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INFORMAZIONE

ORGANIZZAZIONI.

Migliorare operativit ed efficienza organizzativa

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mediante i processi di Project Management
LAVORARE PER PROGETTI COME OPPORTUNIT ANCHE AL DI FUORI DEGLI AMBITI TRADIZIONALI

Le grandi organizzazioni si avvalgono ormai abitualmen-


te, per la gestione dei progetti, di un insieme di metodologie LAUTORE.
che va sotto la denominazione di Project Management. In Lingegnere Luca Piludu, PMP
questo periodo di particolare incertezza, la necessit di gesti- (Project Management Professional),
re cambiamenti sempre pi rapidi sta ulteriormente diffon- responsabile dellUfficio tecnico
dendo una dimensione del comportamento organizzativo, il dello stabilimento petrolchimico
lavorare per progetti, che pu conferire valore aggiunto ai Polimeri Europa di Sarroch.
prodotti, ai processi ed ai modelli organizzativi delle piccole e
telefono: 070.90901
medie imprese italiane.
e-mail: luca.piludu@polimerieuropa.com
Che cos il Project Management?
Con lespressione Project Management (di seguito PM)
si intende una disciplina, consolidata e conosciuta, che per-
mette di gestire in maniera adeguata la realt di un progetto ha, nella gestione del progetto assegnato, piena autonomia e
pi o meno complesso al fine di soddisfare i requisiti attesi. Il responsabilit sui risultati definiti e stabiliti dallo sponsor. Di nor-
Project Management Body of Knowledge (PMBOK), manua- ma il project manager viene nominato e coinvolto sin dalle fasi
le internazionale di riferimento per la disciplina del PM edito iniziali ed ha la responsabilit professionale nei confronti dei propri
dal PMI (Project Management Institute), definisce progetto stakeholder (sono tutte quelle figure che, in modo positivo o
uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un negativo, avranno interazioni con il progetto).
prodotto, un servizio o un risultato unici. Ed sui concetti di
temporaneo ed unico che un lavoro, intrapreso per raggiun- Origine e diffusione del PM.
gere degli obiettivi, si identifica come progetto e non come Il PM una disciplina organizzativa e gestionale svilup-
funzione operativa. patasi con levoluzione della civilt umane per la gestione e
Nel tempo vi stato un progressivo modificarsi dei con- realizzazione efficace ed efficiente dei progetti. La profes-
fini della definizione ed sui concetti precedenti che possi- sione, che ha avuto le sue basi nei paesi anglosassoni alla
bile catalogare un lavoro. Ogni progetto, quali che siano le fine degli anni 50, arriva in Italia ai primi anni 60 con inizia-
sue finalit, ha un inizio, una fine ed una durata definita ed i tive episodiche di alcuni grandi imprese. Le prime applicazio-
risultati prodotti sono unici. I progetti e le attivit operative ni si rifanno al settore della logistica militare, al settore indu-
differiscono principalmente per il fatto che queste ultime sono striale per le grandi commesse di progettazione e realizza-
continuative e producono prodotti, servizi o risultati ripetitivi. I zione ed al settore delle costruzioni. La diffusione nelle im-
progetti sono temporanei e hanno una fine [PMI, 2008, pag. prese e nelle organizzazioni pi diverse avvenuta con cre-
27]. Un progetto si pone quindi degli obiettivi specifici che - scita esponenziale passando dal settore impiantistico, al ma-
una volta raggiunti - concludono il progetto stesso; le funzioni nifatturiero, ai trasporti, alla research & development,
operative, invece, raggiunti gli obiettivi correnti ne pongono di allinformation and communication technology, allo spettaco-
nuovi e seguono nuove direzioni. lo, e cos via. Si pensi che alcune nazioni come Australia,
Nelle organizzazioni complesse i progetti costituiscono Nuova Zelanda e Sud Africa hanno dei sistemi di qualifica-
un metodo per portare avanti attivit che la normale operativit zione a livello governativo che includono le pratiche di PM.
aziendale non riuscirebbe a gestire; sono quindi la conseguen- Dallo sviluppo della professione stata ampia la di-
za di scelte strategiche operate ad alto livello aziendale. Lap- scussione sui campi di applicazione del PM alle diverse strut-
plicazione e lintegrazione dei processi di PM per le attivit di ture organizzative; il termine infatti viene talvolta utilizzato
avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio, controllo e chiu- per descrivere un approccio organizzativo alla gestione
sura di un progetto sono affidate ad una persona incaricata del delloperativit corrente - ed ci che accaduto in molte
raggiungimento degli obiettivi, il project manager. realt italiane.
La sfida che project manager e gruppo di progetto affron- Un approccio di questo tipo viene pi propriamente chia-
tano quella di riuscire a bilanciare il cosiddetto triplo vincolo, mato gestione per progetti (management by projects), in quan-
costituito da costo, tempo e ambito, affinch le tre variabili to affronta numerosi aspetti delle funzioni operative sotto forma
impattino al meglio sulla qualit finale del progetto. Per fare di progetti per garantire lapplicazione di consolidate tecni-
questo il project manager si avvale di un gruppo di progetto ed che di PM. La gestione per progetti associa ad un aspetto

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culturale (il pensare/agire per progetti) lutilizzo di strumenti


(lapplicazione di metodologie di PM) per una gestione Organizzazione a matrice orientata ai progetti
organizzativa volta alla responsabilit del risultato. direzione

Organizzazioni orientate ai progetti.


manager manager manager project
I progetti evidentemente fanno parte di una struttura funzionale funzionale funzionale management


organizzativa che pi grande del progetto stesso. Le strut- Il progetto viene suddiviso
ture che adottano la gestione per progetti si basano su siste- e assegnato alle diverse
funzioni, ma coordinato
mi che facilitano la gestione stessa, a differenza delle cosid- da una funzione di PM
dette strutture funzionali che mancano di sistemi mirati alla
persone coinvolte nel progetto e coordinate dal project manager
gestione dei progetti. Passando da un estremo allaltro, esi-
stono diverse strutture intermedie. Per questa trattazione si
ritiene di poter semplificare a tre alternative possibili: agli genere sequenziali e solitamente i passaggi da una fase a
estremi sono poste le strutture organizzative progettuali e quella successiva sono regolamentati da momenti di verifica
funzionali, mentre come via intermedia si identifica la struttu- (gate di controllo); loutput della fase finale il risultato del
ra matriciale che rappresenta il bilanciamento tra le due. progetto in consegna al cliente (hand over). Esemplificando,
La struttura organizzativa funzionale classica caratte- possiamo parlare di tre macro fasi identificandole con:
rizzata da livelli gerarchici ben definiti in cui ogni dipendente fase iniziale: la fase di avvio di ogni progetto
ha lidentificazione chiara del proprio superiore da cui transi- (stimabile in termini di ripartizione degli sforzi sul 10%
tano le informazioni; qualora si intraprenda un progetto, il del totale) in cui vengono definiti gli obiettivi, identifi-
coordinamento al livello dei manager funzionali e non cato il gruppo di progetto e si autorizza formalmente
quasi mai prevista la figura del project manager. Allestremo lavvio del progetto definendo i limiti ed il campo di
opposto abbiamo la struttura progettuale in cui tutta lorga- applicazione;
nizzazione volta alla gestione di progetti; i project manager fase intermedia: rappresenta la fase cruciale di ogni
hanno massima autonomia e la maggior parte delle risorse progetto ed quella che richiede il maggiore sforzo
sia in termini di costi che di risorse oltre ad avere la
progettuale matrice funzionale maggior durata temporale (stimabile in circa il 80%
del totale); in questa fase si procede alla identificazio-
ne delle attivit ed alla successiva pianificazione e re-
alizzazione provvedendo, se necessario, ad opportune
azioni correttive per arrivare alla consegna del requi-
sito di progetto;
impegnata in attivit di progetto. fase finale: la fase di approvazione e consegna dei re-
Tra un estremo e laltro si interpongono le cosiddette quisiti di progetto (stimabile in circa il 10% del totale).
strutture matriciali che tentano, con diverse sfumature, di far Le fasi si chiudono con una verifica degli obiettivi rag-
convivere la dimensione orizzontale dei progetti con quella giunti; la conclusione di una fase non presuppone per auto-
verticale gerarchica delle funzioni. Nelle organizzazioni maticamente linizio della successiva. Pu ad esempio acca-
matriciali presente la figura del project manager che al dere che la prosecuzione di un progetto diventi troppo ri-
tendere della struttura verso lo schema progettuale acquisi- schiosa ed in quel caso il completamento di una fase non
sce autonomia operativa ed autorit sul progetto. autorizza lavvio della successiva. Gli output di ciascuna fase
Nelle organizzazioni orientate ai progetti lattenzione si diventano quindi gli input di quelle successive e i punti di con-
focalizza sulle tematiche che coinvolgono la realt progettuale trollo inseriti ad ogni passaggio di fase consentono di valuta-
e che, in diversi momenti e forme, investono tutta la realt re lavanzamento del progetto.
aziendale, consentendo allorganizzazione di rendere parte- Si detto in precedenza che il PM si esplica per mezzo
cipi le figure coinvolte negli sforzi per il raggiungimento del- di processi che vengono applicati ed integrati per poter gesti-
lobiettivo, favorendo cos lintegrazione. Questo da un lato re ciascuna fase allinterno del ciclo di vita del progetto e
porta allottimizzazione delle risorse e dallaltro, aspetto non raggiungere lobiettivo finale. Pur con alcune differenziazioni
secondario, consente di ottenere la valorizzazione delle per- tra gli standard, si riportano di seguito i cinque gruppi di pro-
sone coinvolte. Il lavoro di progetto da realizzare diventa cos cessi (costituti a loro volta da oltre quaranta processi) che
il risultato di un processo congiunto e condiviso che massimizza vengono identificati dal PMI:
il senso di responsabilit e appartenenza di ognuno. gruppi di processi di avvio: comprendono i processi
per la definizione e lautorizzazione formale del pro-
Ciclo di vita del progetto. getto;
Il progetto rappresenta quindi lelemento primario. Stan- gruppi di processi di pianificazione: definiscono ulte-
te una esigenza identificata che porta allo sviluppo del pro- riormente lambito di progetto procedendo alla piani-
getto, uso comune, seppur con lievi differenze nelle diverse ficazione e programmazione di tutte le componenti
metodologie, suddividere i progetti in fasi. Il ciclo di vita del (durata, sequenza, responsabili, risultati attesi, ecc.) e
progetto definisce le fasi che lo costituiscono. Le fasi sono in portando alla redazione del piano di PM;

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Ciclo di vita del progetto

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gate gate hand
iniziale intermedia finale
1 2 over

gruppi di processi di esecuzione: attuano quanto indi- bilanciamento tra ambito di riferimento, costi e tempi nel rispetto
cato nel piano di PM e quanto deriva da eventuali mo- degli obiettivi definiti e della qualit attesa.
difiche approvate;
gruppi di processi di monitoraggio e controllo: osser- Orientamenti futuri.
vano lesecuzione del progetto, ne misurano gli Quando c una strategia e ci sono dei risultati da rag-
scostamenti e mettono in campo le eventuali azioni giungere, il PM colma il gap esistente tra il concepimento di
correttive; unidea e la sua realizzazione, permette cio di capirne la
gruppi di processi di chiusura: sono tutti i processi che realizzabilit, di tracciare il cammino tra il momento del con-
consentono la chiusura formale di un progetto. cepimento ed il risultato atteso, di monitorarne landamento
I gruppi di processi sono diversi dalle fasi di progetto, e ed, eventualmente, correggerne i risultati. Un cos ampio cam-
quando i progetti particolarmente complessi vengono sepa- po di lavoro consente oggi di allinearsi alle tendenze del
rati in sottoprogetti distinti, tutti i gruppi di processo vengono business e lattuazione dei processi di PM trova sempre mag-
ripetuti per ogni sottoprogetto. giori sfere applicative.
Questa schematica rappresentazione dei macro grup- Tra i motivi della diffusione del PM vi la necessit di
pi desidera fornire solo una descrizione generale della na- gestire repentini cambiamenti (innovazione tecnologica,
tura dei processi, in quanto ogni singolo progetto un insie- globalizzazione dei mercati che richiede una efficienza sem-
me di processi collegati che di volta in volta si integrano pre maggiore) e di curare gli aspetti legati al sempre pi
diversamente. evidente che i processi non possono esse- elevato uso delloutsourcing, che trasforma operazioni
re visti come elementi distinti e ben definiti, in quanto nella funzionali in progetti. Anche su sollecitazione dellUnione
realt essi si sovrappongono e interagiscono, e sta nella Europea, la pubblica amministrazione italiana, ad esempio,
capacit di analisi del project manager e del gruppo di PM sta avviando al proprio interno limplementazione nella pro-
la scelta di quali processi utilizzare. Lintegrazione tra i pro- pria organizzazione del PM. Questo significher che progetti
cessi deriva dal fatto che lapplicazione dei processi viene impegnativi, come ad esempio la realizzazione di unopera
ripetuta pi volte con un livello di dettaglio definito dagli pubblica, dovranno essere gestiti come tali; ma anche lo svi-
obiettivi e dalla conoscenze delle tecniche del gruppo di PM. luppo o la riorganizzazione di un servizio che coinvolge risor-
Questa continua iterazione si sviluppa sul ben noto ciclo se ed ha dei vincoli sui tempi e sui costi dovranno essere
PDCA (plan-do-check-act), nato nei sistemi di gestione del- gestiti per raggiungere gli obiettivi prefissati.
la qualit, in cui ci che in una parte del ciclo output- Nellambito della pubblica amministrazione il costo di
risultato diventa input in unaltra. fallimento dei progetti molto alto e la fase di pianificazione
Lintegrazione tra processi ovviamente ben pi com- in molti casi relegata alla sola realizzazione del crono pro-
plessa del PDCA, ma in questa trattazione si vuole evidenzia- gramma del progetto, mentre dovrebbe essere preceduta da
re la continua ricerca del miglioramento a seguito del un'attivit di definizione di tutto il lavoro contenuto nel pro-
monitoraggio e della rilevazione di eventuali scostamenti. Il getto (cos come evidenziato nei paragrafi precedenti). Lap-
gruppo di processi di avvio rappresenta linizio dei cicli, cos plicazione dei processi di PM nella pubblica amministrazione
come quelli di chiusura rappresentano la fine. Il ciclo di richieder che sia lato cliente che lato contrattore esistano le
iterazione trova nel plan i gruppi di pianificazione, nel do stesse conoscenze affinch si instauri, nello sviluppo del pro-
quelli di esecuzione e nel check+act quelli di monitoraggio getto, una univoca modalit di linguaggio.
e controllo. Gi oggi la concessione di finanziamenti agevolati in
I gruppi di processi sono dunque collegati mediante i risul- ambito europeo richiede conoscenze specifiche di gestione di
tati che producono e sono frequenti le interazioni e sovrapposizioni progetto, ed probabile che nel futuro tali richieste si ritrovi-
in momenti diversi del progetto. pur vero che non tutti i proces- no anche nei bandi a carattere nazionale e locale. Lapplica-
si sono necessari in tutti i progetti e che le interazioni non avran- zione di queste metodiche offre uno strumento per aumenta-
no luogo nello stesso modo in tutti i progetti, ma il continuo re le probabilit di successo di ciascun progetto, consentendo
monitoraggio e la funzione di controllo determinata dal un controllo puntuale per rispettare gli obiettivi prefissati in
raggiungimento dellobiettivo da parte di ogni gruppo di processi termini di qualit di tempi, costi e performance. Inoltre la ge-
consentono a chi gestisce il progetto un costante e corretto stione oculata degli stakeholder consente di ridurre eventuali

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azioni correttive che impattano fortemente sul progetto; le fasi di


avvio e pianificazione assumono particolare rilievo in quanto Principali associazioni e certificazioni
lidentificazione degli obiettivi e dei risultati attesi deve essere
correttamente definita. La capacit di influenzare il progetto de- Esistono oggi nel mondo diverse associazioni nate per
cresce con lavanzamento del progetto stesso ed allaumentare promuovere e diffondere le prassi di PM con il compito di
garantire la professionalit dei project manager e laggior-
dei costi cumulativi; una eventuale variazione nelle fasi conclusi-
namento della disciplina mediante lo sviluppo di standard e
ve ha un impatto economico molto forte sul progetto. codici deontologici per i propri membri.
Con lapplicazione dei principi del PM nelle organizza- La prima associazione di carattere professionale in Italia
zioni e la gestione per progetti, anche nelle realt medio pic- stata la sezione dellANIMP (Associazione Italiana Imprese
cole, si possono ottenere una serie di risultati incentrati sul- Impiantistiche) legata allorganizzazione internazionale IPMA
lutile dimpresa che definiscono in modo concreto e preciso (International Project Management Association) di matrice
i parametri e le misure del successo, stabilendo ruoli e re- inglese; inglese anche la APM (Association for Project Ma-
sponsabilit al fine di ottimizzare le risorse. La condivisione nagement). Di matrice americana invece unaltra associa-
degli obiettivi da raggiungere come gruppo di progetto favo- zione, il PMI (Project Management Institute), che conta nel
risce il lavoro in team e lacquisizione delle conoscenze. mondo il maggior numeri di iscritti ed ha sezioni in oltre 100
nazioni (tre anche in Italia). In Italia inoltre presente ISIPM
questo un importante aspetto che il PM mette in luce e favo-
(Istituto Italiano di Project Management).
risce con le cosiddette lezioni apprese (lessons learned)
Le principali certificazioni riconosciute in ambito inter-
che consentono, mediante larchiviazione dei documenti di nazionale che si raggiungono a seguito di anni di esperienza
progetto e delle esperienze vissute, di fornire ai project ma- nel settore ed esami specifici sono il Certified Associate in
nager nozioni utili allottenimento di livelli pi elevati di pa- Project Management (CAPM) ed il Project Management
dronanza della pratica esercitata. Professional (PMP) per il PMI e diversi livelli di certificazione
(quattro, da A a D) per il IPMA; anche APM offre programmi
di certificazione in linea con i livelli di certificazione IPMA.
progettazione applicazione In Italia da pochi anni esiste la Certificazione Base
definizione sviluppo
/ testing dellISIPM che rappresenta un primo passo nellapproccio alle
alto
influenza
metodiche di base di PM anche per persone non aventi espe-
stakeholder rienze specifiche nel settore.
su T, C, P

non hanno praticamente limiti alla loro utilizzazione ed in que-


sta fase storica pu rivelarsi unottima opportunit quella di
costi
varianti
trasferire la cultura del PM dalle grandi alle piccole e medie
basso imprese. Anche se lapproccio generalizzato al PM sarebbe
tempo
preferibile, ipotizzabile - in contesti medio piccoli - comin-
ciare a gestire progetti singoli o critici con le metodologie
descritte, per poi, eventualmente, estenderle alla globalit dei
La cultura del PM, intesa come una visione della real- progetti. Questo approccio consente una valutazione imme-
t con un approccio unitario e interdipendente, porta ad una diata dei risultati e dei benefici ed un periodo di tempo pi
organizzazione del lavoro composta da regole, metodi e tec- ampio per gestire il cambiamento.
niche standardizzate volte al compimento di situazioni sia or- Gli spunti evidenziati e ci che il PM presuppone in ter-
dinarie che complesse; linsieme di queste componenti pu mini di cultura del risultato possono, se integrati con la cul-
rappresentarsi come un sistema di PM costituito dalle risorse tura mediterranea, diventare un utile strumento gestionale
umane, dal bagaglio culturale e da un sistema informativo di per affrontare la crescente complessit e ampiezza dei pro-
raccolta ed aggregazioni di dati e quindi informazioni. Gli ul- getti e rispondere alle esigenze sempre pi sofisticate dei
timi due punti rappresentano i presupposti di base per poter clienti nel richiedere beni e servizi di alta qualit.
rendere le conoscenze implicite, derivanti dallesperienza e Luca Piludu
dalla cultura del fare, in esplicite e trasferibili.
Lo sviluppo del ciclo della conoscenza, chiamato
knowledge management, si basa sulla preservazione e produ- Bibliografia
zione di nuova conoscenza tramite la condivisione e lelabora- Archibald, R.D. (2003), Project Management. La gestione di progetti e
zione di informazioni. Questi aspetti, in particolare per la realt programmi complessi. Franco Angeli, Milano, traduzione italiana. (2004).
Kerzner, H., Thamhain, H. (1986), Project Management Operating
lavorativa italiana, rivestono una particolare importanza in quan-
Guidelines. Van Nostrand Reinhold, New York.
to numerosi sono i casi di persone esperte, in tutti i settori, che Kerzner, H. (2005), Project Management. Pianificazione, scheduling e
quando lasciano le aziende portano via, come se fosse solo controllo dei progetti. Hoepli, Milano.
bagaglio personale, le conoscenze maturate. Ripercorrere un Project Management Institute Standard Committee (2008), A guide to
ciclo formativo basato solo su esperienza e pratica richiede Project Management Body of Knowledge, fourth edition (PMBOK Guide).
ovviamente tempo, ed proprio il tempo che sempre pi spes- Project Management Institute, Inc., Newton Square, Pennsylvania.
so manca nelle organizzazioni contemporanee. Taylor, F.W., L'organizzazione scientifica del lavoro. ETAS, Milano,
Le tecniche e le metodologie di controllo dei progetti traduzione italiana (1967).

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