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Para uma boa execuo deve haver prestao de contas, metas claras, mtodos precisos

para mensurar o desempenho e as recompensas certas para as pessoas que


apresentarem um bom desempenho. Essa a proposta do livro Execuo: A disciplina
para atingir resultados, de Ram Charan e Larry Bossidy, por sinal, um dos melhores
livros que j li at hoje.
Segundo os autores, incontveis empresas esto aqum de seu potencial por causa da
m execuo. A lacuna entre as promessas e os resultados comum e ntida. A lacuna
que ningum conhece aquela entre o que a liderana da empresa quer atingir e a
habilidade da organizao para tal. Se voc no sabe executar, o todo de seus esforos
como lder sempre ser menor do que a soma das partes.

A importncia da LIDERANA na execuo


Uma organizao somente pode executar se o lder estiver comprometido com a empresa
de corpo e alma. Pense na seguinte analogia, ser que um time em qualquer esporte seria
bom se o treinador passasse todo o seu tempo no escritrio negociando contratos com
novos jogadores, enquanto delega a tarefa de treinamento para seu assistente?

Conseguir que as coisas sejam feitas por meio dos outros uma habilidade fundamental
de liderana. Alguns reprimem ou gerenciam excessivamente seus subordinados, o que
um grande erro, pois diminui a autoconfiana das pessoas, tira sua iniciativa e sufoca a
habilidade de pensar por si prprias.

Outros lderes abandonam seu pessoal. Acreditam, do fundo do corao, que podem
delegar: deixar que as pessoas de desenvolvam por conta prpria, nadem ou afundem, se
deem autonomia. Eles explicam o desafio e passam totalmente a bola para seus
subordinados. No estabelecem marcos e no acompanham o que est sendo feito.
Ento, quando as coisas no saem como o esperado, ficam frustrados.

Ambos os tipos enfraquecem as habilidade de sua organizao.

Quando as pessoas, especialmente aquelas que se encontram nos nveis mais altos,
violam um dos valores bsicos da empresa, o lder deve interferir para publicamente
sancionar essas violaes. Alguma coisa menos do que isso interpretada como falta de
firmeza emocional.

O lder deve recompensar no apenas com base nas metas atingidas ou superadas, mas
tambm considerando os comportamentos desejveis que a pessoa realmente adota.
Alm disso, deve garantir que os que tm bom desempenho tero recompensar maior do
que aqueles que no atingem as metas.

Definindo metas com base na execuo


Para recompensar adequadamente essas pessoas que fazem, voc deve definir com
exatido o que uma pessoa que faz. Esse um ponto central da ideia de execuo. Uma
pessoa que faz algum que faz com que as coisas aconteam. Fazer atingir metas.

Com muita frequncia, metas erradas so definidas porque o lder no realista no que se
refere capacidade das pessoas de atingi-las. Depois de definir as metas, preciso
executa-

las, o que significa estabelecer prioridades e benchmarks. N dobrar nosso faturamento.


Voc precisa saber quais partes do como isso ser feito, quem sero os responsveis e
como fazer o acompanhamento para se certificar de que todos esto fazendo o que deve
ser feito.
No basta impor uma meta, como um aumento de 10%. preciso planejar de onde vir
esse aumento? Quais produtos geraro esse aumento? Quem ir compra-los e que
discurso de vendas vocs iro desenvolver para esses clientes? Qual ser a reao de
nosso concorrente? Quais sero nossos marcos? Se um marco no for atingido no final do
primeiro ms, alguma coisa no est indo conforme o planejado, e, portanto, precisa ser
mudada.

Quando algum no consegue atingir a meta, no basta lhe dar uma bronca,
necessrio perguntar o porqu.
Embora metas ambiciosas possam ser uteis no sentido de forar as pessoas a quebrar
velhas regras e fazer melhor as coisas, so pssimas se estiverem totalmente fora da
realidade ou se as pessoas que precisam atingi-las no tiverem a chance de discuti-las
com antecedncia e ser donas delas. Adotar o realismo significa sempre ter um ponto de
vista realista de sua empresa, comparando-com outras.

Atingir as metas da forma errada pode s vezes ter consequncias extremas. Uma das
muitas coisas que as avaliaes mecnicas perdem como o candidato conseguiu
cumprir os compromissos se eles conseguiu fazer isso de forma a organizao e a
capacidade das pessoas como um todo ou enfraqueceu. Como os lideres cumprem seus
compromissos , pelo menos, to importante como se conseguiram cumpri-los, e, em
geral, mais importante. Atingir os objetivos de forma errada por significar um enorme
prejuzo para uma organizao.

O Lucro um resultado, e no uma meta. Se voc elaborar uma estratgia certa e definir
as metas certas, alm de garantir uma boa execuo para implementar a estratgia e
atingir as metas bom fluxo de caixa, maior participao do mercado, aumento de receita
por cliente, isso resultar em maior lucro. Se todos os elementos estiverem certos, o lucro
ser a consequncia natural.

Como criar uma cultura de execuo?


Primeiro voc muda o comportamento das pessoas, de modo que elas produzam
resultados. Segundo, voc diz para as pessoas claramente quais resultados quer, discute
de que forma obter esses resultados como um elemento-chave do processo de execuo.
Terceiro, voc recompensa as pessoas por terem produzido resultados.

A cultura da empresa o comportamento de seus lderes. Os lderes conseguem o


comportamento que mostram e toleram. Voc muda a cultura de uma empresa mudando o
comportamento de seus lderes. Voc mede a mudana avaliando a mudana no
comportamento pessoal de seus lderes e o desempenho de seu negcio.

As pessoas mudam as crenas apenas quando novas evidncias mostram de forma


convincente que elas so falsas. Se acreditarem que outros que fazem menos do que elas
sero recompensados da mesma forma, essa crena ir drenar a energia delas.

Se uma empresa recompensa e promove as pessoas pela execuo, sua cultura mudar.
Mas o fundamental que as pessoas agem como pensam porque so voltadas para
resultados. Se voc recompensa com base no desempenho, o interesse no desempenho
ser suficientemente grande para encorajar o dilogo.

Recrutamento de pessoas baseado em execuo


As primeiras coisas que procuro em uma pessoa para minha empresa so energia e
entusiasmo para executar. O candidato fica entusiasmado ao fazer as coisas acontecerem
em comparao a falar sobre elas? Ele coloca energia em tudo o que faz, comeando por
seus estudos? Ela detalha os obstculos que precisou superar? Parece ter habilidade para
convencer e engajar os outros em uma misso? Qual seu histrico de realizaes e qual o
grau de dificuldades para conseguir concretiz-las?

Numa avaliao mecnica, simples determinar se um candidato cumpre seus


compromissos: eis as metas que ele tem de atingir e eis os nmeros que mostram se ele
atingiu ou no. Mas que outras circunstancias afetaram sua habilidade de atingi-las? Eles
fez um timo trabalho diante da adversidade ou colocou o futuro de seu negcio em risco
para ser bem-sucedido no curto prazo?

Numa boa avaliao, o lder analisa em detalhes como as pessoas atingiram seus
objetivos. As pessoas tiveram um bom desempenho consistentemente? Quais delas so
desembaraadas, empreendedoras e criativas diante da adversidade? Quem conseguiu
ganhos rpidos e no buscou melhores resultados? E quem atingiu as metas custa do
moral da organizao e do desempenho de longo prazo?

Ao atingir os objetivos, ele tambm fortaleceu a organizao, atribuindo tarefas que


desenvolvessem o potencial de liderana das pessoas, e lhes deu espao para
crescimento pessoal? Ou ele deixou atrs de si uma destruio total e uma equipe que
no funciona? Voc no vai encontrar respostas a tais perguntas em uma lista.

Reunies baseadas em execuo


As empresas precisam acabar com a Sndrome de O CEO TEM SEMPRE RAZAO, que
acaba reprimindo os debates e argumentao saudvel. Voc pode ter uma dessa
reunies em que as pessoas balanam a cabea em sinal de aprovao somente para
esquivar-se dos acordos alguns dias depois. O lder tem de certificar-se de que cada
pessoas sair com a informao correta e assumir a responsabilidade pela tarefa que lhe
coube.

Quando as pessoas falam abertamente, expressam suas verdadeiras opinies, e no


aquelas que agradaro aos poderosos ou mantero a harmonia. Na verdade, a harmonia
buscada por muitos lderes que no querem ofender ningum pode ser inimiga da
verdade. Pode silenciar o pensamento crtico e levar a uma tomada de deciso no
transparente.

Nunca termine uma reunio sem deixar claro qual ser o produto final, quem ir faz-lo,
quando e como ser feito, quais recursos sero usados, e como e quando a prxima
avaliao acontecer e com quem. E nunca lance uma iniciativa a menos que voc esteja
pessoalmente comprometido com ela e preparado para acompanha-la at que esteja
embutida no DNA da organizao.

Concluso
Como lder, voc deve ser acessvel, projetar confiana e interesse, divulgar o mximo
possvel de informaes no distorcidas e no filtradas e agir com deciso. Se ouvir com
cuidado o que as pessoas esto falando e com o que elas se preocupam, voc poder de
tempos em tempos quando rumores particularmente srios ou prejudiciais estiverem
sendo divulgados parar e dizer: isso no est certo. Deixe-me dizer quais so as
verdadeiras informaes.

Nenhuma estratgia que valha a pena pode ser planejada sem levar em conta a habilidade
da organizao em executa-la. Execuo no simplesmente fazer acontecer, COMO
fazer acontecer. a principal tarefa do lder da empresa e deve ser um elemento-chave de
sua cultura. Se voc no sabe executar, o todo de seus esforos como lder sempre ser
menor do que a soma das partes.

O acompanhamento a pedra fundamental da execuo.


Voc precisa de pessoas capazes de se adaptar a circunstncias adversas, no de
pessoas que tendem a se lamentar ou se opor a tudo. Voc precisa responsabilizar as
pessoas pelos resultados, conscientiz-los para fazerem as coisas acontecerem, e
recompensar os que tm melhor desempenho. Voc precisa acompanhar a
implementao das decises para asseguras que os planos esto nos trilhos.

Quando vejo empresas que no executam, as chances so de que elas no avaliam o


desempenho, no recompensam de acordo e no promovem as pessoas que sabem como
fazer as coisas acontecerem. Sem recompensas, as pessoas pensam que esto em um
regime socialista. Isso o tipo de coisa que voc no quer quando luta por uma cultura de
execuo.