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13 ERRORES FATALES EN QUE INCURREN LOS

GERENTES

(Y CMO EVITARLOS)

Error nmero 1: REHUSAR RESPONSABILIZARSE.

Este error nos propone que el gerente no debe descuidar la responsabilidad que le
atae cada una de las funciones operativas con que cuenta una empresa, y
obviamente su cargo. El negar la procedencia de una falta puede acarrear malas
consecuencias, sobre todo si no se le da el debido seguimiento de lugar.

De igual manera el gerente debe detener toda aquella irresponsabilidad y tomar la


responsabilidad con buena actitud, a modo de lema. Debe omitir el uso de
excusas, que a lo largo del tiempo han sido fundamento de muchos fracasos que
denotan irresponsabilidad donde no debe existir ese tipo de ejecuciones.

Para evitar este error: Nunca el gerente debe perder, dentro de los objetivos
naturales y principales, el consistente desarrollo de la responsabilidad en cada una
de las vertientes en las que se ve envuelto.

Error nmero 2: FALLAR EN PROMOVER EL DESARROLLO DE LA GENTE.

Una de las grandes faltas de los gerentes ha sido entender que son totalmente
indispensables sobre sus subordinados en su rea a cargo. A menudo muchos
gerentes potenciales hacen caso omiso al recurso humano y a la capacidad que
tienen sus empleados para resolver situaciones que creen slo ellos son capaces
de resolver, incurriendo con esto en una muy desatinada prctica.

Como dice el autor, el ejercicio administrativo tiene como propsito importantsimo


de proveer en caso de no estar disponible el mismo de todo cuanto se pueda para
que la continuidad tenga presencia activa.

Los gerentes deben preparar su ambiente para que puedan continuar de forma
ptima todas sus actividades cotidianas, sin necesidad de verse afectadas cuando
no estn presentes.
Por tanto, el gerente debe confiar en sus empleados y darles la mayor
capacitacin posible, la confianza debida y el poder que requieren sobre s
mismos para aumentar y fomentar la capacidad individual.

Para evitar este error: Un buen gerente debe ayudar a sus empleados a
desarrollarse y crecer en el aspecto profesional, adems de tratarlos como
individuos en vez de simples partes de un grupo en comn.

Error nmero 3: TRATAR DE CONTROLAR LOS RESULTADOS EN LUGAR


DE INFLUIR EN EL PENSAMIENTO.

Al autor nos propone que la gerencia entiende a menudo que es importante


intervenir en lo que sera el resultado de una cadena de acciones, y trabaja sobre
un marco de exigencia que est fuera de lo que es la capacidad real de la
persona.

El error gerencial est en intentar dirigir los esfuerzos a incrementar los buenos
resultados si tomar en cuenta la manera en que se llevan a cabo estas tareas.
Definitivamente no se puede enfocar todo el punto de atencin slo en el final o
consecuencia, sin pasar desapercibido todo el camino o proceso con que cuenta
el mismo.

En vista de una buena realizacin ejecutora, Brown nos describe la mejor forma de
encaminar la productividad por medio a la reaccin en cadena de varios aspectos
a tomar en cuenta en su debida secuencia, siendo stos el Pensamiento (la accin
o idea principal para alcanzar), las Sensaciones (las motivaciones y dems puntos
que se necesita), la Actividad (el trabajo en cuestin), los Hbitos (la manera
positiva en que se realiza la actividad, y los Resultados (los efectos de la buena
accin llevada a cabo), que definitivamente dejan como fruto el xito esperado (los
logros alcanzados y sus respectivas derivaciones).

Para evitar este error: El gerente siempre debe influir y fomentar sobre la base del
pensamiento para que a su vez se alcance de manera efectiva los buenos
resultados esperados y planificados, bajo un ambiente de motivacin personal
propicia para todos.Error nmero 4: JUNTARSE CON EL GRUPO INAPROPIADO.

Error nmero 5: DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS DE LA MISMA MANERA.

Este error relaciona muchas ideas que previamente aceptadas por los gerentes y
sus jefes, como el de ponerse el traje de jefe cada vez que llega a la empresa y
presentar una idea fuerte y robusta ante los colaboradores, para infundir cierta
idea sobre su cargo.

Muchas personas toman esto como el pan de cada da sin saber que les hace un
grandsimo dao entendiendo que es una prctica adecuada. Esto est desfasado
de la realidad en que se debe relacionar un gerente en cuanto al clima humano en
lo laboral, ya que no refleja una buena imagen ante los dems.

De ese mismo modo, se atribuye a s mismo una imagen o auto-retrato y pues,


esto estampa una actitud errnea de dirigir con mano dura. Frecuentemente
implica que el trato en la direccin de los empleados se maneja indebidamente,
como por ejemplo, cuando se trata a todos de igual manera. Cada persona es un
individuo distinto y se le debe respetar como tal: cuando hay que promover o
reconocer a alguien se le reconoce abiertamente, fomentando el trabajo y la
superacin. Pero del mismo modo, cuando se le recrimina por no cumplir con los
objetivos o por no accionar en forma esperada, no debe hacerse en pblico o en la
manera que pueda afectar el compaerismo en la empresa.

Enfocarse en lo importante de esto que citamos es lo que prima.

Para evitar este error: Se debe aprender a desarrollar la cultura de exaltacin y


motivacin para generar resultados positivos en cada uno de los individuos que se
relacionan en la empresa.

Error nmero 6: OLVIDAR LA IMPORTANCIA DE LAS UTILIDADES.

Significa un descuido omitir o equivocarse cuando se refiere a la importancia que


conllevan las utilidades. Segn el ejemplo que muestra el autor, sta debe tener
una relevante cuanta, claramente sin obviar los ya de por s laureados recursos
humanos que tiene una empresa, por citar algn ejemplo.

stas forman parte del gran propsito que tiene una compaa: sta contribuye al
empuje del desarrollo en las actividades de la empresa, y es de por s el punto que
ms trasciende en el fn en comn de todos los individuos.

Mientras se le otorgue su debida importancia, sta ver en su medida la


excelencia de las operaciones que representan los empleados en cada una de sus
obligaciones.

Para evitar este error: No caer en la negligencia y abandono de lo que debe


tenerse siempre presente para no descuidar la el valor que tienen las utilidades de
una empresa.

Error nmero 7: CONCENTRARSE EN LOS PROBLEMAS, MS BIEN QUE EN


LOS OBJETIVOS.

Para un buen gerente, la palabra problema no debe estar dentro de su ambiente.


Slo se alcanzarn ptimos resultados si se trasciende y se trabaja en el marco de
la calidad, nunca concentrndose en los inconvenientes que se presenten sino en
lo que persiguen los individuos independientemente de que se presenten stos.

Es bueno sustituir la palabra problema por oportunidades. Esta es la conclusin


que nos deja este punto.

Un gerente debe tener a mano una serie de herramientas o cartas bajo la manga
que demuestren la capacidad de salir adelante, siempre con chispa y una buena
dosis de creatividad. La palabra creatividad debe estar acompaada de una que
ltimamente se est tomando muy en serio, que es la pro-actividad, que no es
ms que buscar a como d lugar maneras distintas y agregadas de resolver un
inconveniente para lograr lo esperado.
Para evitar este error: enfocar lo que se quiere y dirigir todos los esfuerzos hacia
ello, porque slo as se obviarn los problemas dificultades que no merecen
atencin.

Error nmero 8: ACTUAR COMO COMPAERO, NO COMO JEFE.

Es entendible que el aspecto personal en que se desenvuelven las personas,


sobre todo los gerentes, debe incluir un buen clima de cooperacin, amistad y
buenas relaciones humanas, como profesionalmente se supone debe ser. Es una
posicin que muchas personas entendern factible, pero en realidad no del todo
ciertamente conveniente para una persona en un cargo gerencial.

Saber dividir (profesionalmente) estos dos ambientes laborales trae


consecuencias notoriamente buenas. El comportamiento de los individuos debe
ser delimitado en cuando a este punto, dado a que arrastra una serie de
malentendidos entre las relaciones empleado-gerente.

Brown nos sugiere una excelente y clara exhortacin: Nunca haga con un
empleado lo que no hara con el cliente nmero uno de su empresa. Esto es
puesto a que se presta a un juicio de valor que no conviene a un gerente, el
respeto y la imagen de s mismo debe prevalecer sobre todo.

Tambin nos plantea la situacin de consideracin en lo personal en que un


gerente se ve relacionado con un subordinado por un previo acercamiento, ste
debe manejarse lamentablemente bajo un teln profesional sin olvidarse de la
posicin actual, aunque sin limitar las buenas relaciones humanas en la que se
debe enmarcar un excelente profesional.

Para evitar este error: Siempre se debe seguir actuando y ejecutando acciones
como un jefe, nunca como lo hiciera un compaero o allegado que interpone las
relaciones personales en situaciones donde no es conveniente para el puesto
gerencial que tiene al mando.
Error nmero 9: DEJAR DE ESTABLECER LAS NORMAS.

Tener en claro el marco de accin de una empresa, parte por parte, es algo
sumamente esencial en el desenvolvimiento de las funciones operativas y
administrativas de una entidad. stas deben ser el parmetro al momento de
trabajar con todas las pautas y modelos, todas en coordinacin de aplicaciones y
ejercicios.

Es importante para la buena administracin que el pautar normas y establecer


criterios es un elemento clave para el xito rotundo.

Respetarlas y llevarlas al pie de la letra garantiza el buen funcionamiento y


desempeo, justificando y dndole valor a las razones de porqu fueron creadas y
encarrila el fin que se persigue al ejecutarlas.

De no realizarse acciones en conjunto para que stas nose hagan respetar, la


entidad encara una difcil perspectiva.

Para evitar este error: Invariablemente, establecer normas, reglas, modelos y


patrones de accin.

Error nmero 10: FALLAR EN EL ENTRENAMIENTO DE SU GENTE.

No contar con la cooperacin efectiva de los trabajadores es un desastre, pero no


facilitarles las herramientas para que stos se vean beneficiados y as propulsar el
buen ejercicio mediante entrenamiento y capacitacin al personal definitivamente
es un error maysculo.

Brown nos hace un recuento de los errores anteriores que guardan relacin con
este punto, destacando la importancia de no fallar con este tpico. Los
colaboradores deben contar con la formacin necesaria y el empuje y apoyo de la
empresa. sta debe inducir en su personal a actuar y trabajar en forma excelente.

El rendimiento de todos debe ser una de las metas principales de la empresa,


tomada por el Dpto. de Capacitacin (Recursos Humanos) en conjunto con las
diferentes reas que componen la institucin.
Nos habla acerca del rendimiento PAR (que significa Precedentes, Accin o
desempeo y Resultados), que es una frmula de operacin que consta de
Precedentes (el punto de partida), la Accin (la fuerza ejecutada), los Resultados
(lo esperado), que a su vez nos lleva a un comportamiento futuro con miras a la
excelencia.

Para evitar este error: Habilitar por medio a la capacitacin y entrenamiento


continuo al empleado para as ste pueda verse delegado o facultado de dotes
que le permitirn incrementar su rendimiento en la empresa y su superacin
personal y profesional a lo largo de su carrera como colaborador.

Error nmero 11: TOLERAR LA INCOMPETENCIA.

Bajo ninguna forma, debe tolerar y pasar por alto la incompetencia de un


empleado. Claro est, todo en el marco de la calidad laboral por la que un gerente
trabaja, sta no debe ser alivianada ni alentada con la falta de control o diligencia.

Lo que se busca no es castigar ni que se le d una leccin a todo aquel que no


cumpla con lo cometido, sino evitar de todos modos la futura ineptitud de una
funcin llevada a cabo dentro del proceso de una empresa.

Ms que evitar un riesgoso fracaso o mal desempeo, es implementar con


herramientas a toda costa movimientos que garanticen la ausencia de estos
inconvenientes.

Debe fluir una corriente de posibilidades abiertas para as proporcionar un


seguimiento activo, para enfrentar lo que se pueda presentar.

Debe existir una coordinacin entre el jefe y los empleados, siempre bajo normas
y parmetros establecidos funcionalmente para que se lleven a cabo tal y como se
planean, sin dar cabida a insuficiencias.

Para evitar este error: Ignorar la importancia que tiene el no tolerar las
incapacidades que se puedan presentar, y afrontar las medidas que se deben
tomar para que se reduzcan las posibilidades de que se den estas situaciones.
Error nmero 12: RECONOCERLES LOS MRITOS NICAMENTE A LOS
MXIMOS REALIZADORES.

Como se trata en el error anterior, del mismo modo en quese vela por no tolerar la
incompetencia y se crean acciones para evitarla y condenarla (en el modo ms
profesional posible), as mismo no se debe perder la perspectiva al momento de
reconocer a todos los empleados que forman parte de la maquinaria que hace
funcionar da a da a una empresa.

Slo esperar buenos resultados y premiar o reconocer a aquellos que tienen altos
puestos o funciones especiales, no promociona un buen equilibrio de autoestima
entre las personas que estn debajo de la cadena de mando.

Todos se merecen reconocimiento, en su debida medida y en su apropiada


proporcin, tanto como por los esfuerzos individuales como tambin por los
colectivos, sin olvidar que son parte esencial del armazn de una empresa.

El puesto gerencial no debe descuidar en la idea de crear y forjar lderes,


personas que se sientan habilitadas en sus puestos por creerse capaces y
funcionales para sus respectivas tareas y que stas brinden de s a cada
momento.

Para evitar este error: habilitar un ambiente profesional donde hayan ms que
colaboradores, partcipes activos del crecimiento de un todo, como si fueran
lderes o ganadores.

Error nmero 13: TRATAR DE MANIPULAR A LA GENTE.

Influenciar sobre los individuos, sobre todo si es como un lder, es algo


sumamente importante; influenciar como cabeza de un equipo, es uno de los
objetivos de un gerente. Llevar a cabo una serie de lineamientos que pueden ser
tiles a otros, bien puede ser tambin un objetivo. Pero slo influenciar, porque
cuando se trata de manipular o manejar a entendimiento propio la manera de
actuar o de proceder de los dems, es un error.
Cambiar actitudes es algo aceptable, pero la manera en que lo hacemos puede
hacer la gran diferencia entre hacer que una persona no sea rentable para uno y
que la misma sea de por s alguien con gran capacidad en la misma medida en
que mantenga su imagen del gerente que espera.

Hay muchos medios para aumentar la productividad y alcanzar la optimizacin de


los procesos que dirigimos, pero no quita que el intentar dirigir la manera personal
en que los colaboradores realizan su labor sea un total entorpecimiento.

Se debe resistir a manipular a la gente, simplemente de deben edificar con el buen


ejemplo de forma indirecta y que ellos por s mismos encuentren la manera
brillante de accionar.

Para evitar este error: de ninguna manera tratar de manejar la forma en que la
gente piensa.