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TEORA DE LA TOMA DE DECISIONES

presentado por

SAYRA BALLESTEROS Y TATIANA LEN

ingeniero
OMAR RUEDA VILLAR

UNIVERSIDAD PEDAGGICA Y TECNOLGICA DE COLOMBIA.


PROBABILIDAD Y ESTADSTICA
BOYAC, COLOMBIA
NOVIEMBRE 2017.
INTRODUCCIN

Los seres humanos, como seres razonables, nos enfrentamos da a da a diversas situaciones que
nos fuerzan a tomar decisiones, algunos ejemplos es cuando decidimos si ir al trabajo o no, s ir
en bus o a pie, si levantarme temprano o no; estas decisiones las tomamos gracias a nuestras
experiencias personales, es decir bajo un lineamento estadstico, casi nunca somos conscientes de
ello, es decir las experiencias es informacin recopilada que luego a partir de ello decidimos
que es lo que mejor conviene. La toma de decisiones est ligada a nuestra vida porque no
podemos evitar ello ni tampoco abstenernos de hacerlo, porque decidir no tomar una decisin
implica de por s haberlo hecho. Lo que s podemos decidir es si la queremos tomar nosotros o si
preferimos que otros lo hagan por nosotros. En este caso no podemos renunciar a decidir, porque
hace parte de nuestra naturaleza. Como objetivo general en el presente ensayo se mostrar
diferentes etapas mediante las cuales se pueden desarrollar decisiones eficientes, diariamente
realizamos decisiones ya sea en el mbito laboral, personal, etc.
CONTENIDO

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES ..................................................................... 5


TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS ..................................................................... 6
LA UTILIDAD COMO CRITERIO DE DECISIN ..................................................................... 9
ANALISIS DE ARBOLES DE DECISIONES ............................................................................ 10
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 14
LISTA DE REFERENCIAS ......................................................................................................... 15
TABLAS

Tabla 1. Matriz ejemplo 1 ............................................................................................................... 7

ILUSTRACIONES

Ilustracin 1. Matriz de pago .......................................................................................................... 7


Ilustracin 2. Anlisis de rbol ..................................................................................................... 12
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

En la vida cotidiana el ser humano tiene que aprender a tomar decisiones para su bien, es un
proceso de toma de decisin puede entenderse como la eleccin de lo mejor entre lo posible.
Ahora bien, segn se defina qu es lo mejor y qu es lo posible nos enfrentaremos a distintas
situaciones de decisin. James March, profesor de Stamford, define la toma de decisiones como
"recopilaciones de elecciones que buscan momentos de decisin en los que puedan salir a la luz,
soluciones que buscan problemas de los que puedan ser la respuesta y personas que toman
decisiones que buscan algo que hacer" Harol Koonts y Heinz Weihrich en su libro
Administracin una perspectiva global definen la toma de decisiones de la siguiente manera: "La
toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias Alternativas, y constituye
por lo tanto la esencia de la planeacin". [1]

La manera ms adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones es analizar la situacin desde


todos los puntos de vista posibles. Despus es necesario actuar con seguridad y conviccin.
Independientemente tambin de cul sea nuestra posicin en la empresa, podemos solicitar la
cooperacin de los dems, y agradecer sus ideas.

Una teora de la psicologa gestaltista desarrollada por G. Wallas identifica cuatro etapas en el
descubrimiento creativo: Preparacin, Incubacin, Iluminacin y Verificacin.

La preparacin se produce en primer lugar, como dijo Louis Pastear, "la suerte solo favorece a la
mente que est preparada". El conocimiento profundo, que normalmente se desarrolla a lo largo
de los aos, precede a la incubacin, durante la cual la mente inconsciente rumia el problema.
Despus, con un poco de suerte (como le ocurri a Arqumedes en la baera), se produce un rayo
de iluminacin, es decir la toma final de la decisin. [2]

Para evaluar las alternativas es necesario tener en cuenta dos factores:

Los factores cuantitativos: segn Koonts, Weihrich (2004) lo definen como: "Estos
factores son los que pueden medirse en trminos numricos Como el tiempo o los
diversos costos fijos y de operacin. P.193. Este tipo de factores es ms utilizado para
comparar planes alternativos para el logro eficiente de los objetivos propuestos, pero cabe
mencionar que el xito de un proyecto depende de no ignorar los factores intangibles o
cualitativos.
Los factores cualitativos lo definen como: "Son aquellos difciles de medir
numricamente, como la calidad de las Relaciones laborales, el riesgo del cambio
tecnolgico o el estado de las condiciones polticas internacionales" Este tipo de factor es
ms utilizado para comenzar a identificar estos factores, para despus adicionarlos a un
valor cuantitativo razonable. [3]

Para tomar una decisin es necesario tener en cuenta todos los factores que pueden afectar la
toma de decisin un ejemplo:

La ley seca (prohibicin de venta de alcohol) con el fin de lograr la abstinencia de


alcohol entre los ciudadanos entraaron cuestiones de valores, la libertad personal,
mtodos correctos o no por parte de la polica. Adems, las consecuencias en algunos
casos fueron negativas, como el aumento de la delincuencia por el contrabando, etc.
(Herbert,2007)

Este ejemplo justifica la frase los medios justifican el fin puesto que es difcil separa los
medios de los fines, en las decisiones existen medios especiales que son empleados para un fin
especfico, pero terminan teniendo consecuencias distintas de ese fin.

TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS

la toma de decisiones es importante en la vida diaria ya que, como Herbert Simn, en su libro
Proceso de toma de decisiones dice son los procesos cognitivos que se desarrollan en la mente
del individuo y que tiene como meta primaria la eleccin de un curso de accin que ayude a
resolver algn problema
De acuerdo con lo anterior toda decisin que tomemos tiene en s diferentes alternativas, y hay
que estudiarlas cuidadosamente ya que el xito o el fracaso depender de ellas, para hacer una
buena toma de decisin hay que tener en cuentas todas las etapas esto incluye el tipo de
problema que se trata, las condiciones que el individuo desea obtener y finalmente decidir qu es
lo correcto, algunos conceptos bsicos a la hora de tomar decisiones son:
E: conjunto de estados de la naturaleza o posibles escenarios.
A: conjunto de posibles alternativas o decisiones

Xij: consecuencia de tomar la decisin Ai y se d el estado Ej En ocasiones tambin intervienen


las probabilidades a la hora de tomar una decisin:
pj: probabilidad de que se d el estado (este valor muchas veces no es conocido)
Si estas probabilidades son conocidas (o han sido estimadas) antes de tomar la decisin, se dice
que es un proceso de decisin bajo riesgo, mientras que si son desconocidas se habla de
decisin bajo incertidumbre.

Con estos elementos, cuando el proceso se define en una sola etapa, es decir, hay una nica
decisin que tomar en un momento dado, y los conjuntos de estados y alternativas son finitos,
para facilitar la comprensin de la situacin, se representa el problema mediante una tabla de
decisin:

Ilustracin 1. Matriz de pago

A la matriz central formada por las consecuencias, se le suele denominar matriz de pagos o
consecuencias [4]

Ejemplo: Vamos a ver un ejemplo para clarificar todos estos conceptos. Supngase que en la
demanda prevista para el mes siguiente de un determinado producto es 1,2, 3 o 4, con
probabilidades 0.1, 0.3, 0.4, y 0.2, respectivamente. Si un producto que es fabricado un mes se
vende ese mismo mes el precio de venta ser de 6500 euros, mientras que si ha de venderse el
mes siguiente ser de 4000. Los costes unitarios de produccin son de 5000 euros. Con estos
datos se forma la matriz de decisin:

Tabla 1. Matriz ejemplo 1

Las distintas alternativas seleccionadas para los distintos criterios sern:


Criterio de la ganancia esperada: supone seleccionar aquella alternativa cuyo pago
esperado o medio sea mejor
Las esperanzas de ganancia son las siguientes: para A1 1500, para A2 2750, para A3 3250 y para
A4 2750. Con lo que la decisin ptima es producir 3 artculos.
Criterio de lo ms probable
El estado ms probable es E3, y para este estado la mejor alternativa es pedir 3 artculos.
Criterio del escenario medio

El escenario medio resulta ser: 1x0.1+ 2x0.3 + 3x0.4 + 4x0.2 = 2.7, cmo se ve no corresponde a
ninguno de los estados ya que no es entero. Los beneficios seran para A1 1500, para A2 3000,
para A3 3750 y para A4 2750, que como se ve no coinciden con los valores de la ganancia
esperada. La alternativa elegida sera A3.
Criterio de Wald

Los mnimos para cada decisin son 1500, 500, -500 y 1500, respectivamente, luego, la
alternativa preferida sera producir 1 artculo.
Criterio optimista.
En este caso los mximos son 1500, 3000, 4500, -1500, y, por lo tanto, se
elegira producir 4 artculos.
Criterio de Hurwicz

En este caso, para cada alternativa tenemos: A1 1500, A2 3000+500(1-), A3 4500-500(1-) y


A4 6000-1500(1-). Si <0.4, la alternativa sera producir 1 artculo, mientras que si es superior
sera producir 4 artculos.
Criterio de Savage

El primer paso es construir la matriz de penalizaciones o costes de oportunidad. La matriz la


formamos por columnas, obteniendo el mximo de la columna y restndole a este valor el pago
de cada alternativa. As la matriz obtenida es:

0 1500 3000 4500


1000 0 1500 3000
2000 1000 0 1500
3000 2000 1000 0
Ahora aplicamos el criterio mini mx., para minimizar la mxima penalizacin, obteniendo que
los mximos son 4500, 3000, 2000 y 3000, por lo que la alternativa sera producir 3 artculos. [5]

LA UTILIDAD COMO CRITERIO DE DECISIN

La utilidad explica o predice el comportamiento de un individuo ante situaciones de riesgo. Es


por esto por lo que es una teora descriptiva, no normativa (Velez Pareja, 2003, pg. 207)
En este enfoque el individuo u organizacin permite establecer un criterio de eleccin para sus
decisiones.

Histricamente, la utilidad se concibi primero como cuantitativamente mensurable, es decir,


como un nmero. Las objeciones vlidas pueden ser y han sido hechas contra esta vista en su
forma original e ingenua. Est claro que cada medida ms bien, cada reclamo de
mensurabilidad, en ltima instancia debe basarse en alguna sensacin inmediata, que
posiblemente no puede y no necesita ser analizada ms. En el caso de la utilidad, la sensacin
inmediata de preferencia de un objeto o agregado de objetos en comparacin con otro
proveedor est clara, pero esto nos permite solo decir cundo para una persona una utilidad es
mayor que otra. No es en s mismo una base para numricas comparaciones de utilidades para
una persona o de cualquier comparacin entre diferentes personas Dado que no existe una
manera intuitiva de agregar dos utilidades para la misma persona, la suposicin es que las
utilidades son no numricas (John von & Morgenstern, 1994, pg. 17)

Hemos supuesto que las alternativas tienen pagos cuantificables, sin embargo, no siempre es
cierto. Valoraciones de tipo calidad, prestigio, etc. no son valores numricos. Por otra parte,
aunque los pagos sean numricos el valor que nosotros damos a una cantidad, que es personal, no
siempre es proporcional a ella.
La utilidad se plasma en la funcin de utilidad que es una funcin que resume la importancia que
esa persona asocia a diferentes cantidades. Se trata de un ndice o escala personal del decisor, y,
por lo tanto, diferente para cada persona que lo plantee, que ha de ser no decreciente (a mayor
importe, mayor utilidad). [6]
El criterio del valor monetario esperado es una gua til en muchas ocasiones Sobre todo si las
cantidades involucradas no son muy grandes o si la decisin es repetitiva Von Neumann y
Morgenstern construyeron un marco de referencia consistente para la toma de decisiones bajo
incertidumbre
Este otro enfoque de la teora de la decisin es el de la Utilidad
La utilidad es el grado de satisfaccin que se obtiene ante un cierto resultado (Pollak, 1967)
Desde este enfoque las decisiones se toman para maximizar la utilidad esperada, en lugar del
valor monetario esperado, se selecciona una alternativa en lugar de otra porque proporciona una
mayor utilidad
Es necesario aplicar un procedimiento para cuantificar la funcin de utilidad que los bienes o el
dinero tienen para una persona, de modo que pueda maximizar la utilidad total
Este enfoque plantea curvas de utilidad, cuya forma refleja la posicin de los individuos ante el
riesgo
Este enfoque es mejor, pero ms complejo de llevar a la prctica, sobre todo por las dificultades
prcticas para cuantificar la utilidad

ANALISIS DE ARBOLES DE DECISIONES

Se define a la toma de decisiones como una resolucin de problemas, la cual necesita para
llegar a la mejor alternativa un diagnstico, realizado por una bsqueda adecuada, evaluacin
de las alternativas y la eleccin de la mejor decisin, basados en un proceso (Greenwood,
1978)

William T. Greenwood, autor del libro Teora de decisiones y sistemas de informacin, explica
que la toma de decisiones bsicamente es una resolucin de problemas, y como tal, se debe
buscar la mejor alternativa, aplicar un diagnstico adecuado y realizar una bsqueda minuciosa,
para elegir la mejor alternativa basados en un proceso de ramificacin. Este proceso de
ramificacin es el rbol de decisiones que permite estimar alternativas ante la solucin de
problemas. [7]

Un rbol de decisin es un mapa de los posibles resultados de una serie de decisiones


relacionadas. Permite que un individuo o una organizacin comparen posibles acciones entre s
segn sus costos, probabilidades y beneficios. Se pueden usar para dirigir un intercambio de
ideas informal o trazar un algoritmo que anticipe matemticamente la mejor opcin.

Un rbol de decisin, por lo general, comienza con un nico nodo y luego se ramifica en
resultados posibles. Cada uno de esos resultados crea nodos adicionales, que se ramifican en
otras posibilidades. Esto le da una forma similar a la de un rbol. [8]
Es una representacin cronolgica del problema de decisin. Cada rbol de Decisin tiene dos
tipos de nodos; nodos redondos corresponden al estado de naturaleza mientras los nodos
cuadrados corresponden a las alternativas de decisin. Las Ramas que salen de cada nodo
redondo representan los diferentes estados de naturaleza mientras que las ramas que sales de los
nodos cuadrados representan las diferentes alternativas de decisin. Al final de cada rama de un
rbol estn los pagos obtenidos de una serie de divisiones que componen ese rbol.

Tambin Pueden Llamarse nodos de probabilidad, nodos de decisin y nodos terminales. Un


nodo de probabilidad, representado con un crculo, muestra las probabilidades de ciertos
resultados. Un nodo de decisin, representado con un cuadrado, muestra una decisin que se
tomar, y un nodo terminal muestra el resultado definitivo de una ruta de decisin, cuenta con
dos tipos de ramificaciones: Alternativas en las que cada ramificacin indica un posible resultado
y la alternativa rechazada la cual muestra una alternativa que no estaba seleccionada. [8]

Para Realizar un anlisis ms detallado podemos definir el significado de cada vrtice:

Vrtice de azar: son vrtices que representan puntos en los que la naturaleza elige un estado.
De estos vrtices salen tantos arcos como estados de la naturaleza posibles hay en ese punto, y se
representan mediante un crculo.

Vrtice de decisin: son vrtices que representan puntos en los que hay que tomar una
decisin. De ellos salen tantos arcos como alternativas posibles hay en ese punto, y se
representan mediante un cuadrado.

Vrtice inicial o raz: es la raz del rbol, de donde salen tantos arcos como decisiones
iniciales hay, ya que en un proceso de estas caractersticas lo primero es tomar una decisin.

Vrtice terminal u hoja: son los vrtices finales de una rama que es sucesin de estados y
decisiones. Se les asigna el coste o beneficio (segn sea la funcin objetivo a evaluar) del camino
seguido para llegar a l, y se representan por un tringulo.

El rbol se construye de la raz a las hojas, mostrando el proceso secuencial que es seguido. Una
vez acabado se valora de las hojas a la raz de la siguiente forma:

Nodos de azar: se valoran con alguno de los criterios mostrados para valorar decisiones, en
general, suele ser el del valor medio, pero, no tiene por qu ser as.

Nodos de decisin: se valoran eligiendo la mejor decisin segn el criterio considerado. Las
decisiones no seleccionadas se consideran rechazadas y con ello todos los caminos que salgan de
ese arco.

EJEMPLO:

Un vendedor ambulante ha de decidir en el mes de enero si va a acudir a una feria que se celebra
en el mes de septiembre, porque en el caso en que sea que s tendr que pagar 40.000 euros de
licencia para poder montar su puesto en la feria. Un mes antes de la feria se conocen las
previsiones meteorolgicas para el mes de septiembre, de modo que si estas son de mal tiempo el
vendedor sabe que lo ms rentable es no ir a la feria. Por experiencias de aos anteriores sabe
que el 30% de las veces estas previsiones son de mal tiempo. En el caso de que sean buenas las
previsiones, el vendedor decidir ir a la feria y hacer el pedido de productos a vender. Puede
hacer dos tipos de pedido: un pedido grande de 900 unidades, con un precio unitario de compra
de 100 euros y un precio de venta de 300 euros, o un pedido pequeo de 600 unidades que
comprar a 125 euros y vender a 350. Una vez en la feria, este vendedor estima que la demanda
puede ser de tres tipos: demanda alta de 900 unidades, media de 600 unidades, y baja de 300
unidades, con probabilidades 0.3, 0.5 y 0.2, respectivamente. Sin embargo, se da la circunstancia
de que, si la demanda es mayor que la cantidad de productos que ha llevado el precio de venta se
ver reducido en 50, en concepto de penalizacin [9]

Ilustracin 2. Anlisis de rbol

Al Realizar el anlisis de rbol, observamos y analizamos la informacin de los nodos:

Nodo A2: habr que valorarlo segn alguno de los criterios vistos, por ejemplo, si utilizamos el
del valor medio se valorar con 59.000, si fuera el de Wald con 40.000. En cualquier caso, hay
que definir uno de ellos para todos los nodos, as que lo desarrollaremos segn el criterio del
valor medio.

Nodo A2: puesto que se ha decidido hacerlo segn el criterio del valor medio, ser 65.000.
Nodo D2: al ser un nodo de decisin se valora con el mejor valor de los nodos conectados a l,
es decir, el mejor de A2 y A2, con 65.000
Nodo A1: es un nodo de azar, luego se valora por el criterio adoptado con la media del nodo
45.500. El otro nodo es un nodo terminal valorado con 0.
Nodo D1: es un nodo de decisin en el que se elige entre 45.500 y 0, con lo que resulta
valorado 3n 45.500. Adems, es el nodo inicial, con lo que ya se ha valorado todo el rbol.
As la poltica ptima resulta ser pedir el permiso en enero, y si hace buen tiempo ir con pedido
pequeo. Esta poltica ptima nos da una ganancia esperada de 45.500 euros.
CONCLUSIONES

Para tomar una decisin lo ms conveniente es mirar y estudiar todas las alternativas
posibles y as decidir cul es la mejor opcin

La toma de decisin consiste en encontrar una conducta adecuada para


resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie
de sucesos inciertos

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana, tomar una


"buena" decisin empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado que
incluye muchas disciplinas y un anlisis estadstico.

La Utilidad en la toma de decisiones depende del valor que la persona le asigne a esta. (A
Mayor Importancia Mayor utilidad)

Las decisiones se toman para maximizar la utilidad esperada en lugar del valor monetario
esperado, se selecciona una alternativa en lugar de otra porque proporciona una mayor
utilidad.

El anlisis de rbol de decisin facilita la interpretacin de la decisin adoptada,


proporciona un alto grado de comprensin.

El rbol de decisin es una herramienta de mucha utilidad para el control, la gestin y la


toma de decisiones, ya que mediante este se puede realizar un anlisis ms detallado de
las probabilidades resultantes al elegir una u otra opcin.
LISTA DE REFERENCIAS

[1] KOONTS, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin una perspectiva global. Duodcima
Edicin.Mexico.2004. P. 190.
[2]KOONTS, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin una perspectiva global. Duodcima
Edicin.Mexico.2004. P.193.
[3]Essays, UK. (November 2013). La Importancia De La Toma Decisiones. Retrieved from
https://www.ukessays.com/dissertation/examples/management/la-importancia-de-la-toma-
decisiones.php?cref=1

[4] HELLRIEGEL, Don; Slocum, Jhon W; Woodman, Richard W. Administracin; Un enfoque


basado en competencias. Novena edicin. Mxico D.F., 2002. P.226.

[5] VITORIANO, Begoa; TEORA DE LA DECISIN: Decisin con Incertidumbre, Decisin


Multicriterio y Teora de Juegos.Madrid.2008. P.5-9

[6] VITORIANO, Begoa; TEORA DE LA DECISIN: Decisin con Incertidumbre, Decisin


Multicriterio y Teora de Juegos.Madrid.2008. P.14-16

[7] Alto Nivel, (2013) rbol de decisin, una herramienta para decidir bien, Revista de
economa, negocios y poltica.
[8] Que es un diagrama de rbol de decisin, Recuperado de
https://www.lucidchart.com/pages/es/qu%C3%A9-es-un-diagrama-de-%C3%A1rbol-de-
decisi%C3%B3n
[9] VITORIANO, Begoa; TEORA DE LA DECISIN: Decisin con Incertidumbre, Decisin
Multicriterio y Teora de Juegos.Madrid.2008. P.17-21