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CURSO DE ACTUALIZACIÓN PARA PROFESORES-ASESORES EN EL PROCESO DE

INSERCIÓN DE DOCENTES A LA CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL 2010

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

I. TEORIA DE LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD.


Esta teoría es propuesta por Ghiseled y respaldada por Fielder, parten de considerar que los
líderes nacen con una serie de características, que lo posesionan en su entorno de manera
natural, por lo que el Líder, es según Leiten (2006): el que conduce y crea el camino, con
fuerza ética y moral, que ejerce sobre otras personas para lograr en conjunto metas deseadas
y generen cambios beneficiosos en las personas e instituciones en base a su perspectiva.
Postula que el líder nace y no se hace.
Según esta teoría, el líder posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen
de los demás, privilegiando a los lideres potenciales ya que son individuos que poseen una
combinación especial de rasgos de personalidad que pueden ser definidos y utilizados para
identificarlos.
1.1 BASES EPISTEMOLOGICAS
La teoría basadas en los rasgos de personalidad del líder recibieron la influencia de la llamada
teoría del "gran hombre" y se sustenta sobre la propuesta de la teoría de Lombroso que
sostiene que algunos seres humanos nacen con las características que le permiten desarrollar
con mayor eficacia una función como la del liderazgo, y que por lo tanto solo algunos pueden
lograr la eficacia, los demás solo podrán ser eficientes.
1.2 CARACTERISTICAS
El liderazgo se sustenta en:
a) Rasgos Físicos: De buena apariencia, estatura y peso.
b) Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima, con
inteligencia, pues propone que el líder debe poseer un elevado cociente intelectual, que le
permita destacar nítidamente sobre los demás, demostrando gran habilidad mental, superior
a los demás.
c) Rasgos Sociales: cooperación, habilidad interpersonal y administrativa, con Iniciativa, que
evidencie de manera intrínseca su necesidad de logro, proyectándolo a los demás. Con
elevada autopercepción del Status, considerando que un comportamiento empático es la
manera de ejercer el liderazgo, resaltando sus cualidades.
Seguridad en sí mismo, que se evidencie a través de una gran habilidad para resolver
problemas, trascendiendo a las emociones y sentimientos de los demás
d) Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa, con
habilidad de supervisión, que le permite dirigir sin mayor inconveniente, con gran control
emocional, haciendo prevalecer la tarea por encima de las debilidades.
Representatividad, mostrándose con eficiencia ante los superiores, tomando la delantera de
aquellos que se muestran indecisos o timoratos
En resumen, según las teorías de los rasgos de personalidad, un líder en el campo educativo
debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisión para lograr mejores
condiciones de liderar con éxito.
1.3 APLICACIONES EN LA EDUCACION
Se sostiene que se debe aprovechar de aquellos líderes que sobresalen de manera
espontanea y dirigir el proceso educativo apoyados en el desempeño y colaboración de esos
líderes, convirtiéndolos en los modelos y aliados a seguir por parte de los agentes de la
educación.

II. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO


El comportamiento en las organizaciones señala la más fuerte influencia de las ciencias del
comportamiento en la teoría administrativa y la búsqueda de soluciones democráticas y
flexibles de los problemas organizacionales
2.1 PRINCIPALES EXPONENTES
 HERBERT SIMÓN: EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO
 CHSTER BERNARD: ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO
 DOUGLAS McgREGOR: TEORÍA X y TEORÍA Y
 RENSIS LIKERT: SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
 CHRIS ARGYRIS: CONFLICTO ENTRE EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIÓN.
2.2 ORÍGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
 La oposición fuerte de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica.
 Es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas.
 Rechaza tomar la organización como una máquina.
 Herbert Simón publicó en 1947 un libro llamado “el comportamiento administrativo, con el
cual se dio origen a la teoría del comportamiento.

2.3 TEORÍAS QUE PROPONEN QUE, COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS DIFERENCIAN


A LOS LÍDERES DE LOS QUE NO LO SON.
Si la investigación de las características hubiera tenido éxito, habría proporcionado una base
para seleccionar a las personas “adecuadas”, para asumir las posiciones formales en grupos y
organizaciones que requieran de liderazgo. Si los estudios del comportamiento hubieran sido
determinantes críticos del liderazgo, podríamos entrenar personas para así tener un abasto
infinito de líderes eficaces.
2.3.1 Dimensiones del comportamiento:
Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del
líder. Los investigadores encontraron dos dimensiones:
1. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y estructurar
su papel y los de sus subordinados, en la búsqueda del logro de la meta. Incluye el
comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El líder
que se califica en estructura de inicio, podría ser descrito como alguien que “asigna tareas
particulares a los miembros de un grupo”, “espera que los trabajadores mantengan estándares
definitivos de desempeño” y enfatiza el “cumplimiento de las fechas límite”.
2. La consideración: Se describe como la medida en la cual, es probable que una persona
tenga relaciones de trabajo, caracterizada por la confianza mutua respecto a las ideas de los
subordinados o interés por sus sentimientos. El grado en que muestra interés por la
comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de los seguidores. Un líder con alta
consideración podría ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus
problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a él, y trata a todos los
subordinados como sus iguales.
La extensa investigación, basada en estas definiciones que los líderes con altos índices de
estructura de inicio y consideración (un líder “alto – alto “) tienden a lograr un gran desempeño
y satisfacción del subordinado, con más frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en
consideración, estructura de inicio o en ambas dimensiones. No siempre da como resultado
consecuencias positivas a grandes tasas de ausentismo injustificado y rotación, así como a los
bajos niveles de satisfacción en el trabajo de los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias.
Así, el estilo alto – alto” generalmente produjo resultados positivos.
• Otro estudio nos señalan que:
Hay dos dimensiones del comportamiento que nombraron “orientación al empleado y
orientación a la producción”. Los líderes que estaban orientados al empleado eran descritos
como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un interés personal
en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los
miembros. Los líderes orientados a la producción, en cambio, tendían a enfatizar los aspectos
técnicos o laborales del trabajo, su preocupación principal era el logro de las tareas del grupo y
los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin.
Las conclusiones favorecían a los líderes orientados la empleado, pues se vieron asociados
con una alta productividad de grupo y una alta satisfacción en el trabajo.
• En otro estudio:
Su premisa básica es que en un mundo cambiante, los líderes deberían mostrar un
comportamiento orientado al desarrollo. Estos son los líderes que valoran a la experimentación,
buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el cambio. Mientras las conclusiones
iniciales deben ser guardadas hasta encontrar más evidencias que las confirme, parece que los
líderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo, tienen más subordinados
satisfechos.
Si bien es cierto, todos estos modelos han tenido un éxito modesto para identificar relaciones
consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeño del grupo, lo
que parece faltar es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el
fracaso.
2.4. CARACTERÍSTICAS:
Esto es lo que creía Watson:
a) El objeto de la psicología es la conducta.
b) La conducta es la actividad del organismo en su conjunto.
c) Tanto las funciones fisiológicas como el comportamiento son actividades de estructuras
físicas que como tales, son susceptibles de ser analizados por los métodos objetivos y
rigurosos de las ciencias naturales.
d) La introspección es completamente rechazada como un método subjetivo.
Las nociones watsonianas comparten con la teoría evolucionista, el rasgo de que ciertos
patrones comportamentales sobreviven debido a que son seleccionadas dentro de un ambiente
propicio. Por ejemplo, una opinión de algo que pasó, puede crearte enemistadas con tus
compañeros de trabajo. Entonces esta respuesta tuya, puede ser extinguida por un medio
ambiente hostil a ella. O por el contrario, todos opinan igual que tú y esta opinión que
manifiestas, será popular porque el medio es el propicio para que sobreviva y eso refuerza esta
clase de opinión
Sin embargo, lo que puedas opinar de algo que viviste. Se puede explicar cada una de las
cosas en términos de estímulos y respuestas y condicionamientos. Pero más allá de ser una
opinión, no es una situación que pueda analizarse sin los elementos metodológicos y teóricos
de la situación: o sea, se necesita más que tu opinión para decir exactamente qué elementos
comportamentales están ocurriendo.
Aplicación en la educación:
Los trabajos de investigación sobre los principios del aprendizaje son el marco sobre el que se
han desarrollado múltiples tecnologías de ingeniería del comportamiento, como la Terapia de
Conducta, la Modificación de conducta, el Análisis Conductual Aplicado, e inclusive algunas
formas heterodoxas que incorporan otras nociones teóricas y filosóficas (las terapias
conductual-cognitivas y las cognitivo-conductuales).
Con ellas resulta posible el tratamiento de una inmensa variedad de problemas en los campos
clínico, educativo, comunitario y organizacional, la salud, el deporte, las emergencias y la
psicopatología, entre otros, con unos índices de eficacia razonablemente altos. Cabe destacar
que los sujetos de intervención pueden ser tanto individuos y parejas, como grupos sociales
educativos y familiares.
Entre las numerosas técnicas disponibles se encuentran las de exposición en vivo (p. ej.
reforzamiento positivo, moldeamiento, extinción, castigo positivo y negativo, etc.), las de
exposición en fantasía (reforzamiento encubierto, inoculación del estrés, desensibilización
sistemática y otras), las de entrenamiento en autorregulación de competencias (autocontrol,
manejo de la ansiedad, habilidades sociales, etc.), y de reestructuración racional (p. ej. solución
de conflictos, aceptación y compromiso, entrenamiento autoinstruccional, etc.). Es de notar que
las técnicas más complejas -en las que suelen intervenir el lenguaje y los llamados repertorios
"cognitivos"- incluyen los procedimientos empleados por las más simples.
Desde hace tiempo la División de Psicología Clínica de la APA (Asociación Psicológica
Americana) ha evaluado la eficacia de los tratamientos psicológicos. En estos estudios se ve
una gran predominancia de las técnicas mencionadas en las guías de tratamientos validados
dentro del campo educativo.

III. TEORIA CONTINGENCIAL


La Teoría Contingencial plantea que hay una relación funcional entre las condiciones del
ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de
la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables
independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables
dependientes.
La teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en
una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Así pues necesariamente la
tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido
a que una diferencia mínima en la verificación de las empresas marca pauta inicial en la
elección adecuada de la tecnología en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su
vez la estructura da la organización gracias a las diferencias y categorías tecnológicas, de esta
manera es posible asegurar la correcta administración de los recursos evitando despilfarrarlos
ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el
ambiente.
3.1 CONTINGENCIA
Es la posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Algo incierto o eventual, proposición
cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no
por la razón.

3.2. FACTORES EXTERNOS QUE PUEDAN ORIGINAR CONTINGENCIA A LAS


ORGANIZACIONES
Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e
influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas,
económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos
que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos
claves. Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la
tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos
de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para
su adaptación al medio externo.
Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su
antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa
desarrolle una estructura organizativa efectiva.
Tales factores afectan a distintos niveles de la organización: "La propiedad y el entorno tienen
especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la
antigüedad y el tamaño influyen especialmente en la "línea media" y en los "staffs directivos y
de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en
su relación con la tecno estructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y
por último, la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los
flujos de trabajo de la base operativa".
3.3 FACTORES INTERNOS QUE PUEDAN ORIGINAR CONTINGENCIA A LAS
ORGANIZACIONES:
Los factores internos están dependiendo de las siguientes Recursos:
• Recursos Humanos: Están comprendidos por los elementos humanos que requiera el
alcance de las operaciones, tomando en cuenta diversas especialidades. El presupuesto y
la conveniencia de que dichos elementos sean internos o externos dependerán de un
análisis crítico y detallado.
• Recursos Materiales: Comprende escritorios, equipo computacional y otros diversos
activos se necesitarán cumplir satisfactoriamente los objetivos del departamento.
• Inversiones: Este departamento deberá presentar un presupuesto anual que estará
sujeto a la aprobación de la dirección y que a su vez sea congruente con los alcances que
se pretendan.
• Tiempo: Conforme se vayan aprobando las tareas y la colaboración de los diferentes
involucrados se haga más participativa, se podrán establecer metas a corto, mediano y largo
plazo; por otro lado se puede estimar que el departamento podrá estar atendiendo y
solucionando problemas, desde el primer día.
3.4 DEFINIR CONTROL DE CONTINGENCIA.
Consiste en la aplicación de un programa con el fin de prevenir y controlar eventualidades
naturales o accidentes laborales que pudieran ocurrir en el área de influencia de la obra vial de
ejecución, de modo tal, que permita contrarrestar por la ocurrencia de emergencias, producidas
por alguna falla de las lecciones de seguridad o errores involuntarios en la operación y
mantenimiento de las empresas.
La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia, está en la
identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el
ambiente y la tecnología, para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de
las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes
requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia óptima. Se hace necesario
un modelo apropiado para cada situación dada.
Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales.
Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura
organizacional. Para una mejor comprensión, es necesario explicar que se entiende por
ambiente y tecnología.
3.5 IMPORTANCIA DE ESTA TEORÍA PARA LAS ORGANIZACIONES.
Es de suma importancia ya que el enfoque de contingencia busca comprender las relaciones
dentro y entre los subsistemas, como también entre las organizaciones y su ambiente y definir
los estándares de relaciones o configuraciones de las variables.
El Enfoque de la Contingencia, destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo
un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor
para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de
un ambiente también cambiante.
La visión contingente esta a la final de cuentas orientada a sugerir delineamientos
organizacionales y acciones gerenciales más apropiadas para situaciones específicas.
Los autores que defienden la teoría de la contingencia muestran un gran consenso con
respecto a los temas comunes como:
• Son unánimes en el rechazo de los principios universales de la administración, no existe
una mejor manera de administrar o de organizar.
• El trabajo realizado por los administradores depende de las circunstancias o del
ambiente.
• La practica administrativa es situacional, para lo cual el administrador debe desarrollar
sus habilidades de diagnostico para tener la idea precisa en el momento preciso.
• El enfoque contingente es aplicable a un sin número de habilidades administrativas,
principalmente aquellas que involucran componentes de comportamiento
3.6 CONCLUSIÓN.
La Teoría de la Contingencia propone que no existen principios universales, ya que de acuerdo
a este enfoque existen modelos y teorías apropiados para situaciones específicas y que no
funcionan para otras.
La definición de los niveles de la organización es vital para el correcto funcionamiento de la
empresa ya que no es posible concebir a la empresa con nivel institucional, nivel intermedio
pero si nivel operacional, o bien con nivel intermedio, nivel operacional pero sin nivel
institucional y lo que es aun peor con nivel operacional, nivel institucional y sin nivel intermedio.
El enfoque de contingencia afirma que no existe una única forma óptima de organizar y
administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino que todo depende de las condiciones
del ambiente donde éstas desarrollan sus actividades.
La organización, así como los métodos, sistemas y procesos o procedimientos operacionales
de una empresa, dependen de las condiciones o situaciones del ambiente en que desarrolla
sus actividades y de los recursos internos disponibles.

IV. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

María Angélica Salazar, propone en relación a esta teoría que como elementos fundamentales
supone que cualquier proceso de liderazgo origina cambios en la organización a la que puede
denominarse liderazgo transformacional.
Sostiene que el líder permite o posibilita el pasaje de un estado a otro en un proceso
convirtiéndose en coautor de este proceso de transformación. Gutmann, D. en 1999 denota
que todo proceso de transformación conlleva resistencias que el líder debe superarlas.
4.1 ¿Qué es?
Liderazgo es un término que ha estado muy cargado de adherencias gerenciales bastante
alejadas de los valores de las instituciones educativas y las primeras aportaciones estuvieron
orientadas por la consideración de que éste estaba ligado a los rasgos y características del
líder. La tendencia a moverse más allá de modelos técnicos, jerárquicos y racionales para ir
hacia enfoques que enfatizan las facetas culturales, morales, simbólicas del liderazgo se
refleja, particularmente en torno a los años 90, en la noción de liderazgo transformacional, una
concepción originada en el campo empresarial y trasladada pronto al ámbito educativo. Este
“nuevo liderazgo” es un liderazgo carismático, visionario, transformativo, más flexible e
inclusivo, comunitario y democrático. El que en lugar de acentuar la dimensión de influencia en
los seguidores o en la gestión, se enfoca en la línea de ejercer el liderazgo mediante
significados (visión, cultura, compromiso, etc.) de un modo compartido con los miembros de
una organización. Liderazgo que según las investigaciones realizadas por Leithwood y
colaboradores (1999) es el más idóneo para organizaciones educativas que aprenden , ya que
favorece las metas comunes y compartidas.
Palabras clave: liderazgo transformacional, organizaciones que aprenden.
4.2 BASES EPISTEMOLÓGICAS.
Dos ideas entrelazadas que servirán de hilo conductor para comentar muy a grandes rasgos el
liderazgo como proceso cultural, el liderazgo instructivo y el transformacional ; y cómo a través
de investigaciones realizadas por diversos académicos se ha llegado a la conclusión que éste
es el más adecuado para organizaciones que aprenden.
La primera tiene que ver con la constatación de que a medida que se ha ido teorizando e
investigando sobre liderazgo se ha ido produciendo un desplazamiento del foco de atención
sobre el mismo: desde los rasgos y características de líder, a la gestión organizativa, y desde
ésta al núcleo central de las organizaciones escolares, esto es el proceso de enseñanza-
aprendizaje.
La segunda está relacionada con el hecho de que en los últimos años distintas reflexiones
acerca del liderazgo y la mejora escolar han ido llamando la atención sobre lo obsoleto de una
concepción –que ha sido preeminente– según la cual el liderazgo reside en ciertas posiciones
formales, particularmente en la de director del centro escolar, y han advertido sobre la
necesidad de contemplar nuevos significados y posibilidades de liderazgo en los centros
escolares, que acentúen más el carácter distribuido del mismo.
Y es así como se habla actualmente de un “nuevo liderazgo” : el transformacional que aparece
en la re conceptualización de los años ochenta, un liderazgo carismático, visionario,
transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario y democrático. El que en lugar de acentuar
la dimensión de influencia en los seguidores o en la gestión, se enfoca en la línea de ejercer el
liderazgo mediante significados (visión, cultura, compromiso, etc.) de un modo compartido con
los miembros, imbuyéndolos en un sentido más alto a los propósitos inmediatos.
Liderazgo que según las investigaciones realizadas por Leithwood y Jantzi (1999) es el más
idóneo para organizaciones que aprenden , ya que favorece las metas comunes y compartidas.
Además promueve el compromiso colectivo hacia una renovación regular de las metas y
valores de la organización e impulsa modos y procedimientos más efectivos y eficientes para
llevar a cabo los procesos.
Modelo que se separa sensiblemente de la imagen del “liderazgo pedagógico o instructivo “
que emergió dentro de la investigación sobre “escuelas eficaces” y que se relaciona, en sentido
amplio, con todo aquel conjunto de actividades (como supervisión).
4.3 CARACTERÍSTICAS.
1. Define la misión y establece metas escolares que enfatizan en el logro de los alumnos.
2. Gestiona la función de producción educativa, entendiendo por tal coordinar el currículo,
promover enseñanza de calidad, llevar a cabo supervisión clínica y evaluación/valoración de
los docentes, ajustar materiales de enseñanza con metas curriculares, distribuir y proteger el
tiempo escolar, y controlar el progreso de los alumnos.
3. Promueve un clima de aprendizaje académico estableciendo expectativas y estándares
positivos elevados de conducta y rendimiento académico del alumno, manteniendo alta
visibilidad y proporciona incentivos a alumnos y estudiantes, así como promueve el desarrollo
profesional no aislado de la práctica instructiva.
4. Desarrolla una cultura fuerte en la escuela caracterizada por un ambiente seguro y
ordenado, oportunidades para la implicación significativa de alumnos, colaboración y cohesión
fuerte. Además lazos más fuertes entre las familias y la escuela.
5. Consideración individualizada hacia los subordinados.
En años más recientes la idea de liderazgo instructivo ha sido sometida a múltiples
matizaciones. Por ejemplo, Du Four (2002) apunta a la necesidad de que el foco de atención
del líder sea no tanto la enseñanza (qué enseñan los profesores y cómo ayudarlos a mejorar su
enseñanza) sino el aprendizaje (en qué medida los alumnos aprenden aquello previsto en cada
curso). Un liderazgo «que convierta
4.4 APLICABILIDAD EN LA EDUCACIÓN.
1. Construir una visión de la escuela. A falta de una visión de la escuela, que aglutine los
esfuerzos de cambio, no habrá una línea común de mejora. El liderazgo, en esta dimensión,
identifica para los demás lo que es importante (a nivel conceptual y operativo), aportando un
sentido y propósito a la realidad organizativa, articulando los distintos puntos de vista. Es tarea
del líder proveer dirección y guía para poner en práctica dicha visión, clarificando los
procedimientos individuales para llevarla a cabo.
2. Establecer las metas. Uno de los focos centrales del liderazgo debe ser establecer las metas
y propósitos centrales de la escuela.
3. Proveer estímulos intelectuales. Los líderes contribuyen a que el personal reexamine
algunos de los supuestos de su práctica habitual, proveen nuevas ideas, incentivos y
experiencias de desarrollo profesional.
4. Ofrecer apoyos individualizados. Incluye la adquisición de recursos (tiempo, materiales,
asesores) para el desarrollo no sólo de los miembros del personal de la escuela, sino también
organizativo o institucional. El profesorado precisa sentir que la dirección les apoya, está detrás
de ellos cuando surgen problemas y reduce la incertidumbre.
5. Proporcionar modelos de las mejoras prácticas, de acuerdo con los valores importantes de la
organización. Proponer prácticas, como modelos ejemplares, a seguir por el personal.
6. Inducir altas expectativas de realización (resultados). Transmitir al personal altas
expectativas de excelencia, consecución, calidad; de desarrollo profesional, exigir
“profesionalismo” y comprometer a la escuela en el centro del cambio.
7. Construir una cultura escolar productiva. Contribuir a que el centro se configure como una
cultura que promueve el aprendizaje continuo, como “comunidad profesional” donde,
“desprivatizada” la práctica en el aula, se comparta el trabajo y experiencias con los colegas.
8. Desarrollar estructuras para una mayor participación en las decisiones escolares. Crear
oportunidades para que todos los grupos implicados participen efectivamente en las
decisiones.
El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden?

V. TEORIA DE LOS RECURSOS COGNITIVOS

Esta teoría está basada sobre la propuesta del Modelo de la contingencia de Fiedler,
distinguiéndose por que sostiene que debe haber un correlato favorable entre los planes,
decisiones, estrategias con la capacidad de desempeño eficaz del líder en base a un adecuado
conducto comunicativo, que atenúe o desaparezca el factor de ansiedad.
La esencia de esta teoría son las respuestas adecuadas con racionalidad que minimizan la
tensión, esta es la capacidad fundamental de los lideres en esta teoría, que les permita pensar
lógicamente. Sin embargo, la experiencia del líder y la inteligencia pueden disminuir la
influencia de la tensión en sus acciones: la inteligencia es el factor principal en disminuir las
tensiones situacionales, mientras que la experiencia cuenta fundamentalmente cuando las
tensiones son muy altas.
5.1 LA TEORÍA PRIVILEGIA EN SU ACCIONAR EL CONJUNTO DE TRES PREDICCIONES:
1. La capacidad cognoscitiva de un líder contribuye al funcionamiento del equipo
solamente cuando el acercamiento del líder es directo. Cuando los líderes son mejores
en el planeamiento y la toma de decisión, para que sus planes y decisiones que se
pongan en ejecución, ellos necesitan decir a la gente qué hacer, lo que es conveniente,
cuando no son mejores que la gente en el equipo, después un acercamiento no-
directivo es más apropiado, por ejemplo donde facilite una discusión abierta donde las
ideas del equipo pueden ser ventiladas y lograr el mejor acercamiento identificado para
luego ponerla en ejecución.
2. La tensión afecta la relación entre la inteligencia y la calidad de la decisión. Cuando hay
una tensión baja, la inteligencia es completamente funcional y hace una contribución
óptima. Sin embargo, cuando hay alta tensión, una inteligencia natural no sólo no
diferencia sinó que dificulta tomar uyna adecuada decisión, esto puede tener un efecto
negativo. Por esta razón una persona inteligente busca las soluciones racionales, que
pueden no estar disponibles (y puede ser una de las causas de la tensión). En tales
situaciones, fuerzan a un líder que es inexperto en “en tomar decisiones emocionales”.
Otra posibilidad es que el líder retire dentro de sí, pensar difícilmente el problema,
dejando al grupo a sus propios decisiones.
3. La experiencia se relaciona positivamente con la calidad de la decisión bajo tensiones
altas. Cuando hay una alta situación de la tensión y se deteriora la inteligencia, la
experiencia del mismo o de las situaciones similares permite al líder reaccionar de
maneras apropiadas sin tener que pensar cuidadosamente la situación. La experiencia
de la toma de decisión en tensiones bajas, también contribuirá a una decisión mejor que
intentando soluciones confusas con la capacidad intelectual sola.
4. Para las tareas simples, la inteligencia y la experiencia del líder es poco
necesario. Cuando se dan a los subordinados las tareas que no necesitan la
dirección o ayuda, después no importa que tan bueno y necesario sea el líder en está
toma de decisiones, porque son fáciles de hacer, incluso para los subordinados, y
por lo tanto no necesitan fomentar ayuda.
Esta teoría se centra en explicar los recursos cognitivos como procesos
cognitivos dando gran importancia a la memorización, a partir de parámetros tales
como la velocidad con la que se puede procesar mentalmente la información, la
capacidad de la memoria a corto plazo o la habilidad para inhibir el
procesamiento mental de la información irrelevante. Desde esta teoría, las
limitaciones temporales de la memoria a corto plazo conllevan que el sujeto
puede procesar una determinada cantidad de información por unidad de tiempo,
facilitando la tarea del líder que puede hacerlo a mayor velocidad que otro,
entonces posee una ventaja, en el sentido de que podrá procesar más
información por unidad de tiempo.

5.2 CARACTERISTICAS:
1. La capacidad cognoscitiva del líder debe ser eficiente.
Cuando los lideres son los mejores tanto en el planeamiento y en la toma de
decisiones, se fortalece su liderazgo, porque saben decir a los subordinados que
hacer de acuerdo a lo que le conviene a ellos.
2. El líder actúa de manera directiva.
El líder es quien toma las decisiones por que es el quien planeó y asume los
riesgos de la decisión, lo cual es reforzado por los resultados apropiados que se
logran.
3. El líder actúa disminuyendo la tensión en la toma de decisiones.
El líder actúa con un comportamiento lógico funcional por lo que su intervención
contribuye de manera optima, la misma que repercute generando confianza y
disminuyendo la tensión, pues privilegia las soluciones racionales.
4. El líder privilegia las soluciones racionales a las emocionales.
El líder aplica la inteligencia y sus funciones cognoscitivas para las decisiones
que permiten las soluciones satisfactorias, evitando experiencias espontáneas o
basadas en las costumbres, porque él posee la experiencia en situaciones
similares, lo que garantiza una toma de decisiones en forma apropiada a un sin
tener que pensar cuidadosamente la situación.

BIBLIOGRAFÍA
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