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La Gua de los

Fundamentos de
Direccin de Proyectos
(PMBOK)

1
Propsito de la Gua PMBOK

El Project Management Body of Knowledge o PMBOK constituye un estndar y


gua globalmente reconocido para la Direccin de Proyectos.
Representa los puntos en que hay un consenso en la industria.

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Propsito de la Gua PMBOK
El propsito principal de la Gua PMBOK es identificar el subconjunto del cuerpo
de conocimientos de la Direccin de Proyectos que es generalmente reconocido
como una buena prctica.

Generalmente reconocido: Aplicable a la mayora de los proyectos, la


mayora de las veces
Buena Prctica: Incrementa probabilidades de xito

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Propsito de la Gua PMBOK

La Gua PMBOK tambin proporciona un lenguaje comn para la profesin de


Direccin de Proyectos.

4
Qu es el la Gua PMBOK 5ta. Edicin?
El PMBOK Guide es una estndar ANSI.
Estndar:
Documento aprobado por un ente reconocido que provee, para su uso
comn y repetido, reglas, directrices o caractersticas para productos,
procesos o servicios, cuyo cumplimiento no es obligatorio
No es una metodologa de Direccin de Proyectos!

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Estructura de la Gua PMBOK
Captulo 1: Introduccin:
Propsito del PMBOK.
Qu es un proyecto y qu es la Direccin de Proyectos
Relaciones en el entorno de proyecto, el valor para el negocio
Rol del Director de Proyectos

Captulo 2: Influencias Organizacionales y Ciclo de Vida del Proyecto.


Influencias de la organizacin en los proyectos.
Interesados, gobernabilidad, equipos de proyectos
Ciclo de vida de proyecto y fases

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Influencias de la Organizacin

Tienen influencia sobre el proyecto:

Estilos y culturas organizacionales


Comunicaciones organizacionales
Estructuras organizacionales

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Culturas y Estilos
La cultura organizacional se refleja en muchos aspectos
Valores compartidos, normas, creencias, expectativas
Polticas, reglas y procedimientos
La percepcin de las relaciones de autoridad
tica
Horarios de trabajo
Estilo de vestimenta
Etc.
La cultura organizacional puede impactar al proyecto:
Actitud ante el riesgo
Estilo de direccin

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Estructuras organizacionales

Estructuras
Organizacionales

Funcional Matricial Proyectizada

Dbil Balanceada Fuerte

9
Organizacin funcional
DG

Gerente Gerente Gerente


Funcional Funcional Funcional

Staff Staff Staff


Coordinacin del
Staff Staff Staff proyecto

Staff Staff Staff

Personal involucrado en el
proyecto
10
Caractersticas de la organizacin funcional
Jerrquica y agrupada por rea de especializacin
El personal reporta a un superior claramente definido
El alcance del proyecto es habitualmente delimitado por las fronteras del rea
funcional
El Director de proyecto tiene poca autoridad
La forma ms tradicional de organizacin

Ventajas Desventajas
La administracin tcnica es ms fcil Baja autoridad para el Director del
proyecto. Es ms un coordinador.
Planes de carrera claramente establecidos No hay plan de carrera en Direccin de
en reas de especializacin Proyectos
Los miembros del equipo reportan a un La gente est enfocada en sus reas
solo jefe funcionales de especializacin

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Organizacin proyectizada
DG

Director de Director de Director de


Proyecto Proyecto Proyecto

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Coordinacin Personal involucrado en el proyecto


del proyecto
12
Caractersticas de la organizacin proyectizada

Todo el trabajo es organizado en proyectos

El Director de proyecto tiene todo el control sobre el proyecto


El personal reporta slo al Director del proyecto

Ventajas Desventajas
Organizacin de proyectos eficiente El equipo es desmantelado cuando el
proyecto termina
Mejor alineacin de los intereses de Uso no eficiente de recursos
la gente con los objetivos del
proyecto
La comunicacin es ms efectiva que Duplicacin de funciones
en las estructuras funcionales

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Caractersticas de la organizacin matricial

Balance entre organizacin funcional y proyectizada


Existen tres tipos de organizacin matricial
Dbil: El gerente funcional tiene ms poder que el Director del
proyecto
Balanceada: Ambos gerentes comparten la autoridad
Fuerte: La autoridad la tiene el Director de proyecto
El personal reporta a dos jefes: El gerente funcional y el Director de
proyecto

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Caractersticas de la organizacin matricial
Ventajas Desventajas
Mejor visibilidad de los objetivos del La gente reporta a dos gerentes
proyecto
Mejor control de los recursos Ms complicado de controlar
administrados por el proyecto

Los equipos de proyecto no se Problemas de asignacin de recursos


desmantelan al trmino de ste.

Utilizacin mxima de los recursos Problemas potenciales entre los


Directores de Proyecto y los Gerentes
Funcionales

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Organizacin matricial (balanceada)
DG

Gerente Gerente Gerente


Funcional Funcional Funcional

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

PM Staff Staff

Coordinacin
Personal involucrado en el proyecto
del proyecto
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Compuesta (Composite)
Hay compaas que tienen dos o ms estructuras
Estructuras organizacionales

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Factores Ambientales de la Empresa

Organizacional Cules son las relaciones de reporte entre las distintas unidades de
negocio?
Estndares de la industria o Cules son las regulaciones, cdigos de conducta y estndares (calidad del
del gobierno producto)?
Personal Qu habilidades y conocimiento se requiere? (Legal, contrataciones,
finanzas, etc.), Existe alguna poltica para la asignacin o contratacin de
personal?

Sistema de Informacin de Herramientas automticas para gestionar el cronograma, reportar el


Direccin de Proyectos tiempo, gestionar la configuracin, etc.
(PMIS)

Clima Poltico Metas y agendas personales, poder informal, grupos informarles, etc.

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Activos de los Procesos de la Organizacin

Son las polticas, procesos, procedimientos, guas de referencia, formatos


y planes ya sea formales o informales.

Representa el conocimiento de la organizacin y el aprendizaje de


proyectos previos, por lo que tambin son los resultados de la ejecucin
de procesos y procedimientos (Informacin histrica, lecciones
aprendidas, bases de conocimiento, formatos, plantillas, etc.)

Pueden estar organizados de forma diferente, dependiendo del rea de


aplicacin, la industria, la organizacin y los procesos mayores de negocio.

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Interesados y gobierno de un proyecto
Los interesados son personas u organizaciones, que participan activamente en
el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o
negativamente por la ejecucin o terminacin del mismo.

Interesados Operacin
PMO reas de
Director de
apoyo
Portafolio
Promotor

Director de Equipo de Proyecto


Programa Otros Proveedor
Miembros Miembros
del equipo Gerente de del equipo
Proyecto
Comit Usuarios
Operativo

Proyecto A

La gobernabilidad del proyecto es la alineacin del proyecto con las


necesidades u objetivos de los interesados.
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Ciclo de vida de proyectos y la organizacin
Todos los proyectos, independientemente de su tamao o
complejidad, pueden configurarse dentro de una bsica
estructura del ciclo de vida, que se compone de los siguientes
elementos:

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Fases de un proyecto
Si los proyectos tienen ms de una Fase, stas son parte de un proceso
secuencial o solapado diseado para asegurar el control adecuado del
proyecto y as, asegurar el producto, servicio o resultado esperado.

Procesos de Monitoreo y Control Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de


Inicio Planificacin Ejecucin Cierre Inicio Planificacin Ejecucin Cierre

Hay proyectos en los cuales, es ms beneficioso tener las fases solapadas o


concurrentes.
Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Monitoreo y Control


Procesos de
Inicio Planificacin Ejecucin Cierre

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de


Inicio Planificacin Ejecucin Cierre

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Estructura de la Gua PMBOK
Captulo 3: Procesos de Direccin de Proyectos
Procesos organizados en grupos de procesos
Informacin del proyecto
Rol de las reas de Conocimiento

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Qu es un proceso?
Conjunto de acciones y actividades interrelacionadas llevadas a cabo para
alcanzar un producto, resultado o servicio pre-definido

Para cada proceso el PMBOK describe:

Entradas
Herramientas y Tcnicas
Salidas

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Procesos orientados a Producto y Procesos de Direccin de
Proyectos
Procesos orientados a productos
Especifican y crean los productos del proyecto
Definidos por el ciclo de vida del proyecto
Varan por rea de aplicacin especfica.
No son definidos por el PMBOK
No por eso deben ser ignorados

Procesos de Direccin de Proyectos


Desarrollados por el equipo de direccin del proyecto
Iterativos
Consolidados en grupos de procesos

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Procesos de Direccin de proyectos
Describen lo que usted tiene que hacer para dirigir un proyecto
Dividido en 5 grupos de procesos

Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Seguimiento y Control
Cierre

Son iterativos y se pueden traslapar


Pueden ser repetidos en cada fase del ciclo de vida del proyecto
Los grupos de procesos no son fases del proyecto

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Procesos de la direccin de proyectos

Concepto: El ciclo Deming aplicado a la


Direccin de proyectos

El ciclo de Planear, hacer, verificar y actuar

Aplicado a los procesos de


direccin del proyecto
Project Management Institute, Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK)
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Grupos de procesos
Iniciacin: Definir y autorizar el proyecto (fase)
Planificacin:
Planea y selecciona el mejor curso de accin para alcanzar los objetivos
Ejecucin:
Direccin y coordinacin de recursos para asegurar que se lleva a cabo el
plan
Seguimiento y Control: Aseguran que los objetivos se cumplan al:
Monitorear y medir el progreso regularmente
Identificar variaciones vs. el plan
Identificar acciones correctivas
Cierre: Formalizar la aceptacin del proyecto o fase

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Interaccin entre los grupos de proceso y sus fases
Visualizar Conceptualizar Definir Implantar Operar

Inicio de Fase o Fin de Fase o


Proyecto Proyecto
reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos
La naturaleza integradora de la disciplina

10 AREAS DE CONOCIMIENTO

Integracin Alcance Tiempo Costo


Captulo 4 Captulo 5 Captulo 6 Captulo 7

Recursos
Calidad Comunicaciones Riesgos
Humanos
Captulo 8 Captulo 10 Captulo 11
Captulo 9

Adquisiciones Interesados
Captulo 12 Captulo 13

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reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos
Alcance
Identificar todo el trabajo que se debe hacer para cumplir con
las necesidades que dan origen al proyecto.
Asegurar que el producto final cubre todo lo establecido
Tiempo
Determinar cual es el momento del tiempo en que el trabajo
debe ser realizado
Seguimiento del cronograma, y asegurar que todo se est
haciendo a tiempo
Costo
Determinar cuanto se debe invertir en el proyecto y asegurar
que se est gastando correctamente
reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos
Calidad
Asegurar un trabajo lo ms eficiente posible
Evitar defectos en el producto
Recursos Humanos
Lograr que las personas trabajen en equipo y motivadas.
Recompensarlos por el trabajo bien hecho y resolver conflictos
Comunicaciones
Asegurar que todo el mundo sabe lo que necesita saber sobre
el proyecto.
Riesgos
Prevenir antes de curar. Determinar como proteger el
proyecto de cualquier inconveniente que pudiera ocurrir
reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos
Adquisiciones
Identificar que trabajo se debe externalizar y quien debe
realizarlo.
Fijar las grandes reglas de la relacin con los proveedores
Interesados
Entender y gestionar las expectativas de los interesados
Integracin
Asegurar que todas las partes del proyecto se ejecutan en el
orden y tiempo correcto
Asegurar que los cambios son aprobados antes de ser ejecutados
Gestin
de la Calidad

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Administracin de la Calidad
Entendiendo la calidad
Nivel en el que un conjunto de caractersticas inherentes
cumple con los requerimientos (ISO 9000)
Administracin de la calidad del Proyecto
Fijar Objetivos
Medir su cumplimiento

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Por qu es necesario buscar la calidad?
El Costo de la Calidad Administracin efectiva de la calidad

Un ejecutivo de Hewlett-
Packard dijo una vez, Si
encuentras una
resistencia de dos
centavos y la desechas
antes de usarla, pierdes
dos centavos. Si no la
encuentras hasta que
est soldada al
componente de una
computadora, te puede
costar USD $10 reparar
la pieza. Si no
descubres el
QM-002
componente hasta que
Costo de error detectado por cliente
se encuentra en la
computadorael gasto Costo de error detectado internamente
total puede llegar a Costo de inspeccin
exceder el costo de
Costo de prevencin
manufactura.
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Conceptos de Calidad
Satisfaccin del cliente:
Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de
modo que se cumplan los requisitos del cliente.

La prevencin sobre la inspeccin:


El costo de prevenir errores es mucho menor que el costo de
corregirlos cuando son detectados por una inspeccin.

38
Planificacin de la Calidad
Identificar
los requerimientos de calidad
y /o normas para el proyecto y sus productos
Documentar de que manera aseguraremos que el proyecto
cumplir con stos
Costo de la Calidad

40
Aseguramiento de Calidad
La calidad del proceso asegura la calidad del producto
Auditoras de calidad
Una revisin planeada y estructurada de las actividades del proyecto
para verificar si cumplen con las polticas, los procesos y los
procedimientos del proyecto y de la organizacin

Los objetivos son:


Identificar todas las buenas y mejores prcticas aplicadas
Identificar todas las diferencias y anomalas
Ofrecer asesoramiento de manera positiva y proactiva para
mejorar la implementacin de procesos que ayuden a
incrementar la productividad

Puede ser llevada a cabo por auditores internos o por terceros


Criterios para el Aseguramiento de la Calidad
Est definido:
El proceso es claro, sistemtico y suficientemente detallado.
Adems existe acuerdo entre el personal, la direccin y el
equipo de los proyectos respecto al proceso que se va a
utilizar.
Est documentado:
Est escrito en un procedimiento publicado, aprobado y
fcilmente accesible.
Existe entrenamiento en el proceso:
El personal y la gerencia han recibido cursos y
entrenamiento en cada proceso que aplica a su trabajo.

42
Criterios para el Aseguramiento de la Calidad
Es practicado:
El proceso definido debe ser usado en las tareas habituales
llevadas a cabo por los proyectos. El entrenamiento y la
adaptacin del proceso a la realidad de la organizacin
debieran garantizar su aplicacin en la vida real.
Es mantenido:
El proceso es revisado regularmente, para asegurarse que
est adaptado para satisfacer las necesidades reales de los
proyectos.
Est controlado:
Los cambios y puestas al da del proceso son revisados,
aprobados y comunicados oportunamente a todos los
usuarios.
43
Criterios para el Aseguramiento de la Calidad
Se verifica:
La gerencia mantiene mecanismos para asegurarse de que
todos los proyectos siguen el proceso vigente.
Se valida:
Se asegura que el proceso mantiene concordancia con los
requerimientos y estndares aplicables.
Se mide:
La utilizacin, los beneficios y el rendimiento resultante del
proceso se miden regularmente.
Se puede mejorar:
Existen mecanismos y apoyo de la direccin para revisar e
introducir cambios en el proceso, de manera que se pueda
mejorar su eficacia e incorporar nuevas metodologas.
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Control de Calidad
Monitoreo y registro de resultados de la ejecucin de las
actividades de calidad para evaluar el desempeo y recomendar
los cambios necesarios
Aseguramiento de la calidad Control de calidad
El proceso de monitorear especficamente los
El proceso de evaluacin sobre la
resultados del proyecto (entregables) para
aplicacin de un proceso que provee
determinar si estos cumplen con los estndares
confianza sobre el proyecto y satisface
de calidad e identificar y eliminar las causas de
los estndares de calidad.
los problemas de desempeo.

Foco en el PROCESO Foco en el PRODUCTO

Herramientas de planificacin, auditorias Diagramas de Paretto, Causa-efecto, flujo,


de calidad. control, listas de verificacin.
Principalmente proactivo. Enfoque correctivo.
Estrategias de control de calidad
Revisin de productos finales especficos
Check List para asegurar consistencia en los productos finales
especficos y asegurar que stos contengan toda la informacin
necesaria
Revisin de pares
Inspeccin de cdigo
Pruebas

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Discusin
Los proceso de calidad aumentan el costo y plazo del proyecto?
Justifique su respuesta

Quin es el responsable de asegurar la calidad en los proyectos y


por qu?

Recomiende al menos una prctica de Aseguramiento y/o Control


de Calidad en los proyectos de su institucin que Ud. estime que
tendra un alto impacto y por qu
Sesin de
Preguntas

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Gestin de recursos
humanos
Gestin de Recursos Humanos
Incluye los procesos que organizan, gestionan y dirigen el equipo humano
del proyecto.

El equipo del proyecto est compuesto por las personas a quienes se les
han asignado roles y responsabilidades para realizar el proyecto.

El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden


cambiar, a medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del
proyecto pueden denominarse personal del proyecto.

El PMI divide la Gestin de RR.HH. En dos reas


Tpicos administrativos
Tpicos de gestin del comportamiento

50
Planificar la Gestin de RR.HH.
La Planificacin de los recursos humanos determina
A QUIENES vamos a necesitar.
Los roles del proyecto y sus responsabilidades.
Los roles del proyecto pueden designarse para personas o grupos.
Esas personas o grupos pueden estar internos o externos a la
organizacin que lleva a cabo el proyecto.
Las lneas jerrquicas y de comunicacin entre los roles.
Planificar la Gestin de RR.HH.
El Plan de Recursos Humanos debe incluir:

Cmo y cundo se adquirirn los miembros del equipo del


proyecto,
Los criterios para liberacin de los recursos,
La identificacin de las necesidades de formacin,
Los planes relativos a recompensas y reconocimiento,
consideraciones sobre cumplimiento, incidentes de
seguridad y el impacto de este plan sobre la organizacin.

52
Planificar la Gestin de RR.HH.
Matriz Asignacin de Responsabilidades (RAM)
Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM) usando un Formato RACI

R= Responsable A= Rinde Cuenta C= Consulta I= Informa

53
Adquirir el equipo de proyecto
Confirmar los recursos humanos disponibles y conformar el
equipo necesario para completar las actividades del proyecto
El equipo de proyecto puede o no tener control directo sobre la
seleccin de los miembros del equipo (subcontratacin,
estructura matricial). En todo caso se debe tener en cuenta:
Director de Proyecto debe negociar con eficacia e influir en quienes
proveen los recursos
No contar con los recursos adecuados puede impactar en los
resultados del proyecto
Si no se puede contar con los recursos, puede ser necesario asignar
recursos alternativos, an con competencias inferiores, sin infringir
criterios normativos o legales.
Adquirir el equipo de proyecto
Es frecuente conformar equipos virtuales, lo que permite
Formar equipos de personas de la misma compaa que viven en reas
geogrficas dispersas.
Aportar experiencia especial a un equipo del proyecto, aunque el
experto no se encuentre en la misma rea geogrfica.
Incorporar empleados que trabajan desde oficinas instaladas en sus
domicilios.
Formar equipos de personas que trabajan en diferentes turnos u
horarios.
Incluir personas con discapacidades de movilidad.
Avanzar en proyectos que se habran ignorado debido a los gastos de
viaje.

55
Desarrollar el equipo de proyecto
Mejorar la capacidad de los stakeholders para apoyar los objetivos
del equipo, tanto a nivel personal como colectivo.
Desarrollar
las competencias
la interaccin
y el ambiente general del equipo para mejorar el desempeo del
proyecto
Implica:
Motivar
Retroalimentar
Comunicacin y confianza
Gestin de Conflictos
Toma de decisiones y resolucin de conflictos en conjunto
Desarrollar el equipo de proyecto
Motivacin
Qu motiva a las personas? Qu interfiere con la motivacin?
Reconocimiento Poltica corporativa
Avance y crecimiento personal Prcticas administrativas
Responsabilidad Condiciones de trabajo
Independencia en el trabajo Supervisin tcnica
Balance personal y profesional Relaciones interpersonales
Seguridad en el trabajo
Salario
Dirigir el equipo

Asignar trabajo en el proyecto


Dar seguimiento al trabajo asignado
Proveer retroalimentacin sobre el desempeo
Resolver y gestionar los problemas relacionados con la gente
Administracin de conflictos
Dirigir el Equipo del Proyecto
Gestin de Conflictos
El conflicto es inevitable
Puede ser beneficioso
Se resuelve identificando las causas y resolviendo el problema subyacente

59
Dirigir el Equipo del Proyecto
Tcnicas de resolucin de conflictos
Apartarse / Eludir
Darle la vuelta a enfrentar el conflicto, posponiendo la decisin
Comprometer/conciliar
Buscar soluciones que generen satisfaccin parcial para todas las partes.
Suavizar /Acomodar
Enfatizar los acuerdos y minimizar las diferencias de opinin
Forzar/Dirigir
Imponer un punto de vista sobre la opinin de otro
Colaborar/Resolver el problema
Enfrentando el conflicto, incorporando muchas visiones para obtener
consenso. Requiere actitud colaborativa. 60
Dirigir el Equipo del Proyecto
Solucin de problemas
1. Definir la causa

2. Analizarla

3. Identificar soluciones potenciales

4. Seleccin de la solucin ms ptima

5. Implementar la decisin

6. Revisar el resultado y asegurar que la solucin resolvi el problema

61
Entregables
Solicitudes de personal
Solicitudes de contratacin
Descripciones de puestos
Revisiones de desempeo
Solicitudes de capacitacin
Planes de desempeo

Pueden ser escasos o muy abundantes, dependiendo del tamao


del proyecto y las polticas de la organizacin
Caso de Estudio
Identifique quienes seran parte del equipo de proyecto en el
proyecto ACME
Si hay roles necesarios que no aparecen en el enunciado,
puede identificarlos como roles
Desarrolle una matriz RACI para las siguientes actividades del
proyecto
Definicin de Requerimientos
Desarrollo
Pruebas
Paso a Produccin
Capacitacin e Implementacin a usuarios
Sesin de
Preguntas

64
Gestin de los
Interesados
Gestin de los Interesados del Proyecto
La Gestin de los Interesados del Proyecto incluye los procesos
necesarios para:

Identificar a las personas, grupos u organizaciones


que podran afectar o ser afectados por el proyecto,
para analizar sus expectativas e impacto en el proyecto,
y desarrollar estrategias de gestin adecuadas para la participacin
(engagement) efectiva de los interesados en las decisiones del
proyecto y ejecucin

66
Gestin de los Interesados del Proyecto

Los Interesados son impactados o pueden impactar


el proyecto:
Positivamente Negativamente
Internos Externos
Poco influencia Mucha Influencia

Focalizarse en comunicacin continua:


Entender necesidades y expectativas
Resolver incidentes apenas ocurran
Gestionar conflictos de inters
Fomentar una apropiada participacin

67
Identificar los Interesados

1. Identificarlos 2. Impacto 3. Evaluacin

Roles Clasificar segn Cmo podran


reas influencia, reaccionar o
Intereses intereses, influir en el
participacin proyecto?
Conocimientos
Expectativas
Influencia
Identificar de interesados
Rol Nombre Posicin Poder/ Acciones
Influencia

Promotor Alto [Gestin de cambio]


Barrera [Comunicacin]

Lder Alto
Funcional Aliado

Proveedor Bajo
Neutral

Identificar los roles de los involucrados dentro del proyecto.


Identificar niveles de soporte de las personas que intervienen.
Identificar el nivel de poder e influencia que ejercen.
Identificar acciones que se puedan realizar para elevar el nivel de soporte.
69
Identificar los Interesados
Anlisis de Stakeholders

Alto Impacto
Enfoca tu
MANTENER atencin aqu
SATISFECHO
primero

Bajo Impacto MONITOREAR MANTENER


(ESFUERZO MNIMO) INFORMADO

Alto Esfuerzo Bajo Esfuerzo

70
Planificar la Gestin de los Interesados
Desarrollar estrategias de gestin adecuadas para hacer participar
efectivamente a los interesados durante todo el ciclo de vida del
proyecto, basado en el anlisis de sus necesidades, intereses y
potencial impacto en el xito del proyecto

Interesados Desinteresado Resistente Neutral Apoya Lidera

Interesado 1 A D

Interesado 2 A D

Interesado 3 A D

Leyenda:
D = Deseada Matriz para la evaluacin del nivel de compromiso de los interesados
A = Actual
Traducido del PMBOK V edicin, Fig 13-9. pag 105
71
Planificar la Gestin de los Interesados
Plan de Gestin de los Interesados define, entre otros:
Los niveles deseado y actuales de compromiso que tienen;
El alcance y el impacto de los cambios de interesados;
Las correlaciones y la superposicin potencial identificadas entre ellos;
Los requisitos de comunicacin con ellos;
La informacin que se distribuir: idioma, formato, contenido y nivel de
detalle;
El motivo de la distribucin de la informacin y el impacto esperado en
el compromiso;
Marco de tiempo y la frecuencia de la distribucin de la informacin
Procedimiento para la actualizacin y el perfeccionamiento del plan de
gestin de los interesados a medida que el proyecto avanza y se
desarrolla.

72
Gestionar la participacin de los interesados

Comprometer a los stakeholders segn la etapa


Gestionar expectativas
Resolver preocupaciones
Clarificar y resolver incidentes

73
Controlar la participacin de los interesados

Monitorear las relaciones


Ajustar planes segn sea necesario
Mantener o mejorar el compromiso durante el proyecto

74
74
Caso de Estudio
Rol Nombre Posicin Poder/ Acciones
Influencia

Identifica 10 interesados o grupos de inters del caso ACME.


Clasifica a cada uno segn.
Inters en el Proyecto.
Poder e influencia de los que representan las barreras en el
Proyecto.
Si son impactados positiva o negativamente por el proyecto.
Identificar 2 acciones que se puedan realizar para elevar su
nivel de soporte.

75
Gestin de la
Comunicacin
Piense como una persona
sabia, pero comunquese en el
lenguaje del pueblo
William Butler Yeats
1865 1939
Escritor y poltico irlands

77
Gestin de la Comunicacin

Gestin de la Comunicacin

Una comunicacin eficaz crea un puente entre los distintos


interesados, conectando distintos entornos culturales y
organizacionales, diferentes niveles de experiencia y
perspectivas e intereses diversos en la ejecucin o resultado
del proyecto

78
Gestin de la Comunicacin

Qu es la comunicacin?
Etimolgicamente, la palabra comunicacin deriva del latn "comunicare",
que puede traducirse como "compartir algo con alguien".
Es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo
social.

79
Cmo comunicarse de manera efectiva?

Investigar
Identificar y Gestionar
Expectativas

Resolver Conflictos

Persuadir Negociar

80
Por qu es tan importante la comunicacin?
Una comunicacin apropiada nos abre el camino al xito
Una comunicacin pobre, tiene como resultado fricciones,
frustracin e ineficiencia
Los Directores de Proyecto pasan la mayor parte del tiempo
comunicndose con los miembros del equipo y otros stakeholders

81
Planificar la Gestin de Comunicaciones
Determinar las necesidades de informacin de los interesados del
proyecto y definir un enfoque de comunicacin.
Recopilar,
compartir y
poner la informacin necesaria a disposicin de los interesados en
el proyecto de manera oportuna.

82
Planificar la Gestin de Comunicaciones
Identificar las necesidades de informacin y comunicacin de los interesados:

Qu informacin?

Cundo la necesitar?
Quin necesita informacin?

Cmo le ser suministrada Quin se la entregar?

83
Dimensiones de la comunicacin

Formal
E Informal

Forma Direccin
Dimensiones de
(Oral / la Comunicacin (Vertical /
Escrita) Horizontal)

Origen
(Interna y
externa)

84
Formas de comunicacin

No verbal 55%: Est basada en


ademanes fsicos
Para lingual 35%: La velocidad y el
tono del mensaje de la voz. Ayuda a
codificar el mensaje adecuadamente
Verbal 10%:
La Comunicacion Oral, a travs de
signos orales y palabras habladas.
La Comunicacin Escrita, es por
medio de papel o mensajes.

85
Formas de comunicacin

Escucha Activa: El receptor confirma lo que


est oyendo, confirma su acuerdo o solicita
clarificaciones

Escucha efectiva: Observar al emisor en


cuanto a su comunicacin no verbal, entender
el mensaje y pensar muy lo que se va a
responder, preguntar, repetir y dar
retroalimentacin

86
Desarrollo del Plan de Comunicaciones
A quin desea dirigirse?
Qu desea que la gente haga con la informacin?
Cmo van a actuar o pensar de forma diferente?
Cmo sabr si ha tenido xito?
Cmo medir la efectividad?

87
Planificar la Gestin de Comunicaciones
1. Determine quines son todos los participantes involucrados en el
proyecto.
2. Determine las necesidades de comunicacin de cada participante
involucrado.
3. Genere una lista de ideas de cmo satisfacer la necesidad de comunicacin
para cada uno de los participantes involucrados/objetivos.
4. Jerarquice las opciones de comunicacin.
5. Lleve a cabo todas las comunicaciones que sean obligatorias.
6. Implemente opciones de comunicacin de alto valor.
7. Agregue las actividades de comunicacin generadas al plan de trabajo.
88
Planificar la Gestin de Comunicaciones
Tipos de comunicacin
Obligatoria
Informes, informacin requerida, estado de avance,
hacer cumplir
informativa
Educacin, mtodo, dejar disponible
Marketing
Vender, venta sostenida

89
Ejemplos de comunicacin obligatoria
Informes de estado de avance del proyecto
Informes de actualizacin regulares mediante correo de voz
Juntas informativas sobre el estado de avance
Juntas con el comit de vigilancia
Conferencias telefnicas y videoconferencias regulares con
participantes involucrados en localidades remotas
Informes requeridos por el gobierno y otra informacin
Informes financieros, tales como estado del presupuesto, nmero de
empleados (headcount), ndice de avance (run rate), etc.
90
Ejemplos de comunicacin informativa

Sesiones destinadas a generar conciencia (no son de entrenamiento,


sino que buscan crear conciencia)

Los productos finales especficos del proyecto se deben ubicar en un


rea comn, directorio o biblioteca a los que la gente pueda acceder

La informacin del proyecto en una pgina electrnica

91
Ejemplos de comunicacin de marketing
Boletines informativos sobre el proyecto, con un nfasis
mercadotcnico positivo.

Concursos con premios sencillos para generar entusiasmo.

Acrnimos y frases comerciales generadas durante el proyecto a fin de


proyectar una imagen positiva

Cuenta regresiva del proyecto hasta fecha de lanzamiento

Celebraciones para dar notoriedad a aquellos logros clave que hayan


sido alcanzados.

Publicidad generada durante el proyecto broches, lpices, tazas,


92
playeras, etc.
Gestionar las Comunicaciones

Qu implica la Gestin de las Comunicaciones?


Creacin, recopilacin, distribucin,
almacenamiento, recuperacin y disposicin final de
la informacin del proyecto.

Incluye:

Implementar el plan de Gestin de las


comunicaciones.
Responder a las solicitudes inesperadas de
informacin.
93
Reglas para la organizacin de reuniones
Definir objetivos precisos para la reunin
Crear una agenda con aportes del equipo
Distribuir la agenda con anticipacin (tiempo suficiente)
Asignar responsabilidades para preparar algn tpico
Establecer un lmite de tiempo y mantenerlo

94
Reglas para la organizacin de reuniones
Conducir la reuniones usando un conjunto predefinido de reglas
Invitar a la gente apropiada
Asignar responsables y fechas lmite a todos lo elementos de
accin que se deriven de la junta
Elaborar y distribuir la minuta de la reunin

95
Controlar las Comunicaciones
Controlar las Comunicaciones se relaciona con:

Monitorear y controlar las comunicaciones


en todo el ciclo de vida del proyecto para
garantizar el satisfacer las necesidades de
informacin de los interesados en el
proyecto se cumplen
Asegurar un flujo ptimo de informacin a
travs de todos los participantes de la
comunicacin, en cualquier momento del
tiempo.
Asegurar que el mensaje correcto se
entrega al pblico adecuado en el momento
adecuado.
96
Informes de Proyecto

Organizan y resumen la informacin recogida, y presentan los


resultados de cualquier anlisis en comparacin con la lnea base
para la medicin del rendimiento.
Proporcionan informacin sobre: el estado de la situacin, el
progreso, y el nivel de detalle requeridos por los diversos
interesados

97
Tipos de Informe
Reporte de desempeo: Cualquier reporte debe proporcionar el tipo de
informacin y el nivel de detalle requerido por los grupos de inters:
Reporte de estado: Describe en donde est el proyecto en un momento
dado
Reporte de progreso: Describe lo que ha sido completado a la fecha de
corte
Reporte de tendencias: Examina los resultados del proyecto a lo largo
del tiempo para identificar si el desempeo est mejorando o
deteriorando
Reporte de pronstico: Predice el estado futuro del proyecto y su
desempeo
Reporte de variacin: Compara los resultados reales vs. los planeados
Reporte de valor devengado: Reporta el estado de las variables
descritas en la administracin de costos a un momento determinado. 98
Caso de estudio

1. Para cada Interesado o Grupo de Interesados identificado en el caso


anterior, defina sus necesidades de informacin
2. Proponga un formato de reporte de estado de avance de proyectos
que usara para presentar a los stakeholders del cuadrante superior
(alto inters alta influencia)

99
Gestin de las
Adquisiciones

100
Gestin de las Adquisiciones
Los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o
resultados necesarios desde el exterior del equipo de proyecto
Productos Bienes y Servicios
El elemento clave de la compra es el contrato
Un documento legal que describe todos los elementos de un acuerdo
entre partes
Abarca todo el ciclo de vida del contrato, desde el punto de vista del comprador

101
Planificar la Gestin de las Adquisiciones
Identificar las necesidades del proyecto que pueden ser
satisfechas mediante adquisiciones, elegir el contrato adecuado y
considerar a los proveedores potenciales

Documentar las decisiones de compras


Especificar el procesos a seguir para efectuar y controlar las adquisiciones
Identificar proveedores potenciales

102
Planificar la Gestin de las Adquisiciones

Preguntas tpicas
Qu necesidades del proyecto pueden ser satisfechas a travs de
comprar bienes y servicios?
Vale la pena hacerlo o comprarlo?
Qu tipo de contrato se ajusta ms a nuestro propsito?
Cules son las condiciones del mercado que deben considerarse?
Quines son los vendedores potenciales?

103
Planificar la Gestin de las Adquisiciones

Tipos de Contratos:
PF Precio fijo

CR Costo reembolsable

T y M Tiempo y materiales

Orden de compra se firma por una de las partes, generalmente es usada


para la adquisicin de productos simples o commodity.

104
104
Planificar la Gestin de las Adquisiciones
Contratos de precio fijo (PF)
La forma ms comn de contrato

Apropiados cuando el comprador puede describir el alcance del trabajo de manera


muy precisa

Representa el menor riesgo de costos para el comprador

Tiene tres formas generales

FFP Firm fixed price (Lump Sum) (Precio fijo o Precio alzado)

FPIF fixed price Incentive Fee (Precio fijo mas incentivos)

FPEPA Fixed Price Economic Price Adjustment (Precio fijo ms ajuste de


precio por economa)
105
105
Planificar la Gestin de las Adquisiciones
Contrato de precio fijo Ejemplo de FPIF:
Precio fijo ms incentivos
Plazo Objetivo: 24 semanas
Precio Objetivo: $ 25,000
Incentivo: +/- $1,000 por semana de anticipo o retraso
Precio Tope: $ 28,000

Duracin real: 26 semanas (2 semanas de atraso)


El proveedor recibe : $25,000 + (2* - 1,000)
$ 23,000

106
Planificar la Gestin de las Adquisiciones
Contrato de precio fijo Ejemplo de FPIF:
Precio fijo ms incentivos
Plazo Objetivo: 24 semanas
Precio Objetivo: $ 25,000
Incentivo: +/- $1,000 por semana de anticipo o retraso
Precio Tope: $28,000

Duracin real: 20 semanas (4 semanas de adelanto)


El proveedor recibe : $25,000 + (4* $1,000)
$ 29,000
El tope es: $ 28,000. Eso es lo que recibe el proveedor

107
Planificar la Gestin de las Adquisiciones
Contratos de costo reembolsable (CR)
No se conoce el costo al comienzo

Todos los costos son reembolsados por el comprador.

El vendedor tambin recibe un incentivo, l que vara segn el costo

El comprador tiene el mayor riesgo en el costo.

Se usa cuando no pueden definir en forma precisa las especificaciones de


bienes y servicios.

Normalmente el vendedor es el responsable de detallar la declaracin del


trabajo (SOW).

108
Planificar la Gestin de las Adquisiciones
Los contratos de CR tienen distintas formas:
CPFF Cost Plus Fixed Fee (Costo ms tarifa fija)

El ms comn de los contratos tipo CR

La tarifa fija representa el margen de ganancia del vendedor


CPIF Cost Plus Incentive Fee (Costo ms incentivos)

Es igual que el CPFF pero se obtiene un bono al alcanzar una meta


de costos

109
109
Planificar la Gestin de las Adquisiciones

Los contratos de CR tienen distintas formas:


CPAF Cost Plus Award Fee (Costo ms bono de desempeo)

Similar al CPIF pero el bono se otorga en base al desempeo


CPPC Cost Plus Percentage of Cost (Costo ms porcentaje del costo)

Este tipo de contrato es ilegal en el gobierno de estados unidos

Generalmente es un acuerdo malo para el comprador

El vendedor no tiene ninguna motivacin para controlar los costos

110
Planificar la Gestin de las Adquisiciones
Contratos de Costo Reembolsable - Ejemplo
Costo ms incentivos - Cost Plus Incentive Fee (CPIF)

Costo Objetivo: $100,000


Incentivo objetivo: $10,000
Tasa de reparto: 80/20

Costo real + Incentivo Objetivo + ((Costo Objetivo Costo Actual) * Tasa de


reparto)

Costo Real : $80,000


El proveedor recibe: $80,000 + $10,000 + (20,000 * 20%)
$90,000 + $4000 = $94,000
111
Planificar la Gestin de las Adquisiciones
Contratos de Costo Reembolsable - Ejemplo
Costo ms incentivos Cost Plus Incentive Fee (CPIF)
Costo Objetivo: $100,000
Incentivo objetivo: $10,000
Tasa de reparto: 80/20

Costo real + Incentivo Objetivo + ((Costo Objetivo Costo Actual) * Tasa de reparto)

Costo Real: $120,000


El proveedor recibe: $120,000 + $10,000 + (-20,000 * 20%)

$130,000 - $4000 = $126,000

112
Planificar la Gestin de las Adquisiciones
Contrato de tiempo y materiales (T y M)
Algunas veces llamados precios por unidad

El precio es por hora o por elemento

Usualmente se usan para pequeas cantidades

Una combinacin de precio fijo y costo reembolsable

Precio fijo por elemento

El costo total vara en funcin de la cantidad de materiales


o tiempo requerido

113
Planificar la Gestin de las Adquisiciones
Riesgo inherente a los contratos

Costo ms porcentaje del costo - CPPC


Riesgo para el
Costo ms estipendio fijo - CPFF Costo
contratista
ms incentivo - CPFF
Precio Unitario
Riesgo para el Precio fijo ms incentivo - FPI
contratante Suma Global - FFP

Un contrato es una herramienta para el manejo de riesgos, la


seleccin del contrato adecuado para cada caso debe realizarse en
funcin de las condiciones de riesgo existente.
114
Planificar la Gestin de las Adquisiciones

Anlisis de Hacer o Comprar (y/o arrendar)

El equipo puede o cuenta con la capacidad y tiempo necesario para


producir el recurso?
Se cuenta con presupuesto?
Conviene ms comprar o arrendar?
Tomar en cuenta las necesidades del proyecto y la organizacin

115
Planificar la Gestin de las Adquisiciones

Anlisis de Hacer o Comprar (y/o arrendar)


Comprar Hacer

Ms barato? Ms barato?
Adquirir habilidades y/o experiencia no Integracin a las operaciones ms
disponibles de manera interna fcil
Volumen bajo (no rentable producir) Utilizar capacidad ociosa
Capacidad limitada Mantener un control directo
Incrementar la fuerza de trabajo existente Mantener la confidencialidad
Incrementar la diversidad de opciones Evitar proveedores poco confiables
Control indirecto Estabilizar fuerza de trabajo
existente

116
Planificar la Gestin de las Adquisiciones

Investigacin de Mercado

Incluye el examen de la industria y las capacidades especficas del proveedor.

Los equipos de adquisiciones pueden aprovechar la informacin obtenida en


las conferencias, revisiones en lnea y una variedad de fuentes para
identificar las capacidades de mercado.

117
Planificar la Gestin de las Adquisiciones

Trminos de Referencia

Descripcin detallada de los productos que necesitan ser provistos


Debe ser usada por los posibles proveedores para determinar su capacidad de
proveer los elementos solicitados
Puede ser refinado durante el proceso de adquisiciones, pero debera estar
finalizado al momento de que el contrato es firmado
Debe incluir especificaciones tcnicas
Se vuelve parte del contrato

118
Planificar la Gestin de las Adquisiciones
Documentos de la Adquisicin
Usados para solicitar propuestas de diversos proveedores
Tipos de documentos de compra:

Solicitud de informacin (RFI)


Solicitud de propuestas (RFP)
Invitacin a concursar (IFB)
Solicitud de cotizacin (RFQ)

Permiten obtener respuestas consistentes pero deben ser lo suficientemente


flexibles para recibir sugerencias de los proveedores que satisfagan los
requerimientos 119
Planificar la Gestin de las Adquisiciones

Criterios de Seleccin de Proveedores


A menudo incluidos en los documentos de compra
Incluyen:

Precio Capacidad financiera


Entendimiento de la necesidad Capacidad de produccin e inters en
Ciclo de costos futuros requerimientos
Capacidad tcnica Tamao de negocio y tipo
Riesgos Desempeo pasado del proveedor
Enfoque de direccin Referencias
Enfoque tcnico Derechos de propiedad intelectual
Garanta Derechos de propiedad
120
Planificar la Gestin de las Adquisiciones

Adquisiciones no competitivas
Hay dos formas:

Fuente nica: Cuando un proveedor tiene calificaciones nicas o es


dueo de alguna patente

Fuente sola: Cuando hay un solo proveedor

121
Efectuar las Adquisiciones
Actividades del proceso

Obtener propuestas de los proveedores


Los compradores contestan las preguntas de los
proveedores
Los vendedores preparan las propuestas
Seleccionar proveedores
Aplicando criterios de seleccin
Adjudicar contratos

122
Controlar las Adquisiciones

Gestionar las relaciones de compra, monitorear el desempeo del


contrato y realizar ajustes y modificaciones como sea
necesarioImplementacin de control de cambios
Actividades principales
Autorizacin de pagos
Reuniones
Monitoreo vs el contrato
Correspondencia
Verificacin de alcance
Evaluaciones de desempeo
Identificacin de riesgos
123
Controlar las Adquisiciones

Sistema de Control de Cambios al Contrato

Un proceso formal para modificar los elementos del contrato


Sistema de seguimiento
Procedimientos de resolucin de conflictos
Debe integrarse con el sistema de control de cambios integrado

124
Cerrar las Adquisiciones
Actividades principales
Verificacin de productos y entregables

Llevar a cabo actividades administrativas:


Cierre financiero (Pagos contractuales finales)
Registros actualizados
Reporte de desempeo contractual
Archivos contractuales

El contrato se cierra cuando existe una aceptacin formal de los productos,


firmada
Caso de Estudio
Qu tipo de contrato usara Ud. en los siguientes casos:
Necesita contratar un desarrollo y Ud. le entregar al
proveedor especificaciones detalladas
Usted desea construir una ampliacin en su casa y contrata a
un maestro. El precio de los materiales de construccin es
muy fluctuante
Desea contratar a un experto internacional para que lo
ayude a investigar un problema

126
Sesin de
Preguntas

127
Gestin de la Integracin

128
Gestin de la Integracin del Proyecto

Qu es la integracin de la Direccin del Proyecto?


Integrar todos los procesos y actividades requeridos para dirigir exitosamente el
proyecto como un todo.
Asegurar que todos los elementos de un proyecto estn juntos en el momento
oportuno.
Es una aplicacin del enfoque de Gestin sistmica.
Es clave para el xito del proyecto completo
Requiere el compromiso de la alta direccin a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Se refiere a colocar todas las piezas juntas en un todo coherente, es la clave para
el xito general del proyecto.

129
Gestin de la Integracin del Proyecto
Funciones clave de la integracin en la Direccin del proyecto
Ayuda a enfocar la gran visin del proyecto.

Es necesario identificar y gestionar puntos de


interaccin entre los elementos del proyecto (Gestin
de interfaces).

Proporciona un punto nico de contacto para el


proyecto.

Es el rol primario del Director del Proyecto: Integrar


todas las piezas del proyecto en un todo coherente.
130
Gestin Integrada de Cambios
El cambio es inevitable
Es una de las principales razones de fracaso de los proyectos
Manejar proactivamente el cambio es clave para el xito del
proyecto

131
Gestin Integrada de Cambios
Los cambios al alcance del proyecto son oportunos si:
Se analiza y comprende el impacto de los mismos sobre el
proyecto
El patrocinador es quien lleva a cabo la toma de decisiones
que fundamenten los cambios
El valor agregado al proyecto es mayor que el impacto
causado al progreso del proyecto
Y se hace un equitativo ajuste al costo y plazo del proyecto

132
Gestin Integrada de Cambios

La mayora de las solicitudes para la realizacin de cambios se


derivan de:

Cambios externos
Problemas internos del proyecto
Requerimientos iniciales faltantes
y/o mal detectados
Nuevos requerimientos
Comprensin errnea de los requisitos
Problemas tcnicos

133
Gestin Integrada de Cambios
Procedimiento para la realizacin de cambios al alcance:

Involucrar a los clientes principales

Asegurarse que todos conozcan los procedimientos

Hacer respetar y seguir los procedimientos desde el inicio del

proyecto

134
Gestin Integrada de Cambios
Estrategias para gestionar el alcance:
Evite la corrupcin del alcance (scope creep)
Aumento de los requerimientos sin su correspondiente ajuste en
plazos y costos
Qu hacer si hay muchos cambios pequeos?
Agrupar las solicitudes en bloques
Fije un nivel de tolerancia
Dentro del cual el Director de Proyecto puede tomar algunas
decisiones
No lo haga si el proyecto est en riesgo o atrasado

135
Gestin Integrada de Cambios

Estrategias para gestionar el alcance:


Decir 'S' al cliente es siempre adecuado?
Solo si obtiene aprobacin del patrocinador, no de los usuarios
finales

En etapas finales del proyecto, congele los requerimientos de


cambio
Toda investigacin de gran envergadura necesita la aprobacin
previa del patrocinador

136
Gestin Integrada de Cambios
Estrategias para gestionar el alcance:
Todos son responsables de que no se implementen cambios
no aprobados
Incluyendo clientes y miembros del equipo
No confunda
Reserva de contingencia (para enfrentar riesgos): lo administra el
Director de Proyecto
No lo use para cambios
Reserva de Gestin (para cambios): lo administra el sponsor

137
Gestin Integrada de Cambios
Documentar todas las solicitudes de cambios,
incluso aquellas que queden a discrecionalidad del gerente del
proyecto.

138
Gestin Integrada de Cambios
Modelo de procedimiento para la realizacin de cambios al
alcance:
Recabar solicitudes potenciales de cambios al alcance
(documentndolas en el formulario de solicitud de cambios
al alcance )
Procesar solicitud en el registro de cambios al alcance
Asignar los cambios al alcance a un miembro del equipo
responsable del proyecto para realizar su investigacin
Informar al patrocinador del proyecto acerca de la solicitud
de cambios al alcance, alternativas e impacto

139
Gestin Integrada de Cambios
Procedimiento (continuacin)
Documentar la resolucin (o el curso de accin) en el
formulario de solicitud de cambios al alcance y en el registro
de cambios al alcance
Modificar las lneas base de Alcance, Cronograma y
Presupuesto, segn corresponda
Informar a todos los participantes involucrados

140
Caso de Estudio Control de Cambios
Trabajo en equipos
Revisar los escenarios de proyecto indicados en el caso
Analizar si cada escenario requiere la iniciacin del procedimiento
de administracin de cambios al alcance.
Presentar sus conclusiones y resultados a los otros equipos

141
Sesin de
Preguntas

142