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ANEXO 2
FORMULARIO DE LA DESCRIPCIN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL

TRABAJO DE GRADO
TTULO COMPLETO DEL TRABAJO DE GRADO: titulado Estado del arte del
Aprendizaje Organizacional con relacin al Aprendizaje Individual y la Cultura
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
Giraldo Alcid Juliette
Lugo Espaa Daniel
DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos Nombres Completos
Valero Cardenas Humberto
TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE:
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
FACULTAD: CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especializacin ____ Maestra ____

Doctorado ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: Administracin de Empresas
NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: Margarita

Castillo
CIUDAD: BOGOTA AO DE PRESENTACIN DEL TRABAJO DE GRADO:

2008
NMERO DE PGINAS: 82 Paginas
TIPO DE ILUSTRACIONES:
Tablas, grficos y diagramas
SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento No APlica

MATERIAL ANEXO (Vdeo, audio, multimedia o produccin electrnica):
Duracin del audiovisual: ___________ minutos.

Nmero de casetes de vdeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ___
Beta Cam ____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vdeo 8 ____ Hi 8
____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Nmero de casetes de audio: ________________
Nmero de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente
al trabajo de grado):
__________________________________________________________________
_______
PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin

especial):
__________________________________________________________________
_____________
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS: Son los
trminos que definen los temas que identifican el contenido.
ESPAOL INGLS
Aprendizaje organizacional Knowledge management
Aprendizaje individual Individual learning
Cultura Organizacional. Culture
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL
Teniendo en cuenta que hoy por hoy las empresas se enfrentan a cambios
permanentes complejos, el saber manejar la informacin y el conocimiento se
convierte en una ventaja competitiva que se fundamenta como herramienta
organizacional. El Aprendizaje Organizacional es la clave en los procesos
gerenciales modernos, ya que capacita a los individuos y los ayuda a percibir cada
vez mejor el mundo globalizado.
En este documento se revis la literatura pertinente al Aprendizaje Organizacional,

el Aprendizaje Organizacional Individual y la Cultura Organizacional, como medio
en donde los individuos interactan y gestionan el conocimiento. De la misma
manera se describe el cmo hacer del Aprendizaje Organizacional un acto
cotidiano; igualmente analiz cmo esta actualmente este concepto que da a da
evoluciona e involucra nuevas disciplinas que contribuyen al aumento del capital
intelectual organizacional.
ABSTRACT INGLES
Taking into account that every day companies face permanent and complex
changes, the use of information and knowledge is now a competitive advantage
that becomes an organizational tool. Organizational Capability is key in modern
management processes as it enables individuals and helps them to better perceive
the globalized world.
This document will review relevant literature to Organizational Capability,

Organizational Individual Capability and Organizational Culture, as a vehicle where
individuals interact and manage knowledge. In the same way we will review how to
make Organizational Capability a routine habit; likewise we will analyze where this
concept which is constantly evolving currently stands and how it integrates new
disciplines that contribute to the increase of the intellectual capital of organizations.
ESTADO DEL ARTE DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
CON RELACIN AL APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y LA CULTURA
JULIETTE ALCID GIRALDO

DANIEL LUGO ESPAA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT, D. C.
2008
ESTADO DEL ARTE DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
CON RELACIN AL APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y LA CULTURA
JULIETTE ALCID GIRALDO

DANIEL LUGO ESPAA
Trabajo de Grado Presentado como Requisito para Optar al Ttulo de:

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
TUTOR:
HUMBERTO VALERO CRDENAS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT, D. C.
2008
NOTA DE ADVERTENCIA
La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus

alumnos en sus trabajos de grado. Solo velar porque no se publique nada
contrario al dogma y a la moral catlica y porque los trabajos de grado no
contengan ataques personales contra persona alguna, antes bien se vea en ellos
el anhelo de buscar la verdad y la justicia.
Artculo 23 de la Resolucin N 13 de Julio de 1946,

Nota de Aceptacin
_______________________________
_______________________________
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_______________________________
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Firma del Presidente Del Jurado
_______________________________
Firma del jurado
_______________________________
Firma del jurado
Bogot D. C. Noviembre 19 de 2008

CONTENIDO
pg.
1. JUSTIFICACIN DEL ESTADO DEL ARTE.......................................................9
2. OBJETIVOS......................................................................................................11
2.1 OBJETIVO GENERAL. ....................................................................................11

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS...........................................................................11
3. MTODO ..........................................................................................................12
3.1 METODOLOGA. .............................................................................................12

3.2 DISEO. ..........................................................................................................12
3.3 POBLACIN Y MUESTRA. .............................................................................12
3.4 PROCEDIMIENTO...........................................................................................13
3.4.1 Fase Preparatoria .........................................................................................13

3.4.2 Fase Descriptiva ...........................................................................................13
4. RESUMEN ........................................................................................................14
5. ABSTRACT........................................................................................................15
6. ANTECEDENTES TERICOS Y EMPRICOS..................................................16
6.1 BARRERAS DE APRENDIZAJE PETER SENGE. ..........................................21

6.2 BARRERAS DE APRENDIZAJE GERANMAYEH. ..........................................23
6.3 BARRERAS DE APRENDIZAJE ARGYRIS.....................................................23
6.4 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CUADRO RESUMEN CONCEPTOS Y
AUTORES .............................................................................................................29
6.5 ANLISIS CUADRO DE AUTORES Y CONCEPTOS DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL...............................................................................................34
6.6 CUADRO RESUMEN DE HIPOTESIS Y CUESTIONAMIENTOS DE
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. ....................................................................37
6.7 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CUESTIONAMIENTOS E HIPTESIS. 39
7. APRENDIZAJE INDIVIDUAL ............................................................................41
7.1 PROCESO DEL APRENDIZAJE INDIVIDUAL. ...............................................42

7.2 MODELO CROSSAN LANE Y WHITE DE APRENDIZAJE INDIVIDUAL. .......45
7.3 APRENDIZAJE INDIVIDUAL CUADRO RESUMEN CONCEPTOS Y
AUTORES..............................................................................................................50
ORGANIZACIONAL INDIVIDUAL..........................................................................54
7.5 CUADRO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL INDIVIDUAL....................56
7.6 APRENDIZAJE INDIVIDUAL- CUESTIONAMIENTOS E HIPTESIS. ...........57
8. CULTURA ORGANIZACIONAL .........................................................................58
8.1 NIVELES DE CULTURA. .................................................................................59

8.2 ELEMENTOS DE LA CULTURA......................................................................60
8.3 CULTURA ORGANIZACIONAL CUADRO RESUMEN AUTORES Y
CONCEPTOS. .......................................................................................................63
8.4 ANLISIS CUADRO DE AUTORES Y CONCEPTOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL...............................................................................................65
8.5 CUADRO RESUMEN DE HIPOTESIS Y CUESTIONAMIENTOS CULTURA. 66
8.6 CULTURA ORGANIZACIONAL- CUESTIONAMIENTOS E HIPTESIS. .......67
9. COMO HACER DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL UN ACTO

COTIDIANO, APRENDIENDO PARA SOBREVIVIR .............................................68
10. APRENDIZAJE EN UN CONTEXTO EFECTIVO ............................................72
11. CONCLUSIONES ............................................................................................75
12. BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS ..................................................................78

LISTA DE FIGURAS
pg.
Figura 1. Ciclos de Aprendizaje. ............................................................................17
Figura 2. Modelo de Aprendizaje de Nonaka y Takeuchi......................................20
Figura 3. Aprendizaje en Bucle Simple y Doble .....................................................26
Figura 4. Marco Conceptual de Aprendizaje Organizacional. ...............................41
Figura 5. Integracin de los Tres Niveles..............................................................46

1. JUSTIFICACIN DEL ESTADO DEL ARTE
El presente trabajo hace parte del rea de gestin humana en la administracin de

empresas; con este documento queremos dar a conocer cmo los conceptos y las
teoras han tenido una evolucin a travs del tiempo y cmo pueden ser aplicadas
a las organizaciones de hoy.
Por medio de esta revisin terica pretendemos hacer un recuento de las

concepciones de Aprendizaje Organizacional, Aprendizaje Individual y la relacin
que estos dos tienen con la Cultura de la organizacin que es el escenario donde
se contextualizan los conceptos.
Vemos de suma importancia la imponencia del Aprendizaje Organizacional como

estrategia organizativa porque una empresa inteligente es la que es capaz de
estimular las capacidades y talentos individuales en sinergia, orientndolas hacia
la aprensin en grupo a nivel organizacional. Aprender en grupo convierte a la
organizacin en una especie de sistema que aumenta su capacidad y su
competitividad. Vemos como Peter Senge en la Danza del cambio, representa al
cambio organizacional como principal filosofa que debe tener una empresa
teniendo al hombre como principal recurso y herramienta.
En la medida en que se aprenda a nivel organizacional se van derribando las

barreras o modelos mentales que bloquean la posibilidad de mejorar, se van
alejando los conflictos y se puede llegar a solucionar por ejemplo, un problema
que es cotidiano dentro de la organizacin, como lo es el de echarle la culpa de
sus errores al compaero de al lado, entre otros.
Tambin realizamos esta investigacin con el fin de ayudar a definir los conceptos
de Aprendizaje organizacional, Aprendizaje Organizacional Individual y Cultura; ya
que es muy comn que actualmente los integrantes de la organizacin se
9
confundan con nuevas modas o conceptos que surgen en pro de la competitividad
y aumento de ventajas; tal es el caso de Coaching, Capacitacin, Mentorias,
Pasantias etc.
Hay muchas ideas errneas que pretendemos aclarar a lo largo de este trabajo de
grado, por ejemplo el Aprendizaje organizacional no es la suma de los
aprendizajes individuales, es una integracin de talentos que a su vez deben ir de
la mano de un lder que elimine las barreras al aprendizaje; otra idea errada es la
que confunde al Aprendizaje organizacional con la capacitacin; Castaeda Delio
Ignacio (2003) aclara que en la Capacitacin la actitud es receptiva en el
Aprendizaje es aplicativa, es decir, genera cambio.
De la misma manera este anlisis trata como tema fundamental a la Cultura

organizacional ya que los miembros de una cultura sea cual sea sta; actan,
sienten y piensan bajo la influencia de la cultura social u organizativa que se haya
formado con anterioridad; y como han acertado todos los autores trabajados es el
medio en el cual se da el proceso de aprendizaje.
Realizamos la revisin terica para posibles investigaciones futuras, ya que sirve

como base actualizada de Aprendizaje que hoy en da es una de las herramientas
que permite garantizar ventajas competitivas a nivel organizacional.
Tomamos como base documentaciones, investigaciones cientficas, trabajos de

grado y libros que hacen referencia a los temas propuestos, incluyendo sus
implicaciones para un mundo moderno que debe estar en capacidad de
enfrentarse a los desafos que impone la globalizacin.
10
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL.
Desarrollar un estado del arte, del Aprendizaje Organizacional haciendo nfasis en

el aprendizaje organizacional individual y la cultura, durante los ltimos diez aos.
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS.
Recopilar las investigaciones que se han realizado sobre aprendizaje

organizacional e individual, relacionando con la cultura organizacional, en
un contexto empresarial.
Presentar las diferentes perspectivas conceptuales sobre el Aprendizaje

organizacional e individual en relacin con la Cultura y los individuos dentro
de la organizacin.
Analizar la informacin encontrada en los ltimos diez aos, para identificar

las tendencias del aprendizaje organizacional.
11
3. MTODO
Para realizar el mtodo de investigacin nos basamos en el utilizado por Delio

Ignacio Castaeda en la construccin del estado del arte en aprendizaje
organizacional. Es el mismo mtodo investigativo, pero en este caso solo nos
remitimos al rea de gestin humana.
3.1 METODOLOGA.
El presente trabajo se realizo mediante la construccin de mapas conceptuales,

mentefactos y heursticas de la documentacin revisada hasta el momento, con el
fin de sistematizar la informacin y definir conceptos. La manera de referenciar a
los diferentes autores fue el estilo APA, y la presentacin del trabajo fue basada
en las normas ICONTEC
3.2 DISEO.
Esta exploracin es de tipo cualitativo. La metodologa es de carcter documental,

se utilizo el estado del arte, el cual busca la comprensin, revisin terica e
interpretacin actual de un fenmeno en este caso el rea administrativa.
3.3 POBLACIN Y MUESTRA.
Hasta el momento se han revisado entre documentos cientficos y tesis acerca del
tema, cerca de 49 escritos, dentro de los que se puede encontrar informacin
sobre el contenido que se ha tratado. Se tomo como base 10 aos atrs de este
periodo la documentacin correspondiente es: Textos, tesauros, revistas
especializadas, pginas web, y documentacin.
12
3.4 PROCEDIMIENTO.
Se ha tomado como base dos fases de la investigacin:
3.4.1 Fase Preparatoria. Empieza con revisin de literatura sobre los contenidos
centrales de la exploracin: aprendizaje organizacional, individual y cultura. Se
plantean los objetivos de la exploracin.
3.4.2 Fase Descriptiva. Se han revisado hasta el momento los documentos, en

los que se encuentran los temas de aprendizaje: organizacional, individual; y
cultura.
13
4. RESUMEN
TITULO: ESTADO DEL ARTE DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CON

RELACIN EN EL APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y LA CULTURA
rea de especializacin:
Gestin Humana, Recursos Humanos
Teniendo en cuenta que hoy por hoy las empresas se enfrentan a cambios
permanentes complejos, el saber manejar la informacin y el conocimiento se
convierte en una ventaja competitiva que se fundamenta como herramienta
organizacional. El Aprendizaje Organizacional es la clave en los procesos
gerenciales modernos, ya que capacita a los individuos y los ayuda a percibir cada
vez mejor el mundo globalizado.
En este documento se revis la literatura pertinente al Aprendizaje Organizacional,

el Aprendizaje Organizacional Individual y la Cultura Organizacional, como medio
en donde los individuos interactan y gestionan el conocimiento. De la misma
manera se describe el cmo hacer del Aprendizaje Organizacional un acto
cotidiano; igualmente analiz cmo esta actualmente este concepto que da a da
evoluciona e involucra nuevas disciplinas que contribuyen al aumento del capital
intelectual organizacional.
Palabras claves: aprendizaje organizacional, aprendizaje individual, cultura.
14
5. ABSTRACT
Title:
State of the art of organizational learning related to individual learning and
culture
Especialization Area: Human management - Human Resources
Taking into account that every day companies face permanent and complex
changes, the use of information and knowledge is now a competitive advantage
that becomes an organizational tool. Organizational Capability is key in modern
management processes as it enables individuals and helps them to better perceive
the globalized world.
This document will review relevant literature to Organizational Capability,

Organizational Individual Capability and Organizational Culture, as a vehicle where
individuals interact and manage knowledge. In the same way we will review how to
make Organizational Capability a routine habit; likewise we will analyze where this
concept which is constantly evolving currently stands and how it integrates new
disciplines that contribute to the increase of the intellectual capital of organizations.
Keywords: knowledge management, individual learning, culture.
15
6. ANTECEDENTES TERICOS Y EMPRICOS
La Globalizacin ha impulsado la creacin de mecanismos que permiten mejorar

el manejo del conocimiento para promover los procesos productivos. Una de las
nuevas estrategias manejadas en las ltimas dcadas es el Aprendizaje
organizacional; sin embargo esta teora viene desde mucho antes y ha sido
manejada por varios autores sobre los cuales nos vamos a referir a lo largo de
esta investigacin.
El concepto de conocimiento ha ido evolucionando de la misma manera que se ha

venido desarrollando el hombre, desde la antigua Grecia ya se pona al hombre
por encima de todos los seres vivos por que se presuma el principio de Razn. El
hombre empez a interpretar la naturaleza y empezaron a aparecer las ciencias.
Dentro de estas ciencias y despus de varios aos de evolucin apareci la
Administracin de empresas. La administracin ha tenido varios cambios a lo largo
de su historia, cada vez los procesos son ms descentralizados y la figura del
poder ha cambiado ya que se han delegado tareas y se ha empoderado a los
empleados. Como resultado se evidencio la vital importancia de educar y capacitar
a la fuerza laboral con el fin de enfrentarla a los cambios, a la competencia, a la
tecnologa y a todos los retos que implicaba el mundo moderno.
Para empezar, hablaremos sobre el inicio de las teoras del conocimiento y los
modelos de aprendizaje. Numerosos autores concuerdan en que se es racionalista
o se es empirista; el primero fundamentado en la capacidad intelectual y es
segundo en la experiencia. De ah se empezaron a definir los modelos de
aprendizaje. David Kolb (1976, 1985) menciona que mediante las acciones
humanas se abstraen caractersticas que crean en el individuo conocimiento. Por
su parte Charles Handy (1995) dice que al surgir preguntas, problemas y
necesidades; el individuo por medio de ideas y reflexiones llega al aprendizaje.
16
Figura 1. Ciclos de Aprendizaje.
1
Fuente: Modelo de David Kolb (1976-1985) y de Charles Handy (1995)
Palacios Maldonado (2000), hace un panorama general de la historia y los

conceptos de aprendizaje que mencionaremos a continuacin. Los modelos de
aprendizaje: el occidental y el oriental.
El modelo occidental, es principalmente racionalista, combina la teora general de

sistemas con la teora de la informacin, de ah surge como concepto la teora de
aprendizaje organizacional. Uno de los principales autores de este modelo es
Peter Senge (1990). El comienza diciendo que una organizacin debe identificar
como primera medida sus barreras de aprendizaje y desarrollar la estrategia
organizacional basada en las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional: 1)
pensamiento sistmico, 2) dominio personal, 3) modelos mentales, 4) construccin
de una visin compartida, 5) aprendizaje en equipo. A grandes rasgos cada una
representa:
1
HANDY, Charles; KOLB, David Ciclos de Aprendizaje. 1995 citado por Palacios, 2002. Disponible
en Internet: http://www.monografias.com/trabajos44/aprendizaje-organizaciones/Image5568.gif.
Consultado el 17 de Marzo del 2008.
17
1. Dominio personal: En esta parte se aprende a reconocer las capacidades
propias y de las de las personas que nos rodean. Analizamos nuestras
competencias, destrezas y crecimiento personal de la misma manera que
identificamos los mismos valores en los dems.
2. Modelos mentales: Es aqu en donde encontramos todas las imgenes,

supuestos arraigados, modelos, ideologas etc., con las que cuentan las
personas. Para el autor (Senge) debemos aprender a manejarlas para que
estas no se conciertan en una barrera al aprendizaje.
3. Visin compartida: pensar de manera conjunta y crear lo que Senge llama

pensamiento sistmico, es la clave para que todos los empleados se dirijan
hacia la misma parte.
4. Aprendizaje en equipo: va muy de la mano con la visin compartida, hay

que pensar juntos, dialogar, compartir ideas, con el fin de evitar y erradicar
los individualismos y egosmos que se convierten en una barrera de
aprendizaje.
5. Pensamiento sistmico: se ve la importancia de comprender las disciplinas

como un sistema conjunto, en donde se creen conocimientos y se aprenda
conjuntamente, esta se convierte en la clave y en la ventaja del aprendizaje
organizacional.
Senge (1990) contina diciendo que existen tres niveles desde los cuales se
pueden abordar estas cinco disciplinas: las prcticas, los principios y las esencias.
Las primeras estn en trminos del nivel de tiempo y energa que invierten los
interesados; la segunda desarrolla ideas rectoras, conceptos y prcticas; y la
tercera se basa en el estado del ser y su grado de dominio personal.
18
Segn Palacios Maldonado (2000) La base conceptual de Senge se basa en ideas
de Garret Harding, Jay Forrester y Draper Kauffman, que en comn tienen el
trabajo sobre los arquetipos sistmicos como herramienta tecnolgica de la
organizacin inteligente; y por otra parte ideas humanistas de Peter Drucker
(1993), Edgar Schein (1982), Warren Bennis (1973), Chris Argyris (1996) Charles
Handy (1995). Todos ellos coinciden siendo de corriente humanista.
Por otro lado el modelo oriental, tiene principalmente su base en el empirismo y

predica que para que el conocimiento individual se convierta en organizacional, se
debe pasar por los grupos. Del conocimiento tcito y explicito tambin hablaron
Nonaka y Takeuchi (1999), afirman que existen dos tipos de conocimiento: el
tcito y el explcito. El primero es personal, arduo de expresar mediante el
lenguaje y por lo tanto difcil de compartir con otros. El segundo es verbal,
sistemtico, procesable de manera equivalente por diferentes personas y
fcilmente convertible en texto o archivo electrnico.
Dice que de la interaccin del conocimiento tcito y explicito surgen cuatro formas
de conversin del conocimiento. Estas son: la socializacin; la exteriorizacin; la
combinacin; la interiorizacin. El primero va de tcito a tcito, la clave es la
experiencia; en el segundo se va de tcito a explicito por medio de la conversin
del conocimiento en metforas, analogas, conceptos, hiptesis y modelos; el
tercero va de explicito a explicito en donde se sistematizan los conceptos y se
reconfigura la informacin; el cuarto va de explicito a tcito y es el conocido
aprender haciendo. Del primero surge el conocimiento armonizado, del segundo el
conocimiento conceptual, del tercero el conocimiento sistmico y del cuarto el
conocimiento operacional.
19
Figura 2. Modelo de Aprendizaje de Nonaka y Takeuchi.
Fuente: Modelo Nonaka y Takeuchi (1999) 2
La anterior fue una reconstruccin conceptual de aprendizaje organizacional

trabajada por Palacios Maldonado (2000), refirindose a los dos modelos
occidental y oriental.
Mediante el proceso de aprendizaje se adquieren no solo conocimientos sino

tambin habilidades y destrezas que se ven como resultado de la enseanza o la
experiencia. En el caso organizacional, se utiliza el aprendizaje para ensear a los
empleados a enfrentarse a cualquier tipo de contingencia que se presente en el
entorno, ganando como ventaja competitiva una fuerza laboral preparada que
ayuda a generar conocimiento institucional y / o transformarlo. Tambin se
entiende como los cambios que la entidad hace con el propsito adaptarse a su
entorno Hedberg, (1981), March y Olsen, (1976), Duncan y Weiss, (1979); o como
las acciones que las entidades hacen para transformarse y cambiar su entorno
Swieringa y Wierdsma, (1995), Kim, (1993), Pedler, Boydell y Burgoyne, (1991).
2
NONAKA; TAKEUCHI. 1999. Disponible en Internet en :
http://www..bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_2_06/f0304206.jpg. Consultado el 18 de Mayo del 2008.
20
6.1 BARRERAS DE APRENDIZAJE PETER SENGE.
Senge (1992), es uno de los autores que ms ha profundizado en el tema del

Aprendizaje organizacional y en su libro La Quinta disciplina: el arte y la prctica
de la organizacin inteligente, define y ve al aprendizaje como el verdadero
aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano. A travs del
Aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. A travs del aprendizaje nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos. A travs del aprendizaje
percibimos nuevamente el mundo y nuestra relacin con el. A travs del
aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del
proceso generativo de la vida.
Posteriormente a esta declaracin este mismo autor en 1997, habla mas acerca
del aprendizaje organizacional y asegura que como primera medida se debe
diagnosticar los elementos que influyen o propician el aprendizaje en la
organizacin, en otras palabras, todo lo que define y caracteriza a la empresa:
misin, visin, objetivos, tecnologa, amenazas, oportunidades etc., teniendo en
cuenta todas internalidades y externalidades, es decir se familiariza con el estado
actual de la compaa. Como segunda medida se analizan las variables que
propician el aprendizaje, tal es el caso de la cultura, estrategia, liderazgo entre
otros. Sobre este ltimo se hace hincapi en que los actuales administradores
deben comportarse como diseadores, maestros y administradores de un
pensamiento sistmico que se traduce en una visin compartida.
Senge (1993), plantea las barreras al aprendizaje, estas son:
1. Yo soy mi puesto: aqu el autor plantea que el individuo vive solo en

funcin de su puesto y sus tareas, no ve la necesidad de interactuar con los
dems y no interpreta la importancia del pensamiento y visin sistmica,
tambin planteada por Senge y mencionada con anterioridad.
21
2. El enemigo externo: Senge (1992), aqu se supone la incapacidad de
asumir los propios errores. Es el tpico caso en donde los dems tienen la
culpa de los errores propios.
3. La ilusin de hacerse cargo: en este caso el individuo prefiere

adelantarse y solucionar los problemas solo sin ayuda. En la mayora de las
veces se presentan conductas agresivas en la solucin de problemas. Esta
reaccin bloquea el aprendizaje. Se confunde a la reactividad disfrazada
con proactividad.
4. Fijacin de los hechos: es cuando solo se corrigen los problemas y sus

consecuencias mas visibles sin ahondar mas en la raz y causa del
problema.
5. La parbola de la rana hervida: supone que las organizaciones solo

responden a los cambios drsticos y bruscos, y no a los graduales. Esta
parbola dice que si se introduce una rana en agua hirviendo, esta
inmediatamente saltara y percibir el peligro; a diferencia si se introduce en
agua a temperatura ambiente y poco a poco se empieza a aumentar la
temperatura, en este caso la rana no advierte el peligro y poco a poco se ira
aturdiendo, como consecuencia morir. En este caso se explica como la
rana respondi a los cambios bruscos pero no a los graduales.
6. Ilusin de que se aprende con la experiencia: es la creencia que todo

se aprende a travs de la experiencia directa. No se tiene en cuenta varios
factores como por ejemplo que hay causas que desarrollan sus
consecuencias a largo plazo y no se detectan tan fcilmente. Es el mito que
asume que la experiencia es la fuente principal del aprendizaje.
22
7. El mito del equipo administrativo: es cuando se tiene la creencia que
el equipo directivo es el encargado de resolver todos los problemas que se
presenten por que estn capacitados.
6.2 BARRERAS DE APRENDIZAJE GERANMAYEH.
Las barreras del aprendizaje, segn Geranmayeh (1992).
El Mito de la infalibilidad (the infalibility myth): es el mito asociado a la

idea de que los directivos nunca cometen errores (algo similar al mito del
equipo administrativo, planteado por Senge). La consecuencia de la
asuncin de este mito es la imposibilidad de cuestionar muchas de las
actuaciones y decisiones de los directivos que, en ocasiones, conducen a
errores y, por lo tanto, la dificultad de impulsar el aprendizaje de la
organizacin.
Matar al mensajero (shooting the messenger): consiste en castigar al

portador de una mala noticia. sta es la mejor va para evitar que las
personas de una organizacin pongan de manifiesto los fracasos o los
errores, no dan pie, de este modo, a la erradicacin de las causas de los
mismos. Se impide, por lo tanto, el cuestionamiento de las asunciones y
acciones que han podido conducir a tales fracasos o errores, bloqueando el
aprendizaje.
6.3 BARRERAS DE APRENDIZAJE ARGYRIS.
Otro de los autores que habla acerca del aprendizaje y sus barreras es Argyris
(1993):
La Incompetencia competente (Skilled incompetence): corresponde con

aquellas situaciones en las que la accin de los individuos produce
resultados contraproducentes para sus intenciones, por actuar de acuerdo
23
con sus teoras en uso. En efecto, con frecuencia los individuos cometen
errores o incongruencias sin ser conscientes de ello. Son fieles a sus
teoras en uso, que no cuestionan, y por ello, no son capaces de descubrir
que stas orientan su accin de forma equivocada. En estos casos, los
individuos son incompetentes, precisamente, por aplicar competentemente
sus teoras en uso.
Las Rutinas defensivas (defensive routines): son acciones o prcticas

que impiden a los individuos o partes de la organizacin experimentar
miedo o confusin. stas tienden a ser adoptadas por los individuos para
protegerse de los efectos de situaciones perjudiciales o amenazadoras. Es
frecuente su adopcin cuando stos tratan de evitar o ignorar los errores
cometidos o las consecuencias negativas de sus acciones, y se comportan
como si nada hubiera ocurrido. En estos casos, los individuos son
incapaces de aprender, al no ser capaces de admitir los errores y reorientar
su accin para corregirlos, lo cual dificulta, en consecuencia, el aprendizaje
de los mismos y de la organizacin.
Analizando estas barreras, nos podemos dar cuenta que hay muchos de estos
mitos y errores en las organizaciones. Gracias a la evolucin de los sistemas
administrativos aparecen varios cambios que han servido como gua para derrotar
dichas barreras; por una parte se han descentralizado las jerarquas y la tendencia
es cada vez aplanar ms los organigramas, por otra parte el empowerment o
empoderamiento ha permitido delegar funciones y responsabilizar a cada
empleado de su puesto combatiendo directamente la barrera del mito del equipo
administrativo , es decir, una persona empoderada, con un conocimiento amplio
de sus funciones es capaz de combatir cualquier problema que surja, ya que ha
cultivado por medio del aprendizaje el enfrentarse a los cambios y contingencias
que le impone el entorno.
Para afianzar mas este punto podemos agregar que lo actualmente se busca es
una situacin en donde tanto la empresa como los empleados ganen, en otras
24
palabras, en donde los empleados ganen experiencias fortalecedoras que motiven
su proceso y desarrollo dentro de la organizacin. Por otra parte la organizacin
gana una fuerza laboral mucho mas compenetrada y enfocada que genera no solo
ganancias sino aumento del capital intelectual. Mintzberg, Ahlstrand y Lampel
(2003), mencionan esto tambin, ellos aseguran que por medio del aprendizaje
organizacional, los empleados satisfacen necesidades que por si solos les seria
muy difcil de alcanzar y las organizaciones fortalecen sus ventajas competitivas
basadas o afianzadas en el talento de la gente. En este punto podemos mencionar
las necesidades de las cuales hablaba Porter, es posible que la autorrealizacin
se cumpla en un empleado completamente satisfecho, el cual basa su
complacencia en el agrado que le da el saber hacer, el prestigio que genera dentro
de sus compaeros, el nivel de confianza que la empresa deposita en l ya que lo
responsabiliza dentro de su puesto de trabajo, esto es lo que hoy conocemos
como: Empowerment.
Reginald Revans, pionero del aprendizaje, fue uno de los primeros en hablar del
cambio traducido en accin, es decir de la importancia de tener una organizacin
abierta. Este mismo autor (1982), argumenta que el aprendizaje organizacional es
de suma importancia por dos razones especficas: la supervivencia y la
excelencia. Para sustentar la primera dice, que el aprendizaje en una organizacin
debe ser igual o mayor a los cambios percibidos en el entorno; la segunda la basa
a modo de atractivo para todos las personas o grupos de inters, esto es lo que
hoy conocemos como los Stakeholders, ya que no se debe pensar en competir por
competir, es necesario ser excelentes para ganar status y distincin.
Fiol y Lyles (1985), agregan mas al tema, induciendo que existen dos niveles, uno
bajo ( lower level learning) mas conocido como bucle simple, en donde no se
alteran los rasgos de la teora que est en uso, mas bien se recae sobre los
errores y se busca enmendarlos. El segundo nivel es el alto nivel (higher- level
learning) tambin llamado bucle doble que reestructura de raz la teora en uso,
con el fin de replantear el sistema en general.
25
Ms adelante dos autores Argyris & Schn (1996) afirman el aprendizaje, para
que pueda ser considerado organizacional, debe ser incorporado (...) mediante
artefactos epistemolgicos (mapas, memorias y programas) que se encuentren en
el ambiente de la organizacin. Ellos tambin mencionan y amplan el concepto
de bucle simple y doble. El aprendizaje de bucle simple lo consideran a nivel
adaptativo al entorno pero no creen que sirva de ventaja competitiva ya que todas
las organizaciones tienen acceso a la informacin y los cambios que se presenten
en el entorno. Para ellos la manera de generar la ventaja competitiva es creando
en la organizacin un aprendizaje de bucle doble, ya que este reorganiza los
procesos desde el nivel operativo hasta el estratgico, y replantea como un todo
los sistemas organizacionales. Es importante aclarar que implementar un
aprendizaje de tipo doble es bastante costoso y difcil de logar, y no todas las
empresas lo logran de manera efectiva.
Figura 3. Aprendizaje en Bucle Simple y Doble.
Encaja
Valores Estrategias
Dominantes De Consecuencias No
Accin Encaja
Aprendizaje Simple
Aprendizaje Doble
Fuente: ARGYRIS & SCHN. 1996. 3
3
Aprendizaje en Bucle Simple y Doble, adaptacin propia basada en el modelo de Argyris &
Schn. 1996.
26
Vemos como de una u otra manera, el aprendizaje es responsabilidad de los
individuos y de la organizacin. Es decir, la organizacin no puede sola sin la
colaboracin de los individuos y los individuos tampoco pueden interiorizar
conocimientos organizacionales sin la colaboracin de la empresa.
Castaeda y Ros Fernndez (2007), en su documento: validacin de una escala

de niveles y condiciones de aprendizaje organizacional, hacen una revisin de los
instrumentos identificados en publicaciones cientficas, a continuacin
mencionaremos los autores, modelos y conceptos que ayudan a medir el
aprendizaje organizacional, incluidos en su trabajo de investigacin:
Best, Hysong, McGhee, Moore y Pugh (2003), encontraron que el aprendizaje

depende de la intencin organizacional y compromiso individual. Ellos realizaron
un modelo basndose en el ya mencionado con anterioridad modelo de Nonaka y
Takeuchi (1999). Estos autores, disearon 31 preguntas con el fin de medir lo que
ellos consideran indicadores aprendizaje organizacional: 1) Autonoma, 2)
intencin, 3) fluctuacin y caos creativo, 4) variedad de requisitos, 5) redundancia.
Continan con Templeton, Lewis y Snyder (2002), ellos disearon un modelo para
medir el aprendizaje organizacional en las organizaciones, por medio de los
siguientes ocho factores: 1) conciencia, 2) comunicacin, 3) evaluacin del
desempeo, 4) cultivo de lo intelectual, 5) adaptabilidad ambiental, 6) aprendizaje
social, 7) gestin del capital intelectual e insercin organizacional.
Citan tambin a Claycomb (1995), quien basndose en los clientes disea una
escala de medicin del aprendizaje organizacional, fundamentada en cuatro
dimensiones: 1) experiencia en trasferencia de conocimiento, 2) visin compartida,
3) axiomas de aprendizaje y 4) trabajo en equipo transfuncional. Avanzan con
McGraw, McMurrer y Bassi (2001), que identificaron 6 dimensiones en el
aprendizaje organizacional: 1) visin y misin, 2)estructura y gobierno, 3) cultura
organizacional,4) estrategias, 5) procesos de formacin 6) capacitacin e
infraestructura tecnolgica.
27
Coinciden que el instrumento mas conocido para medir el aprendizaje
organizacional es el diseado por Goh y Richards (1997), que consta de 21
preguntas que se basan en 5 dimensiones: 1) claridad de misin y propsito, 2)
compromiso de los lideres, 3) experimentacin y refuerzo, 4) transferencia de
conocimiento, 5) solucin de problemas en grupo. Tambin mencionan a
Osterhaus (2001), como autor que hizo modificaciones al modelo de Goh y
Richards (1997), que constaba de 31 preguntas que median las siguientes 7
dimensiones: 1) misin y visin compartida, 2) cultura organizacional, 3) trabajo
en equipo y aprendizaje en equipo, 4) compartir conocimiento, 5) pensamiento
sistmico, 6) liderazgo, 7) habilidades y competencias de los empleados.
Hasta esta parte Castaeda y Ros Fernndez (2007), hablan del contexto del
aprendizaje organizacional sin referirse al iberoamericano, sus modelos y teoras
Sobre este encuentran:
Prez, Montes y Vsquez (2005), quienes basados en el trabajo de Nonaka,

Byosiere, Borucki y Konno (1994), sumado a la revisin de modelos como el de
Goh y Richards (1997), desarrollan una escala de 25 preguntas para medir cuatro
dimensiones: 1) adquisicin de conocimiento, 2) tanto interna como externa,
distribucin de conocimiento, 3) interpretacin de conocimiento, 4) memoria
organizacional.
Tambin encuentran a Ordez (2002), autor que a partir del estudio de Bierly y
Chakrabarty (1996), dise un instrumento que meda el aprendizaje
organizacional a partir de las siguientes dimensiones: 1) aprendizaje interno y
externo, 2) aprendizaje incremental versus transformacional, 3) velocidad del
aprendizaje, 4) amplitud del aprendizaje organizacional.
Lo anterior es lo consultado por Castaeda y Ros Fernndez (2007), como

construccin del marco terico, en autores y modelos que ayudan a medir el
aprendizaje organizacional.
28
6.4 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CUADRO RESUMEN CONCEPTOS Y AUTORES.
Para contextualizar de mejor manera los conceptos, los autores y su relacin, hemos decidido crear un cuadro
resumen para que el lector entienda e identifique mas rpidamente todo lo correspondiente con el aprendizaje
organizacional.
Instrucciones
1 Definicin AO
2 Ciclo del AO
3 Barreras del AO
4 Modelos para medio AO
5 Dimensiones del AO
Definiciones
Autor Concepto Relacion Con otros Autores 1 2 3 4 5
Ciclo AO:
Hacer
David Kolb (1976-1985) Reflexionar Palacios Maldonado ( 2000) X X
Abstraer
Decidir
Ciclo AO:
Preguntas (problemas o necesidades)
Charles Handy Ideas ( bsqueda de repuestas) Palacios Maldonado (2000) X X
Pruebas
Reflexin ( identificando soluciones)
Disciplinas del AO:
1. dominio personal
29
2. modelos mentales
3. visin compartida
4. aprendizaje en equipo
5. pensamiento sistmico
basadas en:
1. practicas Palacios Maldonado (2000)
2. principios Garret Harding
3. esencias Jay Forrester
Draper Kauffman
Senge ( 1990) Mas conceptos. Peter Drucker(1993) X X X X X
Arquetipos sistmicos Edgar Echen (1982)
Barreras del AO: Chris Argyris (1996)
1. yo soy mi puesto
2. el enemigo externo
3. la ilusin de hacerse cargo
Senge ( 1990) 4. fijacin de los hechos Draper Kauffman X X X X X

5. la parbola de la rana hervida Peter Drucker(1993)
6. ilusin de que se aprende con la experiencia Edgar Echen (1982)
7. el mito del equipo administrativo Chris Argyris (1996)
Conocimiento tcito y explicito. Palacios Maldonado (2000)

Hedberg (1981)
Cuatro formas de conversin del conocimiento: March y Olsen (1976)
Nonaka Takeuchi (1999) Duncan y Weiss (1979)
1. exteorizacion Swieringa y Wierdsma, (1995) X X
2. combinacin Kim,(1993)
3. interiorizacin Pedler Boydell y Burgoyne, (1991).
4. socializacin
30
Barreras del AO:
Geranmayeh (1992) Agryris ( 1993) X X
1. mito de la infabilidad Senge (1993)
2. matar al mensajero
Agryris ( 1993) Barreras del AO: Senge (1993) X X

1. incompetencia competente Geranmayeh (1992)
2. rutinas defensivas
Reginald Revans (1982) Cambio traducido en accin X

Supervivencia
Excelencia
Grupos de inters
Reyes Barbera (2004)
Fiol y Lyles ( 1985) Bucle simple Kim (1993) X X
Bucle doble Rios Fernandez y Castaeda (2007)
Agyris & Schon (1996)
Bucle simple
Bucle doble
Agyris & Schon (1996) Artefactos epistemolgicos Fiol y Lyles ( 1985) X X X X X
Valores dominantes
Estrategias de accin
Modelo para medir los indicadores de AO:

1. Autonoma
2. intencin
Castaeda Rios y fernandez ( Best, Hysong, McGhee, Moore y Pugh
2007) 3. fluctuacin y caos relativo. (2003) X X X X X
4. variedad de requisitos
Redundancia
31
Modelo para medir el AO, por medio de ocho factores:
1. conciencia
2. comunicacin
3. evaluacin del desempeo
Templeton, Lewis y Snyder (
2002) 4. cultivo de lo intelectual Castaeda Rios fernandez ( 2007) X X
5. adaptabilidad ambiental
6. aprendizaje social
7. gestin del capital
8. insercin organizacional
Escala de medicin del AO, fundamentada en 4

dimensiones:
Claycomb ( 1995) 1. experiencia en la transferencia de conocimiento. Castaeda Rios fernandez ( 2007) X X

2. visin compartida
3. axiomas de aprendizaje
4. trabajo en equipo transfuncional.
Las 6 dimensiones en el aprendizaje organizacional:

1) visin y misin
2)estructura y gobierno
McGraw, McMurrer y Bassi
(2001) 3) cultura organizacional Castaeda Rios fernandez ( 2007) X X
4) estrategias
5) procesos de formacin
6) capacitacin e infraestructura tecnolgica.
5 dimensiones del AO:
Goh y Richards (1997) 1) claridad de misin y propsito Castaeda Rios fernandez ( 2007) X X
2) compromiso de los lideres
32
3) experimentacin y refuerzo
4) transferencia de conocimiento
5) solucin de problemas en grupo.
7 dimensiones del AO:

1) misin y visin compartida
2) cultura organizacional
Osterhaus (2001) 3) trabajo en equipo y aprendizaje en equipo Castaeda Rios fernandez ( 2007) X X
4) compartir conocimiento
5) pensamiento sistmico
6) liderazgo
7) habilidades y competencias de los empleados.
Cuatro dimensiones del AO

Nonaka, Byosiere, Borucki y Konno
1) adquisicin de conocimiento (1994) X X
A Prez, Montes y Vsquez 2) tanto interna como externa, distribucin de
(2005), conocimiento Castaeda Rios fernandez ( 2007)
3) interpretacin de conocimiento
4) memoria organizacional
Diseo de instrumento que mide el aprendizaje

organizacional
a partir de las siguientes dimensiones:
Ordez (2002) 1) aprendizaje interno y externo Bierly y Chakrabarty (1996) X X X
2) aprendizaje incremental versus transformacional Castaeda Rios fernandez ( 2007)
3) velocidad del aprendizaje
4) amplitud del aprendizaje organizacional.
33
ORGANIZACIONAL.
Es claro ver que en cuanto a la definicin del concepto de Aprendizaje

organizacional todos los autores mencionados tienen su propia definicin y
nocin de Aprendizaje; cada uno impone su marca personal imponiendo lo
que realmente es importante para ellos, es decir, la gestin del conocimiento
basado en los individuos, los grupos o la organizacin, y la interaccin entre
los tres.
Autores como Peter Senge o como Argryis y Schon son los que ms han
trabajado el concepto por que enfatizan en todos los aspectos relevantes al
aprendizaje, desde la gestin del conocimiento hasta sus barreras y sugieren
un modelo para medir los niveles en las diferentes dimensiones y escenarios
en donde se presenta.
Refirindonos a los ciclos de aprendizaje y sus implicaciones David Kolb,

Charles Handy, Peter Senge, Arryris y Schon, Castaeda Ros y Fernndez,
hacen un gran avance en las etapas que cumple el aprendizaje dentro de las
organizaciones y especifican que para cada uno de los casos y de las
organizaciones es necesario adaptar dichos ciclos, teniendo en cuenta la
cultura, el nivel de talento humano y lo que realmente se busca en la gestin
del conocimiento empresarial.
Solo muy pocos autores se refieren al modo de atacar las barreras al

aprendizaje organizacional. Autores como Peter Senge, Agryris y Schon
especifican los problemas con los que se puede enfrentar las organizaciones
al tratar con individuos que cargan con mltiples paradigmas a la hora de
enfrentarse a los cambios.
34
Las organizaciones deben ensear a los adultos, y como hemos mencionado
con anterioridad, el adulto no esta psicolgicamente programado para
aprender como ya lo hizo en la educacin primaria, secundaria y profesional.
De esta manera estos autores se convierten en un arma clave para atacar
dichas barreras que impiden a toda costa el aumento de capital intelectual y
el logro de ventajas competitivas; de la misma manera que ayudan a la
autorrealizacin de la persona en toda su pirmide de necesidades.
Es claro ver que pocos se aventuran a la construccin de un modelo de

aprendizaje, solo Peter Senge, Fiol y Lyles, Agryris y Schon, Castaeda Ros
y Fernndez, Claycomb, y Ordez. Ellos crean una serie de indicadores
para medir el Aprendizaje ya sea en trminos de experiencia, visin, cultura
organizacional, comunicacin o evaluacin de desempeo. Cada uno define
los indicadores que para ellos priman a la hora de evaluar el desempeo
cognoscitivo en las organizaciones.
Geranmayeh, Agryris y Schon, McGraw, McMurrer y Bassi, Goh Richards,

Osterhaus, A Perez, Montes, Vasquez y Ordoez mencionan las
dimensiones del Aprendizaje organizacional, es decir, cuales son los
escenarios y contextos que ayudan a obtener Aprendizaje, en este grupo
estn todas las estrategias empresariales, pensamientos sistmicos y visin
y misin compartida por todos los integrantes de la empresa.
Gracias a estos autores se construyeron las bases para la formulacin de

estrategias empresariales que fomentan la adaptabilidad al cambio por parte
de los empleados y que de la misma manera condicionan un ambiente
traducido en cultura organizacional; convirtindose esta ltima en el motor de
la empresa, esta es la que motiva la que condiciona sin planes coercitivos el
aprendizaje.
35
El objetivo de cada organizacin por grande o pequea que esta sea es,
lograr ensear y entrenar a sus empleados creando aprendizaje institucional
y conocimientos base para cualquier procedimiento.
36
6.6 CUADRO RESUMEN DE HIPOTESIS Y CUESTIONAMIENTOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
Autor Hiptesis Y/o Cuestionamiento
David Kolb Como las acciones humanas crean en el individuo conocimiento?
Charles Handy Como las ideas y reflexiones forman el aprendizaje?
-Que factores impiden el Aprendizaje organizacional?
Cuales son las disciplinas del Aprendizaje organizacional?
Peter Senge Cuales son los niveles del Aprendizaje organizacional?
Implicaciones de conocimiento tcito y explicito?
Nonaka Takeuchi Como se convierte el Aprendizaje Organizacional?
Cuales son las barreras que impiden el Aprendizaje organizacional?
Geranmayeh Cmo se forma el modelo del Aprendizaje organizacional?
Agryris y Schn Implicaciones del Aprendizaje organizacional?
Cuales son las barreras del Aprendizaje organizacional?
Como el ambiente de la organizacin influye en el Aprendizaje organizacional?
Reginald Revans Como el cambio se traduce en accin?
Como se logra la supervivencia y la excelencia por medio del aprendizaje
organizacional?
Fioly Lyles Cuales son los niveles del Aprendizaje organizacional?
Castaeda Rios Fernandez Cuales son los indicadores del Aprendizaje organizacional?
Como se forma el modelo del Aprendizaje organizacional?
Templeton, Lewis y Snyder Cuales son los indicadores del Aprendizaje organizacional?
Claycomb Cuales son las dimensiones del Aprendizaje Organizacional?
Mc Graw, Mc Murrer y Bassi Como se forma el modelo del Aprendizaje organizacional?
Cuales son las dimensiones del Aprendizaje Organizacional?
37
Autor Hiptesis y/o Cuestionamiento
Goh y Richards Cuales son las dimensiones del Aprendizaje Organizacional?
Osterhaus Cuales son las dimensiones del Aprendizaje Organizacional?
Perez Montes y Vasquez Cuales son las dimensiones del Aprendizaje Organizacional?
Ordoez Definicin del instrumento que mide el Aprendizaje organizacional?
Cuales son las dimensiones del Aprendizaje Organizacional?
38
6.7 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CUESTIONAMIENTOS E
HIPTESIS.
En el aprendizaje organizacional, hay muchos autores y muchos cuestionamientos

los cuales se repiten a travs de la historia a lo largo de las diferentes
investigaciones que se han realizado; por eso en el cuadro anterior se grafica una
serie de cuestionamientos de los autores mas importantes, y como estos dejan
varias premisas para posibles investigaciones futuras.
Uno de los pioneros de estas investigaciones es Peter Senge que esta de

acuerdo con los cuestionamientos de otros autores como Fiol y Lyles en darse
cuenta que en una empresa hay no solo un nivel del aprendizaje organizacional si
no hay muchos mas y estos sub niveles pueden ser de gran ayuda para el
desarrollo de objetivos y de metas; por tanto autores como Nonaka Takeuchi
estudian las implicaciones sobre el aprendizaje organizacional y su relacin con el
conocimiento.
Agryris y Schn dan aportes sobre como este aprendizaje organizacional, tiene
implicaciones hacia el futuro de la empresa y como este afecta al entorno interno y
externo.
Los autores Castaeda Rios Fernandez, Mc Graw, Mc Murrer y Bassi y Claycomb

se hacen cuestionamientos sobre como se debe aplicar este modelo y cuales son
las herramientas necesarias para que este sea un xito en un tiempo determinado
ya sea en un corto plazo o largo, y de tal forma como hacer para que sea parte del
entorno organizacional y de la cotidianidad institucional.
Los autores Goh y Richards, Osterhaus, Prez Montes y Vsquez en la

descripcin de sus trabajos cuestionan las posibles dimensiones de este
39
aprendizaje y al tiempo analizan hasta donde pueden llegar y puede ser factible el
modelo de aprendizaje.
Para esta parte del aprendizaje Organizacional el autor Ordez es uno de los
pocos que hace investigaciones sobre qu instrumentos o qu mtodos se pueden
utilizar para la medicin de este aprendizaje, ya que estos son factores de
subjetividad. Y no son de fcil medicin.
40
7. APRENDIZAJE INDIVIDUAL
Hasta ahora tenemos definiciones a grandes rasgos de lo que es el aprendizaje

organizacional en general sin determinar si este es individual, colectivo o por
grupos.
De hecho Pawlowsky (2001) ve el proceso de aprendizaje de manera diferente el

proceso de aprendizaje de los individuos a los grupos, de los grupos a la
organizacin y de la organizacin misma como entidad que aprende. En la figura
1, resumiremos lo planteado por Pawlowsky, es decir, las cuatro dimensiones de
las cuales hablaba: niveles de aprendizaje, tipos de aprendizaje, orientacin del
aprendizaje y fases del aprendizaje.
Propone el siguiente esquema como marco conceptual de aprendizaje

organizacional.
Figura 4. Marco Conceptual de Aprendizaje Organizacional.
Fuente: Adaptado de Pawlowsky. 2001 4
4
DE LOS REYES, Ernesto; DAVID, Barbera, los mapas conceptuales como herramienta de aprendizaje
organizacional: aproximacin a un marco terico y presentacin de Resultados Parciales De Un Proyecto.
Instituto de Gestin de la Innovacin y del Conocimiento. INGENIO (CSIC-UPV) disponible en Internet
www.ingenio.upv.es.
41
Analizando la figura, hallamos, primero la subdivisin del aprendizaje en niveles.
Tambin que dentro de los tipos de aprendizaje encontramos lo mencionado con
anterioridad: bucle simple y doble; el nuevo concepto es el de Deutero, sobre el
cual se refiere a un tipo de anlisis profundo acerca de las estructuras cognitivas
y conductuales de la organizacin. Dentro de la orientacin del aprendizaje vemos
como la parte cognitiva: interiorizacin de conceptos, la conativa: al aprendizaje a
travs de la accin, y la cultura, sobre la cual nos referiremos mas adelante.
7.1 PROCESO DEL APRENDIZAJE INDIVIDUAL.
Pawlowsky (2001), es citado por Reyes y Barbera (2004), definiendo las fases del
aprendizaje de la siguiente manera: La fase de identificacin consiste en
localizacin de la informacin que puede ser relevante para el aprendizaje; la fase
de generacin se refiere a la creacin de nuevo conocimiento; la tercera fase es la
de diseminacin del conocimiento a travs de los diferentes niveles (individuo,
grupo, organizacin) que participan en el proceso; la cuarta fase consiste en la
integracin del conocimiento generado y diseminado en las estructuras
cognitivas, llamadas usualmente sistemas de conocimiento de la organizacin,
La quinta y ltima fase se refiere a la transformacin del conocimiento en accin y
a su efecto en la conducta organizacional estndar.
Siguiendo con la construccin del marco terico, y retomado autores consignados

anteriormente, Ros Fernndez y Castaeda (2007) en su articulo: validacin de
una escala de niveles y condiciones de aprendizaje organizacional nos ayudan a
seguir delimitando conceptos, dicen: Modelos como el de Crossan, Lane y White
(1999), y modificaciones posteriores realizadas por Zietsma, Winn, Branzei y
Vertinsky (2002), y Castaeda y Prez (2005), plantearon que el aprendizaje
organizacional consta de tres niveles: individual, grupal y organizacional, y dos
rutas: del individuo a la organizacin y de la organizacin al individuo. En este
42
sentido, el aprendizaje organizacional se construye a partir de individuos que
aprenden y el conocimiento institucionalizado retorna a los individuos mediante un
proceso de aprendizaje.
Martnez Caraballo (2006), citando y refirindose a Kim (1993), explica a grandes

rasgos la diferencia entre el aprendizaje individual y el organizacional, afirma que
El aprendizaje individual y sus resultados son almacenados en los modelos
mentales de los individuos, e influyen en el proceso de aprendizaje a nivel
organizacional a travs de su influencia en los modelos mentales colectivos. Por
consiguiente, la organizacin solo puede aprender a travs de sus miembros, pero
no depende de cada uno de los individuos considerados de manera aislada pero
el punto hasta el cual los modelos mentales individuales pueden influir los modelos
mentales colectivos depende de la influencia que ciertos individuos o grupos
ejerzan sobre el resto. En general el equipo de alta direccin tiende a ser uno de
los ms influyentes.
Continua diciendo que segn el modelo desarrollado por Kim (1993), se identifican
los bucles simples y dobles mencionados con anterioridad en este trabajo, por
autores como Fiol y Lyles (1985), Argyris & Schn (1996), pero los limita en
trminos de aprendizaje individual y colectivo u organizacional; El aprendizaje de
bucle simple individual tiene lugar cuando el periodo de aprendizaje lleva consigo
un cambio en el comportamiento de la persona. Mientras, el aprendizaje de bucle
doble individual hace referencia al proceso a travs del cual el periodo de
aprendizaje del individuo ejerce influencia sobre el modelo mental del mismo y
viceversa. Por otro lado, el aprendizaje de bucle simple a nivel colectivo, ocurre
cuando las acciones individuales originan cambios intencionados en las acciones
colectivas () el aprendizaje de bucle doble a nivel corporativo sucede cuando los
modelos mentales individuales se transforman en modelos mentales colectivos.
43
Otros autores que manejaron el concepto de aprendizaje organizacional a nivel
individual son: Pedler,Bpydell y Burgoyne (1991), ellos reconocen la coexistencia
de varios procesos de aprendizaje en las organizaciones y la necesidad de
integrar los planos individual y organizativo; Marengo (1991) el cual trabaja el
condicionamiento del aprendizaje organizativo por el proceso de aprendizaje
individual y el contento organizativo; Revilla,E. (1995) estudia el concepto de
aprendizaje individual como proceso de adquisicin y almacenamiento del
conocimiento como capacidad para la toma de decisiones; Andreu, R y Sieber, S.
(1998) el aprendizaje individual se produce mediante la solucin de problemas, en
cada etapa se desarrollan las capacidades nucleares y como resultado la
organizacin aprende.
Vemos claramente como se delimitaron los niveles y como la tendencia es definir

la ruta de conveniencia ya sea del individuo a la organizacin o viceversa. Autores
como Senge (1992), DiBella (1995), Ulrich, Jick, y Von Glinow (1993), ven al
aprendizaje como un proceso colectivo, en donde es de suma importancia que
todo lo que rodea y define a la organizacin sea social, tal es el caso, de la visin,
el pensamiento sistmico mencionado con anterioridad.
Por otro lado Nevis, Dibella y Gould (1995), dicen que el elemento central del
aprendizaje es el proceso por medio del cual los individuos obtienen, construyen y
transfieren el conocimiento.
Adentrndonos en el tema de aprendizaje organizacional individual, encontramos

el modelo propuesto por Roberto Zaruma y Alfonso Reyes (1998), en este ellos
indican que el proceso de aprendizaje individual se da de manera circular,
pasando por los siguientes pasos:
1. Conocer: identificar en diferentes momentos y contextos las acciones que

producen los resultados esperados.
2. Comprender: enraizar las distinciones en la distincin de una historia.
3. Aprender: entraar las distinciones en el actuar de manera transparente.
44
4. Conocimiento: capacidad de realizar la accin adecuada ante la
emergencia de un quiebre o una accin que perturba el estrado normal del
sistema.
Segn Argyris y Schon (1996) el aprendizaje individual se da cuando los

miembros de una organizacin siguen las rutinas que sta les pide o que por
historia han desarrollado. Estos miembros pueden reaccionar ante stas rutinas
usando su inteligencia para cambiarlas y experimentar nuevas ideas, pero slo
cuando se haya comunicado a otros miembros de la organizacin social, validado,
aprobado y adoptado como mejor mtodo, entonces ha habido un aprendizaje
organizacional.
7.2 MODELO CROSSAN LANE Y WHITE DE APRENDIZAJE INDIVIDUAL.
Segn el Modelo de Aprendizaje Organizacional de los autores Crossan, Lane y

White (1999), figura 4, mas conocido como el de las cuatro Ies, es citado por Barra
Salazar (2007), en su trabajo de investigacin: un anlisis descriptivo de la
relacin entre el proceso de aprendizaje organizacional y las ventajas
competitivas, describe de la siguiente manera el modelo:
Intuicin: es el reconocimiento preconsciente del modelo y /o posibilidades

inherentes en una corriente personal de experiencia Weick, (1995). Este
proceso puede afectar las acciones individuales intuitivas, pero solo afecta
a otras cuando ellas intentan interactuar con lo que es individual.
La Interpretacin es la explicacin, a travs de palabras y/o acciones, o la

comprensin de una idea de uno mismo o de otros. Este proceso va de lo
proverbal a lo verbal, resultando en el desarrollo de un lenguaje.
Integracin, es el proceso de desarrollo que comparte entendimiento entre

individuos y coordina acciones a travs de adaptacin mutua. El dilogo y la
accin unida son cruciales para el desarrollo de entendimientos
45
compartidos. Este proceso inicialmente podra ser anexo e informal, pero si
la accin coordinada es recurrente y significativa, ser institucionalizado.
La institucionalizacin es el proceso de asegurarse que las acciones

rutinarias ocurren. Las tareas son definidas, las acciones especificadas y
los mecanismos organizacionales tienen lugar para asegurar que ciertas
acciones ocurren. La institucionalizacin es el proceso de integrar el
aprendizaje que ha ocurrido en individuos y grupos dentro de la
organizacin, e incluye sistemas, estructuras, procedimientos y estrategias.
Es de importancia aclarar aqu que este proceso empieza de manera individual en

la (intuicin), del individuo al grupo (interpretacin) y del grupo al individuo
(integracin).
Figura 5. Integracin de los Tres Niveles.

Nivel Proceso Entradas / Salidas
Experiencias
Individual Intuicin Imgenes
Metforas
Lenguaje
Marcos cognoscitivos
Grupal Interpretacin Dilogos/ conversaciones.
Comprensiones
compartidas
Organizacional Integracin Ajuste mutuo
Sistemas interactivos
Rutinas
Institucionalizacin Sistemas de diagnostico
Reglas y procedimientos
Fuente: CROSSAN, LANE y WHITE. 1999. 5
5
CROSSAN, LANE y WHITE. 1999. Adaptacin Propia.
46
Atenderemos una investigacin realizada por la universidad de Murcia (2000)
donde se encontr unas conclusiones que nosotros utilizaremos como una
construccin de nuestro marco terico.
En este sentido, Swieringa y Wierdsma (1992) afirman que el aprendizaje

individual es condicin necesaria pero no suficiente para la existencia de
aprendizaje organizativo, ya que una organizacin no aprende de manera
automtica cuando los individuos que estn dentro de ella aprenden algo Rbago
y Olivera (2001). Adems, se enfrenta a un riesgo y es la prdida de esos
miembros, lo que supone que parte de lo que han aprendido sale con ellos
Crossan (1999), y a una ventaja, la incorporacin de nuevas personas con
conocimientos que previamente la empresa no posea incrementa su capacidad de
aprendizaje y su nivel de conocimiento existente.
Esta definicin se estructura en seis partes. La primera es aquella que defiende

que el aprendizaje es un proceso de transformacin de la informacin, del que se
obtiene conocimiento. Esta afirmacin viene avalada por Moreno et al. (2000), por
lo que se entiende como un proceso mediante el cual el individuo genera
conocimiento a partir de la interpretacin y asimilacin de informacin diversa
tcita y/o explcita.
La segunda aportacin hace referencia al carcter consciente o inconsciente del

aprendizaje, la cual se basa en las contribuciones de Este ltimo autor afirma que
un buen aprendizaje individual tiene lugar sin la intervencin consciente del
individuo, aunque requiere de una estrategia que fomente su desarrollo y
crecimiento King (2001), objetivo que se consigue a travs de la formacin y
educacin de los individuos (aprendizaje consciente).
La tercera parte de la definicin, donde se especifica que el conocimiento creado

modifica las perspectivas internas y en ocasiones la conducta del individuo, los
47
trabajos de Fiol y Lyles (1985), Stata (1989), Wierdsma (1992), Garvin (1993), Kim
(1993), comparten esta afirmacin.
En la cuarta contribucin se considera el hecho de que ampla las habilidades y

capacidades cognitivas del individuo, pues el nuevo conocimiento creado y
almacenado en su mente es susceptible de futuros usos, en los que conceptos,
trminos o habilidades desconocidas por l hasta un determinado momento,
pasan a integrarse a su acervo individual.
La quinta es aquella que seala la mejora del comportamiento del elemento

humano y los resultados derivados de ste, tal y como afirman King (2001). En un
sentido similar, Moreno et al. (2001) indican que el aprendizaje es un proceso en
el que las personas descubren un problema, inventan una solucin al problema,
ponen en prctica la solucin y evalan el resultado, conduciendo al
descubrimiento de nuevos problemas, lo que en definitiva mejora el
comportamiento y sus resultados.
Por ltimo, la contribucin de que el aprendizaje individual sea considerado como

el pilar sobre el que se sustentan procesos de aprendizaje desarrollados a otros
niveles, como el grupal y organizativo, es defendido y apoyado por numerosos
trabajos, como los de Simon (1991), Kim (1993), Nonaka (1994), Bain (1998),
Crossan et al. (1999) y Moreno et al. (2000 y 2001).
Moreno et al. (2000) identifican el proceso de aprendizaje como el que transforma

la informacin en conocimiento, sin distinguir el de carcter tcito y explcito. Kim
(1993) describe como actividades de este proceso el ciclo OEDI (Observar
Evaluar- Disear- Implantar), mientras que Crossan (1999) menciona dos
actividades como bsicas, la intuicin y la interpretacin. La primera es propia de
este nivel y se define como el reconocimiento preconsciente de las similitudes y
diferencias entre los distintos modelos y posibilidades, asocindolos a alguno ya
48
existente, que permite saber que hacer casi espontneamente; mientras que la
interpretacin consiste en la explicacin, a uno mismo y a los dems, de una
acepcin o una idea mediante la creacin y refinamiento de un lenguaje comn, la
clarificacin de imgenes y la accin, por lo que es comn con el nivel grupal
(Crossan 1999).
49
7.3 APRENDIZAJE INDIVIDUAL CUADRO RESUMEN CONCEPTOS Y AUTORES.
resumen para que el lector entienda e identifique mas rpidamente todo lo correspondiente con el aprendizaje
individual.
INSTRUCCIONES
1 Definicin de AOI
2 Niveles del AOI
3 Modelo para medir el AOI
4 Proceso del AOI
Definiciones
Autor Concepto Relacin Con otros Autores 1 2 3 4
4 dimensiones del AOI:

*Niveles de aprendizaje:
1. individuo
2. grupo
3. organizacin
4. nter organizacional
* Tipos de aprendizaje:
1. tipo I: bucle simple
2. tipo II: bucle doble
3. tipo III: deutero Reyes Barbera (2004)
Pawlowsky (2001) *Orientacin del aprendizaje Kim (1993) X X X X
1. cognitivo
2. cultural
3. conativo
50
* Fases del aprendizaje
1. identificacin
2. generacin
3. difusin
4. integracin
5. accin
3 niveles de AO:
1. individual Crossan , Lane y White (1999)
2. grupal Ziestma (2002)
Ros Fernndez y Castaeda
(2007) 3. organizacional Winn (2002) X X
Branzei (2002)
dos rutas del AO: Vertinsky (2002)
1. del individuo a la organizacin
2. de la organizacin al individuo
Diferencia entre AO y AOI

Modelos mentales de los individuos
Modelos mentales colectivos Martinez Caraballo (2006)
Influencia de los modelos mentales individuales en los
Kim ( 1993) colectivos Fiol y Lyles (1985) X X X X
Bucle simple individual Agryrs & Schon (1996)
Bucle doble individual
Bucle simple colectivo
Bucle doble colectivo
Proceso de AO Revilla,E. (1995)

Pedler, Bpydell y Burgone (
1991) Integracin de plano individual y organizacional Andreu, R y Sieber, S. (1998) X X
Nevis, Dibella y Gould (1995)
Proceso del AOI de manera circular, pasos:
Roberto Zaruma Y Alfonso

Reyes (1998) 1. conocer Pawlowsky (2001) X X
51
2. comprender
3. aprender
4. conocimiento
Agryris Y Schon (1996) AOI y su relacin con las rutinas X X

y la historia del individuo dentro de la organizacin.
Modelo de las 4 Ies:

Pasos:
1. intuicin
experiencias
imgenes
metforas
Weick ( 1995)
2. interpretacin Ibarra Salazar (2007)
lenguaje Senge (1992)
marcos DiBella (1995)
cognoscitivos Ulrich, Jick, y Von Glinow (1993)
Crossan , Lane y White (1999) dilogos Swieringa y Wierdsma (1992) X X X X
Rbago y Olivera (2001)
3. integracin Crossan (1999)
comprensiones compartidas Moreno et al. (2000)
ajuste mutuo King (2001)
sistemas interactivos Olivera (2001)
Williams (2001)
4. institucionalizacin
rutinas
sistemas de diagnostico
reglas y procedimientos
Crossan defini al AO estructurado en seis partes:
Fiol y Lyles (1985)
1. aprendizaje es un proceso de transformacin de la
informacin. Stata (1989)
Generacin de conocimiento a travs de la
interpretacin y asimilacin. Wierdsma (1992)
52
2. carcter consiente o inconsciente del aprendizaje Garvin (1993)
3. el conocimiento modifica las perspectivas Kim (1993)
Crossan , Lane y White (1999) Internas y en ocasiones la conducta. Simon (1991) X X X X
4. amplia habilidades y capacidades cognitivas del
individuo. Kim (1993)
5. mejora del comportamiento del elemento humano Nonaka (1994)
y los resultados derivados de este. Bain (1998)
6. aporte del AOI para el aprendizaje grupal y
organizacional.
53
ORGANIZACIONAL INDIVIDUAL.
El Aprendizaje Organizacional Individual es un poco ms complejo por que se

tiene que tratar con las subjetividades con las que convive un individuo la mayora
del tiempo, es decir el ser humano como ser social maneja ciertos tipos de
conflictos en los grupos y mantiene ciertas envidias que son necesarias atacar con
la implementacin del aprendizaje dentro de las organizaciones.
De la misma manera como ocurri con el Aprendizaje organizacional, en el

individual los autores anteriormente mencionados en la tabla en su totalidad
definen el concepto y su importancia dentro de la organizacin como ente
fundamental al igual que los grupos.
En cuanto a los niveles en el Aprendizaje individual y sus etapas de comprensin

de conceptos y variables dentro de la organizacin, los autores que mas se
destacaron con sus teoras fueron Pawlosky, Ros, Fernndez y Castaeada, Kim,
Crossan Lane y White. En otras palabras cada uno de ellos identifico al individuo
por encima de los grupos y de la organizacin en general y fundamento sus
hiptesis sosteniendo que fomentar el aprendizaje en el individuo es la va mas
corta para institucionalizar conocimiento.
Entre los ms destacados solo cuatro mencionados lograron plantear un modelo

para medir el nivel de aprendizaje a nivel individual. Este es el caso de Pawlosky,
Kim, Argyrys y Schon y Crossan Lane y White. Ellos consideran que la
experiencia, las imgenes y la intuicin se convierten en las principales aliadas a
la hora de crear modelos mentales que institucionalicen el conocimiento y
concuerdan en que la Cultura Organizacional es el escenario en donde se
manifiesta el conocimiento.
54
La mayora de los autores quiso crear un proceso de aprendizaje individual, en
este caso concreto, Pawlosky, KIm; Pedler Bpydell y Burgone; al igual que
Crossan Lane y White; Roberto Zaruma y Alfonso Reyes coinciden en que el
individuo es un ser que aprende y conoce nuevos conceptos todo el tiempo y
plantean una integracin de los planos individual y organizacional.
55
7.5 CUADRO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL INDIVIDUAL.
Pawlosky Cuales son las dimensiones del Aprendizaje organizacional
individual?
Cuales son los niveles de Aprendizaje?
Como se orienta el Aprendizaje organizacional?
Cuales son las fases del Aprendizaje?
Rios Fernandez y Castaeda Cuales son los niveles del Aprendizaje organizacional?
Como es la ruta o la direccin del Aprendizaje Organizacional?
Kim Como son y cuales son los modelos mentales de los individuos?
Pedler, Bpydell y Burgone Como es el proceso del Aprendizaje Organizacional?
Como se integra el Aprendizaje organizacional con el individual?
Zaruma Roberto y Reyes Alfonso Como es el proceso del Aprendizaje Organizacional Individual?
Agryris y Schn Cual es la relacin del individuo con su entorno dentro de la
organizacin?
Crossan , Lane Y White Definicin de un modelo para el Aprendizaje organizacional
individual?
Como se estructura el Aprendizaje organizacional?
56
7.6 APRENDIZAJE INDIVIDUAL- CUESTIONAMIENTOS E HIPTESIS.
Muchos de los autores que se citaron en el presente trabajo para llegar a las
definiciones e investigaciones del aprendizaje individual, comenzaron investigando
sobre el mismo aprendizaje organizacional , por eso varios autores como Ros
Fernndez Castaeda define los diferentes niveles sobre el aprendizaje individual,
y cual es el mejor camino y el mas factible para llegar a fomentar este modelo en
la empresa, este estudio se realiza por que no toda empresa tiene los suficientes
costos y el suficiente tiempo para aplicar pruebas de este tipo. Un pequeo
estudio de costo beneficio.
Kim basa sus investigaciones sobre la psicologa humana, y ver los beneficios de
los modelos mentales de cada individuo para al ser exitoso, este modelo puede
llevarse a cabo y compenetrarse con la empresa y con los paradigmas de dicho
modelo.
Zaruma Roberto y Reyes Alfonso habla acerca como se lleva acabo el modelo
sobre el aprendizaje individual y este modelo que ventajas y desventajas tiene
para aplicarlo a una empresa, de ah que este autor se fundamenta en
personajes como Pawlosky, Agryris y Schn.
Los autores como Agryris y Schn tambin se fundamentan en el tipo de relacin

que tiene los individuos con su entorno organizacional, con las personas que
trabajan y como estn influyen en los comportamientos que se hagan en trabajos
futuros.
Crossan , Lane Y White hablan acerca de los modelos de forma que hacen ver sus
definiciones y a su vez hay un paralelo sobre la estructura que se maneja para
llevar acabo la posible solucin de problemas esas mismas definiciones hacen
saber el qu, cundo, y cmo se debe desarrollar el modelo de esta manera sea
factible y positivo a su vez eficiente de beneficio para los individuos y para la
empresa y los objetivos que se tengan en mente.
57
8. CULTURA ORGANIZACIONAL
Muchos autores han trabajado el concepto de cultura como escenario en donde

ocurre el aprendizaje organizacional. Por cultura entendemos el conjunto de
normas, hbitos, valores etc., que definen clima que se vive en la empresa. Schein
(1988), por ejemplo, se refiere a la cultura como el conjunto de valores,
necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas
por los individuos. Y distingue varios niveles de cultura: a) supuestos bsicos, b)
valores o ideologas, c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) y d)
prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas
gerenciales. Robbins (1999) afirma que: "la cultura, por definicin, es difcil de
describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin
desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que
gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo." Deal y Kennedy
(1982), mencionan que los valores comunes de la organizacin forman el ncleo
de la cultura; la organizacin entonces debe trabajar sobre estos valores comunes
y desarrollar hroes modlicos y lderes a quienes los dems puedan imitar.
Minsal Prez y Rodrguez Prez (2007), en su documento: hacia una nueva

cultura organizacional: la cultura del conocimiento, identifican dos subsistemas
culturales en la organizacin, el formal en donde se encuentran los valores,
creencias y comportamientos, todos estos de manera idealizada; y la informal, que
contiene los comportamientos como son en realidad. Tambin dicen que estas
culturas, chocan entre si, y para reforzar su punto citan a Deal y Kennedy (1985),
quienes afirmaron:
1. La endogamia cultural, que se produce cuando no hay intercambio formal o

informal entre las culturas.
58
2. Los choques entre subculturas, aunque sea deseable una sana tensin
entre ellas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer
un problema.
3. La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes

selectos, impone restricciones para pertenecer a ellos, se producen
exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etctera.
4. Las jerarquas subculturales, cuando los valores de las subculturas tienen

prioridad sobre los valores compartidos de la empresa.
8.1 NIVELES DE CULTURA.
Posteriormente para contrarrestar lo mencionado por Deal y Kennedy (1985), citan

a Schein (1988), ya que este autor menciona los elementos que unen e integran a
la cultura organizacional, tomados en forma de niveles:
1. Nivel 1 (producciones). Es el ms visible e incluye el espacio fsico,

capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta observada en los miembros de
una organizacin, producciones artsticas; en general, se compone de todos
aquellos elementos que pueden captarse con nuestros sentidos.
2. Nivel 2 (valores), es decir, los que la organizacin y sus miembros piensan

que deben ser, en funcin de lo cual actan de una u otra manera.
3. Nivel 3 (formado por una serie de presunciones bsicas, invisibles y

reconsientes que se dan por sentadas), son cuestiones indiscutibles y
asimiladas por el personal que piensa que determinadas cosas son as
porque no pueden ser de otro modo.
59
8.2 ELEMENTOS DE LA CULTURA.
Consecutivamente, mencionan los elementos de la cultura, a seguir:
Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad,

mediante el uso de imgenes, movimientos, colores, etctera.
Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho
sobre ella.
La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y mobiliario,
pueden transmitir la ideologa de una institucin, si es conservadora o no,
moderna, tradicional, etctera.
Analizando la cultura podemos entender muchos de los comportamientos y

actitudes que se presentan en el diario vivir de una organizacin. De ah que
supongamos que si por ejemplo, la empresa es reacia al cambio e indispuesta
hacia la innovacin, inculque la misma mentalidad a los empleados. Trice y Beyer
(1993), por su parte, afirmaron que una cultura que facilita el apoyo emocional
entre sus miembros promueve el compromiso que los trabajadores tienen con la
organizacin, y afianza la afirmacin de Schein (1999) que indica que la cultura es
la base para generar confianza y enfrentar los bloqueos del aprendizaje y tambin
postula que la cultura es el resultado de los esfuerzos de la organizacin para
adaptarse al ambiente externo y al mismo tiempo lograr su integracin interna.
Poco a poco se empieza a evidenciar la importancia de la cultura dentro de las

organizaciones y su influencia en el proceso de aprendizaje.
Retomando a Martnez (2006) La cultura en la organizacin no es slo un asunto

de valores ms o menos compartidos, de normas de grupo ms o menos
reconocidas, sino una transformacin de experiencias colectivas en un sistema de
reglas temporales legitimadas, producto de aprendizajes culturales que, a su vez,
60
son inducidos por las modificaciones tecnolgicas y organizacionales producidas
para responder a los desafos del mercado. Tenemos que tener en cuenta que los
valores no son rgidos, ni totalmente estables, esto lo evidencia Rokeach (1973), y
dice que si fuera de esta manera sera prcticamente imposible el cambio a nivel
social e individual.
Es aqu en donde Martnez (2006), aclara la importancia de ver entonces como se

aprenden los valores dentro de la organizacin. Dice que hay que tener de base
que la cultura se manifiesta como el significado que asignan los individuos en
diferentes contextos. Se afianza en Wei Choo (2003) quien habla de la creacin
del significado organizacional y lo relaciona con las teoras de Sims (2001) que
afirman que las personas dan significados a todos los eventos ocurridos en la
empresa por medio de la memoria organizacional.
Ms adelante Martnez (2006), continua, La organizacin para actuar debe

entender y significar el ambiente externo, para lo cual requiere una interpretacin
de los hechos provenientes del exterior. Significar es comprender y dar sentido
particular a los acontecimientos que le sirven a la organizacin para actuar. As, la
evolucin de sta depende de la renovacin constante del sentido que se le da al
ambiente cuando las condiciones estn variando. Llegar a una interpretacin de
ste depende de la historia, la experiencia, las creencias y valores particulares de
la organizacin, es decir, de su cultura, porque slo cuando se le da un significado
al ambiente es posible modificar su accionar y mantener el cambio en el tiempo.
Aqu vemos clara la relacin de cultura y aprendizaje organizacional, si

recordamos que el aprendizaje se ve como la manera de adaptarse a cambios y
contingencias del ambiente; notamos que hay que darle significado al ambiente
externo e interno para poderse mantener en el tiempo. Compartir significados y
valores comunes, es la base de la construccin de una organizacin enfocada en
el aprendizaje organizacional.
61
Se entiende que no es posible generar cambios tecnolgicos, en las estructuras o
en las personas si no se replantea el concepto de: organizacin como cultura,
Morgan (1998), afirma que si no se dan cambios en las significaciones
compartidas por todos los individuos que componen a la institucin es decir su
cultura no se puede dar el aprendizaje, por esto toda organizacin debe estar en
funcin del cambio y la adaptabilidad a las exigencias globales.
62
8.3 CULTURA ORGANIZACIONAL CUADRO RESUMEN AUTORES Y CONCEPTOS.
resumen para que el lector entienda e identifique mas rpidamente todo lo correspondiente con la cultura y su
relacin con el aprendizaje.
INSTRUCCIONES
1 Definicin de Cultura
2 Niveles de Cultura
3 Elementos de la Cultura
Definicion
Autor Concepto Relacion Con otros Autores 1 2 3
Cultura conjunto de:

Valores
Necesidades
Expectativas
Creencias
Polticas
Normas aceptadas y practicadas. Minsal Perez y Rodrguez Perez ( 2007)
Schein ( 1988) Deal y Kennedy (1982). X X X
Niveles de cultura: Trice y Beyer ( 1993)
Supuestos bsicos
Valores o ideologas
Artefactos ( jergas, historias, rituales y decoracin)
Practicas.
Elementos que unen e integran la cultura:
1. producciones
2. valores
3. presunciones bsicas, invisibles y reconsistentes
63
Elementos de la cultura:
1. logotipos
2. eslogan
3. la distribucin del espacio en los edificios
Cultura:
Intangible
Robbins ( 1999) Implcita X X X
Se da por sentada
Suposiciones
Reglas impuestas
Cultura:
Valores comunes
Deal y Kennedy ( 1982) Ncleo de la organizacin Minsal Perez y Rodrguez Perez ( 2007) X X X
Hroes modelitos
Lideres.
Culturas
Subculturas
Jerarquas subculturales
Identifican dos subsistemas culturales en la organizacin:

1.formal:
Minsal Perez y Rodrguez Perez (
2007) valores Deal y Kennedy ( 1985) X X X
creencias Schein ( 1988)
comportamientos
2. informal:
Contiene los comportamientos como son en general.
Valores ms o menos compartidos. Rokeach ( 1973)

Experiencias colectivas Wei Choo ( 2003)
Martnez ( 2006) Reglas temporales legitimadas Sims (2001) X X X
Significados que asignan los individuos a los contextos. Morgan (1998)
Creacin de significado organizacional
Historia
64
8.4 ANLISIS CUADRO DE AUTORES Y CONCEPTOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Debido a la importancia del tema vemos como todos los autores mencionados con
anterioridad en el cuadro resumen, trabajan el concepto de cultura basndose en
tres aspectos: definiendo el concepto, midiendo sus niveles e identificando los
elementos que la componen.
Todos coinciden en indicar que la cultura es un elemento intangible que compone

a la organizacin y que es la encargada de suministrar el ambiente que respiran
los empleados, esta es la que motiva y ayuda a los empleados a ver al lugar de
trabajo como algo que va mas all de las responsabilidades.
El importante de la misma manera que se cree dentro de las organizaciones un

lder o team leader que haga e papel de hroe y motivador y les haga ver a los
empleados la importancia de adaptarse a los cambios.
La cultura organizacional es la que modela los comportamientos y crea un

significado organizacional, ya que, mediante supuestos bsicos adapta a toda la
organizacin a acostumbrase al aprendizaje y se convierte prcticamente en la
escuela del adulto que pasa en ella la mayora del tiempo y que es ah en donde le
inculcan la importancia de gestionar el conocimiento ya sea del grupo al individuo,
del individuo al grupo, o a nivel institucional.
De ah que hayamos querido incluir a la cultura organizacional como parte de

nuestro trabajo de grado ya que es en ella en donde todos los conceptos
mencionados a lo largo de esta investigacin entran a jugar y a interactuar
formando cada da mas el aumento del conocimiento institucional.
65
8.5 CUADRO RESUMEN DE HIPOTESIS Y CUESTIONAMIENTOS CULTURA.
Cuales son los componentes de la cultura?

Schein Cuales son los niveles de la cultura?
Cuales son los elementos que unen e integran la cultura?
Robbins Cuales son los complementos de la cultura?
Deal y Kennedy Cuales son los complementos de la cultura?
Minsal Perez y Rodrguez Perez Cuales son los subsistemas culturales de la organizacin?
Martinez Cuales son los componentes de la cultura?
66
8.6 CULTURA ORGANIZACIONAL- CUESTIONAMIENTOS E HIPTESIS.
En cuestionamientos sobre la cultura organizacional. Se debe tener en cuenta que

hay pocos trabajos donde se relacione temas culturales con los distintos
aprendizajes, organizacional y el mismo individual, uno de los autores mas
relevantes de investigaciones sobre la cultura es Schein, que al definir todo lo que
es la cultura y a su vez la relacin que este tiene con el entorno, toma en cuenta,
cmo los componentes de la cultura, los niveles de culturales de las empresas son
los elementos que integran a una organizacin como una sociedad que tiene
parmetros y valores y estos factores como interactan con la sociedad y entre si
mismos.
Autores como Robbins, decide dar un giro a sus investigacin por que trata de
hacer un paralelo entre lo que se tiene la base de la cultura y cuales son las
posibles complementariedades que se pueden dar o hacer para posibles
investigaciones y mejoras del modelo de fomentacin de aprendizaje.
Martnez basa sus conocimientos y sus tratados acerca de la cultura como parte
de los componentes bsicos y cuales son los componentes extras que le dan valor
agregado para que sea exitoso en una empresa lder.
Minsal Prez y Rodrguez Prez trabaja los dos anteriores aspectos del
aprendizaje y deja los cuestionamientos sobre cuales son los posibles
subsistemas de la cultura, por que la cultura es un sistema pero puede tener
muchos mas subsistemas muchas mas formas de ser y de hacer que esto sea una
mejora para la vida de la empresa
67
9. COMO HACER DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL UN ACTO
COTIDIANO, APRENDIENDO PARA SOBREVIVIR
Despus de analizar las tendencias del Aprendizaje Organizacional y sus

implicaciones con la Cultura organizacional, se ve la necesidad de encontrar la
manera de hacer del Aprendizaje Organizacional un acto cotidiano dentro de la
organizacin, es decir, como es necesario experimentar el da a da con el fin de
que el adulto aprenda; ya que es comn que el individuo crea que despus de
terminar su educacin primaria, secundaria y profesional, se acaba su formacin, y
se esta muy equivocado debido a que el mundo cambia constantemente y los
empleados dentro de la organizacin necesitan capacitarse para enfrentar las
exigencias globales brindndole a su organizacin competitividad y aumento de
utilidad que no solo se reflejara en sus cifras sino en el talento humano que forme.
Se ha llegado a la conclusin que se necesitan implementar seis metodologas

para reflejar el aprendizaje dentro de la organizacin. Para este anlisis nos
basamos en un documento de Rodrigo Martnez Zuleta complementado por
reflexiones personales y otros documentos trabajados a lo largo de esta
investigacin.
Las seis metodologas necesarias para implementar el aprendizaje son:
1. Coaching
2. Mentora
3. Pasanta
4. Rotacin
5. Tutoras
Coaching: Se debe ver a la organizacin como un partido o juego que necesita

unos jugadores y un entrenador o coach que los gue. Esta persona debe
68
estimular y motivar a los empleados mostrndole sus mejores capacidades,
desarrollando sus capacidades individuales y como estas se pueden conjugar con
las grupales, ya que siempre se necesita el apoyo de otros para conseguir
resultados.
Para Martnez Zuleta (2002), el Coaching puede desarrollarse dentro de tres

contextos a seguir:
Desarrollo del potencial: logar que las personas desarrollen completamente
su potencial y sus talentos, teniendo xito en las tareas que se le asignen y
ajustndose a las tareas que le impongan dentro de su cargo.
Adaptacin a nuevas realidades: esto se refiere a lograr que el empleado se
enfrente a la nueva realidad que le toca vivir, llena de cambios en la
tecnologa y en los procesos. En otras palabras es adaptarse a las
demandas externas y exigencias globales que cambian constantemente.
Mejoramiento del desempeo: es la capacitacin de las personas para que
puedan enfrentarse al diario vivir dentro de as organizaciones, es decir,
manejo de situaciones de estrs y de cotidianidad empresarial.
Siguiendo con Martnez Zuleta (2002), el Coaching tiene ocho pasos:
1. Determinar conjuntamente que se necesita que pase y dentro de que

contexto.
2. Establecer confianza y definir claramente las expectativas del coach y del
cliente.
3. Acordar los resultados.
4. Recolectar informacin, analizar y retroalimentar.
5. Planear
6. Actuar frente al plan.
7. Promover la reflexin sobre las acciones.
8. Evaluar el progreso personal y organizacional frente a los primeros 3 pasos.
69
Mentora: Es comn dentro de las organizaciones que se cree el cargo de team
leader o lder de departamento que es visto como mentor o como persona a
seguir, no necesariamente se crea un cargo dentro de las organizaciones algunas
veces o en su mayora, los lideres surgen de manera natural y son los que motivan
a sus compaeros a trabajar con gusto.
La diferencia principal con el coach es que este es mucho ms informal y motiva al

empleado en muchos ms campos que van ms all de la vida profesional. Es
decir, no solo lo ayuda a conseguir metas empresariales sino que lo ayuda a
perseguir sus aspiraciones de autorrealizacin. El mentor aconseja, soporta,
ayuda y da refuerzo de manera constructiva.
Pasantia: basndose en el objetivo de la pasantia, el pasante acompaado de su

anfitrin desarrolla funciones que son de inters para lograr el nivel de aprendizaje
deseado acerca de las mismas, tiene dos alcances:
Entender que se hace, como y para que

Aprender a desempearse en el cargo o funcin
Es de gran importancia por que el pasante desarrolla capacidades especficas que

le permitirn desplegar un amplio bagaje de talentos para determinado puesto. En
un futuro si este es contratado y decide quedarse, sus conocimientos pasaran a un
segundo nivel en pro del aumento de conocimiento en la organizacin.
Rotacin: Lo que comnmente se conoce como un problema (ausentismo y

rotacin), en este caso puede ser til, pasar temporalmente a un empleado a otro
cargo le permitir enfrentarse con otros retos que antes no conceba, es decir, le
ayudara a desarrollar nuevos conocimientos.
70
Se vuelve clave en el aprendizaje en la medida en que se necesite perfilar a una
persona para un cargo vacante, resulta a veces mucho mas barato para la
organizacin si se trata de un conocimiento especfico que tardara mucho en
entrenarse. Se vuelve un proceso circular integral.
Tutoras: Un tutor es una persona facultada en un especfico campo del saber, se

vuelve un experto en determinado tema. Hace el papel de un mentor o profesor
que gua el desarrollo del conocimiento del empleado. Se utilizan metodologas de
autoaprendizaje o las que el tutor considere necesario. Se utilizan sesiones para
aclarar dudas y moldear el conocimiento.
Es de gran ayuda por que el tutor es considerado un experto en temas que van
desde lo cientfico hasta lo tcnico. Hace el papel de un profesor en el mundo
profesional.
Actualmente lo mas tangible dentro de las organizaciones son las barreras al

aprendizaje, estas se ven en el diario vivir, hay personas que son demasiado
individualistas y no saben trabajar en equipo, las tendencias actualmente en
administracin es el trabajo en equipo y la integracin de los empleados, por esta
razn ya las estructuras no son verticales sino que por su parte han evolucionado
hacia organigramas horizontales que acerquen cada vez mas al gerente y sus
subalternos.
De la misma manera se encuentran muchos errores que cometen da a da los

integrantes de la organizacin, justificndose en otros o pensando que ya todo
esta aprendido y que la experiencia es la que da el aprendizaje; se necesita
aprender a adaptarse a lo nuevo, a lo que constantemente se impone, para no
caer en paradigmas que impidan el conocimiento.
71
10. APRENDIZAJE EN UN CONTEXTO EFECTIVO
En un contexto ms grande sobre las investigaciones de este documento, los

autores mas conocidos sobre temas de conocimiento y aprendizaje organizacional
e individual, han en su mayora dejado muchas preguntas abiertas para trabajos
en investigaciones futuras.
Estos modelos son relativamente nuevos por que la psicologa empresarial en

estos aos es un componente importante para el desarrollo de la competitividad y
la evolucin de las organizaciones. Uno de los retos mas importantes es saber
como las personas que trabajan en las organizaciones asimilan de forma positiva
todo el proceso, y cmo el enfoque en el que se da hacia el clima interno y externo
debe ser de manera responsable, y de forma directa sin que se implique mucho
tiempo y generando bajos costos. Todas las investigaciones siempre llegan a un
mismo punto, que es un proceso que necesita una serie de pasos a seguir para el
xito de la implementacin del aprendizaje.
Una de las metas de este aprendizaje organizacional y el individual es poder dar

un mtodo de autorrealizacin personal y auto regulacin constante del
conocimiento; y que el conocimiento se pueda transferir de manera de individuo a
individuo generando un benfico mutuo para las personas involucradas, es una de
las posturas de este modelo. Cada individuo es diferente y distinto a los dems,
pero una de las preocupaciones ms grandes que deben tener las organizaciones
es la forma de asimilacin que se haga en procesos, ya que la intervencin de
profesionales es fundamental para la asimilacin de nuevos conocimientos.
Por otro lado, uno de los retos que tienen los profesionales en el reas de
recursos humanos, es saber mantener este proceso a travs de los aos, que
esto se vuelva un acto cotidiano y de fcil manejo, una de las recomendaciones
dadas es la de implementarlo de forma vertical y horizontal en toda la
72
organizacin, el proceso se hara similar a una evaluacin de 360 donde se
rompern estigmas de jerarquizacion y que el resultado sea una ventaja
competitiva individual y grupal para los nuevos retos y decisiones que se tome
hacia el futuro. Otro reto que tienen que responder los gerentes de recursos
humanos del nuevo milenio son las barreras sicolgicas propuestas por Peter
Senge en su libro de la quinta disciplina quien cita acerca del por que no puede
ser exitoso el proceso de aprendizaje, si se hablamos de un caso hipottico donde
se quebranten estas barreras, las organizaciones ganaran mucho, dejaran de
perder tiempo y no tendran muchos costos en el futuro.
Los autores como Best, Hysong, McGhee, Moore y Pugh, uno de los obstculos
que tiene el aprendizaje organizacional son los mismos personajes que actan con
la organizacin y el entorno, porque de las personas depende lo exitoso que sea el
modelo ya que el compromiso debe ser de ellos mismos no todos las personas
tienen el mismo compromiso con la empresa y con ellos mismos, por eso una
posible solucin de ese inconveniente para nuestra opinin es un mtodo de
incentivar al personal para que haya benfico para todos, puede ser econmico
social o por medio de la labor de la empresa con sus familias.
Una de las posibles incgnitas por resolver para dar pie a muchas mas
investigaciones se da en que tan efectivo puede ser el implementarlo, por que esta
implementacin trae buenas consecuencias en algunos casos, o malas segn
como sea la forma de implementar, autores como Claycomb con Templeton,
Lewis y Zinder que tienen en sus investigaciones, hablan conceptos de factores
crticos para saber si es factible no; pero todos estos mediciones son cualitativas y
no hay un modelo que ayude a saber de forma cuantitativa que tan efectivo fue el
tomar las medidas de aprendizaje.
Una de las conclusiones que se han expuesto en los modelos de investigacin

sobre aprendizaje organizacional con la compenetracin de la cultura
73
organizacional basado en el entorno externo e interno es que las empresas tienen
que saber manejar de forma eficaz el aprendizaje organizacional ya que puede
convertirse en una arma de doble filo puesto que la informacin suministrada y
aprendida por todos los miembros de la empresa puede ser de carcter publica
por lo que el contacto con la sociedad es inevitable y logra ser copiado y
transferido hacia otras personas y por tanto hacia otras organizaciones. La posible
solucin a esta clase de problemas es hacer este cambio no un cambio sustancial
y rpido sino de forma gradual y de forma que la organizacin y sus actores
externos e internos sean claro objetivo de este aprendizaje y que ayude a la
solucin de problemas y conflictos. Por eso los retos de los administradores que
manejan grandes empresas es hacer sentir a las personas en un buen clima
organizacional y con muchos beneficios propios y para la misma organizacin.
Este mtodo que tiene falencias aun, podra ser una herramienta que ayude a ser
productiva, y copiable pero cada empresa tiene que tener en cuenta que la
industria en que se mueva es diferente y hay reglas y conflictos cambiantes en el
entorno de ah la habilidad de cada administrador para implementarlo de manera
adecuada, en su compaa y generar mayor aceptacin y menos conflicto.
La principal estrategia es modificar el pensamiento de personas que trabajen de

forma individual para bajar el nivel de dificultad en el trabajo en equipo que es de
los mayores retos que se deben manejar en estos tiempos, ya que, solo
depender de los procedimientos y como estos sean administrados para un
aprendizaje individual y organizacional exitoso y los procesos que conlleve a un
mtodo ms eficiente y eficaz.
74
11. CONCLUSIONES
La primera parte del trabajo de grado consisti en la construccin de un marco

terico como base a los conceptos trabajados, es decir, Aprendizaje
Organizacional, Aprendizaje Organizacional Individual y Cultura. Por medio de
est se reviso la literatura y los autores pertinentes con el fin de estructurar un
estado el arte correspondiente, y se resolvieron los objetivos especficos uno y
dos.
De la primera entrega se lograron sacar las siguientes conclusiones:
Primero, que es de vital importancia que las empresas se percaten de la

necesidad de instaurar un modelo de aprendizaje que facilite el aprovechamiento
de las experiencias, las capacidades de los empleados, entre otros. Por que al ser
estticas y no renovarse de manera continua y sistemtica estn perdiendo en
todo sentido, ya que, no se enfrentan a la realidad y no ven a las organizaciones
con los ojos con los que deberan.
De la misma manera consideramos y compartimos la idea de Senge, de identificar

como primera medida las barreras al aprendizaje y promover una cultura que
facilite y apoye el cambio. Consideramos que la gestin del trabajo en equipo
ayuda a generar un ambiente de intercambio y desarrollo de conocimientos, y se
debe ayudar a lo empleados a romper el paradigma que al compartir informacin
se pierde poder o reconocimiento.
Se incluye el concepto de cultura organizacional en el trabajo ya que es de

fundamental importancia en el aprendizaje efectivo, si no existe en una empresa
un ambiente que facilite el dialogo, la experimentacin, la discusin; el
conocimiento individual difcilmente se convierte en organizacional, ya que el
individuo slo no puede sin las herramientas que le debe facilitar la compaa. En
75
otras palabras, la empresa debe empoderar al individuo, debe creer en sus
destrezas y habilidades, debe de la misma manera dar una retroalimentacin
efectiva sobre su desempeo recalcando lo bueno y lo positivo, motivndolo a
cada da crecer ms de la mano de una empresa que le brinda oportunidades de
aumentar su status y su conocimiento.
Es en ltimas ver al aprendizaje como ventaja competitiva que lo ayuda a

enfrentarse a todos los cambios que le afecten su manera de operar. Un gerente
moderno es capaz de delegar funciones y entender que no puede con todo solo,
por eso encuentra la manera de ensear y capacitar a los empleados con un
conocimiento que les permita afrontarse a las exigencias globalizadas modernas.
Por su parte en el desarrollo de la ultima entrega del trabajo de investigacin, se

avanzo en el objetivo especifico numero tres, ya que, nos enfocamos en el
anlisis encontrado en la primera parte y reducimos la informacin aglomerndola
en una serie de cuadros que resuman los conceptos y autores, con el fin de limitar
y reducir el trabajo del lector. Tambin realizamos cuadros resumen referente a los
planteamientos e hiptesis ms importantes con el fin de presentar anlisis.
De la segunda etapa se lograron sacar las siguientes conclusiones:
La gente tiende a confundir como mencionamos en la justificacin al Aprendizaje

organizacional con numerosos trminos o conceptos que aunque se relacionan no
abarcan en su totalidad el impacto como tal de dicha gestin del talento y del
conocimiento.
Como conclusin despus de analizar los diferentes escritos relacionados al

Aprendizaje Organizacional, vemos que el entrenamiento es comnmente
confundido con el aprendizaje; de esto tenemos que decir que el entrenamiento es
necesario para la definicin de cualquier puesto de trabajo, es claro que ayuda a
76
mejorar capacidades del puesto pero no crea motivacin, se crea receptividad
pero no adaptacin al cambio, es decir, no es lo mismo preparar al empleado para
un cargo determinado que adaptarlo a los cambio globales que afectaran su
posicin y la de su empresa frente al entorno que lo rodea.
Es claro ver que el Aprendizaje Organizacional se debe dar en las organizaciones

como un proceso intencional estratgico que debe ser medible, de la misma
manera es necesario que transforme la Cultura Organizacional.
Se espera que el proceso de adaptacin del aprendizaje desarrolle mayores

competencias a los empleados e incremente el desempeo laboral y que aumente
las metas que estratgicamente se han establecido con anterioridad.
Por medio del Aprendizaje se logra estimular y retener el talento dentro de la

organizacin, por parte del empleado aumentar su crecimiento personal y sentira
que se esta reinvirtiendo todo el trabajo que el ha desempeado en la empresa.
77
12. BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS
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83

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ANEXO 2

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL

Giraldo Alcid Juliette

Lugo Espaa Daniel

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

Valero Cardenas Humberto

TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE:

FACULTAD: CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especializacin ____ Maestra ____

NOMBRE DEL PROGRAMA: Administracin de Empresas

NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: Margarita

CIUDAD: BOGOTA AO DE PRESENTACIN DEL TRABAJO DE GRADO:

Tablas, grficos y diagramas

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento No APlica

Duracin del audiovisual: ___________ minutos.

PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin

Aprendizaje organizacional Knowledge management

Aprendizaje individual Individual learning

Cultura Organizacional. Culture

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL

En este documento se revis la literatura pertinente al Aprendizaje Organizacional,

This document will review relevant literature to Organizational Capability,

JULIETTE ALCID GIRALDO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

JULIETTE ALCID GIRALDO

Trabajo de Grado Presentado como Requisito para Optar al Ttulo de:

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus

Artculo 23 de la Resolucin N 13 de Julio de 1946,

Bogot D. C. Noviembre 19 de 2008

2.1 OBJETIVO GENERAL. ....................................................................................11

3.1 METODOLOGA. .............................................................................................12

3.4.1 Fase Preparatoria .........................................................................................13

6. ANTECEDENTES TERICOS Y EMPRICOS..................................................16

6.1 BARRERAS DE APRENDIZAJE PETER SENGE. ..........................................21

7. APRENDIZAJE INDIVIDUAL ............................................................................41

7.1 PROCESO DEL APRENDIZAJE INDIVIDUAL. ...............................................42

8. CULTURA ORGANIZACIONAL .........................................................................58

8.1 NIVELES DE CULTURA. .................................................................................59

9. COMO HACER DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL UN ACTO

10. APRENDIZAJE EN UN CONTEXTO EFECTIVO ............................................72

11. CONCLUSIONES ............................................................................................75

12. BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS ..................................................................78

Figura 2. Modelo de Aprendizaje de Nonaka y Takeuchi......................................20

Figura 3. Aprendizaje en Bucle Simple y Doble .....................................................26

Figura 4. Marco Conceptual de Aprendizaje Organizacional. ...............................41

Figura 5. Integracin de los Tres Niveles..............................................................46

El presente trabajo hace parte del rea de gestin humana en la administracin de

Por medio de esta revisin terica pretendemos hacer un recuento de las

Vemos de suma importancia la imponencia del Aprendizaje Organizacional como

En la medida en que se aprenda a nivel organizacional se van derribando las

De la misma manera este anlisis trata como tema fundamental a la Cultura

Realizamos la revisin terica para posibles investigaciones futuras, ya que sirve

Tomamos como base documentaciones, investigaciones cientficas, trabajos de

2.1 OBJETIVO GENERAL.

Desarrollar un estado del arte, del Aprendizaje Organizacional haciendo nfasis en

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS.

Recopilar las investigaciones que se han realizado sobre aprendizaje

Presentar las diferentes perspectivas conceptuales sobre el Aprendizaje

Analizar la informacin encontrada en los ltimos diez aos, para identificar

Para realizar el mtodo de investigacin nos basamos en el utilizado por Delio

El presente trabajo se realizo mediante la construccin de mapas conceptuales,

Esta exploracin es de tipo cualitativo. La metodologa es de carcter documental,

PROGRAMA: Carrera X Licenciatura _ Especializacin Maestra __