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UNIDADE ITAIM 334 leitos e 1.

984 colaboradores
143 Hospital
109 Maternidade
26 UTI Adulto
56 UTI Neonatal

UNIDADE MORUMBI 176 leitos e 1.022 colaboradores


144 Hospital
24 UTI Adulto
08 UTI Peditrica

UNIDADE ANLIA FRANCO 279 leitos e 947 colaboradores


120 Hospital
72 Maternidade Em desenvolvimento:
36 UTI Adulto
43 UTI Neonatal
08 UTI Infantil
Ciclo PDCA
Brainstorming Diagrama de
Pareto

Grficos de
Disperso Ferramentas da Qualidade Fluxograma
so tcnicas que utilizamos
com a finalidade de definir,
mensurar, analisar e propor
solues para os problemas
que interferem no bom
Diagrama de desempenho dos processos Histograma
Tendncia de trabalho.

Diagrama de Diagrama deEm desenvolvimento:


Controle Causa e Efeito
Folha de
verificao
O Ciclo PDCA nasceu no escopo da tecnologia TQC (Total QualityControl) como uma
ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade.
O Ciclo PDCA compe o conjunto de aes sequenciada pela ordem estabelecida pelas letras
que compem a sigla: P (plan: planejar), D(do: fazer, executar), C (check: verificar, controlar), e
finalmente o A (act: agir, atuar corretivamente).

Identificar o problema (PLAN): coletar dados e definir plano de ao.


Por em prtica o plano de ao(DO): resolver o problema.
Verificar e analisar os resultados obtidos (CHECK).
Refletir sobre as causas dos desvios e tomar as aes corretivas(ACT).
PLANEJAR
P
A 4.1 Identificao dos processos internos e externos
Estabelecimento de mtodos e documentao
5.2 Foco no Cliente (necessidades e oportunidades de
C D mercado)
5.4 Objetos da qualidade
5.6 Anlise Crtica da Alta Direo
7.1 Planejamento dos processos: Objetivos
Documentos
Planos de controle
Registros
Em desenvolvimento:
EXECUTAR
A P
5.2 - Foco no Cliente
C 6.2 - Recursos Humanos
D
6.3 - Infra-estrutura
6.4 - Ambiente de trabalho
7.2 - Vendas
7.3 - Projeto e desenvolvimento do produto
7.4 - Compras
7.5 - Controle do processos de fabricao
Em desenvolvimento:
7.6 - Controle dos equipamentos de medio
VERIFICAR
A P
8.2 Medio e Monitoramento
D
C Satisfao dos Clientes Externos e Internos
Auditorias de Processos e Produtos
8.4 Anlise de dados
Indicadores Qualidade/Desempenho
Dados estatsticos - gesto dos setores

Em desenvolvimento:
AGIR

A P 8.5 Aes: Aes Corretivas, Aes Preventivas e


Melhorias Contnuas
Verificao dos processos e produtos em relao ao
C D planejado
Capacidade dos processos
Conformidade dos processos e produtos
Resultados de Gesto e Indicadores

Em desenvolvimento:
Novos Objetivos
Metas
Indicadores

Em desenvolvimento:
MELHORIA NOS PROCESSOS
Identificao
do problema

Comprovao

Em desenvolvimento:
Definio do
workflow

Em desenvolvimento:
Identificar o motivo
pelo qual ocorreu o
problema

Ao tomada
imediatamente
aps ou durante
a ocorrncia do
problema

Ferramenta para
Em desenvolvimento:
anlise das possveis
causas
Definir a soluo,
Em desenvolvimento:
planejar
detalhadamente
a implementao
Implementao.
EmExecutar
desenvolvimento:
o plano
e acompanhar os
resultados
Padronizao,
Em desenvolvimento:
treinamento,
processo seguro
Proporcionar
oportunidade para
que os colaboradores Identificar e divulgar
aprimorem seus projetos
Projetos avaliados e
conhecimentos a desenvolvidos no HSL
premiados por
respeito da temtica sobre segurana do
comisso externa
segurana do paciente e do
paciente e profissional de sade.
profissional de sade
e aplicao do PDCA
Em desenvolvimento:
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de Peixe) uma tcnica largamente utilizada,
que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo
para que ele ocorra.
Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela
primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes
discutem problemas de qualidade.

Usado para:
Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema.
Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a
identificao de solues.
Analisar processos em busca de melhorias.
Em desenvolvimento:
As causas so analisadas por meio de categorias como as dos 6 Ms: mtodo,
mo-de-obra, matria-prima mquinas, medio e meio ambiente.

Definimos que analisaremos as categorias : procedimentos, equipamentos,


pessoas, ambiente de trabalho, materiais/medicamentos, medio.
O diagrama preenchido em todos os registros de Aes Corretivas e Eventos
Adversos.

Em desenvolvimento:
Os dados aparecem no formulrio eletrnico. possvel inserir vrias
causas para todas as categorias.
Em desenvolvimento:
Alm do Diagrama de Causa e Efeito aplicamos tambm a metodologia 5W2H
como apoio para caracterizar o problema e posteriormente definir o plano de
ao corretiva. A sigla se refere s 5 perguntas em ingls:

What O que ? Who Quem?


Why Por que? How Como?
Where Onde? How much Quanto custa?
When Quando?

Em desenvolvimento:
Em desenvolvimento:
AMBIENTE
ANS/ANVISA/PROCON,
Governo Federal, Judicirio e os
Estadual e Municipal Economia Mdia Cultura
Entidades de classe Conselhos: CRM, COREN,
CREFITO, etc

Acordos Legislao Regulamentaes Demanda, Informaes e Gesto do conhecimento


poder aquisitivo divulgaes e aprendizado organizacional
e preos

RECURSOS PROCESSOS ESTRATGICOS MERCADO/CLIENTES


3 4
Comercial Novos Negcios Marketing Qualidade RH
1 2 3 4 5 Fidelizao
FeedBack
Receita
Pacientes
Mo de obra direta
Colaboradores PROCESSOS DE CLIENTES
Prestao de servios
hospitalares
Maternidade Pesquisas SAC
Recepo Atendimento Faturamento
Hospital
do paciente e ao paciente dos servios FeedBack
do mdico Pronto-Socorro prestados Fidelizao
Poder decisrio
6 Centro de Diagnsticos 7 8
Paciente
Servios tcnicos Processo de agendamento Processo de auditoria
Mdicos
6A Processo de atendimento:
especializados Processo de recepo - Mdico 7A de contas 8A

Terceiros (mdico e paciente) 6B


- Equipe de enfermagem Processo de Informao ao
Exames e 7B
Processo de internao servio de apoio
8B
- Servios de apoio tcnico fechamento de contas
atendimentos 6C 7C
Processo de autorizao Processo de apoio: Processo de
Outros servios 6D
8C Pesquisas SAC
coordenao e superviso 7D recebimento de contas
mdica interna
Processo de programao e Formadores de
distribuio de materiais e 7E opinio (FeedBack)
medicamentos Futuros clientes
Processo de realizao de
Acompanhantes
Acionistas Capital exames complementares
7F

Bancos Servios de apoio


PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Compras/ UPR
SCIH Nutrio Hotelaria
Materiais Suprimentos 9 10 (Lavanderia) 11 12 13
Remunerao
Medicamentos pelos servios
Outros servios Fontes pagadoras

Controladoria Infra-estrutura/ T.I.
Outros produtos CME SAME
Equipamentos 14 15 financeira 16 Manuteno 17 18
Fornecedores
Segurana Curso de Centro de Educao Em desenvolvimento:
Servios Indiretos

Patrimonial 19 Gestante 20 estudos 21 continuada 22

Tecnologia Qualidade Hospital


Novos grupos de hospital Novos servios Servios prprios

CONCORRNCIA
Hospitais de Operadoras de
Novos
mdio e grande Sade
entrantes
portes (medicinas de grupo)
Cliente

Processo de solicitao de agendamento/


Processo do cliente
atendimento de servios hospitalares Pagamento
da fatura
Prestao de servios hospitalares
Estratgicos

Processo de planejamento e Processo do Sistema de


gerenciamento de projetos de Gesto da Qualidade Processo de contratao
Processo de comunicao (S.G.Q) do PMQ. de pessoas
desenvolvimento Processo de planejamento e Processo de manuteno Processo de gesto de
de novos negcios Novos gerenciamento de aes de marketing Contratao e gesto
do sistema de certificao Polticas de pessoas
negcios comercial, cultural, esportivo e social Projetos de qualidade de pessoas e do
2
e acreditao 4 5
Processo de realizao de pesquisas comunicao e conhecimento
de satisfao 3
aes de marketing Aprendizado
Processo de apoio e captao organizacional
Processo de venda e
dos clientes mdicos
contratao de
servios
Processo de coordenao e
Processo de gesto
superviso mdica interna (staff)
de contratos Gesto clnica
1 7D
Captao e fidelizao
de mdicos
Contratos Informaes complementares para
Processos de Clientes

com fontes realizao do atendimento


pagadoras
Autorizao de
procedimentos

Encaminhamento/ Sada: Alta, bito,


Solicitao de Marcao de acompanhamento do transferncia do Contas
Processo de Contrato de Processo de atendimento
paciente s unidades Processo de Processo de Processo de
atendimento procedimentos adeso paciente revisadas Fatura
Processo de Processo de recepo do Processo de de atendimento mdico (interno), da equipe de
auditoria de fechamento recebimento
agendamento autorizao paciente e do internao enfermagem, e dos servios de
contas de contas de faturas
mdico apoio tcnico
6A 6B 6C 6D 7A 7B 7C 8A 8B 8C

Solicitao de
atendimento Autorizao de materiais e Distribuio de materiais e Solicitao de exames Faturas
emergencial / direto medicamentos especiais medicamentos complementares pagas e
valores no
Informaes do paciente e de recebidos
Resultados dos exames
materiais e medicamentos Processo de programao e complementares Processo de realizao de
distribuio de materiais e Solicitao de materiais e exames complementares
medicamentos medicamentos (SADT)
7E 7F
Materiais e
medicamentos Pronturio do
paciente

Polticas de controle de infeco


Materiais desinfetados e
hospitalar Rol de roupas Refeies Higienizao hospitalar
esterilizados
Processos Administrativos

Processo de costura e confeco de roupas Processo de gesto


Processo de registro
Processo de e campos cirrgicos Processo de higienizao Processo de oramentria
Materiais de consumo Processo de aquisio e Processo de produo de contbil e fiscal das
em geral coordenao das Processo de lavagem e secagem de roupas hospitalar e Processo de fornecimento de digitalizao, codificao e Processo de consolidao e
armazenamento de refeies operaes econmico-
polticas de preveno Processo de distribuio de roupas administrativa material mdico e cirrgico arquivamento dos reporte das informaes
materiais e Processo de distribuio Financeiras
e controle de infeco Processo de aquisio de roupas Processo de gesto de desinfetado e esterilizado pronturios de atendimento econmico-financeiras
medicamentos de refeies Processo de formulao de
hospitalar Processo de manuteno de mquinas da resduos do paciente Processo de elaborao de
indicadores financeiros
UPR estudos de viabilidade

9 10 11 12 13 14 15 16A 16B

Processo de manuteno
Higienizao
administrativa Em desenvolvimento: Relatrios de informaes
econmico-financeiras
Indicadores
financeiros

corretiva e preventiva de
infraestrutura e mobilirio
hospitalares
Processo de identificao, Processo de capacitao
Processo de gesto de
avaliao e implementao dos mdicos internos Processo de seleo
contratos de manuteno de Processo de preservao Processo de prestao de Processo de gesto
de novas tecnologias Processo de realizao de Processo de capacitao da Processos de
equipamentos eletromdicos dos bens patrimoniais servios de orientao financeira - investimentos e
Processo de eventos e seminrios equipe de enfermagem contas a pagar
Processo de gesto do Processo de zelo pela mulher e ao casal aporte financeiro
desenvolvimento e cientficos Processo de
consumo de insumos (gua, integridade dos pacientes, Processo prestao de
Suporte e execuo de manuteno Suporte aos Preservao dos Orientao Processo de coordenao Capacitao desenvolvimento de trainee Capacitao da
eletricidade, gases acompanhantes e servios de assessoria
manuteno dos sistemas usurios de TI bens materiais e aos clientes dos encontros de comisses de mdicos, Processo de faturamento equipe de
medicinais e natural, ar- colaboradores sobre aleitamento materno
hospitalares Processo de gesto dos zelo das pessoas dos conselhos: tica, bito e e realizao assistencial enfermagem e
16C 16D
condicionado e telefonia)
servios de TI reviso de pronturios de eventos desenvolvimento
Processo de coordenao e de trainee
execuo de novos projetos
Processo de coordenao Recursos
de reformas de grande porte financeiros
Pagamentos
e caixa
17 18 19 20 21 22
Centro de Recepo Centro de Central de Pronto
Diagnsticos Diagnsticos Reservas Socorro

Em desenvolvimento:
A metodologia Lean Nesta poca a O sistema objetiva
ou Sistema Toyota indstria japonesa aumentar a
de Produo, surgiu tinha uma eficincia da
na fbrica de produtividade muito produo pela
automveis Toyota, baixa e uma enorme eliminao contnua
logo aps a Segunda falta de recursos, o de desperdcios.
Guerra Mundial. que naturalmente a
impedia adotar o Em desenvolvimento:
modelo da produo
em massa.
O Lean, ou manufatura enxuta um sistema que visa entregar ao cliente produtos
e servios sem defeitos no menor tempo possvel, com menos esforo, recursos,
espao e capital.

Princpios fundamentais do Lean


Puxar
Criao de Valor Criao de Fluxo O trabalho s
Valor deve ser iniciado Perfeio
Todo o esforo Manter o por um sinal de
sempre deve ser dirigido processo fluindo demanda. Buscar a
definido pelo em adicionar eliminando as perfeio atravs
cliente final valor s causas de atraso Os inventrios da melhoria
(paciente) necessidades dos e problemas de devem estar no contnua
clientes qualidade. menor nvel de
Em desenvolvimento:
investimento
possvel.
Defeito

Superproduo

Espera Reprocesso
Inventrio

Em desenvolvimento:

Talento

Transporte Movimentao
Seis Sigma ou Six Sigma um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas pela
Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos.

O nvel Sigma:
- Mtrica que indica a qualidade do seu processo.
- Quanto maior o ndice Sigma, melhor.
- Mede a capacidade do processo em produzir produtos/resultados livre de
defeitos.

Para aumentar o desempenho do processo, preciso reduzir a variao.

Muito cedo Muito tarde Muito cedo Muito tarde

Reduzir
variao

Posto de Trabalho Em desenvolvimento:


Posto de Trabalho

Maior disperso da variao Menor disperso da variao


em comparao s especificaes em comparao s especificaes
Percentual Sigma DPMO*
30,9% 1 691462
69,1% 2 308537
93.3% 3 66807
99.38% 4 6210

99,977% 5 233

99.99966% 6 3.4

*DPMO Defeitos por Milho de Oportunidades Cedo Objetivo Tarde

Avies Nvel Sigma > 6 (0,5 a 1 defeitos por milho de oportunidades)


Extravio de Bagagens- Em torno de 3,5 Sigma-(22. 750 bagagens extraviadas
por milho)

Em desenvolvimento:
Em desenvolvimento:
Atacar a variabilidade do processo
Seis Sigma de forma a eliminar os defeitos e
no conformidades

Pensamento Levar valores mais rapidamente


Medies ao cliente, melhorar o fluxo e
Enxuto eliminar perdas/desperdcios

Medidas selecionadas que


mostram os resultados principais Melhorar e desenvolver produtos
da Instituio e que so crticos Excelncia em
e/ou processos que atendam aos
para nossos clientes Projetos requisitos dos clientes

Em desenvolvimento:
DMAIC o processo de melhoria contnua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a
uma estratgia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases
interconectadas do DMAIC so:

Verificar e acompanhar
as mudanas adotadas

Desenvolver e aplicar
solues para o problema

Identificar as causas
para a soluo do problema

Reunir informaes atuais


para identificao do problema

Definir o que voc


quer e onde quer chegar
Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) uma ferramenta de
diagnstico para a identificao de todas as atividades de um processo e classificao
em aes que criam ou no valor sob a perspectiva do cliente.
Agendamento Customer Demand:
MDICO Melhorar o Processo de
Agendamento 8cirurgias / dia
Almoxarifado
(Takt Time1,5 horas/
cirurgia)
PACIENTE

CriarGestoVisual G. Leitos
Paciente
Implementar 5S no
processo geral

Criar Supermercado
Mat/Med

FARMCIA

Criar
Supermercado na
CME
PadronizaoMat/Eq
Melhorar Processo Convniosvsusado
Plan. CC
Transporte
CME EngClnica Reduzir perdas de
cirurgias canceladas
Melhorar Processo de
LiberaodeLeitos
Reduzirnmerode Kits Criar
diasdeautorizao Supermercado na Reduzir tempo
Reduzir tempo de troca na Reduzir tempo de troca
Sala Cirurgica Troca Sala Melhorar o Melhorar Processo de Altas
Rampa de Preparo eaalocaode
Cirurgica Processo RPA
pacientes no leito

ConsignadosInstrumental Campos Equipamentos Mat / Med Central Internao Rampa Transporte Sala Cirurgica RPA Transporte Leito AltaMdica Alta Enf. Alta Adm. Lib. Leito
Autorizao Preparo

1
35
22 DIAS
days 2 3 1 6 pcs 9 NVA = 150 minutes 21
3DIAS 3 DIAS 9 DIAS 1 DIA 6 DIAS 2 Shifts
NVA = 6 days NVA = 10 minutes Total C/T = 30 minutes NVA = 20 minutes Total C/T = 90 minutes NVA = 30 minutes NVA = 1 days NVA = 120 minutes NVA = 30 minutes NVA = 15 minutes NVA = 30 minutes
Defect = 11,2% Defect = 8% 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts C/O = 5 mins. 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts
2 Shifts 2 Shifts C/O = 15 mins. C/O = 90 mins. C/O = 50 mins. C/O = 1 mins. C/O = 15 mins. C/O = 1 mins. C/O = 90 mins.
C/O = 1 mins. C/O = 5 mins.

22days 6days 0,0139days 0,75days 0,0278days 0,208days 0,0417days 1days 0,167days 0,0417days 0,0208days 0,0417days Lead Time = 30,5 days
0,0417days 0,125days VA / T = 0,167 days
RM = 28 days
WIP = 0,944 days
FG = 1,52 days
Projetos Unidades Itaim Projetos Unidade Morumbi
1-Criar Supermercado CME 17-Criar Supermercado CME

2-Criar Supermercado Mat/Med 18-Criar Supermercado Mat/Med

3-Implementao dos 5S 19-Implementao dos 5S

4-Reduzir Nmero de Dias de Autorizao 20-Reduzir Nmero de Dias de Autorizao

5-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas 21-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas

6-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo 22-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo

7-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente 23-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente

8-Criar Supermercado na Sala Cirrgica 24-Criar Supermercado na Sala Cirrgica

9-Padronizar Mat/Med Convnio x Usado 25-Padronizar Mat/Med Convnio x Usado

10-Criar Gesto Visual 26-Criar Gesto Visual

11-Melhorar o Processo de Agendamento 27-Melhorar o Processo de Agendamento

12-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirrgicas 28-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirrgicas

13-Melhorar o Processo de RPA 29-Melhorar o Processo de RPA

14-Melhorar o Processo de Alta 30-Melhorar o Processo de Alta

15-Melhorar o Processo de Liberao do Leito 31-Melhorar o Processo de Liberao do Leito

16-Reduzir o Tempo de Troca e Alocao de Leitos 32-Reduzir o Tempo de Troca e Alocao de Leitos
A metodologia teve incio no Japo logo aps a 2a. Guerra Mundial com o propsito de
combater a sujeira e desorganizao dentro das empresas, sendo formalmente lanado
no Brasil na dcada de 1990.

Separar o necessrio do desnecessrio.

Colocar cada coisa em seu devido lugar.

Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.

Tornar saudvel o ambiente de trabalho.

Manter a aplicao dos "S" anteriores.


O "Programa 5S" foi desenvolvido com o objetivo de transformar o
ambiente das organizaes e a atitude das pessoas, visando:
Eliminao dos desperdcios
Melhor aproveitamento do tempo e espao
Desenvolvimento da criatividade
Aumento da produtividade
Preveno de Acidentes
Melhoria Processos
Qualidade de Vida
Melhoria no atendimento aos clientes
Aproveitamento do tempo e espao fsico
Gesto Visual
O 5S utiliza os conceitos de Gerenciamento Visual, que o
estabelecimento de padres visuais, para eliminar os desperdcios e
aumentar a qualidade e a produtividade.

uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma


imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a
Gesto Visual comunica-se por si mesmo - Comunicao visual
conhecida como uma comunicao sem palavras, sem voz.
BENEFCIOS
Assimilao: maior facilidade por parte dos operadores em assimilar
as informaes, por estas agora estarem representadas por grficos,
smbolos e desenhos;
Exposio: todas as informaes necessrias para se obter uma boa
comunicao esto expostas a todos, em tempo real, facilitando assim
a integrao.
Oferecer informaes acessveis e simples, capazes de facilitar o
trabalho dirio, aumentando o desejo de se trabalhar com maior
qualidade;

1. Viso: 75%
Porcentagem de aprendizagem dos 2. Audio: 13%
processos atravs dos cinco sentidos: 3. Tato: 06%
4. Olfato: 03%
5. Paladar: 03%
IMPLEMENTAR
DEFINIR MEDIR ANALISAR CONTROLAR
INOVAR

- Project Charter - Mtricas - Mapa futuro - 5S - Carta de


- SIPOC - Base de dados - Diagrama de - Prova de erro controle
- VOC / CTQs - Fluxo do espaguete - Kaizen - Reviso do
- Matriz de processo - Ishikawa - Setup rpido mapa atual
produto - Validao dos - Estudo da - Fluxo contnuo - Apresentar
dados demanda resultados
- Tempo takt
- Mapa atual - Sistema - Preparar a
- Kanban documentao
puxado
- A3 do projeto
- Conceito
celular

Melhorar Melhoria
Preparar Planejar Contnua
Inovar
PROJECT CHARTER: Planejamento do projeto com dados que permitem analisar o potencial
de ganho, etapas, escopo/abrangncia, equipe de trabalho, etc.
Produto/Processo
CC/Cirurgia Ortopdica
Impactado
Criao Supermercado na Sala
Nome do Projeto
Cirrgica. Estratgia Impactada Eficcia na gesto de
materiais.
Lder do Projeto Marina Tanaka Departamento Suprimentos
Gerncia
Sponsor do Projeto Maria Lcia Aparecida Cardoso Departamento
Enfermagem
Nome:
Departamento:
Farmacutica Adriana
Farmcia
Nogueira
Farmcia
Lder Jos Rodrigues
Membros da Equipe CMA
Dr.Arthur Abib
(7) Enfermagem CC
Enfermeiro Andrea
Farmcia
Farmacutica Maringela
Farmcia
Farmacutica Danielle
Farmcia
Farmacutica Mrcia
Data provvel de
Incio do Projeto 04.05.2009 22.12.2009
trmino

Desafio do Projeto: Implementar supermercado de mat./med., buscando o


balanceamento de linha dos processos internos das cirurgias ortopdicas no Centro
cirrgico, atravs da melhoria do fluxo.
Magnitude do Problema: Existem grandes perodos de tempo de troca entre os
procedimentos cirrgicos, que so decorrentes de um desajuste do processo de
dispensao de produtos (forma de trabalho), n de pessoas disponveis em cada
etapa do processo e grande nmero de produtos em trnsito, podendo ocasionar
Descrio do Projeto
perdas.
Metodologia a Ser Tomada: Lean Six Sigma.
Benefcios Esperados: Buscar e atingir processos inovadores, tornando o Centro
cirrgico e Suprimentos em referncia no mercado em processos de dispensao e
disponibilizao de produtos, proporcionando resultados positivos para uma maior
captao de clientes mdicos.
Maior disponibilizao de tempo do auxiliar de enfermagem para a assistncia ao
mdico e paciente.
Abrangncia (Inclui/Exclui) Este projeto abrange somente os procedimentos ortopdicos no Centro cirrgico.
Exclui: Demais procedimentos.
Metas Mtrica Base Atual Meta Atingimento
1. Reduzir o tempo de troca para
realizao do procedimento Tempo (Minutos) n/d n/d
ortopdico no centro cirrgico
1. Balanceamento dos estoques
Cobertura (dias) 5 dias 1 dia
dos componentes de Kit
1. Reduo de perdas por avaria
Valor (R$) R$ 12.000 R$ 1.000
ou validade

Processo Atual:
1800 kits montados mensalmente:
KIT Artroscopia 21 componentes R$77,00 130un/ms
KIT Pequena cirurgia 14 componentes R$29,00 754un/ms
KIT Anestesia Materiais 27 componentes R$67,00 1274un/ms
R$ 56.000,00 - Custo/ano com o quadro de colaboradores do Almoxarifado;
R$ 1.500,00 - Custo/ano com caixas plsticas (uso e troca);
R$ 12.000,00 - Custo/ano com perdas de produtos (em trnsito)
Resultados para o negcio R$ 23.000,00 - Custo/ano de estoque alocado (5dias)
(previso) Total: 92.500,00/ano
ndice de Devoluo: 63%
R$ 1,2MI - Custo/ano de estoque em trnsito (devoluo)
Processo Futuro:
Eliminao dos custos relatados acima com a implantao do novo processo de gesto de
estoques e
dispensao em contas de paciente.
R$ 4.613,00 - Custo/ano de estoque alocado (1dia)

Diminuir os tempos de troca para montagem dos procedimentos cirrgicos ortopdicos, no supermercado e
Benefcios para os Clientes:
disponibilizar os produtos com eficincia no atendimento em sala cirrgica.

Etapas do Projeto Data alvo Status Data revisada Atingimento


1. Definir 04.05.09 04.06.09
2. Medir 05.06.09 06.07.09
3. Analisar 07.07.09 07.08.09
4. Implementar 10.08.09 10.10.09
5. Controlar 13.10.09 22.12.09
SIPOC - Conheer o processo (desenhando um SIPOC), definir o objetivo e alcance do
projeto, analisar todo o processo desde as entradas at a chegada do produto no
cliente SIPOC.Identificar os clientes, suas necessidades e exigncias.

SIPOC DIAGRAM

Supplier Input Process Output Customer

Solicitao de
Almoxarifado materiais e Sala abastecida,
medicamentos, disponvel para
Atender de Mdicos cirurgies
na Farmcia cirurgia
forma gil e Mdicos Anestesistas
Centro cirrgico efetiva s Instrumentadores
necessidades do Equipe de Enfermagem
mdico e equipe
Incio da cirurgia / de Enfermagem
CME Materiais de utilizao dos durante ato
rteses e materiais cirrgico
Prteses disponveis na sala

OPME Materiais Fim da cirurgia


descartveis sob
reserva

Devoluo dos
produtos da sala,
no utilizados na
cirurgia

INCIO : Sala preparada para a cirurgia TRMINO : Abastecimento do Supermercado, conforme informaes do Kamban
VOC Voice of Customer: Para saber o que queremos e onde desejamos chegar,
devemos ouvir nosso cliente e conhecer nosso processo.
CTQ Critical to Quality: so caracteristicas mensurveis de um produto/processo,
importantes para os clientes e que devem ser incorporados no projeto destes produtos ou
servios para a garantir a satisfao dos clientes
Necessidades Influenciadores CTQs
1. Verificao da composio do portflio de
1. Composio do portflio de
medicamentos e materiais
medicamentos e materiais
Manter materiais e 2. Dimensionamento do carro e armrio de
2. Recursos disponveis
medicamentos produtos
3. Rotina de montagem do carro e armrio
disponveis na sala em sala
de
cirrgica 3. Ressuprimento do carro e armrio de produtos
produtos
4. Rotina de comunicao com Enfermagem
4. Equipe da Farmcia, Mdicos e
5. Dimensionamento da equipe de Farmcia e
Almoxarifado
Almoxarifado
6. Produtividade da equipe de Almoxarifado

Excluso do procedimento de 1. Gestores de Faturamento, Tesouraria, 1. Lanamento a ser realizado por novo cargo de
lanamento do Boletim de sala Administrao e Farmcia Faturista nos Centros operatrios.

Diminuio do volume de
1. Equipe de Farmcia
devoluo de produtos, 1. Disponibilidade de produtos necessrios em
2. Equipe de Mdicos Anestesistas
excesso de material e sala.
3. Equipe de Enfermagem
medicamento em trnsito ->
4. Equipe de Almoxarifado
Mdia 63%

Dispensao de materiais 1. Equipe de Farmcia 1. Disponibilizar os materiais reservados (OPME


reservados (OPME 2. Equipe de Enfermagem descartveis) pela equipe de OPME em sala.
descartveis) em sala 3. Equipe de OPME

Circulante realiza vrias idas 1. Disponibilizar o circulante em tempo integral em


1. Equipe de Farmcia
na Farmcia para retirada de sala para assistncia equipe mdica.
2. Equipe de Enfermagem
produtos

Grande perodo para


montagem da sala cirrgica, 1. Equipe de Farmcia 1. Disponibilizao do circulante em tempo integral
atravs de Kits e produtos 2. Equipe de Enfermagem em sala para assistncia equipe mdica.
avulsos.
Fluxo de Valor do Processo: Anlise de etapas e valor do processo.

VNA
VNA VNA VA VA VNA

Recebimento Montagem dos Solicitao de


Lanamentos Solicitao dos
de boletim de Kits de autorizao
dos produtos Montagem da materiais
sala para a mat./med. que dos produtos
em conta do sala cirrgica especiais
montagem da iro para a sala negados ou
paciente reservados
cirurgia cirrgica em anlise

VA VNA VA
VA

Devoluo em Conferncia da
Anotaes em
conta de devoluo dos
boletim de
Cirurgia paciente de materiais
sala e
mat./med. especiais
pronturio
No utilizados

VNA
VNA VA

Envio das
embalagens Reposio dos
Lanamento
vazias ao setor Kit s de
do boletim de
OPME para a medicamentos
sala
devida (anestesia)
cobrana
Medies
DIAGRAMA ESPAGUETE
PESQUISA DE SATISFAO
MAP: Plano de Ao Gerencial
FLUXO COM MELHORIAS
VNA
VNA VNA VA VA VNA

Recebimento Montagem dos Solicitao de


Lanamentos Solicitao dos
de boletim de Kits de autorizao dos
dos produtos Montagem da materiais
sala para a mat./med. que produtos
em conta do sala cirrgica especiais
montagem da iro para a sala negados ou em
paciente reservados
cirurgia cirrgica anlise

VA VA VNA VA

Devoluo em Conferncia da
Anotaes em conta de devoluo dos
Cirurgia boletim de sala paciente de materiais
e pronturio mat./med. No especiais
utilizados

VNA
VNA VA

Envio das
embalagens Reposio dos
vazias ao setor Kit s de Lanamento do
OPME para a medicamentos boletim de sala
devida (anestesia)
cobrana
COMPARATIVOS GANHOS PS MELHORIAS
GANHOS REAIS
R$ 5.000.000,00

POTENCIAL DE GANHOS
R$49 milhes !!!
5S CME

ANTES DEPOIS
ARSENAL CC - CME

ANTES DEPOIS
ALMOXARIFADO

ANTES DEPOIS
ALMOXARIFADO

ANTES DEPOIS
ALA DE INTERNAO

ANTES DEPOIS
ANTES DEPOIS
Implantao do sistema
Psicobox, para medicamentos
Anestesia.
Controle visual do status das salas 07 e 08
Quadro para controle de
performance de sala.

Quadro para monitoramento do


5S.
Padronizao e demarcao
salas

Quadro montagem da sala


Kanbans CME controle visual de estoque de materiais esterilizados em sala.
Controle visual dos leitos no preparo status do paciente e do leito
Almoxarifado Uso de
etiquetas coloridas para
controle de validade.