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502-S24
31 DE AGOSTO DE 1988

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BRUCE H. CLARK

Gillette: Divisin Cuidado Personal


Planificacin y Control de Marketing

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Una maana de octubre de 1986 Bill Ryan, presidente de la Divisin de Cuidado Personal de la
Compaa Gillette (PCD), meditaba frente a un caf sobre los xitos recientes del lanzamiento del
champ del acondicionador White Rain. Al mismo tiempo, Ryan estaba considerando el sistema de
planificacin control para el marketing de la divisin. Este sistema consista en un detallado
conjunto de procedimientos formales e reportes proyectados para ayudar a la divisin a desarrollar
planes de marketing efectivos luego evaluar los resultados de la planificacin. Considerado desde
op
ese punto de vista, el departamento de Marketing de la Divisin desarrollaba una secuencia anual de
actividades para reunir la informacin de campo, reconsiderar las estrategias de las marcas,
desarrollar conjuntos detallados de acciones de marketing. Desde el rea de Control, los gerentes
reciban una gran variedad de informacin sobre sus negocios, desde los reportes de ventas diarias
hasta las encuestas anuales de consumidores. Estos datos informaban a los gerentes si sus planes
estaban produciendo los resultados deseados, tambin provean las bases para los procesos de
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planificacin del ao siguiente.

Ryan tuvo en cuenta lo ocurrido en White Rain el sistema de planificacin control observando
que, si bien White Rain haba sido un xito espectacular, su lanzamiento se logr evitando numerosas
etapas en el sistema. Mientras tanto, el lanzamiento de nuevos productos revitalizaciones (nuevas
presentaciones) efectuado bajo el sistema de planificacin control convencionales an mostraba
imperfecciones; Ryan record la nueva presentacin de Right Guard en 1983 como un buen ejemplo
No

de un cuidadoso plan estratgico que se llev a cabo de acuerdo con el sistema tradicional que no
produjo los resultados esperados. Estos hechos llevaron a Ryan a dudar sobre si el sistema era tan
bueno como poda ser.

Compaa Gillette la Divisin de Cuidado Personal


La Compaa Gillette fue fundada en 1901 r el inventor King C. Gillette, quien era un fabricante
Do

internacional lder de ls productos de consumo que inclua desde afeitadoras elctricas a bolgrafos.
En 1985, la compaa registr ventas r 2,4 mil millones de dlares una ganancia neta de 160
millones de dlares. Las operaciones en Estados Unidos representaban el 42% de las ventas de
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC nmero 502-S24 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-587-099. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Gillette el 44% de sus utilidades operativas en 1985. Estas ventas provenan de tres divisiones: la
Divisin de Afeitadoras (hojas de afeitar navajas de afeitar), la Divisin Paper Mate (instrumentos
de escritura), la Divisin de Cuidado Personal o DCP (perfumera cosmtica).

DCP era responsable de las operaciones de la empresa relacionadas con artculos de cuidado del

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cabello, cosmticos desodorantes/antitranspirantes (conocidos dentro de la compaa como
desodorantes/AP) de Gillette en Estados Unidos, Bill Ryan, dependa de Derwyn Phillips,
vicepresidente ejecutivo al frente de Gillette de Norteamrica. Phillips, a su vez, dependa del
presidente de la Compaa Gillette, Joseph Turley.

Las funciones de marketing de DCP estaban organizadas bajo un sistema de gerencia de producto
(Anexo 1). Bob Forman que era el vicepresidente de marketing dependa de Bill Ryan. Por debajo de

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Forman haba cuatro gerentes de Marketing que trabajaban para desarrollar grupos de producto de la
compaa, tales como artculos de cuidado del cabello desodorantes. Los gerentes de Producto para
marcas individuales dependan de los gerentes de Marketing.

Las funciones de marketing se apoyaban mutuamente con la divisin de ventas la divisin de


Investigacin de Marketing (DIM). Estos grupos trabajaban en equipo para generar y llevar a la
prctica los planes de marketing.
op
El sistema de planificacin control

Planificacin
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Todos los aos, en el mes de abril, el departamento de planificacin de ventas los gerentes de
marcas organizaban una reunin de gerentes de Marketing Ventas para discutir los cambios
potenciales en los planes de comercializacin para el ao entrante. Antes de la reunin, los gerentes
de ventas del distrito recopilaban informacin de sus representantes de ventas sobre la base de lista
de puntos desarrollada por los gerentes de planificacin de ventas marcas. Durante la semana de
reuniones, los representantes de marketing ventas discutan la efectividad de las promociones al
consumidor las ventas realizadas del ao anterior. (Ms del 85% del volumen de ventas de DPC s
No

venda asociada a algn tipo de promocin.) El director de planificacin de ventas recopilaba los
resmenes de las reuniones para marketing ventas. Gran parte de este resumen se incorporaba a los
libros que registraba la informacin histrica de cada una de las marcas.

Los libros de informacin de marcas eran los documentos ms importantes que cubran las
actividades de DCP las de sus competidores. Escritos en mayo por los grupos de marcas, estos
libros de 200 pginas examinaban el ao anterior utilizando la informacin proveniente de cuatro
fuentes: la reunin de ventas/marketing, DIM, investigacin de mercado externo gerencia de marca.
Cada libro de informacin de marcas examinaba la categora en la que la marca competa (por
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ejemplo: champ acondicionador), luego la actividad los resultados de la marca misma. Los
libros proporcionaban (1) perspectivas histricas sobre la categora la marca, (2) perfiles de la
competencia, (3) acciones en publicidad, promocin, precios producto, (4) actitudes
comportamientos del consumidor (5) resultados cuantitativos (ventas, participacin de mercado,
despachos, contribuciones, etc).

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Basndose en los libros de informacin de cada marca, los gerentes de Marketing desarrollaban
planes a lo largo de mayo, junio julio. (El Anexo 2 muestra la tabla de contenido del plan comercial
de un representante.) Los planes respondan a las necesidades de los gerentes de marca de la
gerencia superior. Desde la perspectiva de la marca, el plan estableca una direccin estratgica
general programas de marketing especficos para el ao entrante. Desde la perspectiva de los

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directivos, los planes permitan a los gerentes Senior evaluar su portafolio de productos actual
consolidar los estados de cuenta de ganancias prdidas para la planificacin financiera.

Un objetivo clave para preparar el plan de marketing era desarrollar un presupuesto preciso del
volumen anual de ventas de la marca. Esta estimacin influa fuertemente el monto de dinero
programado que la marca reciba. Las cantidades eran los temas de negociacin entre los gerentes de
marcas, la planificacin de ventas DIM. Un gerente coment:

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Marketing procura obtener negociar alto, ya que sus gastos se basan sobre los nmeros.
Ventas negocia bajo, porque quieren cupos que sean alcanzables. Investigacin de mercados
considera un enfoque ms matemtico trata de actuar como el intermediario honesto.

Pat Flaherty, gerente de producto de Right Guard consider el rs positivamente:

Concluimos con cifras mejores debido a la negociacin. La marca conoce los programas,
op
DIM conoce la historia de la divisin con productos similares, ventas conoce el entorno
actual.

J.D. Grinnell, gerente de producto de White Rain, destac el aspecto cualitativo del rso:

Hay mucho razonamiento por analoga. Alguien preguntar, qu resultados arroj


nuestro ltimo lanzamiento de cuidado para el cabello?. Se obtiene esta cantidad de
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informacin que ingresa en la mquina intuitiva se obtiene algo que resulta cmodo.

A fines del verano comienzos del otoo, los gerentes de marcas examinaban las cifras de
volumen los planes adjuntos con sus superiores; primero los gerentes de marketing, luego n Bob
Forman, r ltimo con el Comit Operativo. Los planes eran mejorados constantemente en los
niveles inferiores; una vez que un plan llegaba al Comit Operativo, raramente se efectuaban nuevas
modificaciones.
No

El Comit Operativo estaba integrado por Bill Ryan como presidente, los vicepresidentes de
Marketing, Ventas, Fabricacin, Investigacin de Mercado, Investigacin Desarrollo, Personal.
Ryan sealaba cuatro factores que consideraba al evaluar la calidad de un plan de marketing en el
nivel del Comit Operativo. Primero, un plan deba ser estratgicamente compatible con los objetivos
de la marca, por ejemplo un plan de crecimiento para una marca en crecimiento. Segundo, el plan
deba tener sentido de inversin, dados los recursos disponibles de la divisin las prioridades.
Tercero, el plan necesitaba tener sentido de componente, destacando la combinacin de elementos
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del mix de marketing que la divisin entenda dara buenos resultados para la marca. (Por ejemplo,
promociones de consumo para una marca con precios sugeridos). Por ltimo, a Ryan le gustaba ver
planes innovadores.

En octubre se incorporaban las estimaciones cuantitativas de los planes de marketing al


presupuesto de la divisin. Finanzas utilizaba las cifras del presupuesto para planear los ingresos

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egresos de efectivo. El presupuesto permita la correccin de gastos semestrales necesarios a travs de
los Formularios de Autorizacin de Cambios de Marketing (FACM), que deba aprobar el Comit
Operativo.

Los dficit en las utilidades era un tema ms complicado. Cada nivel gerencial tena su propia

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responsabilidad para genera una cifra de utilidades. En la medida en que un gerente lograba su cifra
de utilidades se le permita una gran flexibilidad en los mtodos. En consecuencia, los gerentes de
marketing a voces alteraban las contribuciones, balanceando las bajas de una marca con las
contribuciones altas imprevistas de otras.

Bob Forman, vicepresidente de marketing, tambin poda realizar esto a travs de categoras de
marcas, utilizando el excedente de la contribucin de un grupo de un gerente de marketing para

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ayudar a otros. Se deca que a los grupos que reciban este tipo de ayuda se les haba dado un alivio
de beneficios. Los gerentes, en lo posible, evitaban solicitar dichas garantas temiendo que pudieran
reflejar una mala imagen.

Sobre la base de los planes de marketing de las contribuciones de las utilidades previstas en
conjunto de la divisin para la Compaa Gillette, los gerentes de marketing Bob Forman
desarrollaban planes de negocios estratgicos para la divisin la categora en noviembre, diciembre
enero. Estos planes de largo alcance cubran los negocios para DCP por los prximos cinco aos. El
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primer ao surga directamente del presupuesto que se haba terminado en octubre. El segundo ao
era un estimado detallado de futuros negocios. La divisin pona especial nfasis en generar un
clculo preciso de la contribucin antes de deducir impuestos a las utilidades a la Compaa Gillette.
El tercero, cuarto quinto ao eran menos precisos detallados en su proyeccin.

Como parte del desarrollo del plan estratgico de negocio, se dividan las marcas en cuatro
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categoras desiguales: Construir, Mantener, Cosechar Retirar. Cada categora tena un mandato u
orientacin general. Construir una marca significaba desarrollar la participacin de mercado.
Mantener marca significaba mantener los niveles de participacin de mercado utilidades. Cosechar
deba obtener el mximo de flujo de efectivo. Las marcas en Retirar pretendan sacar el producto del
mercado con el mnimo de perjuicios.

Las categoras estratgicas dependan fuertemente de la distribucin de los recursos. Es en cierto


No

modo como un capital de riesgo, explic Carole Johnson, gerente de marketing de desodorante/AP.

La divisin tiene que contribuir con tantas utilidades a Gillette que consecuentemente slo
pueden gastar una cierta cantidad.

Bill Ryan demostr insatisfaccin con las etiquetas porque consideraba que contenan
connotaciones equivocadas. Entiendo que son de una utilidad limitada. Son muy semejantes a esa
vieja teora de portafolio del Boston Consulting Group.1
Do

1 A principios de 1970, el Boston Consulting Group apoyaba la gerencia de portfolio. Dividieron los negocios de la compaa en cuatro categoras
basndose las acciones comunes de la compaa sobre crecimiento del mercado en su totalidad: Questions marks(Nios problema), stars

(estrellas), cash cows (vacas) cash dogs (perros). Los fondos provenientes de cash cows (alta participacin lento crecimiento de
negocios) se usaban para desarrollar los question marks (negocios de baja participacin alto crecimiento) transformarlos en stars
(acciones de cotizacin alta alto crecimiento de negocios). Dogs eran baja participacin alto crecimiento de negocios, se lo consideraba un
programa perdido en condiciones de darlo por terminado.

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Como parte de su plan de revisin con los gerentes de marketing de Bob Forman, las marcas
defendan su posicin en cuanto a la categora en la que deban estar. Los factores determinantes
que influan en esta decisin incluan las oportunidades percibidas, la importancia de la marca con
respecto al negocio en su conjunto (en trminos de utilidades posicionamiento en la mezcla de
productos de la divisin, la calidad del plan). Bob Forman los gerentes de marketing elaboraban

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las decisiones por categora, que eran luego examinadas por el Comit Operativo.

La categora estratgica de una marca afectaba mucho la planificacin la ejecucin de su


marketing. Las prioridades de ventas de la Divisin se basaban en las prioridades de marca, con las
marcas a construir en el nivel superior. La designacin de categora tambin era el criterio
determinante para permitir a una marca mantener la integridad de su programa en el supuesto que
las condiciones del negocio cambiaran. Pat Flagerthy explic su enfoque a este fenmeno.

yo
Soy una marca de Mantener. Mi tarea es suministrar utilidades al resto de la compaa. Si
n un informe se observ que una de las marcas de Construir se encuentra en una situacin
problemtica, me comunicar con finanzas para averiguar si estn considerando una reduccin
de dinero en mi presupuesto. Si van a retirar dinero de mi presupuesto de medios, lo efectan
con un trimestre de antelacin. Ello me posibilita cambiar mis planes.

Los cambios de categora eran comunes, particularmente de Mantener a Construir (por ejemplo,
op
sobre una nueva presentacin). Una marca a Construir poda perder categora rpidamente. Un
gerente coment: Yo dira que nuestra administracin corporativa est muy orientada hacia las
finanzas. Entiendo que les gustara comprobar que cada marca nueva produzca dinero despus del
primer ao. Se suele decidir en forma rpida.

Una vez aprobados los planes por el Comit Operativo eran examinados con Derwin Phillips para
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Gillette de Norteamrica, luego por Joseph Turley para toda la Compaa Gillette.

Control
Cada plan de marketing inclua los objetivos de las marcas respecto a la participacin de mercado
(dlares unidades comparados al total de las ventas al consumidor en esa categora), unidades
No

despachadas, ventas, contribucin neta (ventas menos costo de la mercadera vendida menos gastos
directos de marketing menos otros gastos asignables del departamento). Una cantidad intermedia de
utilidades que la gerencia de marketing consideraba muy importante era la contribucin directa de
marketing, que volva a sumar los otros gastos asignables a la cifra de la contribucin neta
(Anexo 7). Para medir sus cumplimientos contra estos objetivos, los gerentes de DCP dependan de
un nmero regular de reportes. Pat Flaherty describi estos reportes como el resultado de una
elaboracin de informacin, que cuando se combinaba, muestra una descripcin clara del
desempeo de una marca.
Do

La Informacin de Ventas Diarias era el informe que los gerentes seguan con el mayor inters.
Todas las maanas el informe de 20 pginas haca un primer resumen de tres actividades: (1) la
actividad mensual de la divisin hasta el da anterior, (2) la actividad que corresponda a la

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organizacin de la fuerza de ventas, 2 (3) la actividad por marca principal su estado. La atractiva
cubierta de la informacin era un simple grfi que mostraba las ventas reales de la divisin en
dlares versus ventas (presupuesto) programadas (Anexo 3).

En la pgina siguiente del informe en un grfi se representaban las rdenes reales las

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programadas para las divisiones de Perfumera Toni, por ciclo promocin. La CDP divida el ao en
nueve ciclos. Cada ciclo integraba un cronograma de promocin, (como descuentos sobre lo
facturado).

La tercera pgina graficaba las ventas de las marcas principales las ventas programadas con los
datos obtenidos hasta el da anterior. Las pginas restantes presentaban las cifras que respaldaban
estos grficos, destacando el estimado original, la programacin real, las rdenes elaboradas en

yo
base a los datos del da anterior del mes en curso.

Los gerentes de producto tambin reciban el Promedio de Ventas Mensual, que mostraba los
resultados reales mensuales para el ao en curso hasta el da del informe las estimaciones por mes
para el resto de ao (Anexo 4). Cada gerente de producto reciba datos sobre las diferentes unidades
en stock (SKU) de su marca, (por ejemplo, el champ White Rain de 500 ml el desodorante Right
Guard de 27,8 ml). Las copias del estimado generalmente estaban cubiertas de cifras manuscritas, ya
que los gerentes reorganizaban la informacin sobre el diagrama mismo.
op
La Informacin de Ventas Diarias el Estimado de Ventas Mensuales suministraban la
informacin sobre las ventas de fbrica (ventas al comercio en vez de ventas al consumidor). Para la
informacin sobre el consumidor DCP dependa de los reportes internos de los centros de
investigacin los de las empresas externas de investigacin de mercado.
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Todos los meses, los gerentes de producto reciban de Selling Areas-Marketing, Inc., (SAMI) la
publicacin Diagramas de Accin Gerencial sobre su categora de productos (Anexo 5). El informe
cubra las ventas realizadas en las tiendas de productos alimenticios, que contabilizaban del 40% al
45% de las efectuadas por la divisin en su totalidad. Destacaba la informacin sobre la participacin
de mercado en dlares suministraba las cifras por marca, regin forma, como as tambin sobre la
totalidad.
No

En forma bimensual, los gerentes reciban el Informe Resumen Dos-Canales Nielsen, que resuma
la informacin sobre las ventas realizadas en negocios de productos alimenticios de farmacias
perfumeras. La combinacin de estos dos canales suministraba del 55% al 60% de las ventas de la
divisin. Como SAMI, el informe Nielsen se centraba en la participacin de mercado, enumerando
participacin en dlares unidades, discriminando a su vez por forma de presentacin, producto,
en conjunto. Nielsen ofreca una informacin sobre las ventas ms detallada que SAMI.

Utilizando los datos de Nielsen el Estimado de Ventas Mensual, MPD elaboraba el informe
sobre Flujo de Mercadera (merch flow). Para el informe se tena en cuenta las ventas de fbrica
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ventas al consumidor para describir la cantidad mensual de producto en el canal comercial a lo largo

2 Hasta 1978, D estaba dividida en las divisiones de Perfumera Toni. Los vendedores estaban an asignados a un producto de la divisin,
por lo tanto, les permita enfocar mejor sus esfuerzos de venta. La divisin Artculos de Tocador inclua la mayora de las marcas de desodorante
/AP, cremas de afeitar, cuidado facial, algunos productos para cuidado del cabello. Toni abarcaba la mayora de los productos de cuidado del
cabello, algunos aerosoles para el cuerpo el antitranspirante Dry Idea.

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de un perodo trienal (Anexo 6). Los gerentes utilizaban sus conocimientos sobre inventarios del
comercio para identificar tendencias en la distribucin.

DIM tambin suministraba ls gerentes la informacin de investigacin que all s generaba.


Anualmente, llevaban a cabo el National Consumer Study (Estudio Nacional del Consumidor) (CNS),

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que encuestaba las actitudes conocimientos del consumidor sobre cada categora de marca. Cada
cinco aos, DIM efectuaba estudios de segmentacin por marca, que suministraba mucho ms
detalles sobre actitudes de cada segmento especfico del mercado. Tambin, a solicitud de los
gerentes especficos, realizaban estudios no peridicos.

Con respecto a la informacin sobre las utilidades, los gerentes dependan de la Actualizacin
Mensual. La primera pgina era un resumen de las variaciones en los despachos, ventas,

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contribucin de marketing directo (Anexo 7). En su interior, pormenorizaba la informacin sobre
ventas, gastos las utilidades por SKU el ciclo de promocin, analizaba las variaciones en esas
medidas. Con esta informacin, los gerentes se enteraban si una marca estaba en el objetivo para
recibir su contribucin de utilidades presupuestadas.

El anlisis de estos reportes ocasionalmente se transformaban en la parte principal del libro de


informaciones de la marca de los planes de marketing del ao siguiente. DIM tambin mantuvo
amplios registros sobre los resultados de los programas de los ltimos aos.
op
Medidas informales
Adems de las informaciones convencionales, los gerentes utilizaban una variedad de medidas
personales para medir la eficacia del marketing. Carole Johnson trat de evaluar la aceptabilidad
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de sus programas sobre Desodorante/AP, el nivel interno externo. Consider las intenciones de
compra despus de probar las muestras del producto si a los consumidores les gustaba la m
publicitaria. Tambin seleccion la reaccin del comercio frente a los programas, ya sea por medio de
la fuerza de ventas por medio de entrevistas que ella misma realizaba. Confiabilidad era una
palabra que Carole utilizaba con frecuencia; si el comercio tena una buena experiencia con los
programas de marcas, era muy probable que se los aceptaran en el futuro. Por ltimo, Carole sigui
una filosofa de preguntar al no experto. Record que en una oportunidad, cuando un qumico le
No

coment que el diseo de un envase no pareca el apropiado. Una prueba al consumidor de


diferentes diseos le confirm que una modificacin del original, mejorara significativamente la
actitud de ste hacia el producto.

J. D. Grinnel de Wilte Rain, llevaba un registro personal de informacin que tomaba del estimado
de las ventas mensuales. El registro estaba organizado por fechas de expedicin por ciclos de pro-
mocin de producto, comparaba los datos ao por ao. Una cifra que Grinnell observ con
detenimiento era la proporcin de ventas realizadas durante una promocin con el total de las
unidades vendidas. Si las proporciones aumentaban firmemente, significaba que deba vender White
Do

Rain a un precio inferior con ms frecuencia, esto sugera que deba realizarse un ajuste en los otros
elementos del mix de marketing.

Pat Flaherty con su Right Guard, consider que su marca sera ms exitosa si, durante un largo
plazo, presentaba constantemente noticias sobre el producto al comercio ls consumidores:
nuevas formas, extensin de marcas, nuevos envases, nuevas frmulas. Tambin arrancaba avisos

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de los diarios los fijaba sobre su pared para mantenerse informado de la actividad de la
competencia que podra afectar a Right Guard.

Adems de estas medidas informales, distintos gerentes efectuaban estimaciones diferentes a las
medidas convencionales producidas por el sistema. Pat Flaherty se inclinaba a centrarse sobre las

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utilidades. Carole Johnson, cuidaba la participacin de mercado, unidades despachadas de ventas,
aunque entendi que la divisin en su conjunto se interesaba ms por las utilidades. Linda Keene,
gerente de artculos de cuidado del cabello, entendi que el mejor indicador convencional de la
fuerza de una nueva marca era la participacin de mercado, principalmente la estabilidad del
crecimiento de la participacin. J. D. Grinnell, quien manejaba una marca en una situacin de
construir, prestaba ms atencin a la participacin expedicin. Bill Ryan estudiaba las ventas, la
expedicin de mercadera la participacin en el mercado denominndolos como los ltimos

yo
mecanismos para predecir ganancias.

Los gerentes, utilizando estas medidas formales e informales para una retroalimentacin dentro
del sistema de planificacin, desarrollaban programas de marketing que formaban el eje de los
negocios de PCD. Dos ejemplos de estos programas eran la nueva presentacin de Right Guard de
1983 el lanzamiento de White Rain de 1985.
op
La nueva presentacin de Right Guard en 1983

Antecedentes
Right Guard haba sido una de las marcas lderes de la Compaa Gillette por ms de dos dcadas.
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Presentando en 1960, Right Guard fue el desodorante masculino pionero para 1967 era el principal
desodorante/AP en los Estados Unidos, con una participacin de mercado del 26%. Luego, a
mediados de 1970, el temor a los fluorocarburos irrumpi en el Mercado.3 Right Guard, como la
mayora de otros antitranspirantes, era en ese momento un aerosol, pero su imagen pareca estar ms
arraigada que las de la competencia. La marca tuvo gran dificultad de expansin fuera de la
presentacin en aerosol hacia las presentaciones slida bolilla. En 1976, Eight Guard perdi su
No

liderazgo del mercado total; a fines de 1970 comienzos de 1980 hizo frente a muchos nuevos
competidores nuevos productos, algunos provenientes de Gillette misma. A mediados de 1982, la
posicin en plaza de Right Guard se haba deslizado al quinto lugar su participacin de mercado de
la unidad haba cado al 8,5% del 9,9% que ocupaba en 1981. A mediados de 1982, la marca perdi su
liderazgo de veinte aos en el mercado masculino ante la Compaa Mennen. En 1982, la imagen de
la marca Right Guard en aerosol an dominaba las ventas con 72% de ingresos provenientes de los
productos en aerosol. Mientras tanto, los consumidores continuaban con su cambio por las formas a
bolilla slidos.
Do

3 A comienzos mediados de 1970 estudios cientficos muy bien publicitados indicaban que los clorofluocarbonos (CFC), ampliamente
utilizados como propelentes en aerosoles, estaban daando la capa de ozono que protege la tierra de la radiacin ultravioleta. Debido en
parte al boicot de los consumidores estadounidenses, la proporcin de venta de desodorantes antitranspirantes en aerosol baj de 80%; del
mercado total en 1974 a 45% en 1977. En marzo de 1978 el Gobierno de Estados Unidos prohibi el uso de aerosoles con CFC. La mayora de los
fabricantes desarrollaron aerosoles sin propelentes CFC.

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A pesar de la baja participacin de la marca, PCD no poda permitirse perder Right Guard. Era la
marca principal que contabilizaba aproximadamente el 15% de las ventas de la divisin el 25% de
sus utilidades operativas. Righ Guard se las haba ingeniado para mantener su contribucin de
utilidades presupuestadas por la reduccin de los gastos de marketing, pero hacia mediados de 1982,
Ryan record, la divisin lleg a la conclusin que Right Guard necesitaba de un impulso vivificante

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, de lo contrario, continuara en un espiral descendente.

El plan
El grupo de marca propuso una nueva presentacin DCP acept. Right Guard entr en accin
para reposicionarse en el mercado. La marca recibi una completa reconfiguracin. Se hicieron
pruebas de consumo de dos frmulas qumicas una fragancia nueva. Las pruebas revelaron mejoras

yo
sustanciales en el nuevo producto. Se elaboraron nuevos diseos grficos para todos los envases,
modernizando unificando el aspecto de la lnea. La publicidad se redujo durante el resto de 1982
para aumentar las utilidades inmediatas dejar espacio para una nueva m completa en 1983.
En octubre de 1982 se aument el precio lo que tambin agreg un colchn de utilidades.

La nueva presentacin fue programada para que se continuara durante tres aos. El primer ao se
llam fase ingreso (Anexo 8). Right Guard comenz en 1983 con un programa de administracin de
op
inventario que utilizaba la promocin al consumidor para agotar los productos viejos de los
anaqueles en el punto de venta. Mientras tanto, los nuevos envases el mejoramiento del producto
avanzaba en su elaboracin. La marca continuaba manteniendo la publicidad en un nivel bajo
durante los primeros cinco meses del ao. Durante la temporada pico del segundo trimestre, se
agruparon las promociones al comercio se promocion la lnea completa para potenciar al mximo
el impacto de la nueva presentacin. Las atractivas condiciones animaron al comercio a aceptar los
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nuevos productos, mientras los programas de promocin de prueba de producto los colocaba
directamente en manos del consu-midor.

Durante el segundo trimestre, los nuevos productos se ubicaron en los anaqueles del comercio
minorista, seguido de cerca por la m publicitaria la de 12,7 millones de dlares de Right Guard
(el lema era: Si usted trabaja mucho, usted necesita Right Guard). En el segundo tercer trimestre,
Right Guard hizo el mayor gasto en medios publicitarios en la categora del producto.
No

Los resultados
El ao 1983, result ser mucho ms activo que lo esperado en la categora de desodorante/AP. En
1983 la revisin de la categora observ:

La renuencia del consumidor a cambiar de marca, sumado al crecimiento muy lento del
mercado, produjo una competencia intensa entre las marcas. Dado el altsimo costo necesario
Do

para entrar en la categora, los principales fabricantes han estado reinvirtiendo en mantener
construir participacin de mercado.

El volumen del mercado en conjunto increment ms de 2%, llegando a ms de 506


millones de unidades, ligeramente superior al estimado original de la marca de 503,4 millones.

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Tras aos de aumentos de 4% 10% en los gastos en medios publicitarios, entre el ao 1983
se elev a 13,2%. Mennen, principal competidora de Right Guard a la cabeza de los
competidores de Right Guard para hombres, result ser una sorpresa. Aument los gastos de
la publicidad de sus marcas masculinas en 45% llevndolos a 12,8 millones, superando la
m de Right Guard. No obstante la ventaja en el gasto de Right Guard durante el

rP
segundo tercer trimestre, su participacin en la categora de publicidad para el ao slo fue
de 10,5%, muy r encima de la artificialmente baja de 5.1% en 1982, pero por debajo de las
cifras de 12.4% en 1981. La revisin de la categora tambin advirti una seleccin de medios
innovadora por parte de la competencia.

Otras actividades competitivas durante el ao incluyeron la introduccin de importantes cambios


en el envase la formulacin de Secret Roll-On de Procter & Gamble, tamaos de producto

yo
adicionales para los dos, Secret Sure. En junio, Mennen lanz Lady Speed Stick, que fue un xito
rotundo, alcanzando una participacin de 2,2% para mediados de 1984.

Righ Guard err su objetivo de participacin en unidades para ese ao en 0.5%, logrando una
participacin de 7,6% en ese ao, en vez del estimado de 8,1% (Anexo 8). Adems, la reaccin del
comercio del consumidor a la nueva presentacin era dbil. En los comercios minoristas, el nivel de
Right Guard baj ligeramente segn mostraba la ubicacin de la marca en los exhibidores de los
op
negocios minoristas, precios especiales, cupones publicitarios, propaganda local mostrando tanto
posiciones estables cadas en todas las medidas.

La investigacin de mercado al fin del perodo demostr que la particiin de consumidores de


Right Guard la ltima marca comprada haba continuado su declinacin a lo largo de la dcada.
Adems, los usuarios masculinos ubicaron a Right Guard muy por debajo de los principales competi-
dores Mennen Old Spice en factores clave tales como eficacia del producto, aspectos estticos de la
tC

aplicacin, valor econmico, fragancia claramente masculina. El alto conocimiento de la marca


alcanzado por Right Guard (66% recordacin sin ayuda 100% ayudada para hombres, 42% 97%
para mujeres respectivamente) era visto con sentimientos contradictorios. Algunos gerentes temieron
que con ese reconocimiento tan fuerte resultara muy difcil modificar la imagen de Right Guard en
aerosol.

En los planes de la divisin para 1984, s modific levemente el plan original a la luz de los
No

resultados de 1983.

El presente
No obstante el desencanto inicial, los gerentes de DCP vieron algunos resultados positivos de la
nueva presentacin a largo plazo. Se detuvo en forma apreciable la disminucin en despachos,
participacin ventas al consumidor de las marcas entre 1983 1986; las ventas de aerosoles
Do

detuvieron su declinacin totalmente. La contribucin comercial directa de la marca rebot a los


niveles ms altos de los ltimos diez aos, aparte de 1982. Los gerentes tambin observaron que el
programa haba originado cierto entusiasmo entre la fuerza de ventas el comercio, factores
importantes para mantener la distribucin de las marcas.

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t
os
Sin embargo, 1986 encontr a Flaherty administrando Right Guard omo una marca categorizada
como a mantener. Su mercado objetivo se haba centralizado sobre los varones entre 12-24 aos,
porque el presupuesto limitado para publicidad que las ventas de la marca justificaban, no era lo
suficiente como para mantener la atraccin de consumo masivo. Flaherty no haba tenido productos
nuevos en todo un ao; estaba manejando una m de imagen como parte del nuevo enfoque

rP
sobre los varones jvenes. (Uno de los factores que la encuesta de actitudes/percepcin del producto
de DIM mostr marcadamente que Right Guard an estaba muy asociada con la presentacin en
aerosol se lo consideraba antiguo).

Si bien el negocio actual no era slido (la participacin de Right. Guard haba cado a 6,5% a
mediados de 1986), Flaherty confiaba en el futuro. En 1987 Right Guard presentara una serie de
mejoras de producto. Los resultados exitosos de ruebas de mercado permitiran otra presentacin

yo
nacional. La oportunidad para Right Guard es 1988. Pero debemos probar que somos mejores. Si
trabajamos bien en el 87, entonces podremos ser una marca de construir en 1988.

El lanzamiento de White Rain en 1985


op
Antecedentes
Bill Ryan describi el lanzamiento del champ del acondicionador white Rain como una
incursin oportunista dentro de un nuevo negocio. En 1983, Ryan not que los negocios de DCP
haban comenzado a desgastarse lentamente. Mientras las ventas en dlares seguan altas, la
participacin de DCP en el negocio haba declinado marginalmente. La divisin de productos de
tC

tocador tena un exceso de capacidad de fabricacin. Los reportes de DIM de Nielsen sugirieron que
las marcas orientadas a proveer un mayor valor al consumidor (precio bajo) estaban creciendo en el
mercado. Con la mayora de los productos de Gillette posicionado como premium (precio alto)
Ryan consider que DCP estaba perdiendo una oportunidad al no enviar al mercado marcas de
fuerte relacin precio valor. Puso en marcha una cantidad de proyectos para desarrollar ese tipo de
producto. Uno de estos era el champ White Rain.
No

White Rain haba tenido un champ en los setenta. El champ haba sido presentado en 1952
como una marca de bajo precio. En 1962, se agreg un spray capilar a la lnea con una ubicacin de
valor similar. No obstante, la marca nunca logr un desarrollo sostenido en la distribucin en el nivel
nacional. El champ fue eliminado a fines de los setenta. El spray capilar tena sesgo extremadamente
regional, se venda bien en los Estados del sur del centro, pero escasamente en el noreste el oeste.

Bill Ryan habl con el gerente de ventas de la regin sur de PCD. Este reaccion n entusiasmo a
la idea de un nuevo producto White Rain (El spray White Rain tena 10% de participacin de
mercado en la regin). En 1984, DCP decidi hacer una prueba de mercado con un champ.
Do

La clave era que no haba que afrontar gastos iniciales, explic Ryan. Lo probaramos en
la zona fuerte de White Rain. Si vende, entonces, consideraramos su desarrollo. Caso
contrario, no habramos perdido prcticamente nada.

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t
os
El mercado de prueba
El grupo de la marca White Rain tena la responsabilidad de desarrollar ejecutar un plan que
llevara el champ al mercado de prueba para mediados de 1984, mucho antes de lo que el proceso de
desarrollo de producto de PCD permitira. Para lograrlo, el grupo realiz una corrida final en los

rP
sistemas estndares. Por ejemplo, una vez realizadas las pruebas la seguridad eficacia de un
champ nuevo desarrollado en el laboratorio, DIM normalmente realizaba las pruebas (CUT) de
consumo para evaluar las actitudes del consumidor hacia el nuevo producto. White Rain trat de
acortar este paso final. Le dijimos a I+D que queramos un champ tan bueno que no fuera necesario
someterlo a prueba de producto, record J.D. Grinnell. Finalmente, la marca cedi se realizaron
slo algunas pruebas. Se realizaron las pruebas del champ mediante un proceso de seleccin
centrada en los aspectos negativos. La prueba inclua una muestra que era un tercio del plan

yo
completo, slo observaban las principales reacciones negativas en vez de procurar la mayor
cantidad de informacin detallada sobre las actitudes hacia el producto que una prueba de producto
con consumidores suministraba.

Con frecuencia se invocaba el nombre de Bill Ryan para lograr que el proyecto se completara
puntualmente. Grinnell recuerda haber soslayado la responsabilidad de otros departamentos sobre la
falta de documentacin diciendo: Mire, Bill quiere que este programa se ejecute; no tenemos tiempo
op
para preparar un MACF real, si necesita la notificacin oficial, emitiremos la documentacin en la
medida en que entienda que tendr muchos espacios en bln. En general el grupo evitaba la
documentacin extensa qu llevaba el sistema tradicional de marketing, en cambio realimentaba
ms tarde con informacin manuscrita, en tanto empujaba el proyecto hablando con los departa-
mentos necesarios para completar la preparacin para la prueba.
tC

El champ White Rain fue lanzado en la regin sur en mayo de 1984. El objetivo de la prueba era
comprobar si el champ de precio sin publicidad sera aceptado por el comercio. Ryan estaba
convencido de que la marca tendra xito en el nivel nacional, as que la prueba fue diseada para
afinar el plan de marketing al mximo. La competencia ms importante era la del champ Suave de
Helen Curtis, de modo que White Rain se present con un envase de 500 ml (18 oz) por el mismo
precio que Suave con un envase de 375 ml (16 oz).
No

En el momento en que White Rain entr en el mercado de prueba, Suave aument sus precios.
White Rain decidi no imitarlo; el tener precios ms bajos sera un argumento ms que podra usar la
fuerza de venta para convencer al comercio de hacer acopio del producto. Los resultados fueron muy
alentadores. El champ sobrepas sus objetivos tanto de despachos como de consumo, alcanz 2%
de participacin en parte de la regin.

El lanzamiento
Do

Los resultados de la prueba reforzaron las ideas de Ryan de que White Rain funcionara bien en
todo el pas. La creciente importancia de las cadenas como K Mart dificultaban su lanzamiento. Se
aprob un lanzamiento en el nivel nacional para mediados de 1985.

Nuevamente, bajo la presin del tiempo, Grinnell continu con el bajo nivel de documentacin,
estilo que haba funcionado muy bien en la prueba de mercado. Trat de evitar por completo escribir

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un plan de marketing. Era ya lo suficientemente duro ejecutar lo que estaba tratando de hacer. En
consecuencia, se atuvo a las presentaciones propias a la de Linda Keene en las reuniones mensuales
del Comit Operativo. Trat de mantenerlos actualizados sobre lo que estaba sucediendo. Luego, al
llegar a la ltima fecha de cierre del mes, coment: ste es el punto de continuar/detenerse; haban
sido suficientemente bien informados para decir contine.

rP
White Rain haba aprendido algunas cosas de la prueba de mercado. Primero, la falta de
publicidad constitua una barrera para ganar espacio de gndola en muchos comercios. La marca, por
lo tanto, autoriz una m publicitaria mnima para el conocimiento. Segundo, dos tercios de ls
consumidores estudiados no s haban enterado sbr White Rain hasta que lo vieron en los estantes
de los comercios. En respuesta, se armaron exhibidores especiales Tercero, el xito del spray junto
con el champ convenci a la marca a presentar un acondicionador para el lanzamiento.

yo
Utilizando este esfuerzo de marketing modificado e historias exitosas de la regin del Sur, la
fuerza de ventas de PCD comenzaron la distribucin en el nivel nacional del champ White Rain
del acondicionador en mayo de 1985. Una nueva modificacin en este punto fue la decisin de
efectuar una promocin conjunta de los tres productos White Rain (spray para cabellos, champ
acondicionador) con un precio tal que cualesquiera de ellos podan ser vendidos en el comercio
minorista por 0,99 dlares. Un resultado inesperado de esta promocin fue que el spray para cabellos
op
White Rain gan distribucin en reas donde no se haba promocionado. Al mismo tiempo, las ventas
del champ del acondicionador tambin excedieron los estimados en forma descollante (Anexo 9).
Adems del xito cuantitativo, las comunicaciones de las zonas de ventas eran entusiastas. El
mensaje bsico desde ventas, comentaba Bill Ryan, era: Apresrese, podemos vender esta
mercadera. En vista del xito de White Rain se agreg un mousse a la lnea en febrero de 1986.
tC

El presente
A fines de 1986, era evidente que White Rain excedera nuevamente sus estimados de ventas. Se
otorgaron a la marca ms recursos con los que trabajar, su status de construir continu en 1987. No
obstante, Grinnell trat de no dejarse llevar por el entusiasmo: White Rain es la marca para el
cuidado del cabello ms importante de DCP, pero a pesar de todo este entusiasmo, su participacin
No

del mercado total sigue siendo de 3. Un 3 de participacin no es mucho.

Linda Keene agreg su propia advertencia para el futuro:

Depende mucho de las expectativas. Una de las razones por las que White Rain ha tenido
tanto xito es que ninguno supuso que se impondra tan bien. Este excederemos menos
nuestras expectativas el prximo probablemente las alcancemos. En relacin a ese punto,
los gerentes comienzan a preguntar: Cundo comenzar a tener ganancias?
Do

Comentarios sbr el sistema


Los directivos de Gillette generalmente se referan al sistema de planificacin Control en forma
positiva, aunque con ciertas calificaciones. Un gran beneficio al sistema era la cantidad de

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t
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comunicaciones qu el sistema mantena. Pat Flaherty puntualiz: Si se queda con la marca, el flujo
de comunicaciones e infor-maciones s suficiente para mantenerse al da.

Otro resultado positivo era que el sistema requera que los gerentes deban retroceder examinar
las variables relevantes en sus programas, las interacciones entre variables. J. D. Grinnell

rP
comentaba: El sistema nos protege al evitar que cometamos errores. Algunas veces resolvemos el
problema sin tener en cuenta todas las derivaciones. Los sistemas nos hacen examinar las
ramificaciones. Linda Keene opinaba que el res de planificacin estratgico de la marca muchas
veces resultaba valioso tanto por la reflexin a largo plazo que provocaba, como por el plan que
produca.

El sistema tambin suministraba una slida perspectiva histrica en los libros de reportes planes

yo
que generaba. Grinnell coment: si no se posee un sistema como ste, se pierde la habilidad para
reexaminar los documentos. En consecuencia, si cambia gente de la marca, pierde mucho
conocimiento con la gente que se retira.

Un aspecto negativo en comn era que el proceso se prolongaba demasiado. Carole Johnson
seal: En julio desarrollaremos el plan ideal, cuando se confecciona el presupuesto en octubre, las
cosas habrn cambiado. Grinnell estuvo de acuerdo, pero agreg:
op
Creo que Gillette est a medio camino entre planificacin control. Nos faltan muchsimas
cosas, como ser mecanismos de control central. Por ejemplo, no hay un lugar donde ir a
averiguar en qu nivel de desarrollo se encuentran los diferentes proyectos de la divisin. Pero
de tenerlos, lo retrasaran an ms. Por el otro lado, no permitimos que los gerentes se
lancen a desarrollar los programas en forma individual.
tC

Un segundo aspecto negativo se refiri a los compromisos. Las soluciones de compromiso con
puntos de vista diferentes sostenidos con firmeza, a veces daba por resultado una falta de
entusiasmo de todos los sectores. Este asunto se exacerbaba an ms con el traslado de la gente de
marca en marca.

Las consecuencias ms controvertidas del sistema eran sus efectos sobre la distribucin de
recursos. Un gerente observ:
No

Cuando se tiene un proceso de distribucin de recursos como ste se subestimarn muchas


cosas. S. C. Johnson Company perder dinero durante dos tres aos con la crema de afeitar
Edge, porque para ellos es importante. Esa clase de competencia es muy fuerte como para que
Gillette vaya en su contra.

Bill Ryan admiti que el sistema era en alguna medida injusto:

Francamente, en esta clase de sistema se debe hacer continuamente una discriminacin. Lo


Do

que hacemos es tomar nuestras marcas de alta prioridad y no existen muchas asegurar que
tienen el 100% de los fondos necesarios. Luego, se trata de dar lo suficiente a las otras marcas,
concentrndose en gastar sobre el elemento digamos publicidad que interesa a la mayora de
las marcas.

Ryan se preguntaba nuevamente si su evaluacin identificaba los programas las


oportunidades correctas. Otro gerente plante la inquietud desde una perspectiva diferente. Se

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Gillette: Divisin Cuidado Personal Planificacin y Control de Marketing 502-S24

t
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requiere un sistema para que los negocios normales mantengan el control la asignacin de
responsabilidades, pero las compaas los mercados cambian , finalmente, uno termina
sirviendo al sistema en vez de hacerlo con su mercado. En consecuencia, el sistema a corto
plazo es ms eficiente, en cambio a largo plazo no se puede llevar un negocio de esa manera.

rP
yo
op
tC
No
Do

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Anexo 1 GILLETTE: Divisin Cuidado Personal


Do
No
Presidente
William Ryan
Vicepresidente Vicepresidente,
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
Investigacin de Marketing. Contralor
tC
Personal Ventas Manufactura
Mercado Robert Forman

Gerente de Marketing Gerente de Marketing


Gerente de Gerente de
Cuidado del Cabello Desodorantes/AP
Marketing Marketing
Linda Keene Carole Johnson

White Rain Right Guard


Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de
Gte. de Producto Gte. de Producto
op
Producto Producto Producto Producto Producto Producto Producto Producto
J.D. Grinnell Patrick Flaherty

Subgerente de Producto Subgerente de Producto

Subgerente de Producto Subgerente de Producto


yo
Subgerente de Producto Subgerente de Producto

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rP

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Gillette: Divisin Cuidado Personal Planificacin y Control de Marketing 502-S24

t
os
nexo 2 Descripcin del Plan de Marketing

Panorama General Resumen

rP
I. Perspectiva de Marca I. Resumen Financiero
II. Temas Clave II. Resumen del Plan
III. Supuestos del Plan Apndice
IV. Objetivos I. Temas crticos
V. Estrategia de Marketing II. Detalle Financiero
VI. Plan de Largo Plazo III. Justificacin de Objetivos Compartidos
Plan de Marketing IV. Detalle de Promocin

yo
I. Resumen V. Flujos de Mercadera
II. Producto
III. Envases
IV. Poltica de Precios
V. Publicidad Pautas Creativas
VI. Medios
VII. Promocin
VIII. Relaciones Pblicas
op
IX. Distribucin
X. Investigacin de Mercado

Fuente: Gillette Company.


tC
No
Do

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rP
yo
op
tC

CRONOGRAMA ENVOS
Cartula del Informe Diario de Ventas

No

RDENES
MILES US$
Do
Anexo 3

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yo
op
tC
Modelo del Informe de Ventas Mensual

No
Do
Anexo 4

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Anexo 5 Muestra del Informe SAMI

rP
TOTAL DESODORANTES
US$ MILES

yo
AO

PARTICIPACIONES EN US$

EN BARRA

A BOLILLA
op
EN AEROSOL A/P

EN AEROSOL COMN
tC

BOMBA

EN CREMA

SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS

TOTAL DESODORANTES
No
Do

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Anexo 6 Muestra del Informe de Flujo de Mercadera

DESODORANTE AEROSOL
RIGHT GUARD
09/14/86 2

rP
MERCADO TOTAL ENVOS NETOS DE FBRICA
Ventas Unit. Part. Ejrcito y Civiles No Ventas Inventario Prov. Variacin
Minor. Marca Total Varios Prom Prom. Total Cons. Mas. Mensual Inventario
(MM)
......... ..... ..... ........ ..... ........ ..... ......... ......... ....... ..........
.... .. .. .. . ... .. .. ... .. ..

ENE84 37,3 3,6 865 66 707 92 799 1344 6129 4,6 -545
FEB84 39,5 3,7 1068 82 825 161 986 1470 5645 3,8 -484
MAR84 40,8 3,5 1755 102 1211 442 1653 1418 5880 4,1 235
ABR84 41,7 3,5 1066 67 790 209 999 1477 5402 3,7 -478
MAY84 45,0 3,7 1549 87 1248 214 1462 1660 5204 3,1 -198

yo
JUN84 46,1 3,8 2618 135 2118 365 2483 1729 5958 3,4 754
JUL84 48,0 3,7 1152 86 775 291 1066 1778 5246 3,0 -712
AGO84 47,5 3,8 2006 73 1607 326 1933 1786 5393 3,0 147
SEP84 46,3 3,6 3346 114 2887 345 3232 1683 6942 4,1 1549
OCT84 43,9 3,9 1645 72 1313 260 1573 1711 6804 4,0 -138
NOV84 43,0 3,7 1255 77 1077 101 1178 1609 6373 4,0 -431
DIC84 42,0 3,6 2503 116 2246 141 2387 1518 7242 4,8 869
,,,,,,,,, ,,,,, ..... ........ ..... ........ ..... ......... ..........
,,,, ,, .. .. . ... .. .. ..
TOTAL 521,4 3,7 20828 1077 16804 2947 19751 19183 568
op
ENE85 38,5 3,6 759 74 602 83 685 1397 6530 4,7 -712
FEB85 40,7 3,4 972 85 764 123 887 1374 6043 4,4 -487
MAR85 42,9 3,6 1300 117 1010 173 1183 1541 5685 3,7 -358
ABR85 44,1 3,4 898 117 571 210 781 1495 4971 3,3 -714
MAY85 44,9 3,5 1714 96 1367 251 1618 1568 5021 3,2 50
JUN85 46,3 3,6 3554 165 3060 329 3389 1658 6752 4,1 1731
JUL85 48,8 3,9 1246 161 866 219 1085 1896 5941 3,1 -811
AGO85 48,1 4,0 1916 83 1564 269 1833 1915 5859 3,1 -82
SEP85 47,6 3,8 3010 184 2536 290 2826 1800 6885 3,8 1026
OCT85 45,2 3,8 1348 122 1048 178 1226 1718 6393 3,7 -492
tC

NOV85 44,3 3,3 941 106 737 98 835 1476 5752 3,9 -641
DIC85 43,3 3,4 1937 157 1635 145 1780 1488 6044 4,1 292
,,,,,,,,, ,,,,, ..... ........ ..... ........ ..... ......... ..........
,,,, ,, .. .. . ... .. .. ..
TOTAL 534,7 3,6 19595 1467 15760 2368 18128 19326 -1198

ENE86 39,6 3,4 713 51 533 129 662 1354 5352 4,0 -692
FEB86 41,9 3,2 1466 64 1255 147 1402 1346 5408 4,0 56
MAR86 44,3 3,5 2236 134 1781 323 2104 1531 5981 3,9 573
ABR86 45,6 3,4 1095 94 956 45 1001 1562 5420 3,5 -561
MAY86 46,5 3,4 1458 85 1309 64 1373 1592 5201 3,3 -219
JUN86 47,6 3,5 2182 103 1790 289 2079 1680 5600 3,3 399
No

JUL86 49,0 3,8 957 62 729 166 895 1860 4635 2,5 -965
AGO86 48,8 3,9 2035 96 1650 289 1939 1880 4694 2,5 59
SEP86 48,0 3,7 2355 100 1940 315 2255 1780 5169 2,9 475
OCT86 45,9 3,7 1140 77 923 140 1063 1710 4522 2,6 -647
NOV86 44,8 3,3 1207 64 998 145 1143 1480 4185 2,8 -337
DIC86 43,7 3,5 2152 58 1974 120 2094 1520 4759 3,1 574
,,,,,,,,, ,,,,, ..... ........ ..... ........ ..... ......... ..........
,,,, ,, .. .. . ... .. .. ..
TOTAL 545,7 3,5 18998 988 15838 2172 18010 19295 -1285
Do

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Anexo 7 Muestra de Actualizacin Mensual


Do
1985 % 1986 % 1986 % SEPTIEMBRE % VAR. VAR. VAR.
REAL FRS PRES. FRS MITAD AO FRS ESTIMADO FRS REAL % PRES. % MITAD AO %

TOTAL (US$) 941.336 983.288 983.440 0 (941.336) (983.288) (983.440)
(UNIDADES) 406.372 411.768 413.288 0 (406.372) (411.768) (413.288)

PARTICIPACIN DE MERCADO (US$) 5,8 5,5 5,5 0,0 (5,8) (5,5) (5,5)
(UNIDADES) 5,2 5,0 4,9 0,0 (5,2) (5,0) (4,9)
CANTIDADES:
No
VENTAS CONSUMO MASIVO 27.791 27.341 27.007 26.712 (1.078) (629) (295)
VENTAS MILITARES 2.160 1.847 1.682 0 (2.160) (1.847) (1.682)
ROTACIN DE INVENTARIO (2.008) (1.448) (1.932) 0 2.008 1.448 1.932

ENVOS TOTALES 27.943 27.740 26.757 26.712 (1.230) 1.028) (45)
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = == = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
=
INGRESOS POR VENTAS US$ 56.933 100 57.277 100 55.791 100 55.342 100 (1.591) (3) (1.935) (3) (449) (1)
tC
COSTO DE MERCADERA VENDIDA:
COSTO DIRECTO 14.307 25 14.002 24 13.898 25 13.812 25 518 4 306 2 26 0
VARIACIN DE COSTO DIRECTO (349) (1)0 0 0 (116) (0) (116) (0) (233) 67 116 0 0 0


COSTO TOTAL DE MERCADERA VENDIDA 13.958 25 14.002 24 13.782 25 13.696 25 285 2 422 3 26 0

MARGEN DE CONTRIBUCIN 42.975 75 43.275 76 42.009 75 41.646 75 (1.306) (3) (1.513) (3) (423) (1)
op
GASTOS DIRECTOS DE MAKETING
INGRESO PERDIDO 7.822 14 7.090 12 7.032 13 6.949 13 873 11 141 2 84 1
PROMOCIN DE VENTAS 2.863 5 3.374 6 3.588 6 3.564 6 (701) (24) (189) (6) 24 1
PUBLICIDAD:
MEDIOS 5.204 9 5.322 9 5.355 10 5.355 10 154 3 228 4 0 0
PRODUCCIN 460 1 532 1 560 1 560 1 (100) (22) (28) (5) 0 0
OTROS 339 1 935 2 1.142 2 1.142 2 (803) (237) (207) (22) 0 0


yo
TOTAL PUBLICIDAD 6.003 11 6.789 12 7.057 13 7.057 13 (749) (12) (7) (0) 0 0


TOTAL GASTOS DIRECTOS DE MARKETING 16.688 29 17.253 30 17.677 32 17.569 32 (576) (3) (55) (0) 108 1

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CONTRIBUCIN DIRECTA DE MARKETING 26.287 46 26.021 45 24.332 44 24.077 44 (1.883) (7) (1.568) (6) (315) (1)
rP
VENTAS NETAS 49.111 86 50.187 88 48.759 87 48.393 87 (718) (1) (1.794) (4) (366) (1)
US$
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = == = = = = = = = = = = = = = =
=

PORCENTAJE PROM FRS DE FRS TOTAL 79 77 80 81 (2) (4) (1)

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PORCENTAJE EXP PROM DE PROM FRS 24 24 24 23 0 0 0
PORCENTAJE EXP PROM DE FRS TOTAL 19 18 19 19 (0) (1) 0
os
=== === === === === === ===
t
Gillette: Divisin Cuidado Personal Planificacin y Control de Marketing 502-S24

t
os
Anexo 8 Objetivos y Resultados de Right Guard (en millones de unidades y dlares)

1982
1981 (Pronstico 1983 1984 1985
(real) Otoo) (est.) (est.) (est.)

rP
I. Pronstico Plan 1983
Volumen de mercado (unidades) 491,0 498,4 503,4 508,4 513,5
Participacin de mercado(1) 9,9% 8,5% 8,1% 9,0% 9,7%
Embarques (unidades) (1) 45,7 37,6 36,4 41,7 45,3
Ventas US$ 74,1 US$ 65,5 US$ 69,6 US$ 82,1 US$ 94,0
Gastos directos de marketing 25,3 17,2 26,9 31,6 30,9
Contribucin directa de marketing US$ 29,2 US$ 32,2 US$ 22,8 US$ 27,6 US$ 36,3

yo
1981 1982 1983 1984 1985

II. Cifras Reales 1981-1985


Volumen de mercado (unidades) 491,0 495,3 506,0 521,4 534,7
Participacin de mercado(1) 9,9% 8,7% 7,6% 7,0% 6,8%
Embarques (unidades) (1) 45,7 39,9 37,7 35,4 33,5
Ventas US$ 74,1 US$ 70,8 US$ 72,3 US$ 70,1 US$ 68,2
op
Gastos directos de marketing 25,3 17,5 26,4 21,4 20,3
Contribucin directa de marketing US$ 29,2 US$ 36,2 US$ 25,7 US$ 31,8 US$ 32,7

Nota: La previsin financiera del plan de 1983 proyect las siguientes cifras para 1983-1985, sobre la
base de las tendencias de 1981-1982.
tC

1983 1984 1985

Participacin de mercado(1) 7,3% 6,6% 6,0%


Embarques (unidades) (1) 31,8 30,5 28,0
Ventas US$ 60,5 US$ 62,1 US$ 60,8
Gastos directos de marketing 19,9 20,5 20,0
Contribucin directa de marketing US$ 24,4 US$ 24,9 US$ 24,5
No

Fuente: Gillette Company

(1) Todas las cifras de marketing se calculan con respecto a las ventas del mercado masivo. Los
embarques se calculan sobre la base de las ventas de fbrica.
Do

23

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502-S24 Gillette: Divisin Cuidado Personal Planificacin y Control de Marketing

t
os
Anexo 9 Objetivos y Resultados del Lanzamiento de White Rain (unidades en millones)

1982 1983 1984 1985 1986


(real) (real) (real) (est.) (est.)

rP
I. Pronstico Lanzamientos Nacionales 1985
Spray para el cabello
Volumen de mercado (unidades) 244,0 252,1 268,3 272,8 279,3
Participacin de mercado(1) 7,4% 6,6% 7,1% 7,1% 7,7%
Embarques (unidades) (1) 18,5 17,1 24,0(2) 20,5 22,4
Shampoo
Volumen de mercado (unidades) 630,5 639,1
Participacin de mercado(1) 1,0% 1,5%

yo
Embarques (unidades) (1) 7,6 10,5
Acondicionador
Volumen de mercado (unidades) 339,4 342,1
Participacin de mercado(1) ,5% 1,4%
Embarques (unidades) (1) 3,3 5,4
Total embarques de la marca 18,5 17,1 24,0(2) 31,4 38,3
op
1982 1983 1984 1985 1986
(real) (real) (real) (est.) (est.)
II. Pronstico Mitad de Ao 1986
Spray para el cabello
Volumen de mercado (unidades) 244,0 252,1 268,3 283,4 326,8
Participacin de mercado(1) 7,4% 6,6% 7,1% 9,0% 9,6%
tC

Embarques (unidades) (1) 18,5 17,1 24,0(2) 26,2 32,3


Shampoo
Volumen de mercado (unidades) 612,5 618,4
Participacin de mercado(1) 1,6% 3,4%
Embarques (unidades) (1) 11,2 23,0
Acondicionador
Volumen de mercado (unidades) 339,9 343,3
Participacin de mercado(1) 1,1% 2,8%
No

Embarques (unidades) (2) 4,2 10,6


Total embarques de la marca
(incluye mousse en 1986) 18,5 17,1 24,0(2) 41,6 71,3

Fuente: Gillette Company.

(1)
Todas las cifras de marketing se calculan con respecto a las ventas del mercado masivo. Los
Do

embarques se calculan sobre la base de las ventas de fbrica.


(2)
Incluye embarques de muestras de shampoo.

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