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Direccin y control

1. Introduccin
2. Direccin
3. Control
4. Conclusiones
5. Bibliografa
6. Anexos

INTRODUCCIN
Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se
encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser
administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino
administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas
y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. Para administrar, los administradores o
gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin
fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones
jams tendran condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma
importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal.
As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no
pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos,
pueden ser rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor,
el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la
ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.

DIRECCIN
Concepto
La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera
funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer
que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y
dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin cmo poner en marcha-, y tiene mucho
que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los
recursos humanos de la empresa.
Importancia
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y
motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se
relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas que
conforman la organizacin. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las
relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organizacin, y
de sus respectivos subordinados. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser
eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe darse a las
personas mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuadas. Para
dirigir a los subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la organizacin en
que se encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas,
la direccin constituye una de las ms complejas funciones administrativas porque implica
orientar, ayudar a la ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un
proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La direccin debe incluir
dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los
planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los
problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.
Tipos de Direccin
Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos
teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los
gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su vez a los empleados u obreros. La
direccin puede presentarse en tres niveles distintos:
1) Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente
dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea
respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
2) Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la
denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la
mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.
3) Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina
supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo de la empresa
Caractersticas de la Direccin
Unidad de mando:
El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los dems
autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir
cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos
resultantes de la delegacin simultnea de las funciones de varios superiores en un solo
subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades de
ste. Este principio tambin se denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso
para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y
direccin. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir
cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad,
enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos
individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de
otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisin de subordinados.
La delegacin:
Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y armonioso,
es necesario que todas las funciones requeridas para la consecucin de los objetivos de la
empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.
La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin
abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para
ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra
alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las
obligaciones.
La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin
embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si la
asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son sus deberes y falle en
su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cul es la mejor
manera de realizarlos.
Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una
de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del todo
de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese, existira una alteracin fundamental
de la autoridad en la organizacin cada vez que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo
el contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La reorganizacin y redelegacin
originan siempre una recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta
reorganizacin quita el control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en manos de un
subordinado del gerente de producto, es evidente que este ltimo recuper parte de la
autoridad delegada en el gerente de la fbrica y la transfiri a otro ejecutivo.
Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente
la delegacin:
Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una
disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El
administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y
vender o sugerir sus ideas a los dems.
Disposicin para delegar (desprenderse): el administrador que delega
autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus
subordinados. Un administrador aumentar su contribucin a la empresa si
puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden ms a la
consecucin de los objetivos de la organizacin, y distribuir los dems entre sus
subordinados aunque pueda realizarlas mejor l mismo.
Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos
pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un
subordinado. La orientacin paciente y las preguntas bienintencionadas e
inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador
para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.
Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un
acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que
confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los
subordinados porque no desea desprenderse, no delega con inteligencia ni
sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.
Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el
administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe
delegar autoridad, a menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes
para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los
objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor
parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se
debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles
adecuados para evaluar el desempeo de aqullos.
Amplitud de control:
El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando (span
of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales
puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede
supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que
cada rgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada.
Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en
consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede ejercer sobre
ellos.
En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:
Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del nmero de
subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y
librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre
lo importante y lo efmero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor
o menor autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor
o menor nmero de subordinados.
Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede llevar
al supervisor tienen solucin relativamente sencilla e inmediata, y exigen una
supervisin elemental; en consecuencia, sta puede abarcar un gran nmero de
subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un gerente
lleva a un superior implican discusiones, recoleccin de elementos de juicio,
enfoque eclctico y, en consecuencia, mucho ms tiempo de supervisin. En
general, la cantidad de subordinados directos es inversamente proporcional al
nivel en que se ejerce la supervisin. Cuanto ms elevado sea el nivel
jerrquico, menor ser el nmero de subordinados, debido a que la supervisin
es ms compleja.
Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que
cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para
supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo
supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una
mayor orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los
subordinados determina econmicamente la cantidad de elementos por
supervisar.
Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la
clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de
subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto ms complejo y variable
sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el nmero de stos, para
asegurar una supervisin adecuada.
Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender
varias filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si
estn dispersas en una gran rea geogrfica. Lo mismo ocurre a los
subordinados: cuanto ms cercanos estn entre s, mejor ser la supervisin.
Adems de los factores mencionados, existen otros como el tipo de
organizacin establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de
entrenamiento, etc.- que condicionan en la prctica la fijacin del nmero de
subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se
mantiene: este nmero es limitado, y se halla establecido tericamente por
algunos clsicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo
de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, mximo 20), si
la labor est automatizada o es rutinaria. La amplitud ptima de supervisin no
es una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores
pertinentes en cada situacin
V.A. Graicunas, consultor administrativo francs, public un trabajo que muestra las
relaciones que se establecen en la organizacin desde la perspectiva de la amplitud
administrativa. Estableci una ecuacin para el nmero de relaciones entre los superiores y
los subordinados, mediante una frmula matemtica, y demostr que a medida que aumenta
el nmero de subordinados, se incrementa geomtricamente la complejidad de las
relaciones. A pesar de las graves objeciones hechas a esa frmula, sta puede darnos una
idea del problema focalizado.
Graicunas identifica tres clases de relaciones entre superiores y subordinados:
1) Relaciones simples directas: relaciones que el superior establece directa
e individualmente con los subordinados inmediatos. Por consiguiente,
equivalen en nmero al de los subordinados. Si el supervisor A tiene tres
(n) subordinados B, C y D, existirn tres (r) relaciones simples directas.
(Ver anexo Figura # 2).
2) Relaciones grupales directas: relaciones existentes entre el supervisor y
cada una de las posibles combinaciones de subordinados, ya que cada
supervisor puede dirigirse a un subordinado en presencia de otro o de los
dems subordinados. Entre el superior A y sus tres subordinados B, C y D
pueden surgir nueve relaciones grupales directas.
Relaciones grupales directas
A se relaciona con:
B en presencia de C
B en presencia de D
C en presencia de B
C en presencia de D
D en presencia de B
D en presencia de C
B en presencia de C y D
C en presencia de B y D
D en presencia de B y C
Graicunas estableci una ecuacin para las relaciones grupales directas
mediante la frmula matemtica:
r=n 2n - 1
2

3) Relaciones cruzadas: Se establecen cuando los subordinados que tienen


un superior comn se relacionan entre s. En este caso, por debajo de A,
podran existir las siguientes seis relaciones cruzadas posibles:
Relaciones cruzadas
B con C
B con D
C con B
C con D
D con B
D con C
Las relaciones cruzadas pueden expresarse mediante la frmula
matemtica: r = n(n 1)

Graicunas estableci la siguiente frmula para indicar todos los posibles tipos de
relaciones que afectan la amplitud administrativa:

r=n 2n +n1
2

Con base en esta frmula, el nmero total de relaciones de acuerdo con la


cantidad de resultados, se puede observar en anexos, figura # 3.

CONTROL
La palabra control tiene varios significados en administracin; los tres principales
son:
1) Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvos
indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene
carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin,
delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en
la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad
personal.
2) Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener cierto grado
constante de flujo de modo automtico en las refineras de petrleo y las industrias
qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detecta
posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la regulacin
necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que
est dentro de lo normal.
3) Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo, junto
con la planeacin, la organizacin y la direccin.
Finalidad del Control
Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos
escritos o programas de produccin.
Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin,
mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditora y divisin de
responsabilidades.
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante
entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas
de incentivos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles
organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas y
reglamentos y sistemas de auditora.
Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de
desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la
informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por
empleado, etc.
Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la
planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del
comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados..
Lo esencial en cualquier sistema de control es:
1) Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una
norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.
2) Un medio para medir la actividad desarrollada.
3) Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados
deseados.
Fases del Control
El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases:
1) Establecimiento de estndares y criterios: Los estndares representan el
desempeo deseado; los criterios representan las normas que guan las decisiones.
Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse como normal o deseable.
Constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin
ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo
menos, qu esperar de determina accin. Los estndares o normas proporcionan un
mtodo para establecer qu debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en
tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin
cientfica se preocup por desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares,
como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos
de estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de
calidad y los estndares de volumen de produccin. El proceso de control se lleva a
cabo para ajustar las operaciones a determinados estndares establecidos de
antemano; funciona de acuerdo con la informacin que recibe. En consecuencia el
control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con
base en los objetivos, planes, polticas, organigramas, procedimientos, etc. El control
implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en
marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin
puede incluir el ejercicio de autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente
en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados
(si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los
hechos o a las posibilidades de la empresa.
a. Naturaleza variada de los estndares de control:
i. Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del
personal y de la direccin.
ii. Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las
actividades.
iii. Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de
desempeo.
iv. Costos estndar: Costos normativos en que se incurre durante las
fases de operacin.
v. Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre
elementos o actividades y recursos financieros aplicados (como
rotacin de inventarios).
vi. Presupuestos: Esquemas de planeacin que contienen estndares
aprobados para el control (como presupuesto de caja o previsin de
gastos).
vii. Retorno sobre la inversin: Control para evaluar el desempeo de
aplicaciones financieras.
viii. Criterios mixtos: Estndares empleados para evaluar el desempeo
de la empresa a largo plazo, como:
a. Filosofa y calidad de la gerencia.
b. Posicin en el mercado.
c. Imagen de la empresa.
d. Viabilidad de la empresa.
e. Moral de la empresa.
f. Relaciones con los clientes y el pblico.
g. Entrenamiento y desarrollo del personal.
h. Innovacin e investigacin.
i. Conservacin del patrimonio.

2) Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo, es necesario por lo


menos conocer un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar
las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con
la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del
resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un
sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados
anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de
medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de
modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la
medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida.
3) Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividad
experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los lmites
dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las
variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que sobrepasen los lmites de
los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional para que
la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda
mucho el principio de la excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las
excepciones, el control debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez dnde se
origina el problema. Al comparar los resultados con los estndares establecidos, la
evaluacin debe enviarse siempre a la persona o al rgano responsable. La
comparacin del desempeo real con el proyectado no slo busca localizar las
variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros.
Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite
localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro.
Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo partiendo del presente-
puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las
operaciones futuras. En general, la comparacin de los resultados reales con los
planeados se lleva a cabo mediante presentacin de diagramas, informes,
indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de presentacin
exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener mayor informacin
sobre lo que debe controlarse.
4) Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo esperado:
Las medidas y los informes de control indican cundo las actividades que se realizan
no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en
marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cunta, cmo y
dnde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se emprende con base en
los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control.
Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la
culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones
a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la
informacin que reciben los gerentes.
Caractersticas del Control
1) Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de
objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes a
emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por
finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o
distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben
aplicarse para conseguir los objetivos.
2) Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en estndares
objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares
de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se
definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y
permite emprender una accin de control ms fcil y segura.
3) Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms
concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms
eficientes sern los resultados de ese control. El administrador debe preocuparse
ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales.
4) Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces
de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas
disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta
inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla
correlacionado con el costo de control. Cuando ste es mayor que el costo
ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El
control es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse
cuando vale la pena.
Requisitos previos de un sistema de control
El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus
resultados.
Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva
antes de que ocurran desvos ms graves.
Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del
ambiente organizacional.
Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de
control.
Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin concuerde
con el plan.
Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita
una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin.
Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes
involucrados.

CONCLUSIONES
La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin
efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida basndose
en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando
simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Es Hacer
que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes
y la organizacin, hechos por el jefe administrativo. As como tambin la ejecucin de los
planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guas de los esfuerzos del
grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y supervisin
El control se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades planeadas. Es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de
desempeo con objetivos de planeacin para: disear los sistemas de retroalimentacin de
la informacin; comparar el desempeo real con esos niveles predeterminados; establecer si
hay desviaciones y medir su importancia y tomar las medidas tendientes a garantizar que
todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la
obtencin de los objetivos organizacionales. Implica la medicin de lo logrado en relacin
con el estndar y la correccin de las desviaciones.

BIBLIOGRAFA
- Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la administracin.
- Graicunas, V.A. (1937) Relationships in Organization, en L. Gulick y L. Urwing (Eds.),
Papers on the Science of Administration, Nueva York, Columbia University, Institute of
Public Administration.
- Fayol, Henri (1954). Administracao Industrial e Geral, Sao Paulo. Ed. Atlas.
- http://www.monografias.com/trabajos11/funadm/funadm.shtm#direcc

ANEXOS
Figura # 1
Elementos de la funcin de direccin

Requisitos Principales actividades Principales funciones


previos de liderazgo de liderazgo
de un gerente de un gerente
Desarrollo de la
cooperacin
Organizacin Orientacin
Cargos Y
Redes Direccin y motivacin
de comunicacin disciplina
Objetivos
Polticas
y programas
Sistemas
Comunicacin de Comprensin
de control
doble va

Figura # 2
Relaciones simples directas
3 subordinados
A
_______
B C D
Relaciones simples directas
A con B
A con C
A con D

Figura # 3
Nmero de relaciones con diversa cantidad de subordinados
Nmero de subordinados Nmero de relaciones posibles
1. 1
. 6
2. 18
. 44
3. 100
. 222
4. 490
. 1.080
5. 2.376
. 5.210
6. 11.374
. 24.708
7.
.
8.
.
9. 2.359.602
.
10.
.
11.
.
12.
.

18.
.

Figura # 4
Controlar
La funcin de controlar en el proceso administrativo
Definir los
estndares de
desempeo.
Monitorear el
Planear Organizar Dirigir desempeo.
Comparar el
desempeo con
los estndares
Emprender la
accin correctiva
para garantizar la
consecucin de
los objetivos
deseados.
Figura # 5
Las cuatro fases del control

Establecimiento
de estndares

Accin Observacin
correctiva de desempeo

Comparacin
del desempeo
con el estndar
establecido

Tipos de
Figura # 6
estndares Los tipos de estndares

Volumen de produccin
Niveles de inventario
Nmero de horas trabajadas

Estndares Control de calidad del


producto.
de
Especificaciones del producto
calidad
Control de calidad de la
materia prima.
Estndares
de
cantidad

Estndares Tiempo estndar de produccin


Tiempo medio de
de
almacenamiento.
tiempo
Estndares de rendimiento.

Estndares Costo de produccin


de Costo de almacenamiento
costo Costo estndar

Integrantes
AGERO
BARRIENTO
DELGADO
MNDEZ
barbozaelizabeth@hotmail.com