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UN ENFOQUEGERENCIAL DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

CARLOSIVÁN AGUILERA C.

Ph.Den Administrociónde únbresas.Profesotde lo UniversidaddelVolle.

PRESENTACIóN

La Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints - TOC) es una metodología desarrollada en Israel por el físico Eliyahu Goldratt. Esta

teoría

se plantea como una respues-

ta de Occidentea los crecientesavan- cesde las industrias instaladas en el sudesteasiático. Países como Japón, Tailandia, Singapur y Corea del Sur son consideradosTigres Asiá.ticos por haber conseguidotasas de crecimien- to promediodel6Vo al añol.

INTRODUCCIóN La Teoríade las Restriccioneses una metodologíaal servicio de la geren- cia que permite direccionarla empre- sa hacia la consecuciónde resultados de manera lógica y sistemática, con- tribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC

tiene su origen en programas funda-

mentados en la

programaciónlineal,

siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrolla- da por el fisico israelí Eliyahu Gol- dratt, quien comenzóa analizar pro- blemas de negocioscasi que de ma- nera casual. Un amigo tenía difrcul- tades para programar la producción de una fábrica que producía jaulas para aves. Goldratt quedó muy curio- so con el problema y desarrolló un programa de computador innovador, que permitió aumentar la producti- vidad de manera extraordinaria sin

elevar los gastosde operación.En

ese

momento, una investigación superfi- cial reveló que en el mercadono exis- tía un "software' adecuado para que las fábricas programaran su produc-

ción sin un aumento considerableen

sus costos.A partir

de esta constata-

ción fue creado el OPT (Optimized Production Technology) donde el au-

tor

plasma sus principales ideas.

No

obstante,los problemas de las fá-

  • l. LvrI¡¡I, P Vicente. Um PoucoAlém d.oJüst In Tfme: Uma Abordagem a Teoría das Restrigóes.Revista de Administragaode Empresas.v.34, n.5, p. 33. SeUOut.1994.

#ibÉsio'*"'"tYRl?¡ 53

bricas iban más allá de consideracio- nes puramente fabriles, los gerentes de fábrica enfrentan problemas de gestióny administración general.De esta manera, "se hizo necesariocrear

herramientas para tratar con proble- mas generales de orden más eleva-

do, especialmenteel tipo de proble- mas resultantes de políticas adminis- trativas inadecuadas"2.

El presente artículo tiene como pro- pósito presentar los principales con-

ceptosque sustentan la teoría de las restriccionesy que ayudan a los ge- rentes a focalizar su acción en deci- sionesque tocan los aspectosmás crí- ticos que inciden sobre la eficacia de la empresa.En especial,se llama la atención en eI contraste entre focali-

zar la

empresaen la optimización, ya

sea a través de los costos,o Por me-

dio de la generación de una mayor corriente de ingresos.

LATEORíA DE LAS

RESTRICCIONES La Teoría de las Restricciones fue in-

troducida en 1984 en el libro

The

Goal3.Esta obra expuso esta teoría de gerenciamiento empresarial a tra- vés de una novela que tiene comopro-

tagonista aAlex Rogo,gerente de fá- brica. Este personaje enfrenta múl-

tiples

problemas que ponen en peli-

gro la continuidad de la empresa. La fábrica sobrevive a partir de análisis

gerencialesque dejan a un lado las prácticas tradicionales de Gerencia Empresarial.

La Teoría de las Restriccionesinvita a los administradores de empresasa concentrar sus esfuerzosen las acti- vidades que tienen incidencia direc- ta sobre la eficacia de la empresa como un todo, es decir, sobre los re- sultados globales.Para que el siste- ma empresarial funcione adecuada- mente las operacionesdeben ser es- tabilizadas, para ello es necesario identificar y alterar las políticas con- traproducentes. Entonces, se hace

conveniente crear un

"patrón

o mo-

delo que incluya no apenas concep-

tos, sino principios orientadores y prescripciones, con sus respectivas herramientas y aplicaciones"a.

LA META DEL SISTEMA EMPRESA La Teoría de las Restricciones tiene como fundamento la Teoría de Siste-

mas, cuyo punto de partida es la con- sideración de que los sistemas son

teleológicos; es decir, que tienen un objetivo o propósito. La TOC consi-

dera la empresa como un sistema constituido con la intencionalidad de

conseguiruna meta.

La visión sistémica posibilita el aná- lisis de la empresa a partir del estu- dio de partes menores (subsistemas)

  • 2. Non¿oN, Eric, Srr¡¡r¡r,Debra; Mecr¡Y, T. James. The theory Managemznt Accounting. Túe IMA Foundation for applied Barrington, MA, 1995'

of Constraints-and its Implications for Research Inc. North River Press, Great

  • 3. Go¡-on¡rr, Eliyahu; Cox, Jefn.TheGo¿l. North River Press' 1993'

  • 4. Dprr¡¡rn, William . Goldratt's Tfuory Corctraínts: A SystemsApproach to Continaus Improuernent. ASQC Quality Press, Milwaukee.

54

#ióÉsi

ESTUDIOS

GERENCIALES

que se interrelacionan entre sí en el

cumplimiento de sus objetivos. De esta manera se puedeconsiderar que

"la

empresaes un agrupamiento hu-

mano jerarquizado que pone en ac-

ción mediosintelectuales, fisicos y fr-

nancieros, para extraer, transformar,

transportar y distribuir

riquezas o

producir servicios,conforme objetivos definidos por una dirección indiüdual o colegiada,haciendo intervenir, en

diversosgrados, motivación de bene- ficio y de utilidad social"s.

De acuerdocon Goldratt, la meta de cualquier sistema industrial, comer- cial o de servicios es <ganar dinero en el presente,como también garan-

tizar su continuidad en eI futuro,6.

En esa misma línea de raciocinio, Umble y Srikanthl, realizan los si- guientes cuestionamientos:

  • t. ¿La meta de una empresaindus- trial es fabricar productos de ca-

lidad a un

precio competitivo?

  • 2. es ofrecer una mejor

¿La meta

atención al cliente?

  • 3. ¿Lameta es obtenerparticipación en el mercado?

  • 4. ¿Debería ser la meta reducir cos- tos?

  • 5. ¿Lameta es obtenerla más avan- zada tecnología en términos de equiposindustriales?

  • 6. ¿Debería ser la supervivencia de la empresa?

Así todos los puntos anteriores pue-

dan ser consideradosimportantes,

ninguno de ellos constituye la meta de la empresa.Un empresariopuede recibir una medalla al mérito por hacer a sus clientes felices con sus productoso servicios,sin embargo,si la empresano gana dinero, ¿cómo va a reponer los activos que consumeen el proceso productivo?, ¿cómo va a

remunerar a los trabajadores?, ¿aca- so el capital invertido no tiene un cos- to de oportunidad?

Goldratt destacala importancia de la

meta global en el análisis del siste- ma empresa. Veamos la siguiente declaración:

"El

primer pasoes reconocerque el

sistemafue constituidopara un pro-

pósito;no

creamos nuestras organiza-

cionessin ningunafinalidad. Así, toda

accióntomada por cualquier nivel de

la empresadebería serjuzgada por su impacto global sobre el propósito de la organización.Eso implica que, an-

tes de lidiar con los mejoramientosde

cualquier parte del

sistema, primero

necesitamos saber

cuál es la

meta

global del mismo y las medidas que

van a permitir que podamosjuzgar el impacto de cualquier subsistemay de

cualquier acciónlocal sobreesa meta

global"8.

Pellegrinello, et al. Contoladoria Seu Papel na Administragao de Emp¡¿sos.Editora UFSC, Florionópolis, p. 19, 1993.

Golomrr, Eliyahu; Cox, Jeef. Op. Cit.

ultrlo,

Michael & snrx¡rrs,

Mokshagundam. synchonous

Manufacturing princíples for a world

manufacturing. Ohio. South Western Publishing Co. Pág. 15. 1990.

Gomnnrr, Eliyaht.What is thisThíng CalledtheTheory of Constraints, and,How shouklitbe Implemented. Croton-on Hudson, North River Press, N.Y. p. 4. El énfasis es nuestro. 1994.

#ibEsi

ESTUDIOStr tr

GERENCIALES JJ

LA META¡EFICACIA EMPRESARIAL

EI sistema empresa es eficaz en la medida en que alcanceel propósitoo

los objetivos para los cuales fue crea-

do. En el contexto de la Teoría de las Restriccionesla excelenciaempresa- rial tiene como única medida global:

Ia utilidad continua a través del tiem- po (Debe recordarseque estamosha-

blando de empresascon fines lucra- tivos, cuyo valor se cotiza en bolsas de valores).

La utilidad neta, es pues, Ia mejor expresión de resultado de un sistema

empresarial. Ella

se constituye en la

máxima garantía que permite remu-

nerar y continuar remunerando los públicos internos y externos de la or- ganización.

La empresacomo sistema económico funciona desdeel presupuesto de con-

tinuidad. Este se alcanzacuando se obtiene utilidad líquida durante lar-

gos períodos Cuando una empresa tiene utilidad negativa en forma con- tinua, el presupuestode continuidad

deja de existir. Simplemente Ia em- presd no es uiable. En este punto, el consultor TeodoroLevy concuerda al expresarque sin utilidad la empresa cesasu acción.

No obstante, la consecuciónde la

meta es limitada por la existenciade por lo menos una restricción. Es ne- cesario resaltar la importancia de otros conceptoscomplementarios que buscan llamar la atención de Ia ge-

rencia sobre prioridades, el

"just in

no

time" enfaLiza:No haga Io que

sea necesarin. El Gerenciamientode la Calidad Total -TQM- nos recuer- da que no es suficíente hacer co- rrectamcnte lo,s caso,s,Io más im-

portante es hacer las eosas

corcectas. La Teoría de las Restric- ciones -TOC:-,nos insiste en que el

resultado globalno es detennina-

d.opor la optimización

local.

MEDIDAS GLOBALES EN FUNCION DE LA META DE LA EMPRESA Los presupuestosbásicos de la teoúa

de las restricciones respecto de las medidas operacionales de carácter local, son los siguientes:

  • 1. Las medidas de desempeñolocal

deben expresar

el signifrcado de

la meta o propósito general de la

empresa.

  • 2. Las medidas deben permitir a los administradores de áreas y depar- tamentos, conocer el impacto de su gestión sobre el resultado glo- bal.

  • 3. Las medidasde desempeñodeben expresarsedesde el punto de vis- ta financiero, con prioridad sobre otro tipo de medidas físicas.

  • 4. El control debe estar orientado hacia la identificación de los des- víos que afectan el resultado.

  • 5. Los desvíos ocurren de dos for- mas: haciendo lo que no debería ser hecho y no haciendo lo que debería ser realizado.

  • 6. Cualquiera que sea la situación, el único responsablepor el desem- peño es el gestor del proceso.

De acuerdo con los defensoresde la teoúa de las restricciones.la medi- ción del desempeñolocal lleua a las

personas a realizar acciones contra- rias a aquello que es importante ha- cer para mejorar el resultado global. En realidad, en muchos casos, los gestores son premiados por su pro-

56 *

ibÉsi

ESTUDIOS

GERENCIALES

ductividad local, lo cual los lleva a utilizar todoslos recursosdisponibles para evitar tiempo ocioso.En este

punto, seguramente,la gerenciapar- te de un presupuestoerrado: pensar que la productividad global es el re-

sultado de la sumatoria de las pro-

ductividadessectoriales. En realidad eso no sucedepues cada área o de- partamento tendrá unos recursoscon

capacidadesy desempeñosvariables.

No bq.stacon definir el propósito o meta global de la empresa,también

es necesariodeftnir las medidas que la expresande manera directa o indi-

recta. De esta forma la gerencia po- drá defrnir cuáles son las variables que deben ser objeto de análisis y

toma de decisiones,en busca de me- jorar el resultado.

Goldratt defiendelas

medidas frnan-

cieras como la base principal para

evaluar la

meta de la organización (la

cual es de carácter económico).El ci-

tado autor llega a afirmar que "Ias medidas no financierasson equiva- lentes a la anarquía"e.

La Teoríade las Restriccionespropo-

ne la utilización de tres medidas ín- timamente relacionadascon aquello que la empresapersigue en su accio- nar, es decir, su meta:

LA UTILIDAD NETA Es una medida de carácter absoluto. Ella mide en términos absolutos la

cantidad de dinero que el sistema empresa está generando. Es defrni-

da, en el contexto de la teoría de las restricciones, como la gananci@ me- nos los gastos operacionales.

Utilidad neta = ganancia - gastosoperacionales.

La ganancia (throughpuú) es el índi- ce que revela la generaciónde dinero

que logra la ventas. Ella

empresa a través de las se define en el momento

de la venta, ya que los productospro-

ducidos y no vendidos no generan gananciaa la empresa.

La ganancia correspondeaI valor de los productos vendidos, menos los

valores pagadospor conceptode ma- teriales, comisionesa vendedores, transporte, etc.

Los gastos operacionalesson consti- tuidos por todo el dinero que la em- presa gasta transformando el inven- tario en ganancia. Aquí se consideran

gastos operacionaleslos salarios di- rectos, indirectos y administrativos; igualmente, todos los demás gastos, como intereses bancarios, deprecia- ción de maquinaria; etc., indepen- dientementede si se realizan o no las ventas.

Según

Guerreirolo, a partir del mo-

mento en que el modelo de la teoría

de las restriccionesestablece el con- cepto de ganancia comoel valor de la

venta menos el materia-priÍr&,

valor invertido en la y que los gastos ope-

racionalesno se identifican conel cos-

9.

Gomnm,

Eliyahu.

The Haystack

Syndrome:

Siffing

Informatíon

Out the data

Oce¿¿. Croton-on

Hudson,

North

River

Press, N.Y

1990.

10.

Grj¡nnsrno,Reinaldo.ATeoríad.osRestrícoeseoSistemad.eGestaoEconomics:UnaPropostadclntegracao

Conceitual. Tesis de Post-Doctorado (libre dad Universidad de Sáo Paulo, 1995.

docencia),

Facultad

de Econornía,

Administración

y Contabili-

* ióÉsi GERESNTSRL?8

57

to del producto, debe ser observado que el conceptode costodel producto

desapareceautomdticamente, y por

tanto, como consecuencia,la propia

contabilidad de costos tradicional (costos por absorción).

En el contextode la teoria de las res-

tricciones,el costo del producto deja

de existir por dos motivos básicos:

  • 1. Los gastos estructurales no son rateadosa los productos,disminu- yendo el monto del costounitario del producto.

  • 2. El segundo motivo considera un aspecto clave, Goldratt crea el conceptode utilidad definidocomo el valor de los ingresos por ven-

tas

menos los valores pagados a

los proveedorespor los recursos

aplicadosa los productosvendidos.

El inuentario, para Goldratt, es de-

finido comotodo el dinero que el sis-

tema empresainvierte en la compra de lo que pretende vender.

El inventario tiene una gran parti-

cularidad ya que incluye la materia prima, las instalaciones y la maqui- naria.

En la teorta de las restricciones, el valor del productoterminado es dado

aoenas por el valor de las materias

primas utilizadas en su fabricación. Comosabemos la contabilidadde cos-

tos usa otro mecanismo:el concepto de valor agregado

carácter global. Tiene como propósi-

to dimensionar el esfuerzonecesario

para el alcance de un determinado

nivel de ganancia (Ver Figura 1).

El retorno sobre el capital empleado es definidomatemáticamente como la

utilidad neta diüdida por el inventario.

EL FLU|O DE CAIA

El Flujo de Caja es la tercera medida

propuesta por Goldratt. Se trata de

un indicador de equilibrio que se constituye en una condición necesa-

ria para el buen funcionamiento de la empresa.

Importancia de las medidas

Las tres medidas:la utilidad neta, el

retorno sobre el capital empleado y

el flujo de caja son muy importantes ya que generan respuestasa las pre-

guntas que más interesan a los ge- rentes,como son:

1. ¿Cuántodineroestá generandola empresa?

  • 2. ¿Cuánto dinero está siendo cap- turado por la empresa?

  • 3. ¿Cuánto dinero estamos gastan- do para operar la empresa?

Combinandoadecuadamente las me-

didas,podemos establecer índices de

desempeñoglobal, fáciles de enten-

der y aplicar. Veamos:

EL ROCE

El Retorno sobre el Capital

Emplea-

do (ROCE), es la segundamedida de

58 #ióÉsi

ESTUDIOS

GERENCIALES

Retornosobre el capital Empleado - Roce =

l-

M"',d"d" l*

costos(roc)

I

  • I |

/-""r,"\

gy

Mundodel just in t¡me

Figura

l.Relacionesbásicas sobre las cualesse puedeincidir

para afectar la eficacia.

Estas relaciones, aunque simples, ofrecenun nuevomodelo administra- tivo para la gerencia de las empre-

sas.Esas relaciones ponen en eviden- cia la mesuración de la eficacia em- presarial.

El "mundo" delJust in Timedebe ser explotado al móximo para mejorar el desempeñoeconómico de la empresa. La meta de inventario cero con su consecuenteefecto sobre los costos,la reducciónde tiempos de producción, la rápida entregaal cliente, etc.,debe tener impacto directo sobreel desem- peño de la empresa como un todo. Concretamente,debe reflejarse en un aumento de la utilidad.

Sin embargo,aparece un primer cues- tionamiento: ¿Puede la empresacon- seguir resultados adicionales con el inventario despuésde estehaber sido administrado en su nivel óptimo (in- ventario cero)? Obviamente la res- puesta es no.

Otro punto que debemosresaltar, es

que el mundo de los costos (el dinero que gastamospara operar la empre-

sa y convertir el inventario en utili-

dad), también debeser administrado

eficientemente: ¿Qué gerenteno gus- taría bajar sus gastosoperacionales?

¿Qué gerente no desearíapresentar una utilidad mayor al final de cada período?En verdad, podemospensar que todos los gerentes persiguen la

eficaciaempresarial en su gestión,es decir, buscan que sus empresas ob- tengan mayores utilidades.

A pesar de todo, la minimización que se presenta en el mundo de los costos

tiene sus límites, ella se agota rápi-

damente y no genera en los peúodos subsiguientes signifrcativas contribu-

cionesal aumento de la eficaciade la

empresa.

Teórícamente podemos afi.rmar

que el mundn

del Just

in

Time y

el mund.o d.e los costos son profu.n-

d.amente finítos en su contribu-

ción a la eficacia empresarial.

# ióÉsi or*""'üRl?359

  • 3. Reducciónde costos (todo el dine- ro que se gasta en transformar el inventario en utilidad).

PRINCIPIOSBÁSICOS DE LA TOC

1. Balancear

el fluio

Este principio abogapor la prioridad

de balancear el flujo productivo en

detrimento de la

concepcióntradicio-

nal que defiende el balanceode la capacidad,a partir de la cual se esta-

bleceun flujo continuo. Balancear el flujo de producción implica trabajar teniendo como punto de partida los

llamados cuellos de botella, es decir, los puntos dondelos recursosutiliza-

dos limitan el flujo de la empresa comoun todo. El balanceamientodel flujo productivotiene efectosdirectos sobre los niveles de inventario de materias primas, de productosen pro-

cesoy de productos terminados. Es- tos elementos afectan la meta de la empresa ya que tienen incidencia

negativa sobrela utilidad.

2. La utilización

y la actiaación

de un recurso no son sinónimos

De acuerdo con la teoría de las res- tricciones,la activación de un recur- so no lleva a la empresa a obtener el mejor resultado,pero sí la puedecon- ducir a la ineficiencia desdeel punto de vista económico (menor ganancia).

La activación consiste en

el uso de

recursos no restrictivos (es decir

aquellos que no constituyen cuellos de botella), en volumen superior al requerido por aquellos recursos que

sí sonrestrictivos. Amanera de ejem- plo, supongamosque el departamen- to A (Figura 3.) tiene una capacidad de corte de 100 unidades por día, a

su vez,el departamentoB, tiene una capacidadde coserapenas 50 unida- des por día (por lo tanto es el recurso

con capacidad restrictiva). Si el de- partamento A produce a toda su ca-

pacidad, ¿cuál sería el efectodespués

de un mes de trabajo? ¿Sería una empresa eficiente? ¿Se afectaría la

eficacia?Como se puedever en la Fi- gura 3, se interrumpe el flujo, se acu-

mula inventario, el procesopasa a ser ineficiente, y finalmente, la empresa se afecta económicamente.

El conceptode utilización correspon- de al empleode un recursono restric- tivo de acuerdo con la capacidaddel principal recurso restrictivo dentro del flujo productivo. Una adecuada utilización del recurso no restrictivo tiene comoefecto la minimización del

inventario a lo largo del procesopro- ductivo, lo cual tiene reflejos finan- cieros pues no solamente mejora la

utilidadde la empresa,sino que con- tribuye para mejorar el flujo de re-

cursosutilizados con incidencia direc- ta sobre el flujo de caja. La Figura 4 nos muestra una situación distinta. El departamentoA solamenteprodu- ce 50 unidades,o sea, la capacidad del recurso restrictivo B. Siendo así. el flujo productivo será continuo y no

se acumulará a inventario en proce-

so.El departamentoApodráaumen- tar su nivel de producciónsolamente

cuando B levante el nivel de la res-

tricción, es decir, cuando B produzca más de 50 unidades.

#ibÉsi o'*"'"tYRl-?:

6 |

DepartamentoA Corte Capacidadde cortepor día: 100 unidades

Flujo

Productivo

DepartamentoB Costura Capacidadde costurapor día: 50 unidades

Si trabajaa toda capacidad

oo

-%Ó

o^oo

oo o

oo o

Incapacidadde procesar todo el trabajogenerado por el departamento

Figura

3. Utilización de recursos con capacidad restrictiva.

62 #iiüsi

ESTUDIOS

GERENCIALES

DepartamentoA Corte Capacidadde corte pordía: 100 unidades

Producciónreal:

50 unidades

DepartamentoB Costura Capacidadde costura por día:50 unidades

Utilizaciónde la

capacidad

Figura 4. Sincronizacióndel flujo productivo.

  • 3. El niael d.e utilizqción

d.e un

recurso no restrictiuo

no es deter-

minad.o por su propio potencial y

sí por otra restricción dcl sistema

Este principio sostieneque los recur-

sos internos con capacidadlimitada y demanda de mercado,son los pará-

metros básicosen el gerenciamiento de las restricciones.De esta manera,

la utilización de la fábrica debe ser

basada en un

flujo que pueda absor-

ber el mercado,y que internamente

optimice los cuellosde botella.

  • 4. Una hora perdíd.a en un recur-

so restrictivo es una hora perdi-

da en tod.o el sistema empresq.

La teoría de las restriccionesinsiste en la identifrcaciónde los recursos

restrictivos y los no restrictivos para

luego hacer énfasis en la

optimización

de los primeros, ya que ellos limitan

la eficaciade la empresauthrougput,.

El punto focal en la teoría de las res- tricciones es la obtención de benefi- ciosderivados de la reducciónde "set- ups> en los recursos restrictivos del procesoproductivo.

Cualquier tiempo perdido en un cue- llo de botella tiene un impacto sobre

el "lead

time" de la fábrica, impidien-

do que la empresahaga entregas just in time, y por lo tanto, afectando el

mejoramiento del servicio al cliente.

# iüÉsi o.*tt*tJRL?S63

Es supremamente imPortante no afectar la meta de la empresa.Sien-

do así, el tiempo disponible de un re-

curso restrictivo tiene que ser opti- mizado,ya seaevitando la producción de piezasdefectuosas, fabricando pro-

ductosque tengan demanda garanti- zaday no perdiendotiempo en la pre-

paración de máquinas.

Goldratt y Fox (1989), en su libro nTherace,, recomiendan que:

  • a) El inventario de Piezas frente a recursos con capacidad restricti- va da protección al ProcesoPro- ductivo. Las piezas deben ser aquellas que se necesitan,en las cantidades correctas Y en mento adecuado.

el mo-

sincronizadamentecon los cuellosde botella para mantener el flujo conti-

nuo sin acumulación de inventarios.

La economíade tiempo en la PrePa- ración de máquinas,cambio de herra- mientas y otros acondicionamientos

necesariospara fabricar otro produc- to debe concentrarseen los recursos

restrictivos comomedida para evitar pérdida de tiempo en todo el sistema. El aumento de producción en las

máquinas que no constituyen recur-

sos restrictivos no signifrca aumento de la eficienciatotal. EI resultado de esta opción es el aumento del inven- tario en proceso.

6. Los cuellos d'e botella gobier- nan la gananeia y el inuentario

  • b) El inventario en un lugar inade- cuadotiene un efectonegativo en el flujo productivo.

  • c) No proveer materia Prima sino apenas para mantener ocuPados

El aumento de los Productos en Pro- cesoacrecienta eI inventario y no ayu- da a mejorar el flujo del sistema em-

presa.EI inventario se acumulará en

los cuellosde botella del procesopro-

ductivo desvirtuando

la aplicación del

a los operarios.

tust in time" al principio de la cade-

  • d) Procesar y liberar el material de acuerdo con un Programa minado por las restriccionesde la fábrica.

na productiva, y afectandolos resul-

  • deter- tados del kanban, es decir el efecto final será sobre el resultado genera- do por el sistema,que en nuestro caso es la utilidad.

Teniendoen cuenta que la adminis- tración de los recursos productivos

disminuye el tiempo total de proce- samiento del sistema emPresa, los administradores deben balancear el flujo y no la capacidad.

5. llna hora econotnizad.a en un

recurso no restrictiao

una alucinación

es apena's

La cantidad de tiemPo economizada

en recursosno restrictivos no condu- ce al aumento del tiempo total dispo- nible en el procesoproductivo; los re- cursosno restrictivos debentrabajar

Lo anterior no quiere decir que el ni- vel del inventario antes del recurso

restrictivo seaigual a cero.En la teo- ría de las restricciones se propone

evitar cualquier atraso producido por

fluctuaciones estadísticas u otros eventos aleatorios del proceso,a tra-

vés del conceptode pulmón "buffer". El pulmón, físicamente Puede ser defrnido como un inventario mínimo

que asegura la continuidad del pro-

cesomanteniendo eI flujo ininterrum- pido en los recursoscon problemas de

capacidad.

  • 64 * ióÉSi "r*'.'n¡tYRL?3

7. El lote d.eproceso d'ebe ser aa'

riable

La teoría de las restriccionesdefien-

de la idea de trabajar con lotes varia- bles entre las operaciones producti-

vas. Como es sabido, gran Parte de

los sistemastradicionales defienden la idea de que el tamaño del lote debe

ser frjo durante todas las etapas del procesoproductivo. Esta idea impri- me rigidez en las operaciones y lleva a problemas de escogenciade tama- ño del lote antes de cada operación.

Valga decir que las operacionesindi- viduales presentan características

específicas.

8. Analizqr

todo's las restriccíones

simultó.neannente

Analizar simultáneamenteel conjun-

to de restriccionesdel sistemaempre- sa tiene como objetivo optimizar los

uleadtimes"y por consiguienteel re-

sultado obtenido. La Figura 5 nos rnuestra los puntos donde Podemos centrar nuestro análisis. Podemos

tener restriccionesen el mercadopro- veedor (input), en el mercadocompra- dor (output), y en el procesointerno.

Aquí defrnimos el proceso como un conjunto de operacionesinterdepen-

dientes,interrelacionadas, ordenadas secuencialmente y orientadaspara la consecuciónde la meta de la empresa.

Figura

5. Restriccionesdel sistema empresa.

Los "lead

times" en el modelo de la

teoría de las restricciones son el re-

sultado del procesode planeación de

la producción. Debe ser observado

que los sistemas tradicionales esta-

blecen los "lead times" antes de pla- nificar la producción.

El análisis simultáneo de las restric-

ciones contribuye con el proceso de

mejoramiento continuo en busca del

óptimo global. Igualmente mejora el proceso de decisión en las fases de compra y entrega "just in time".

GERENCIANDOLAS RESTRICCIONES Según Umble y Srikanthl', "una res-

tricción es cualquier elementoque li- mita al sistema en el cumplimiento de su meta de ganar dinero". Es de-

12. Obra citada

# ibÉsi or*=r'*t3Rl?: 65

cir, el recurso restricción es un impe- dimento para que la emPresaconsi-

ga un desempeñoóPtimo, Por tanto,

está íntimamente ligado a la genera- ción de throughput, que se define

comola velocidada la cual el sistema generadinero a través de las ventas'

Al discutir los recursos que son res-

tricciones en una empresa, es nece- sario analizar dos tipos de situacio-

nes. La primera es ubicar aquellas

restriccionesque afectanla meta glo-

bal de la empresa y que hacen Parte

del

contexto en el cual opera. La

se-

gunda situación es determinar los

recursosrestrictivos ubicadosdentro de la empresa.En este caso habrá apenas un recurso restrictivo global y los demás serán consideradosno

restrictivos. Estamoshablando, sim- plemente, de restriccionesinternas y

externas.

Los gerentesno debenignorar los re-

cursosno-restrictivos. De hecho,ellos gastan bastante tiempo gerenciando recursos y capacidades que se consti- tuyan en pulmones de apoyo que

mantienen el flujo continuo en las

operaciones.Sin embargo, no debe olvidarse que la optimización de un

recurso no-restrictivo es apenas un espejismode esqsque experimentan las personas en el desierto, Ya que

realmente no contribuye al mejora-

miento del resultado global del siste- ma empresa (¿paraqué serviría con-

centrar esfuerzosadministrativos y recursos económicosen una máqui- na cuyo nivel de utilización siempre está por debajode su capacidaddado

un determinado flujo Productivo?)

Existe diversascategorías de restric- cionesen el ambiente industrial, ta- les como mercado' logística, capaci-

dad, políticas administrativas, méto-

dos de trabajo y comportamiento de las personas. Las restricciones de mercado definen los límites de las

cantidades de productos, y, Por tan- to, afectan directamente la genera-

ción de utilidades,

es decir,

la

meta

de la empresa. Los problemas rela-

cionados con la capacidad y los mate- riales son visualizados y trabajados por los gestores empresariales con mucha más frecuencia que las restric- ciones de logística y comportamien- to, que también son muy imPortan- tes, pero no son considerados imPe- dimentos fuertes para el desarrollo

del proceso. En cualquier

situación,

los gestores son los responsables por

administrar adecuadamente los re-

cursos críticos, o sea, recursos que

poseen una productividad

inferior a

los demás. Por ejemplo, si en una ave- nida se detecta una extensa frla de vehículos, es necesario buscar en ese punto el recurso cútico (que puede ser un semáforo), el sistema comenzará su programación en aquel Punto,

pues es donde más se afecta el nú- mero de carros que Pasan Por unidad de tiempo. Es allí donde es necesario .tocar el tamboro, expresión utiliza- da como analogía para significar que

en ese punto se determina el del sistema. En el caso de una

ritmo

fábri-

ca que tenga, por ejemplo, nueve pro- cesos, si se identifica el proceso cinco como cuello de botella, la programa- ción de la fábrica debe comenzar err

ese punto.

Dado que el sistema emPresa tiene

restricciones internas o externas, el problema de la gerencia está en iden-

tificarlas y descubrir cómo optimizar- las dentro de los límites impuestos por ellas mismas. La cuestión no para aquí. Si los gerentes quieren mejorar continuamente los resultados de sus

66 #ióüsi o.*?'*tYRL?3

organizacionesdeben aprender a su-

secuciónde resultados superiores.

que la inercia sea una constante en

perar,también continuamente,aque-

la actividad empresarial. La Teoría

llas situacionesque restringen la con-

de las Restriccionespropone el si- guiente proceso para auxiliar a los

Esta afirmación noslleva

a pensar en

gerentes(Ver Cuadro 1).

un procesodecisorio que

no permita

Cuadro

l. Proceso de mejoramiento

continuo,

o

o

.

o

¡

Paso 1: Identificar la(s) restricción(es)del sistema.

Paso 2:

Explotar la(s) restricción(es)del sistema.

Paso 3:

Subordinar cualquier otra cosaa la decisión anterior.

Paso 4:

Elevar la(s) restricción(es)del sistema.

Paso 5: Si una restricción es superada,vuelva al paso 1. No deje que la inercia seala mayor restricción del sistema.

En una empresa industrial bien or- ganizada la restricción puede ser identificada en aquellos puntos del procesoproductivo en los cuales se acumula el producto en procesoo los

productosterminados. En una empre-

sa desorganizadalos inventarios es- tarán repartidos por toda la planta, lo cual hace mucho más difícil identi- frcar la verdadera restricción.

Goldratt consideraque las restriccio- nes físicas son más fáciles de identi-

ficar. Como en el momento en que la restricción es superada, surge otra restricción en otro lugar, no siempre ese lugar es la fábrica. Con frecuen-

tal situación a veces hace pensar a los gerentes que la restricción está fuera de su control. En muchas otras ocasiones, la restricción es autocrea- da por la misma gerencia a través de la definición de políticas internas. Goldrattls, considera que "difícil- mente encontramos una empresa con una verdadera restricción de mercado, y, sí, con restricciones rui- nosas de políticas de marketing".

Por ejemplo, la política

de una

em-

presa puede ser nunca incursionar en nuevos mercados; no bajar el pre- cio de los productos a nivel de la com- petencia.

cia aparecenrestricciones de merca-

Noreen; Smith & Mackeyla, conside-

do (cuandono hay demanda suficien- te para los productosde la empresa),

ran

que <

es dificilísimo

identifr-

 
 

car una

restricción

de política.

La

l3

Er-rr-*tu,M. Goldratt. The Theory of Constraints, obra citada.

14,

NoREEN,Eric; Sunn, Debra & MAcK¡y, T. Jarnes. The Theory of Constraints and its Implicotions for Management Accounting. North River Press, Great Banington, MA, Pág. 45, 1995.

# ibÉsi o=*i'"'.YRl?z

67

Goldratt trata de eliminar el térmi-

no costo del producto, del vocabula-

rio

empresarial, probablemente por

ser para muchos gerentes sinónimo

de costeopor absorción.Entendemos

su punto de vista, no obstante,es di- ficil discutir asuntos gerencialessin

tal concepto.

Por último, es muy valioso identifr-

car aquellosimpedimentos que inci- den sobrela consecucióndel resulta-

do que el sistema empresa pretende alcanzar (restricciones). En especial,

es necesariosaber si la restricción es interna (en el proceso,los recursos,

las políticas),o si es externa (el mer-

cado proveedor,el mercado compra- dor). Despuésde identificada la res-

tricción es recomendableaplicar el procesode mejoramiento continuo

propuestopor la TOC. #

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