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SITEMA INTEGRADO DE GESTION

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PROCESO: GESTION ORGANIZACIONAL

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JOSE MARIA VARGAS MOTA

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01 Diciembre del

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ELABORADO POR

REVISADO POR

APROBADO POR

NOMBRE:

NOMBRE:

NOMBRE:

ANDREA RODRIGUEZ

HERNAN DARIO VARGAS

JOSE MARIA VARGAS MOTTA

CARGO:

CARGO:

CARGO:

COORDINADOR HSEQ

SUB GERENTE

GERENTE

FIRMA:

FIRMA:

FIRMA:

FIRMA:

ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR NOMBRE: NOMBRE: NOMBRE: ANDREA RODRIGUEZ HERNAN DARIO VARGAS JOSE MARIA
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR NOMBRE: NOMBRE: NOMBRE: ANDREA RODRIGUEZ HERNAN DARIO VARGAS JOSE MARIA
  • 1. Objetivos

Implementar una metodología apropiada a la realidad institucional para formular, desarrollar, implementar y evaluar la Planeación Estratégica de JMVM., teniendo en cuenta todos los actores que intervienen en la prestación de los servicios, con un enfoque de mejoramiento continuo.

  • 2. Alcance

El presente modelo incluye la metodología y herramientas para la formulación, divulgación y evaluación de la planeación estratégica para toda la organización,

identificando los responsables de la misma.

3. REFERENCIAS

  • Manual del Sistema Integrado de Gestión de JOSE MARIA VARGAS MOTTA

  • Norma ISO 9001

  • Norma OHSAS 18001

  • Norma ISO 14001

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  • 4. RESPONSABILIDADES

1.1

GERENCIA

  • La Gerencia es responsable de cumplir el presente procedimiento.

  • Planificar la revisión del Sistema integrado de gestión de Jose Maria Vargas Motta.

  • Revisar la planeación estratégica de Jose Maria Vargas Motta.

  • Asegurarse de la conveniencia, adecuación y eficacia continua del sistema integrado de gestión.

  • 5. CONTEN IDO.

1.2 METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Descripción General del Modelo

La formulación estratégica se inicia con la etapa de preparación para la planeación estratégica, en la cual se realiza:

Búsqueda de los insumos necesarios para la definición de la planeación estratégica. Integración del equipo planificador. Capacitación del equipo planificador.

Posterior a la etapa de planeación general se continúa con el diagnóstico institucional lo cual considera un análisis del contexto internacional, nacional y local analizando las variables de globalización, Tecnológico, Económicos, Políticos, Sociales y Geográficos y Demográficos, seguido de la elaboración de un análisis interno donde se tendrán en cuenta factores como historicidad, cultura organizacional, pertenencia del personal, desarrollo de aprendizajes capacidad de aprender, creatividad, cultura de calidad, reactividad, complejidad, interdependencia, capacidad directiva, producción de servicios (indicadores), cumplimiento de las metas del plan de desarrollo, capacidad tecnológica, capacidad talento humano, capacidad competitiva, lealtad y satisfacción del Cliente, capacidad financiera, factores de riesgo e infraestructura.

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Este análisis permite la evaluación y ajuste del direccionamiento estratégico y del Sistema de Gestión de la Organización lo cual favorece la adaptación empresarial a las exigencias de entorno. Dentro del análisis también se tuvo en cuenta la responsabilidad social de JMVM con sus contratistas, Proveedores y Medio Ambiente, las personas de la organización y su familia, la comunidad en general y el Estado, como los clientes fundamentales de la Empresa, el desarrollo de potencialidades humanas en su personal, aportar al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad del área de influencia y generar la estabilidad económica que permita su sostenibilidad en el tiempo.

Del análisis realizado se identifican cuáles de estos aspectos son fortalezas y cuáles debilidades organizacionales en el ámbito interno y cuáles son amenazas u oportunidades en el ámbito externo. La calificación y ponderación de estos factores por su criticidad llevados a la matriz interna - externa (MIME), la cual identifica la orientación estratégica de la Empresa, mientras que el análisis de la competitividad de la organización frente al crecimiento del sector, apoyando la decisión de la orientación estratégica global. El cruce de los factores críticos internos y externos valorados anteriormente y analizados por medio de la Matriz DOFA permite la identificación de las estrategias de los procesos.

Una vez definidas las estrategias de los procesos se formulan los proyectos del plan de desarrollo los cuales se traducen en planes de acción. El plan de acción define el objetivo, meta, actividades, responsables y recursos necesarios. Anualmente, los planes de acción son revisados y formulados por la Gerencia y alineados a los planes estratégicos por proceso, en los cuales se desglosan las actividades del plan de acción en tareas y se articulan con las oportunidades de mejoramiento priorizadas para la vigencia, posteriormente se define un cronograma, se establecen responsables, recursos necesarios para su ejecución, indicadores de monitoreo y se identifican potenciales barreras para la implementación, con sus respectivos puntos de control.

Trimestralmente se realiza la evaluación de la planeación estratégica organizacional por medio de las reuniones gerenciales y se toman los correctivos a que hubiese lugar. A continuación se presenta el esquema gráfico del modelo de planeación estratégica de JMVM.

Grafica 1. Modelo de Planeación Estratégica.

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EJECUCIÓN DE EJECUCIÓN DE ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS Planeación estratégica Planeación estratégica Valores y principios Valores y principios
EJECUCIÓN DE
EJECUCIÓN DE
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
Planeación estratégica
Planeación estratégica
Valores y principios
Valores y principios
Misión
Misión
Visión
Visión
Objetivos estratégicos
Objetivos estratégicos
Estructura funcional
Estructura funcional
Políticas Generales y
Políticas Generales y
Especificas
Especificas
Plan de desarrollo Plan de desarrollo Proyectos Proyectos Plan de acción Plan de acción Direccionamiento Direccionamiento
Plan de desarrollo
Plan de desarrollo
Proyectos
Proyectos
Plan de acción
Plan de acción
Direccionamiento
Direccionamiento
Gestión HSEQ
Gestión HSEQ
Gestión Estratégica
Gestión Estratégica
Gestión Comercial
Gestión Comercial
Explotación y Cargue
Explotación y Cargue
Planta y Proceso
Planta y Proceso
Gestión Financiera
Gestión Financiera
Gestión Administrativa y del
Gestión Administrativa y del
talento Humano
talento Humano
MO
NIT
OR
EO
CO
N
INDI
CA
DO
Planes estratégicos por proceso Planes estratégicos por proceso Comités Gerenciales Comités Gerenciales Planes de mejora Planes
Planes estratégicos por proceso
Planes estratégicos por proceso
Comités Gerenciales
Comités Gerenciales
Planes de mejora
Planes de mejora

DIAGNOSTICO DE MASSEQ

PROYECTOS E INGENIERIA S.A.S.

ANALISIS DEL

 

CONTEXTO

NACIONAL E

INTERNACIONA

L

 

EVALUACIÓN DE

 

PROVEEDORES

IDENTIFICACIÓN

NECESIDADES C.

EXTERNO

  • ESTUDIO DE
    MERCADEO

ESTUDIO DE

MERCADEO

REVISIÓN GERENCIAL
REVISIÓN
GERENCIAL

REFERENCIACIÓ

N

 

IDENTIFICACIÓN

NECESIDADES

CLIENTE INTERNO

EVALUACIÓN EVALUACIÓN Y MEJORA Y MEJORA
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN
Y MEJORA
Y MEJORA
Identificación amenazas
Identificación
amenazas
Identificación oportunidade s
Identificación
oportunidade
s
Análisis Externo Análisis Externo Evaluación del análisis interno y Evaluación del análisis interno y Externo Externo
Análisis Externo
Análisis Externo
Evaluación del análisis interno y
Evaluación del análisis interno y
Externo
Externo
Análisis Interno
Análisis Interno
Identificación fortalezas Identificació n debilidades
Identificación
fortalezas
Identificació
n
debilidades

Planes Operativos Anuales Consolidación de insumos para el diagnóstico estratégico

Con el propósito de facilitar la labor del equipo que conducirá

el proceso de

planeación estratégica, corresponde a los miembros del comité Directivo la responsabilidad de recolectar y consolidar los insumos necesarios para la realización de un diagnóstico estratégico preciso y consistente y de organizar la

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logística para que el proceso de planeación pueda transcurrir de manera armónica y productiva. En efecto, sería paradójico que de un proceso de planeación se diga que está mal planificado.

Para el efecto, y con una anticipación no inferior a 4 meses, con respecto al inicio del proceso de planeación estratégica, los miembros del Comité estratégico verificarán la existencia y disponibilidad de los productos requeridos para el proceso.

Los productos o insumos considerados como claves para el proceso de planeación estratégica incluyen, pero no se limitan, a los siguientes componentes:

Evaluación y análisis de resultados del plan de desarrollo Estrategico del período anterior.

Informes sobre las necesidades y expectativas de los Clientes (Ver Mapa de Procesos), obtenidas mediante encuestas de satisfacción.

Informes sobre las necesidades y expectativas de los trabajadores directos y por outsourcing, obtenidas mediante encuesta de clima organizacional y encuesta a terceros.

Informes sobre las necesidades y expectativas de los clientes corporativos obtenidas por encuestas a clientes, proveedores y entidades de control.

Análisis DOFA por procesos y/o servicios.

Informes de satisfacción de las partes interesadas.

Informe

de revisión anual de prioridades

mediciones de la calidad de los servicios.

de planes

y los resultados

de

las

Resultado, análisis, conclusiones de los informes de gestión (auditorías Internas).

Informes de auditorías externas gubernamentales o entes certificadores.

realizadas

por

las

diferentes

entes

Otra información adicional que pueda considerarse relevante sobre el factor externo: contexto nacional e internacional de las variables sociales, demográficas, económicas, políticas y tecnológicas, entre otras.

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Estos productos de entrada en el Mapa de Procesos serán cuidadosamente revisados, validados, y organizados, a fin de extraer la información significativa en la cual se fundamentará el diagnóstico estratégico.

Integración del Equipo Planificador

Antes de emprender la formulación de la plataforma estratégica de JMVM, debe definir los equipos que harán parte del proceso, para asegurar con ello la integridad. Habitualmente, el equipo planificador estará integrado por:

  • Un miembro de la Junta de Socios.

  • Gerente

  • Lider de Proyectos – ingeniero Residente.

  • Jefe Administrativa y Financiera

  • Jefe Talento Humano.

  • Coordinador de HSEQ

  • Líderes o coordinadores de los procesos

Podrán participar como invitados otros grupos o personas, dependiendo del contexto y necesidades de la organizacion al momento de la planeación.

Capacitación del Equipo Planificador

Una vez identificados los miembros del equipo planificador, JMVM, debe emprender, con ellos y para ellos, un proceso de capacitación que permita fortalecer sus competencias con respecto al tema de planeación estratégica y el modelo de planeación estratégica organizacional. Esto permitirá unificar criterios entre los miembros del grupo y lograr una participación activa y contribuyente en el análisis de la información y la formulación estratégica empresarial. Por consiguiente, la capacitación incluirá, como mínimo, los siguientes temas:

Fundamentación Conceptual. Tipos de direccionamiento estratégico. Modelo de planeación estratégica de JMVM Instrumentos de Trabajo.

Revisión Y Análisis de la Información

Posterior a la formación en competencia de planeación y a la unificación de criterios el equipo planificador realiza la revisión de la información relevante para la formulación estratégica del periodo, la cual incluye:

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Análisis del Contexto Externo:

Análisis del crecimiento económico del país en el contexto de la globalización:

comportamiento de la inflación, tasas de interés y sus expectativas, IPC general, UPC y expectativas de ajuste, tasa de desempleo y proyecciones, costo de la mano de obra, productividad, política industrial, estímulos del gobierno a las empresas, situación de la inversión nacional y extranjera, barreras arancelarias, entre otras.

Sobre las variables sociales debe estudiar los siguientes factores: clima social del país y área de influencia, mercado laboral, perfil demográfico con sus cambios y expectativas, población con NBI, índice de escolaridad, índice de desnutrición, índice de pobreza general y por regiones o ciudades, entre otros factores.

En cuanto se refiere a variables de tecnología se debe analizar factores tales

como: procesos y métodos de producción,

sistemas

de

información

y

de

comunicaciones, apoyo de las instituciones a la investigación y el desarrollo,

conocimientos

científicos

y

técnicos,

informático, infraestructura.

desarrollo

científico,

tecnológico e

Se debe realizar un análisis de mercado potencial y competitividad en el sector.

Ls variables político-legales tienen una gran importancia en Colombia, y sobre todo en nuestra empresa, por cuanto son de una gran movilidad dada la situación compleja de gobernabilidad y de normatividad que presenta el país. Algunos de los factores que debe analizarse son: la situación política actual, la política económica y fiscal, la legislación laboral y de riesgos laborales.

Los planes estratégicos nacional, departamental y municipal, así como los planes, programas, proyectos y políticas específicas en el sector, las emanadas del Ministerio de trabajo, Ministerio de Minas y Energia, de la Dirección Nacional de Planeación o de otros organismos competentes.

Análisis del Contexto Interno:

Resultados de los Indicadores que integran la Matriz de Indicadores HSEQ de JMVM Informe gerencial, Revision por la Direccion, que da cuenta del desempeño de los procesos y el nivel de implementación del Sistema Integral de Gestión. Información relevante extractada de los Informes de auditorías internas y externas realizadas en la JMVM, de las encuestas a clientes internos y externos y

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de otros productos recolectados durante la etapa de preparación para la planeación. Informes de ventas, producción, costos y utilidades por centro de costos. Cadena de valor y estructura de la empresa. Historicidad y Cultura organizacional. Capacidad Directiva y del Talento Humano. Capacidad tecnológica y de sistemas informáticos. Capacidad Competitiva y Financiera. Niveles de satisfacción de las partes interesadas.

Consolidación del Diagnóstico Estratégico

Una vez que el equipo planificador tiene claro el modelo de planeación estratégica de la institución y está enterado de las principales variables internas y externas que configuran el entorno estratégico, se da inicio a la construcción del diagnóstico estratégico.

El diagnóstico estratégico comienza con la elaboración de un resumen sobre la

historia de MASSEQ PROYECTOS E INGENIERIA S.A.S.,

y sobre los resultados del

plan estratégico anterior, como punto de partida para garantizar la continuidad política Integral.

El segundo paso consiste en la evaluación y análisis de resultados del plan de desarrollo organizacional del período anterior:

Objetivos y metas alcanzadas. Objetivos y metas no alcanzadas. Causas de no cumplimiento.

El

tercer

paso

consiste

en

la

revisión

sistemática

de

la

información

correspondiente a las variables internas y externas.

Estos insumos permitirán la clasificación de la información en cuatro grandes grupos:

Aspectos Positivos de Carácter Interno: Fortalezas. Aspectos Negativos de Carácter Interno: Debilidades. Aspectos Positivos de Carácter Externo: Oportunidades. Aspectos Negativos de Carácter Externo: Amenazas.

Esta clasificación permitiría avanzar hacia la siguiente etapa: el análisis estratégico.

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Análisis Estratégico

La etapa de análisis estratégico inicia con la presentación de información relevante por la Gerencia, y el Grupo de Planeación la recopilación y el análisis realizado durante los meses previos, y concluye con la clasificación de los datos como Debilidades, Oportunidades, Fortalezas o Amenazas.

La información sustentada se vierte en un primer formato denominado “Matriz de Evaluación Factores Externos MEFE” y la “Matriz de Evaluación

Factores Internos MEFI” las cual se presentan a continuación en la tabla 1 y

2.

Tabla 1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

  • Entorno

Variables

  • Amenazas

Oportunidades

  • Entorno Jurídico, Político y Normativo

  •  

  • Entorno Ambiental y geográfico

  •  

  • Entorno Tecnológico

  •  

  • Entorno Social

  •  

  • Entorno económico

  •  

Tabla 2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

  • Entorno

  • Variables

  •   Fortalezas

Debilidades

  • Entorno Directivo

  •  

  • Entorno Financiero

  •  

  • Entorno Tecnológico

  •  

  • Entorno Competitivo o Mercadeo

  •  

  • Talento

Entorno

 

Humano

  •  

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Entorno

   

Comunicación

e

 

Información

 

Para un mayor aprovechamiento de este instrumento se procede de la siguiente manera:

Se listan en cada casilla no más de 5 factores por cada Entorno. Se ponderan los factores críticos por su importancia relativa, asignando un valor a cada uno. Se clasifican los componentes del FACTOR EXTERNO e INTERNO en:

Probabilidad

 

de

Ocurrencia

 

1

Largo Plazo

 

Mediano

2

Plazo

3

Corto Plazo

Factibilidad

 

1

Baja

2

Media

 

3

Alta

 

Impacto

 

1

Baja

2

Media

 

3

Alta

 

Mediante el uso de las Tablas 3 y 4 se lleva a cabo la evaluación estratégica del factor externo y del factor interno, respectivamente. Para este efecto se multiplica el valor ponderado por la clasificación asignada y se obtienen los totales de cada factor por separado (Externo e Interno).

Tabla 3. Evaluación Estratégica del Factor Externo

 
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IMP

 
  • Proba bilidad Ocurre

FACTI

BILID

AD

ACT

O

FACTOR

ncia

 

ENTORNO

ES

DETER

MINANT

3-

corto

 

3-

Alta

2-

3-

Alta

2-

Me

 

Pon

der

ació

n

ES

2-

medio

Medi

a

dia

 

1-

Largo

1-

baja

1-

Baj

a

AMENAZAS / OPORTUNIDADES

 

Entorno

         

Jurídico,

 
  •  

   

 

Político

y

Normativo

         

Entorno

       

Ambiental

  •  

 

 

Entorno

       

Tecnológico

  •  

 

 

Entorno

       

Social

  •  

 

 

Entorno

       

Económico

  •  

 

 

 

Pro

 
 

  •  

 

me

 

 

dio

 
 

  •  

 

 

INDICE

   

MEFE

  • 0

 

Tabla 4. Evaluación estratégica del factor interno

 
   

Probabilidad

FACTIBILI

 

FACTORES

Ocurrencia

 
  • ENTORNO

 

DETERMINAN

   

3-

 

TES

 

3-corto

2-medio

1- Largo

2-

1- baja

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DEBILIDADES / FORTALEZAS

Entorno Directivo

Entorno Financiero

Entorno Tecnológico

Entorno Competitivo o Mercadeo

Entorno Administrativo

Entorno Talento Humano

INDICE MEFI

0

Posteriormente, los totales obtenidos en la evaluación estratégica del factor externo y del factor interno, deben integrarse en la Matriz de Evaluaciones de Factores Determinantes la cual permitirá ubicar a JMVM., en uno de 9 cuadrantes, como se aprecia en el Gráfico 2.

La matriz es una técnica analítica sencilla que facilita el cruce de dos dimensiones claves: los resultados totales ponderados de factores internos colocados en el eje de la X y los resultados totales ponderados de factores externos llevados al eje de la Y. Según el cuadrante en el cual quede ubicada JMVM, , se podrá afirmar que la institución se encuentra localizada en una de las siguientes regiones estratégicas, la cual determina el enfoque o carácter predominante que tendrá la estrategia global que debe adoptar la institución, y que se constituye en el primer componente de la plataforma estratégica. La organización que se localice en las regiones I, II, IV están en condiciones favorables y sus estrategias tendrían como meta un mayor crecimiento y desarrollo de servicios.

Grafico 2. Evaluación de Factores determinantes

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Adicionalmente este resultado debe correlacionarse con la matriz de estrategia global la cual analiza la competitividad de la Empresa frente al crecimiento del sector, como se describe en el siguiente numeral.

Formulación o Actualización de la Plataforma Estratégica

A partir del análisis estratégico

de JMVM

se

procede a

formular o revisar su

, Plataforma Estratégica, la cual está conformada, en principio, por los siguientes

elementos:

Estrategia global de JMVM Misión y visión. Valores o principios. Otros componentes de la plataforma estratégica. Mapa de procesos.

Se analizan a continuación estos componentes y los aspectos claves que se deben tener en cuenta para su formulación.

Estrategia Global de JMVM

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La formulación de la estrategia global, constituye un enorme esfuerzo de síntesis que consiste en resumir, en un solo párrafo, el enfoque que guiará las actuaciones de la organización durante el período correspondiente al plan estratégico.

La estrategia debe empezar con un verbo en infinitivo, por cuanto se constituye en el gran objetivo de la organizacion durante el período. La estrategia global debe ser consistente con la situación general de la empresa al momento del diagnóstico estratégico. En efecto, una entidad con fuertes debilidades y amenazas probablemente formulará una estrategia de tipo defensivo, mientras que si la situación es contraria; esto es, con grandes oportunidades y fortalezas, la estrategia global tenderá a ser de crecimiento y aprovechamiento.

Para el efecto, se debe consultar la matriz de regiones estratégicas anteriormente formulada, y decidir la estrategia con base en los siguientes lineamientos:

REGIÓN: I – II –IV: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se ubican en esta región, la estrategia global debe ser de crecimiento y desarrollo:

mayor penetración, mayor desarrollo de servicios, creación de alianzas, entre otros.

REGIÓN: III – V – VII: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se ubican en esta región, la estrategia debe ser de mantenimiento, consolidación y resistencia: identificar y controlar costos de no calidad, políticas de austeridad en el gasto, fortalecimiento cauteloso de servicios claves.

REGIÓN: VI – VIII – IX: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se ubican en esta región, la estrategia debe ser defensiva, de reingeniería o de cambio: reducción agresiva de costos y activos, cambios rápidos y drásticos para garantizar la supervivencia de la organizacion.

Misión

Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la filosofía de sus dueños, los colaboradores y los grupos con los que interactúan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en

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la definición, en el propósito de la organización, el cual se operacionaliza en la visión.

La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos.

Visión

Es la capacidad de la organización de ver más allá en el tiempo y en el espacio. Es una meta a largo plazo para tener muy claro a donde se quiere llegar en el término de duración del plan estratégico o plan de desarrollo institucional.

En la formulación de la visión se debe considerar: A. El espacio, referido al escenario prospectivo del sistema social con sus características de historicidad, complejidad, fragmentación, incertidumbre y dependencia y, B. El tiempo proyectado para incentivar a la fuerza social que planifica.

La Visión debe representar un horizonte exigente pero alcanzable, fundamentada en las posibilidades corporativas, orientada a ser competitiva en la prestación de servicios de su competencia y teniendo en cuenta que de ella surge la orientación para los proyectos específicos.

En la elaboración o actualización de la visión se debe tener presente que, más allá de la retórica, su contenido debe ser evaluable de manera objetiva.

Un aspecto importante en la actualización de la visión es la revisión sobre el grado de logro de la visión anterior, y en este sentido es muy importante contar con indicadores que permitan determinar si efectivamente se cumplió, y con el concepto de los clientes internos y externos y demás agentes involucrados, quienes en último término dirán si la institución llegó o no a donde lo había propuesto en su anterior plan.

Mapa de Procesos

Posterior al análisis estratégicoJMVM realiza una revisión del mapa de procesos, para garantizar que se ajuste a los requerimientos de la empresa y procede a introducir los correctivos a que haya lugar.

Formulación de las Estrategias Funcionales

 
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Al

llegar

a

este

momento del proceso se tendrá entonces claridad sobre la

posición competitiva de JMVM., , expresada en su estrategia global, sobre la

plataforma estratégica que orientará el período de 1 año

de gestión, y sobre el

enfoque predominante que deben tener las estrategias específicas que se adoptarán.

Para la formulación de las estrategias funcionales se utiliza la matriz DOFA, en la cual se cruzan las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas identificadas como factores críticos de éxito en el análisis interno externo, convirtiéndose en elemento encadenador de la plataforma estratégica.

Tabla 5. Matriz DOFA - Formulación de Directrices Estratégicas

  • FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

 

  •  

1.

 

1.

  •  

2.

2.

ANÁLISIS

  •  

3.

3.

INTERNO

  •  

4.

4.

  •  

5.

5.

  •  

 

ANÁLISIS

  •  

EXTERNO

OPORTUNIDADES

  • ESTRATEGIAS (F-0)

ESTRATEGIAS (D-O)

(O)

1.

  • ¿Cómo utilizar las

¿Cómo

superar

las

2.

fortalezas

para

debilidades

 

para

3.

aprovechar

las

aprovechar

las

4.

Oportunidades?

oportunidades?

 

5.

  •  

 

  •  

ESTRATEGIAS

 

ESTRATEGIAS

 

DE

OFENSIVAS

ADAPTACIÓN

 

AMENAZAS (A)

ESTRATEGIAS (F-A)

ESTRATEGIAS (D-A)

1.

  • ¿Cómo utilizar las

¿Cómo

superar

las

2.

fortalezas

para

debilidades

 

para

3.

hacer frente

a

las

hacer

frente

a

las

4.

amenazas?

amenazas?

 

5.

  •  

 

  •  

ESTRATEGIAS

 

ESTRATEGIAS

 

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DEFENSIVAS

SUPERVIVENCIA

Para el efecto, se aplicará la siguiente metodología:

Se enuncian, en las casillas correspondientes, las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades consideradas en las tablas 3 y 4.

Se cruzan para generar los cuatro tipos de directrices estratégicas: FO (Fortaleza - Oportunidad), FA (Fortaleza - Amenaza), DO (Debilidad - Oportunidad), DA (Debilidad - Amenaza).

Las directrices estratégicas así obtenidas, serán un insumo fundamental para la formulación de los proyectos estratégicos y del plan estratégico, los cuales se abordan a continuación.

Formulación del Plan Estratégico

Cuando una Empresa como MASSEQ PROYECTOS E INGENIERIA S.A.S., formula un plan estratégico, este plan necesariamente debe estar alineado con la visión y misión que le sirven de marco, y así mismo en los valores o creencias que generan la motivación e inspiración a todas las personas que conforman sus cuadros directivos y operativos.

Para el efecto, se parte de las líneas estratégicas registradas en los 4 cuadrantes de la matriz DOFA, las cuales deben concretarse en objetivos estratégicos que permitan expresar de forma clara a toda la organización qué se quiere lograr, el cómo y para qué lograrlo. Estos objetivos a su vez se deben concretar en metas estratégicas que son los resultados o fines esperados por toda la organización una vez termine el período de formulación del plan y así poder evaluar los resultados obtenidos.

Para el efecto, se realizará un MAPA DE PROCESOS, estableciendo de las perspectivas a abordar el objetivo estratégico respectivo:

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Tabla 6. Planilla para formulación de objetivos por cada perspectiva estratégica

  • PERSPECTIVA

OBJETIVO ESTRATÉGICO

  • CRECIMIENTO

A.

Y

APRENDIZAJE

1…

  • B. PROCESOS INTERNOS

1…

  • C. RESULTADOS CLIENTES

1…

  • RESULTADOS

D.

FINANCIEROS

1…

Formulación de Proyectos para las Estrategias

Cuando se tienen definidos las líneas estratégicas y los objetivos estratégicos, se procederá a diligenciar el formato Para Seguimiento y Evaluación del Plan Estratégico Ver Anexo, en el formato el grupo planificador debe:

Formular los proyectos que se ejecutarán. Realizar la articulación de la línea estratégica y los proyectos Establecer las metas de cada línea estratégica en relación con los proyectos y define indicadores que permitan monitorear la eficacia en su implementación Establecer los planes de acción identificando:

Iniciativas propuestas. Descripción de las iniciativas. Actividades a desarrollar en cada línea de acción para asegurar la ejecución del proyecto. Identifica los productos esperados. Define plazos para la ejecución de las acciones. Define responsable de la ejecución de las acciones.

Desarrollo de Planes Operativos

La formulación y elaboración de los planes de acción le permite a cada área y/o proceso, contar con una valiosa herramienta de planeación para los próximos años que direccione el desempeño del proceso al logro de los objetivos y metas

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institucionales. Cada proceso anualmente con base en los planes de acción definidos en la planeación estratégica institucional y las oportunidades priorizadas a partir del seguimiento de los planes organizacionales y la revisión del desempeño de los procesos, hace la formulación del plan estratégico de proceso.

El “Plan Operativo Estratégico” es la manera de concretar y bajar al terreno operativo los objetivos, estrategias y metas formuladas, para dar respuesta a las preguntas de: qué, quién, cuándo, cómo, dónde y cuánto. En desarrollo del Plan Operativo Estratégico se proyectarán los ajustes organizacionales necesarios para garantizar la exitosa ejecución de los mismos.

En este contexto se considerarán:

Planeación del Recurso Humano en cuanto a cantidades y perfiles.

  • Planeación de los Recursos Físicos: adecuaciones locativas, adquisición de tecnología.

  • Planeación de recursos financieros requeridos para la ejecución de las actividades.

  • Planeación de los Recursos Informáticos: necesidades de adecuación del sistema de información (puntos de red, cableado, equipos, programas, licencias, entre otros).

  • Adicionalmente toda la planeación organizacional se ajusta a la planeación estratégica aplicable a la vigencia, entre lo cual se considera:

  • Presupuesto Aprobado.

  • Plan de inversión anual.

  • Plan de compras.

  • Plan de comunicaciones informativo y organizacional.

  • Plan de mantenimiento.

  • Plan de bienestar social e incentivos.

  • Plan de emergencias.

  • Plan de formación.

  • Plan de inducción, re inducción y entrenamiento.

SEGUIMIENTO A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Para que la planeación estratégica institucional y los planes operativos anuales que de él se derivan conduzcan a los resultados esperados, resulta indispensable monitorearlos de manera periódica y sistemática, a fin de identificar

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tempranamente los posibles desfases en su ejecución e introducir los correctivos necesarios de manera oportuna. En este capítulo se describen los mecanismos y herramientas adoptados por JMVM para monitorear la ejecución de sus planes.

Utilización de los Sistemas de Información

Los

sistemas de información cumplen tres objetivos básicos dentro de una

organización:

Automatización de procesos operativos. Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones. Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.

Instrumentos para el Seguimiento y Evaluación del Plan

Para lograr un sistema de evaluación del Plan que cumpla con el propósito de verificar y validar la correcta orientación de objetivos y metas hacia las grandes

directrices y estrategias de JMVM, , a la vez que permita hacer seguimiento a la

integralidad

del Plan,

se

define la

estructura técnica del plan y su sistema

de

evaluación, en donde se puede observar que se presentan dos

niveles de

evaluación, el Nivel Estratégico, que evalúa el cumplimiento de los objetivos y

metas estratégicas del Plan y el Nivel Operativo

que hace seguimiento a la

planeación de las diferentes áreas, expresada en sus planes operativos estratégicos anuales y que evalúa el cumplimiento de los objetivos y metas operativas.

La responsabilidad de la evaluación

en el nivel estratégico

estará en

la

alta

dirección y se realizará de forma trimestral en dos instancias: Gerencia y HSEQ de JMVM, y para ello se utilizará la Matriz de Indicadores de Gestion Estrategica HSSEQ.

La evaluación y control contempla el análisis y verificación

del

nivel

de

cumplimiento de las metas y objetivos estratégicos. En caso que no se cumplan

dichos objetivos y metas, se procederá analizar, de acuerdo a las mismas directrices cuando se realiza el plan:

Objetivos y metas alcanzadas. Objetivos y metas no alcanzadas. Causas de no cumplimiento.

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En este orden de ideas, se procede con la inmediata retroalimentación. En efecto, de acuerdo con el resultado, se procederá a adoptar las medidas respectivas, siguiendo el ciclo PHVA.

Nivel Estratégico: Matriz de indicadores de Gestion Estrategica HSSEQ

El “Cuadro de Mando Estratégico HSEQ” es una adaptación que propone JMVM para evaluar el plan acorde con el enfoque de evaluación del “Balanced Scorecard” (BSC) analizando los resultados en cuatro perspectivas, partiendo de la perspectiva de aprendizaje y organización del talento humano, siguiendo con la perspectiva de procesos, continuando con las perspectiva financiera y de clientes, para alinear toda la unidad del negocio en torno a la Visión organizacional propuesta de largo plazo. Este enfoque tiene la particularidad de que permite la evaluación del plan siguiendo las cuatro áreas de procesos claves de una organización lo cual involucra estructura, proceso y resultado.

Nivel Operativo: Plan de Cumplimiento de Objetivos Integrales

El “Cuadro de Mando Estratégico HSEQ es un instrumento de evaluación que alinea estratégicamente los planes operativos de las áreas de planeación con la Visión-Misión y el direccionamiento estratégico de JMVM. La estructura del cuadro permite observar los objetivos operativos de las áreas que apuntaron con sus actividades, proyectos y programas a un objetivo estratégico de una directriz estratégica. Este cuadro permite hacer la evaluación cualitativa y cuantitativa de los objetivos y metas por medio de una matriz de ponderación de las directrices y de los objetivos.

5.

GESTION DEL RIESGO

La gestión de riesgos es la integración de un grupo de competencias administrativas y gerenciales, que incorpora la aplicación sistemática de políticas, procedimientos, mediciones y controles para identificar riesgos potenciales y disminuir su impacto sobre JOSE MARIA VARGAS MOTTA, esto se identifica y se controla con el procedimiento gestión del riesgo

6.

DOCUMENTOS

7.

  • FGO16 Contextualización de la organización.

  • FG134 Gestión del riesgo.

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8. CONTROL DE CAMBIOS

VERSION

FECHA DE

No.

EMISION

CAMBIO

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