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Hola envo los lineamientos. cordialmente.

Ma del Pilar

PROCESOS ADMINISTRATIVOS FORO SEMANA 5 Y 6

Aplicacin de los Principios de Henri Fayol en el marco de las Empresas Familiares

Competencia: el estudiante reconoce la importancia de la formulacin e implementacin de procesos


objetivos y adecuados para el desarrollo de una empresa e identifica, analiza y propone soluciones prcticas a
la problemtica que plantea la lectura, bajo el enfoque de lo aprendido en la materia.

Saludo

Apreciados estudiantes:

Bienvenidos a esta actividad que se desarrollar durante las prximas dos semanas. En esta ocasin, ponemos a su
disposicin un artculo escrito por Josh Baron, Rob Lachenauer, socios de una empresa consultora llamada
BANYANGLOBAL, especializada en realizar consultoras a empresas familiares de diferentes partes del mundo. Los
invitamos a estudiar la lectura y a desarrollar el contenido de este foro que se centrar en la problemtica de las empresas
de familia, situacin que se presenta en nuestro pas permanentemente, a partir de la cual se podr aplicar a los principios
de Henri Fayol, para enriquecer la temtica.

Muchos xitos

ACTIVIDADES

1. El estudiante deber leer el artculo que se presenta en este instructivo.

2. Cada estudiante deber realizar por lo menos dos intervenciones: Una desarrollando el tema de fondo
y otra comentando la participacin de alguno de sus compaeros cuyo nombre deber mencionar.

3. Las intervenciones deben ser claras, argumentadas y debidamente sustentadas.

4. La participacin debe ser a travs de este FORO. En lnea

5. El estudiante mencionar sus fuentes de investigacin, no copiar citas textuales y no anexar archivos.

6. La ortografa y la redaccin sern aspectos a tener en cuenta.

Los invito a participar dentro del tiempo asignado para esta actividad con el propsito de evitar
inconvenientes

CONSIGNA:
El estudiante deber leer y relacionar las teoras que presenta el artculo con los conceptos aprendidos en el
curso, y argumentar su respuesta y comentarios desde la perspectiva de los procesos administrativos y sus
consideraciones y componentes

Identifiquen los 14 principios de Fayol, y, a modo de reflexin y planteamiento de propuestas, indiquen qu


deberan hacer, o qu deberan dejar de hacer la mayora de las empresas familiares de Colombia para aplicar
las teoras que plantea el artculo. Realizar una tabla as:

Ser muy concretos, para cada principio, ocupar mximo 2 renglones. En total serian28 a 30 renglones
mximo. Debe ser texto en lnea, no se admiten adjuntos y No olviden referenciar sus aportes.

CRITERIOS DE EVALUACIN

Para la asignacin de la calificacin se tendr en cuenta:

La calidad y pertinencia en la identificacin de los 14 principios y sus relaciones con las teoras propuestas.
(artculo adjunto)

Identificacin en cada principio sobre lo que deberan hacer.

Identificacin en cada principio sobre lo que deberan dejar de hace

No olviden referenciar, es parte fundamental en el aporte, su ausencia les bajarn 10 puntos

Por ltimo, se tendr en cuenta la calidad del comentario que el estudiante haga de la participacin de alguno
de sus compaeros, por lo que recomendamos que sta sea argumentada apropiadamente

Cierre.

Esperamos que esta actividad les abra un espacio de reflexin en el que logren identificar errores comunes,
pero con solucin, que se presentan frecuentemente en las empresas familiares de Colombia

Equipo proceso administrativos.

Cmo prosperar liderando un negocio familiar?


Autores: Josh Baron, Rob Lachenauer
Todos hemos visto los dos extremos del espectro. En uno se encuentran los ejecutivos de empresas familiares
que odian su trabajo, su negocio y su familia; se sienten cansados y menospreciados, y lo nico que desean es
vender su negocio y desaparecer. En el otro extremo estn los ejecutivos de compaas familiares que
prosperan con la recompensa de que son ms ricos y logran satisfacciones ms profundas que las de un lder
de una compaa con acciones al pblico. Las empresas de estos lderes florecen, sus hijos progresan y sus
familias tienen un propsito colectivo que los mantiene unidos.

En qu reside entonces la razn del triunfo de algunos sobre los otros?

Las empresas familiares son intrnsecamente desordenadas. El trabajo y la vida familiar estn ntimamente
ligados. Con tantas cosas ocurriendo al mismo tiempo, los ejecutivos familiares quedan fcilmente atrapados
o bien en un ciclo virtuoso o bien en uno perjudicial, con una muy pequea zona de accin en el medio. Los
lderes que prosperan con xito en este ambiente acogen y usan esta confusin en su provecho. Ellos pueden
ser todo tipo de personas: introvertidas, extrovertidas, orientadas a la ejecucin, grandes vendedores,
hombres, mujeres Sin embargo, lo que tienen en comn como lderes de empresas familiares prsperas es
que desarrollan de forma eficiente los siguientes cuatro aspectos.

Cuatro salas separadas

La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presin, porque el da laboral no termina a las 5 p.m. Las
discusiones de negocios continan alrededor de la mesa del comedor y en la alcoba. Algunas veces no se
puede lograr una separacin clara y definida entre familia y trabajo, entre hogar y oficina. El presidente
ejecutivo sale de una reunin con su vicepresidenta financiera, su hija, y luego se dirige a casa para
encontrarse con la copropietaria de su empresa, su esposa. Esta maraa de relaciones es tan intrincada que los
nicos que pueden salir avante son aquellos lderes que han aprendido a compartimentar de manera explcita
su vida en cuatro salas bien separadas: una para los gerentes de la empresa, otra para la junta directiva, una
tercera para los propietarios y la ltima, bien alejada, para los miembros de la familia.

Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se presentan en la cocina son distintas a las que se
dan en la alcoba y a las que se pueden presentar en la sala. Desde luego, siempre se puede presentar cierta
superposicin, pues nada est hermticamente sellado. Hay puertas y ventanas que se abren, pero tambin
existen reglas explcitas y tcitas que determinan qu se puede discutir y en dnde. Y los asuntos deben
ser discutidos. Los propietarios, por ejemplo, necesitan hablar sobre asuntos de propiedad, bien alejados de la
junta de directores, de los miembros de la familia y de los empleados. Los lderes familiares que prosperan
saben cmo mantener en orden su casa. Ellos construyen salas de discusin no silos y les ensean a los
dems a trabajar dentro de los lmites de los espacios que han creado.

El cerebro de cocodrilo

Los lderes de empresas familiares prsperas saben cmo manejar aquello que los neurocientficos denominan
el cerebro de cocodrilo, bautizado as porque es controlado por emociones viscerales; es decir, los procesos
de pensamiento son limitados y no existe un control sobre los impulsos. El cerebro de cocodrilo es la razn
por la cual las personas no actan de forma racional, y explica por qu las decisiones nunca deberan tomarse
sin intentar ayudarle a la gente a procesar sus sentimientos, pasiones, rivalidades y egos.

Despus de ubicar a la gente en la sala correcta, los lderes triunfadores se las arreglan explcitamente con el
lado irracional de la toma de decisiones. Pensemos por un momento en lo siguiente: en una empresa familiar,
los propietarios nunca pueden decidir si comprar o vender un negocio basados solo en consideraciones
monetarias. En el proceso de toma de decisiones sobre adquirir o no una compaa, estos lderes piensan en el
impacto que la adquisicin ejercer en la identidad, los roles, las relaciones y las finanzas personales de los
dems.

Los lderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro de cocodrilo y no le temen al


comportamiento del mismo. Los vemos poniendo los asuntos pasionales sobre la mesa para sostener
conversaciones cuidadosas. Les escuchamos decir comentarios como Dios mo; esto me golpe. Esta
adquisicin podra cambiar tu papel en el negocio. Hablemos en detalle al respecto. Ellos colocan en un
lugar seguro la parte emocional del negocio.

Un lugar adonde llegar

Los lderes prsperos de empresas familiares ayudan a crear lugares dnde aterrizar cuando termine su
funcin. Construyen para otros y para s mismos una serie de caminos a seguir tan pronto como las luces
cotidianas de su actuacin se apagan en la sala ejecutiva. Por lo comn usted estar enla suite ejecutiva si no
se ir a trabajar a otra empresa. Por el contrario, en las mejores empresas familiares, los ejecutivos ancianos se
hacen un poco hacia al lado, pero permanecen en la escena, bien sea como miembros de juntas directivas,
accionistas o consultores, o trabajando en un proyecto especial. Los lderes exitosos asumen el hecho de que
todava pueden agregar valor real a la empresa, despus de que su trabajo como ejecutivos ha terminado. Su
nueva identidad no los ata a vivir ni a trabajar en la suite de los altos ejecutivos.

Esta es la otra cara de la sucesin. Los ejecutivos prsperos no se limitan a preguntar: Quin ser nuestro
prximo presidente ejecutivo?, sino que adems se cuestionan: Qu ms puedo hacer yo? Recordemos las
cuatro salas mencionadas. Tan pronto los ejecutivos prsperos abandonan la sala para ejecutivos donde
pertenecan, usan su sabidura y experiencia para hacer valiosas contribuciones en las otras tres salas. Ellos
pueden hacer una transicin hacia la junta directiva o hacia el consejo de accionistas o jugar un rol importante
de liderazgo familiar. Tambin pueden tomar la decisin de asumir un papel filantrpico en la fundacin de la
familia. Los lderes destacados saben muy bien que todos estos roles son vitales y necesarios en las empresas
familiares.

Pasin y sabidura para forjar la siguiente generacin

La mayor alegra y satisfaccin de estos lderes pujantes es ver a sus hijos tener xito tanto en sus negocios y
como en el rol de propietarios. Ellos reconocen que su propio papel, aunque fundamental, es temporal. Por
ejemplo, en una reciente reunin de propietarios pertenecientes a varias generaciones con un importante
cliente, un chico introvertido de 26 aos, miembro de la futura generacin, sorprendi a los ocho propietarios
con una interesante proyeccin del futuro de su empresa. Uno poda sentir cmo el cetro de liderazgo era
pasado a la siguiente generacin. La generacin actual, tres experimentados ejecutivos que se aproximaban a
los sesenta aos de edad, sacaron pecho con orgullo.

No es fcil forjar la prxima generacin. Estos lderes prsperos son dueos de una profunda sabidura con
respecto a cmo hacerlo: en lugar de mimar a sus sucesores, les presentan grandes retos. Reconocen y aceptan
que el estilo de liderazgo de sus hijos ser bien diferente al de ellos. Proveen trabajos reales con desafos
reales, y les permiten a los jvenes fracasar para luego ayudarlos a levantarse.

En ltimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al que se utiliza en los ambientes corporativos;
no obstante, las recompensas son diferentes y ms profundas. Estos lderes exitosos encuentran sentido,
dinero y mentora de formas no disponibles por fuera del terreno de las empresas familiares.

*Josh Baron es socio y cofundador de Banyan Family Business Advisors y autor del libro La paz de gran poder y la primaca
estadounidense: Los orgenes y el futuro de un nuevo orden internacional. Rob Lachenauer es presidente ejecutivo y cofundador de
Banyan Family Business Advisors y coautor junto con George Stalk, de La pelota caliente: est usted jugando para jugar o jugando
para ganar?

Luego de leer este artculo de Josh Baron y Ron Lachenauer de Harvard Business Review indique:

LOS PARMETROS DE PARTICIPACIN SON:

1. Cada estudiante debe realizar por lo menos dos intervenciones: Una desarrollando el tema de fondo y otra comentando
la participacin de alguno de sus compaeros cuyo nombre deber mencionar.

2. Las intervenciones deben ser claras, argumentadas y debidamente sustentadas y mximo dos prrafos por intervencin.

3. La participacin debe ser a travs de este FORO.

4. Mencione sus fuentes de investigacin, no copie citas textuales y no adjunte archivos.

5. Deben ser muy cuidadosos con la ortografa y la redaccin.

6. Los invito a participar dentro del tiempo asignado para esta actividad con el propsito de evitar
inconvenientes.

QUE SE DEBE HACER EN EL FORO?


Identifiquen los 14 principios de Fayol, y, a modo de reflexin y planteamiento de
propuestas, indiquen qu deberan hacer, o qu deberan dejar de hacer la mayora de las
empresas familiares de Colombia para aplicar las teoras que plantea el artculo. Realizar
una tabla as:

http://www.altonivel.com.mx/19059-los-14-principios-de-henry-fayol-para-una-
administracion-eficiente.html
http://www.webyempresas.com/los-14-principios-de-henry-fayol/
http://www.gestiopolis.com/14-principios-administracion-henri-fayol/
http://site.ebrary.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048/lib/bibliopoligransp/reader.action?d
ocID=10328024&ppg=3