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Editado por

Tokutar Suzuki
en industrias de proceso
Editado por Tokutar Suzuki

Las industrias de proceso tienen una necesidad particularmente urgente


de disponer de sistemas de gestin de equipos de tipo coiaborativo como
ei TPM, que pueden garantizar una operacin estabie y segura. En TPM
PARA INDUSTRIAS DE PROCESO, ilustres colaboradores del JIPM (Instituto
Japons de Mantenimiento de Plantas) documentan diversos procedimientos
para implantar ei TPM en industrias de proceso. En diferentes captulos del
libro se estudian temas de importancia bsica tales como e! mantenimiento
autnomo, la mejora de equipos y procesos, las condiciones especiales de
la industria de proceso, el clculo de las prdidas relacionadas con la
eficacia del equipo, y el mantenimiento de calidad.

El material del libro se centra directamente en los problemas de gestin de!


equipo en las industrias de proceso. Sin embargo, como contiene diversos
desarrollos dei TPM japons de los ltimos aos, los directivos de otros
sectores industriales encontrarn en el texto material de gran utilidad. El
libro contiene documentacin importante para cualquier director industrial
o de mantenimiento, o director de pequea industria que est haciendo
frente a tasas bajas de operacin de mquinas debidas a paradas grandes
o pequeas y averas, a grandes ndices de defectos de fabricacin, o que
desee mejorar espectacularmente ios ndices de eficacia de sus mquinas
e instalaciones.

TGP-Hoshin
Productivity Press S3F3 Marqus de Cubas, 25
Portland, Oregon Madrid (Espaa)
TPM EN INDUSTRIAS EN PROCESO

Editado por Tokutaro Suzuki

Originalmente publicado por el


Japan Institute of Plant Maintenance

TGP-HOSHIN, S. L. Productivity Press


Marqus de Cubas, 25 Portland, Oregon
Madrid, Espaa
O riginalm ente publicado co m o~Sochi 'Kopyono TPM, copyright 1992 dei Japan institute of
Plant M aintenance.
Versin en ingls, TPM for Process Industry, co p y rig h t 3994, de Productivity Press-, P. O. Box
13390, Portland, O R 97213-0390, telefax: 503-235-0909.
Version en espaol, TPM para industrias de proceso, copyright 1995, de TG P Hoshin,
c / M arqus de (anas, 25, 28014 Madrid, Espaa, telfono: (91) 369 02 79, Fax (91) 369 02 61.

T raduccin: A ntonio Cuesta Alvarez


Revisin tcnica: Elias Pagaiday Uri be

ISB N ; 8 4 - 8 7 0 2 2 - 1 8 - 9
Depsito Legal: M-35565-95
Fotocomposicin: Angela Zambrano
Imprime: Foiojae. S. A. Madrid
Indice

Mensaje del editor en lengua inglesa ix


Prefacio xii
Autores XV

1 Visin general del TPM en las industrias de proceso 1


Takutar Suzuki
Origen y desarrollo del TPM 1
Caractersticas especiales de as industrias de proceso 4
Definicin dei TPM b
Gestin del equipo en las industrias de proceso 7
Desarrollo del TPM 8
Actividades Fundamentales del desarrollo del TPM 13

2 Maximizacin de la eficacia de la produccin 21


Ainosuke, Miyoshi
Eficacia de la produccin en las industrias de proceso 21
Eficacia global de la planta 22
Maximizacin de la eficacia de los inpufs de produccin 32
Mejora continua 38
Referencias 44

3 Mejora orientada 45
Kichi Naknznio
Qu es la mejora orientada? 45
Prdidas y los seis resultados principales 47
La mejora orientada en la prctica 49
Procedimientos paso a paso para la mejora orientada 52
Tcnicas analticas para la mejora 59
v
VI TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Anlisis P-M 60
Programa de reduccin de prdidas de fallos 64
Programa de mejora de prdidas de rendimiento 75
Programa de reduccin de prdidas por defectos 81
Programa'de simplificacin de procesos 83
Conclusin 85
Referencias 86
4 Mantenimiento autnomo 87
Koic.hi Nakazatn
Desarrollo de un programa de mantenimiento autnomo 87
La produccin y el mantenimiento son indispensables 88
Clasificacin y asignacin de tareas de mantenimiento " 89
Establecimiento de las condiciones bsicas dei equipo 93
Implantacin del mantenimiento autnomo paso a paso 101
Preparacin de un plan maestro de mantenimiento autnomo 131
Auditoras de mantenimiento autnomo 143
5 Mantenimiento planificado 145
Mako/.n Saoh
Hisao Mizugaki
Gestin del equipo en las industrias de proceso 145
Mantenimiento planificado para industrias de proceso 148
El sistema de mantenimiento planificado 153
Mejora de la eficacia dei mantenimiento 155
Creacin de un sistema de mantenimiento planificado 155
Realizacin paso a paso de! mantenimiento planificado 160
Referencias 198
6 Gestin temprana 199
HisaviitsiL Ishii
Necesidad de la gestin temprana 199
Costes de ciclo de vida 200
Diseo M-P 201
Sistema de gestin temprana de! equipo 204
Prctica de la gestin temprana del equipo 213
Control del perodo de prueba (commissioning) 227
Recogida y uso de datos de diseo MP y tecnologa de diseo del
producto 228
7 Mantenimiento de calidad 235
\1ulo Siioyama
Manten imiento de calidad en las industrias de proceso 235
Indice vi i

El mantenimiento de calidad en el TPM 236


Condiciones previas para un mantenimiento de calidad eficiente 238
Elementos bsicos de un programa de mantenimiento de calidad 240
Implantacin del mantenimiento de calidad: estudio de caso 244
Quin es responsable del mantenimiento de calidad? 258
Integracin de la calidad a travs de la gestin temprana 258
Referencias 260
Promocin de tcnicas de operacin y mantenimiento 261
Hisamitsu Yshii
Formacin y entrenamiento en el TPM 262
Seis pasos para impulsar las capacidades de operacin y mantenimiento 268
TPM en los departamentos administrativos y de apoyo 283
Makoln Horada
Necesidad del TPM en los departamentos administrativos y de apoyo 283
Implantacin del TPM en los departamentos administrativos y de apoyo 286
Promocin del TPM en los departamentos administrativos y de apoyo 294
Mejora del trabajo funcional 294
Mejora administrativa orientada 298
Mantenimiento autnomo administrativo 315
Referencias 321
Creacin de un entorno grato y seguro 323
limo Setoyama
TPM y gestin de seguridad y entorno 323
Cero accidentes y polucin 324
Estrategias clave para eliminar accidentes y polucin 325
Procedimiento paso a paso para eliminar accidentes y polucin 326
Ejemplo de auditora 332
Estrategias especiales para eliminar accidentes y polucin 332
Referecnias 349
Actividades de pequeos grupos TPM 351
Alara Ichikawa
Caractersticas de las actividades de los pequeos grupos TPM 351
Finalidad y funcionamiento de los pequeos grupos TPM 351
Las funciones de los pequeos grupos en cada nivel 357
Medicin de la eficacia del TPM 363
A inosukp. Myoshi
La filosofa del establecimiento de nietas 363
vm TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Medicin de la eficacia del TPM 364


Tipos de indicadores 365
Evaluacin del TPM ' 375
Medicin de los beneficios del TPM 375
Referencias 381

Apndice 383
Prctica del TPM fuera del Japn 383
El premio PM 384
Mensaje del editor
en lengua inglesa

El TPM mejora de forma dramtica los resultados de las empresas y esti


mula la creacin de lugares de trabajo seguros, gratos y productivos, optimi
zando las relaciones entre las personas y el equipo que emplean. En poca re
ciente, muchas industrias de proceso del Japn se han beneficiado del TPM, y en
aos
ms recientes an, divisiones de corporaciones americanas tales como Dupont,
Exxon, y Kodak han estado aplicando el TPM en sus procesos. Para ser ecaces,
las plantas de proceso deben operar de forma continua durante largos perodos.
Los accidentes y averas, incluso los que involucran una sola unidad de la instala
cin, pueden parar la planta entera y poner en peligro vidas y entorno. Las pr
didas financieras pueden ser devastadoras. Las industrias de proceso necesitan
un sistema de gestin de equipos con fuertes rasgos coaborativos como el TPM
que pueda garantizar la seguridad, y una operacin estable a bajo coste.
Con los aos, ha sido un constante placer observar la evolucin y madura
cin de estrategias de mejora ecaces como el TPM. Estamosen deuda con e Ja-
pan Tnstitute of Plant Main ten anee por la continuidad de su actividad con la que
est documentando los procesos que fundamentan los excelentes resultados que
se logran con el TPM. Mediante la traduccin de los nuevos materiales an
pronto como estn disponibles, invariablemente vemos como nuevos conceptos y
mtodos se aaden a los materiales anteriores cubriendo sus lagunas.
TPM en industrias de proceso, editado por Tokutaro Suzuki, contiene la expe
riencia de campo de casi una dcada en la que se han adaptado los mtodos y
conceptos TPM, desarrollados en las industrias de manufactura y ensamble, al
entorno de las industrias de procesos. Como el anterior Programa, de desarrollo del
TPM.\ TPM en las industrias de proceso incluye captulos de cada una de las activida
des fundamentales de! TPM. Sin embargo, como el libro que mencionamos pri
mero se public en Japn en 1982, se han aadido conceptos nuevos y refina
mientos ai programa bsico, adems de incluir las adaptaciones apropiadas para
las industrias de proceso. Este libro, publicado en Japn en 1992, incluye captu
los de temas relativamente nuevos tales como el mantenimiento de calidad (QM)
y la programacin de la seguridad. Adicionalmente, los captulos de programas
ix

"r3f
X TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

como el mantenimiento planificado y la gestin temprana de equipos (diseo


MP) son ms claros y ms amplios que los escritos anteriores, y reflejan la expe
riencia de 10 aos de aplicaciones y observaciones. El captulo 12 sobre indica
dores y mediciones ser particularmente til para directores que busquen formas
de expresar ms eficazmente los resultados del TPM.
Como muchos de sus predecesores en nuestra serie de textos TPM, este li
bro contesta cuestiones que se han estado planteando los lectores del texto b
sico, Programa de desarrollo del TPM, que se public en ingls en 1989. Por ejem
plo, los tipos de prdidas que se producen en las industrias de proceso difieren
de forma notable de las que se encuentran en las industrias de manufactura y en
samble. A menudo, se nos hacen preguntas sobre mtodos de categorizacin,
medicin y evaluacin de prdidas en las industrias de proceso. Este libro detalla
por primera vez cmo se calcula la eficada global de la planta y revisa, con numero
sos ejemplos, la filosofa y estrategias para reducir prdidas en un entorno de
procesos.
Otras cuestiones estudiadas en el libro se refieren a los mtodos para pro
mover los programas TPM ms fundamentales por ejemplo, la actividad de
equipos de proyectos inter-funcionales encaminada a reducir prdidas de los
equipos. En este libro, estas actividades se denominan mejora orientada, por
que en las industrias de proceso la prioridad de estas actividades es elevar la efi
cacia de procesos enteros o del conjunto de la planta, no de unidades individua
les de equipo. Los proyectos individuales pueden centrarse, por ejemplo, en
procesos cuello de botella, o en la simplificacin o refinamiento de procesos in
dividuales. Un largo captulo del consultor del JIPM Kichi Nakazato explica
cmo esta actividad puede planificarse y coordinarse eficazmente a escala de
toda la planta una informacin que ser til para directores TPM de las plan
tas de proceso y para los de toda la industria en general.
Otro bloque de actividades bsico del desarrollo del TPM es el manteni
miento autnomo realizado por el departamento de produccin. Las metas prin
cipales del mantenimiento autnomo son aqu las mismas que en el caso del
resto de la industria: cambiar la mentalidad de las personas y los hbitos ele tra
bajo utilizando los equipos como medios de instruccin, mientras se persigue e
acercamiento al rendimiento ptimo con a participacin de los operarios de las
mquinas que restauran y controlan su deterioro y corrigen las anomalas. Sin
embargo, en las industrias de proceso se han tenido que hacer algunas adapta
ciones en los programas y planificacin del mantenimiento autnomo. La cues
tin clave en ios entornos de procesos es: cmo pueden realizar los operarios
eficazmente la limpieza, inspeccin, lubricacin y actividades de mejora asocia
das con el mantenimiento autnomo cuando son tan elevados ei nmero, varie
dad, tamao de equipos y planta y complejidad de procesos en comparacin al
nmero de operarios? Este libro revela cmo superar el obstculo de una baja
proporcin operarios/equipos, detallando sugerencias prcticas para limitar la
cantidad de equipos a incluir en el programa, explicando la planificacin y coor
dinacin de la actividad piloto y su despliegue lateral, y realizando ciertos pasos
Mensaje del editor en lengua inglesa

en paralelo.
En algunas implantaciones del TPM en USA, ei mantenimiento autnomo
se limita a menudo a una transferencia de tareas: se forma a los operarios y se
les reasignan trabajos PM requeridos por el equipo en su estada actual. En el mtodo
ms progresivo recomendado en este libro, las actividades se centran primera
mente en comprender y mejorar las condiciones, y despus se define y reasignan
las tareas. Conforme se van entendiendo las causas de deterioro y el equipo se
restaura y controla mejorando la man te oibilidad, cambia la estructura de i tra
bajo que se requiere.
Esto es particularmente importante a la vista de los planes a largo plazo de
muchas empresas que buscan minimizar el personal de operaciones y aumentar
el nmero de instalaciones que funcionan sin presencia de personal. Las activi
dades a corto plazo pueden involucrar a los operarios realizando el manteni
miento peridico y las reparaciones, en todo o en parte, y mejorando su eficien
cia. Sin embargo, el centro de atencin a largo plazo de un programa TPM
maduro, debe ser mejorar la fiabilidad y mantenibilidad de modo que las respon
sabilidades futuras de los operarios puedan concebiblemente consistir solamente
en la inspeccin.
Estamos particularmente agradecidos al equipo de autores, todos ellos cn
sul tadores del JTPM, por su consentimiento para publicar y compartir su expe
riencia. Sus ideas se basan en muchos aos de trabajo con numerosas empresas.
Extendemos nuestra gratitud a Mr. Yoshiki Takahashi, Vicepresidente y Secreta
rio General del JIPM, por autorizar el permiso para la edicin en lengua inglesa,
y a John Lo ftus por su excelente traduccin.
Damos tambin las gracias al staff de Productivity Press y colaboradores que
han contribuido a la creacin de este libro: a Julie Zinkus por su correccin del
manuscrito y lectura de pruebas; a Catchword, Inc. por la correccin de pruebas
y el ndice; a Karen Jones y Jennifer Albert por la direccin editorial; a Rill Stan-
ton y Susan Swanson por el diseo y la direccin de produccin; a Caroliue Ku-
til, Michele Saar, Gaye Asmus, y Harrison Typesetting, Inc., por la composicin v
la preparacin del arte; a Jay Cosnett por el diseo de 3a cubierta.
Norman Bodek
Editor, Productivity Press
Connie Dyer
Director de investigacin y Desarrollo de! TPM
Productivity, Inc.
Prefacio

Han pasado aproximadamente dos dcadas desde que el Japan Institule of


Plant Maintenance (JTPM) empez a promover el TFM. Aunque el TPM se desa
rroll originalmetne en las industrias de manufactura y ensamble, ahora se ha
adoptado activamente en las industrias de proceso. Las empresas japonesas que
han introducido el TPM se dividen ahora aproximadamente en una proporcin
50/50 entre los dos tipos de industrias.*
El TPM se introdujo originalmente por usuarios de mquinas pero ahora se
est implantando cada vez ms en los fabricantes-de equipos. Se est tambin ex
tendiendo ms all de los departamentos de produccin para abarcar los depar
tamentos administrativos, los de apoyo, los de R Se D, y los de ventas. El inters
por el TPM crece tambin por todo el mundo. Por todas partes, hay muchas per
sonas que estn empezando a percibir que el TPM es una de las claves de la ele
vada productividad, la calidad excelente, los costes bajos, y los cortos plazos de
fabricacin.
El enfoque original delJIPM para la implantacin del TPM se describi ex
tensamente en TPM Developmmt Program (Productivity Press, 1989, versin en es
paol de TGP en 1992). Sin embargo, el programa descrito en ese libro se indi
naba ms bien a las industrias de manufactura y ensamble, y tena que sufrir
algunas adaptaciones para cubrir las necesidades de las industrias de proceso.
Para reflejar esas adaptaciones y los recientes desarrollos del TPM en ambos ti
pos de industrias, el JTPM decidi preparar dos nuevas ediciones diseadas espe
cficamente para cada industria.
El programa de implantacin descrito en la edicin para la industria de pro
ceso se ha preparado teniendo siempre presente las caractersticas de esta indus
tria. El libro identifica en el captulo 2 las ocho prdidas principales comunes a
todas las industrias de proceso y describe el pensamiento que apoya la identifica
cin y eliminacin de los fallos de equipos y procesos. Explica tambin la aplica

* Nota dei editor de la edicin en ingls: En los Estados Unidos, algo ms de tina tercera parte
de las compaas investigadas que tenan en prctica el TPM en 1990, eran industrias de proceso.

Xlii
X V TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

cin de( anlisis P-iVI en los proyectos de mejora, utilizando ejemplos de indus
trias de proceso (cap. 3)
La experiencia que hemos acumulado en el TPM demuestra ampliamente la
eficacia de los procedimientos paso a paso. El captulo 4 detalla un procedi
miento de implantacin paso a paso del mantenimiento autnomo especial
mente diseado para las industrias de proceso. El captulo 5 describe cmo
puede utilizarse eficientemente un procedimimiento paso a paso para desarro
llar un sistema de mantenimiento planificado.
En el captulo revisamos la gestin temprana del equipo, dando un m
ximo nfasis a las fases iniciales con la intencin de acortar los perodos de mar
cha en pruebas y lograr un arranque inmediato, libre de problemas. Los captu
los adicionales describen tambin programas paso a paso para desarrollar un
.sistema de mantenimiento de calidad (cap. 7), y para educar y formar a los ope
rarios cualificados y tcnicos de mantenimiento que se necesitan en las industrias
de proceso (cap, 8).
En Japn, crece rpidamente el inters por el TPM en los departamentos
administrativos y de apoyo, por lo que el captulo 9 se destina a esta nueva rea.
El captulo 10 trata de la programacin de la seguridad en las industrias de pro
ceso, porque la eliminacin de accidentes y de la polucin es una parte integral
de las ocho actividades TPM nucleares descritas en ei libro. El captulo 11 explica
las diferencias entre las actividades de pequeos grupos TPM y las de los crculos
de calidad, y sugiere mtodos para energizar ios pequeos grupos como uno de
los vectores directrices del TPM.
El captulo final examina la filosofa del establecimiento de objetivos, detalla
los tipos de indicadores de rendimientos utilizados hoy, y ofrece ejemplos de lo
Omos actuales del TPM.
Las industrias de proceso estn empezando a aplicar el TPM y se espera que
muchas otras empresas io introducirn en el futuro. En nombre de todos los au-
lores, espero que este libro pueda ayudar de alguna forma a esas empresas a in
troducir eficientemente el TPM y que consigan sus indudables beneficios.
Tokutar Suzuki
Vicepresidente, Japan Institute of Plant Maintenance
Director, TPM General Research Institute
Autores

Supervisor general:
Tokutaro Suzuki
Vicepresiden te, Japan institute of Plant Maintenance (JPM)
Director, TPM General Research Institute

Autores:
Tokutar Suzuki - Captulo 1

Ainosuke Miyoshi - Captulos 2 y 12


Consultor Principal, JIPM
Director, TPM General Resarch Institute, Centro Tcnico

Kichi Nakazato - Captulos 3 y 4


Consultor, JIPM
Director, TPM General Research Institute,
Centro Tcnico, Divisin Tcnica

Hisao Mizugaki - Captulo 5


Consultor, JIPM
TPM General Research Institute
Centro Tcnico, Divisin Tcnica
xvi TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Makoto Saitoh - Capitulo 5


Consultor, JIPM
TPM General Research Institute
Centro Tcnico, Divisin Tcnica
Hisamitsu Ishii - Captulos 6 y 8
Consultor, JIPM
TPM General Research institute
Centro Tcnico, Divisin Tcnica
Ikuo Setoyama - Captulos 7 y 10
Consultor, JIPM
TPM Genera] Research Institute
Centro Tcnico, Divisin Tcnica
Makoto Haracia Captulo 9
Consultor, JIPM
TPM General Research Institute
Centro Tcnico, Divisin Tcnica
Akira Ichikawa - Captulo 11
Consultor, JIPM
TPM General Research Institute,
Centro Tcnico, Divisin Tcnica
TPM EN INDUSTRIAS EN PROCESO
1
Visin general del TPM
en las industrias de proceso

Las industrias de proceso japonesas introdujeron ei mantenimiento preven


tivo (PM) relativamente pronto porque los volmenes y tasas de produccin, cali
dad, seguridad, y entorno dependen casi enteramente dei estado de la planta y el
equipo. Los sistemas de mantenimiento preventivo y productivo* introducidos
por las industrias de proceso japonesas han tenido un papel importante en la
mejora de.la calidad del producto y en la productividad. Han contribuido signifi
cativamente al progreso giobal en la gestin y al expertise en reas tales como el
mantenimiento especializado, la creacin de sistemas de gestin de los equipos,
la mejora de la tecnologa de equipos, y la elevacin de la productividad del
mantenimiento.

ORIGEN Y DESARROLLO DEL TPM

Mientras las industrias de proceso avanzaban en el mantenimiento preven


tivo y productivo, las industrias de manufactura y ensamble invertan en nuevos
equipos esforzndose en ser menos intensivas en mano de obra. Los equipos uti
lizados por estas industrias se han estado automatizando y sofisticando cada vez
ms, yjapn es ahora un lder mundial en el uso de robots industriales. Esta ten
dencia hacia la automatizacin, combinada con la produccin just-in-time, esti
mul el inters en mejorar la gestin del mantenimiento en las industrias de ma
nufactura y ensamble. Esto dio origen a un enfoque exclusivamente japons
denominado mantenimiento productivo total (TPM), una forma de mantenimiento
productivo que involucra a todos los empleados.

* El m antenim iento preventivo .se introdujo en Japn, desde USA, en los aos 50. El m anteni
m iento productivo, desarrollado en los aos 60, incorpor disciplinas tales como el diseo para
prevenir el mantenimiento, ingeniera de fiabilidad y mantenibiiiriad, e ingeniera econmica para
elevar la eficiencia de la vida entera del equipo.

1
2 TFM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Difusin dei TPM

El TPM surgi y se desarroll inicialmente en la industria del automvil y r


pidamente pas a formar parte de la cultura corporativa de empresas tales como
Toyota, Nissan, y Mazda, y de sus suministradores y filiales. Se ha introducido
tambin posteriormente en otras industrias tales como electrodomsticos, micro
electrnica, mquinas herramientas, plsticos, fotografa, etc:
Tambin las industrias de proceso, partiendo de sus experiencias de mante
nimiento preventivo, han empezado a implantar el TPM. En los ltimos aos,
han estado incorporando el TPM un creciente nmero de plantas de procesos
de industrias de la alimentacin, caucho, refineras de petrleo, qumicas, farma
cutica, gas, cemento, papeleras, siderurgia, impresin, etc.
Inicialmente, las actividades TPM se limitaron a los departamentos directa
mente relacionados con los equipos. Sin embargo, como muestra la figura 1-1,
actualmente los departamentos administrativos y de apoyo, a la vez que apoyan
activamente al TPM en la produccin, lo aplican tambin para mejorar la efica
cia de sus propias actividades. Los mtodos de mejora TPM se estn aplicando
tambin en ios departamentos de desarrollo y ventas.
Esta ltima tendencia subraya a creciente importancia de considerar desde
la fase inicial del desarrollo no slo-los procesos y equipos de produccin sino
tambin los productos, con el objetivo de simplificar la produccin, mejorar el
aseguramiento de la calidad, y la eficiencia, y reducir el periodo de arranque de
una nueva produccin. Estos temas son de particular importancia en las indus
trias de proceso de hoy, conforme continua la diversificacin de los productos y
se van acortando los ciclos de vida de ios mismos.
En aos recientes, se ha extendido el inters por el TPM fuera del japn.
Muchas industrias de Estados Unidos, Europa, Asia y Sudamrica estn traba
jando activamente, o planifican hacerlo, sobre TPM.

Por qu es tan popular el TPM?

Hay tres razones principales por las que ei TPM se ha difundido tan rpida
mente en la industria japonesa y ahora lo est haciendo por todo el mundo: ga
rantiza drsticos resultados, transforma visiblemente los lugares de trabajo, y
eleva el nivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores de produccin y
mantenimiento.

Resultados tangibles significativos

Las empresas que ponen en prctica el TPM invariablemente logran resul


tados sobresalientes, particularmente en la reduccin de averas de los equipos,
la mimmracin de los tiempos en vaco y pequeas paradas (algo indispensable
Visin generai del TPM en Jas industrias de proceso 3

t-ase 1 TPM: i PM en Departamento de Produccin


Fase 2 TPM: Toda la empresa: produccin, ventas, desarrollo, administracin.

Figura 1-1. Desde ef TPM en el departamento de produccin al TPM en toda la empresa

en las instalaciones sin personal); en la disminucin de defectos y reclamaciones


de calidad; en la elevacin de la productividad, reduccin de los costes de perso
nal, inventarios y accidentes; y en la promocin de la implicacin de los emplea
dos (como lo demuestra el aumento en el nmero de sugerencias de mejora).
(Vase tabla 1-1).

Transformacin dei entorno de la planta

A travs de TPM, una planta sucia, oxidada cubierta de aceite y grasa, con
fugas de lubricantes y polvo, puede transformarse en un entorno de trabajo
grato y seguro. Los clientes y otros visitantes quedan gratamente impresionados
por estos cambios, y aumenta su confianza en los productos y en la calidad de la
gestin ele la planta.

Transformacin de tos trabajadores de la planta

Conforme las actividades TPM empiezan a rendir resultados concretos (me


jorando el entorno de trabajo, minimizando las averas, mejorando la calidad, re
duciendo ios tiempos de cambio de tiles, etc.), los trabajadores se motivan, au
menta su integracin en e trabajo, y proiferan las sugerencias de mejora. Las
personas empiezan a pensar en el TPM como parte necesaria de su trabajo co
tidiano.
4 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabia 1-1. Ejemplos de resultados TPM

Beneficios tangibles

P .... Aumento de la productividad neta: entre 1.5 y 2 veces

* Descenso dei nmero de averas sbitas: desde 1/10 a 1/250 parte de lo


anterior

Eficacia global de la planta: de 1,5 a 2 veces de anterior

Q .... Descenso de tasa de defectos dei proceso: 90%

Descenso de reclamaciones de clientes: 75%

C .... Reduccin de costes de produccin: 30%

D .... Stocks de productos y trabajos en curso: reduccin a la mitad

S .... Accidentes: 0

Incidentes de polucin: 0

M . . .. Sugerencias de mejora: de 5 a 10 veces ms que antes

B eneficios intangibles

Logro de autogestin plena: los operarios asumen las responsabilidad del equipo, se
ocupan de ! sin recurrir a los departamentos indirectos.
Se eliminan averas y defectos y se infunde confianza en puedo hacerlo
Los lugares de trabajo antes sucios y grasientos, son ahora limpios, brillantes y vivos
Se ofrece una mejor imagen a los visitantes y clientes

El TPM ayuda a ios operarios a entender su equipo y amplia la gama de ta


reas de mantenimiento que pueden practicar. Les da oportunidad de hacer nue
vos descubrimientos, adquirir conocimientos, y disfrutar de nuevas experiencias.
Refuerza la motivacin, genera inters y preocupacin por ei equipo, y alimenta
e deseo de mantener el equipo en ptimas condiciones.

CARACTERISTICAS ESPECIALES DE LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

Las industrias de proceso se distinguen de la manufactura y las industrias de


ensamble por algunas caractersticas especficas que, desde luego, tienen su
efecto en la implantacin del TPM.
Sistemas de produccin diversos. El trmino industrias de proceso cubre una
amplia variedad de industrias que incluye el refino de petrleo, petroqumica.
Visin generai del TPiM en las industrias de proceso 5

qumica general, siderurgia, generacin elctrica, gas, papeleras, cemento, ali


mentacin, farmacutica, y textil. Las plantas de estas industrias emplean una
mezcla de regmenes de produccin diversos que van desde la produccin conti
nua completamente integrada hasta la produccin en lotes o cargas. Asimismo,
la tendencia hacia la diversificacin y variedad de productos, y la produccin en
pequeos lotes ha conducido en muchos casos a tener en la misma planta reas
de produccin en proceso junto manufactura y ensamble.
c ot

Diversidad de equipos. En las industrias de proceso, los procesos de produc


cin consisten en una combinacin de operaciones unitarias tales como la pulve
rizacin, disolucin, reaccin, filtracin, absorcin, concentracin, cristalizacin,
separacin, moldeado, secado, calentamiento, y cribado, junto con el manejo y
transporte de diversas sustancias. Las instalaciones incluyen unidades estticas ta
les como columnas, tanques, intercambiadores de calor, calderas y hornos; ma
quinaria rotativa, bombas, compresores, motores, y turbinas; y la tubera, y siste
mas elctricos e instrumentacin que conectan ei conjunto.
Uso de equipo esttico. El equipo esttico es una caracterstica particular
mente notable de las industrias de proceso. La naturaleza especial de estos equi
pos requiere actividades TPM que se centren en la relacin entre las condiciones
de proceso y la calidad del producto e incluyen tcnicas para diagnosticar la co
rrosin, fisuras, quemaduras, obstrucciones, fugas, etc.
Control centralizado y pocos operarios. Al contrario que en las industrias de ma
nufactura y ensamble, en las industrias de proceso el control est centralizado.
Muchas industrias de proceso tienen una produccin integrada y continua con
control centralizado de grandes complejos de equipos. A menudo, una amplia
gama de equipos est controlada por unos pocos operarios.
Diversos problemas relacionados con los equipos. Adems de las obstrucciones,
fugas, y otros problemas de proceso, el equipo a menudo est plagado de fallos
tales como fisuras, roturas, corrosin, agarrotamientos, fatiga, holguras, piezas
que se desprenden, desgastes, distorsiones, quemaduras, cortocircuitos, aisla
miento defectuoso, cables rotos, operacin defectuosa, fugas de corriente, y so
brecalentamiento. Sin embargo, los problemas ms comunes son la corrosin,
fugas y obstrucciones.
Alto consumo de energa. Muchos de los procesos de estas industrias, como por
ejemplo, la disolucin, reaccin, cristalizacin, horneado, o secado, consumen
grandes cantidades de energa elctrica, gasoil, agua, etc.
Uso comn de unidades de reserva y conexiones de derivacin. Para aliviar los
efectos de las averas, es una prctica estndar instalar equipos de reserva, cone
xiones, de derivacin, etc.
6 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Alto riesgo de accidentes y polucin. Algunos procesos manejan sustancias peli


llosas o txicas y se operan a altas temperaturas y presiones, con el riesgo de ex
plosiones y polucin del entorno. Esto hace esencial una estricta gestin de la
planta, as como un cuidadoso cumplimiento de los reglamentos.
Entorno de trabajo deficiente. Los productos intermedios y finales manejados en
las industrias de proceso usuamente consisten en cargas de materiales pulv genos,
ijuiros o slidos. En este contexto, se considera inevitable que el entorno de tra
bajo se ensucie como resultado de la dispersin de partculas, derrames, fugas
fie., condiciones que con frecuencia causan problemas en los equipos.
Mantenimiento con parada de instalaciones. El mantenimiento a mquina pa
rada es una caracterstica distintiva de las industrias de proceso. Cuidadosamente
planificado, y sistemticamente ejecutado, el mantenimiento con parada general
qf considera el modo ms eficaz de evitar las averias. Sin embargo, como este
tipo de mantenimiento consume un tiempo considerable y es muy intensivo en
tfiano de obra, es tambin costoso. Encontrar el modo ms eficaz de realizar el
mantenimiento con parada de instalaciones es por tanto una preocupacin pe-
rrnne de las industrias de proceso.

DEFINICION DEL TPM

Como las actividades TPM fueron contempladas primeramente en el en


torno de ios departamentos de produccin, el TPM se defini originalmente por
f| japan Tnsttute of Plant Main ten anee QPM) incluyendo las siguientes cinco
rstrntegias:
1. Maximizar la eficacia global que cubra ia vida entera del equipo.
2. Establecer un sistema PM global que cubra la vida entera del equipo.
3. Involucrar a todos los departamentos que planifiquen, usen y manten
gan equipos.
4. Involucrar a todos os empleados desde la alia direccin a los operarios
directos.
5. Promover el PM motivando a todo el personal, p.e., promoviendo las ac
tividades de los pequeos grupos autnomos.
Sin embargo, el TPM se aplica por toda la empresa, abarcando los departa
mentos de desarrollo del producto, as como los administrativos y de ventas. Para
r'tlejar esta tendencia, el JIPM ha introducido en 1989 una nueva definicin del
TPM, con los siguientes componentes estratgicos:
1. Crear una organizacin corporativa que maximice la eficacia de los siste
mas de produccin.
Visin general del TPM en las industrias de proceso

2. Gestionar la planta con una organizacin que evite todo tipo de prdi
das (asegurando los cero accidentes, defectos y averas) en la vida entera
del sistema de produccin.
3. Involucrar a todos los departamentos en la implantacin del TPM. in
cluyendo desarrollo, ventas y administracin.
4. Involucrar a todos, desde la alta direccin a los operarios de la planta,
en un mismo proyecto.
5. Orientar decididamente las acciones hacia las cero-prdidas apoyn
dose en las actividades de los pequeos grupos.

GESTION DEL EQUIPO EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

La gestin de los equipos en las industrias de proceso tiene los tres aspectos
que se muestran en la figura 1-2. El primero involucra la planificacin para ei
ciclo completo de la vicia del equipo. El balance (tracle-off) entre costes y tec
nologa debe realizarse contemplando la vida entera de la instalacin, desde el
momento en que una mquina o instalacin se planifica y disea hasta su retan--

Mantenimiento

Divisin
de responsabilidad

Celo de vida
dei equipo
Grado
de pianicacin
mantenimiento

Objeto de control

Columnas y tanques
intercambiadores
de calor
Sistemas elctricos
instrumentacin
Tubera
Hornos
Maquinaria rotativa

Figura 1-2. Conceptos de gestin del equipo


8 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

plazo. El segundo aspecto se refiere al tipo de mantenimiento a realizar, esto es.


el enfoque (preventivo, correctivo, predictivo, etc.,) y su frecuencia (programado
o no programado). Para eliminar averas, las empresas deben combinar inteli
gentemente estos diferentes conceptos de mantenimiento.
El tercer aspecto involucra la asignacin de responsabilidades para el mante
nimiento, esto es, decidir qu tareas se realizarn autnomamente por los opera
rios de produccin o por especialistas de mantenimiento. Hasta el momento pre
sente, los departamentos de produccin y mantenimiento atacan algunas tareas de
mantenimiento independientemente y otras en colaboracin. Sin embargo, la
frontera es probable que est cambiando conforme los equipos se automatizan y se
requiere menos intervencin de personas. Deben considerarse tambin los tipos
de equipos que se gestionan. La combinacin de estrategias adoptadas para lograr
los cero averas, defectos y accidentes variar dependiendo de las categoras parti
culares de equipos, tales como columnas, tanques, intercambiadores de calor, tu
bera, maquinaria rotativa, sistemas elctricos, instrumentacin, y hornos.

DESARROLLO DEL TPM

El TPM se implanta normalmente en cuatro fases (preparacin, introduc


cin, implantacin, y consolidacin), que pueden descomponerse en doce pasos
(vase tabla 1-2).

Fase de preparacin (pasos 1-5)

Es vital elaborar cuidadosa y prolijamente los fundamentos para un pro


grama TPM. Si la planificacin es descuidada, se necesitarn repetidas modifica
ciones y correcciones durante la implantacin. La fase de preparacin arranca
con el anuncio de ia alta direccin de su decisin de introducir el.TPM y se com
pleta cuando se ha formulado el plan maestro plurianua! de desarrollo del TPM.

Paso 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM

Todos los empleados deben comprender el porqu de la introduccin del


TPM en su empresa, y estar convencidos de su necesidad. La elevacin de los costes
de las primeras materias y los materiales intermedios, la cada de los precios de los
productos, y otros factores negativos del entorno, fuerzan a las industrias a organi
zarse ms eficazmente. Muchas empresas estn adoptando el TPM como un medio
para resolver complejos problemas internos y luchar contra las turbulencias eco
nmicas. No es necesario explicar, que la alta direccin debe considerar cuidado
samente estos puntos antes de anunciar su decisin de introducir el TPM.
Sin embargo, cuando la alta direccin formule este compromiso, debe dejar
claro su intencin de seguir
O e! 1programa
O TPM hasta su finalizacin. Esto informa
Visin general del TPM en las industrias de proceso y

a todos los empleados y rganos empresariales que la direccin comprende el va


lor estratgico del TPM y que facilitar el apoyo fsico y organizacional necesario
para resolver los diversos problemas que inevitablemente surgirn durante la im
plantacin. La etapa de preparacin para el TPM comienza con este anuncio.

Tabla 1-2. Los doce pasos del nuevo programa TPM

Paso Puntos clave

Preparacin
1. Anuncio formal de la decisin de introducir ei TPM La alta direccin anuncia su decisin y ei programa
de introduccin dei TPM en una reunin interna; pu
blicidad en revista de la empresa, etc.
2. Educacin sobre TPM introductoria y campaa * Direccin superior: grupos de formacin para
de publicidad niveles especficos de direccin
Empleados: cursos, diapositivas, ejemplos, etc.
3. Crear una organizacin para promocin interna de i TPM Comit de direccin y subcomits especializados
Oficina de promocin del TPM
4. Establecer los objetivos y polticas bsicas TPM Establecer lneas de actuacin estratgica y objeti
vos
Prever efectos
5. Disear un pian maestro para implantar el TPM Desde la lase de preparacin hasta la postulacin
para el Premio PM
Introduccin
S. Introduccin lanzamiento de proyecto empresarial TPM Invitar a clientes, filiaies, y subcontratistas
7. Crear una organizacin corporativa para maximfzar la Perseguir hasta ei final a eficacia giobaf de la
eficacia de la produccin produccin
7-1 Realizar actividades centradas en ia mejora Actividades de equipos de proyectos y de pequeos
grupos en puntos de trabajo
7-2 Establecer y desplegar programa de mantenimiento Proceder paso a paso, con auditoras y certificando
autnomo a superacin de cada paso
7-3 Implantar un programa de mantenimiento planificado * Mantenimiento correctivo
* Mantenimiento con parada
* Mantenimiento predictivo
7-4 Formacin sobre capacidades para mantenimiento Educacin de lderes de grupo que despus forman
y operacin correctos a miembros de grupos
3. Crear un sistema para la gestin temprana de nuevos Desarrollar productos y equipos fciles de usar
equipos y productos y mantener
9. Crear un sistema de mantenimiento de calidad Establecer, mantener y controlar fas condiciones para
ef cero defectos
10. Crear un sistema administrativo y de apoyo eficaz: incrementar ia eficacia de los departamentos de
TPM en departamentos indirectos apoyo a produccin
Mejorar y agilizar las funciones administrativas y ef
entorno de oficinas
1 1. Desarrollar un sistema para gestionar ia salud, la Asegurar un entorno de trabajo libre de accidentes
seguridad y el entorno y poiucn
C onsolidacin
12. Consolidar ia implantacin del TPM y mejorar las metas * Postular para e! Premio PM
y objetivos egaies * Contemplar objetivos ms elevados
10 TFM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Paso 2: Educacin introductoria para e TPM

Antes de poner en prctica un programa TPM debe comprenderse. Para ga


rantizar que todos comprenden las caractersticas del TPM, y las razones estrat
gicas que han llevado a la direccin a aceptarlo, se planifican seminarios exter
nos y planes de formacin internos adecuados para cada nivel.

Paso 3: Crear una organizacin de prom ocin del TPM

El TPM se promueve a travs de una estructura de pequeos grupos que se so


lapan en toda la organizacin. Como muestra la figura 3-1, en este sistema, ios lde
res de pequeos grupos de cada nivel de la organizacin son miembros de peque
os grupos del siguiente nivel ms elevado. Tambin la alta direccin constituye
en s misma un pequeo grupo. Este sistema es extremadamente eficaz para des
plegar las polticas y objetivos de la alta direccin por toda la organizacin.

Figura 1-3. Solapamiento de actividades de pequeos grupos

Se debe establecer una oficina de promocin del TPM que se responsabilice


de desarrollar y promover estrategias eficaces de promocin del TPM. Para ser
eficaz, la oficina debe funcionar con personal permanente, de plena dedicacin,
ayudado por varios comits y subcomits. Sus funciones incluyen tareas tales
como preparar el plan maestro TPM y coordinar su promocin, crear pautas
para mantener las diversas actividades TPM en el camino previsto, dirigir campa
as sobre temas especficos, diseminar informacin, y organizar la publicidad. La
oficina de promocin juega un papel especialmente importante en la gestin de
la implantacin de! mantenimiento autnomo y en centrar las actividades de me
jora (Vanse captulos 3 y 4).
Visin general del TPM en las industrias de proceso 11

Paso 4: Establecer polticas y objetivos TPM bsicos

La poltica TPM bsica debe ser parte integral de la poltica global de la em


presa y debe indicar los objetivos y directrices de las actividades a realizar (vase
figura 1-4). Los objetivos TPM deben relacionarse con la planificacin estratgica
de la empresa, es decir, con los objetivos de negocio a medio y largo plazo y de
ben decidirse solamente despus de consultas prolongadas con todos los intere
sados, incluida la alta direccin. El programa TPM debe durar lo suficiente para
obtener los objetivos fijados.

Poltica TPM bsfca

Con a participacin de todos, esforzarse por los cero averas y defectos y buscar maximizar la eficacia global del equipo
Crear un equipo con ptima ingeniera y usarlo para fabricar caiidad
Desarrollar personas competentes en equipos y estimular en ellas su mximo potencial
Crear lugares de Irabajo agradables, participaivas y eficientes.

Despliegue de poltica anual y objetivos TPM de a empresa

Poltica 1986
Objetivo para septiembre 98S
Poltica 1987 (con relacin a abril 1986 como base)

Poltica 1988 Nmero ce fallos: 1/100 o menos


1. Establecer una organiza Nmero de pequeas paradas: 1/20 o m enos
cin corporativa rentable (tiempo medio entre pequeas paradas): (4 h. o ms)
2. Promover una campaa Productividad de proceso: como mnimo 50% ms
de Reduccin de costes alta
a la mitad Tasa de desperdicio da material: 1/3 o menos
3. Afianzar el TPM Coste total: 60% o menos
Nmero de accidentes: 0 bajas laborales

Figura 1-4. Ejemplo de poltica y objetivos TPM bsicos (Kansa NEC)

Hay que expresar objetivos numricos en el mximo grado posible. Al esta


blecer objetivos, empezar por establecer bases de referencia claras. Estas deben
facilitar una medicin instantnea de la situacin existente y expresarse parcial
mente de modo cuantitativo y parcialmente cualitativo. Establecer un objetivo
significa contemplar un nivel deseable de logro por encima de una lnea de
fondo particular. La cuestin ms difcil es siempre decidir cunto ms hay que
situar el objetivo por encima de la base de referencia. Los objetivos deben ser de
safiantes, pero alcanzadles. Recomendamos revisar el captulo 12 para ms deta
lles sobre el establecimiento de objetivos y de indicadores del progreso.
12 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Paso 5: Disear un plan maestro TPM

Para formular,pn plan maestro de implantacin, hay primero que decidir las
actividades a poner en prctica para lograr los objetivos TPM. Este es un paso im
portante; Cada empresa ha de reflexionar y decidir sobre los modos ms. eficien
tes de cubrir los desfases entre la situacin de partida y los objetivos, y entre stos
y las bases de referencia.
Las ocho actividades nucleares TPM (sus pilares tradicionales) son:
Mejoras orientadas
Mantenimiento autnomo
Mantenimiento planificado
Formacin y adiestramiento
Gestin temprana de los equipos
Mantenimiento de calidad
Actividades de departamentos administrativos y de apoyo
Gestin de seguridad y entorno
Otras actividades particularmente importantes en plantas de proceso espec
ficas incluyen:
Diagnsticos y mantenimiento predictivo
Gestin del equipo
Desarrollo de productos y diseo y construccin de equipos
Estas actividades necesitan presupuestos y orientaciones claras. Asimismo,
deben supervisarse apropiadamente. Debe prepararse un programa con hitos cla
ramente visibles para cada actividad, integrando todos ellos en el plan maestro.

Fase de introduccin - Paso 6: Saque inicial del proyecto TPM

Una vez que se ha aprobado el pan maestro, puede tener lugar el saque ini
cial del TPM. Este comienzo debe perfilarse para cultivar una atmsfera que eleve
la moral e inspire dedicacin. En Japn, consiste a menucio en una reunin de
todo el personal a la que se invitan clientes, filiales y subcontratistas. En la reunin ,
la alta direccin confirma su compromiso de implantar el TPM e informa de los
planes desarrollados y el trabajo realizado durante la fase de preparacin.

Fase de im plantacin (pasos 7-11)

Durante la fase de implantacin, se realizan actividades seleccionadas para


lograr los objetivos del plan maestro. Debe ajustarse el orden y plazo de las activ-
Visin generai del TPM en las industrias de proceso V

dades de los pasos 7-11 para adaptarlos a las caractersticas particulares de la em


presa, divisin, o planta. Algunas actividades pueden realizarse simultneamente.
A continuacin, se resumen los pilares o actividades TPM fundamentales.

Fase de consolidacin - Paso 12: Afianzar ios niveles logrados


y m ejorar las metas

En Japn, la primera fase de un programa TPM termina cuando una em


presa gana un Premio PM. Sin embargo, las actividades TPM corporativas no ter
minan aqu. Hay que continuar engarzndolas firmemente en la cultura corpora
tiva hacindolas cada vez ms eficaces.
Una corporacin crece persiguiendo continuamente objetivos cada vez ms
elevados: objetivos que reflejen una visin de lo que la corporacin cree debe lle
gar a ser. Las empresas se estn esforzando en realizar planes estratgicos que ga
ranticen su supervivencia y rentabilidad en los prximos aos. Los programas
TPM deben apoyarlas en este esfuerzo.
Recientemente, ms corporaciones estn percibiendo la importancia de no
contentarse con las mejoras aportadas por su programa TPM inicial. Tales corpo
raciones estn introduciendo una fase adicional en sus actividades con la inten
cin de ganar el Premio PM Especial.

ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO DEL TPM

Las empresas deben seleccionar y poner en prctica actividades que logren


eficiente y eficazmente los objetivos estratgicos del TPM. Aunque diferentes em
presas pueden seleccionar actividades ligeramente diferentes, las ms comunes
son las ocho descritas a continuacin. Se ha podido comprobar que rinden resul
tados excelentes cuando se realizan apropiadamente, y son el fundamento y so
porte de cualquier programa de desarrollo TPM.

Paso 7-1: Mejoras orientadas

Las mejoras orientadas son un tipo de actividad realizada por equipos de pro
yectos inter-funcionales compuestos por personas tales como ingenieros de pro
duccin, prsonal de mantenimiento, y operarios. Estas actividades estn pensa
das para minimizar las prdidas que se busca erradicar, que se han medido y
evaluado cuidadosamente.
Adems de las siete prdidas principales que se experimentan en las indus
trias de manufactura y ensamble, las industrias de proceso tienen tres tipos adi
cionales de prdidas: prdidas relacionadas con el personal producidas por una
operacin deficiente; prdidas de primeras materias relacionadas con el rendi
14 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

miento,consumo unitario y el reciclaje de productos; y prdidas de gestin tales


como las relacionadas con el consumo de energa y el mantenimiento con pa
rada general. (El captulo 2, revisa detalladamente el procedimiento para identi
ficar, medir, y atacar las diversas prdidas de las industrias de proceso).
En las industrias de proceso, las actividades de mejora orientada se dirigen a
temas especficos tales como un proceso, un finjo del sistema, una unidad de la
instalacin, o un procedimiento operativo.Por ejemplo, el diseo dei proceso
debe ser parte integral del desarrollo y mejora del producto. Un proyecto de me
jora orientada puede tratar temas vitales tales como establecer criterios para se
leccionar procesos y sus condiciones, descubrir deficiencias en las condiciones
del proceso, y localizar y cubrir desfases entre las condiciones de proceso ideales
y las actuales.
La tendencia hacia operaciones sin intervencin humana est muy avanzada
en las industrias de proceso y probablemente ir an ms all en el futuro. Por
esta razn, las ideas para estabilizar los procesos y eliminar averas de los equipos,
tiempos en vaco, y pequeas paradas son tambin temas importantes para la me
jora orientada.
Guando la atencin se centra estrictamente en el equipo, los equipos de pro
yecto siguen un procedimiento similar ai' desarrollado en las industrias de manu
factura y ensamble. Es decir, documentan y analizan las prdidas principales rela
cionadas con los equipos, y entonces estudian cuidadosamente el equipo para
identificar las condiciones que se requieren en el proceso para asegurar que se
satisfacen esas condiciones.
Sin embargo, sea que la atencin se centre en el proceso, el flujo dei tra
bajo, el equipo, o los procedimientos operativos, el equipo de mejora utiliza siste
mticamente ios mtodos de anlisis de causas, tales como el anlisis P-M u otros.
El captulo 3 facilita una revisin detallada de la planificacin y gestin de
las actividades de equipos de mejora, los mtodos empleados,las estrategias para
algunas prdidas especficas, y ejemplos de casos concretos.

Paso 7-2: Mantenim iento autnom o

El mantenimiento autnomo, detallado extensamente en el captulo 4, es


una de las actividades ms caractersticas dei TPM. Despus de que se introdujo
en el Japn, procedente de Estados Unidos, el mantenimiento preventivo, se se
pararon formalmente las funciones de operacin y las de mantenimiento. Como
los operarios perdieron responsabilidades respecto al equipo, gradualmente per
dieron sensibilidad respecto a su mantenimiento.
El mantenimiento autnomo practicado en el TPM invierte esta tendencia.
Los operarios se involucran en el mantenimiento de rutina y en actividades de
mejora que evitan el deterioro acelerado, controlan la contaminacin, y ayudan
a mejorar las condiciones del equipo. Como las plantas de proceso emplean un
pequeo nmero de operarios en relacin al nmero y tamao de ios equipos.
Visin general del TPM en las industrias de proceso lfl

las estrategias para lograr los objetivos del mantenimiento autnomo deben
adaptarse de alguna forma respecto al procedimiento tradicional seguido en las
industrias de manufactura y ensamble. Cuando se planifica el mantenimiento au
tnomo para entornos individuales de proceso, se debe:
Considerar cmo pueden realizarse ms eficazmente las acciones de man
tenimiento autnomo en los diferentes tipos de equipos
* Investigar la importancia relativa de los diferentes elementos del equipo y
determinar los enfoques de mantenimiento apropiados
* Priorizar las tareas de mantenimiento
Asignar apropiadamente responsabilidades entre el personal de produc
cin y el de mantenimiento especializado
Las actividades de mantenimiento autnomo se articulan e implantan en
una sucesin de pasos y son eficaces solamente si se controla estrictamente la
progresin de un paso al siguiente. Para gestionar esto, se designan grupos ofi
ciales de auditora y se establecen estndares de aprobacin o fallo para cada
paso. Un director de la planta debe dar la aprobacin final para la graduacin de
cada grupo y autorizar el movimiento al paso siguiente.
Por qu es tan importante el control estricto? La limpieza inicial (paso I),
por ejemplo, debe ir mucho ms all del simple hecho de limpiar y ordenar el
equipo y reas adyacentes. Si los esfuerzos del equipo no se centran en identifi
car y resolver rpidamente ios problemas encontrados en el curso de una lim
pieza profunda, no podrn lograrse los objetivos de eliminar y controlar el dete
rioro.
Similarmente, dependiendo de la situacin de la planta, la sal marina, la llu
via, o la nieve, etc., pueden corroer el equipo y erosionar sus cimientos. Produc
tos tales como los materiales pulvgenos, lquidos, slidos, gases, etc., pueden
tambin causar un deterioro acelerado del equipo, mediante la dispersin de
partculas, las fugas, las obstrucciones y otros fenmenos. Cmo se tratar ese de
terioro depender en parte del entorno, del equipo, o forma del producto. Sin
embargo, si no se ejecuta apropiadamente el paso 2 del programa de manteni
miento autnomo (accin contra las fuentes de contaminacin y lugares inacce
sibles), el programa decaer deslizndose hacia atrs, ai paso 1, o an ms atrs.
Es esencial auditar paso a paso las actividades de los equipos para tenerles ade
cuadamente centrados en los objetivos de cada paso de forma que se logre una
plena implantacin del mantenimiento autnomo. Para un examen detallado
del mantenimiento autnomo en las industrias de proceso, vase el cap. 4.

Paso 7-3: M antenimiento planificado

El mantenimiento planificado o programado, detallado en el captulo 5,


abarca tres formas de mantenimiento: el de averas, el preventivo, y el predictivo.
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Como con otras actividades TPM, la creacin de un sistema de mantenimiento


planificado debe hacerse sistemticamente, superando un paso cada vez.
La finalidad de realizar el mantenimiento preventivo y predictivo es eliminar
las averas, pero incluso cuando se realizan prcticas de mantenimiento sistemti
cas, siguen ocurriendo fallos inesperados. Tales fallos revelan elementos inapro
piados en el timing y contenido de los planes de mantenimiento y ponen a la
luz que hay medidas ineficaces de prevencin de fallos. En el TPM, las activida
des de mantenimiento planificado resaltan la importancia de controlar los tiem
pos medios entre fallos (MTBF) y de usar ese anlisis para especificar los interva
los de las tareas (calendarios de mantenimiento semanal, mensual, anual, etc.).
Un ejemplo clsico de mantenimiento planificado es el realizado con pa
rada general de la instalacin*. Para hacerlo ms eficaz, la.4 empresas lo preparan
cada vez con ms anticipacin. Su objetivo es perfilar planes fiables antes de que
comience el trabajo. Como las tareas realizadas durante el mantenimiento con la
instalacin parada siguen un patrn preestablecido, es til basar el plan de tra
bajo en un diagrama de estructura descompuesta del trabajo (WBS). Este dia
grama facilita estimaciones precisas de las tareas a realizar durante el manteni
miento, junto con sus magnitudes. Puede utilizarse para calibrar el personal y
materiales necesarios para cada tarea y supervisar el presupuesto y objetivos. (V
ase cap. 5).

Paso 7-4: Formacin y adiestram iento

La fuerza laboral de una empresa es un activo de gran valor, y todas las em


presas deben formar sistemticamente a sus empleados. Los trabajadores de las
industrias de proceso son cada vez ms escasos, forman parte de un lite, y cada
vez tienen una formacin ms polivalente, de modo que su adiestramiento debe
ser una parte vital del sistema de recursos humanos. Hay que visualizar e tipo de
personas que se desea formar y los programas apropiados. En otras palabras, hay
que identificar los conocimientos especficos, capacidades, y habilidades de ges
tin que se desea tener y entonces programar la formacin para lograr tal visin.
(Vase cap. 8 para modelos de proyectos de programas eficientes).
La formacin debe tambin ajustarse para servir necesidades individuales.
Hay que evaluar a cada persona para medir su grado de asimilacin de los cono
cimientos y capacidades requeridos e identificar sus debilidades, y con todo ello
programar ms eficazmente la formacin. Los trabajadores y supervisores deben
examinar anualmente los resultados de esta evaluacin y en funcin de esto fijar
ios objetivos del ao prximo y ios planes para la fase siguiente.

* Debido a un cambio en la ley, el mantenimiento con parada general de las grandes plantas
en Japn puede hacerse ahora cada dos aos, dependiendo del tipo y estado del equipo, y de que
e haya pasado un exam en y recibido autorizacin oficial. La prctica re un programa TPM es un
tactor favorable para recibir la autorizacin.
Visin generai del TPM en las industrias de proceso 17

Deben establecerse programas consistentes para lograr los objetivos previs


tos v, al decidir la case de personal que se desea tener en un determinado plazo,
se disean entonces planes globales para la formacin en el trabajo y fuera del
trabajo (concretando cursos y seminarios).

Paso 8: Gestin temprana de nuevos equipos y productos

La gestin temprana, que se trata en ei captulo 6, incluye la gestin temprana


o anticipada del equipo y del producto. La finalidad de estas actividades es lograr
rpida y econmicamente productos que sean fciles de fabricar y equipos
de fcil udlizacin. Esta seccin describe la gestin temprana del equipo.
La gestin temprana del equipo concierne a los usuarios de los equipos, a
las empresas de ingeniera, y a los fabricantes de equipos. Habitualmente, se cu
bren las siguientes etapas:
Planificacin de la invesgacin de equipos
Diseo de procesos
Proyectos de equipos, fabricacin e instalacin
Someter a test la operacin
Gestin de arranque
Todas las actividades, desde el proyecto inicial de un equipo hasta su instala
cin y test, pueden verse como un solo proyecto. El proyecto arranca con el di
seo del proceso, el proyecto bsico de la planta, y los planos y especificaciones
detallados que incluyen el aprovisionamiento, la fabricacin, a construccin, y el
test de funcionamiento. En su planificacin, el equipo de proyecto determina los
niveles tcnicos de equipo y planta (funciones y rendimientos) junto con los ni
veles de disponibilidad (fiabilidad, mantenibilidad, etc.), y entonces prepara pre
supuestos y programas para alcanzar los objetivos.
Al proyectar una planta, se perfilan varios diseos: diseo funcional, de fia
bilidad y mantenibilidad, de seguridad, y de economa. En particular, el estable
cimiento de especificaciones de prevencin del mantenimiento (MP) y su puesta
en prctica, ayuda a asegurar que los equipos y planta son fiables y se manten
drn fcilmente. Deben realizarse diversas revisiones del diseo en el curso dei
proyecto, fabricacin y construccin de una planta.
Despus de completar estas actividades, los equipos instalan las mquinas,
realizan operaciones de test, e inician la fase de gestin del arranque. La gestin
del arranque es una actividad perfilada para lograr, tan rpidamente como sea
posible, las condiciones de produccin estable de productos con calidad y cero
defectos. En el TPM, un procedimiento eficiente para el logro de una produc
cin en gran escala y estable se conoce como arranque vertical.
Para una descripcin amplia de las actividades de gestin temprana TPM re
lacionadas con el diseo de equipos y productos, as como con la gestin dei
arranque, vase el cap. 6.
18 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Paso 9: M antenim iento de calidad

El mantenimiento de calidad (QM) es un mtodo para fabricar con calidad


bien a la primera y evitar los defectos a travs de los procesos y equipos. En el
mantenimiento de calidad, la variabilidad de las caractersticas de calidad de un
producto se controlan controlando la condicin de ios componentes del equipo
que les afectan.
Las caractersticas de calidad estn influenciadas principalmente por los cua
tro inputs de la produccin: equipos, materiales, acciones de las personas (habili
dad), y mtodos. El primer paso en el mantenimiento de calidad es clarificar las
relaciones entre estos cuatro factores y las caractersticas de calidad de un pro
ducto analizando los defectos de calidad. En las industrias de proceso, es particu
larmente importante el efecto del equipo sobre las caractersticas de calidad.
En las industrias de proceso, el proceso determina el tipo de equipo necesa
rio. Por tanto, hay que centrarse primero en el proceso, y despus en el equipo.
En otras palabras, hay que claricar primero las relaciones entre calidad del pro
ducto y las condiciones de proceso y determinar as las condiciones precisas de
proceso que se requieren para producir un producto perfecto.
El equipo es un medio para ejecutar un proceso. Por tanto, al aplicar un en
foque QM al diseo del equipo, se debe empezar identificando los componentes
que afectarn a las caractersticas de calidad del producto. Estos elementos se de
nominan componentes de calidad. A continuacin, se identifican las condicio
nes de los componentes de calidad que se requieren para mantener las caracte
rsticas de calidad.
El mantenimiento de calidad eficiente asegura la calidad muy al principio
del proceso de produccin. (Vase cap. 7 para una explicacin detallada de la
metodologa, as como ejemplos de aplicacin).

Paso 10: TPM en departamentos adm inistrativos y de a p o yo .

Los departamentos administrativos y de apoyo juegan un papel importante


como soporte de la produccin. La calidad y oportunidad de plazo de la infor
macin que aportan estos departamentos tienen un gran efecto sobre las activi
dades de produccin.
Las actividades TPM realizadas por los departamentos administrativos y de
apoyo no deben solamente apoyar al TPM en la planta, deben tambin reforzar
sus propias funciones mejorando su organizacin y cultura. Sin embargo, en
comparacin con produccin, no es fcil para los departamentos administrativos
medir los efectos de sus actividades. Un programa TPM en este entorno debe in
tentar crear una fbrica de informacin y aplicar el anlisis de procesos para
regularizar el flujo de informacin. Hay que pensar que los departamentos admi
nistrativos y de apoyo son plantas de proceso cuyas tareas principales son reco
ger, procesar y distribuir informacin. Este concepto hace ms fcil promover v
Visin general del TPM en as industrias de proceso 19

medir el mantenimiento autnomo, a mejora, y otras actividades TPM en un en


torno de oficinas.
El mantenimiento autnomo en los departamentos administrativos intenta
que se ejecute un trabajo eficiente y libre de problemas, contemplando la accin
desde dos ngulos: la funcin administrativa y su entorno. Puestas en practica
paso a paso, el primer conjunto de actividades reduce los costes y eleva la eficien
cia mejorando los procesos administrativos. El segundo conjunto de actividades
suprime los obstculos para un trabajo eficaz ocultos en el entorno fsico y psico
lgico.
La mejora de las tareas administrativas se orienta a su eficiencia y velocidad y
a reducir el nmero de personas necesarias. Para lograr esto, se automatizan las
tareas de oficina y se instalan sistemas de proceso de datos tales como redes elec
trnicas locales, etc. Al mismo tiempo, hay que incrementar la eficiencia admi
nistrativa en el apoyo a las decisiones y acciones de planificacin de directores y
ejecutivos. (Vase cap. 9).

Paso 11: Gestin de seguridad y dei entorno

La seguridad y prevencin de efectos adversos sobre el entorno son temas


importantes en las industrias de proceso. Los estudios de operabilidad combina
dos con la formacin para prevenir accidentes y ei anlisis de fallos son medios
eficaces para tratar estos asuntos. La seguridad se promueve sistemticamente
como parte de las actividades TPM. Como en el caso de otras actividades TPM,
las actividades de seguridad se realizan tambin con el sistema paso a paso.
Ciertos temas son particularmente importantes en el entorno de los procesos.
Por ejemplo, lo es incorporar mecanismos a prueba de errores, esto es, disear
equipos que funcionarn con seguridad incluso aunque el personal no tome las
precauciones apropiadas. Es tambin importante garantizar la seguridad durante
el mantenimiento con parada general. En las industrias de proceso, el manteni
miento con parada requiere una asistencia considerable de subcontratistas exter
nos, y lo mismo puede decirse para las operaciones de limpieza. Esto hace doble
mente importante garantizar la seguridad durante dichas operaciones. Siempre
que sea posible, hay que verificar la capacidad y cuaficaciones de los trabajadores
subcontratados, y hacerlo por anticipado. Hay que tomar cada paso practicable
para garantizar la seguridad, incluyendo dar una formacin rigurosa sobre seguri
dad y supervisar cuidadosamente el trabajo. Vase el cap. l) para ejemplos de pro
gramas de formacin sobre seguridad y actividades relacionadas.

Paso 12: Sostener ia im plantacin dei TPM y elevar sus niveles

Hay varias claves para mantener los niveles TPM una vez logrados. Por ejem
plo, crear fuertes grupos TPM en cada nivel y dotar a una organizacin de pro
20 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

mocin que ayude a integrar el TPM en el trabajo diario. El procedimiento paso


a paso sistemtico que se recomienda para las actividades TPM es eficaz para lo
grar resultados. Es tambin til un enfoque de mejora continua mediante el ci
clo CAPD, revisando continuamente hacia arriba los objetivos, y aceptando nue
vos desafos, como el Premio especial PM. Ninguna de estas acciones ser eficaz
sin el apoyo de mediciones conunuas, cuidadosas y concretas. Hay que arrancar
con claras lneas de fondo y documentar regularmente y en detalle los resultados
de las mejoras. Hay que utilizar indicadores de gestin que muestren a cada uno
(en cada nivel) los progresos concretos que se hacen, fomentando la motivacin
y implicacin de todos. Vase el cap. 12, que expone un detallado resumen de
los indicadores de gestin claves usados para gradear y estimular el progreso
de las actividades TPM.
2
Maximizacin de la eficacia
de la produccin

En las industrias de proceso, los productos se fabrican en plantas con equi


pamiento complejo que consiste en unidades tales como columnas, tanques, in-
tercamhiadores de calor, bombas, compresores, y hornos, todas ellas conectadas
por tuberas, sistemas de instrumentacin, etc. Como resultado de esta integra
cin, es ms importante maximizar la eficacia global de una planta que centrarse
exclusivamente en la eficiencia de las unidades de equipo individuales.

EFICACIA DE LA PRODUCCION EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

La eficacia de una planta de produccin depende de la eficacia con que se


virilizan el equipo, materiales, personas y mtodos. Por tanto, la mejora de a efi
cacia de la produccin en las industrias de proceso arranca con los temas vitales
de maximizar la eficacia global de la planta (equipo), la eficiencia de primeras
materias y fuel (materiales), la de las tareas (personal), y la de la gestin (mto
dos), Esto se hace examinando los inputs del proceso de produccin (equipos,
materiales, personas y mtodos) e identificando y eliminando ias prdidas asocia
das con cada input para as maximizar los outputs (productividad, calidad, cos
tes, entregas, seguridad y entorno, y moral).

P rd id a s de re n d im ie n to

La produccin en ias industrias de proceso usualmente es o bien plena


mente continua o bsicamente continua con discontinuidad entre cargas. El
mantenimiento con parada general, que cierra una planta entera una o dos ve
ces por ao, distingue ambos tipos de produccin. El cierre peridico de las
plantas de proceso se ha visto siempre como necesario para mantener el rendi
miento y garantizar la seguridad. Sin embargo, con respecto a la mejora de la efi

21
22 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

cacia de las plantas, el tiempo invertido en la parada se considera una prdida.


Por tanto, maximizar la eficacia de la planta entraa aumentar el numero de das
que la planta opera sin una avera y mejorar su programa de mantenimiento con
parada general.
Las plantas de proceso sufren fallos y problemas de proceso adems de los
fallos de equipos individuales. La contaminacin, las fugas, y las obstrucciones
afectan al equipo por dentro y por fuera. Las propiedades de las sustancias que
se manejan, la corrosin, o el polvo disperso pueden causar problemas que ha
cen necesario parar la planta. Tales perdidas constituyen una categora diferen
ciada del tipo usual de averas de mquinas.
En un gran complejo de equipos como suelen ser las plantas de proceso, no
es muy til comparar equipo a equipo el rendimiento proyectado (estndar) con
el actual. Es ms significativo usar como indicador de referencia el rendimiento
global del proceso (la tasa de produccin). Las cadas de produccin que se pro
ducen durante los arranques, paradas o cambios de tiles se suelen considerar
prdidas da prod.ucn nrmalas; y las que resultan de defectos de la planta y ano
malas son prdidas da. prndn.cdn anormalas. La reduccin de los dos tipos de pr
didas de rendimiento mejora la eficacia global de la planta.

Prdidas de defectos y reproceso

Las prdidas da dafados constituyen una ca (ego ra aparte de las prdidas ante
riores. Esta categora incluye las prdidas por defectos de calidad y por re pro
ceso, que son grandes impedimentos para elevar la eficacia re la planta.
Las prdidas por dejados da. calidad, incluyen las debidas a productos con gra
duacin inferior y los rechazados y de desecho. Obviamente, lodo esto debe re
ducirse para mejorar la eficacia de la produccin.
Las prdidas por rcproccsaininnlo surgen cuando un producto rechazable se re
cicla en un proceso previo, corno sucede a menudo en las plantas qumicas. El
reproceso genera enormes prdidas, incluyendo prdidas de tiempo, fsicas y de
energa. Es importante minimizarlas.

EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA

Las industrias de proceso deben maximizar la eficacia de su planta elevando


ai mximo las posibilidades de sus funciones y rendimiento. La eficacia global se
eleva eliminando cuidadosamente todo lo que rienda a perjudicar dicha eficacia.
En otras palabras, maximizar la eficacia de la [danta implica llevar sta a condi
ciones ptimas de operacin y mantenerla en ese estado eliminando o al menos
minimizando factores tales como los fallos,defcct.os,o problemas que perjudi
quen su rendimiento.
M aximizacin de la eficacia de la produccin 23

Las ocho principales prdidas de una planta

Las ocho prdidas siguientes son las ms importantes que impiden que una
planta alcance su mxima eficacia:
1. Paradas programadas
2. Ajustes de a produccin
3. Fallos de los equipos
4. Fallos de proceso
5. Prdidas de produccin normales
6. Prdidas de produccin anormales
7. Defectos de calidad
8. Reprocesamiento

1. Prdidas de paradas programadas

Las prdidas de paradas programadas es el tiempo perdido cuando para la pro


duccin para el mantenimiento anual planificado o peridico.
Las industrias de proceso usualmente funcionan continuamente a lo largo
del ao o emplean un estilo de produccin en cargas que es bsicamente conti
nuo. La mayora de las plantas en estas industrias emplean un sistema de mante
nimiento peridico en el que para toda la planta completamente una o dos veces
al ao para mantenimiento. Las inspecciones peridicas se realizan general
mente durante las paradas para mantenimiento, y pueden ser exigiles por ley o
voluntarias. En cualquier caso, el personal de mantenimiento mide el deterioro e
intenta anularlo mientras la planta est parada. Los perodos de parada son por
tanto algo esencial para mantener ei rendimiento de una planta y garantizar su
seguridad.
Sin embargo, la maximizacin de a eficacia de una planta de produccin re
quiere tratar los perodos de parada como prdidas y minimizarlas. El tiempo ci
operacin continua de la planta puede ampliarse acortando los perodos de pa
rada y mejorando la eficiencia del trabajo de mantenimiento.
Las prdidas por paradas programadas surgen tambin como resultado del
servicio peridico requerido mientras la planta est en operacin. Por ejemplo,
puede pararse parte de una planta para reparacin segn el plan de manteni
miento mensual. Tales trabajos deben planificarse cuidadosamente para hacerlos
ms eficientemente.

2. Prdidas po r ajustes de la produccin

Las prdidas de ajustes de produccin corresponden al tiempo que se


pierde cuando los cambios en los suministros o en la demanda requieren ajustes
24 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

en ios planes de produccin. Naturalmente, no surgen estas prdidas si todos ios


productos que se fabrican pueden venderse de acuerdo con el plan. Sin em
bargo. si cae la demanda de un producto porque cambian las necesidades del
mercado, la planta que produce dicho producto puede que tenga que cerrar
temporalmente. Los ajustes de la produccin y los planes de sta se basan en fac
tores tales como la demanda y los stocks y son, hasta cierto punto, algo inevitable
para los productores. Sin embargo, una empresa puede minimizar las prdidas
de ajustes si mantiene un fuerte liderazgo en calidad, costes, y entregas a la vez
que estimula continuamente la demanda mejorando su lnea de productos y de
sarrollando productos nuevos. Esto naturalmente incrementar la eficacia global
de la planta.

3. Prdidas de fallos de equipos

Las prdidas de, fallos de. equipos son el tiempo que se pierde cuando una
planta para porque un equipo sbitamente pierde sus funciones especficas.
Pueden distinguirse dos tipos de prdidas relacionadas con los equipos: pr
didas de fallos de funcin y ele reduccin de funcin. Las prdidas de fallos de fu n
cin se producen por el tiempo perdido cuando una maquinaria rotativa o
equipo esttico sbitamente pierden sus funciones especficas y se para la planta.
Este tipo de prdida se considera una prdida de fallo o avera de equipos.
Por otro laclo, las prdidas de reduccin d.e funcin, son prdidas fsicas tales
como defectos o reducciones del rendimiento que se producen mientras la
planta est en operacin, pero diversos factores causan que el equipo rinda por
debajo de lo previsto.

4, Prdidas de fallos de proceso

Las prdidas d.e fallos de proceso corresponden al tiempo perdido cuando una
planta para corno resultado de factores externos al equipo, tales como errores de
operacin o cambios en las propiedades fsicas o qumicas de las sustancias que
se procesan.
En las industrias de proceso, las plantas paran con frecuencia como resul
tado de problemas que no son fallos de los equipos. Estos problemas suelen ser
resultado de una operacin errnea o de las primeras materias. Pueden tambin
ser resultado de vlvulas que se retrasan porque estn obstruidas por el material
que se procesa, obstrucciones que disparan los mecanismos de seguridad, fugas y
derrames que causan disfunciones en el equipo elctrico de medida, y cambios
re carga como resultado de las propiedades fsicas de las sustancias que se mane
jan, etc.
Estos problemas pueden tener su origen en las propiedades de los materia
les que se procesan o en fenmenos como la corrosin, erosin, o a dispersin
Maxim izacin de a eficacia de ia produccin 25

de polvo. Los fallos de proceso decrecern solamente cuando se bloqueen sus


fuentes. Como ya hemos mencionado, tales problemas deben distinguirse v tra
tarse por separado de los fallos sxbitos del equipo. Las industrias de proceso lo
gran el objetivo del cero averias solamente si prestan suficiente atencin a erradi
car los problemas relacionados con los fallos de proceso.

5. Prdidas de produccin normales

Las prdidas de produccin normales son tas prdidas de rendimiento que ocu
rren durante la produccin normal en el arranque, parada y cambio de utillaje.
La tasa de produccin estndar no puede lograrse durante el periodo de ca
lentamiento del arranque o mantenerse durante el perodo de enfriamiento an
terior a una parada, o durante los tiempos de cambio de utillaje cuando la pro
duccin cambia de un producto a otro.
Los descensos de la produccin que ocurren en esos tiempos deben tratarse
como prdidas.
El tiempo que toma el calentamiento de una planta despus de una parada
para mantenimiento (desde el momento del arranque hasta que se produce pro
ducto aceptable) es tiempo perdido. Esta prdida puede minimizarse introdu
ciendo sistemticamente procedimientos de arranque vertical (arranque inme
diato, libre de dificultades). Lo mismo se aplica al periodo de enfriamiento
cuando se para la planta. Asimismo, pueden minimizarse las prdidas de cambio
de tiles reduciendo los tiempos de preparacin interna de equipos utilizando
tcnicas de preparacin externa realizada por anticipado.

6. Prdidas de produccin anormales

Las prdidas de produccin anormales son prdidas de rendimiento que se pro


ducen cuando una planta rinde por debajo de su estndar como resultado de
disfunciones y otras condiciones anormales que interfieren el funcionamiento.
La capacidad global de una planta se expresa mediante la tasa de produc
cin estndar (t/h). Cuando una planta funciona con una tasa inferior a la es
tndar, la diferencia entre sta y las tasas de produccin reales es la prdida de
produccin anormal.

7. Prdidas de defectos de caiidad

Las prdidas de defectos de calidad, incluyen el tiempo perdido en la produccin


de productos rechazables, las prdidas de los desechos irrecuperables, y las finan
cieras debidas a la baja graduacin del producto.
Los defectos de calidad pueden tener muchas causas. Algunas pueden surgir
2G TPN EN INDUSTRIAS DE PROCESO

cuando las condiciones se establecen incorrectamente, debido a disfunciones de


la instrumentacin o errores de operacin; otras surgen de factores externos ta
les como fallos, problemas con las primeras materias, o contaminacin.

8. Prdidas de reprocesam iento

Las prdidas de reprocesamimlo son las producidas por el reciclaje de material


rechazado que debe volver un proceso previo para convertirlo en aceptable.
En el pasado, lo usual era concentrarse en la condicin del producto final, y
tendan a ignorarse las prdidas de los procesos intermedios tales como las pr
didas de tasa de produccin y energa por el reciclaje. Sin embargo, en las indus
trias de proceso se ha ce desechar la nocin de que el reciclaje es permisible sim
plemente porque puede hacer aceptables productos rechazables. Debemos tener
presente que el reciclaje es una perdida sustancial que desperdicia tiempo, mate
riales y energa.*
La tabla 2-1 define las ocho prdidas mayores y facilita ejenuplos. La figura 2-1
muestra la relacin entre estas prdidas y la tasa de produccin.
Prdidas de produccin normales (arranques)

i empo

Figura 2-1. La produccin y fas ocho prdidas principales

* En ciertas industrias o con ciertos producios, ci reproccsantiriun es imposible. En las plaas


d o n d e suced e esto. !o que habran sido prdidas fe rcproceso se tratan co m o prdidas de calidad,
v las o c h o grandes prdidas se reducen a siete.
Maximizacn de la eficacia de la produccin 27

Tabla 2-1. Las ocho prdidas principales de a planta Definiciones y ejemplos

Prdidas D efinicin Unidades Ejem plo

1. Prdidas de Tiempo de produccin perdido Das Trabajo en a parada, servicio peri


paradas program adas cuando para la produccin para el dico, inspecciones reglamentarias,
mantenimiento planificado anual o e inspecciones autnomas, trabajo de
servida peridico reparacin general, etc.

2. Prdidas p o r afus Tiempo perdido cuando cambios en Das Parada para ajuste de produccin,
tes de pro d u cci n demanda o suministros exigen ajus parada para reducir stocks, etc.
tes en los pianes de produccin

3. Prdidas de fa iio s Tiempo perdido cuando el equipo Horas Fallos de bombas, motores quema
de proceso pierde sbitamente sus funciones es dos, cojinetes daados, ejes rotos,
pecficas etc.

4. Prdidas de fallos Tiempo perdido en paradas debidas a Horas Fugas, derrames, obstrucciones, co
de equipos factores externos tales como cambios rrosin, erosin, dispersin de polvo,
en tas propiedades qumicas o fsicas operacin errnea, etc.
de los materiales procesados, errores
de operacin, materiales defectuo
sos, etc.

5. Prdidas de p ro Prdidas de la tasa estndar y tiempo Reduccin Reducciones de a tasa de produc


du cci n norm aies en arranques, paradas o cambios de de tasa, cin durante perodo de calenta
utillaje horas miento despus del arranque; per
odo de enfriamiento antes de parada;
y cambios de producto

5. Prdidas de pro Prdidas de tasa de prod. cuando a Reduccin Operacin con baja carga, o con baja
d u cci n anorm ales planta rinde por debajo de estndar de tasa velocidad, y operacin con tasa de
debido a disfuncones y anomalas produccin por debajo del estndar

7. Prdidas p o r de Prdidas debidas a produccin de Horas, tons., Prdidas fsicas y de tiempo debidas
fectos de cafidad producto rechazable, prdidas fsicas dlares a producir producto que no cumple
o producto rechazable, prdidas fi los estndares de calidad
nancieras por baja graduacin del
producto

3. Prdidas de repro Prdidas de reciclaje debidas a tener Horas, ons., Reciclaje de producto no confrme
cesos que devolver e! material a proceso dolares para hacerlo aceptable
anterior

La estructura de fas prdidas

Para distinguir y cuantificar las prdidas que impiden la eficacia, es til iden
tificar la estructura de las prdidas que ocurren en una planta. La figura 2-2 des
cribe la estructura de las ocho prdidas mayores y muestra la frmula para calcu
lar la eficacia global de la planta. Esta estructura de prdidas se ha preparado
considerando las ocho prdidas desde la perspectiva del tiempo.
28 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tiempo de calendario

El tiempo de calendario es el nmero de horas del calendario:


365 x 24 = 8.760 horas/ao
30 x 24 = 720 horas/mes de 30 das

Tiempo de trabajo

Tiempo de trabajo es el nmero actual de horas que se espera que una planta
est operando en un mes o ao. Para calcular el tiempo de trabajo, del tiempo
de calendario se resta el tiempo de paradas planificadas para ajustes de produc
cin o para servicio peridico como el mantenimiento planificado.

Tiempo de operacin

Tiempo de operacin es el tiempo durante el cual opera la planta. Para calcular


e tiempo de operacin, hay que restar del tiempo de trabajo el tiempo que
pierde la planta por las paradas de fallos del equipo o de procesos.

Tiempo neto de operacin

El tiempo de operadn neto es el tiempo durante el cual una planta produce a


la tasa de produccin estndar. Para calcular el tiempo de operacin neto, se
resta del tiempo de operacin el tiempo equivalente a las prdidas de rendi
miento. Las prdidas del tiempo con bajo rendimiento incluyen las prdidas de
produccin normales (reducciones de la tasa de produccin debidas a arran
ques, paradas, y cambios de tiles) y las prdidas de produccin anormales (re
ducciones en la tasa de produccin debidas a anormalidades).

Tiempo de operacin vlido

El tiempo de operadn vlido es el tiempo neto durante ei cual la planta pro


duce productos aceptables. Para calcular el tiempo de operacin vlido, hay que
sumar el tiempo desperdiciado reprocesando y produciendo productos rechaza
bles. El resultado se resta del tiempo de operacin neto.

D isponibilidad

La disponibilidad es el tiempo de operacin expresado como porcentaje del


tiempo de calendario. Para calcular la disponibilidad, del tiempo de calendario
se resta el tiempo perdido durante las paradas programadas (para manteni
miento planificado y ajustes de produccin) y el tiempo perdido en paradas sbi-
r

Las ocho mayores prdidas Clculo de eficacia global de la planta

Maximizacin de la eficacia de la
Figura 2-2. Eficacia global de la planta y estructura de prdidas
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

tas importantes (fallos de equipos y de proceso). A continuacin, se divide el re


sultado por el tiempo de calendario y se multiplica por 100.
Tiempo calendario - (tiempo parada-: progmmnchis +tiempo faltos de equino o proceso) x iO {%>
Disr>r)nibilio;td ------------ ----------- --------------------- -------------------------------- -------------- _*. .!_____________
Tiempo de calendario

Prdidas fe paradas program adas = prdidas de paradas para mantenimiento + prdidas de ajustes de produccin

Prdidas de paradas sbitas (averas) importantes = prdidas de fallos de equipos + prdidas de fados de proceso

Tasa de rendim iento

Da losa de rendimiento de una planta expresa la tasa de produccin como por


centaje de la tasa de produccin estndar.
a tasa de produccin estndares equivalente a la capacidad de diseo de la
planta y es la capacidad intrnseca de una planta particular. Puede expresarse
como produccin por hora (en tons) (t/h), o por da (t/d). La tasa de produc
cin actual se expresa como una media. Para calcularla, se divide la produccin
real por el tiempo de operacin.
Tasa de produccin reai media (t/h)
Tasa de.rendim iento ---------------------------------- x i00%
Tasa de produccin estndar (t/h)

D)
<C)
------- x 100%

_ , Tasa de produccin reai (t/h)


Tasa de produccin reai media ----------------------------------------------
Tiempo de operacin

Tasa de calidad

La tasa de calidad expresa la cantidad de producto aceptable (produccin to


tal menos producto de graduacin baja, desecho y producto reprocesad expre
sada como un porcentaje de la produccin total). La tasa de calidad es similar a
la de una planta de manufactura/ensamble:
Cantidad de produccin (t) - (prdidas de defectos de caiiriad + prdidas de reoroceso) (t)
Tnsn tic validad ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1------------------
Cantidad de produccin (t)

x 100%
(D)
Eficacia giobaf de fa pfania jf A l

La eficacia global de la planta es el producto de la disponibilidad. la tasa de ren


dimiento, y la tasa de calidad. Es un indicador global de la condicin de una planta
M axim i2adn de la eficacia de a produccin 31

que toma en cuenta el tiempo de operacin, el rendimiento, y la calidad. Puede


utilizarse para evaluar la eficacia con la que se utiliza la planta y se aade valor.
La figura 2-3 muestra la relacin entre a produccin mensual y las prdidas
en una planta particular. La eficacia global de una planta se calcula como en esta
figura.
Tiempo de calendario: 24 h. x 30 das
Tiempo de operacin: 24 h. x 27 das
Disponibilidad = 24 x 27 X 100 = 90%
^ 24 x 30
A. Volumen de produccin actual:
L (500 t/d x 1 da) + (1.000 t/d x 6 das)
+ (800 t/d x 5 das) + (400 t/d x 1 da) = 10.900 t
2. (500 t/d X 1 da) -f (1.000 t/d X 12 das)
+ (500 t/dx 1 da) = 13.900 t
Total: 10.900 + 13.000 = 23.900 t
23.900 = 885 t/d
Tasa de produccin actual:

B. Tasa de rendimiento = -S85


x 100 = 88,5%
1.000
-

Si se producen 100 tons de productos rechazables, entonces


C. Tasa de calidad - 23.900 t- x 100 = 99,6%

I T T
Parada (24h) (24 h) (24 h)

Figura 2-3, Ejemplo de clculo de a eficacia global de fa planta


:r TPN1 en imDUSTRLAS d e p r o c e s o

D. Eficacia global de la planta - (A) x (B) x (C) X 100


6 = (0,9 X 0,885 x 0,966) x 100
= 79,3%
La eficacia global de la planta en este ejemplo es el 79,3%. Obviamente tie
nen que mejorarse sus tasas ele rendimiento y disponibilidad.

MAXIM1ZACION DE LA EFICACIA DE LOS INPUTS DE PRODUCCION

Como se ha explicado anteriormente, para maximizar la eficacia de la pro


duccin en las industrias de proceso una empresa debe incrementar infatigable
mente la eficacia con la que utiliza los recursos de produccin (mputs). equipo ,
materiales, personas, y mtodos. Hemos examinado ya el tema de la eficiencia de
los materiales (incluyendo la energa), el personal (trabajo), y los mtodos (g .
tin), usando ejemplos de casos concretos..

R e d u c c i n d e p rd id a s de m a te ria le s y e n e rg a

t costes
Los , . 1de energa ,,y nrimeras
prim is materias
matci mo en las industrias de proceso
r consti
tuven un porcentaje sig n ifica tiv o sobre los costes totales, un porcentaje muy su
perior a la que se da generalmente en la manufactura y ensamble. Es por tanto
vital eliminar las prdidas cu estas areas.

Costes de produccin y consumo unitario

Como muestra la tigura 2-4, los costes de produccin generalmente consis-


ten en elementos fijos y variables.

Coste
de produccin
Coste de produccin

Voiumen de produccin

Figura 2-4. Estructura de los costes de produccin

Los costes variables incluyen los de primeras materias, y materiales auxilia


res, materiales de em b a la je. Fuel. vapor, energa elctrica, agua, aire comprimido.
Maximizacin de la eficacia de ia produccin

etc. El control del consumo por unidad de producto puede reducir los costes va
riables y el conjunto de los costes de produccin.

Consumo por unidad de produccin =


Coste variable eie elemento osario
o Coste variable de elemento osario
Coste de proceso de materiales

Algunos ejemplos de ratios de consumos por unidad de producto son los si


guientes:
Consumo unitario de materiales auxiliares = (Kg/t)

* Consumo unitario de fuel *

* Consumo unitario de energa elctrica =


Energa elctrica utilizada
(Kwh/0
* Consumo unitario re materiales de embalaje = (rollos/ 1)
Cantidad de producto

C ontrol de los consum os unitarios

Los consumos unitarios generalmente tienden a decrecer conforme se in


crementa la produccin. Como muestra la figura 2-5, el elemento de coste lijo
del consumo decrece en proporcin inversa a la produccin. Es por tanto ina
propiado comparar directamente los nmeros de consumo unitario de cantida
des de produccin diferentes.

Consumo Coste
unllarro fijo
Consumo
unitario
Coste
variable

Canlidad ds produccin

Figura 2-5. Consumo unitario en funcin dei volumen de produccin

Lo correcto es comparar los nmeros de consumos unitarios de los mismos


volmenes de produccin preparando un grfico apropiado para cada tipo de
consumo unitario de produccin. Por ejemplo, si la tasa de produccin estndar
de una planta es 1.000 tons/da, podemos calcular los consumos unitarios para
34 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

las de produccin de 1.000, 950, 900, 850 tons., etc., a partir de resultados
pasarla* Y utizar un grfico de consumos unitarios/produccin para supervisar
dicho consumos. Para controlar el consumo unitario con mayor precisin se
puedri tlsar e* grfico para derivar una ecuacin cuadrtica.

C ontrol estacional de los consum os unitarios

pos cambios estacionales de la temperatura afectan a algunos elementos de


los cnitsumos unitarios de la produccin, tales como el fuel, vapor, energa elc
trica. ;lgu a>de mdo que las comparaciones no son tan fcilmente interpretables
5{ se (Mina el conjunto del ao. Por ejemplo, como muestra la figura 2-6, el con
sumo unitario de fuel y vapor decrece en verano y se incrementa en invierno,
miend as el consumo unitario de electricidad y agua a menudo aumenta en verano
por el aumento del uso ele aire acondicionado y sistemas de refrigeracin. Por
tanto. <r*s importante recoger datos mensuales de consumos unitarios y establecer
ndices de consumos unitarios separados para los perodos marzo a septiembre y
septiembre a marzo. Esto mejora la precisin del control de los consumos.
120
110
Consumo
unitario 100

90

80
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 (mes)

* Figura 2-6. Consumo unitario estacionai

Control de! consumo unitario p o r producto

v'[t las industrias de proceso, la misma planta produce a menudo varios pro
ducto diferentes. Si cambia un producto, entonces cambian tambin los consu
mos unitarios.
pv>r ejemplo, si comparamos la produccin de partculas de 300 micrones
con U de partculas de 500 micrones o 900, el consumo unitario aumenta con el
tarnam de la partcula como resultado del aumento en el uso de vapor para con
cern A'dn, el tamizado de mayores cantidades de producto de tamao inferior
al dc<ado, etc. Como indica la figura 2-7, para controlar el consumo unitario,
hay ene medir su valor para diferentes productos, y establecer ndices en conse-
cuern 'A
M axim zacin de a eficacia de ia produccin

Reduccin de las prdidas de primeras materias

En cierta fbrica de gas que produce coque de fundicin a partir de carbn,


ciertas cantidades de carbn se desprendan de ios transportadores que traslada
ban ei material desde el almacn de carbn hasta ios hornos de coque. El equipo
de mejora dibuj un plano que mostraba los puntos de cada del carbn y se hi
cieron mediciones detalladas del carbn que se caa y de las partes y equipos en
que se produca el fenmeno. El equipo de mejora empez entonces una cam
paa Cero Cadas de Carbn en un esfuerzo para eliminar el problema. Como re
sultado, la empresa pudo reducir la cantidad de carbn cado por un factor
de 7, desde 35 t/mes a 5 t/mes.

Consumo
unitario

20 30 40 50 %
Mezcia de p ro d u c a

Figura 2-7. Consumo unitario segn mezcla de producto

Evitar fas prdidas de prim eras materias y ahorrar energa

En una papelera, un equipo de mejora redujo drsticamente la cantidad de


primeras materias descargadas disueltas en el agua de salida mejorando el pro
ceso de mezcla. Esto redujo las prdidas de primeras materias en 400 t/ao. La
mejora en el proceso hizo asimismo redundantes dos grandes bombas, redu
ciendo el consumo de energa y ahorrando a la empresa 150.000 $/ao.

Sim plificacin del proceso

A menudo, las empresas amplan o modifican viejas plantas cuando introdu


cen nuevos productos o alteran procesos para mejorar productos existentes. Fre
cuentemente, lo que se hace es simplemente aadir el nuevo equipo dejando en
a planta el equipo viejo y redundante. Las unidades estticas, maquinaria, tube
ra, y cableado se complican cada vez ms, produciendo a menudo prdidas de
primeras materias y energa.
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

En la papelera mencionada en e punto anterior, un equipo de mejora ini


ci una campaa de .simplificacin de procesos para eliminar el equipo innecesa
rio. Eliminaron 610 bombas. 61 tanques, y 18 kms. de tuberas, con un peso total
de 4.000 tons. Eliminaron t a m b i n la operacin de 63 mquinas rotativas, aho
rrando 2.600 KW de electricidad. La planta redujo tambin drsticamente su do
tacin de personal centralizando y simplificando los procesos.
La retirada del equipo innecesario liber 6.800 rrf de espacio, convirtiendo
las reas de trabajo en lugares ms ordenados y espaciosos. Ahora se detectan
ms fcilmente las fugas, el xido, las vibraciones y otras anormalidades y han
mejorado la mantenibilidad, operabilidad y seguridad de la planta.

Reduccin de ios materiales para ei mantenimiento

Para enfrentarse con las averas inesperadas y reparaciones de emergencia,


las plantas mantienen habituamente materiales y piezas de mantenimiento en
stock de modo que siempre est disponible la pieza que se necesita en cualquier
momento. Sin embargo, a menudo hay excesivos stocks de estos materiales (con
siderando la planta en su conjunto) cuando las distintas reas de trabajo mantie
nen sus propios almacenes y emiten sus propias rdenes de compra. A menudo,
tener los materiales de mantenimiento en un almacn central nico reduce siste
mticamente los stocks y sus costes. Por tanto, suele ser lo mejor clasificar los re
puestos en dos categoras: los almacenados permanentemente con niveles mni
mos en una sola localizacin central, y otros almacenados no permanentemente
(unidades de reserva, reservas, piezas consumibles, y herramientas) en puntos de
almacenaje descentralizados de las diferentes reas.
La clave para reducir los materiales y repuestos de mantenimiento es mini
mizar la cantidad de los almacenes permanentes. Un objetivo satisfactorio es re
ducir el nmero de elementos diferentes en un 30 por 100 y su valor y cantidad
total en un 50 por 100.

Reduccin de las prdidas de mano de obra

Las prdidas de mano de obra se refieren ai desperdicio de trabajo humano


que se produce por una deficiente condicin fie la planta. Una planta que con
vive con anormalidades o averas genera trabajo extra, tal como inspecciones e
informes sobre el equipo averiado, la realizacin de ajustes que no deberan ser
necesarios etc. Las acciones de emergencia y el seguimiento de las pequeas inci
dencias caractersticas de las plantas de proceso (Tugas, derrames, obstrucciones,
etc.) requieren muchas horas de trabajo. Todo este trabajo extra es una prdida
y debe eliminarse.
Maximizacin de a eficacia de ia produccin 37

Reduccin de las prdidas de limpieza

En la planta de gas mencionada anteriormente, un equipo de mejora lanz


una campaa para eliminar los derrames de polvo de coque durante el paso 2
del programa de mantenimiento autnomo de la planta. (El paso 2 introduce
medidas contra las fuentes de contaminacin y las reas inaccesibles). Las activi
dades de a campaa consistieron en localizar los puntos de derrame en los
transportadores y tomar acciones eficaces contra las fuentes del problema. Como
resultado, la planta redujo el derrame de polvo de coque por un factor de 5 de
12 t/d a 2 t/d con un ahorro anual de 67.000.$ en gastos de limpieza. Su cam
paa Cero Derrames de Carbn, anteriormente mencionada, redujo tambin drsti
camente la cantidad pagada a las empresas de limpieza.

Nuevos sistemas de control para fa reduccin de personal

Con el fin de mejorar su modo de operar la planta y reducir el nmero de


operarios, una planta qumica moderniz sus equipos de medicin y salas de
control, centralizando adems stas ltimas. La introduccin del nuevo sistema
de control forz a sus operarios a adquirir una amplia instruccin sobre el ma
nejo de ordenadores y a controlar una amplia gama de equipos. Como resultado,
la planta pudo reasignar de turno 40 trabajadores.

Centralizacin y sim plificacin de procesos

La papelera mencionada anteriormente organiz una campaa para regula


rizar ntegramente la planta. Los equipos reorganizaron el flujo de materiales en
toda la planta para eliminar el equipo innecesario y simplificar y centralizar los
diversos procesos. Como resultado, la planta pudo reducir su fuerza laboral en
60 personas.

Reduccin de las prdidas de gestin

Las prdidas d-e gestin son las que surgen como consecuencia de sistemas de
gestin deficientes o la mala operacin de esos sistemas.
Las prdidas de gestin incluyen, por ejemplo, los cambios de tiles frecuen
tes causados por modificaciones no previstas de los planes de produccin, y las
prdidas de distribucin que surgen por un deficiente manejo y transporte in
terno de los materiales. Es importante minimizar estas prdidas.

Reduccin de fas prdidas de distribucin

La planta qumica mencionada anteriormente almacenaba primeras mate


rias para productos textiles en un almacn distante y los retiraba de acuerdo con
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

?r>s planes ce utilizacin de materiales preparados por e departamento de pro


duccin. La reduccin del nivel de primeras materias almacenadas y su entrega
directa ai departamento de produccin redujo considerablemente los costes de
transporte interno. El uso del espacio sobrante generado en el almacn permiti
u la empresa reducir los alquileres de almacenes externos con un ahorro anual
re 720.000$.

Reduccin de prdidas adm inistrativas

La eficiencia administrativa puede elevarse eliminando las prdidas adminis


trativas y mejorando la capacidad mediante el uso de mejores sistemas de proce
samiento de la informacin.
En la planta qumica mencionada anteriormente, la reorganizacin de las
oficinas redujo el nmero de fcheros a la mitad y e nmero de documentos en
circulacin en una cuarta parte. Tambin la introduccin de equipos informti
cos redujo la carga de trabajo administrativo, a Sa vez que la preparacin de ma
nuales de procedimientos mejor la eficiencia de las tareas administrativas de ru
tina. Adems, un programa de formacin en mltiples tareas liber 12 personas
para otros trabajos. La introduccin de un sistema de mesas compartidas dej li
bre cierta cantidad de espacio, mejorando considerablemente la comunicacin
m u r e trabajadores, y creando un entorno de trabajo ms eficaz.

Reduccin de prdidas p o r tests y anfisis

Las plantas qumicas realizan muchos tipos de tests y anlisis, incluyendo


tests de aceptacin de primeras materias y de muestras entre procesos, as como
anlisis finales del producto. Estas tareas son importantes para el control de
ealidad y re entregas, pero muchas de ellas se realizan manualmente:. La plan
ta gasificado!a mencionada anteriormente mejor la eficiencia de su trabajo
de test y anlisis, y potenci su sistema de gestin de calidad introducien
do procedimientos de anlisis y tests automticos. Los nuevos equipos y proce
dimientos automticos, incluyendo anlisis on line, permitieron a la empre-
'sa reducir las prdidas de anlisis y tests y aumentar el nmero de mediciones
realizadas. Lomo resultado, pudieron reducir sus recursos humanos en un 30
por 100.

MEJORA c o n t in u a

La f i l o s o f a de la mejora continua en las industrias de proceso es fundamen


talmente la misma que en la manufactura y el ensamble. Sin embargo, hav dife
rencias prcticas entre estos dos tipos de industrias. Las industrias de proceso se
Maxiirtizacin de la eficacia de la produccin

distinguen por tener equipo en gran escala, operar las 24 horas del das, manejar
muchos materiales diferentes, una elevada probabilidad de corrosin, y muchos
problemas con fugas, derrames, y dispersin de polvo.
Con todo, las industrias de proceso deben aplicar la misma filosofa bsica a
la mejora continua. Como en los casos de la manufactura y el ensamble, las in
dustrias de proceso deben evitar el deterioro acelerado/revertir la accin del de
terioro, eliminar todas las ligeras anomalas, y conseguir un funcionamiento p
timo de la planta.
El siguiente examen de la filosofa de la mejora continua y sus procedimien
tos se centra en los problemas caractersticos de las industrias de proceso.

Fallos de proceso

Con el trmino fallo de, proceso nos referimos a todo lo que cree una anorma
lidad de proceso o de calidad que necesite parar una planta. Su origen puede es
tar en el interior o exterior del equipo. Las propiedades fsicas de los materiales
que se manejan, las fugas debidas o corrosin o fisuras, las obstrucciones, la con
taminacin, el polvo disperso y otras, son todas ellas causas habituales de fallos
de proceso. El nmero de fallos se reduce solamente si se eliminan las fuentes de
dichos problemas.

Contramedidas para fugas p o r corrosin o fisuras

Los problemas de maquinaria y tubera, tales como fisuras de corrosin bajo


tensin o erosin por fluidos, pueden surgir como resultado de defectos de pin
tura o deterioro en los materiales de construccin del equipo. A la vea que es vi
tal realizar cuidadosos chequeos diarios, para evitar la corrosin es tambin im
portante, como parte de un programa de mantenimiento especializado, seguir
para las nuevas plantas estrictos procedimientos de aceptacin. La revisin cuida
dosa desde la fase de diseo en adelante, ayudar a identificar y corregir rpida
mente los defectos de los materiales o instalacin.

Medidas contra obstrucciones

Las obstrucciones se producen usttaimen te como resultado de incrustacio


nes y escamas, materias extraas, absorcin de humedad, etc., pero las reaccio
nes anormales tales como la polimerizacin pueden tambin obstruir las tube
ras, dependiendo de las propiedades de los materiales que fluyen. Se ven
frecuentemente marcas de martillo en tolvas y tuberas, pero meramente golpear
e equipo no puede parar las obstrucciones. Mientras el contenido de humedad
de los materiales es a menudo un factor ciave en su formacin, en muchos casos
40 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

las obstrucciones se han eliminado, por ejemplo, mejorando las formas de las tol
vas, ios ngulos de sus lados, o sus materiales de recubrimiento.

Sistemas de prevencin de obstrucciones

La planta gasificadora mencionada anteriormente construy un sistema


para verificar columnas, intercambiadores de calor, y tuberas de modo que se
pudiesen predecir y evitar las obstrucciones. Las obstrucciones frecuentemente
se producen como resultado de desechos de alquitrn y naftalina que se adhie
ren a la tubera e intercambiadores de calor al pasar gas no refinado o compues
tos de carbn que se adhieren en el equipo de extraccin de alquitrn. Para
luchar con esto, la empresa desarroll tcnicas de diagnstico para la predic
cin de obstrucciones. Miden cadas de presin, distribucin de temperaturas,,
y conductividad trmica y aplican tambin tcnicas de radiaciones y reflexin
y lser.
Para evitar obstrucciones, se han desarrollado nuevos fluidos de limpieza y
sistemas de limpieza interna que se ponen en prctica sin abrir el equipo. Se ha
desarrollado tambin un aparato de limpieza por ultrasonidos.

Medidas anti-contam inacin

Con el trmino cmilmninadn nos referimos a cualquier materia extraa, o


sustancia corrosiva o reactiva que se adhiere a la maquinaria o tubera o se es
parce por el interior de la planta. Esta ciase de problema no desaparece a menos
de que las fuentes de la contaminacin se descubran y eliminen.
Las fuentes de contaminacin incluyen las juntas de estanqueidad de bom
bas v otras mquinas rotativas y la tubera corroda, fi su rada o perforada. El me
jor modo de detectar esto es lanzar un programa amplio de mantenimiento aut
nomo. Sin embargo, es difcil eliminar completamente tales fuentes solo con ei
mantenimiento autnomo, y la planta necesita el apoyo de un staff de manteni
miento especializado.

Prevencin de la difusin de poivo

El polvo disperso supone usuahnente un gran dolor de cabeza para muchas


plantas que manejan estos materiales. Se hace particularmente ostensible en
equipos de transporte de gran escala, tales como elevadores de cangilones o cu
betas y correas de transporte, mquinas de pulverizacin como las machacado
ras, engranajes de pesaje, y equipos de secado como hornos rotatorios. Hasta que
tales problemas se resuelvan, ei programa de mantenimiento autnomo no
puede progresar.
M axmizacin de ia eficacia de la produccin 41

Un buen punto de arranque es cubrir las secciones abiertas del equipo de tras
porte. La conexin de secciones y tolvas en las correas de transporte causa proble
mas particulares, pero es posible reducir la cantidad de polvo disperso en los alre
dedores encerrando las fuentes con cortinas suficientemente estancas al polvo.
En los pulverizadores, las fuentes comunes de contaminacin incluyen las
puertas de inspeccin, juntas de ejes, y conductos de entrada. Para localizar to
das las fuentes de polvo, es importante inspeccionar a fondo el pulverizador, in
terna y externamente, y entonces encerrar o sellar todos los focos potenciales.
Puede tambin ser eficaz aumentar la capacidad de recoger polvo del equipo o
localizar la recogida.
El equipo de secado tiene tambin muchas fuentes de polvo. En un equipo
tan grande, hay un lmite a lo que puede hacerse mediante el mantenimiento mi
tn orno por s solo. Antes de empezar las actividades de mantenimiento aut
nomo, es til atacar el problema a travs de actividades de proyecto que ponen
en prctica grupos especializados o mediante sesiones de mejora.

Prevenir errores de operacin

Los errores de los operarios a menudo causan fallos de proceso. Los errores
pueden surgir fcilmente como resultado de olvidos, confusiones, falta de aten
cin, ignorancia, o un trabajo en equipo deficiente. Las industrias de proceso de
ben desarrollar en consecuencia operarios que sean competentes tanto en proce
sos como en equipos. La creacin y puesta en prctica de un sistema de
inspeccin general puede ensenar a los operarios a comprender ntimamente los
procesos. Como parte de este programa, hay que desarrollar buenos manuales
con los que entrenar para operar, regular y ajustar los equipos. Hacer esto mejo
rar la seguridad y estabilizar Jos procesos.
Para que los operarios sean competentes en cuanto a equipos, la inspeccin
general de i equipo debe ser parte del programa de mantenimiento autnomo
como en el caso de la manufactura y el ensamble.

Filosofa de cero fallos de equipos

El TPM despliega seis medidas para el cero averas, todas las cuales de lien
practicarse a fondo para eliminar los fallos en la maquinaria general:
* Devolverle a la instalacin sus condiciones bsicas
* Aplicar y seguir estrictamente las condiciones de uso
* Revertir el deterioro
* Abolir los entornos que causan el deterioro acelerado
* Corregir las debilidades de diseo
* Mejorar las capacidades de las personas
42 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Estas seis actividades no pueden ser eficaces si una planta las emprende
apresuradamente todas a la vez. Es ms eficaz dividirlas en cuatro fases y ponerlas
en prctica sistemticamente y en orden. De este modo, puede conseguirse y me
dirse el progreso estable hacia el cero averas. Las cuatro fases, que forman parte
integral de a creacin de. sistemas de mantenimiento autnomo y planificado,
tienen como principales los siguientes temas:
1. Reducir la variacin de los intervalos entre fallos
2. Alargar la vida til de los equipos
3. Revertir peridicamente el deterioro
4. Predecir los tiempos de vida de los equipos

P r o m o v e r m e d id a s c o n tra fa llo s y d a o s d e ios e q u ip o s

Una caracterstica distintiva de las industrias de proceso es la gran variedad


de e q u ip o s que emplean. El enfoque ms prctico para mantener y mejorar
este equipo es dividirlo en categoras tales corno maquinaria rotativa, columnas y
tanques, ntercambiadores de calor, tuberas, sistemas de instrumentacin elc
trica, etc.

Maquinaria rotativa

Las plantas de proceso usan gran nmero de mquinas rotativas tales como
bombas, ventiladores, agitadores, separadores, y compresores. La filosofa bsica
y enfoque para la mejora continua de estos equipos es la misma que para ei
equipo general, como se ha descrito en la seccin anterior. Como tcnicas de
diagnstico se usan comnmente mtodos de medida de vibraciones.

Columnas y tanques

Cuando una planta se ha estado operando durante 10 aos, es probable que


factores tales como el agua de lluvia hayan corrodo los exteriores del equipo. La
erosin y corrosin avanzadas son particularmente comunes en equipo con re
vestimiento externo tal como tuberas y columnas de fraccionamiento en puntos
en los que la proteccin es defectuosa. Las diversas tcnicas de diagnstico, me
dicin, y reparacin de daos de esta ciase de corrosin externa son parte de la
responsabilidad de departamentos de mantenimiento especializados.

Tuberas y vlvulas

Las tuberas sobre soportes a menudo estn localizadas en alturas peligrosas,


de modo que revisarlas forma parte de! trabajo de persona! de mantenimiento
especializado. Sin embargo, un programa de mantenimiento autnomo debe in-
M axim izacin de la eficacia ce la produccin 43

ciur chequeos diarios de anormalidades tales como fugas, obstrucciones, corro


sin, o las vibraciones y fugas de la tubera a nivel del suelo, o las vlvulas defec
tuosas. Existen diversas medidas para atacar tales problemas, pero es mejor po
nerlas en prctica bajo la supervisin de un departamento de mantenimiento
especializado.
Asimismo, como la tubera exterior se oxida y corroe particularmente de
modo rpido, a veces el personal pinta las tuberas no sistemticamente como
una medida de urgencia. Esta es una prctica deficiente que debe abandonarse.
Antes de pintar algo, primero es importante localizar todos los defectos tales
como fugas, obstrucciones, deformaciones, y reas daadas, y despus reparar o
corregir todo esto. La pintura es apropiada slo despus de eliminar las condicio
nes anormales y preparar apropiadamente las superficies.

Equipo elctrico

Por razones de seguridad, usualmente slo personal de mantenimiento cua


lificado trata con el equipo elctrico. Sin embargo, las averas y problemas elc
tricos son generalmente frecuentes, de modo que es importante empezar un
programa de mejora en este rea despus de que los operarios hayan sido forma
dos en temas de seguridad e inspeccin general de equipo elctrico.
Los sensores de deteccin, tales como los sensores de lmites, los fotoelctri
cos, y los de proximidad son particularmente propensos a anormalidades y, a me
nudo, se producen problemas. Tambin ocurren a menudo problemas en el
equipo de control como resultado de quemaduras y otros daos en los rels elec
tromagnticos. Los problemas en el equipo de control y deteccin pueden redu
cirse considerablemente estableciendo las condiciones bsicas dei equipo (p.e.,
limpieza, lubricacin, apretado de pernos), y observando las condiciones apro
piadas de uso, y restaurando el deterioro.

Instrumentacin

Las anormalidades en los instrumentos de medida, tales como imprecisiones


y bloqueos, las causan a menudo defectos de los propios instrumentos, la conta
minacin interna, la entrada de materias extraas, la corrosin, filtros obstrui
dos, etc. Incluir todo esto como parte del chequeo diario en un programa de
mantenimiento autnomo puede eliminar tales problemas.

Promover medidas contra ios dfit^ d calidad

Durante mucho tiempo se nos Ha exhortado a introducir la calidad a travs


del equipo. En efecto, este es el objetivo del mantenimiento de calidad.
44 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

En pocas palabras, para anticiparnos a los problemas de calidad que se origi


nan en ei equipo o en las condiciones de proceso, los equipos de mantenimiento
de calidad integran las actividades de gestin del equipo y el aseguramiento de la
calidad, identifican las relaciones entre las caractersticas de calidad y las condi
ciones de equipo y proceso,.y entonces establecen y mantienen las condiciones
que no crean defectos. Logran esto clarificando el sistema de causas-efectos que
da lugar a los defectos y el rango que debe mantenerse en cada condicin del
equipo para que el sistema rinda productos libres de defectos.
El prerrequisito bsico para un mantenimiento de calidad eficaz es un con
junto de operarios competentes en equipos y proceso desarrollados mediante un
programa de capacitacin y mantenimiento autnomo. Los operarios pueden
entonces mantener y controlar las condiciones especificadas y, consecuente
mente, lograr el cero defectos.*
Para establecer las condiciones que no produzcan defectos, las plantas de-
ben abandonar el viejo enfoque segn el cual el personal detecta y corrige las
condiciones defectuosas solamente cuando se inspecciona el equipo o se detecta
un defecto. Por ei contrario, ei personal debe medir peridicamente los cambios
en ciertos elementos de inspeccin que afectan a la calidad y tomar accin co
rrectiva antes de que estos elementos se desven de los rangos aceptables. En
esencia, las plantas deben cambiar desde un sistema de control reactivo basado
en la verificacin de efectos a otro proactivo basado en el chequeo de causas.

REFERENCIAS

Imagawa y Konishi. Pla Failure nalysis and Mensuren! en t/Din gnostic Techno
logy. (Texto de sem inario en japons). Tokyo: JIM P, 1990.
Ja p a n Institnte o f Plant M aintenance, ed., TPM Promotion in Prncess Industries
Sympnsium. (Actas en jap on s). Tokyo: JIPM, 1989
. 1989 National Eqn.ipm.e.n(. Management Sympnsium. (Actas en japons).
Tokyo: J1MP, 1989.
. 1989 Digest of PM Prize, Winners. A repitan re Refimfs. (Actas en japons).
Tokyo: JIPM, 1989.
. TPM Glossary. (En japons) Tokyo: J1MP, 983.
. T P M for Managers. (Texto de curo en japons). Tokyo: JIPM, 1992.
. Programa de desarrolla <iel TPM Tokyo: JIPM, 1983. (Versin espaola:
T C P H oshin y Productivity Press, 1992).
T o ku tar Suzuki. New Directions in TPM. Tokyo: JPM, 1989. (En ingls: Pro-
ducvity Press, 1992).

* Vase cap, 7 para un programa de m antenim iento de calidad.


Mejora orientada

Como todas las actividades encaminadas a revitalizar las organizaciones, el


objetivo del TPM es mejorar los resultados corporativos y crear lugares de trabajo
gratos y productivos. Una caracterstica importante del TPM es su efecto poten
cial sobre el umbral de rentabilidad. Sin embargo, cuando escuchan a otros ha
blar de hacer beneficios a travs del TPM, algunas personas concluyen que es
un modo fcil de ganar dinero para la empresa. Esta actitud ms bien pasiva no
puede rendir buenos resultados. Solamente adoptando una actitud proactiva e
inviniendo el tiempo y dinero necesarios para hacer rentable un programa TPM,
puede una empresa percibir beneficios tales como aumentar su productividad en
1,5 veces o en 10 veces la rotacin sobre las inversiones.
La actividad de mejora orientada* es una prioridad en cualquier programa
de desarrollo TPM y est en la cabecera de la lista de los ocho fundamentos del
desarrollo TPM. Es una de las actividades principales del plan maestro TPM. y su
puesta en prctica empieza simultneamente con el arranque del TPM.

QUE ES LA MEJORA ORIENTADA?

La mejora orientada incluye todas las actividades que maximizan la eficacia


global de equipos, procesos y plantas a travs de una intransigente eliminacin
de prdidas y la mejora de rendimientos.
Muchas personas preguntan cul es la diferencia entre la mejora orientada y
las actividades de mejora continua diarias que ya vienen practicando. El punto
bsico a recordar sobre la mejora orientada es que si una empresa est haciendo
ya todas las mejoras posibles en el curso del trabajo de rutina y las actividades de
pequeos grupos, la mejora orientada es innecesaria. Sin embargo, las mejoras
del da a da, en la prctica, no marchan tan regularmente como sera deseable.
* El concepto mejora orientada es anlogo ai de actividad de mejora de! equipo dei TPM
de las industrias de m anufactura y ensamble. Vase S. Nakajima, Programa de Desarrollo del TPM
(TGP Hoshin y Productivity, Madrid. 1992).

4 5
46 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Las personas se quejan de estar demasiado ocupadas, que ias mejoras son difci
les de hacer, o que no se les asigna suficiente presupuesto. Como resultado, los
problemas difciles permanecen irresueltos, y continan las prdidas y el desper
dicio, haciendo an ms remota la posibilidad de mejorar.

La mejora orientada se pone en prctica sistemticamente

El procedimiento siguiente es extremadamente eficaz para romper el ciclo


vicioso que impide que las mejoras se implanten firmemente en los lugares de
trabajo:
Seleccionar un tema
Formar un equipo de proyecto
Registrar el tema
Investigar, definir y poner en prctica la mejora
Evaluar los resultados
Una mejora realizada de acuerdo con este procedimiento es una mejora orien
tada que se distingue de la mejora continua diaria, general. Se caracteriza por la
asignacin de recursos (equipos de proyecto que incluyen ingeniera, manteni
miento, produccin, y otro personal especializado) y por un procedimiento de
trabajo cuidadosamente planificado y supervisado.

La m ejora orientada no debe desplazar ias actividades de mejora


de ios pequeos grupos

Los directores y personal staff deben cuidar no dejarse absorber tan exclusi
vamente por ia mejora orientada que olviden apoyar las actividades de los peque
os grupos que trabajan a nivel de los talleres e instalaciones, puesto que esto
tendra un efecto negativo y daara el programa TPM en su conjunto. Por tanto,
es vital dar al personal un sentimiento de autoorgullo estimulando activamente
el aspecto de la mejora del programa de mantenimiento autnomo y aprove
chando cuidadosamente las ideas que hacen all. Esta clase de actividad im
pregna la organizacin con gran energa y entusiasmo.

La m ejora orientada prioriza ia eficacia global de la planta

Finalmente, es importante entender que en las industrias de proceso la acti


vidad de mejora orientada no se dirige exclusivamente a los elementos individua
les del equipo, sino que ms bien los grupos de mejora deben dar prioridad a los
problemas que elevan la eficacia dei conjunto de la planta o proceso.
Mejora orientada 47

PERDIDAS Y LOS SEIS RESULTADOS PRINCIPALES

La mejora orientada intenta eliminar toda clase de prdidas. Por tanto, es


importante identificar y cuantificar esas prdidas.
Con el mtodo tradicional de identificar prdidas, se analizan estadstica
mente los resultados para identificar los problemas, y luego se investiga y rastrea
hacia atrs para encontrar las causas. El mtodo adoptado en el TPM asume un
enfoque prctico y se centra en examinar directamente los inputs de la produccin
como causas. Examina los cuatro inputs principales del proceso de produccin
(equipo, materiales, personas, y mtodos), y considera como prdida cuales
quiera deficiencias en esos inputs.
El logro de un TPM rentable en las industrias de proceso puede ser difcil si
los equipos de mejora limitan su mtodo de abordar los problemas al usado en
las industrias de manufactura y ensamble (p.e., maximizar la eficacia global del
equipo eliminando las siete prdidas principales). Hay que considerar las caracte
rsticas nicas de las industrias de proceso:
La produccin es continua.
El proceso en su conjunto es ms importante que los equipos individuales.
Las propiedades de los materiales procesados cambian por modos com
plejos.
El proceso consume grandes cantidades de energa.
Los operarios deben controlar una amplia gama de equipos.
Las empresas de la industria de proceso a menudo deben incorporar o retirar
conceptos de las siete prdidas bsicas para resaltar ios problemas que caracterizan
su propio entorno. Por ejemplo, la tabla 3-1 relaciona las diez prdidas principales
y temas de mejora asociados usados en una planta de proceso particular.

Los seis resultados principales

Para evaluar los resultados logrados a travs de la mejora orientada se deben


evaluar los seis outputs de la produccin (PQCDSM) tan cuantitativamente como
sea posible. La tabla 3-2 ofrece un ejemplo de cmo pueden descomponerse es
tos resultados principales (o indicadores). Comnmente, los grupos de mejora
usan indicadores como los mostrados en esta tabla para evaluar los resultados de
ios proyectos de mejora orientada. S un tema es particularmente grande o com
plejo, los resultados se entendern ms fcilmente si los indicadores se descom
ponen an ms. Por ejemplo, la mejora de la productividad del personal puede
medirse en trminos de:
reduccin del tiempo de trabajo manual (horas)
reduccin del tiempo de lubricacin y chequeo
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

* reduccin del tiempo de ajustes


* reduccin del tiempo de preparacin y cambio de tiles
Similarmente, a mejora en la productiva dad del equipo puede medirse en
trminos de:
* reduccin de las averas sbitas
* reduccin de los fallos de proceso
* reduccin de pequeas paradas, tiempos en vaco, y pequeos ajustes
* reduccin de los tiempos de calentamiento y enfriamiento
* aumento de la disponibilidad
* aumento de la tasa de rendimiento
La evaluacin de los resultados de la mejora orientada del modo descrito, y
hacerlo de modo visual, rinde buenos beneficios. Es menos probable que las acti
vidades declinen si los grficos y cuadros que muestran los problemas atacados
por el grupo y ios resultados logrados se comparten pblicamente en tableros es
peciales.

Tabla 3-1. Prdidas principales y temas de mejora asociados

Prdida Ejem plos de tem as de mejora orientada

1. P rdidas de falos de equipos Eliminar ios fallos mejorando la construccin de los co


jinetes del eje principal de ios separadores de producto

2. Prdidas de faifos de pro ceso Reducir ei trabajo manual evitando la obstruccin de


electrodos de medidor de pH en aparatos de descolo-
rizacin

3. Prdidas de tiem pos en vaco y pequeas paradas Aumentar la capacidad de produccin reduciendo dis
funciones de descargadores de separadores

4. Prdidas de velocidad Incrementar la tasa de rendimiento mejorando el


montaje de los agitadores en ios cristalizadores

5. P rdidas de defectos de pro ceso Evitar la contaminacin con materias extraas mejo
rando la lubricacin de cojinetes intermedios en
transportadores de productos tipo tornillo

6. P rdidas de arranque y re n dim ien to . Reducir las prdidas de produccin normal mejo
rando ei trabajo de remezcia durante el arranque

7. P rdidas de energa Reducir el consumo de vapor concentrando la ali


mentacin de lquido en el proceso de cristalizacin

8. Prdidas de defectos de calida d Eliminar las quejas de clientes evitando la adhesin


del producto que resulta de la absorcin de humedad
por los sacos de producto de papel Kraft

9. Prdidas de fugas y derram es Incrementar ei rendimiento del producto mejorando ei


dbil soporte de los cojinetes en ios elevadores de
cangilones

10. Prdidas de trabajo m anual Reducir el nmero de trabajadores automatizando la


recepcin y aceptacin de materiales auxiliares
Mejora orientada

Tabla 3-2. Muestra de indicadores para evaluar los outputs de produccin

P (Produccin) Q (Calidad)
1. Aumento de productividad del personal 1. Reduccin de fa tasa de defectos de proceso
2. Aumento de productividad del equipo 2. Reduccin de quejas de clientes
3. Aumento de productividad del vaior aadido 3. Reduccin de tasa de desechos
A. Aumento de rendimientos de producto 4. Reduccin de! coste de medidas contra defectos
5. Aumento de la tasa de operacin de la pianta de calidad
6. Reduccin dei nmero de trabajadores 5. Reduccin de costes de reprocesamento

C (Coste) D (Entregas)
1. Reduccin de horas de mantenimiento 1. Reduccin de entregas retrasadas
2. Reduccin de costes de mantenimiento 2. Reduccin de stocks de productos
3. Reduccin de costes de recursos (reduccin 3. Aumento de tasa de rotacin de inventarios
de consumos unitarios) 4. Reduccin de stocks de repuestos
4. Ahorros de energa (reduccin de consumos
unitarios)

S (Seguridad) M (Moral)
1. Reduccin de nmero de accidentes con baja laboral 1. Aumento del nmero de sugerencias de mejora
2. Reduccin del nmero de otros accidentes 2. Aumento de la frecuencia de las actividades de
3. Eliminacin de incidentes de polucin pequeos grupos
4. Grado de mejora en requerimientos de entorno 3. Aumento de nmero de hojas de lecciones de
legales punto nico
4. Aumento del nmero de irregularidades
detectadas

LA MEJORA ORIENTADA EN LA PRACTICA

La preparacin fsica y mental es esencial antes de empezar cualquier pro


yecto ele mejora orientada. Los grupos de mejora deben prepararse de los .si
guientes modos:
* Comprender plenamente la filosofa de la mejora orientada.
* Comprender plenamente la significacin de las prdidas y la importancia
de orientarse a mejorar la eficacia global.
* Entender bien el proceso de produccin, incluyendo sus principios teri
cos bsicos.
* Reunir datos sobre fallos, problemas, y prdidas, y llevar grficos de su
evolucin en el tiempo.
* Clarificar las condiciones bsicas necesarias para asegurar el apropiado
funcionamiento del equipo y definir claramente los factores que contribu
yen a su estado ptimo.
* Dominar las tcnicas necesarias para analizar y reducir los fallos y prdi
das.
* Observar cuidadosamente los lugares de trabajo para descubrir lo que re
almente sucede, y las oportunidades de mejora.
50 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Adoptar una perspectiva macro (de conjunto)

Como ya hemos sealado, en las industrias de proceso es mas importante


identificar las deficiencias dei proceso en su conjunto que en las unidades ele
equipos individuales. El objetivo es mejorar la eficacia global. Por ejemplo, para
aumentar la capacidad de produccin de un proceso, hay que investigar el pro
ceso entero e identificar claramente los subprocesos y equipos que crean cuellos
de botella. Este es un primer paso ms eficaz que apresurarse a mejorar un
equipo que se avera frecuentemente o reducir sin pensrselo mucho (y quiz in
necesariamente) los procedimientos de arranque o los periodos de parada para
mantenimiento.
La figura 3-1 muestra un ejemplo de anlisis de capacidad de proceso (PCA)
que pretenda aumentar la tasa estndar de produccin en un JO por 100, esto
es, desde 400 tons/da a 440 tons/da.
Procass

Arranque

Reaccin

Transporte S

Filtrado ^

Transporte

Concentracin

Almacenaje

Cristalizacin

Separacin

Figura 3-1. Ejemplo del proceso ....

En este caso, el equipo de mejora estudi primero el subproceso que cau


saba el cuello de botella (el proceso de separacin), e identific un tema de me
jora. Calcularon que elevando la tasa de rotacin (de la mquina) en un 5 por
100, e incrementando en consecuencia la fuerza centrifuga, reduciran el tiempo
de ciclo en un 10 por 100. Como resultado de mejoras orientadas, principal
mente en el sistema de control elctrico, elevaron la capacidad de proceso en un
10 por 100.
Mejora orientada

Ms tarde, cuando se previo un incremento adiciona! en la demanda, la ca


pacidad de produccin global requerida ascendi a 500 tons/da. Ahora, los cue
llos de botella eran los procesos de filtracin y de separacin. Mejorando el pre-
revestimiento de los filtros en el proceso de filtracin se redujo la frecuencia de
lavados y se aument la capacidad como resultado de disponer de ms tiempo
para ciclos de filtracin. En el proceso de separacin, el anlisis de los fallos pasa
dos revel que las averas y las pequeas paradas debidas a roturas del eje princi
pal y disfunciones del descargador haban hecho descender la tasa de operacin
en un 10 por 100 como mnimo. La instalacin de sensores de no-contarfo y !a
mejora de !a construccin de los cojinetes del eje principal elimin completa
mente estos fallos y permiti cumplir el objetivo de elevar la capacidad de pro
duccin global.
Comenzar de este modo con un enfoque macro y proceder gradualmente
a un anlisis cada vez ms detallado puede elevar regularmente la capacidad glo
bal de un proceso y rendir excelentes resultados.

Orientacin a ceros

Una caracterstica importante del TPM es su orientacin a ceros, que esti


mula sistemticamente a los grupos a reducir a cero toda clase de prdidas. La
clave para las cero prdidas es identificar y establecer condiciones ptimas fie
proceso como parte de un programa de mantenimiento autnomo. Para tener
xito con este enfoque, hay que tener en cuenta los siguientes puntos:
Detectar meticulosamente, sacar a la luz y eliminar todas las pequeas de
ficiencias.
Establecer y mantener las condiciones bsicas dei equipo (limpieza, lubri
cacin, apretado de pernos), identificando y estableciendo condiciones
ideales u ptimas.
Corregir exhaustivamente cada deficiencia identificada, cualquiera que
sea su importancia relativa aparente.

Sim plificar el equipo

Temiendo las prdidas de produccin debidas a averas y otros problemas,


las industrias de proceso han adoptado el costoso hbito de instalar unidades de
reserva, tanques reguladores, tuberas derivada (bypass), y otros equipos re
dundantes. Muy a menudo, hay equipos que han estado pararlos por anos que se
dejan descomponer. Tambin frecuentemente, un programa de prevencin de
mantenimiento (MP) inadecuado conduce a duplicaciones de equipos y a una
capacidad innecesariamente alta.
El desarrollo de un programa positivo de simplificacin de procesos y equi
52 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

pos puede eliminar muchos de estos tipos de prdidas y rendir los siguientes re
sultados:
Simplificar el equipo que hay que mantener reduce el trabajo diario de lu
bricacin y chequeo.
Simplificar el equipo a mantener tambin reduce el nmero de horas de
trabajo de mantenimiento con instalacin parada y los costes de repara
cin.
Los consumos unitarios decrecen cuanto menos energa elctrica y vapor
se usan.
Adelgazar los complejos sistemas de tuberas y equipos reduce el n
mero de errores de operacin.

Elevar e nivel de tecnologa de ingeniera

La mejora orientada en las plantas de proceso requiere a menudo un alto ni


vel de tecnologa de ingeniera. Adems de mejorar el nivel de tecnologa propia
relativa a los productos de la empresa, es tambin necesario elevar los estndares
de ingeniera qumica, termodinmica, hidrodinmica, metalurgia, nuevos mate
riales, ingeniera de instrumentacin, ingeniera de control, e ingeniera econ
mica. Aunque todas estas disciplinas no pueden dominarse de la noche a la ma
ana, un programa de mejora TPM enrgico ayuda a elevar los niveles en estas
reas sacando a la luz desfases en el conocimiento.

PROCEDIMIENTOS PASO A PASO PARA LA MEJORA ORIENTADA

La prctica indica que es ms fcil y eficaz realizar las actividades de mejora


paso a paso, documentando el progreso visualmcnte conforme se procede. Este
enfoque tiene las siguientes ventajas:
Cada uno puede ver lo que sucede y toma un activo inters en el pro
grama de mejora orientada.
Los planes para equipos y personas individuales se desarrollan por sepa
rado pero integrados con objetivos generales para maximiznr resultados.
El comit de mejoras puede supervisar ms fcilmente el progreso y con
trolar e programa.
La organizacin de presentaciones y auditoras al terminar cada paso hace
ms' fcil consolidar lo logrado y suscitar entusiasmo.
La tabla 3-3 muestra el procedimiento paso a paso completo, desde e paso 0
(seleccionar temas de mejora) hasta el 7 (consolidacin de ganancias).
Mejora orientada

Tabla 3-3, Procedimiento paso a paso para Ja mejora orientada

Actvdad/paso Detalle

Paso Q: Seieccin de tema de mejora 1. Seleccionar y registrar tema


2. Formar equipo de proyecto
3. Planificar actividades

Paso 1: Comprender ia situacin 1. Identificar procesos cuello de botella


2. Medir fallos, defectos y otras prdidas
3. Usar lneas de fondo para establecer objetivos

Paso 2: Descubrir y eliminar anormalidades 1. Sacar a la iuz infatigablemente todas las anormalidades
j 2. Restaurar e! deterioro y corregir las pequeas deficiencias
3. Establecer tas condiciones bsicas del equipo

Paso 3: Analizar causas 1. Estratificar y analizar prdidas


> 2. Aplicar tcnicas analticas {anlisis P-M, FTA.etc.)
3. Emplear tecnologa especfica, fabricar prototipos, conducir
experimentos

Paso 4: Plan de mejora 1. Disear propuestas de mejora y preparar planos


2. Comparar la eficacia y costes de las propuestas alternativas
y compilar presupuestos
3. Considerar los efectos peligrosos y desventajas posibles

Paso 5: Implantar mejora t. Realizar plan de mejora (implantarlo)


2. Practicar la gestin temprana (operaciones de test y acepta
cin formal)
3. Facilitar instrucciones para el equipo mejorado, mtodos de
operacin, etc.

Paso 6: Chequear resultados 1. Evaluar resultados en ei tiempo conforme progresa el pro


yecto de mejora
2. Verificar si se han logrado los objetivos
3. Si no es as, empezar de nuevo en el paso 3 (anlisis de
causas)

Paso 7: Consolidar beneficios 1. Definir estndares de control para sostener resultados


2. Formular estndares de trabajo y manuales
3. Retroaiimentar informacin al programa de prevencin del
mantenimiento

Paso 0: Seleccionar un tema de mejora y form ar un equipo


o grupo de proyecto
Cuando se comienza un proyecto de mejora orientada, se selecciona prime
ramente un tema, se evala su dificultad, y se registra el tema.

Seleccionar el tema
Aunque las secciones y subsecciones de una planta seleccionan sus propios
temas, stos se deben armonizar con los objetivos de la planta en su conjunto y
con la poltica de la empresa. Asimismo, deben referirse a los procesos o equipos
que dan lugar a las prdidas principales tales como defectos de calidad repel-
54 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

dos, reclamaciones de clientes costosas, elevados honorarios de si ib contratistas,


extensos trabajos de rectificacin o reproceso, o importantes derrames de mate
rial pulvgeno o fiigas de lquidos. Hay que empezar con los temas que rindan
mayores reducciones de costes.
Recordar tambin que el modo ms fcil de lograr aceptacin de un pro
grama de mejora es empezar en las reas que producen los mayores dolores de ca
beza en la produccin diaria. Esto requerir que los directores visiten las reas de
produccin para comprender claramente las dificultades de las personas. Si sta
no es una prctica corriente en su empresa, ahora es el momento de adoptarla.

Decidir el tipo de mejora

El paso siguiente es clasificar los temas de mejora por tipos (bsqueda de


beneficios o respaldo al mantenimiento autnomo). En las industrias de pro
ceso, con grandes fuentes de contaminacin, es extremadamente importante
adoptar el enfoque correcto para cada uno de estos tipos de mejora.
Es relativamente fcil presupuestar una mejora que busca beneficios, por
que se calcula fcilmente la rentabilidad sobre la inversin, se producen resulta
dos altamente visibles, y es clan) el perodo de recuperacin de los fondos. Por
otro lado, la mejora para respaldar el mantenimiento autnomo, trata las fuentes
de contaminacin y lugares inaccesibles y es. por tanto, de efectos menos espec
taculares. Su beneficio financiero directo es pequeo comparado con su coste y
lleva ms. tiempo recuperar ste,, lo que dificulta su justificacin econmica.
Sin embargo, si la planta considera su relativamente pequea rentabilidad
como excusa para dejar de lado este tipo de mejora, el programa de manteni
miento autnomo no pasar ms all de ia fase de limpieza. Esto fcilmente
acaba con el entusiasmo del personal y para el programa de raz. El entorno de
trabajo permanecer sucio y maloliente, y ios empleados ms jvenes lo aborre
cern. Las fugas de lquidos y pulvgenos son las causas principales del deterioro
acelerado, de modo que hay que dar una alta prioridad a la mejora de respaldo
del programa de mantenimiento autnomo.
Los dos tipos de mejora requieren difereiU.es pticas presupuestarias. La
tabla 3-4- muestra un enfoque para disear y presupuestar un sistema de mejo
ra orientada para ambos tipos de mejora. Una estructura de presupuesto fijo
asigna fondos sobre una base ad hoc para las mejoras que buscan beneficios. Los
fondos para las mejoras de soporte del programa de mantenimiento autnomo
se asignan apropiadamente en forma de un agregarlo para cada semestre o ao
con table.

Evaluar las dificultades

Despus de cat.egorizar un tema de mejora, el paso siguiente es evaluar su


dificultad segn criterios preestablecidos y decidir quin lo acomete. La tabla 3-5
Mejora orientada

es un ejemplo de un sistema de ordenacin, pero cada industria y lugar de tra


bajo debe desarrollar criterios que se ajusten a sus propias caractersticas.
Con base en esta evaluacin, hay que decidir quin se responsabiliza del
proyecto de mejora. Idealmente.-todas las mejoras deberan realizarse por las
personas en el curso de su trabajo diario o como parte de las actividades de man
tenimiento autnomo. Esto evita disputas sobre quin es responsable de que. Sin
embargo, cuando se atacan problemas difciles, hay que formar equipos bien do
tados con miembros de varias funciones, incluyendo personas de produccin,
mantenimiento, diseo, ingeniera, control de calidad, etc. Para ciertos temas, al
gunos equipos sern ms eficaces si incluyen tambin operarios y representantes
de fabricantes de equipo.

Tabla 3-4. Sistema de mejora orientada

Grado de
Tipo de m ejora orientada Tema de mejora Responsabilidad
dificultad

Bsqueda de beneficios, p.e., Eliminacin mxima de todas A Equipo de proyecto


asignacin ad hoc de presupuestos las prdidas B Departamento de mante
nimiento
C Equipos de mantenimiento
autnomo

Soporte a mantenimiento autnomo. Medidas contra fuentes A Equipo de proyecto


p.e., asignacin giobai de de contaminacin B Departamento de mante
presupuesto nimiento
Medidas contra lugares C Equipos de mantenimiento
inaccesibles autnomo

Tabla 3-5. Muestra de criterios para evaluar dificultades

Grado Criterios de evaluacin

1. Prdidas y problemas que afectan a muchos departamentos


2. Fuentes principales de derrames y fugas que se han dejado sin chequear durante muchos aos
3. Problemas serios, urgentes que causan retrasos en entregas, reclamaciones de clientes importan
A tes, etc,
4. Problemas complejos que requieren un alto nivel de tecnologa de ingeniera
5. Mejoras que se prev costarn 40.000$ o ms

1. Prdidas y problemas restringidos a un solo departamento, fuentes de contaminacin de severi


dad media
2. Correccin de debilidades dei equipo tales como resistencia estructura, construccin, materiales,
B etc.
3. Mejoras que requieren un nivel medio de tecnologa de ingeniera y que se prev costarn entre
8.000 y 40.000$

1. Prdidas que los operarios pueden eliminar con directrices y ayuda


C 2. Mejorar los puntos inaccesibles que dificultan la operacin de rutina, la inspeccin y la lubricacin
3. Eliminar las fuentes de contaminacin sin grandes modificaciones del equipo

Mientras la tabla 3-4 muestra el departamento de mantenimiento dei equipo


como responsable de los proyectos de mejora calificados como B, sta no es una
6 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

regla irrompible. Por ejemplo, el Departamento de control o aseguramiento de


la calidad puede asumir la responsabilidad de las mejoras que conciernan a las
prdidas de calidad, mientras los de produccin o ingeniera pueden manejar las
que se refieran a la simplificacin de procesos o a aadir valor.

R egistrar el tema

Despus de seleccionar un tema y formar el grupo responsable de ponerlo


en prctica, el grupo debe registrar dicho tema. Para asegurar que ios proyectos
de mejora orientada tienen un mpetu suficiente, un comit de mejoras u oficina
deben asumir tareas tales como coordinar temas, asignar presupuestos, supervi
sar el progreso, organizar auditoras, y mantener las mejoras estandarizndolas.
Para aclarar dnde radica la responsabilidad de los proyectos, hay que indi
car si la mejora se realizar por un equipo de proyecto o un departamento regu
lar, o como parte de las actividades del mantenimiento autnomo. La figura 3-2
es un ejemplo de impreso de registro de tema.

Im preso de reg istro de mejora

A; Presidente. Comit de mejoras centradas __ De: See. de produccin n." 1, Departamento de pro
duccin
Fecha: 20 diciembre 1989_______________________
Preparado por: W. Batchelor
Tema: Medidas contra materias extraas en sistema
transportador de producto _________ Responsable: Equipo de proyecto

T ipo de prdida: Prdida de calidad Miem bros: Wilson


D uracin plan ificad a: enero a marzo 1990
Majewski
Lder: Sperber
Kiein
R euniones program adas: 1 a 3 tarde cada viernes

Figura 3-2. Muestra de impresos de registro de tema

Planificar la actividad

Se planificarn las actividades que vayan a durar de tres a seis meses para
completar todos los pasos. Si un proyecto dura demasiado, es fcil que termine
empantanndose produciendo resultados desafortunados.

Paso 1 : Comprender la situacin

Se emplea el anlisis de capacidad del proceso para identificar las prdidas


principales y los cuellos de botella del proceso global, (mando se identifican pr
Mejora orientada

didas. hay que prestar atencin a las prdidas de energa y otras peculiares de la
planta en cuestin adems de las ocho prdidas principales. Hay que establecer
objetivos tan elevados como sea posible pero que no sean realmente inalcanza
bles.

Paso 2: Sacar a la luz y eliminar las anormalidades*

La experiencia indica que las prdidas principales tiene su origen en el dete


rioro o en el fallo en establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren
el funcionamiento apropiado del equipo (p.e., limpieza, lubricacin, chequeos
de rutina, apretado de pernos). Antes de aplicar cualquier tcnica analtica com
pleja, hay que eliminar escrupulosamente todas las pequeas deficiencias y los
efectos del deterioro. Similarmente, hay que asegurar que, para establecer las
condiciones bsicas, se siguen cuidadosos procedimientos de orden (limpieza, lu
bricacin, apretado de pernos). Durante este paso, se construye g r a d u a l m e n t e
un cuadro de las condiciones ptimas para equipos y procesos. Esto ayudar a
iden tidcar directrices y objetivos de mejora especficos.

Paso 3: Analizar las causas

Se utilizan medios tales como las cmaras de video de alta velocidad para
analizar los movimientos rpidos o registrar lentamente observaciones. Hav que
basar el anlisis de las causas en la observacin directa de los equipos y lugares
de trabajo. Para analizar las causas, hay que usar tcnicas apropiadas. Para cues
tiones que involucren tecnologa de ingeniera especial, es apropiado pedir la
ayuda de los fabricantes del equipo (pero no depender demasiado de ellos).

Paso 4: Planificar la mejora

Durante el bosquejo y desarrollo de propuestas, deben formularse varias al


ternativas, sin dejar de lado ninguna idea en esta fase. Para conseguir ios mejores
resultados, no hay que limitar la participacin a uno o dos miembros del sta f de
ingeniera o pasar la responsabilidad a fabricantes u otros expertos. Cuanto ms
elevadas sean las cualificaciones tcnicas de una persona, ms probable es que
tome una decisin arbitraria y evite cambios incluso si posteriormente se encuen
tra que estaba equivocada.

* Si vi estn corrigiendo satisfactoriamente las condiciones anormales con ios tros primeros
pasos dr] programa de mantenimiento autnomo. se pasa dreclamente al paso 3 (analizar las can-
58 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Hay que evitar cuidadosamente las mejoras que crean nuevos problemas.
Por ejemplo, aumentar la capacidad de un proceso puede causar que se produz
can productos defectuosos, mientras elevar la calidad del producto hasta un nivel
innecesariamente alto puede conducir a un consumo excesivo de energa.
Cuando se planifican .mejoras, haya que considerar cuidadosamente el posible
uso de nuevos materiales.

Paso 5: im plantacin de a mejora

Es crucial que cada persona del lugar de trabajo comprenda y acepte las me
joras que se implantan. Las mejoras impuestas coercitivamente por orden supe
rior, nunca se apoyarn apropiadamente. Particularmente, cuando se mejoren
los mtodos de trabajo, hay que consultar y dar una inFormacin completa en
cada fase a las personas del lugar de trabajo.
Cuando una planta tiene ms de una unidad de mquina del mismo tipo,
hay que empezar implantando la mejora en una unidad, y despus extender la
mejora a las dems despus de verificar los resultados. (Este procedimiento se co
noce en el TPM como despliegue lateral o expansin horizontal).

Paso 6: Chequear ios resultados

Si no se logra un objetivo, es especialmente importante perseverar y ser fle


xible no permanecer atado al plan original. Hay que comprobar los resultados
desde la fase de implantacin en adelante, y detallar las mejoras que se muestren
ms eficaces, y las razones de ello. Esta dase de informacin se debe mostrar en
tableros o paneles por toda la empresa, lo que ayudar a asegurar que cada rea
se beneficia de la experiencia de los grupos de mejora.
El comit u oficina de mejoras debe proyectar un grfico o cuadro apropia
dos para listar todos los proyectos de mejora, supervisar su progreso, y asegurar
que todas las ganancias de cada paso se manlienen firmemente. La'tabla 3-6
muestra un ejemplo.
Tabla 3-6. Muestra de grfico de control de programa de mejora orientada

P**"l- | } Pasa!: --------1 pM 3.


Grfico de controi
Comprender le siluoctn Descubrir y eliminar anormalidades Amrliur causas
de programa de mejora
Paso 4: y , ^ Paso S: ------- Paso 6: |--------j Paso 7: bdrH
orientada
Plan de mejora Implanladn Chequear resultados Consolidar ganancias
Valor Vaior Programa {meses} Evai, Resultados
Denominacin det tema Prdida Resp.
actual objetivo 1 2 3 4 5 A B C
3
t. Prevenir materias extraas en sis Equipo de Sedimento Sedimento Plan !| ------ r I---- 1
Calidad
80 I ) t 1 1
1 l 1 1
1
tema transportador de producto proyecto iO actual i

2. Mejorar construccin de cojinete


Manteni 2teo; Pian 1
de eje pnnripal de separador de Fallo
miento 50 h
0
actual t t i r 1
producto i < t 1 1

Plan l i l i ! \

actual !
Mejora orientada 59

Paso 7: Consolidacin de los logros

Las mejoras basadas en la restauracin del deterioro o el restablecimiento


de las condiciones bsicas pueden fcilmente declinan Es importante asegurar su
permanencia mediante chequeos peridicos y estndares de mantenimiento. Asi
mismo, despus de mejorar los mtodos de trabajo, es importante estandarizar
los para evitar que las personas vuelvan a los viejos hbitos.
Similarmente, hay que realizar auditoras al terminar cada paso y tomar ac
ciones apropiadas para asegurar que se mantienen los logros obtenidos en cada
paso. LTna auditora requiere que los miembros de los equipos reflexionen sobre
su progreso y conozcan cuidadosamente los nuevos pasos posibles antes de apre
surarse en seguir adelante.

TECNICAS ANALITICAS PARA LA MEJORA

El TPM intenta lograr lo mximo cero prdidas y cero averas de modo


que nunca excluye ningn mtodo que ayude a lograr esos fines. Aunque este li
bro trata de la mejora orientada en las industrias de proceso, es bueno usar tcni
cas usadas comnmente en otras industrias siempre que sea apropiado.
Las mejoras orientadas proceden regularmente si los miembros de los equi
pos responsables aprenden tcnicas analticas bsicas leyendo libros o asistiendo
a seminarios. Algunos mtodos analticos tiles en las mejoras incluyen:
Anlisis P-M (los fenmenos se analizan en funcin de sus principios
fsicos)
Anlisis know-why (conocer-porqu) (tambin denominado anlisis
porqu-porqu)
Anlisis del rbol de fallos (FIA)
Anlisis modal de fallos y efectos (FMEA)
Ingeniera industrial (IE)
Anlisis de valores (VA)
Produccin just-in-time (JIT)
Las siete herramientas QC (tambin denominadas las siete herramientas
de direccin)
Las tcnicas analticas son herramientas para identificar todas las causas de
los fallos, defectos de calidad y similares entre un gran nmero de fenmenos
complejos e interrelacionados. Como hemos mencionado anteriormente, en de
terminados casos se puede requerir un alto nivel de tecnologa de ingeniera es
pecfica. Sin embargo, hay que asegurar que los equipos de mejora basen cual
quier anlisis de la informacin recogida en e! lugar de los hechos, de acuerdo
con el principio de las tres realidades localizacin real, objeto real, y fen
meno reai.
60 TTM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

La tabla 3-7 muestra cmo se aplican algunas de as tcnicas analticas ms


comunes. El anlisis P-M se describe a continuacin con algn detalle.
ANALISIS P-M

El anlisis P-M es una tcnica para analizar fenmenos tales como los fallos o
defectos de proceso en funcin de sus principios fsicos y para dilucidar los me
canismos ele esos fenmenos en relacin con los cuatro inputs de la produccin
(equipos, materiales, personas, y mtodos). Es una tcnica apropiada para atacar
las prdidas crnicas (vase figura 3-3).
Fenmenos -

Factores fsicos -

Mecanismos

4M*

*4M Equipo, materiales, personas y mtodos

Figura 3-3. Anfisis P-M

Caractersticas del anlisis P-M y precauciones en su uso

El anlisis P-M es especialmente conveniente para tratar las prdidas que


surgen de una variedad de causas complejas, nter re iacin a das, y problemas in
tratables que se resisten a repetidos intentos de solucin por otros mtodos; y asi
mismo para los problemas crnicos que prometen que consumirn gran canti
dad de tiempo en su solucin. Por esta razn, los equipos de mejora utilizan a
menudo el anlisis P-M cuando investigan la mejora ultima por ejemplo, redu
cir una tasa de defectos desde el 0,5 por 100 a 0.
Cuando la tasa de ocurrencia de prdidas y fallos est a un nivel elevado
como un 5 o 10 por 100, primeramente los equipos deben reducir el nivel utili
zando mtodos convencionales tales como restaurar todas las seales de dete
rioro, establecer condiciones bsicas, y aplicar el anlisis porqu-porqu. El
anlisis P-M solamente es apropiado cuando todos estos mtodos ya no rinden
ms resultados (vase figura 3-4).

Figura 3-4. Aplicacin correcta de los anlisis PM


Tabla 3-7. Tcnicas analticas comunes

Tcnica Estudios de Anlisis de A nlisis de rbol


Anlisis P-M FMEA
operabildad rbol de fallos de sucesos

Deductivo/
Principio analtico Deductivo Inductivo Deductivo Inductivo
inductivo

Resultado Cualitativo/
Cualitativo Cualitativo Cuantitativo Cuantitativo
analtico cuantitativo

Mejora orientada
Nivel superior (Influencias,
efectos) (Influencias) Suceso
{accidentes,
_Pequeo
A A A A A i superior Eficaz
explosiones)
rH "accidente
Disparador
. Accidente
Nivel intermedio Efecto del
Fenmeno de escala
(tasa de ftuja,
cambios de presin) interm edio A fenmeno 'media
Gran
No eficaz ! accidente

Nivel inferior
(fallo de bomba,
Prdida
cronica
T T T
(Causas, con-
Fenmeno
interm edio
T Causas
T r
vlvula) i tramedidas)

Fen'5me" 0 Pequea
anormal deficiencia Modo ds fallo
62 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Pasos de! anlisis P-M

La actividad de mejora usando el anlisis P-M se desenvuelve siguiendo los


ocho pasos siguientes. El xito se fundamenta realizando observaciones directas
y cuidadosas del fenmeno actual y analizndolas en Funcin de las leyes y princi-
^pios fsicos.

Paso 1: Clarificar el fenmeno

Estratificar el fenmeno de acuerdo con el tipo. Para comprender con precisin


un fenmeno, hay que estudiar cmo se manifiesta, dnele y cundo ocurre, y
todo ello directamente en el lugar donde se produce. No hay que conjeturar o
teorizar. Hay que distinguir cuidadosamente los diferentes tipos de fenmenos y
variaciones de ocurrencias en las diferentes unidades del equipo.
Paso 2: investigar los p rin cip io s fsicos involucrados

Analizar el problema en finn de las leyes y principios fsicos incidentes. Se des


cribe cmo sucede el problema: la mecnica de su generacin. Pero no se des
cribe en trminos de sus causas posibles. Por ejemplo, la barra del pistn de un
cilindro neumtico puede parar a mitad de camino por diversas razones. Un an
lisis fsico describe lo que sucede en trminos fsicos: la resistencia soportada por
el pistn es mayor que su fuerza de avance.
Paso 3: Identificar las condiciones que producen el problema

Identificar todas las condicimws que dan lugar consistentemente al problema. Cu


les son las condiciones que deben estar presentes para que el problema se mani
fieste? En el ejemplo del cilindro neumtico, hay dos condiciones que podran
causar el problema: (1) La fuerza que impulsa el pistn es baja. (2) La resistencia
recibida por el pistn es elevada.
Paso 4: Considerar los inputs de la produccin

Investigar las relaciones entre las condiciones establecidas en el paso previo y los
inp uts de produccin (equip os, materiales, p ersonal y mtodos), Relacionar sis te m ti
camente todos los factores que estn involucrados en la produccin de esas con
diciones. Por ejemplo, si l*a fuerza impulsora del pistn es baja, puede que llegue
poco aire al pistn. En ese caso, la presin del aire ser baja, puede que ia man
guera del are est funcionando mal, puede haber obstrucciones o una fuga en la
junta, o puede haber fugas de aire dentro del cilindro como consecuencia de
cierto nmero de anomalas en la guarnicin, anillo colector, forro, etc. Todos
estos factores potenciales deben enumerarse e investigarse.
Mejora orientada

Paso 5: Determinar las condiciones ptimas

Con base en objetos reales, planos y estndares, determinar la condicin ptima para
cada factor causal. Idealmente, qu" condiciones, si estn presentes, evitaran la
produccin del problema? Por ejemplo, se han identificado valores estndares
para las condiciones de proceso? Existen prcticas que aseguren que se cum
plirn?

Paso 6: Investigar los mtodos de medicin

Determinar los mtodos ms fiables para medir los desfases entre las condiciones
causales y sus valores ideales.

Paso 7: Identificar deficiencias

Relacionar todos los factores que se desvian del ptimo y cualesquiera anormalida
des o pequeas defciencias. Usando ios mtodos identificados en el paso previo, in
vestigar los procesos y mecanismos relevantes e identificar cualquier desviacin
de condiciones,

Paso 8: Formular e im plantar plan de mejora

Redactar e implantar un plan para corregir cada deficiencia y controlar o eliminar


su repeticin.

Puntos clave en la realizacin de! anlisis P-A/1

Los pasos I al 4 representan la primera fase de un anlisis P-M. Al poner en


prctica los pasos 3 y 4, es esencial observar realmente la planta y el equipo direc
tamente. La preparacin de un plano estructural en tres dimensiones es extrema
damente til para realizar trabajo analtico mientras la planta est en funciona
miento.
A menudo, las prdidas crnicas las causan factores que se han ignorado
consistentemente. Para poder llegar a las races ocultas de los problemas, el an
lisis P-M intenta especficamente desenmascarar cada factor posible contribu
yente. No hay que excluir ningn factor cuando se consideren las relaciones en
tre las condiciones que dan lugar al problema y los inputs de produccin. Hay
que cuidar no echar un jarro de agua fra sobre las opiniones de cualquiera. Si se
omiten factores en esta fase, el pan de mejora ser incompleto y el problema no
se erradicar.
La clave para la segunda fase del anlisis P-M es determinar las condiciones
ptimas o estndares y verificar cmo se desvan stas de las situacin real. Por
64 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

ejemplo, no se puede adoptar la accin correcta si no se conocen las valores p


timos de las propiedades fsicas (viscosidad, concentracin, pH, grosor de grano,
y contenido de humedad) y los valores estndares de los factores que las influen
cian (temperatura, presin, grado de vaco, velocidad de flujo, tasa de flujo,
etc,). Lo mismo se aplica naturalmente al rendimiento, precisin,.capacidad, y
otros atributos de mquinas, unidades estticas, catalizadores, etc.
Es tambin importante la seleccin de instrumentos de medida y tcnicas
para verificar discrepancias entre las condiciones actuales y los estndares y esto
requiere una considerable investigacin y preparacin. Algunos temas pueden
requerir el uso de aparatos de test u otros medios que no estn disponibles den
tro de la empresa, y hay que considerar alquilar el equipo o contratar a alguna
empresa exterior para que realice el trabajo.

PROGRAMA DE REDUCCION DE PERDIDAS DE FALLOS

Para lograr el cero fallos, es esencial descubrir todos los defectos ocultos en
las condiciones del equipo. Las seis medidas descritas a continuacin se aplican
al tratar esos defectos una vez se han descubierto.

Seis medidas para cero averas

1. Eliminar el deterioro acelerado estableciendo las condiciones bsicas del equipo


(limpieza., lubricacin, y apretado de pernos). La actividad ms bsica es establecer y
mantener las condiciones mnimas requeridas para mantener el equipo en fun
cionamiento esto es, tenerlo limpio, bien lubricado, y con los pernos bien
apretados. Los fallos son mucho menos probables en equipos no contaminados y
bien lubricados y que no tienen partes o piezas flojas.
2. Eliminar el deterioro acelerado cumpliendo las condiciones de uso. El equipo
se proyecta para usarlo en ciertas condiciones, y stas deben cumplirse. Por ejem
plo, las bombas estn diseadas para manejar materiales con ciertas propiedades,
a ciertas presiones, viscosidades, temperaturas, etc. La operacin en condiciones
diferentes es probable que cause un deterioro acelerado, acorte su vida til, y d
lugar a fallos inesperados.
Lo mismo se aplica a los catalizadores. Su uso en condiciones para las que
no han sido proyectados produce cambios anormales en los productos tratados,
afecta adversamente al resto del proceso de produccin, y conduce a fallos de
proceso (obstrucciones y otros) y a fallos de calidad.
En las industrias de proceso, es particularmente importante operar toda la
maquinaria, equipo esttico, catalizadores, y otros de acuerdo con sus especifica
ciones para minimizar la posibilidad de grandes accidentes.
3. Restaurar el equipo hasta su condicin ptima restaurando el deterioro. El de
Mejora orientada

terioro del equipo es de dos tipos: acelerado y natural. Ei deterioro arpiara do se


debe a una causa artificial y surge cuando no se mantienen las condiciones bsi
cas del equipo o cuando las condiciones de uso no son las correctas. A menudo,
se produce muy rpidamente. El deterioro natural es ua forma gradual de dete
rioro debida a factores tales como desgaste, corrosin, y cambios en las propieda
des de los materiales. Puede dar como resultado una sucesin de fallos, empe
zando por las piezas o partes ms dbiles del equipo. Por ejemplo, si el manguito
est desgastado, el collarn de una bomba con fugas no estar fijo a pesar de las
muchas veces que se reemplace la guarnicin. Tampoco ser til reemplazar ei
manguito si el eje est desgastado, puesto que esto har que rpidamente el man
guito tenga un desgaste desigual. Adems, el desgaste desigual de eje y manguito
es inevitable a menos de que se evite la holgura excesiva debida al deterioro del
cojinete mismo.
Por tanto, el modo ms rpido de lograr el cero failos es examinar rada
parte del equipo, medir con precisin su grado de deterioro, y adoptar un enfo
que balanceado para restaurar el deterioro. El enfoque apaga fuegos (tratar
los problemas conforme surgen, sin tratar las causas races) no es bueno en
modo alguno. Para lograr el cero fallos, debe detectarse y predecirse ei deterioro
con precisin a travs del mantenimiento con parada y el mantenimiento pre
dio tivo como parte de un sistema de mantenimiento planificado. El captulo 5
trata en detalle este aspecto de la reduccin de prdidas de fallos.
4. Restaurar los procesos hasta su condicin ptima aboliendo los entornos que
causan el deterioro acelerado. En muchas plantas de proceso, es imposible leer los
indicadores de nivel del aceite o verificar los pernos flojos por la contaminacin
dei poivo derramado y las fugas de fluido. I.,as correas en V y cadenas estn cu
biertas de polvo, y los motores de suciedad y holln. Un entorno como ste es un
abono perfecto para alimentar el deterioro acelerado. En estos casos, las activida
des de manteamiento autnomo son muy tiles, pero son an ms importantes
los proyectos de mejora orientada encaminados a eliminar las principales fuentes
de contaminacin. Es vital limpiar y controlar los entornos que estimulan el dete
rioro acelerado. De otro modo, no ser posible mantener las condiciones bsicas
del equipo y observar las condiciones apropiadas de uso.
5. Alargar las vidas tiles de los equipos corrigiendo las debilidades de diseo. El
funcionamiento del equipo en condiciones de esfuerzo, tales como altas veloci
dades de rotacin, cargas elevadas, y frecuentes paradas y arranques (por ejem
plo, en centrifugadoras tipo suspendido) da lugar a fallos debidos a roturas de
ejes, daos en cojinetes, etc. Observar que las cargas sean correctas, los tiempos
de ciclo, y otras condiciones de uso no es suficiente para tratar esta case de pro
blemas y fallos. En tales casos, puede ser necesario cambiar el material o dimen
siones del eje o la construccin de los cojinetes. El nico modo de lograr el cero
avenas sin corregir las debilidades de diseo tales como resistencia insuficiente,
materiales inadecuados, o defectos estructurales es acortar el intervalo entre pe
66 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

rodos de servido, lo que puede dar origen a unos costes de mantenimiento ex


travagantes.
6. Eliminar los fallos inesperados mejora?ido Jas capacidades de operacin y man
tenimiento. Incluso cuando ei equipo es extremadamente fiable, pueden ocurrir
an averas inesperadas como resultado de errores de operacin y reparacin.
Los departamentos de produccin deben cultivar las capacidades de los opera
rios para detectar los primeros indicios de anormalidades, y pedirles que man
tengan las condiciones bsicas y que inspeccionen usando sus cinco sentidos. La
mejora de las capacidades de inspeccin y operacin eliminar tambin los erro
res de operacin. Mientras tanto, los departamentos de mantenimiento deben
apoyar las actividades de mantenimiento autnomo de los operarios, y crear un
sistema de inspeccin y servicio peridico que evite omisiones y duplicidades, y
facilitar a los tcnicos de mantenimiento la adquisicin de maestra en las tcni
cas de mantenimiento ms avanzadas para reforzar su funcin de doctores de
equipos. La sensibilidad personal la habilidad para reconocer que algo no
anda bien es vital, tanto en el personal de produccin como en el de manteni
miento. No puede lograrse el objetivo del cero fallos si las personas no tienen
esta facultad.
La figura 3-5 ofrece un esquema de las seis medidas para el cero averas y
muestra los distintos roles de los departamentos de operacin y mantenimiento.

Cuatro fases para el cero averas

Como muestra la Figura 3-5, las seis medidas para el cero averas entraan
una enorme cantidad de trabajo. Es contraproducente intentar acelerar un pro
grama de reduccin de fallos poniendo en efecto simultneamente las seis medi
das. La puesta en prctica de un sistema de mantenimiento panifcdo antes de
establecer las condiciones bsicas cuando el equipo est an sucio, las tuercas
y pernos sueltos o flojos, y con los mecanismos de lubricacin funcionando ina
propiadamente conduce frecuentemente a fallos antes de llegar a la fecha pre
vista para el prximo servicio importante. Para evitar esto, se tendra que fijar un
intervalo de servicio irrazonablemente corto, y se perdera la verdadera utilidad
del programa de mantenimiento planificado.
Es igualmente arriesgado apresurarse a implantar el mantenimiento predic-
tivo. Muchas empresas compran equipos de diagnstico y software para supervi
sar las condiciones, mientras son negligentes en las actividades de manteni
miento bsicas. Sin embargo, es imposible predecir intervalos ptimos de
servicio en un entorno en el que no se verifican el deterioro acelerado y los erro
res de operacin.
El modo ms eficaz para lograr el cero averas es poner en prctica las seis
medidas en las siguientes cuatro fases (vase tabla 3-8).
Mejora orientada

Tabla 3-8. Cero averas en cuatro fases

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4


Estabilizar ios A largar la vida Restaurar p e ri di Predecir ia vida
intervalos entre fallos dei equipo camente el deterioro del equipo

1. Establecerlas 1. Evaluar el equipo para 1. Crear un sistema de 1. Montar un sistema de


condiciones bsicas seleccionar items PM mantenimiento mantenimiento
limpiando, lubricando, {priorizar tareas de peridico predictivo
y apretando pernos mantenimiento) - Realizar servicios - Formar equipos de
peridicos diagnstico
2. Aflorar las anomalas y 2. Ordenar los fallos de
* Realizar * introducir tcnicas
restaurar el deterioro acuerdo con su inspecciones de diagnstico de
seriedad peridicas equipos
3. Clarificar las
condiciones de 3. Evitar ia repeticin de * Establecer Supervisarlas
operacin y cumplir las averas principales estndares de condiciones
las condiciones de uso trabajo
4. Corregirlas 2. Consolidarlas
* Controlar repuestos
4. Abolir los entornos debilidades de diseo actividades de mejora
Controlar datos
que causan ei de! equipo * Realizar anlisis de
Procesar en
deterioro acelerado fafios sofisticados
5. Eliminar ios fallos ordenador la
(eliminar o controlar usando tcnicas
inesperados evitando informacin de
las principales fuentes especficas de
errores de operacin y mantenimiento
de contaminacin) ingeniera
reparacin 2. Reconocer ios indicios Ampliar la vida de!
5. Establecer estndares de anormalidad y equipo usando
6. Mejorar capacidades
de chequeo y detectarlos pronto nuevos materiales y
de ajuste y montaje
lubricacin diarios tecnologa
3. Tratar correctamente
6. Introducir las anormalidades
extensamente
controles visuales

Fase 1: Reducir ia variacin en ios intervalos entre fallos

Restaurar el deterioro. (Ion esta actividad se pretende restaurar ei equipo


desde un estado deteriorado a su condicin original, reduciendo as la variacin
entre los intervalos de fallo. Como muestra la figura 3-6, el equipo objeto de de
terioro acelerado a menudo faiSa aunque se establezca un perodo de reemplazo
extremadamente corto, tal como indica la porcin sombreada bajo la curva.
Debe reducirse la dispersin para reducir la frecuencia de fallos.

reemplazo (1)

Figura 3-6. Reduccin de variaciones en ios intervalos entre fallos {Fase 1)


68 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

SEIS MEDIDAS PARA EL CERO AVERIAS

^ Establecer c o n d i ^ C um plir con dicio- (^3) Cumpr condiciones de uso


v i ciones bsicas Z) nes de uso
Detectar y predecir Restaurar y prevenir
1. Limpieza - Eliminar causas el deterioro ei deterioro
1. Establecer condiciones de
de deterioro acelerado operacin y manejo - fijar 1. Chequear los procesos 1. Evaluar y priorizar ei
vaiores para presiones, usando ios cinco sentidos equipo {seleccionar
2. Apretado - Chequear grados de vacio,
tuercas y pernos e impedir temperaturas, e identificar reas de equipo PM)
aflojamientos concentracin, viscosidad, deterioro
contenido de humedad, 2. Preparar registros de
3. Lubricacin - Lubricar tamao de grano, etc. 2. Chequear ei equipo equipos
donde sea necesario y usando los cinco sentidos Registros de controi del
reemplazar lubricantes 2. Estandarizar mtodos de e identificar ias partes equipo
sucios operacin y manejo - deterioradas Optimizar los intervalos
Mejorar sistem as de preparar manuales y de servicio
lubricacin facilitar OJT 3. Preparar estndares para
Estandarizar tipos de chequeo peridico de 3. Estandarizar ios
lubricantes 3. Estandarizar tareas de psiruilas procedimientos de
ajuste/montaje inspeccin de revisin
4. Preparar estndares de * Listar puntos de ajuste 4. Preparar estndares para peridica
limpieza, chequeo y , * Mejorar mtodos de inspeccin y reemplazo * Preparar calendario
lubricacin ajuste peridicos mantenimiento anual
- Procesar
4. Estandarizar arranques de 5. Fijar y estandarizar electrnicamente ia
proceso y procedimientos tiempos de reemplazo y informacin
de parada restauracin, p.e.,
* Tiempos de ciclo para 4. Estandarizar las tareas de
catalizadores, etc. desmontaje, montaje y
Tiempos de limpieza de reemplazo
tamices de cribas
5. Mejorar los mtodos de
6. Crear tcnicas para trabajo de inspeccin,
reconocer seales de reemplazo y reparacin
anormalidades de
proceso 6. Control estricto de
materiales de
7. Formular estndares para mantenimiento y
verificacin de repuestos
. condiciones - especificar Estandarizar y
mediciones y mejorar centralizar
equipo de medida * Definir estndares de
contrdl de stocks
7. Control estricto de planos
y datos * compartir y
centralizar datos; apiicar
tcnicas de recuperacin

- - .....
Departamento de produccin
1. Chequeo y fabricacin diarios
2. Operacin y manipulacin
3. Pronta deteccin de anormalidades
4. Ajustes y montajes
5. Pequeas mejoras para fuentes de contami
nacin y lugares inaccesibles

Figura 3-5. Seis medidas para el cero averas


Mejora orientada 69

A bolir e n to r n o s /es Mejorar ca p a cid a d d e o p e r a ci n


q u e c a u sa n d e te
rioro a c eler a d o C orregir d eb ilid a
d e s d e d is e o
- K J y m a n ten im ien to
A segu rar o p era ci n y
m an ip u ia ci n co rr ec ta s
A segu rar r ep a ra c io n e s
lib res d e errores
1. Medidas contra fuentes 1. Eliminar debilidades
principales de inherentes del equipo 1. Evitar errores de 1. Evitar errores de
contaminacin procedentes del diseo o operacin y manejo reparacin
* Descubrir fuentes de defectos de fabricacin * Preparar manuales Analizar fallos repelidos
contaminacin * Dimensiones, detallando cambios en * Mejorar mtodos de
* Realizar inspeccin resistencia propiedades fsicas y reparacin
general de puntos de * Materiales condiciones de * Estandarizar la
dispersin de polvo * Construccin del equipo, operacin seleccin de materiales
* Realizar inspeccin construccin de piezas - Mostrar en el equipo ios - Estandarizar piezas y
general de recogida de * Forma (gradientes de valores correctos de repueslos
polvo y equipo usado toberas, etc.) ajuste - Formular estndares de
para esto * Resistencia a corrosin - introducir ms controles trabajo
* Reducir fuentes de * Resistencia a desgaste visuales * Definir estndares de
derrames de polvo, * Marcar tuberas con rdenes de trabajo
fugas de lquidos y de 2. Mejorar resistencia a direcciones de flujo y
gas condiciones de entorno contenido 2, Evitar errores de
* Retirar materiales * mejorar pintura anti * Indicar si las vlvulas aceptacin
acumulados en edificios corrosin estn abiertas o Reforzar las
y estructuras * Investigar nuevos cerradas capacidades de
materiales resistentes a * Tener limpias las supervisin
2. Medidas contra lugares corrosin ventanas y placas de * Formular estndares de
inaccesibles importantes - Considerar nuevos datos de los aceptacin
* Identificar puntos de materiales de instrumentos de medida * Establecer un sistema
chequeo y medidas revestimiento Indicar direcciones de de aceptacin de
difciles rotacin operacin y
* Identificar reas de 3. Mejorar procesos cu eilo * Emplear etiquetas y mantenmenlo
'ayout* deficiente de botelia - introducir medios a prueba de
* Mejorar lugares medidas para evitar errores 3. Evitar errores en
inaccesibles sobrecargas operaciones de tost
2. Evitar errores al tratar Estandarizar
3. Apoyar ias mejoras de 4. Adoptar medidas para anormalidades procedimientos do
mantenimiento autnomo evitar repeticin de fallos * Estandarizar operacin y test
en fuentes de principales procedimientos de trato * Preparar listas de
contaminacin y fugares de anormalidades chequeo
inaccesibles * Estandarizar tcnicas
de prediccin
3. Trabajo seguro
* Instalar bloqueos de
seguridad
* Indicar si los
conmutadores estn en
s o no
Formacin para
prevencin de
accidentes y aguzar a
conciencia individual de
riesgo

w. j^. A, J*- _______


D ep artam en to d e m a n ten im ien to
1. Chequeos e inspecciones peridicas
2. Servicio peridico
3. Mejora de las principales fuentes de contamina
cin y lugares inaccesibles
4. Mejora de equipo
5. Prevencin de repeticiones y ani'sis de fallos
S. Tests de operacin y aceptacin
70 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

A menudo, ei deterioro no .se verifica, incluso aunque ei personal es cons


ciente de l y comprende que conduce a averas. La planta est falta de fondos,
piensan, y no tienen recursos humanos o tiempo para parar. El resultado de esta
actitud miope es averas frecuentes y un gran desperdicio de tiempo y dinero,
que son las verdaderas razones por las que faltan recursos. La fase 1 est pensada
para romper este crculo vicioso.
Prevenir el deterioro acelerado. La tarea siguiente es ampliar la vida del equipo y
continuar reduciendo la variacin en los intervalos de fallos evitando el deterioro
acelerado. Como muestra la figura 3-7, alargar la vida del equipo mediante el con
trol del deterioro reduce considerablemente el nmero de fallos, incluso aunque
se amplen los intervalos de reemplazo de (I) a (TI).
Fase 1

Para prevenir el deterioro acelerado se requieren las siguientes acciones:


Establecimientos de las condiciones bsicas. Empezar por poner al equipo en
condiciones de funcionamiento excelentes mediante acciones bsicas de orden.
Esto corresponde al primer paso de! programa de mantenimiento autnomo
(limpieza inicial).
Cumplir tas condiciones de uso. Usual mente, las condiciones de uso se cum
plen cuando el equipo es nuevo, pero se olvidan despus de algunos aos de
operacin. Sin embargo, ignorar las condiciones de uso crea tensiones y fatiga
que pueden conducir a una gran avera. Es importante clarificar las condiciones
de uso. Por tanto, hay que asegurar su cumplimiento estandarizando as condi
ciones y utilizando medios visuales apropiados en el lugar de trabajo que recuer
den a las personas lo que tienen que hacer.
Eliminacin del deterioro acelerado. Las grandes fuentes de contaminacin ta
les como la dispersin de polvo y las fugas de lquidos crean situaciones extremas
que promueven el deterioro y hacen imposible cumplir las condiciones y che
quear el equipo. Las actividades de mantenimiento autnomo y los proyectos de
pequeas mejoras no pueden resolver tales situaciones. Hay que atacarlas por
Mejora orientada

medio de mejoras profundas realizadas por equipos de proyectos que incluyan


directivos y personal tcnico.
Preparar estndares de inspeccin diaria y lubricacin fciles de utilizar. fara
mantener el equipo y proceso en condiciones ptimas, hay que preparar e s t n d a
res de limpieza, chequeo y lubricacin que sean fciles de aplicar. Es r e c o m e n d a
ble emplear extensos controles visuales para hacer observar estos estndares mi-
todos como parte de su trabajo diario.
Las actividades de la fase 1 son los fundamentos del mantenimiento def
equipo y de su gestin. A menos de que estos fundamentos sean slidos, la cons
truccin sobre ellos de un sistema de mantenimiento predictivo o planificado es
como hacerlo sobre arena.
Fase 2: Alargar la vida del equipo
Diseo correcto y debilidades de fabricacin. Una vez eliminado el deterioro
acelerado, el equipo slo sufrir el deterioro natural. El equipo tiene un p e r o d o
de vida inherente porque se deteriora de modo natural; conforme cambia el ba
lance entre el deterioro acelerado y el natura! aumentando la proporcin do
ste, decrece la dispersin de los intervalos entre fallos del equipo y su vida se
alarga. Sin embargo, como en el caso de ias personas, algunas partes de equipo
tienen una vida ms larga que otras. Una pieza que tenga una vida inherente
corta debe tener algo equivocado eti su diseo o fabricacin. La fase 2 corrige las
debilidades de diseo y fabricacin y refuerza la constitucin del equipo mejo
rando sus dimensiones, resistencia, materiales, forma, construccin, etc.
Evitar la repeticin de las principales averas. La correccin de una debilidad
de diseo y fabricacin en una unidad del equipo puede evitar la repeticin re
importantes averas en otras unidades del equipo, (lacla fallo proporciona una
leccin valiosa sobre debilidades. La experiencia demuestra que las medidas ba
sadas en los resultados de anlisis de fallos extensos son extremadamente efica
ces para alargar la vida del equipo.
Las actividades de la fase 2 generalmente se renen bajo el ttulo de maneni-
mienio correctivo. Como muestra la figura 3-8, pueden alargar considerablemente el
perodo de vida del equipo y ampliar hasta (Il) ei intervalo de reemplazo de la !i-
gura.
Evitar los errores de operacin y reparacin. 1hi obstculo para extender ia vida
de equipo es la produccin de un fallo inesperado que sucede como resultado
de errores de operacin o reparacin. Este irritante problema no puede r e s o l
verse manteniendo condiciones ptimas o corrigiendo debilidades ele diseo,
cualquiera que sea el esfuerzo aplicado a esas reas. Asimismo, el hecho de que
est involucrado el error humano hace difcil resolver rpidamente estos fallos.
L1 nico modo de tratar con ellos es a travs de una formacin continua en o p e
racin y mantenimiento y el empleo re controles visuales y medios tipo poka-
yoke (a prueba de errores).
72 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Fase 3: R estaurar peridicam ente el deterioro

Realizar inspecciones y servicios peridicos. Para mantener y ampliar la vida del


equipo lograda en las Fases 1 y 2, hay que establecer un sistema de manteni
miento planificado o preventivo. La clave est en determinar los intervalos pti
mos de inspeccin y servicio. Si estos intervalos son demasiado largos el resul
tado es repetidas averas; si son demasiado cortos, se produce un desperdicio de
recursos de mantenimiento. Para determinar los intervalos apropiados, es vital
prevenir con precisin el alargamiento de la vida del equipo que resulte de las
mejoras de la fase 2.
Como ilustra la figura 3-9, no se producen fallos si se selecciona el intervalo
de reemplazo correcto. El intervalo puede ser casi tan largo corno (III); supuesto
que se haya efectivamente ampliado la vida del equipo en las fases 1 y 2.
Finalmente, como parte del calendario de mantenimiento de unidades o
componentes del equipo, hay que reevaluar continuamente y establecer los inter
valos de inspeccin y servicio ms econmicos conforme se inspeccione y sirva
repetidas veces al equipo. Una forma de ampliar un intervalo de servicio es reali
zar un chequeo y diagnstico simples unos pocos meses antes de la programa
cin de un servicio.
Establecimiento de estndares de mantenimiento e inspeccin. Un sistema de man
tenimiento planificado ser ms fiable si los equipos de mantenimiento preparan
y cumplen estndares para hacer inspecciones y servicios fluidos mientras mejo
ran constantemente el trabajo de mantenimiento e inspeccin.
Control de piezas de repuesto y materiales de mantenimiento. Para realizar eficaz
mente el mantenimiento planificado con un pequeo equipo de personal, es
Mejora orientada

Tiempo de vida ampliado


j en fase 2 !

intervalo de reemplazo
correcto determinado
en fase 3
Intervalo de reemplazo () (sin fallos a pesar del
alargamiento de la
Intervalo de reemplazo (III)
vida

Figura 3-9. Revertir peridicamente ei deterioro {Fase 3)

esencial el control just-in-time de piezas de repuesto y materiales de manteni


miento.
Reconocer los sigilos de anormalidad en el proceso. Aunque el mantenimiento
preventivo es un modo Fiable de mantener los equipos, no es un curalotodo
para lograr el cero averas en las plantas de proceso, que cada vez son ms com
plejas. Los departamentos de produccin y mantenimiento deben trabajar juntos
para desarrollar capacidades de diagnstico cada vez ms sensibles. Los opera
rios, que son los que estn en un contacto ms ntimo con el proceso, deben ule-
sarro llar la habilidad de reconocer seales de anormalidad interna aguzando su
sensibilidad y poniendo sus cinco sentidos al chequear las instalaciones.

Fase 4: Predecir a vida dei equipo a partir de sus condiciones

Una vez desarrolladas las tres primeras fases, se reduce considerablemente


el nmero de fallos como resultado del desarrollo de sistema de mantenimiento
planificado y la afinada sensibilidad de los operarios para las anormalidades. Sin
embargo, cualquiera sea el cuidado con el que se calcule un intervalo de servi
cio, este clculo no es ms que una conjetura educada. Para asegurar las cosas,
usualmente el personal de mantenimiento establece intervalos de servicio ms
cortos de lo que es necesario. Sin embargo, si se intenta garantizar el funciona
miento libre de problemas de todos los equipos mediante el mantenimiento pla
nificado, inevitablemente se producir un exceso de mantenimiento, porque no
todos los equipos fallan entre servicio y servicio.
Por otro lado, a habilidad de los operarios para reconocer seales de pei-
74 t p m e n i n d u s t r i a s d e p r o c :e s o

Figura 3-10. Prediccin de tiempos de vida {Fase 4)

gro es limitada. Por lauto, en la fase 4 se usan instrumentos para evaluar la con
dicin del equipo y acumular datos, y predecir entonces las vidas de los equipos a
partir de las evidencias de estos datos.
Supongamos que el intervalo de reemplazo de una pieza o unidad del
equipo se fija en (III) en la fase.3 y que el mantenimiento planificado tiene que
hacerse en el punto . Sin embargo, la distribucin de la vida del equipo indica
que an hay disponible algn tiempo de operacin, incluso sin averas. Para po
der seguir aprovechando un funcionamiento Ubre de problemas y an alargar el
intervalo de mantenimiento para evitar un uso excesivo de recursos, deben utili
zarse tcnicas de diagnstico para predecir el punto A. Esta es la razn por la
que el mantenimiento predictivo se contempla como ideal y, potericialmentc,
como el tipo de mantenimiento ms rentable.
Recientemente, se han hecho sorprendentes avances en tcnicas de diagns
tico de equipos y software de proceso de falos, y todo esto puede aplicarse a un
amplio rango de problemas y reas. Sin embargo, antes de aplicar esto hay que
decidir primero qu equipo se usar para diagnosticar, dnde se instalar, y qu
es lo que hay que predecir por medio de qu datos. Si el equipo se compra sin
preparar su introduccin, puede terminar cogiendo polvo en un estante. Hay
que recordar tambin que las personas pueden supervisar satisfactoriamente mu
chos equipos usando slo sus cinco sentidos. Frecuentemente, las empresas desa
rrollan sus propios instrumentos de medida explotando liasta el lmite de lo po
sible sus propios descubrimientos. Hay que introducir los procedimientos de
supervisin y control mejor adaptados a los propios equipos y procesos.
Mejora orientada

Relacin entre las cuatro fases y la mejora

La tabla 3-9 muestra la relacin entre las cuatro fases y las diversas activida
des TPM. Ilustra cmo las cuatro fases integran y conexionan el programa de
mantenimiento autnomo en siete pasos para los operarios y el programa de seis
pasos para construir un sistema de-mantenimiento planificado que realiza H de
partamento de mantenimiento. El aadido de los proyectos de mejora orientada
crea un tringulo de actividades que, cuando se realizan apropiadamente, garan
tizan el cero averas, y resultados espectaculares.

Ejemplo de mejora de debilidad de diseo

Este ejemplo, que se detalla en la figura 3-11, ilustra una mejora en la que se
corrigi una debilidad de diseo en una refinera de azcar.
El equipo es un separador centrfugo tipo suspendido que separa los cristales
de azcar del jarabe en cargas de 500 kg a 1.350 rpm. El eje principal tena sola
mente un cojinete superior, mientras su extremo inferior giraba libre. Antes de la
mejora, la operacin del eje era inestable y, a menudo, se curvaba o rompa.
Se restaur el deterioro y se establecieron las condiciones bsicas a travs riel
programa de mantenimiento autnomo. Asimismo, un equipo de mejora adopt
varias medidas para eliminar las pequeas paradas y tiempos en vaco del d e sc a r
gador de cristales, mejorando, por ejemplo, los detectores de movimiento. Aun
as, los fallos del eje continuaban retrasando la produccin y era extremada
mente costoso y consuma mucho tiempo reemplazar los ejes daados.
El equipo descubri que el problema radicaba realmente en la construccin
del cojinete del eje principal. No se han producido ms fallos del eje despus re
mejorar el. cojinete. Se estandariz esta mejora y se despleg lateralmente a equi
pos similares con la misma debilidad.

PROGRAMA DE MEJORA DE PERDIDAS DE RENDIMIENTO

Como se ha mencionado anteriormente, las prdidas de rendimiento com


prenden prdidas de produccin normales y anormales. Estas dos prdidas se
tratan con diferentes tipos de actividad de mejora.
Las prdidas de produccin normales pueden reducirse incrementando la
produccin en los periodos de arranque despus de las paradas para manteni
miento. En las industrias de proceso, a menudo lleva muchas horas o incluso va
rios das a una planta lograr la produccin normal despus de ponerla en mar
cha. Para esto, hay tres razones principales:
* Los operarios deben cheqerj regulacin de los sistemas de control du
rante la operacin, de md o'q a planta arranque bien por debajo de la
tasa de produccin estndar y aumente sta gradualmente.
Gl~4

Tabla 3-9. Relacin entre las cuatro lases del cero averas y las actividades TPM

R educir la variacin de ios Alargar lo s tiem p os de vida Restaurar peridicam ente Predecir los tiem pos
in te rvalos entre fallos de los equipos el deterioro de vida del equipo

7 pasos del

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO


m antenim iento autnom o
Restaurar el deterioro y estable cer las condiciones bsicas
1. Realizar limpieza inicial
r r ....... i
2. Suprimir las fuentes de Abolir las condiciones que caus an el deterioro acelerado
contaminacin y mejorar la c ::::.; ' i
accesibilidad

3. Establecer estndares de Mantener las condiciones ptinrtas


limpieza y chequeo i i

Desarrollar o aranos competentes en equipos evitar errores de operacin)


4. Realizar inspecciones
generales del equipo l ....... 1
Desarrollar operarios competente s en procesos(capaces de ope-
5. Realizar inspecciones
rar, ajustar, y manejar co rrectamente anomalas)
generales del proceso
1
... :................" ..: 1
6. Sistematizar el Sistema tizar, remover o descartar los elerr entos innece-
mantenimiento autnomo sarios, ordenar eficientemente el resto
~ ' ......... 1
7. Practicar una auto-gestin
Consolidar las
plena
actividades de mejora
1 ..... 1
Reducir la variacin de los Alargar los tiem pos de vida Restaurar pertdicam enle Predecir los tiempos
intervalos entre fallos de ios equipos el deterioro de vida del equipo

6 pasos de 1m antenim iento


especializado

1. Evaluar y comprender las Preparar registros de equipos, evaluar ei equipa


condiciones actuales del r i
equipo
Apoyar ei mantenimiento autn orno, evitar la repeticin de anor-
2. Suprimir ei deterioro y maiidades, realizar proyectos de mejora
corregir debilidades ...
I ... ....................._ ........... i
3. Crear un sistema de Crear sistemas de datos de gestin para supervisar fallos,
informacin de gestin equipos y presupuesto; 'i
I . ......... ........ I
4. Crear un sistema de
Mejorar ia eficiencia del PM, planificacin de inspeccicmes, SDM
mantenimiento p e r i d ic o
L - ---------- = --------
5. Crear un sistema de intrc ducir tcnicas de diagnstica
mantenimiento predictivo de equipos y P. de M
i ' _ ....n
6. Evaluar mantenimiento
planificado Evaluar sistema de
mantenimiento planificado
i '. ............ :' 1
Evaluar equipo de R/M
Eliminar el deterioro ace
lerado controlando las
Corregir las debilidades Emplear tcnicas sofistica Desarrollar nuevos
principales fuentes de
de fabricacin y diseo das de anlisis de fallos materiales y tecnologa
contaminacin
Proyectos de
\ 1 i............................... .... r .. 1 1 . : .... 1
mejora orientada
Mejorar ta mantenibilidad
mejorando la accesibilidad
1. ........... ..... ' " 1

Motas: P M = m an ta ni m en 10 peri d ico : S D M a m a m e n im ia m o c o n p a ra d a pro g ram ad a ; P d e M = m antenim iento preo tciivo ; fl/M = Habilidad y m anta oibilidad
Tenia ---------------------------------------------------------------------- Mejora ----------------------------------------------------------------
Mejora de cojinete de eje principal de separador de producto
Se instalaron cojinetes mejorados en dos separadores de la lnea 5, en ia que la extraccin
de jarabe era deficiente y se desequilibraban fcilmente. Se realizaron operaciones de lest

Explicacin 1. Se han seleccionado cojinetes lipo-C con una distancia corta entre el centro de la parte
esfrica y el amortiguador de caucho
El eje separador inferior a menudo se curva durante la operacin. Esto no solamente de 2. El amortiguador se ha agrandado con ia intencin de aumentar su capacidad de absor
sestabiliza el proceso; es tambin de reparacin costosa y aumenta los costes de opera cin de distorsiones
cin
ttopufeite mejoratiipp Gl
Evaluacin y anlisis

1. El eje de 110 mm. de dimetro soporta un dep <J=a (USUikaa


^ 0)1u
sito de 500 kg de masa cocida, y frecuente . dista/vda
mente sufre el ialto de curvarse lateralmente motor I Luga
cuando gira el eje a 1.200 rpm. Desde 1977, de mando
cuando se instalaran las unidades, como media
se han producido dos fallos por ao

2, Costes de reparacin: cojinete amplitud de amplitud de


17.000$/unidad x 2 = 34.000 $/ao desviacin desviacin

Anlisi? de causas
w eje inferior
Resultados
1. En el viejo cojinete tipo 8, el centro de la parte
cesta No se han producido fallos similares desde octubre de 1978, cuando se instalaron las mejoras
esfrica est distante del amortiguador de cau
cho, por lo que ste soporta una gran fuerza Cantidad invertida: 36.000 $/unidad x 2 = 72.000 $
carcasa monitor
cuando se curva el eje
Costes de reparacin ahorrados: 17.000 $/unidad x 2 unids. x 3,5 aos = 119.000 $

2. 1 amortiguador de caucho es ms pequeo que


en otros modelos
Temas futuros
Por tanto, ei amortiguador de caucho absorbe deficientemente la distorsin; cuando Aunque se obtuvo un resultado satisfactorio en los separadores de la linea n1 5, se perdi
est lleno oe masa cocida, de la cul se extrae difcilmente el jarabe, el depsito vibra la compatibilidad de piezas con nueve separadores similares en otras lneas. Reemplaza
ms fuertemente y se desequilibra, golpeando contra la carcasa monitor. Esto produce remos los cojinetes de esos separadores por cojinetes tipo C compatibles, conlorme se
golpes severos, que causan el curvado del eje
desgasten los actuales

Figura 3-11. Ejemplo de correccin de debilidad de diseo


Mejora oricniada 79

Incluso despus de haber alimentado en el proceso las materias primas,


toma bastante tiempo hasta que stas pasan por los distintos subprocesos y
salen al final como producto acabado.
* Antes de producir un producto aceptable, el sistema debe purgarse de
materias extraas introducidas durante el trabajo de mantenimiento con
parada, y depurarse de los residuos descompuestos mientras la planta est
parada. Esto se logra haciendo circular materiales a procesar u otros mate
riales.
Por tanto, para reducir las prdidas de produccin normales durante el
arranque, se requiere mejorar la eficiencia del input de primeras materias y mi
nimizar el tiempo que se tarda en alcanzar la tasa de produccin estndar. Lo
mismo se aplica al tiempo de parada: el personal de mantenimiento puede redu
cir el tiempo de parada aumentando la eficiencia del almacenaje de materiales
en proceso y creando mejores mtodos para tratar los residuos.
La reduccin de las prdidas de produccin anormal requieren un enfoque
diferente los equipos de mejora deben investigar y eliminar las causas de los fa
llos de proceso. Un proceso que opera a la tasa de produccin estndar no sufre
prdida alguna supuesto que sea estable. Sin embargo, en la prctica a menudo
se producen fallos en el equipo, y asimismo son extremadamente comunes ios fa
llos de proceso como resultado de adhesiones, obstrucciones, derrames, ajustes y
otros problemas similares. Mientras todas estas cosas puede que no obliguen a
parar completamente un proceso, si pueden forzar a que tenga que opemrse a
bajo rendimiento o carga y proporcionar a los operarios toda clase de dolores de
cabeza tratando de recuperar la tasa de produccin estndar.
En una planta hipottica (desafortunadamente muchas veces real), las patru
llas de mantenimiento se dedicaban regularmente a inspeccionar el equipo y man
tener la seguridad pero eran incapaces de cumplir su funcin porque los transmi
sores porttiles continuamente emitan mensajes corno La salida del colector fie
polvo est bloqueadaacudan y drde un buen golpe; Vayan y hagan algo en el
elevador de cangilones la entrada est atascada y a corriente est subiendo; y
El amortiguador de la salida del silo no funciona apropiadamente vayan inme
diatamente a echarle un vistazo. Como resultado, la planta estaba atrapada en un
crculo vicioso: las anomalas no se detectaban a tiempo; y el deterioro acelerado
permaneca sin verificar. Las averias eran frecuentes, lo que forzaba a la phma a
funcionar a media carga. Para reducir las prdidas anormales de produccin, los
equipos debieron eliminar las adherencias, las obstrucciones, las fugas, los derra
mes, el flujo excesivo, y otras causas de fallos de proceso.

Eliminacin de prdidas normales de produccin

Imaginemos un proceso que tarda dos das en arrancar. El primer paso ha


cia la mejora es comprender a fondo la situacin actual describiendo e ilus
80 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

trando grficamente lo que sucede desde el momento en que arranca la planta


hasta el momento en que se alcanza la tasa de produccin estndar. Si los grupos
de mejora orientada establecen el objetivo de reducir el tiempo de arranque a
medio da (doce horas), por ejemplo, deben entonces formular el procedi
miento ideal para lograr la tasa de produccin estndar en, digamos, 36 horas y
usar el anlisis de capacidad del proceso para determinar qu suhprocesos estn
causando cuellos de botella, como se ilustr en la figura 3-1. Un grupo debe en
tonces reducir el tiempo de arranque mejorando el equipo o los mtodos de tra
bajo de los procesos cuello de botella. Algunos ejemplos de tales mejoras son:
* Mejorar los ayouts de tubera para simplificar la limpieza interna
* Mejorar los mtodos con los que los materiales intermedios se transfor
man en productos
* Mejorar los mtodos de reciclaje o equipos para tratar los residuos que
quedan en el sistema
* Eliminar los ajustes intuitivos de los sistemas de control estandarizando las
regulaciones y facilitando sistemas de apoyo para detectar desviaciones de
los valores establecidos.

Reduccin de las prdidas de produccin anormales

Para mejorar la tasas de rendimiento de una planta, o bien hay que mante
ner consistentemente la tasa de produccin estndar reduciendo las prdidas de
produccin anormales o alterar el proceso de modo que produzca a una tasa su
perior a la estndar. Esto requiere mejoras de equipos o mtodos que eviten las
adherencias, obstrucciones, bloqueos, flujo excesivo y otros problemas. Por ejem
plo, las medidas para evitar las obstrucciones y bloqueos incluyen alterar la incli
nacin de equipos tales como canales, silos, y conductos, o mejorar sus revesti
mientos internos, e introducir o mejorar filtros, cribas vibrantes, martillos
neumticos, etc. La adherencia puede evitarse introduciendo mtodos de lim
pieza mejorados o empleando materiales con mejores propiedades anti-incrusta-
ciones, por ejemplo.
La tabla 3-10 muestra un ejemplo de un proceso en el que un equipo identi
fic diez grandes prdidas de proceso y mejor la tasa de operacin efectiva
(idntica al ratio de rendimiento).
Este ejemplo est tomado del proceso de produccin de glutamato monos-
dico en la planta Kyushu de Ajinomoto. El equipo hizo un uso notable clei anli
sis conocer-porqu para mejorar diversas condiciones y mtodos de operacin
y produccin y reducir fallos. Las mejoras incluyeron lo siguiente:
* Evitar las incrustaciones diseando mtodos de lavado
* Empleo de condiciones de operacin ms apropiadas
* Introduccin de materiales mejorados
Mejora orientada 8i

Tabla 3-10. Mejora en tasa de operacin de proceso de produccin MSG

Evaluacin

Tasa Prdidas d e averias


Proceso/ efectiva de
Peque Tiempos Otros Opera
subproceso operacin Ajustes Prepj1 Capaci Arran
Faiios as en Defectos
prodtc. ajustes dad ques procesos cin
{%) paradas vacio

Decoloracin/filtrado 48 25 0 5 0 8 5 1 3 5 0

Concentracin 55 20 3 10 . 0 0 8 0 0 4 0

Cristalizacin 55 20 2 3 0 0 15 0 0
> 5 0

Separacin/secado 45 25 5 10 0 0 13 1 0 1 0

ANALISIS DE CAUSAS

PREPARACION Y PRACTICA DE PLAN DE MEJORAS

Prdida de operacin Mejoras


Equipo
Antes Despus Elementos Detalles

* Mejorada la remocin de incrustaciones


* Reduccin de prdidas de preparacin y
Concentrador (A) 33,5% 23.6% Cambiadas condiciones de operacin previstas
ajustes
para evitar incrustaciones

Aumentada concentracin en proceso previo


* Aliviada carga
Concentrador (B) 20,2 (0,3 Nuevo material con mejores propiedades antiin-
Mejorado concentrador
crustacin

* La mejora de ia cristalizacin rinde mejores


Mejora dei proceso
Separador 26,7 2,8 cristales
Condiciones de operacin del separador - Velocidad de rotacin ms elevada

Minimizacin de preparacin/ajusfes * Reduccin de tiempos de ciclo


Filtro (Aj 75,0 64,0
Reduccin de pfdidas de fallos Mejorada unidad de mando

Mejorado mtodo y frecuencia de (avado del fil


Suprimida la prdida progresiva de
Filtro <B) 60,0 12.9 tro medio
capacidad
Mejorada seprabilldad del filtro medio

Confirmacin de resultados: Auditora de ia direccin despus de ia mejora


Consolidacin: Reescribir ios estndares

Fuenia: Simposio nacional de Gestinde Plantas 1386

Logro de capacidades de filtracin consistentemente ms elevadas mejo


rando los mtodos de lavado del filtro medio y las propiedades de separa
cin

PROGRAMACION DE REDUCCION DE PERDIDAS POR DEFECTOS

Como se ha descrito anteriormente, las prdidas por defectos en las indus


trias de proceso consisten en las prdidas debidas a defectos de calidad y repro
ceso, Las prdidas de defectos de calidad surgen cuando el producto se desecha
82 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

por a contaminacin de materias extraas o problemas en a concentracin, vis


cosidad, contenido de humedad, tamao de grano, pureza, color, y otros que se
producen en el proceso.
Las materias extraas pueden incluir objetos extraos tales como insectos,
pero generalmente-consisten en xido, partculas metlicas, sustancias del pro
ceso solidificadas, y otros materiales que tienen sti origen en la planta y en el
mismo equipo. Los problemas en propiedades tales como la concentracin, con
tenido de humedad, pureza y color se producen cuando el proceso opera bajo
condiciones que se desvan de los valores preestablecidos. Es por tanto esencial
clarificar las relaciones entre el equipo por una parte, y las condiciones ope
rativas por otra, con la calidad antes de intentar ninguna mejora. Para esto, es
indispensable un programa de mantenimiento de calidad. El captulo 7 descri
be la filosofa y prctica del mantenimiento de calidad y sus herramientas ana
lticas.
Los defectos de calidad que consisten en concentracin incorrecta, conte
nido de humedad, pureza, color, y otros surgen a menudo cuando las condicio
nes de operacin se desvan del estndar. Para evitar todo esto, los operarios tie
nen en consecuencia un papel importante. Deben tener una comprensin clara
de los materiales que se procesan y ser capaces de preparar y ajustar correcta
mente el proceso. Es, por tanto, esencial desarrollar operarios competentes en
procesos, aplicando el paso 5 del programa de mantenimiento autnomo des
crito en el captulo 4.

Medidas contra las prdidas de reproceso

Las industrias de proceso frecuentemente convierten un producto rechaza


ble de un proceso en producto aceptable reciclndolo en un proceso previo. La
mayora de las plantas, cuando calculan la tasa de calidad, no hacen distincin
entre producto reprocesado y fabricado correctamente la primera vez-. Estos da
tos son extremadamente confusos. El reproceso desperdicia una gran cantidad
de energa, hace difcil mantener la tasa de produccin estndar, y reduce el
mantenimiento. Hay que revisar a fondo las prdidas que se generan de este
modo. Cuando los directores se enorgullecen de que su planta no produce pro
ducto desechable, probablemente esto significa que est teniendo lugar una gran
cantidad de reproceso.
Para reducir las prdidas de reproceso, hay que empezar por tomaras en se
rio calculando y evaluando su amplitud. A continuacin, se desarrolla un pro
grama amplio de mantenimiento de calidad para asegurar que el proceso no
produzca nunca productos rechazables. Este enfoque es mucho mejor que conti
nuar reprocesando mientras se buscan vanamente modos de reducir su coste. Es
importante estimar con precisin el dinero que cuesta el reproceso. Los costes
pueden expresarse, por ejemplo, como coste por tonelada del output reciclado
de cada subproceso o del output total.
Mejora orientada

PROGRAMA DE SIMPLIFICACION DE PROCESOS

Cuando se consideran mejoras en las industrias de proceso, es til expresar


la retribucin de la simplificacin en funcin del aumento de eficiencia. I.a sim
plificacin tiene muchas ventajas directas, as como varios beneficios derivados:
Como los materiales fluyen a travs de un recorrido de tuberas y equipos
ms cortos, se reducen las prdidas de fallos de proceso y mejoran los ren
dimientos.
Menos unidades de equipo consumen menos energa y valor.
La eliminacin de equipos y tubera innecesarios reduce el nmero de
fuentes de contaminacin posibles y otros defectos de calidad.
Como los operarios tienen ni en os equipos que supervisar, mejora la o pe-
rabil idad y se reducen los errores de operacin.
Con menos unidades de equipo se crea espacio extra, que puede conver
tirse en zonas de seguridad o valiosas reas de trabajo.

Sim plificacin del proceso en industrias de proceso

Las industrias de proceso mantienen un gran nmero de unidades en re


serva para afrontar las prdidas de produccin debidas a averas. Muchas lneas
de retorno y derivaciones facilitan el reproceso, y las unidades de equipo y tube
ra que se han vuelto innecesarias por modificaciones de proceso a menudo sim
plemente se deja que se deterioren. A menudo, el equipo se utiliza simplemente
porque est all. Demasiadas personas, satisfechas con el status qua, nunca inten
tan verificar a fondo si las funciones o rendimientos de ciertos equipos real
mente se siguen necesitando. Mientras es cierto que elevar, la capacidad de los
procesos cuello de botella es una gran preocupacin en las industrias de pro
ceso, la simplificacin de procesos es tambin un tema importante para la me
jora orientada y rinde excelentes resultados.

Ejemplo de sim plificacin

La figura 3-12 esquematiza una mejora de simplificacin de procesos intro


ducida en la planta Kyuslm de Ajinomoto. Este estudio de caso es instructivo por
que las mejoras abarcan a los mtodos de trabajo adems de equipo.
La planta utilizaba dos filtros Oliver en serie para eliminar impurezas de la
solucin de glutamat.o monosdico. El equipo de mejora deseaba eliminar uno
de estos filtros. Primero, calcularon los tiempos de operacin efectiva de estos
dos filtros. Estos eran muy inferiores a lo esperado; el filtro nmero 1 operaba
solamente 6.2 horas de 24, v el nmero 2 slo 5,7 horas. Sus tasas de operacin
efectiva eran por tanto, respectivamente, el 26 y 24 por 100.
84 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

SITUACION PREVIA

+* Filtrado
Unidad filtro n11 J" Lavano

i TU f Ti r
Galleta de Galleta de
resudacin resudacin
A proceso siguiente

Tanque
p -v de Tanque de Tanque p -.
almentac.
3 t ~ W lavado -sfuny depsito -u -L )
-------------------
0 2 4 5 8 10 12 14 16 18 20 22 2
Unidad de i r t t __i i i t i
filtro a Prdidas de prepa- Prdidas de pro
0 Operacin electiva
W racin/ajustes
0 Prdidas defallos duccin

t 6.2 h (26%) 5,3(22) 5.0(2t) 7.5(31)

2 5,7(24) / 5.3(22) y 4.6(19) / 8,4 (35)

Originalmente, se consideraba que las unidades estaban operando a plena capacidad, pero sus tasas de operacin eran sorprendentemente
bajas. Nuestra meta era eliminar una unidad de Airado

MEJORA

8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48h

Clave: 0 - (4) como


en "situacin previa
Con 2 unidades
Unidad de (Uro n 1 Unidad de (Uro n2

[valor por unidad)


de tabla anterior CD 8.2 @ 5.3 (D 5.0 @ 7 .5 0 5 .? 0 5 .3 0 4 .6 @M
Total 2 unidades @ 11.9 0 10,6 @ 9.6
15,9

* illWI ltjNilJ
de caDaadat. - '

0 0
Solo i unidad
0 8,6 @ 7.0
7.0
1,4

[menor tiempo de espera para lavado con -slurry)


Medidas
Reducidas prdidas de fallos
de
'{medidas contra tallos de unidades de mando, etc.)
mejora
, Aumento de capacidad mediante mejoras de! equipo
fremodelada cmara de filtro, nueva presin de bomba)

Fuente: SimposioNaoonat (te Cesin de Plantas 1986

Figura 3-12. Ejemplo de simplificacin de procesos


Mejora orientada

El equipo emple entonces un anlisis c.onocer-porqu en cinco pasos


para identificar los factores que reducan las tasas de operacin efectiva. Se des
cubri que las prdidas de preparaciones y ajustes y los fallos contabilizaban ms
del 40 por 100 de la prdida, enfocando as en esta direccin los objetivos de a
mejora. Las prdidas de produccin planificada contabilizaban un 30 por 100 de
la prdida de tasas de operacin, pero el equipo de mejora opinaba que no era
necesario tratar este tipo de prdida en ese momento.
El equipo utiliz entonces de nueve el anlisis conocer-porqu para estu
diar los orgenes de cada tipo de prdida y facilitar un punto de partida para la
mejora. Sus propuestas de mejora incluyeron elevar la capacidad del filtro, redu
cir el tiempo de lavado de restos, y tomar acciones para evitar fallos de la unidad
de mando.
Estas mejoras produjeron las siguientes reducciones de prdidas:
Eliminacin de prdidas de rendimiento del filtro. La remodelacin fie la c
mara del Filtro y el cambio de la presin de la bomba aumentaron la capacidad
de Filtrado en un 28 por 100.
Eliminacin de prdidas de preparacin/ajustes. La reduccin del tiempo di' es
pera para lavado con slurry redujo las prdidas en un 34 por 100.
Eliminacin de prdidas de fallos. Las medidas contra los fallos dirigidas prin
cipalmente a mejorar las unidades de mando produjeron una reduccin de pr
didas del 85 por 100. ^
Estas mejoras hicieron posible operar e! proceso con una sola unidad de Fil
trado, simplificndolo considerablemente. Sin embargo, el tiempo de operacin
efectiva del proceso con una unidad era de 8,6 horas, es decir, an una prdida
del 64 por 100, y no se haba logrado an el objetivo riel cero averas. El equipo
continu} con el proyecto con la intencin de elevar el nivel de las mejoras a tra
vs del anlisis P-M y de tecnologa de ingeniera.

CONCLUSION

La clave de la eficacia de as mejoras orientadas es aplicar enfoques simples.


En vez de intentar aplicar un cctel complejo de tcnicas ieircas, es ms eficaz
adoptar un procedimiento directo de trabajo en planta: primero, descubrir y
erradicar todas las pequeas deficiencias, restaurar el deterioro, y reestablecer
incansablemente las condiciones bsicas. Las mejoras ms sofisticadas son posi
bles s)lo cuando se han resuelto los problemas bsicos.
86 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

REFERENCIAS

Instituto Jap o n s de M antenim iento de Plantas, ed.. Nafioval Equimevi Mava-


gemenl Syvipnsiu.m{cn ja p o n s ). Tok.yo.JIPM, 1986.
. Plant Engirt-Cer, 11 (1 986) (en japons) - ...........
. TPM Develnpmrnf Program in Prarrss Industries. (Textos fie seminario en ja
p ons). Tokyo:JIPM , 1992.
. Programa d Desarrollo del TPM (edicin en espaol). Madrid: T C P Hos-
hing y Productivity Press.
S. Senju y Y. Futami, Envdam m tals o fE n g .vm i.n g Prono mies (en japons).
T okyo:Japan M anagem ent Associnon, 1988.
4
Mantenimiento autnomo

El TPM mejora los resultados empresariales y crea lugares de trabajo agrada


bles y productivos cambiando el modo de pensar y trabajar con los equipos de lodo
el personal. El mantenimiento autnomo (mantenimiento realizado por el depar*
tamento de produccin) es uno de los pilares bsicos ms importantes dei TPM.

DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO

Dos claves para desarrollar un programa eficaz de mantenimiento aut


nomo son la profundidad y la conlinuidad. Un factor adicional decisivo es una per
fecta integracin con otras dos actividades TPM fundamentales: la mejora orien
tada y el adiestramiento y formacin.

Los objetivos dei mantenimiento autnomo

La misin de! departamento de produccin es producir buenos productos


tan rpidamente y baratos como sea posible. Una de sus funciones ms impor
tantes es detectar y tratar con prontitud las anormalidades dei equipo, que es
precisamente el objetivo de un buen mantenimiento. El mantenimiento aut
nomo incluye cualquier actividad realizada por el departamento de produccin
relacionada con una funcin de mantenimiento y que pretenda mantener la
planta operando eficiente y establemente con el fin de satisfacer los planes de
produccin. Los objetivos de un programa de mantenimiento autnomo son:
Evitar el deterioro dei equipo a travs de una operacin correcta y che
queos diarios
Llevar el equipo a su estado ideal a travs de su restauracin y una gestin
apropiada
Establecer las condiciones bsicas necesarias para tener el equipo bien
mantenido permanentemente
87
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Otro objetivo importante es utilizar el equipo como medio para ensear


nuevos modos de pensar y trabajar.

Necesidad del mantenimiento autnomo

En el pasado, en las industrias de proceso era normal que los operarios de 3a


planta mantuvieran su equipo chequendolo regularmente y realizando peque
os servicios. Aunque diferentes empresas tenan diferentes prcticas, en mu
chas de ellas los operarios realizaban reparaciones generales desmontando por
completo equipos tales como las bombas. En general, se pona en prctica un
alto grado de mantenimiento autnomo.
Sin embargo, durante la era de alto crecimiento de los aos 50 y 60, el
equipo se torn ms sofisticado y complejo conforme avanzaba la tecnologa y las
plantas se agrandaban. Con la introduccin del mantenimiento preventivo, el
mantenimiento del equipo se especializ considerablemente. A mismo tiempo,
se hacan considerables progresos en la automatizacin y centralizacin. Para ha
cer frente a las dos crisis sucesivas de los precios del petrleo, las empresas japo
nesas redujeron ei nmero de operarios de planta con el fin de reducir costes.
Desde e&a poca hasta ahora, los departamentos de produccin han jugado un
papeb'sobre todo de supervisin, concentrndose en la produccin y dejando ei
mantenimiento a ios especialistas. Esto ha dado alas al sndrome: Yo hago fun
cionar el equipo-t lo reparas.
Sin embargo, el futuro es incierto y muchas empresas confian en sobrevivir
reduciendo los costes para mejorar su compettividad. Como resultado, el mante
nimiento autnomo ha llegado a ser un programa indispensable para eliminar
prdidas y desperdicio en las plantas y maximizar la eficacia del equipo existente.
Tambin los avances en el campo de los ordenadores han intensificado la
tendencia hacia la automatizacin y la operacin sin presencia de personal. Sin
embargo, un gran obstculo es la gran cantidad de trabajo manual qe se re
quiere para mantener los numerosos sensores que requiere la automatizacin y
tratar las fugas, derrames, obstrucciones y otros problemas caractersticos de las
industrias de proceso. El personal ms adecuado para resolver estos problemas es
el que est en contacto ms ntimo con ellos en los lugares de trabajo (los opera
rios), de modo que es creciente la necesidad del mantenimiento autnomo.

LA PRODUCCION Y EL MANTENIMIENTO SON INSEPARABLES

Actualmente, a menudo es conflictiva la relacin entre los departamentos de


produccin y mantenimiento. Cuando para la produccin deludo a fallos del
equipo, los departamentos de produccin se quejan amargamente: Manteni
miento no hace bien su trabajo; Tarda demasiado tiempo en re parar el
equipo; o Este equipo es tan anticuado, que no hay que maravillarse porque se
M antenimiento autnom o

avere. Asimismo, proclaman que estn demasiado ocupados para hacer ios vita
les chequeos diarios.
Paralelamente, el departamento de mantenimiento critica al de produccin:
Preparamos los estndares, pero no hacen los chequeos; No saben cmo o p e
rar apropiadamente los equipos;-o, No lubrican las mquinas. El departa
mento de mantenimiento excusa sus propios fallos diciendo que tiene demasia
das reparaciones que hacer y le falta personal. Finalmente, se saca un as de la
manga: Desearamos poner en prctica el mantenimiento correctivo, pero no
tenemos dinero para esto. Con estas actitudes en ambos lados, no hay modo de
alcanzar el objetivo de un buen mantenimiento: detectar y tratar rpidamente las
anomalas del equipo.
El departamento de produccin debe abandonar la mentalidad Yo opero-
t reparas, y asumir la responsabilidad del equipo y la de evitar su deterioro.
Slo entonces, el departamento de mantenimiento puede aplicar apropiada
mente las tcnicas de mantenimiento especializado que asegurarn un manteni
miento eficaz. Por su parte, el departamento de mantenimiento debe descartar
la idea de que su trabajo es simplemente hacer reparaciones. En vez de ello,
debe concentrarse en medir y restaurar el deterioro de modo que los operarios
puedan utilizar el equipo con confianza. Ambos departamentos deben demir
claramente y consensuar sus respectivas funciones y derribar las barreras (mre
ellos a travs de la mutua confianza y apoyo. Deben integrar sus esfuerzos hasta
que lleguen a ser como las dos caras de una misma moneda. Este es el nico
modo de crear un lugar de trabajo libre de fallos y dificultades.

CLASIFICACION Y ASIGNACION DE TAREAS DE MANTENIMIENTO

Las actividades pensadas para lograr las condiciones ptimas en el e q u i p o v


maximizar su eficacia global se refieren bien a manlp.nrr el equipo o a mqovmo.
Las actividades de mantenimiento se dirigen a mantener el equipo en un estado
deseado evitando y corrigiendo Fallos. La tabla 4-1 resume algunas tcnicas y
actividades de mantenimiento.

Tabla 4-1. Tcnicas y actividades de mantenimiento

Operacin normal Operacin, ajustes y montaje correctos


(prevencin de errores humanos)

Mantenimiento preventivo Mantenimiento diario (condiciones bsicas del equipo, chequeos, pequeo servicio)
Mantenimiento peridico (chequeos peridicos, inspeccin y revisin general peridi
cas. servicio peridico)

Mantenimiento predicavo Verificacin de condiciones, servicio a intervalos medios y largos

Mantenimiento de averas Deteccin pronta de anormalidades, reparaciones de emergencia, prevencin de re


peticiones (reparacin de averas)
90 TFM EN INDUSTRIAS DE PROCDSO

Por otro lado, as actividades de mejora alargan la vida dei equipo, reducen
ei tiempo necesario para realizar e! mantenimiento y hacen este innecesario. Por
ejemplo, el mantenimiento correctivo se centra en la fiabilidad ven ia mejora de
la mantenibidad del equipo existente, y las actividades de prevencin del man
tenimiento promueven el diseo de nuevo equipo que sea de operacin y mante
nimiento ms fciles y menos costosos, y que permitan un arranque vertical
despus de la instalacin o de un solo golpe* despus de una parada.
Estas actividades de mantenimiento y mejora se realizan simultneamente
en tres reas: prevencin, medicin, y restauracin del deterioro. No se puede
lograr e cero fallos si se deja de lado cualquiera de estas reas. Por tanto, ei pri
mer paso para crear un sistema de mantenimiento es clarificar las responsabilida
des de los departamentos ele produccin y mantenimiento en cada una de estas
reas y asegurar que el programa integrado est Ubre de omisiones y duplicacio
nes. Hay que otorgar una importancia particular a la prevencin del deterioro
(la actividad de mantenimiento bsica) para crear un fundamento slido para el
mantenimiento planificado y predictivo (vase Figura 4-1).

Actividades de departamento de produccin

El departamento de produccin debe centrarse en la prevencin del dete


rioro. Debe construir su programa de mantenimiento autnomo alrededor de
las siguientes tres ciases de actividades:
. Evitar el deterioro:
* Operacin correcta evitar errores humanos
* Ajustes correctos evitar errores de proceso (defectos de calidad)
* Orden bsico (establecimiento de las condiciones bsicas.del equipo)
limpieza, lubricacin, apretado de pernos
* Prontas prediccin y deteccin de anormalidades impedir fallos y
accidentes
* Registros del mantenimiento ret roa limen tar informacin para evi
tar repeticiones y crear diseos que eviten ci mantenimiento
2. Medir el deterioro:
* inspeccin diaria patrullas de chequeo y chequeos con los cinco
sentidos durante el funcionamiento del equipo
* Inspeccin peridica parte de la inspeccin general durante la pa
rada de la planta para mantenimiento
3. Predecir y restaurar el deterioro:
* Pequeos servicios medidas de emergencia cuando surgen las con
diciones anormales y reemplazo de piezas simples, etc.
Actividad
Objetivo Tcnica. Prod, Mani.
Prevenir el deterioro Medir el deterioro Restaurar el deterioro

Operacin normal
Operacin correcta O
t i Ajustes correctos o
mpieza-descubrir y tratar
deficiencias
o
Actividades de mantenimiento Lubricacin o
Mantenimiento diario Apretado de pernos o
Chequeo diario de deterioro y condiciones o
Pequeo servicio o
Chequeo peridico o o
Mantenimiento peridico Inspeccin peridica (tests) o
Eficacia global del equipa
mnima 85%
Servicio peridico o
Mantenimiento predictivo
Inspeccin de tendencias o
Servicio a intervalos
medio y largo

Deteccin, accin e informe rpidos de anormalidades o


Mantenimiento de averias Prevencin repeticiones o o
Reparaciones de emergencia o
Simplificacin o o
Mejorar fiabilidad Nivelar cargas o o
(Mantenimiento correctivo Mejorar precisin del control o o
Actividades de mejora
Desarrollar equipos y tcnicas de comprobacin de condiciones o o
Mejorar mantenibilidad
Mejorar trabajo de inspeccin
o
Mejorar trabajo de servicia o
Mejorar calidad de servicio o
Figura 4-1. Clasificacin y asignacin de tareas de mantenimiento
92 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Informe rpido y preciso de fallos y problemas


Asistencia a la reparacin de fallos inesperados
Todas estas actividades son importantes, pero es esencial establecer las con
diciones bsicas del equipo (limpiar, lubricar y apretar pernos) para evitar el de
terioro acelerado. Conjuntamente con el chequeo diario hecho con los cinco
sentidos, esta es una de las responsabilidades ms bsicas del departamento de
produccin.

Actividades dei departamento de mantenimiento

El departamento de mantenimiento es el jugador clave en el mantenimiento


del equipo. Principalmente, debe poner sus esfuerzos en el mantenimiento pla
nificado, en el predictivo y en el correctivo,.concentrndose en medir y restaurar
el deterioro. Debe reconocer que no es un taller de reparaciones, restaurando el
equipo averiado dejndolo en su condicin previa a la averia. Como organiza
cin de especialistas, su verdadera tarea es elevar la mantenibilidad, operabilidad
y seguridad a travs de actividades perfiladas para identificar y lograr condicio
nes ptimas en el equipo. Esto requiere avanzadas capacidades de manteni
miento y tecnologa, de modo que los departamentos de mantenimiento deben
esforzarse constantemente en aumentar su acervo tcnico.

Apoyo al mantenimiento autnom o

La gua y apoyo apropiados del departamento de mantenimiento son indis


pensables para establecer el mantenimiento autnomo y hacerlo una parte eficaz
del programa de mantenimiento. Las tareas ms importantes son:
*Facilitar instrucciones en tcnicas de inspeccin y ayudar a los operarios a
preparar estndares de inspeccin (puntos a chequear, intervalos de che
queo, etc.)
Facilitar formacin en tcnicas de lubricacin, estandarizar tipos de lubri
cantes, y ayudar a los operarios a formular estndares de lubricacin
(puntos d lubricacin, tipos de lubricantes, intervalos, etc.)
Tratar rpidamente el deterioro, las pequeas deficiencias, y las deficien
cias en las condiciones bsicas del equipo (por ejemplo, realizar pronta
mente ei trabajo de mantenimiento identificado por los operarios)
Dar asistencia tcnica en las actividades de mejora tales como eliminar las
fuentes de contaminacin, hacer ms accesibles las reas difciles para la
limpieza, lubricacin, e inspeccin y mejorar a eficiencia dei equipo
Organizar las actividades de rutina (reuniones de maana, rondas para re
cibir rdenes de tareas de mantenimiento, etc.)
M antenimiento autnom o 9a

Sobre tocio, el departamento de mantenimiento debe siempre pensar, plani


ficar y actuar concertadamente con el departamento de produccin en todo lo
que concierne al mantenimiento del equipo. Algunas otras actividades del depar
tamento de mantenimiento son:....................
Investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas de mantenimiento
Crear sistemas de registros de mantenimiento, datos para mantenimiento
y resultados de mediciones
Desarrollar y utilizar tcnicas de anlisis de fallos e implantar medidas
para evitar la repeticin de fallos serios
Aconsejar a los departamentos de diseo y desarrollo de equipos (partici
par en el diseo MP y en.las acciones de gestin temprana del equipo)
Control de repuestos, plantillas, herramientas y datos tcnicos

ESTABLECIMIENTO DE LAS CONDICIONES BASICAS DEL EQUIPO

Las actividades de mantenimiento autnomo del departamento de produc


cin se centran en la prevencin del deterioro. Una parte importante de esto es
establecer y mantener las condiciones bsicas de equipo (a travs de la limpieza,
lubricacin y apretado de pernos). De hecho, esta es la actividad de manteni
miento ms bsica. En el TPM, el orden bsico del equipo se referencia como
establecer las condiciones bsicas del equipo. Esta seccin describe lo que son
esas condiciones.

Deterioro de! equipo

La causa de la mayora de los fallos es el deterioro del. equipo. Esto incluye


el deterioro natural, funcin de la vida inherente del equipo, y el deterioro ace
lerado, que se produce cuando el equipo funciona en un entorno nocivo, creado
artificialmente. La clave para evitar fallos es evitar el deterioro acelerado.
Como muestra la figura 4-2, el establecimiento de las condiciones bsicas del
equipo implica eliminar las causas de deterioro acelerado. Incluye la limpieza
(remover todas las trazas de polvo y suciedad y descubrir y erradicar los defectos
ocultos), la lubricacin (evitar el desgaste y quemaduras manteniendo limpios y
repuestos los lubricantes) y el apretado de. peimos (evitar las disfunciones y averias
asegurando tuercas y pernos).

Cules son las condiciones ptimas?

En japons, la palabra para fallo o averia consiste en dos caracteres que


sgnincan intencional y dao. Lo que hay que comprender en esto es que las m
quinas no se averian por s mismas que es el personal el que las avera por omi-
94 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Figura 4-2. Establecer condiciones bsicas dei equipo eliminando las


causas dei deterioro acelerado

siones o actos deliberados, por tanto, nuestro primer paso debe ser establecer
las condiciones mnimas requeridas para mantener el equipo en funcionamiento
(condiciones bsicas del equipo). A continuacin, nos esforzaremos para llevar
el equipo hasta su estado ideal, esto es, a un nivel en el que rinda ptimamente.
El llevar el equipo hasta su estado ideal se indica en el TPM como establecer las
condiciones ptimas o bsicas.
Por ejemplo, si falla la bombilla en un proyector o lmpara de techo, proba
blemente Vcl. la reemplazar inmediatamente, porque el proyector debe tener
una bombilla funcionando como condicin para su operacin. Supongamos, sin
embargo, que la bombilla funciona, pero que emite una luz dbil. En este caso,
funciona, pero al nivel ms bsico. Puede an utilizarse un proyector cuando la
luz es un poco oscura, el foco no es muy ntido, la lente est empaada, o las
transparencias estn sucias. En tales casos, incluso aunque el proyector no est
en sus condiciones ptimas, puede aceptar la situacin. Sin embargo, cuarHo ms
concesiones haga respecto al buen funcionamiento, ms se apartar el equipo de
su estado ideal.
Las condiciones ptimas para una correa en V cudruple son:
* .Sin fisuras
* Sin abultamientos
* Limpias
* No desgastadas
* No retorcidas
* Sin ningn dao
* No estiradas
S no se chequea el equipo, estas condiciones terminarn fallando una por
una y, eventualmente, la mquina terminar funcionando con una sola correa,
M antenim iento autnom o yr

incapaz de transmitir la fuerza motriz suficiente. S se ignoran las condiciones


ptimas, toda dase de prdidas como las anteriores imperceptiblemente se vuel
ven crnicas.

La importancia de a limpieza

La limpieza consiste en remover todo el polvo, suciedad, grasa, aceite, y


otros contaminantes que se adhieren al equipo y accesorios, con la finalidad de
descubrir los defectos ocultos. Esto es algo ms que un ejercicio de cosmtica.
Son innumerables los efectos nocivos derivados del fallo en limpieza. La tabla 4-2
relaciona algunos de los ms serios.

Tabla 4-2. Efectos nocivos de la limpieza inadecuada

Falos La suciedad y materias extraas penetran en las partes giratorias y deslizantes, siste
mas hidrulicos y neumticos, sistemas de control elctrico, sensores, etc., causando
prdidas de precisin, dsfunciones, y fallos como resultado de desgastes, obstruccio
nes, resistencia por friccin, fallos elctricos, etc.

Defectos de calidad Los defectos de calidad ios causa directamente fa contaminacin del producto con ma
terias extraas, o indirectamente una disfuncin del equipo

Deterioro acelerado La acumulacin de polvo y suciedad hace difcil encontrar y rectificar fisuras, holguras
excesivas, lubricacin insuficiente, y otros desrdenes, con e resultado de deterioro
acelerado.................

Prdidas de vefocfdad El polvo y la suciedad aumentan e desgaste y la resistencia por friccin, causando pr
didas de velocidad tales como tiempos en vaco y bajo rendimiento

Puntos clave para la limpieza

En el TPM, la limpieza es una forma de inspeccin. Su finalidad no es mera


mente limpiar, sino descubrir los defectos ocultos o anormalidades en las condi
ciones del equipo. Los puntos clave para la limpieza son:
Limpiar el equipo regularmente como parte del trabajo diario.
Limpiar profundamente remover todas las capas de suciedad y adheren
cias acumuladas durante aos.
Abrir todas las anteriormente ignoradas tapas, dispositivos de seguridad,
etc., para descubrir y remover cada mota de polvo de cada esquina y reco
veco.
Limpiar elementos auxiliares y accesorios igual que las unidades principa
les. p.e., equipo de transporte, cajas de control, y tanques de lubricante
(por dentro y fuera).
No dar por acabada la tarea cuando una pieza se ensucia inmediatamente
de nuevo despus de limpiarla. Por el contrario, observar cuidadosamente
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

el tiempo que toma que la pieza se contamine de nuevo, de dnde pro


cede la contaminacin, y su grado de severidad.

Puntos clave para Inspeccin

No es fcil practicar el concepto la limpieza es inspeccin. La habilidad


para reconocer e identificar deficiencias slo puede desarrollarse a travs de una
extensa experiencia directa. La clave para detectar pequeas deficiencias en las
condiciones del equipo y otras anormalidades es formarse un cuadro mental de
la condicin ideal del equipo y tenerlo presente mientras se le limpia. Estas son
algunas sugerencias para encontrar fallos:
Buscar defectos visibles e invisibles, tales corno holguras, pequeas o suti
les vibraciones, y ligeros sobrecalentamientos que solamente se descubren
tocando.
Buscar cuidadosamente poleas y correas desgastadas, cadenas de mando
sucias, filtros de succin bloqueados, y otros problemas que probable
mente conducirn a disfunciones.
Observar si el equipo es fcil de limpiar, lubricar, inspeccionar, operar y
ajustar. Identificar los obstculos tales como cubiertas grandes obstructi
vas, ubricadores mal poscionados, etc.
Asegurar que'todos los aparatos de medida operan correctamente y estn
claramente marcados con los valores especificados.
Investigar tambin problemas ocultos tales corno la corrosin interior
en el material aislante de tuberas, columnas y tanques, y las obstruccio
nes en el interior de canales y toberas.

Qu es la limpieza diaria?

Los chequeos diarios que los operarios realizan en sus reas son algo ms
que una formalidad. Aseguran que se detectan las anormalidades y que se tratan
tan pronto como es posible.
En las plantas de proceso, muchos operarios realizan inspecciones intiles o
sin sentido basadas en estndares sui gneris. Se marcan limpiamente las colum
nas con un OKcon una semana de anticipacin, y los directores se autoengaan al
pasar por esos lugares. Sin embargo, los chequeos ritualizados no tienen valor ni
sentido alguno. La verdadera inspeccin diaria significa estar alerta lo suficiente
como para identificar cualquier cosa fuera de lo ordinario mientras se opera el
equipo o se patrulla la planta, y ser capaz de tratar esas cosas y de informar correc
tamente. Se requiere un alto grado de capacidad y sensibilidad. La comprensin
de los estndares y listas de chequeo son slo ayudas potencialmente tiles no
debe confiarse superlativamente en ellos como medios para evitar el deterioro.
Mantenimiento autnomo 97

Por tanto, 3a realizacin de chequeos diarios verdaderamente tiles, re


quiere estndares fciles de entender y operarios altamente capacitados. En las
tablas 4-3 (t)-(7) se ofrecen algunos ejemplos de puntos de chequeo que son ti
les para preparar estndares y hojas de lecciones de punto nico. Sin embargo,
no hay meramente que copiar estas listas. Ms bien, se pueden utilizar como gua
para crear listas de chequeo apropiadas para sus propios lugares de trabajo.
Tabla 4-3 (1). Puntos a chequear para pernos y tuercas

Ligeros defectos Hay tuercas o pernos flojos?


Faltan alguna tuerca o perno?

Longitud de pernos Sobresalen todos los pernos de as tuercas en 2 o 3 pasos de


tornillo?

Arandeias Se usan arandelas planas en los grandes orificios?


Se usan arandeias roscadas en angulares y canales?
Se usan arandelas de resorte en piezas sujetas a vibracin?
Se usan arandelas idnticas en piezas idnticas?

Montaje de pernos y tuercas Se insertan ios pernos desde abajo, y son visibles ias tuercas
desde el exterior?
Estn los mecanismos taies como los sensores de lmite asegura
dos al menos por dos pernos?
Estn las tuercas de orejeta volteadas correctamente?

Tabla 4-3 (2). Puntos de chequeo para lubricacin

Almacenaje de lubricantes Estn los almacenes de lubricantes siempre limpios, ordenados, y


bien organizados aplicando los principios 5S?
Estn siempre tapados los contenedores de lubricante?
O Estn claramente indicados los tipos de lubricante y se controla
apropiadamente el stock?

Entradas de lubricantes Se mantienen siempre limpias las boquillas de grasa, los conductos
de lubricante de reduciores de velocidad y otras entradas de lubri
cante?
Estn a prueba de polvo los conductos de los lubricantes?
Estn ios conductos de lubricante correctamente etiquetados con
los tipos y cantidades de lubricantes?

Indicadores de nivel de aceite Se mantienen limpios siempre los calibres de nivel de aceite, y es
fcil ver los niveles de aceite?
Est claramente marcado el nivel de aceite?
Est el equipo libre de fugas de aceite, y sin obstrucciones fos tu
bos de aceite y vlvulas de respiracin?

Mecanismos de lubricacin automtica O Operan correctamente los mecanismos automticos de lubricacin


y suministran la cantidad correcta de lubricante?
Hay algn tubo de aceite o grasa obstruido, hendido o machacado?

Condiciones de lubricacin O Estn siempre limpias y bien lubricadas ias piezas rotatorias, desli
zantes, y transmisiones (p.e.. cadenas)?
0 Estn los alrededores libres de contaminacin por exceso de lubri
cante?
98 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabia 4-3 (3). Puntos de chequeo de sistemas de transmisin


Correas en V y poleas Hay correas desgastadas, fisuradas, con acuitamientos, o contami
nadas por aceite o grasa?
G Hay correas torcidas o que falten?
Q Hay correas flojas o estiradas excesivamente?
Q Hay correas mitipies bajo tensin uniforme y todas del mismo
tipo?
Sobresalen las superficies superiores de las correas por encima de
ias coronas de las poleas? Estn los fondos de cualquier polea de
garganta brillantes (indicando una correa o polea desgastadas)?
Estn as poleas correctamente alineadas?

Cadenas de ro d illo s G Hay alguna cadena estirada (indicando desgaste de dientes o coji
netes)?
Hay dientes articulados desgastados, daados, o faltan?
Es suficiente la lubricacin entre dientes y cojinetes?
G Estn las articulaciones correctamente alineadas?

Ejes, cojinetes y acoplam ientos Hay algn sobrecalentamiento, vibracin, o ruido anormal debido a
una holgura excesiva o lubricacin deficiente?
O Hay algunas llaves o cabillas flojos o faltan?
O Hay algn acoplamiento mal alineado u oscilante?
G Estn desgastadas las juntas de algn acoplamiento? Faita algn
perno?

Engranajes G Estn los engranajes apropiadamente lubricados con la cantidad


correcta de lubricante? Estn limpios los alrededores?
Hay algn diente desgastado, roto, daado, o agarrotado?
Hay algn ruido o vibracin anormales?

Tabia 4-3 (4). Puntos de chequeo dei sistema hidrulico


Unidades h id r u lica s Est en la reserva hidrulica la cantidad correcta de fluido, y se in
dica el nivel correcto?
Q Est el fluido en la temperatura correcta? Se indican las tempera
turas mxima y mnima permisibles?
Est el fluido turbio (indicando entrada de aire}?
Estn todas las entradas de aire y filtros limpios?
G Est bloqueado algn filtro de succin?
Q Operan normalmente todas las bombas de fluido sin ruido o vibra
cin inusuaes?
Son correctas las presiones hidrulicas, y se muestran blaramente
las gamas de operacin?

Intercam bladores de c a lo r Hay aiguna fuga de agua o fluido en ios tubos o refrigeradores de
fluido?
O Son correctas las diferencias de temperatura entre fas entradas y
salidas de agua y fluido? Est bloqueado algn tubo?

G
Equipo h id r u lico G Hay alguna fuga de fluido?
Estn apropiadamente asegurados los mecanismos hidrulicos sin
aiguna fijacin improvisada?
Operan correctamente los mecanismos hidrulicos sin prdidas de
velocidad o alimentacin?
Son correctas fas presiones hidrulicas, y funcionan correctamente
todos los calibres de presin (puntos cero, desviacin)?

Tubera y cableado G Estn todos los tubos y mangueras debidamente fijados?


Hay alguna fuga de fluidos? Hay alguna manguera fisurada o da
ada?
Funcionan correctamente todas fas vvulas? Es fcil ver si las
vlvulas estn abiertas o cerradas?
Hay tubos, cables o vlvulas innecesarios?
M antenim iento autnom o 99

Tabla 4-3 (5). Puntos de chequeo de sistemas neumticos

FRLs* Se mantienen siempre limpios los FRLs? Es fcil ver su interior?


Estn montados suficientemente cerca?
_______ ..Tienen suficiente aceite, y estn limpios los drenajes?
Es correcta la tasa de goteo del aceite (aproximadamente t gota
cada diez carreras)?
Estn los FRLs instalados a no ms de 3 m. dei equipo neumtico?
Estn las presiones ajustadas al valor correcto y se indican clara
mente los rangos de operacin?

Equipo neum tico Hay alguna fuga de aire comprimido de ios cilindros neumticos o
vlvulas solenoides?
Estn firmemente montados todos los cilindros neumticos y vlvu
las solenoides?
Estn en uso algunos arreglos improvisados (cable, cinta adhesiva.
etc.)?
Hay algunos pistones sucios, desgastados o daados?
Estn instalados los controladores de velocidad inmediatamente
cerca?
Hay algn ruido anormal o sobrecalentamiento en las vlvufas sole
noides, o algunos cables conductores rayados o estirados en ex
ceso?

Tubera y cabiera Hay puntos en los tubos o mangueras neumticos propensos a


acumular fluido?
Estn todos los tubos y mangueras firmemente sujetos?
Hay alguna fuga de aire comprimido? Est alguna manguera isu-
rada o daada?
Operan correctamente todas las vlvulas? Es fcil ver si tas vlvu
las estn abiertas o cerradas?
Hay tubos, cables o vlvulas innecesarios?

'Conjuntos de filtro-regulador-lubricador

Tabla 4-3 (6). Puntos de chequeo de sistema elctrico

Paneles de controf Se mantienen los interiores de ios tableros de distribucin, tableros


de conmutadores, y paneies de control limpios, pulidos y bien organi
zados aplicando los principios 5S?
Se han dejado en ei interior algunos objetos extraos o materiales
nflamabies?
Estn en buenas condiciones los cables de! interior de los paneies
de control? Hay cables enroscados o estirados?
Funcionan correctamente todos los ampermetros y voltmetros y


estn claramente marcados?
Est roto aign instrumento o lmpara de aviso? Funciona mal al
guna lmpara?
Estn en buenas condiciones las puertas de ios paneles de con
trol? Abren y cierran correctamente?
Hay posiciones u orificios no usados? Son los paneies de control
a prueba de agua y polvo?

Equipo elctrico Estn todos los motores libres de sobrecalentamiento, vibraciones,


y ruidos y olores inusuales?
Estn limpios todos los ventiladores y aletas de enfriamiento de
motores?
Hay algn perno de unin flojo? Estn libres de fisuras o daos
los pedestales?

Sensores Estn iimpios y libres de holguras excesivas todos ios sensores de


limite?
100 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 4-3 (6). Puntos de chequeo de sistema elctrico (continuacin)


Sensores (continuacin) Estn iimpios los interiores de ios sensores de lmite? Est esti
rado algn cable?
Estn todas las cubiertas en buenas condiciones?
Estn incorrectamente instalados aigunos sensores de lmite?
..Tienen los sensores de imie algunas pinzas desgastadas, d e fo r
madas, o de forma incorrecta?
Estn los sensores fotoelctricos y ios de proximidad iimpios y li
bres de holguras excesivas?
Hay algn sensor maf posicionado? Estn claramente indicadas
las posiciones correctas?
Estn libres de desgastes o rozaduras todos ios cabies conducto
res, y e aislamiento intacto en los puntos de entrada?

C onm utadores Estn todos los conmutadores manuales limpios, sin daos, y libres
de holguras excesivas?
Estn todos los conmutadores instalados en la posicin correcta?
Estn instalados en el punto adecuado los conmutadores de pa
rada de emergencia, y funcionan correctamente?

Tubera y cableado Hay tubos, hios, o cables de energa flojos o no asegurados?


Hay alguna toma de tierra daada o desconectada?
Hay tubos corrodos o daados? Hay cables que tengan daado
el aislamiento?
Hay cables enrollados sobre el suelo o colgados de forma insegura?

Tabla 4-3(7). Puntos de chequeo para equipo de propsito general

Bom bas Estn las bombas y sus soportes libres de ruidos inusuales, vibra
cin y holguras?
Estn los pernos de anclaje asegurados, libres de corrosin y sin
daos?
Estn los soportes y pedestales libres de corrosin, fisuras, y otros
daos?
Hay alguna fuga de lquidos o dispersin procedente de a guarni
cin?
Hay alguna fuga de lquidos o dispersin desde tubos o vlvulas?
Estn obstruidos algunos tubos o vlvulas?
Funcionan correctamente y estn marcados con ios rangos apro
piados de operacin todos los indicadores de presin, vaco, y de
flujo, termmetros, y otros instrumentos de medicin?
Son correctos los valores de la corriente de arranque y de opera
cin estable? Estn claramente indicados?
Funcionan correctamente todas as vlvula? Es fcil ver s las vl
vulas estn abiertas o cerradas?

Agitadores Estn todos ios agitadores y sus soportes libres de ruidos inusua
les, vibracin y holgura?
Estn todos los pernos del soporte debidamente seguros, libres de
corrosin, y sin daos?
Estn todos los soportes y pedestales libres de corrosin, fisuras, y
otros daos?
Hay fugas de aire o gas en alguna guarnicin?
Hay fugas de aire o gas en algunos conductos o amortiguadores?
Hay algunos conductos bloqueados u obstruidos?
Estn todos los indicadores de presin, de vaco y de llujo, term
metros, y otros instrumentos de medicin funcionando apropiada

n mente y marcados con las gamas de operacin correctas?


Son correctos los valores de a corriente de arranaue y de opera
cin estable? Se indican claramente?
Estn funcionando correctamente todos los amortiguadores? Es
fcil ver si estn abiertos o cerrados?
i> i.l t i ; 1 .i ; i : lv ( ir .[ i ti %, i, [, , ; | || | H L, .1 l i l i . ! - . i . i . i - . !
" iL o i- m i. . i* I Mk^thi mkt^LUSiomi)''' l ; ;! ! l'11' i:I 0i
" ~ i i ! m 11 i , ; i l . i i j i i si l ; i i 11 11 ( 11 11, 11!, > 1 1 ; |
1 11* w * ; ^ 1:

IMPLANTACION DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO PASO A PASO

Los objetivos de la limpieza, entendida como medio de inspeccin son rees-


tablecer las condiciones bsicas del equipo, llevar el equipo hasta su estado ideal,
y crear lugares de trabajo libres de anomalas en el equipo, averas y paradas, y
defectos de calidad. Sin embargo, lograr esto no es fcil para unos operarios im
buidos de la mentalidad Yo io hago funcionar-t lo reparas.
La adopcin de un procedimiento de implantacin paso a paso que cada uno
pueda entender fcilmente, permite que las actividades evolucionen lenta pero
profundamente. El enfoque paso a paso delimita claramente las actividades de
cada fase, facilitando la ejecucin de auditoras regulares que dan f de los avances
hechos en cada paso, y da a los operarios un sentimiento de logro conforme avanza
el programa. Hay que explicar claramente las intenciones;y objetivos de cada paso
respecto a equipos y personas, dar a conocer la finalidad de las actividades, y apor
tar las directrices de la direccin que sean necesarias (vase tabla 4-4).
La tabla 4-4 describe los pasos del mantenimiento autnomo adaptados a las
plantas de industrias de proceso. Esta tabla incorpora la experiencia de muchas
industrias de proceso que han implantado programas de mantenimiento aut
nomo, incluyendo Ajinomoto Foods, Onoda Cement, Nishi Nippon Seito, Nissan
Petrochemical, etc.

Visin general de los siete pasos

El mantenimiento autnomo se implanta en siete pasos, empezando por la


limpieza inicial y procediendo regularmente hasta la plena autogestin. Con ello
se pretenden establecer unas condiciones de proceso ptimas aplicando repeti
das interacciones del ciclo de direccin para la mejora continua (CAPD) mos
trado en la Tabla 4-5.
Los pasos 1 al 3 dan prioridad a suprimir ios elementos que causan el dete
rioro acelerado, prevenir y revertir el deterioro, y establecer y mantener las con
diciones bsicas en el equipo. Paralelamente, los objetivos de estos pasos son
conseguir que los operarios se interesen y responsabilicen por sus equipos y ayu
darles a liberarse de su auto-imagen como meros pulsadores ele conmutadores o
ajustadores de sensores. En los pasos 4 a 5, los lderes de grupos ensean proce
dimientos de inspeccin a sus miembros, y la inspeccin general se ampla desde
las unidades de equipos individuales a procesos enteros. Los objetivos de estos
pasos son reducir las averas y formar a operarios que comprendan y dominen a
fondo sus equipos y procesos.
Los pasos 6 y 7 estn pensados para reforzar y elevar e nivel del manteni
miento autnomo y actividades de mejora, estandarizando sistemas y mtodos, y
ampliando la esfera de accin clesde los equipos a otras reas mies como los al
macenes, distribucin, etc. El objetivo ltimo de estos pasos es una organizacin
robusta y la cultura en la que cada lugar de trabajo es capaz de autogestionarse.
102 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 4-4. Los siete pasos dei mantenimiento autnomo


Objetivos (claves para las auditoras de luga
P asos Actividades res de trabajo)
i.. Realizar limpieza inicial * Eliminarel polvo y la suciedad dei equipo ' Evitar el deterioro acelerado eliminando ei en
* Descubrir las irregularidades tales como torno nocivo de poivo y suciedad
ios ligeros defectos, fuentes de contami Elevar ia calidad de trabajo de inspeccin y re
nacin, lugares inaccesibles, y fuentes de paracin y reducir ios tiempos de inspeccin
defectos de caiidad eliminando ei poivo y ia suciedad
* Eliminar los elementos innecesarios y ra Establecer las condiciones bsicas de! equipo
ramente usados, y simplificar ei equipo Descubrir y reparar los defectos ocultos
2. Eliminar las fuentes de Reducir ei tiempo dedicado a dejar en or - Incrementar Ja fiabilidad intrnseca dei equipo
contam inacin y lugares den el equipo, eliminando las uentes de impidiendo la adhesin de polvo y suciedad y
inaccesibles poivo y suciedad, evitando la dispersin, y controlando esto en su tuente
mejorando las partes que sean de lim Incrementar la mantenibilidad mejorando la
pieza, chequeo, lubricacin, apretado o limpieza, inspeccin y iubricacin
manipuiactn difciles Crear equipos que no requieran trabajo manual
3. Establecer estndares Formular estndares de trabajo que ayu Sostener tas tres condiciones bsicas para
de limpieza, lubricacin y den a mantener ia limpieza, iubricacin y mantener adecuadamente e equipo y prevenir
apretado de pernos apretado de pernos a niveles adecuados su deterioro (limpieza, lubricacin, y apretado
con mnimos iiempo y esfuerzo de pernos)
Mejorar ia eficiencia del trabajo de inspec * Realizar inspecciones precisas por medio de
cin introduciendo controles visuales controles visuales taies como placas de identi
ficacin y especificaciones y de gamas de ope
t racin correcta (colocadas sobre equipos e in
dicadores)
4. Realizar ia inspeccin * Facilitar formacin sobre tcnicas de ins Mejorar la habilidad realizando inspecciones
general del equipo peccin con base en manuaies generales y revertir el deterioro en cada parte
* Poner en condicin ptima a elementos del equipo (tuercas y pernos, sistema; de
individuales del equipo mediante ia ins mando, etc.)
peccin general * Adiestrar a todos los operarios para inr peccio-
* Modificar ei equipo para facilitar el che nar fiablemente, introduciendo controle s visua
queo, Hacer un uso extenso de los con les taies como placas de mquinas, pl .cas de
troles visuales especificaciones de correas en V, piac is de ti
pos y cantidades de lubricantes, placa: sobre
indicadores con las gamas correctas t j opera
cin, indicadores -on-off sobre vfvu' JS, indi
cadores de direccin de giro, cinta terr locr-
mca, etc.
5. Realizar inspecciones * Facilitar instruccin sobre ios rendimien Mejorar la fiabilidad y seguridad giobaii s de
generales de ios p rocesos tos de procesos, operaciones y ajustes, los procesos mediante una operacin c arreca
adiestrar sobre el manejo de anomalas Afinar ta precisin de ia inspeccin de los pro
con el in de mejorar la fiabilidad operado- cesos extendiendo y mejorando ios cor roies
nal y tener operarios competentes visuales, pe., indicadores de contenido:, de tu
* Impedir las duplicidades u omisiones en ia bos y direcciones de flujo
inspeccin, incorporando a la inspeccin Modificar el equipo para facilitar su funcona-
peridica de cada equipo estndares pro mieno
visionales de inspeccin, limpieza y repo
sicin del proceso enlero o del rea
6. Mantenimiento autnom o * instaurar ei mantenimiento de caiidad y Precisar las relaciones entre ios equipos / la
sistem tico de seguridad estabiedendo daros proce calidad del producto y establecer un siste na
dimientos y estndares. de mantenimiento de caiidad
Mejorar los procedimientos de prepara- * Estandarizar el mantenimiento y control oo!
cin y reducir ei trabajo en proceso equipo de transporte, piezas de repuesto, he
Establecer un sistema de auto-gestin rramientas, Irabajos en proceso, producto fi
para mejorar el Sujo en el lugar de trabajo, nales, datos, rutas de paso, equipos de Iin -
las piezas de repuesto, herramientas, tra pieza, y otros, e introducir controles visuaf s
bajo en curso, productos finales, datos, para todo en los lugares de trabajo
etc.
7. Practica plena de ia Desarrollar actividades de mejora y estan * Analizar sistemticamente os datos para mejo
auto-gestin darizaras de acuerdo con los objetivos y rar los equipos, y elevar la fiabilidad, seguri
polticas, y reducir costes eliminando ei dad, mantenibilidad, calidad y operabildad da
desperdicio en los lugares de trabajo los procesos
Mejorar continuamente los equipos le Priorizar las mejoras dei equipo: ampliar su pe
vando registros precisos del manteni rodo de vida y los intervalos de chequeo,
miento (p.e., MTBF) y analizando ios da usando datos firmes para identificar debilida
tos sistemticamente des
Mantenimiento autnomo io n

Tabla 4-4. Los siete pasos del mantenimiento autnomo


Funciones de directivos y staff
Objetivos hum anos (claves para auditorias SGA) (promocin de motivacin, capacidad y oportunidad)
Eslimulnr a Inr, operarios a que toquen su equipo y que se * Explicar a relacin entre a contaminacin y ef deterioro acote-
familiaricen con !, desarrollando un sentimiento de pose rado (mantenibiidad) esto es. explicar ei significado de -con
sin y compromiso con el equipa, y estimulando su curiosi diciones ptimas-
dad * Sealar las partes ms importantes a mantener limpias y expli
Facilitar a los lideres de grupo que aprendan sobre lide car la importancia de las condiciones bsicas dei equipo (lim
razgo practicando este paso en pequeos grupos pieza, lubricacin, apretado de pernos). Ensenar usando ma
Ensear a as personas a reconocer los ligeros defectos y nuales de lubricacin, pernos y tuercas
otras irregularidades * Explicar el significado de fa limpieza- es inspeccin
* Ensenar la filosofa y prctica da !a mejora del equipo, em Estimular ideas de mejora y hacer sugerencias prcticas, p.e..
pezando con proyecto s e n pequea escala, fciles de com proporcionar gua tcnica y apoyo
pletar Ensear tcnicas de resolucin de problemas tales como ei
Crear un ambiente y provocar ideas de mejora a iravs de anlisis porqu-porqu-
las actividades de ios pequeos grupos Asegurar qu e otros departamentos respondan rpidamente a
* Facilitar al personal la satisfaccin y ia emocin de partici las peticiones de trabajo
par en mejoras que tienen xito Dar orientaciones sobre el uso de marcas de ajuste y controles
visuales
Asegurar que los operarios obedecen tos estndares y. * Facilitar sugerencias para ia correcta redaccin y presentacin
aprender su importancia (p.e., comprender qu es gestionar de estndares de limpieza e inspeccin
el lugar de irabajo) haciendo que los elaboren ellos mismos Dar asistencia tcnica en ia preparacin de estndares de lubri
Hacer que las personas aprendan la importancia del trabajo cacin
en equipo estimulando sus aportaciones individuales * Explicar cmo los controies visuales pueden simplificar el che
queo, y dar consejos prcticos
Aprender la estructura bsica, fundones y criterios de eva Preparar manuales de inspeccin general y elaborar casos con
luacin dei equipo y adquirir maestra en el chequeo me cretos de dificultades, y formar lideres de grupo en tcnicas de
diante formacin y chequeo directo con tas propias manos inspeccin
Aprender a reparar las anormalidades del equipo a travs Preparar programas de inspeccin
de ia prctica directa * Formar en los propios fugares de trabajo sobre mtodos sim
Los jefes de grupo aprenden a ejercer e liderazgo ense ples de rectificacin de anormalidades
ando a los miembros de su grupo o aprendido anterior Reparar inmediatamente las anormalidades descubiertas
mente por ellos. Adems, a ios miembros del grupo se ies * Dar orientaciones en ia mejora de fos controies visuales
ensena qu es espritu de equipo en la prctica. Instruir sobre la recogida y anlisis de datos
Estimular la comprensin y utilidad de los datos haciendo Involucrar a los lideres de grupo en la planificacin del manteni
que fas personas recojan datos de a inspeccin general y miento
planteando mejoras a partir de ellos
Capacitar a los operarios para operar ios procesos y tratar Preparar manuales de inspeccin general de los procesos y de
correctamente las anomalas sus problemas, y adiestrar a los lderes de grupo en tcnicas de
Capacitar a os operarios para comprender las relaciones inspeccin
entre el equipo y las propiedades de los materiales procesa Facilitar formacin en los propios tugares de trabajo sobre pro
dos y dominar las tcnicas de montajes correctos cedimientos de montaje y ajuste
Concienciar a los operarios sobre su papet en el manteni Dar orientaciones sobre la inspeccin peridica y reemplazo de
miento planificado y estimular fa auto-gestin a travs de las piezas, tcnicas y documentacin, e instruir sobre la determina
inspecciones y reemplazos peridicos de piezas cin de los intervalos apropiados basados en datos firmes
Ayudar a los operarios a percibir la necesidad de registrar Evitar duplicidades u omisiones en ei mantenimiento planificado
datos a lo fargo de tiempo delineando can; mente las responsabilidades de los departa
mentos de produccin y mantenimiento
Amollar la esfera de la auto-gestin sistematizando y estan * Preparar diagramas de flujo del sistema de procesos e instruir
darizando los elementos de controi sobre su estandarizacin
Ayudar a las personas a comprender la relacin entre ei * Preparar manuales de mantenimiento de calidad que sistemati
equipo y fa calidad y a apreciar la importancia del manteni cen la relacin entre equipo y calidad, y usarios para instruir
miento de calidad - Facilitar apoyo tcnico para tareas tais como estandarizar ei
Estandarizar la gestin de los lugares de trabajo y ia reco flujo de trabajo, v ayudar en !a perfeccin de los controles vi
gida de datos, ayudando a las personas a comprender la suales
necesidad de mejoras encaminadas a elevar los estndares * D a r educacin y gua en anlisis y tcnicas de mejora tales
Hacer que ios directivos y supervisores entiendan sus ver como IE, PM y QC
daderas funciones (mejorar los estndares y asegurar que
se cumolen)
Aumentar la conciencia y preocupacin por la direccin por Explicar la importancia de a direccin por objetivos
objetivos y hacer a cada uno consciente de los costes (in Adiestrar en los propios lugares de trabajo sobre tcnicas de re
cluidos fos costes de mantenimiento) paracin
Capacitar a los operarios para realizar reparaciones simples - Facilitar soporte tcnico para mejoras del equipo y elevar la ca
y restaurar el equipo formndoles en tcnicas de reparacin pacidad de mejora de los operarios incluyndoles en proyectos
Aumentar la habilidad de los operarios para registrar y anali de mejora
zar datos, y que adquieran maestra en tcnicas de m ejora D a r orientaciones prcticas sobre estand arizacin d e las m e jo
ras y participacin en actividades MP
104 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Por otro lado, estos pasos hay que ajustarlos a la condiciones particulares de
cada industria y planta. Ms adelante, en este captulo se describen algunos casos.

Faso 1: Realizar la limpieza inicial ;

El objetivo del paso I del programa de mantenimiento autnomo es elevar


la abilidad del equipo a travs de tres actividades:
Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos
Descubrir todas las anormalidades
Corregir las pequeas deficiencias y establecer las condiciones bsicas del
equipo

Tabla 4-5. El ciclo CAPD en e manteniminto autnomo

Paso 1: Realizar la limpieza inicial : Chequear ei equipo y descubrir irregularidad s C

Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminacin ! Actuar contra las fuentes de contaminacin )
A
y mejorar ios puntos inaccesibles lugares inaccesibles

Paso 3: Establecer estndares de limpieza Planificar y hacer chequeos basados en


P, D
e inspeccin : estndares

Paso 4: Realizar inspecciones generales Repetir para cada categora C * A P * D


peridicas del equipo

Paso 5: Inspecciones generales dei proceso Repetir para cada categora C "A *P * 0
O

a.

o
<

<

a.

Paso 6: Sistematizar el mantenimiento autnomo


0.

<

<

Paso 7: Practicar ia plena auto-gestin

Elim inar poivo, suciedad y holln

Una limpieza profunda fuerza a los operarios a tocar cada parte del equipo.
Esto incrementa su inters en l y su resolucin para no permitir que el equipo
se ensucie de nuevo. Con todo, a menudo la limpieza inicial tiene un arranque
lento porque muchos operarios no comprenden porqu deben hacerla, o creen
que deben hacerla los de mantenimiento. Incluso cuando se les dice que la lim
pieza iniciai significa tener que dejar el equipo inmaculado, ios operarios no cali
bran bien hasta donde tienen que llegar en sus actividades de limpieza. Ai co
mienzo, son normales los ensayos y errores. Por eso, es importante que los
directivos y tcnicos de mantenimiento faciliten de forma paciente y prolongada,
directrices prcticas y ayuden a los operarios a contesta]' los .siguientes tipos de
cuestiones que surgen conforme realizan la limpieza inicial:

3
M antenimiento autnom o

Qu es lo que puede ir mal si sta parte est sucia?


Qu le sucede a esta columna o tubo cuando esta parte est oxidada?
;Umo afectar al producto si esto est bloqueado u obstruido?
Esta parte se sigue ensuciando a pesar de que la limpio a menudo. De
dnde surge la contaminacin?
A travs de la prctica, los operarios van comprendiendo gradualmente los
problemas que origina la contaminacin y cmo lo hace:"Empiezan a reconocer
la importancia de la limpieza como inspeccin, y resuelven mantener inmacu
lado en el futuro a su equipo. Esto, a su vez, les estimula a pensar modos de me
jorar su equipo para poder limpiarlo ms fcilmente.

Descubrir todas las anormalidades

Una anormalidad es una deficiencia, desorden, ligera irregularidad, de


fecto, falla o fisura: cualquier condicin que pueda derivar en otros problemas.
La tabla -6 clasifica las anormalidades en siete tipos, con ejemplos de cada uno.
a travs de la prctica de la limpieza profunda que saca a la luz las irregularida
des ocultas, los operarios aprenden que a limpieza es inspeccin. Sin em
bargo, n o puede esperarse que los operarios cute practican por primera vez ei
mantenimiento autnomo, comprendan lo que es o no es una anormalidad. Ne
cesitan ser instruidos en ei mismo equipo para poder contestar a cuestiones
como stas:
Qu problemas pueden ocurrir si esta tuerca o perno falta o est fojo?
Qu problemas pueden ocurrir si este aceite est sucio o es usado?
7Qu problemas pueden ocurrir si esta cadena o correa en V est Hoja?
Facilitar ayudas de aprendizaje. Es.til preparar ayudas de aprendizaje para
esta parte del paso 1. Por ejemplo, se prepara un manual sobre los diferentes ti
pos de anormalidades relacionadas en la tabla 4-6, y se le emplea como gua
prctica.
Desarrollar lecciones de punto tnico. Son tambin tiles las lecciones de punto
nico. Los operarios pueden aprender a reconocer anormalidades usando hojas
especialmente preparadas con diagramas simples que ilustran un solo punto, por
ejemplo, ei uso correcto o incorrecto de tuercas y pernos. Estas hojas se emplean
sistemticamente en la enseanza de ios grupos de mantenimiento autnomo
(vase figura 4-6).
Sealar las anormalidades donde ocurren. Otra tcnica es sealar el punto en
ei que se ha producido una anormalidad, utilizando una tarjeta que indica lo
que se h;t encontrado, quin lo encontr, y la naturaleza del problema. Esto per-
106 X P M e n in d u s t r ia s d e p r o c e s o

Tabla 4-6. Muestra amplia sobre el descubrimiento de siete tipos de anormalidad


Anormalidad Ejemplos

1. Pequeas deficiencias
Contaminacin Polvo, suciedad, partculas, aceite, grasa, xido, pintura
- Daos Fisuras, aplastamientos, deformaciones, curvados, picaduras
* Holguras Sacudidas, ladeos, exceso de recorrido o salida, excentricidad, desgaste, distorsin, corrosin
Flojedad Cintas, cadenas
- Fenmenos anormales Ruido inusual, sobrecalentamiento, vibracin, olores extraos, descoioraciones, presin o co
rriente incorrecta
* Adhesin Bloqueos, agarrotamiento, acumulacin de partculas, disrunciones, escamas

1 Incumplimiento de ias condiciones bsicas


Lubricacin Insuficiente, suciedad, no identificada, inapropiada, fugas de lubrcame
Suministro de lubricante Suciedad, daos, puertas de lubricacin deformadas, tubos de lubrica dn defectuosos
indicadores de nivol de aceite Sudedad, daos, fugas: no indicacin del nivel correcto
Apretado Tuercas y pernos: holguras, omisiones, pasados de rosca, demasa lo largos, machacados, co
rrodos, arandela inapropiada, tuerca de orejetas al revs

3. Puntos inaccesibles
Limpieza Constnjcdirde la mquina, cubiertas, disposicin, apoyos, espado
Chequeo-inspeccin Cubiertas, ccnslrucdn, disposicin, posicin y orientacin de instrumentos, exposidn de ga
mas de operadn
Lubricacin Posidn de la entrada de lubricante, construccin, altura, apoyos, salada lubricante, espado
Apretado de perros Cubiertas, construccin, disposicin, tamao, apoyos, espado
Operacin Disposicin de mquina: posidn de vlvulas, conmutadores y palan as: apoyos
- Ajustes Posicin de indicadores de presin, termmetros, indicadores de flu ), indicadores de humedad,
indicadores de vaco, etc.

4. Focos de contam lacin


Producto Fugas, derrames, chorros, dispersin, exceso de flujo
* Primeras maierirs Fugas, derrames, chornos, dispersin, exceso de flujo
* Lubricantes Fugas, derrames, infiltraciones, fluidos hidrulicos, uel ol, etc.
Gases Fugas de aire comprimido, gases, vapor, humos de exhaustacin, etc
* Lquidos Fugas, vertidos y chorros de agua fra, agua caliente, producios sem icabados, agua de refrige
racin, desperdicio de agua, etc.
* Desechos Chispas, recortes, materiales de embalaje, y producto no conforme
* Otros Contaminantes trados por personas, carretillas elevadoras, etc., e ir'filtraciones por grietas de
edificios

5. Fuentes de de: actos de calidad


- Materias ext. iras inclusin, infiltracin, y arrastre de xido, partculas, desechos de cable, insectos, etc.
Golpes Cadas, sacudidas, colisiones, vibraciones
> Humedad Demasiada, poca, infiltracin, eliminacin de defectivo
Tamao de grano Anormalidades en tamices, separadores centrfugos, separadores de aire comprimido, etc.
Concentracin Calentamiento inadecuado, calentamiento, composicin, mezcfa, evap;racin. agitacin, ele.
Viscosidar Calentamiento inadecuado, calentamiento, composicin, mezcla, evacuacin, agitacin, etc.

8. Elementos -[necesarios y no urgentes


* Maquinad Bombas, agitadores, compresores, columnas, tanques, etc.
Tuberas Tubos, mangueras, conductos, vlvulas, amortiguadores, etc.
* Instrumentos de medida Temperaturas, indicadores de presin, indicadores de vaco, ampermulms, etc.
Equipo ei ctrico Cableado, tubera, conectadores de alimentacin, conmutadores, tom. s . a corriente, etc.
Plantillas y herramientas Herramientas generales, herramientas de corte, plantillas, moldes, troque -is, bastidores, ele.
Piezas ri repuesto Equipo de reserva, repuestos, stocks permanentes, materiales auxiliares, te.
* Reparat m es provisionales Cinta, libras, cable, chapa, etc.

7. Lugares .'.seguros
Suelos Desequilibrados, rampas, elementos que sobresalen, fisuras, escamas, desgastes (placas de cu
bierta)
Pasos Demasiado indinados, irregulares, escamado capa antideslizante, corrosin, faltan pasamanos
Luces O saras, mala posidn, sucias o pantallas rotas, no a prueba de expiosicnes
Maquinaba rotativa Desplazadas, cubiertas rotas o cadas, sin mecanismos de seguridad o prrada de emergencia
Disposito de levantamiento Cables, ganchos, frenos y otras partes de gras y elevadores
Otros Sustandas especiales, disolventes, gases txicos, matenaies de aislsmhnio, seales de peligro,
vestidos de proteccin, etc.
M antenim iento autnom o 107

HOJA DE LECCION OE PUNTO UNICO

Elemento: Perno Nmero: BN-51

Fecha de preparacin: 18 febrero 86____________ Preparado por: Salo

Tema: Tipos de pernos v lomillos Aprobado: Director seccin


i i i i "s i t r '"i r ~ n i r r r ~ i i i i i n i i t i i i i i r ~r i i ~ i i i i i r

Aprenda ei trmino apropiado!

Perno exagonai Tope de aguja

Perno exagonal totalmente fileteado Perno exaoona! con aleta

m
Tornillo de casquete Tornillo de presin (Tipo Alien)

i I ! I i i I i 1 l i l i l ! ! ! I l _J ! ! 1 I 1 l-l I t i ! 1- i I i i f 1 --I 1 I t L

Observaciones Los trminos de la peticiones de pernos, y del manejo y control d e piezas sern los de este estndar

Departamento CCRs UTVz Embalaje Cubos azcar Conten, prod. instai. As. grales Admon,

-ecna enseanza / / / / / ! / ! ! i i i l l i
Nombre

Figura 4-3. Muestra de hoja de eccin de un punto

mi te a cada uno ver lo que sucede y participar en las actividades. Se emplean tar
jetas blancas o verdes para los problemas que los operarios pueden manejar por
s solos, y rojas para los que debe tratar el departamento de mantenimiento. La
sealizacin de problemas es una llamada de atencin e involucra a todos en su
solucin, incluyendo al grupo TPM, a ios colegas, supervisores, y personal del de
partamento de mantenimiento (vase figura 4-4).
1 0 8 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Figura 4-4. Tarjetas para sealar anormalidades

Cuando se realizan de esta forma las actividades de limpieza inicial, unial-


mente se detectan varios cientos de anormalidades en una sola unidad de
equipo. Las repetidas reuniones (semanales o quincenales) y las actividades de
ios grupos de mantenimiento autnomo, junto con la gua y accin de ios super
visores y personal de mantenimiento, afinan la habilidad de los operarios para
detectar deficiencias y aumenta rpidamente el nmero de las que identificar ,

Correccin de pequeas deficiencias y establecim iento de las condicio


nes bsicas dei equipo

Correccin de pequeas deficiencias. Es esencial elevar la fiabilidad dei equipo


estableciendo sus condiciones bsicas. Hay que empezar por corregir las defi
ciencias pequeas tales como daos, juego excesivo, deformaciones, y desgastes
tan pronto como se detectan. Cuando se descubre un dao serio tal como pie
zas severamente fisuradas o rotas que solamente pueden repararse por un espe-
M antenim iento autnom o 109

calista o el fabricante hay que pedir al departamento;de mantenimiento que


las trate inmediatamente.
Lubricacin. La lubricacin es una de las condiciones bsicas ms importan
tes para preservar la fiabilidad del equipo. Es un medio para asegurar tanto un
funcionamiento eficiente mediante la prevencin del desgaste o quemaduras,
como el mantenimiento de la precisin operacional de mecanismos neumticos,
y la reduccin de la friccin. Sin embargo, a menudo ei equipo se lubrica descui
dadamente. A menudo, se opera en condiciones como las siguientes:
* El personal no comprende la necesidad e importancia de la lubricacin y
se expresa de esta forma: El aceite de esta mquina no se ha cambiado
en cinco aos, y contina funcionando perfectamente.
* No se han enseado a los operarios los principios de la lubricacin o ios
problemas que puede causar una lubricacin inapropiaclaL
* Se utilizan demasiados tipos de lubricante diferentes y bastantes puntos de
lubricacin son inaccesibles.
* Se confia en exceso en ios engrasadores mecnicos y otros mecanismos de
lubricacin automtica.
* A menudo, los estndares de lubricacin no existen o son difciles de se
guir.
Tales condiciones exponen al equipo a un deterioro acelerado. Para empe
zar contrarrestando esto en el paso 1, hay que poner en prctica las siguientes ac
tividades conforme se vayan descubriendo anormalidades relacionadas con la lu
bricacin:
* Ensear la importancia de la lubricacin usando lecciones de punto nico
* Lubricar inmediatamente siempre que se encuentre un equipo inadecua
damente lubricado o no lubricado.
* Reemplazar todos los lubricantes contaminados.
* Limpiar y reparar todas las entradas de lubricante c indicadores de nivel
sucios o daados.
* Verificar si todos los mecanismos de lubricacin automtica Funcionan co
rrectamente.
* Limpiar y lubricar todas las piezas que giran o se deslizan, las cadenas de
mando y otras piezas mviles.
* Limpiar y reparar todo el equipo de lubricacin manual y contenedores
de lubricante.
Apretado. Todas las mquinas contienen tuercas, pernos y tornillos como ele
mentos esenciales de su construccin. Los equipos funcionan apropiadamente
slo si estos elementos de unin estn debidamente apretados. Slo es preciso
que un perno est flojo para empezar una reaccin en cadena de desgaste y vi-
1

110 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

braciones. Si la mquina vibra ligeramente, otros pernos empiezan a aflojarse,


la vibracin alimenta la vibracin, el equipo empieza a dar sacudidas y hacer
ruidos, las ligeras fisuras se terminan convirtiendo en profundas grietas, algu
nas piezas terminan daadas o completamente rotas, y el resultado es una gran
avera.
A menudo, las averas y otros problemas son resultado de una combinacin
de condiciones actuando juntas (vase figura 4-0). for ejemplo, una clula fotoe
lctrica probablemente funcionar de modo satisfactorio incluso si vibra un poco
o su cubierta de vidrio est ligeramente suda. Sin embargo, si se aflojan sus per
nos de unin, la vibracin aumentar, aflojndose an ms los pernos y magnifi
cando la vibracin. Cualquier ligera desalineacin o contaminacin del receptor
de luz puede entonces combinarse con lo anterior y causar una disfuncin. El
aflojamiento original de los pernos, no un problema en s mismo, dispara la ca
dena de eventos que conducen al fallo.
El anlisis de los fallos realizado en una planta revel que el apretado inade
cuado de pernos contribua, de un modo u otro, directa o indirectamente, a
aproximadamente la mitad de los fallos. En muchos entornos, es plenamente
adecuado reevaluar la importancia del apretado de pernos y tuercas.
Mientras se pone en prctica el paso 1 dei programa de mantenimiento au
tnomo, hay que emprender las acciones que se relacionan a continuacin con
forme se investigan y descubren deficiencias y anormalidades relacionadas con
pernos y tuercas. Es extremadamente importante establecer las condiciones bsi
cas del equipo y cegar las fuentes de problemas potenciales.
Apretar y asegurar ios pernos y tuercas flojos.
Reemplazar los pernos y tuercas que falten.
Reemplazar los pernos y tuercas pasados de rosca o demasiado largos.
Reemplazar los pernos y tuercas daados o con desgaste severo.
Reemplazar las arandelas y tuercas de orejetas inapropiadas.
Utilizar mecanismos de bloqueo en tuercas importantes que se aflojan
persistentemente.

Figura 4-5. Combinacin de deficiencias

i
M antenim iento autnom o 111

Estas actividades son verdaderamente bsicas. De hecho, sfse mantienen


constantemente. las condiciones bsicas del equipo limpiando, lubricando, y
apretando-los-'pernos-y tuercas como se ha expuesto, los fallos-del equipo-pasa
rn a ser probablemente cosa del pasado.

Descubrir los puntos peligrosos y formar para prevenir accidentes

Aunque la seguridad debe ser siempre superlativa, los accidentes continua


rn ocurriendo. Como se indica en la tabla 4-6, descubrir y neutralizar todas las
fuentes de peligro en el equipo y ef entorno de trabajo evita accidentes y crea lu
gares de trabajo seguros, limpios y gratos.
Las actividades de limpieza inicial y mejora que realizan los operarios como
parate de un programa de mantenimiento autnomo no son tareas de rutina.
Los operarios no estn acostumbrados a ellas como lo estn a sus operaciones re
gulares. Por tanto, hay que considerar y asegurar cuidadosamente la seguridad
de las actividades de mantenimiento autnomo. Hay que perfilar un programa
de prevencin de accidentes usando ilustraciones, y poniendo en prctica proce
dimientos de seguridad con el equipo real durante todas las actividades de man
tenimiento autnomo. Se ha comprobado en muchas empresas la eficacia de es
tos procedimientos para lograr cero accidentes.

Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminacin y puntos inaccesibles

Durante el paso 1, los operarios usan sus manos y los cinco sentidos tsicos
para realizar la limpieza inicial y detectar anormalidades. Durante el paso 2, usan
su cabeza para crear mejoras eficaces.
Cuando el equipo se ensucia pronto de nuevo, o no se puede mantener el ni
vel de limpieza obtenido inicialmente, habitualmente los operarios sienten el im
pulso de hacer algo para resolverlo. En otras palabras, se vuelven conscientes de la
necesidad de hacer mejoras. Empiezan a pensar sobre los:modos de controlar las
fugas, derrames y otras fuentes de contaminacin, Intentan tambin mantener las
condiciones bsicas del equipo establecidas en el paso 1, pero se dan cuenta que
esto les exige una cantidad de tiempo y esfuerzo considerables. Se sienten incmo
dos con los lugares difciles de alcanzar y se sienten obligados a pensar sobre mejo
rar su accesibilidad. El objetivo del paso 2 es reducir el tiempo de limpieza, che
queo y lubricacin introduciendo dos tipos de mejora (vase figura 4-6).

identificar y elim inar ias fuentes de fugas y derrames

Los lugares de produccin en las industrias de proceso suelen tener una am


plia variedad de fuentes de contaminacin, lo que a menudo tiene efectos dele
treos sobre el equipo. Por ejemplo:
112 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Figura 4-6, Objetivos para fuentes de contaminacin y lugares inaccesibles

El polvo y las descargas de vapor hacen difcil mantener los niveles de lim
pieza inicial
La contaminacin de polvo y grasa estorba para el chequeo de pernos,
tuercas, indicadores de niveles de aceite, etc.
La contaminacin de polvo causa deterioro acelerado, tai como el des
gaste excesivo de correas en V y cadenas motrices.
La contaminacin de los sensores de imite, fotosensores y otros sensores
provoca disfunciones.
Las fugas de lquidos y vapor corroe las unidades de proceso, soportes y
otras estructuras.
La infiltracin de polvo en los paneles de control hace que ste no sea Fia
ble.
La contaminacin general deteriora el entorno de trabajo y la calidad del
producto.
Aunque son numerosos los efectos peligrosos de la contaminacin, por di
versas razones se hace muy poco sobre ello en muchas plantas. Por ejemplo, rara
mente se piensa cuando se disean equipos tales corito los vibradores y transpor
tadores en hacerlos a prueba de polvo o poco emisores de ste. Muchos creen
que es imposible impedir que escape polvo o vapor, de modo que se encogen de
hombros y no hacen nada en particular. Otros entienden que las mejoras cuestan
demasiado dinero y, por tanto, no pueden hacerse.
Sin embargo, desde el punto de vista de la mantenibilidad del equipo, la ca
lidad, y el entorno, es inexcusable no controlar las fugas, derrames, dispersin
de polvo, vapores y lquidos corrosivos. Son necesarias profundas medidas de me
jora. Para remediar las fuentes de contaminacin los siguientes puntos son cla
ves:
M antenimiento autnom o 113

Comprobar con precisin la naturaleza de la contaminacin y cmo y


clnde se genera.
Reunir datos cuantitativos sobre el volumen ele lugas, derrames, y-otras
contaminaciones (esto ayuda a los operarios a comprender la importancia
de la medicin).
Estimular a los operarios a rastrear la contaminacin hasta su fuente origi
nal por ejemplo, las obstrucciones en ios conductos y canales de reco
gida depolvo.
Primero, localizar la contaminacin, despus reducirla persistentemente
mediante mejoras sucesivas. Esto produce los mejores resultados porque
las mejoras de un golpe son imposibles.
Realizar mejoras orientadas con equipos de proyecto que incluyan directi
vos y staff tcnico. Son esenciales los equipos de proyecto cuando se trate
de grandes fuentes de contaminacin que los operarios no pueden resol
ver mediante el Mantenimiento autnomo.
Considerar el uso de nuevas tcnicas y materiales para sellados, juntas, me
dios de proteccin, etc.

Mejorar la accesibilidad para reducir ei tiempo de trabajo

Incluso cuando se hayan establecido las condiciones bsicas del equipo y se


hayan logrado grandes mejoras en ello, puede que su mantenimiento exija de
masiado tiempo y esfuerzo, y que parte dei trabajo sea excesivamente peligroso.
En tales casos, el chequeo y la lubricacin no perdurarn mucho tiempo. Las
condiciones ptimas no se logran verdaderamente hasta que la limpieza, che
queo y lubricacin son tan fciles que cualquiera pueda hacerlo con seguridad,
rpida y correctamente. Esto incluye las siguientes actividades de mejora:
Reducir los tiempos de limpieza. Preparar y someter a test resmenes de activi
dades de limpieza (bosquejar estndares provisionales), que permitan decidir
de una ojeada cmo suprimir ios focos de contaminacin, hacer ms accesibles
los lugares de limpieza difcil, o disear herramientas de limpieza ms eficientes.
Reducir los tiempos de chequeo. Para ello, suele ser conveniente: preparar un
resumen de actividades de chequeo con fotos o esquemas. Preparar cuadros de
chequeos. Inspeccionar tuercas, pernos, correas en V, cadenas, acoplamientos, y
otros para confirmar si los operarios pueden realizar chequeos dentro de los
tiempos asignados; disear herramientas de inspeccin mejoradas; instalar cu
biertas que se suelten rpidamente; mejorar el posicionamiento y orientacin de
los anclajes; crear espacio extra; facilitar plataformas donde los operarios puedan
estar mientras chequean los puntos difciles; etc.
Identificar los lugares de lubricacin difcil. Usar grficos de lubricacin ilustra
114 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

dos para chequear mecanismos tales como los indicadores de nivel de aceite y
FRLs (conjuntos de ltro-reguador-lubricador) y reponer o cambiar lubricantes.
Simplificar las tareas de lubricacin. Reponer, los indicadores de .nivel de
aceite, FRLs, entradas de lubricante, etc.; estandarizar los tipos de lubricante.':
mejorar los medios de lubricacin manual; y tomar accin para evitar que se con
taminen las entradas de lubricante.
Seguir un procedimiento similar para el equipo difcil de operar o ajustar. En las
industrias de proceso,la clave para lograr un control remoto o el funcionamiento
sin presencia de personas es eliminar el trabajo manual tal como el de desblo
quear canalones, retirar derrames de primeras materias o productos, limpiar sen
sores, y ajustar las condiciones de proceso .manipulando controles tales como vl
vulas y llaves.
La figura 4-7 es un ejemplo de resumen de actividades de limpieza. Una im
portante preparacin para el paso 3 del programa de mantenimiento autnomo
es identificar los lugares y elementos de la limpieza, chequeo y lubricacin,
cuando se preparen tales cuadros (establecimiento de estndares de limpieza y
chequeo).

Punto de
Parte Trabajo Mejora 1 Mejora 2 Mejora 3 Mejora 4 J Observaciones
referencia

1. Camisa Limpiar 1/sem. Mejora inspeccin Mejora pestaa Cierre estanco Mejorar
superior cubierta camisa punto de entrara lubricacin cadena
respiradero eje de mando

{25 min) (21 min) (15 min) (10 min) (8 min)

2. Camisa Limpiar /sem. Mejora inspeccin Mejora pestaa Cierre estanco


inferior cubierta camisa punto de entrada ----------1~-
respiradero conducto

(30 min) (26 min) (20 min) (10 aun) 10 min)

3. Seccin Limpiar 1/sem. Montar otaca Mejorar


de toma a prueba de pofvo lubricacin eje ------------ ----------

(20 min) (10 min) (7 min) (7imin) (7 min)

4. Motor Limpiar 1/sem. Reducir fuga


---------- ---------- ----------
de mando lubricante

(10 min) (5 min) (6 min) (5 min) (5 min)

Tota! 85 mim 82 mim 47 mim 32 min 30mim

Figura 4-7. Muestra de grfico de limpieza


M antenim iento autnom o 115

Paso 3: Establecer estndares de limpieza e inspeccin

El objetivo de este'paso es garantizar el mantenimiento de los logros obteni


dos en los pasos 1 y 2, esto es, asegurar el mantenimiento de las condiciones bsi
cas y de la situacin ptima del equipo. Para lograr esto, los grupos de operarios
deben estandarizar los procedimientos de limpieza e inspeccin y asumir a res
ponsabilidad de mantener su propio equipo.

Los estndares impuestos desd arriba nunca se cumplen

Muchas instalaciones de produccin tienen excelentes estndares de inspec


cin y listas de chequeo, aunque realmente los operarios no lo s usan. Frecuente
mente. los departamentos de mantenimiento se quejan de que preparan y entre
gan estndares al departamento de produccin pero los operarios los ignoran.
Los directivos confirman resignadamente que ios operarios descuidan la realiza
cin de chequeos aunque se les recuerde una y otra vez. Estas son algunas de las
razones tpicas desde el punto de vsta de los operarios:
Se nos han dado algunos estndares, pero realmente no sabemos porqu
tenemos que hacer esos chequeos.
* Realmente no comprendemos qu es lo que tenemos que chequear-y
cmo hacerlo.
Si intentamos realizar los chequeos de acuerdo con los estndares, nos
lleva demasiado tiempo y perdemos produccin.
* Los chequeos son difciles de hacer porque el equipo tiene muchos pun
tos demasiado elevados, poco iluminados o slo alcanzadles en mala pos
tura.
Los estndares que el personal no cumple, probablemente se han estable
cido sin considerar quin tiene que seguirlos, o cmo y dnde hay que realizar
los c!icqueos. El personal nunca seguir apropiadamente los estndares mientras
la direccin practique un estilo de mando coercitivo: Nosotros establecemos los
estndares-t los obedeces.

Los estndares auto-establecidos se cumplen siempre

Durante e paso 1 del programa de mantenimiento autnomo, los operarios


hacen un gran esfuerzo limpiando su equipo, corrigiendo las pequeas deficien
cias, y estableciendo y manteniendo las condiciones bsicas dei equipo. Durante
el [jaso 2. reducen el tiempo requerido para estas tareas controlando las fuentes
de contaminacin y haciendo ms accesibles las reas a limpiar, inspeccionar y
lubricar. Lomo resultado, los operarios se vuelven conscientes de la necesidad e
116 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

importancia de mantener su equipo en este nuevo estado, considerablemente


mejorado.
Durante el paso 3, con una gua apropiada para preparar estndares y esta
blecer puntos de chequeo, el personal tendr la motivacin, habilidad y oportu
nidad de formular estndares realistas para prevenir el deterioro ejecutando
chequeos diarios. ! 1 !'

Gua para preparar estndares

Los estndares provisionales facilitn a los operarios realizar fcil, correcta


mente, y sin omisiones los chequeos diarios. Por tanto, los estndares deben res
ponder a las cuestiones tipo 5W y 1H (Dnde?, Qu?, Cundo?, Porqu?,
Quin? y Cmo?) e incorporar los siguientes puntos:
Elementos de inspeccin. Los miembros del equipo deben reunirse para deci
dir lo que hay que limpiar, chequear, y lubricar con el fin de mantener las condi
ciones bsicas del equipo. Los supervisores deben comprobar cualesquiera omi
siones o duplicaciones.
Puntos clave. Cada uno debe examinar qu es lo que probablemente ocurrir
si una parte en particular se contamina, afloja o se lubrica insuficientemente. El
propsito de esto es comprender y recordar ei problema que puede crearse s. no
se mantienen las condiciones bsicas u ptimas del equipo. Aqu es asimismo im
portante la gua y consejo de los supervisores.
Mtodos. Hay que decidir el mtodo ms simple y apropiado para chequear,
y disear controles visuales daros que permitan a todos realizar los chequeos co
rrecta y fiablemente.
Herramientas. Hay que decidir qu herramientas usar para limpiar, chequear
y lubricar, y etiquetarlas claramente.
Tiempos. Decidir cunto tiempo puede asignarse a cada tarea y establecer ob
jetivos aicanzables. Los tiempos tienen que acortarse sucesivamente acumular do
mejoras diseadas para simplificar y minimizar e trabajo manual.
Intervalos. Decidir sobre la frecuencia de las inspecciones y supervisar el lo
gro de los objetivos. Se proyectan y acumulan mejoras para prolongar los intrna
los de inspeccin. Tareas tales como la reposicin y cambio de lubricantes e-
quieren el consejo de expertos de mantenimiento.
Responsabilidad. Hay que asignar a alguien cada tarea para asegurar que r.o
se olvida nada; especificar claramente las funciones de cada persona para elevar
su sentido de responsabilidad respecto al equipo.
Man te ni m iento autnom o 117

La muestra de estndares provisionales expuesta en la figura 4*8 ilustra la


prctica de la filosofa inspeccin a travs de la limpieza.

Introducir extensivamente controles visuales

La clave para una realizacin consistente de las tareas de limpieza, chequeo


V lubricacin es que sean fciles de ejecutar correctamente por cualquiera. Un
modo dicaz de lograr esto es usar controles visuales. Estos medios visuales se co
locan directamente sobre el equipo a controlar e indican claramente las condi
ciones de operacin, direcciones de rotacin, y otras informaciones. Los siguien
tes ejemplos pueden adaptarse para uso en cada punto de trabajo particular:
Marcar cada unidad de equipo con su nombre y cdigo para una identifi
cacin inmediata (figura 4-9).
Poner marcas en tuercas y pernos indicando el nivel de apriete para sim
plificar el chequeo (figura 4-10).
Sealar en instrumentos tales como indicadores de presin, indicadores
de vaco, termmetros, y ampermetros los rangos aceptables para facilitar
una operacin correcta (figura 4-11).
Indicar los niveles de lubricante, tipos y cantidades para mejorar la manle-
nibilidad (figura 4-12).
Etiquetar las cubiertas de mecanismos tales como las correas en V, cade
nas y acoplamientos con sus direcciones de rotacin y especificaciones
para mejorar la manten ibilidad y simplificar ei chequeo (figura 4-13).
Etiquetar los tubos con su-direccin de finjo y contenidos para mejorar la
mantenibilidad, operabiiidad y seguridad (figura 4-14).
Poner indicaciones on/off'ien vlvulas y conmutadores para mejorar la
mantenibilidad, operabiiidad y seguridad (figura 4-14).

Paso 4: Realizar inspeccin general del equipo

Los operarios de las plantas que fabrican productos industriales, deben co


nocer a fondo sus equipos. Sin embargo, se cree generalmente que ios operarios
slo necesitan seguir las instrucciones para hacer funcionar sus mquinas, y mu
chas empresas no hacen ningn esfuerzo para ensear a los operarios la estruc
tura y caractersticas de sus equipos. Algunas empresas incluso reducen el n
mero de operarios, y les dicen a los que quedan que no deben poner ni un dedo
sobre el equipo. En tales casos, io nico que hacen los operarios es pulsar los
conmutadores o pasear alrededor de canales, cintas y conductos para desbloque
arlos. Esta actitud no beneficia a nadie.
Estndar de mantenimiento autnomo (Limpieza, chequeo y lubricacin) Grupo: Sornter Preparado: 5SJ5
TPM Lder: picks Revisado: 302/85
Localizacin: C9 Equipo: Cristalizadores Nms. t- Tarjeta n. : MA-68)0-19

Chequeo a travs de la limpieza


Tiempo Intervalo
Pieza Estndar Mtodo Herramienta Accin en caso anormal Resp,
(min)

4
0 S ! M A
t Seccin motor No suciedad cer/arne aceite Limpiar 10 Bava
7 o
No vibracin, ruido anormal,
i-l Transmisin tnforme a supervisor
sobrecalentamiento 3? O o i *

1-3 Indicador nivel aceite Cantidad especificada m Llenar hasta marca ni


/... O !
Noido anormal, lubricacin
l-3Cadenaydentes Lubricar o i
adecuada -

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO


3? O fc
Limpiar
Cojinete exterior Limpia
m 4 10 o i
2-1 Collarn Sin tugas Apretar o reemplazar (1) -
o :
3n sobrecalentamiento lubricar: observar; apretar si
2-2 Cojinete (1) o o : -
o holgura es necesario
Apretar o reemplazar

4
-3 Caja de agua de enlriam. Sin ruges (0.5) o -
im tJ.s Cgsg. .
3 Arbol Interior Limpio Limpiar 7 p--:S o i o tji *
3-1 Coilarin Sin tugas V>==<n> Apretar o reemplazar 0) o
Sin sobrecalentamiento Lubricar rfobsetvat; apretar
3-2 Cojinete
o holgura f j m _
si es necesario (1) o O !

3-3 Caja de aceite coilarin No acumulacin $ > ecuP Rascador Chequear caja estanca 10 o -
3-t Tornillo de cojinete^cena No r;jdo inusual, soorecaienla-
miento, o deformacin pasos - Informar a supervisor (3) *
estriada jo


tornillo
Tiempo requerido (min)
LUBRICACION
Cantidad Tiempo Intervalo
Punto de engrase Tipo de lubricacin Mtodo Herramienta Resp.
lubricante (min) D S 1 M A

)-l Reductor velocidad Caprina Super CS 63 12 aceitera.


& 10 O Gibbs
R l Osoena Lubnc. total O O 0,5 O I *
2-2 Cojmeta exterior Grasa Girar tapa 2*3 v. Amano 3

i
3-2 Cojinete interior O -O - O O O !
3-SCaja lomillo *2203 i
acenera 10 i 2x *

Figura 4-8. Muestra de estndar provisional de limpieza, chequeo y lubricacin


M antenim iento autnom o 119

PU-1234
Bomba de alimentacin 1

Figura 4-9. Flaca con nombre de equipo

Normal Anormal

Marca de apriete
correcto Fuera de marca

Apretado
correcto Aflojamiento

Figura 4-10. Marcar para apriete correcto de tuercas y pernos

Figura 4-11. Calibre de presin con indicadores de gamas de operacin

nivel correcto de aceite

Figura 4-12. Calibre de aceite e indicadores de tipo

Figura 4-13. Tarjeta de cinta en V e indicador de direccin


TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Figura 4-14. Etiquetas para tubas y vlvulas e indicadores de flujo

Desarrollar operarios competentes en equipos

Por otro lacio, las empresas en las.'que los operarios estn bien versados en
sus equipos estn revolucionando ios conceptos de la gestin industrial y produ
ciendo sobresalientes resultados.
Los operarios adiestrados en sus equipos son capaces de reparar las peque
as deficiencias, pero es an ms importante su habilidad para detectar anorma
lidades. Para ser verdaderamente competente, un operario debe ser capaz de
reconocer cualquier cosa que est fuera de lo ordinario e identificarla inmediata
mente como una anormalidad.
Tales anormalidades no son efectos tales como una avera del equipo, o su
parada, o la produccin de productos defectuosos. Ms bien, la case de anorma
lidades que ios operarios deben detectar son fenmenos causales que presagian
averas antes de que sucedan o que sealan la posibilidad de producir artculos
defectuosos en algn momento futuro. Los operarios deben detectar tales anor
malidades sulcientemente pronto para prevenir fallos y defectos. Un operario
verdaderamente competente puede detectar estas causas anormales en su fase
inicial y tratarlas rpida y eficientemente. Esta es la case de operario que intenta
mos desarrolla!' a travs del mantenimiento autnomo.
El desarrollo de operarios competentes en equipos revoluciona no slo la
gestin del equipo sino todos los dems aspectos de la gestin de tos lugares de
trabajo. El programa de formacin sobre mantenimiento autnomo y las capaci
dades de inspeccin que describimos aqu $ou el primer paso Inicia e! desarrollo
de operarios alertas, una especie de sensores humanos.
La formacin de operarios es costosa y consume tiempo. D e b e n aprender
sobre (ocios los aspectos de sus equipos, empezando por lo bsico tal como fun
ciones, construccin y principios de operacin dei equipo. Deben tambin for
marse en procedimientos de inspeccin del equipo. Muchas empresas han de
mostrarlo que este es el nico modo de establecer un sistema TPM apropiado, y
lograr excelentes resultados. El programa de formacin descrito aqu releja su
experiencia.
M antenim iento autnom o

Preparacin para la formacin en inspeccin generaI

La formacin en inspeccin general persigue dos objetivos: que cada operario


adquiera las habilidades requeridas, y que se logren resultados tangibles mediante
. las inspecciones generales de todos los equipos. Para lograr ambos objetivos,
deben seguirse regularmente los pasos que se muestran en la figura 4-15, en el
orden apropiado, y principalmente a travs de las actividades de los pequeos
grupos.
Seleccin de elementos de inspeccin general. Hay que empezar por determinar
con precisin lo que se ha de ensear a los operarios con el fin de que hagan
funcionar e inspeccionar correctamente su equipo. Para seleccionar los elemen
tos de inspeccin apropiados en cada lugar de trabajo particular, hay que consi
derar tanto las especificaciones del diseo del equipo como el historial de pro
blemas, averias y defectos. Siempre hay que incluir en esto el equipo de finalidad
general tal como vlvulas, bombas y agitadores, adems de los elementos funcio
nales bsicos (tuercas, pernos, sistemas de lubricacin, sistemas de mando, neu
mticos, hidrulicos, elctricos, instrumentacin, etc.).
Preparar materiales para formacin en inspeccin. Se han de detallar todos los
elementos que los operarios deben chequear con sus cinco sentidos, y se resu
men en una lista de chequeo de inspeccin general.
A continuacin, hay que decidir lo que los operarios deben aprender para
ser capaces de chequear esos elementos y preparar un manual de inspeccin ge
neral para los lderes de grupos. Este manual debe relacionar y describir las fun
ciones bsicas y la estructura del equipo a inspeccionar, sus componentes con sus
nombres y funciones, criterios de funcionamiento normal, procedimientos de
inspeccin y acciones a tomar cuando se descubran anormalidades.
El formato corriente de un manual no es suficiente para que los operarios
comprendan a fondo toda ia informacin. Hay que preparar tambin maquetas,
grficos de pared fciles de comprender, y muestras reales de ejes desgastados,
aceite sucio, etc. La formacin prctica directa en cuestiones tales como el apre
tado correcto de tuercas y pernos y la insercin apropiada de guarnicin de
prensaestopas es tambin extremadamente eficaz. Es esencial preparar talleres
de formacin, plantillas, herramientas, y simuladores de instrumentacin para
usar todo esto con el propsito indicado.
Redactar el programa de formacin en inspeccin general. Mientras se preparan
los programas y las ayudas de enseanza, el staff del departamento de manteni
miento debe redactar un programa de formacin (planing) previa consulta con
los responsables de produccin. Se asigna un tiempo estndar de un mes para
cada unidad del programa de estudios, incluyendo la inspeccin general a reali
zar por los operarios ai final de cada unidad. Por tanto, para ocho unidades pro-
122 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

I
Preparar

Y
A

Adiestrar

y_
A

Inspeccin
generai

X
A

Reforzamiento
de inspeccin
general

M iem aros c e grupas: personal


de m antenim iento

Figura 4-15. Procedimiento para desarrollar programa de inspeccin generai


M antenim iento autnom o 123

gramadas, el plan dura ocho meses. El procedimiento para cada unidad del pro
grama de estudios es: i
1. El staff de mantenimiento instruye a los lderes de equipos.
2. Los lderes de equipos ensean a los miembros de sus equipos (ense
anza por relevos).
3. Los operarios realizan inspecciones generales.
4. Se realiza una auditora y el equipo consolida o estandariza los procedi
mientos de inspeccin.
La figura 4rl6 es un ejemplo de este procedimiento.

Categora Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

( D Del staff de mantenimiento a lderes de grupo


Tuercas/pernos ( 2 ) De lderes a miembros de grupo
( 3 ) inspeccin general de! equipo
cc
*

amiento de los temas de nspe ccin general


o>
o
i

Lubricacin
_
......

Wy
A
L

Transmisiones

Neumtica
<nW|
Figura 4-16. Muestra de impreso de programa para formacin en inspeccin general

La prctica de la formacin en inspeccin general

La importancia de ensear por relevos. El mtodo de enseanza por rele


vos es el modo ms eficaz de realizar el programa de formacin. As, el staff de
mantenimiento ensea a los lderes de equipos, y stos ensean entonces lo que
han aprendido a los miembros de sus equipos. Esto permite a los lderes ejercer
su liderazgo y a los grupos adquirir espritu de equipo.
AI ensear, los lderes de equipos experimentan los problemas, tribulaciones
y satisfacciones del liderazgo. La responsabilidad del desarrollo de su grupo les
fuerza a desarrollar su propia capacidad. Mientras tanto, los miembros de los
grupos intentan apoyar el entusiasmo y los esfuerzos de sus lderes y satisfacer sus
expectativas. Este sistema de enseanza y aprendizaje inyecta energa y vitalidad
extras en los grupos.
Formacin de los lderes de grupo. El staff de mantenimiento debe hacer algo
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

ms que ensear a los lderes de grupo los conocimientos que deben transferir.
Deben tambin ayudar a los lderes a desarrollar su capacidad de liderazgo y
aconsejarles sobre modos eficaces de transmitir sus conocimientos a los miem
bros de ios equipos.
Preparacin de la formacin por los lideres de los grupos. Por su parte, los lde
res deben hacer algo ms que transmitir la informacin que han recibido. Ten
drn que preparar materiales adicionales de enseanza que traten temas espec
ficos del equipo propio de cada lugar de trabajo. Adems, los lderes deben
definir el nivel apropiado de enseanza que deben adquirir los miembros del
equipo. j

Enseanza por la prctica. La enseanza por relevos tpica del TPM^cs ms


bien una forma de experiencia directa, y no tanto una instruccin en clase. Los
lderes de grupo adiestran en el propio lugar de trabajo mientras realizan la ins
peccin general del equipo. Los lderes deben hacer su enseanza tan eficaz
como sea posible, adems de crear modos de hacerla interesante y amena. Por
ejemplo, cuando se enseen los momentos de torsin correctos para tuercas y
pernos, los lderes deben preguntar a los miembros del equipos que conjeturen
el par requerido para la rotura de un perno. Deben tambin estimular una ma
yor implicacin invitando a los miembros de los equipos a preparar hojas de lec
ciones de punto nico.
Realizacin de la inspeccin general del equipo. El objetivo de la formacin en
inspeccin general es restaurar el deterioro y establecer las condiciones bsicas
del equipo. Esto se logra realizando una inspeccin general de cada elemento de
la instalacin que ha pasado ya a travs de los tres primeros pasos del programa
de mantenimiento autnomo. La correccin repetida de las anormalidades y la
mejora de ios puntos difciles de inspeccionar y lubricar, mejora la capacidad de
inspeccin de los operarios y aumenta la fiabilidad del equipo.
En esta fase, el departamento de mantenimiento tendr que preparar las
plantillas y herramientas necesarias para ia inspeccin y responder rpidamente
a cualquier sugerencia de mejora del trabajo. Guando los equipos alcanzan la
fase de inspeccin general, la moral puede desplomarse si no estn disponibles
las herramientas necesarias o si no se han corregido lasanormalidades encontra
das por ios equipos.
Consolidacin despus de cada inspeccin general. Ai terminar cada inspeccin
general, los equipos deben asegurar el nivel de eficiencia conseguido. Para que
la instalacin permanezca en sus condiciones ptimas, hay que volver a plante
arse y mejorar los estndares provisionales de limpieza e inspeccin preparados
en el paso 3 del programa de mantenimiento autnomo. Esta es la primera parte
de la consolidacin.
La segunda parte es evaluar las capacidades individuales de los operario; en
M antenim iento autnom o 12f>

relacin con ia inspeccin general terminada y facilitar instruccin adicional


cuando sea necesario.
La tercera parte de la consolidacin es realizar una auditoria de cada tema o
elemento de la inspeccin general que se acaba de terminar para verificar si se
han aportado resultados tangibles en la Habilidad del equipo.
La cuidadosa ejecucin de un programa de formacin para inspeccin ge
neral del equipo, junto con un completo mantenimiento y chequeo, crean even
tualmente un lugar de trabajo libre de fallos.

Paso 5: Realizar la inspeccin general del proceso

Los objetivos de los cuatro primeros pasos del manteniniiento autnomo


son desarrollar operarios competentes en equipos y mejorar la fiabilidad de los
mismos. Sin embargo, solamente estos logros no asegurarn una operacin y
control eficaces en las industrias de proceso.

Desarrollo de operarios competentes en equipos

En las plantas de proceso, los operarios deben operar y supervisar una gama
extremadamente amplia de grandes unidades de proceso y equipo asociado. Du
rante el proceso, los materiales que se manejan cambian frecuentemente de es
tado, y propiedades tales como la concentracin y la pureza a menudo varan
considerablemente conforme se somete a los materiales a temperaturas y presio
nes extremas. Un solo error de ajuste del proceso, o fallo en rectificar apropiada
mente una anormalidad, pueden causar un serio accidente o una gran cantidad
de producto no conforme.
Por estas razones, los operarios deben comprender ntimamente ei rendi
miento y las funciones de sus procesos. Deben ser capaces de realizar ajustes y
montajes precisos con base en un profundo conocimiento de los materiales que
se manejan; deben ser capaces de reconocer las seales de anormalidades y to
mar accin apropiada.
Sin embargo, en la realidad, a muchos operarios no se les ha dado la oportu
nidad de ser algo ms que pulsadores de botones y percutores de martillazos,
Con un conocimiento apenas superior a la nada sobre los procesos o propieda
des de los materiales que se manejan, patrullan a planta sin habilidad para reco
nocer una anormalidad donde es posible reconocera. Esto garantiza precisa
mente lo que se desea evitar: unas prdidas enormes de calidad, reproceso, y
reduccin de grado de los productos. Y crea situaciones en las que es ms proba
ble que se produzcan grandes desastres y accidentes. Esta desafortunada situa
cin se debe a menudo enteramente a la falta de esfuerzo de formacin por
parte de la empresa.
El propsito del paso 5 dei programa de mantenimiento autnomo es rom
126 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

per este crculo vicioso y crear plantas seguras, y libres de prdidas y desperdicio.
La fiabilidad operacionai y la seguridad del equipo se elevan formando a los ope
rarios para convertirlos en competentes en procesos y operaciones, y en tcnicas
de inspeccin general. La tabla 4-7-relaciona las condiciones que los operarios
deben satisfacer para ser competentes en procesos.

Tabla 4-7. Elementos necesarios para ios operarios competentes en procesos

N ivel 1
Comprender las funciones y ios rendimientos de ios procesos
* Operacin correcta de ios procesos

Nivel 2
Comprender as propiedades de ios materiales que se manejan
* Realizar ajustes y montajes correctos

Nivel 3
Detectar pronto ias anormalidades
* Tomar acciones de emergencia contra ias anormalidades

Nivel 4
* Reconocer ias seales de anormalidad
* Tratar correctamente las anormalidades
* Realizar correctamente chequeos generales peridicos y reemplazo de piezas

Procedim iento para desarrollar un programa de formacin


en inspeccin de procesos

La figura 4-17 muestra tres fases en el desarrollo de un programa de forma


cin en inspeccin general de procesos: Paso 5-1 operacin y manipulacin
correctas, paso 5-2 ajustes y montajes correctos, y paso 5-3 manejo correcto
de las anormalidades.
N.
Paso 5-1: Operacin y vianipulacin correctas. Hay que evitar la enseanza de es
tilo autoritario confiando en los voluminosos estndares de trabajo existentes. En
vez de esto, realizar una enseanza por relevos escalonada usando lecciones de
un punto nico cuidadosamente preparadas por los directivos y el staf'fi Al ensear
a los operarios, no centrarse demasiado en las funciones y rendimientos de equi
pos individuales: ms bien, enfatizar cmo consisten los procesos en combinacio
nes de equipos que transforman los materiales en productos finales.
Evitar tambin la enseanza de tipo terico basada en conferencias en clase.
Es ms eficaz a formacin en los propios puncos de trabajo sobre el equipo real
para ensear la operacin y manipulacin correctas.
Paso 5-2: Ajustes y montajes correctos. Se utiliza la enseanza por relevos para
formar en ingeniera qumica bsica. Esto ayudar a ios operarios a adquirir ma
estra en los procedimientos correctos de ajuste y montaje basados en la com-
Paso 5-1 Paso 5-2 Paso 5-3

Figura 4-17. Procedimiento para implantar la inspeccin general del proceso


128 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

prensin de cmo afectan ai equipo y calidad dei producto las propiedades de


los materiales que se procesan y los cambios que les suceden.
La fiabilidad de los ajustes y montajes se mejora utilizando controles visuales
(que indiquen contenidos y direcciones de flujo en tubos, rangos aceptables en
los instrumentos de medida, etc.). Es importante que los operarios sepan exacta
mente porqu los rangos de operacin son los que son, y qu efecto tienen en la
calidad del producto y proceso.
Paso 5-3: Manejo correcto de las anormalidades. Esta fase-consiste en dosj.araras
separadas. Primero, identificar las partes del proceso que puedan avisar futu
ros o previsibles accidentes, preparar manuales que describan las seales de
aviso, y ensear a los operarios a reconocer y comprender dichas seales de
modo que puedan predecir y evitar accidentes.
Segundo, compilar estndares provisionales ele limpieza y chequeo desarro
llados durante los pasos 1 al 4 para las unidades de equipo individuales, agregn
dolos y coordinndolos para crear estndares de inspeccin peridica y reem
plazo de procesos completos o reas. Esto informa y conciencia ai personal sobre
su funcin en el mantenimiento planificado. Estos estndares se coordinan con
el programa de mantenimiento planificado del departamento de mantenimiento
para evitar omisiones o duplicaciones. Como parte de esto, se incrementa la pre
cisin de los chequeos del proceso enseando a los operarios tcnicas simples
para la inspeccin general y supervisin de las condiciones, tales como supervi
sar la tensin de las cadenas de elevado res de cangilones*

Preparacin para fa inspeccin general del proceso

Establecer una unidad de programa de estudios para cada categora de equipo. Se


definen categoras para los equipos de las reas de las que son responsables tos
operarios, y se establece una unidad de programa de estudios para cada catego
ra. Las categoras tpicas incluyen la maquinaria giratoria, intercamhiadores de
calor, columnas de reaccin, tamices, equipo de transporte, y unidades de fil
trado.
Cuando se prepara la parte del programa destinada a ensear temas bsicos
de ingeniera qumica, se seleccionan temas que profundicen la comprensin de
los operarios de las propiedades de los materiales procesados y cmo cambian es
tas propiedades. Eos temas tpicos incluyen propiedades tales como la viscosidad,
concentracin, y pureza as .como la relacin con condiciones del proceso tales
como la temperatura, pH y presin, y los mecanismos de reaccin, cristalizacin,
separacin y disolucin.
Preparar Vistas de chequeo de inspeccin general. La inspeccin general del pro
ceso realizada durante los pasos 5-1 al 5-3 requiere listas de chequeo. Al preparar
stas, hay que distinguir claramente entre los elementos que los operarios deben
M antenimiento autnomo?

identificar y registrar, y los que deben registrar los directivos y staff, e incorporal
es to en los manuales. La figura 4-18 muestra algunos ejemplos de listas de che
queo.
Preparar materiales de enseanza para formacin en inspeccin general del pro
ceso. Mientras el staff de mantenimiento ayuda a desarrollar operarios competen
tes en procesos durante el paso 4, los directivos y staff de los departamentos de
produccin e ingeniera deben cooperar preparando materiales de enseanza
para inspeccin general de procesos y realizando el programa ele formacin. Hay
que preparar los siguientes materiales:
Manuales de operacin y manipulacin del proceso
* Manuales de ajustes y montaje del proceso
Balances de material y calor
* Hojas de lecciones de ingeniera qumica bsica
* Hojas de problemas especiales
Manuales de inspeccin peridica general
Paso 5-1: Lista de chequeo de funciones y rendimientos

Papef Propuestas de mejora


Composicin dei proceso Reiatin Porqu es necesario?
Elemento f Funcin Esped. (simplificacin)
(equipos) con calidad Hay alguna prdida?
Hendimiento (aumento de capacidad)

Paso 5-2: Lista de chequeo de ajustes y montajes

Tarea
Elemento * Puntos de ajuste/montaje
Campios en Rango correcto/ Efecto en en
Accin caso
propiedades razones calidad de anormafidad
Por qu? Qu? Cmo?

Paso 5-3: Lista de chequeo de problemas de proceso y errores humanos

Ocurrencias pasadas Anfisis Propuesta para evitar


Elemento # FecPa/recuencia Descripcin del prodiema
EjemplosAocaitzadn (por qu sucede?) repeticin

Paso 5-4: Lista de chequeo para anticipar accidentes serios

Accidente/desastre Seales de aviso/


Semento Equipo/parte probable Dao/prdida previstos Accin correda
anticipado fenmeno

Figura 4-18. Muestra de impresos de listas de chequeo de inspeccin generai

Prctica de la formacin en inspeccin general del proceso. Usando el mtodo de


enseanza por relevos, el staff de produccin puede ensear a ios lderes de gru
pos, quines a su vez transmiten el conocimiento a los miembros de sus grupos,,
de modo que las personas puedan aprender enseando a otros.
130 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO'

Cuando se entrene al personal en operaciones, manipulacin, ajustes, mon


tajes, y prevencin de accidentes, hay que evitar en lo posible ei estudio en cla
ses. Es mucho ms eficaz la formacin en ias reas de trabajo usando el equipo
real que manipulan normalmente los. operarios. Los operarios deben trabajar
con el personal de mantenimiento para :a prender a realizar inspecciones des
montando el equipo o a reemplazar piezas. El personal de mantenimiento debe
ayudar tambin en la preparacin de estndares.
Consolidacin de la formacin en inspeccin general
* Evaluacin de capacidades: Hay que evaluar los niveles de capacidad de los
operarios mediante ;tests individuales y hacindoles practicar la correc
cin de anormalidades. Esto incluye un seguimiento persistente de la for
macin.
* Establecer crileos de accin: Se mejora la calidad del mantenimiento estable
ciendo inspecciones peridicas y criterios de reemplazo basados en los es
tndares provisionales de limpieza e inspeccin.
* Preparar planes de mantenimiento: El departamento de produccin debe
crear un sistema eficaz de mantenimiento autnomo preparando calenda
rios de mantenimiento anual y listas de chequeo. Debe cooperar estrecha
mente con el departamento de mantenimiento para evitar omisiones o
duplicaciones.
* Construir un sistema de prevencin de repeticiones: Para evitar la repeticin de
accidentes, los operarios preparan impresos de informe de anormalidades
y de planes de accin, y renen y analizan cuidadosamente la informa
cin, :
La prctica del paso 5 del programa de mantenimiento-autnomo, ()-desa-
rroa operarios competentes en procesos, (2) logra objetivos de cero llos/de-
fectos a travs de operaciones y ajustes correctos, (3) elimina accidentes a travs
de un manejo correcto de las anormalidades, y (4) acerca a la planta a un estado
ideal.

Paso 6: Sistematizar e mantenimiento autnomo

La planta que completa los cinco primeros pasos del programa de manteni
miento autnomo, logra condiciones ptimas en el equipo y establece un sistema
de estndares que apoya esas condiciones. Los operarios competentes en equipos
y procesos son capaces de detectar y prevenir las anormalidades por anticipado a
travs de chequeos y operaciones apropiados. El paso 6 aade los toques de aca
bado al sistema de mantenimiento autnomo.

i
M antenim iento autnom o

Mantenimiento de calidad y ia sistematizacin


del mantenimiento autnomo

Uno de los objetivos del paso 6 es facilitar a los operarios que realicen un
mantenimiento autnomo profundo y amplio del proceso entero y que amplen
sus actividades al campo del mantenimiento de calidad. Las actividades que pro
mueven esto incluyen la estandarizacin de los diversos elementos del control, la
preparacin de diagramas de flujo del proceso y manuales de mantenimiento de
calidad, y profndizar en la comprensin de los operarios de la relacin entre
equipo y calidad. Los operarios descubren las fuentes de los defectos de calidad
realizando inspecciones generales del mantenimiento de calidad, anotando ob
servaciones en los diagramas de flujo del proceso y en diagramas estructurales
simples de ios equipos y, gradualmente, crean un sistema cjue les permite detec
tar y rectificar pronto las anormalidades que afectan a la calidad.

PREPARACION DE UN PLAN MAESTRO


DE MANTENIMIENTO AUTONOMO

Los procesos de produccin de las plantas de proceso difieren en varios as


pectos de los de las plantas d manufactura o ensamble. Como el TPM se desa
rroll originalmente en estas ultimas, algunos de los aspectos de los programas,
de desarrollo originales del TPM no eran totalmente adecuados para las plantas
de proceso. Los responsables de preparar los planes maestros TPM en las indus
trias de proceso se vean particularmente afectados por la falta de ejemplos con
cretos de programas de mantenimiento autnomo y otras acciones TPM que pu
diesen dar respuesta a las necesidades de sus plantas.
Las industrias de proceso funcionan continuamente durante largos perodos.
Los accidentes y averas durante el funcionamiento pueden parar procesos ente
ros, y las prdidas financieras resultantes pueden ser devastadoras. A menudo, las
condiciones de la planta son un peiigro para la seguridad y el entorno. Cada vez
ms las empresas buscan en ei TPM sistemas que puedan asegurar un funciona
miento estable y sin riesgos. Es urgente la necesidad de desarrollar programas de
mantenimiento autnomo esencialmente pensados para las industrias de proceso.
En las siguientes pginas proponemos algunos indicadores de actividad basa
dos en las caractersticas de las industrias de proceso y se describe un sistema
para evaluar el equipo y conducirlo gradualmente a la proteccin del manteni
miento autnomo.

Priorizacin de actividades mediante a evaluacin dei equipo

Los objetivos y actividades principales del mantenimiento autnomo son los


mismos en cualquier fbrica: (1) cambiar la mentalidad del personal y hbitos de
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

trabajo usando ei equipo como herramienta de instruccin; y (2) al mismo


tiempo, aproximar ei equipo a su rendimiento ptimo restaurando y contro
lando sistemticamente el deterioro y corrigendo anormalidades.
Para maximizar la eficacia y eliminar los fallos, un programa de manteni
miento autnomo debe ser profundo y continuo. Sin embargo, una caracters
tica de las industrias de proceso es que los operarios manejan una gama ms am
plia de equipos que los operarios de'm anufactura y.ensamble. Bajo-Cestas
circunstancias, intentar completar el programa de mantenimiento autnomo
para cada unidad del equipo dentro de un perodo, especificado redundar en
mejoras incompletas. Si el programa omite tambin algunas de las auditoras y
formacin necesarias, el programa puede: terminar como poco ms que un ejer
cicio de cosmtica.
Para asegurar que el programa de mantenimiento autnomo sea al mismo
tiempo profundo y sostenido en plantas con grandes cantidades de equipo, ios
planificadores deben priorizar las actividades con base en una cuidadosa evalua
cin de los equipos. Deben tambin determinar los modos de introducir y des
plegar las actividades de mantenimiento autnomo de forma que se asegure la
comprensin y el nivel de capacitacin deseado.

Seleccionar el equipo p rioritario a travs de evaluaciones

Para seleccionar el equipo prioritario, se determinan precisamente los ele


mentos sobre los que se basar la evaluacin, y se formulan criterios para cada
elemento. Por ejemplo, la figura 4-19 ofrece seis elementos de evaluacin: seguri
dad y polucin, calidad y rendimiento, estatus operativo, costes de oportunidad,
frecuencia de fallos, y mantenibilidad. Sin embargo, cada empresa individual
mente debe establecer los criterios que se ajusten a las caractersticas de sus plan
tas y procesos. Por ejemplo, podra ser necesario aadir a esta lista la productivi
dad o las regulaciones del gobierno. Adems, hay que asegurar la seleccin de
criterios que puedan cuantificarse y revisarse ms adelante conforme avance las
actividades.
Despus de establecer ios criterios, se evalan todos los equipos. En la figu
ra 4-19, el equipo se clasifica en tres rangos (A, B y C) de acuerdo con ei grfico
de flujo. Los elementos clasificados como A o B se designan equipos PM. En este
ejemplo, el equipo clasificado como A en funcin de la seguridad y polucin, ca
lidad y rendimiento, automticamente se clasifica como A en la consideracin
global, de modo que no necesitan evaluarse los elementos restantes. En la prc
tica, hay que modificar el procedimiento mostrado en el diagrama de flujo para
ajustarlo a las condiciones particulares de la planta/1'
* Este tipo de evaluacin puede utilizarse tambin cu ei diseo de un sistema fie manteni
m iento planificado o en la seleccin y priorizacin de equipos para la supervisin de vibraciones y
otras formas de m antenim iento precctivo.
x.

M antenim iento autnom o

E!em. de evaluacin Grado A Grado 8 Grado C

S Un faio podra causar se Un fallo podra causar al Un fallo no causar proble


Seguridad y polucin rios problemas de seguri gunos problemas de segu mas de seguridad o entorno
entorno dad y entorno en ei rea ridad y entorno en el rea en ias reas circundantes
circundante circundante

Q Un fallo podra causar pro Un fallo podra causar va Un fallo no podra afectar ni
Calidad y rendimiento ductos defectuosos o afec riaciones de calidad o a la calidad ni al rendimiento
tar seriamente ai rendi afectar moderadamente al
miento rendimiento

W 4 Horas de operacin De 7 a 14 horas de opera Operacin intermitente


Estatus de operacin cin

0 Un faio parara la planta Un fallo parara solamente Est disponible unidad de


Facior de retraso {cos entera l sistema afectado reserva. Es ms econmico
tes de oportunidad) esperara! fallo y entonces
repararlo

P Paradas frecuentes (cada Paradas ocasionales Difcilmente se produce una


Periodo (intervalo seis m eses o ms) (aproximadamente una parada (menos de una vez
de fallo) vez al ao) al ao)

Tiempo de reparacin: 4 Tiempo de reparacin: 1-4 Tiempo de reparacin: me


horas o ms hr. nos de 1 hora
M
Mantenibilidad
Coste de reparacin: alre Coste de reparacin: 400 Coste de reparacin: menos
dedor de 1.600$ 1.600$ de 400$

Figura 4-19. Criterios de evaluacin de equipos

La tabla 4-8 y la figura 4-20 muestran cmo se seleccion el equipo PM en


una planta de proceso. Solamente el 44,3 por ciento de todas sus unidades tie
nen estatus de equipo PM, pero el promedio de equipos asignado para manteni
miento autnomo a cada operario es con todo relativamente elevado: 9,6 unida
des/operario.

Medicin de la carga de mantenimiento autnomo

Cuando se introduce por primera vez el mantenimiento autnomo, se suele


seleccionar una unidad particular del equipo para usarla como modelo (lo que
en TPM se denomina equipo modelo). Como primer objetivo, el equipo mo
delo se propone superar los tres primeros pasos del mantenimiento autnomo
relacionados en la tabla 4-5. Una vez superada la Fase modelo, para determinar el
mejor modo de proceder al despliegue horizontal a otras reas, se calcula la
carga de mantenimiento autnomo potencial: el numero medio de unidades
de equipo que un operario puede asumir en el mantenimiento autnomo. Esta
media debe calcularse pensando en cada uno de los pequeos grupos de opera
rios que realizarn inmediatamente el mantenimiento autnomo, no para las

-N.
134 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 4-8. Muestra de cuadro de equipo PM

T odo e equipo Unidades PM


M quina/m ecanism o
Equipo % dei total Unidades Tasa PM (%)

1. Columnas y tanques 375 31,0 38 10,1

2. Maquinaria rotativa 299 25,0 194 64,9

3. Equipo de transporte 280 ; 23.0 121 43.2

4. Separadores centrfugos i 17 i 2.0 17 100,0

5. Filtros y tamices 4 ; 3,0 29 72,5

6. Cristalizadores y hornos 11 1.0 11 100,0

7. Calentadores y refrigeradores 59 ; 5,0 23 39,0

8. Balanzas y detectores de metaf 44 : 4,0 39 88,6

9. Empaquetadoras y mquinas 40 ; 3.0 35 87,5


de coser

10. Calderas 3 0,3 3 100,0

11. Otros 42 3,4 26 61,9

Total 1.210 53S 44,3

Calderas

grandes unidades de la organizacin tales como la planta entera, departamento,


o seccin. Los resultados se exhiben en un cuadro similar a mostrado en ia tabla
4-9. Esta clase de cuadro es til para visualizar cmo se desplegar el programa
de mantenimiento autnomo y tambin para registrar su progreso. Cada unidad
del equipo en la que se haya completado el programa de mantenimiento aut
nomo puede reararse del cuadro.
Mn ten i m iento autnom o

Tabla 4-9. Tabla de carga de mantenimiento autnomo

Carga (equipos PM)


G rupo M iem bros Total Carga
Grado A Grado B Toai

Lpez i 1. Transportadorde alimentacin 1 1. Bomba de aiimentador de agua


caliente
Garca 2. Transportador de alimentacin 2 2. Bomba de aiimentador 1
Ms Puig 3. Elevador de aJimentador 3 3. Bomba filtro lavador 38/95
Lavin 4. Bscula cinta aiimentador 4. Compresor filtro
(lder) 5. Separador centrfugo separador 5. Tanque de agitacin aiimentador
20. Compresor instrumentacin 18. Agitador carbn
Turbo M esa ' 1. Horno d e reciclae de carbn 1. Secador rotativo de producto
Osario i 2. Colurnna;de absorcin de carbn 2. Transportador vibrante de producto
activado,
Ferrer 3. Tornillo de desage 3. Agitador de succin recolector de
polvo
Lasa 4. Bomba Nash 4. Tamiz de producto
(lder) ! 5. Bomba de elevacin 2 5. Transportador de recuperacin
de cinta de acero
23. Agitador de exhaustacin de horno 19. Unidad de enfriamiento de botellas
de reciclaje de producto
*
* *
Tota! s b seccin 20 115 unidades 108 unidades 223/11,1

Clarificacin de as responsabilidades de mantenimiento

Responsabilidad para el mantenimiento peridico* Conforme progresa la activi


dad de mantenimiento autnomo, aumenta gradualmente la gama de equipos
que mantienen los operarios. Hay que tener cuidado en 110 sobrecargar a los
operarios con muchas unidades de equipo o tareas. En particular, hay que distin
guir claramente entre las responsabilidades del departamento de produccin y
las del departamento de mantenimiento en lo que se refiere a las actividades de
mantenimiento peridico distintas a la inspeccin (vase tabla 4-10).
Tabla 4-10. Muestra de asignacin de responsabilidades para mantenimiento peridico

Tarea Mantenimiento autnom o Mantenimiento especializado

Reemplazar guarnicin eje bomba Guarnicin de prensaestopas Juntas mecnicas

Reemplazar cintas en V y cadenas Modelos 8 e inferior, Modeios C y superior


JIS 100 e inferior JiS 120 y superior

Reemplazar lubricante 15 kw e inferior 18,5 kw y superior

Desmontaje bomba Equipo PM. 3,7 kw e inferior Equipo PM, 5,5 kw y superior

Sistema y poltica de mantenimiento de equipos. Conforme avanzan los opera


rios en los pasos del mantenimiento autnomo, limpiando su equipo y eiimi-
1:56 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

nando el deterioro acelerado, los directores de produccin deben prever el tipo


de sistema de mantenimiento que necesitarn cuando la planta haya alcanza
do su estado ideal. El propsito del mantenimiento autnomo no es meramen
te eliminar el polvo, la suciedad y el deterioro acelerado. Con el tiempo,^contri
buye significativamente a maximizar la''eficacia global de la planta y a reducir
sus costes, como se indica en la tabla 4-7. De este modo, cules sern los pape
les o funciones que jugarn los trabajadores de mantenimiento y ios de produc
cin para mantener estos elevados niveles de rendimiento? Hay que tener pre
sente que conforme una empresa minimiza el nmero de operarios y avanza
hacia una operacin sinpresencia humana, se limita el volumen de manteni
miento peridico y trabajo de reparacin que los operarios pueden hacer por s
mismos.
Por supuesto, ei plan maestro del TPM debe incluir la creacin de un sis
tema global de mantenimiento de los equipos. Por tanto, es esencial incorpo
rar planes de personal (numero de personas y su certificacin) basados en los
planes estratgicos de la ;e mpresa a medio y largo plazo. La figura 4-21 es una
propuesta de sistema global de mantenimiento teniendo en cuenta las inver
siones a medio y largo plazo de. la empresa y los planes de dotacin de perso
nal. Este plan contempla.las actividades ele mantenimiento autnomo realizadas
despus de completar los siete pasos y haber incidido principalmente en la ins
peccin. ,

SISTEM A DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS

Figura 4-21. Muestra de sistema de mantenimiento


M antenim iento autnom o

Adaptacin de los pasos de desarrollo del mantenimiento autnomo

En las industrias de proceso, ta-elevada proporcin equipos/operarios es un


gran obstculo para desarrollar un programa de mantenimiento autnomo. Prio-
rizar los equipos y determinar las cargas de mantenimiento autnomo son dos
modos de superar esta dificultad y de encontrar el mejor modo de desplegar e
programa de mantenimiento autnomo en siete pasos. Esta seccin ofrece ejem
plos prcticos de cmo pueden adaptarse eficazmente los pasos del desarrollo.

La pauta bsica de desarrollo en siete pasos

Cuando la carga de mantenimiento autnomo es de tres unidades por per


sona o menos, se considera adecuada la pauta bsica de desarrollo de los siete
pasos mostrados en la tabla 4-4. Enionccs, asnalmente se adopta un plan maestro
como el mostrado en la figura 4-22.
El sistema llamado despliegue de modelo consiste en seleccionar una unidad del
equipo que tenga una alta tasa de fallos o un gran nmero de fuentes de conta
minacin como modelo con el que practicar los 3 primeros pasos. El objetivo es
ensear los 3 primeros pasos del mantenimiento autnomo a travs de a persis
tente repeticin de actividades y auditoras. Los operarios que han adquirido ma
estra en la implantacin del equipo modelo, la pueden aplicar despus al resto
de ios ecjnipos. Esta segunda fase se conoce en TPiVl como despliegte lateral u hn-
zonlaL

Introduccin Implantacin Fteorzamiento

Despliegue dei modelo t 1


------------* ------------ ,----------- * 1 1
Pasos 1-3 1 (. 1
1 1
l 1
Despliegue lateral 1
! 1
....................................................

oros equipos 1
Pasos 1 * 1
t 1
Paso-2 1 ~ ---------- *
J
.

Paso 3 ---------------- * :
Paso 4 * *
*

J
1
1

1 i
Paso 5 l i
*

\
t
...

Paso 6
-*

1 t

Figura 4-22. Muestra de plan maestro de mantenimiento autnomo

Dificultades que surgen de las altas cargas de mantenimiento autnomo

En el desarrollo de un programa tpico de mantenimiento autnomo en un


entorno en el que ia carga es de cinco unidades o ms por operario, surgen di-
138 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

versas dificultades y problemas. Imaginemos un grupo de seis operarios, respon


sable de treinta unidades de equipo, que intenta seguir la pauta bsica descrita
en la tabla 4-4. En teora, seleccionarn una unidad como modelo para desplie
gue, y despus aplicarn las tcnicas aprendidas a las restantes 29 unidades en un
despliegue lateral.
La figura 4-23 muestra grficamente lo que ocurre. Seleccionan la unidad A
como equipo modelo, y proceden con el paso 1 (limpieza inicial), paso 2 (tratar
las fuentes de contaminacin y lugares inaccesibles), y paso 3 (establecer estn
dares de limpieza y chequeo), realizando una auditora al terminar cada paso.
Conforme hacen sto, remueven toda la suciedad y grasa, establecen las condi
ciones bsicas del equipo, restauran el deterioro, eliminan las fuentes de conta
minacin y lugares inaccesibles, y realizan chequeos basndose en estndares
provisionales. De este modo, se alcanza un punto en el que son capaces de man
tener el equipo modelo cerca de su estado ptimo.

00E 0 0 0 0 0 0
00 0 0 0 0 0 0
000 0 0 0 30 unid/6 miembro

Figura 4-23. Carga de equipos para un grupo

Despus, las actividades entran en la fase de despliegue lateral, en la que los


miembros de grupo deben aplicar las tcnicas aprendidas a oros equipos de su
rea. Los miembros comienzan realizando la limpieza inicial en la unidad B. Una
vez eliminado lodo el polvo y suciedad en la unidad B, limpian en secuencia las
unidades C, D, E y F, Sin embargo, desafortunadamente, no se han eliminado
an las fuentes de contaminacin ni mejorado los lugares inaccesibles, de modo
que el grupo encuentra difcil mantener el nivel de limpieza que han logrado
con el paso 1. Para cuando empiezan con la unidad G, la unidad B est nueva
mente suda y deben volver atrs y repetir el proceso desde ei comienzo. De este
modo, el equipo nunca superar de la fase de limpiezainicial.
Esta situacin prevalece ms an en las industrias de proceso, con numero
sas fuentes de contaminacin, y, cuando las actividades no pueden proseguir con
lodo vigor, los operarios pierden motivacin y el programa de mantenimiento
autnomo puede llegar a su colapso.
T
Despliegue p o r bloques y despliegue p o r reas
La extensin del mantenimiento autnomo desde el equipo modelo hasta el
equipo remanente requiere una considerable ingeniosidad. No es fcil mantener
M antenim iento autnom o

las unidades ya completadas a la altura requerida, mientras se trata a las restan


tes. La figura 4-24 ilustra cmo ha logrado sto una planta de proceso. Despus
de tratar el equipo modelo, el grupo ampli las actividades a bloques de equipos
similares. Aunque.realizaron secuencialmente los tres primeros pasos del mante
nimiento autnomo durante la fase de despliegue del modelo, en la fase de
despliegue en bloques realizaron los pasos simultneamente. A continuacin,
ampliaron las actividades a las reas de equipos y, en stas, ejecutaron simultne
amente tos pasos 1 al 4. Esta ltima fase se conoce como despliegue de rea.

Figura 4-24. Despliegue de modelo - bloque - rea

Actividades de punto (despliegue de modelo). Como muestra la figura 4-24, el


despliegue de modelo en este ejemplo consisti en seleccionar una unidad del
equipo como modelo y realizar en ella en secuencia los tres primeros pasos del
mantenimiento autnomo. El paso 1 consisti en ia limpieza inicial, incluido el
desmontaje completo y revisin general, seguido de una auditora. Una vez pa
sada con xito dicha auditora, comenzaron el paso 2. En este paso, eliminaron o
controlaron las fuentes de contaminacin, mejoraron los lugares inaccesibles, y
restauraron el equipo hasta dejarlo mejor que nuevo. Pusieron entonces en prc
tica el paso 3 (preparacin de estndares de inspeccin provisionales), mante
niendo el equipo en su estado original mediante la limpieza, el chequeo y la lu-
140 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

brcacin peridicos. Como muestra la figura 4-25, la fase de despliegue de mo


delo dur nueve meses. Durante ese tiempo, 19 equipos trabajaron en 27 unida
des de equipo. -s.
Actividades de superficie (despliegue de bloques). Para desplegar lateralmente
las tcnicas de mejora aprendidas durante la fase de despliegue del modelo, los
equipos seleccionaron bloques de equipos similares para la fase despliegue de
bloques.
Realizaron los pasos 1 al 3 simultneamente en un bloque inicial de 3 unida
des, llevando las tres hasta el mismo nivel mantenibie como modelo. A continua
cin, realizaron las mismas actividades en un segundo bloque de 4 unidades. En
total, trataron 4 bloques; del mismo modo, hasta mejorar todas las unidades de
todos los bloques hasta un nivel consistentemente mantenibie.
El nivel de mejora de las fuentes de contaminacin y reas inaccesibles cre
ci regularmente conforme terminaban cada bloque eliminando el desperdicio
de las limpiezas repetidas. Una auditora confirm los tres pasos realizados en
cada bloque.
Como muestra la figura 4-25, tom trece meses completar los bloques 1 al 4.
Cuarenta y dos personas organizadas en diez grupos trataron 212 unidades de
equipos durante este tiempo. El enfoque adoptado permiti extender y acelerar

Mantenimiento autnomo de ia seccin de produccin

1334 1985 1986 1987


Arranque dei TPM 8/5

VT Auditoria intermedia
Limpieza, chequeo y lubricacin V Auditora de come
Despliegue de modelo Paso
Paso 2 sostenidos consistentemente T Auditora de alta direccin
Pasos 1 al 3 Unidad
Paso 3
12G20 Q c > c > e > c > tC c i> c C > c > 0 < > l D Completado

Despliegue de bloques t: 2: 3: 4: Estndares provisionales sostenidos consistentemente


Pasos i a( 3 57 63 53 39
Unids. Unids. Unids. Unids.

O
i: :2 3:
37
Estndares
provisionales
Despliegue de reas
Pasos 1 al 4
57
Unids.
46
Unids. Unids. > > > <>
c c f c
Formacin capacidades para sost. consist.
4 pasos: 8 categoras

Despliegue de reas C
Pasos 5 al 6 Pasos 4-5 Paso 6 C Paso 5
R

Figura 4-25. Muestra de resultados logrados a travs del mantenimiento autnomo


M uitenimiento autnom o

el programa de mantenimiento autnomo. Durante la fase de despliegue de


bloques, la carga de mantenimiento autnomo fue de 5,05 unidades por per
sona. ....................... .....
Actividades en volumen (despliegue de reas). En la fase final, despliegue de
reas, se dividi el proceso de produccin en reas separadas, con un grupo a
cargo de cada rea. La idea era considerar en tres dimensiones los problemas de
los equipos: por una parte atender las irregularidades de la caidat; por otra re
solver todos los posibles desrdenes dentro de las reas; y, finalmente, asentar los
fundamentos para un programa de mantenimiento autnomo esencialmente:
ajustado a las necesidades de a industria por procesos.
El despliegue de reas en este ejemplo tuvo varias caractersticas distintivas.
Para evitar la rituaiizacin de las actividades y desarrollar sus conocimientos so
bre equipos, los operarios aprendieron tcnicas de mantenimiento que cubran
ocho temas (tuercas y pernos, transmisiones, cojinetes, etc.). Aadieron el paso 4
del programa de mantenimiento autnomo (inspeccin general dei equipo) a
los 3 primeros pasos, y pusieron en prctica simultneamente los pasos 1 al 4. El
rea 1 consista en siete unidades de equipo. Despus de llevar este rea a su es
tado ptimo mediante la ejecucin de los pasos I al 4, similarmente ampliaron
las actividades al rea 2, como muestra la figura 4-24. Como indica la gura 4-25,
llev doce meses completar las reas 1 a 3, con 35 personas en 5 pequeos gru
pos tratando 140 unidades de equipos. La carga de mantenimiento autnomo
durante la fase de despliegue de reas fue de 4 unidades por persona. Se audita
ron conjuntamente los pasos 1 al 4 conforme se termin cada rea, y se someti)
a test a los operarios sobre su grado de capacidad en cada tema.
La figura 4-26 describe los objetivos del desarrollo de las actividades desde el
nivel de punto a a superficie y ai volumen. En este lugar de trabajo, los
grupos llevaron la planta a su condicin ptima completando los pasos 1 al 4
para las 379 unidades de equipo, logrando excelentes resultados en cuanto a mi-
nimizacin de fallos y trabajo manual. La carga de mantenimiento autnomo au
ment durante este tiempo hasta 9,59 unidades por operario.

N.
Revisin de los estndares en el paso 5

Los equipos prepararon un estndar provisional para limpieza, inspeccin, y


lubricacin para cada una de las 379 unidades de equipos. El nmero total de es
tndares fue de 1.137. Despus de consolidar los estndares individuales de lim
pieza, inspeccin y lubricacin y eliminar los duplicados para unidades idnticas,
el nmero de estndares se redujo a 300.
Aunque los operarios haban intentado formular estndares que pudiesen
cumplir, simplemente eran demasiados para un lugar de trabajo en el que los ni
veles de recursos humanos se haban reducido. En el paso 5 del programa de
mantenimiento autnomo (inspeccin general del proceso), los equipos refina-
142 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

ron y estandarizaron adicionalmente ei sistema. Se establecieron estndares rea


listas que podran cumplirse (vase figura 4-27).
ACT5VDA0ES DE PUNTO

Perodo: 9 meses
Grupos; 19
Unidades de equipo: 27

ACTIVIDADES DE SUPERFICIE

Objetivos Bloque 1: Pasos 1 al 3


Reafear limpieza iniciai, descubrir deficiencias,
Despliegue lateral a blo y establecer condiciones bsicas
ques de equipos similares, @ Tratar ias fuentes de contaminacin y lugares
usando las lcnicas de inaccesibles
mejora dominadas durante @ Preparar estndares provisionales de limpieza,
Depto. de Produccin
chequeo y lubricacin
la tase modelo Periodo: S3 meses
Grupos: 10
Acelerar ei filmo aumen Personas: 42
8loque 2: Pasos 1 ai 3
tando ei nmero de unida Unidades de equipo: 212
des de equipo atacadas
Bloque 3: Pasos 1 ai 3

~f Bloque 4: Pasos 1 ai 3

Nota: Programa de mantenimiento autnomo para e


equipo de empaquetado a desarrollar independiente
mente por e! Departamento de Empaquetado
ACTIVIDADES DE PUNTO

Objetivos Area f. Pasos ! al 4


Realizar iimpieza inicial, descubrir deftciendas, y
Dividir ef proceso desde ia establecer condiciones bsicas
(2) Tratar ias fuentes de contaminacin y lugares
alimentacin de disolucin
inaccesibles * Departamento de Produc
ai embotellado de produdo
d ) Preparar estndares provisionales de limpieza, cin CCR
en cinco sistemas separa
chequeo y iubricadn Perodo: 13 meses
dos
Facilitar onnadn en tcnicas de manteni Grupos: 5
Crear estndares para miento Personas: 35
mantenimiento autnomo Unidades de equipo: 140
en industria de proceso
Area 2: Pasos 1 al 4
identificando anormalida
des en cada sistema
Area 3: Pasos 1 a) 4

Nota: 1 Departamento de Produccin (JTY es responsable del desarroiio de los pasos 5 ai 6.

Figura 4-2S. Desde ei punto a la superficie y ai volumen


Mnn te n i m ie n to aii t n o m o 143

Figura 4-27. Refinamiento de ios estndares de mantenimiento autnomo

AUDITORAS DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO

El desarrollo en pasos de un programa de mantenimiento autnomo, tal


como se ha descrito, tiene dos ventajas que hace esencialmente eficaz el pro
grama:
Las actividades producen resultados concretos conforme se van implan
tando
* Se evalan y confirman los resultados como parte del programa
El factor singular ms importante para el xito de un programa de manteni
miento autnomo es realizar una cuidadosa auditora al completar cada paso
para confirmar los resultados logrados y apuntar la direccin para el trabajo adi
cional. La auditora facilita gua donde se necesita y fortalece en las personas el
sentimiento de logro. Mientras el enfoque de trabajo paso a paso hace que ios
grupos de operarios comprendan ms fcilmente el progreso, las auditoras sir
ven como piedras miliares en la ruta y ayudan a consolidar los beneficios logra
dos con cada paso.
Las auditoras del mantenimiento autnomo facilitan algo ms que meras
oportunidades para evaluar el progreso y dar directrices. Actan asimismo como
postes de seales que indican hasta dnde debe llegar cada fase de las activida
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

des. Al incluir presentaciones en las que participan los miembros de los equipos,
pueden ayudar a desarrollar personas disciplinadas que se ven en cierto modo
obligadas a organizar lgicamente sus experiencias. Estas son caractersticas im
portantes que no se ven en otros tipos, de actividades de pequeos grupos. Las
auditoras son de hecho la herramienta de direccin ms eficaz para asegurar
que un programa de mantenimiento autnomo procede con gran vigor.
Las auditoras pueden ser de distintos niveles (normales complementarios):
auto-auditoras, auditoras a nivel de seccin, y auditoras de la alta direccin. Las
auto-auditoras promueven una supervisin y evaluacin del progreso eficaces;
las auditoras a nivel de seccin mantienen vivas las actividades facilitando gua y
ayuda; las auditoras de la alta direccin: alimentan la motivacin mediante el re
conocimiento. La figura 4-28 muestra un diagrama de flujo de un sistema tpico
de auditoras.

Figura 4-28. Diagrama de auditoras de mantenimiento autnomo


5
Mantenimiento planificado

El mantenimiento planificado normalmente se establece para lograr dos ob


jetivos: mantener el equipo y el proceso en condiciones ptimas y lograr la efica
cia y la eficiencia en costes. En un programa de desarrollo del TPM, el manteni
miento planificado es una actividad metdicamente estructurada para lograr
estos dos objetivos.

GESTION DEL EQUIPO EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

En una industria de proceso, la gestin del equipo est profundamente in


fluenciada por tres factores: las caractersticas especiales de sus equipos, la natu
raleza de sus procesos y los fallos de las instalaciones, y la capacidad y funciones
de su personal de mantenimiento.

Caractersticas del equipo

Las plantas de produccin de las industrias de proceso consisten usual mente


en equipos estticos, tales como columnas, tanques e intercambiadores de calor,
conectados mediante tubos a maquinaras rotativas (bombas, compresores, etc.).
Los instrumentos de medida y mecanismos de control mantienen las condicio
nes constantes o las varan de acuerdo con un programa preestablecido, o bien
controlan y supervisan de forma intermitente el proceso. Las unidades de
equipo que se combinan e integran sistemticamente someten los materiales a
diversos cambios qumicos, fsicos y biolgicos conforme procede el proceso que
los transforma en un producto final. Al final de cada proceso de produccin, el
equipo auxiliar recibe y almacena los materiales y productos, embala, guarda, y
entrega el producto final. Un uso pleno del sistema de produccin requiere un
control cuidadoso de todo este equipo.
Algunas unidades de equipo de las industrias de proceso son de gran ta
mao, y su consumo de energa es considerable. Conforme el equipo giratorio
1 4 5

dfcr
146 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

aumenta su tamao y velocidad, se fuerza a las plantas a operar en condiciones


que ponen a los materiales estructurales en los lmites de su resistencia. Por
tanto, es esencial garantizar la fiabilidad operacional e intrnseca-de los equipos
en los ms altos- niveles, sin contrapartidas en material defectuoso o fallos en 3a
instalacin.
La mayora de los equipos de las industrias de proceso se proyectan y fabri
can en un lugar diferente a su punto de trabajo. Consecuentemente, es habitual
que no se beneficien de un programa prolongado de refinamientos y mejoras.
Las incorrecciones de proyecto y las debilidades de instalacin, a menudo, perju
dican su funcionamiento. Adems, en los ltimos aos muchas plantas se han do
tado de sistemas de control digital distribuido y, a veces, pequeos fallos del soft
ware o seales de control equivocadas causan problemas de proceso. Por tanto,
es tambin importante mantener en condiciones ptimas los mecanismos de
control y el software.
La tabla 5-1 indica algunas de las caractersticas especiales del equipo de las
industrias de proceso. Generalmente, suelen ser muy elevadas las prdidas debi
das a fallos del equipo, de modo que las debilidades de ste deben corregirse sis
temticamente hasta asegurar una operacin eficaz y evitar accidentes, fallos y
defectos de calidad.
Tabla 5-1. Caractersticas dei equipo de industrias de proceso

Equipo C aractersticas Debilidades

Equipo esttico * Tamao grande y en aumento Diseo no perfectamente apropiado y dife


* Uso de materiales nuevos rentes condiciones de operacin (debido a
a diversificacin de primeras materias,
etc.).
* Problemas a. menudo invisibles hasta ia
aparicin de a avera.

Maquinaria ro ta tiva * Mayor y ms rpida * Alta tasa de fallos tempranos.


No equipo de reserva * Largos perodos de MTTR.

Equipo de m ed ici n y con tro l Digitalizacin creciente * Cada vez ms cajas negras.

Fallos del equipo y problemas de proceso *

Adems de problemas con el equipo, estas industrias estn plagadas de pro


blemas de proceso tales como bloques, fugas, contaminacin y derrames de
polvo. Es crucial prevenir las paradas sbitas de la planta debidas a tales proble
mas.
Los problemas de proceso son a menudo crnicos, y provocados por una
compleja combinacin de causas. Por ejemplo, la forma externa o la construc
cin interna de un equipo pueden crear deficiencias locales de uniformidad en
la fluidez, dispersin, temperatura, composicin u otras propiedades de as sus-
M antenim iento planificado

tandas procesadas, y esto a su vez puede producir cambios no deseables fsicos o


qumicos.
Los fallos del equipo y prdidas de proceso pueden clasificarse en cinco am
plias categoras:
Fallos del equipo o problemas de proceso que causan paradas.
Anormalidades de calidad.
Anormalidades referentes a consumos unitarios.
Reducciones de capacidad.
Problemas de seguridad y enlomo.
La mayora de estos problemas son resultado de anormalidades o desrde
nes del equipo. Una planta puede evitarlos si lograr llevar ios equipos y procesos
hasta su estado ideal. La figura 5-1 muestra estos problemas principales as como
los desrdenes del equipo y los defectos ocultos que los crea.

Persona! de mantenimiento en las industrias de proceso


i
La proporcin entre el nmero de profesionales de mantenimiento y el n
mero de equipos es generalmente pequea en las industrias de proceso, y la
principal tarea del departamento de mantenimiento es planificar y organizar. Su
pape! es primordial mente administrativo, y los su bcon transas realizan la mayor
parte del trabajo de reparaciones y mantenimiento. A menudo, el personal de

Figura 5-1. Problemas comunes y sus causas


148 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

mantenimiento de la empresa recibe una formacin insuficiente para mejorar su


capacidad.

MANTENIMIENTO PLANIFICADO PARA INDUSTRIAS DE PROCESO

En el TPM, el mantenimiento planificado se basa en dos pilares: por una


parte en el mantenimiento autnomo del departamento de produccin y por
otra en el especializado del departamento de mantenimiento. En un sistema de
mantenimiento planificado, el personaLde mantenimiento realiza dos tipos de
actividades:
Actividades que mejoran el equipo.
* Actividades que mejoran la tecnologa y capacidad de mantenimiento.
Estas actividades deben planificarse, realizarse y evaluarse sistemtica y org
nicamente. La figura 5-2 ilustra la relacin entre las dos. Ms adelante, en este ca
ptulo, presentamos un procedimiento paso a paso para desarrollar estas activida
des.

Figura 5-2. Las dos clases de actividades del mantenimiento especializado

Regmenes de mantenimiento

La figura 5-3 muestra los diferentes regmenes de mantenimiento utilizados


actualmente. Un programa de mantenimiento planificado eficiente combina, tan
racionalmente como sea posible, el mantenimiento basado en tiempo (TBM),
con el basado en condiciones (CBM), y el mantenimiento de averas (BM).
Mantenimiento basado en tiempo (TBM). El mantenimiento basado en el
tiempo consiste en inspeccionar, servir, limpiar el equipo y reemplazar piezas pe-
M antenim iento planificado

( Chequeos diarios
Chequeos peridicos
IB M
Inspecciones peridicas
Servido peridica
PMi

Diagnsticos de maquinaria rotativa


Planificado CBM
Diagnsticos de los equipos esicos

8M
Conceptos de mantenimiento PM:: Mantenimiento preventivo
CM TBM: Mantenimiento basado en tiempo
CBM: ' Mantenimiento basado en condiciones
No planificado BM: Mantenimiento de averas
CM: Mantenimiento correctivo -

Figura 5-3. Tipos de mantenimiento

ridicamente pura evitar averas sbitas y problemas de proceso. Es un concepto


que debe formar parte tanto del mantenimiento autnomo como de especial
zado.
Mantenimiento basado en condiciones (CBM). El mantenimiento basado en
condiciones utiliza equipos de diagnstico para supervisar y diagnosticar las con
diciones de las mquinas mviles, de forma continua o intermitente durante la
operacin v en inspeccin durante la marcha (verificando ia condicin del
equipo esttico v comprobando las seales de cambio con tcnicas de inspeccin
no destructivas), domo implica su nombre, el mantenimiento basado en condi
ciones se pone en marcha en funcin de las condiciones reales del equipo en vez
de por el transcurso de un determinado lapso de tiempo.
Mantenimiento de averias (BM). Al contrario que en ios dos'sisfcuras prece
dentes. con este sistema se espera a que el equipo falle para repararlo. Se utiliza
el concepto de mantenimiento de averas cuando el fallo no afecta significativa
mente a las operaciones o a la produccin o no genera otras prdidas aparte de
los costes de reparacin.
Mantenimiento preventivo (PM). El mantenimiento preventivo combina los
mtodos TBM (base en tiempo), y CBM (base en condiciones) para mantener en
funcionamiento el equipo, controlando componentes, ensambles, subensambtes,
accesorios, fijaciones, etc. Se ocupa tambin de mantener el rendimiento de los
materiales estructurales y de prevenir la corrosin, fatiga, y otras formas de dete
rioro.
Mantenimiento correctivo (CM). El mantenimiento correctivo mejora el
equipo y sus componentes de modo que pueda realizarse fiablemente el mante
nimiento preventivo. Si el equipo tiene debilidades de diseo debe redisearse.
150 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Funcin de mantenimiento pianificado en la gestin del equipo

La gestin del equipo asegura que el equipo funcione y rinda como se espe
raba durante toda su vida, es decir, desde la planificacin, fabricacin, instala
cin y operacin, hasta su desecho* La figura 5-4 muestra la posicin del mante
nimiento planificado dentro del ciclo de vida de un equipo.
La vida til del equipo ordinario no queda claramente especificada en la fase
de diseo. A menudo queda determinada no por a amplitud de la vida fsica del
equipo sino por el decrecimiento del rendimiento econmico del proceso al que
contribuye el equipo. La vida til de los equipos de medida y mecanismos de con
trol puede tambin estar determinada por el tiempo en que an se disponga de re
puestos, una vez que los mecanismos mismos hayan dejado de fabricarse.

Figura 5-4. El mantenimiento pianificado como parte dei ciclo de vida de una mquina

El mantenimiento planificado es extremadamente importante para la vida


del equipo. A largo plazo, puede incluso determinar el xito o fracaso de una l
nea entera de productos. Corno en otros sectores industriales, los productos de
las industrias de proceso cambian con el tiempo, y las plantas deben estar rea
daptndose continuamente de modo que puedan producir productos que satisfa
gan las necesidades de cada tiempo. Los cambios en las primeras materias o con
diciones de proceso crean problemas inesperados de equipos y procesos que
pueden conducir a reducciones de produccin, menores rendimientos, o incluso
serios accidentes. Por tanto, es esencial perfilar el mantenimiento planificado en
funcin de las caractersticas de cada equipo y proceso.
En este entorno, un aspecto particularmente importante del mantenimiento
pianificado es asegurar que las mejoras logradas con el man tenim miento correc
tivo se incorporan a los siguientes proyectos. Para ello, se rene informacin so
bre la mantenbilidad y las mejoras de debilidades de diseo. Esta informacin se
clasifica y archiva para usarla como datos MP.

Mantenimiento planificado - Quin es responsable?


La figura - muestra ios diferentes regmenes de mantenimiento menciona
dos anteriormente, integrados en un sistema de mantenimiento planificado. Se
imj-
Manienimiento
especializado
Servicio plamticado .

Servicio peridico >'

Inspeccin peridica

Chequeo peridico
r Mantenimiento con
parada total
Mantenimiento con
parada parcial
/
Sistemas de apoyo
Tecnologas de apoyo
Tecnologia de
ingeniera especiica

Planificacin del trabajo y control del programa (W8S,


PERT/CPM, calendario de mantenimiento con paradas) y
Mantenimiento Chequeo peridico
PM autnomo -c Chequeo y servido peridicos Control de cambios de equipos y procesos ^
Mantenimiento
Control de planos y documentacin
planificado
Mantenimiento de oportunidad Alarma
Mantenimiento Sistema de control de costes de mantenimiento y '
especializado Supervisin continua Comprobacin tendencias
Sistema de gestin ta informacin de mantenimiento ^

H:
CBM Diagnsticos peridicos Inlerbloqueos
Gestin de proyectos, gestin de calidad de trabajo, gestin de

Mantenimiento Chequeos y diagnsticos diarios 1_ OS

SOI
seguridad

autnomo Deteccin de seales de anormallidad Control de lubricantes v7

Control de piezas de repuesto

Control de activos lijos


Mantenimiento
Tecnologa de medida
especializado
8M Tecnologa de inspeccin no destructiva
Manlenimienlo Diagnsticos del equipo
autnomo OSI: Inspeccin no desrucliva
durante operacin Tecnologa del control del deterioro de materiales
CM Tecnologa de control de la erosin /
SOI:: Inspeccin durante paiada
Tecnologa de control de la corrosin

Tecnologa da anlisis de daos de materiales

Formacin de capacidades de mantenimiento

Estndares de servicio

Estndares de mantenimiento especializado

Estndares de mantenimiento autnomo

Figura 5-5. Sistema de mantenimiento planificado (indicando asignacin de responsabilidad)


152 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

indican las responsabilidades de cada departamento y las tecnologas de mante


nimiento y control que necesita la empresa para apoyar el sistema de manteni
miento planificado.
Mantenimiento basado en tiempo en ei mantenimiento planificado

Los objetivos del mantenimiento planificado son eliminar los fallos del
equipo y problemas de procesTas como minimizar las prdidas. El primer paso
para el logro de estos objetivos es el mantenimiento basado en tiempo, esto es, la
realizacin de tareas de mantenimiento tales como las mostradas en la figura 5-6
de acuerdo con un programa establecido. La decisin sobre, el tipo de manteni
miento a realizar y en qu equipos depender de las polticas de empresa, planes
a medio y largo plazo, planes anuales, etc. Sin embargo, para mantener el equipo
en su estado ideal es vital usar todos los datos y tecnologa de mantenimiento dis
ponibles. Es por tanto esencial una estrecha cooperacin entre el departamento
de mantenimiento y otros departamentos.
Planificacin y programacin

Tareas de mantenimiento
preventivo basado en tiempo
Tecnologa de mantenimiento
Chequeo y limpieza
inspeccin Requiere 1
Habilidades de mantenimiento
Reposicin de piezas y servicxio
Reparacin
Mejora

. Conduces

__________________I ________________
Accin

fiabilidad de! mantenimiento


Fiabilidad dei diseo
Fiabilidad de la evaluacin de funciones/
rendimientos

Figura 5-6. Tareas dei mantenimiento preventivo TBM

M antenimiento basado en condiciones en ei mantenimiento planificado

La segunda actividad principal del mantenimiento planificado, el manteni


miento basado en condiciones, tiene dos direcciones primordiales:
* Supervisin de las condiciones: esto debe hacerse mientras el equipo est
funcionando para calibrar con precisin sus funciones y rendimiento.
M antenim iento planificado ' 1511

* Inspeccin sobre la marcha (OSI): esto ayuda a aumentar la precisin de


la planificacin del mantenimiento con parada. En las plantas de proceso
se realizan muchas tareas durante el mantenimiento anual con parada ge
neral. Si las inspecciones durante el mantenimiento con parada revelan
defectos que deben corregirse, el personal de mantenimiento debe modi
ficar el pian de mantenimiento con parada. Esto puede causar un retraso
en volver a poner en marcha la planta entre otros problemas.
El mantenimiento basado en tiempo y el basado en condiciones controlan
las condiciones de ensambles, subensambes y componentes que componen un
equipo. Es crtico identificar con precisin y controlar todos los componentes
cuyo fallo puede conducir a averas del equipo o prdidas de rendimiento, cau
sar defectos de calidad, comprometer la seguridad o perjudicar el entorno.

El mantenimiento de averas en ei mantenimiento planificado

La tercera actividad principal del mantenimiento planificado, el mante


nimiento de averas, consiste en reemplazar piezas o realizar otros trabajos de
reparacin despus de averiarse el equipo. Para facilitar las reparaciones rpi
das y la prevencin, hay que capacitar a los operarios para que detecten las ano
malas cuando realizan los chequeos diarios o supervisan rutinariamente ei
equipo.

EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO

La estrecha cooperacin entre los departamentos de produccin y manteni


miento es ei factor clave para asegurar que el mantenimiento pianicadose realiza
con eficacia. El mantenimiento eficaz requiere tambin, en diferentes:ocasiones,
el apoyo activo de otros departamentos tales como ingeniera de produccin, segu
ridad y entorno, administracin, personal, finanzas, desarrollo y marketing. Estos
departamentos deben tambin cooperar y coordinarse estrechamente con mante
nimiento.
Las corporaciones organizan sus funciones de mantenimiento especializado
de formas diferentes, dependiendo de su tamao, tipo de actividad, organizacin
del personal, historial, etc. La tabla 5-2 muestra algunas caractersticas de los sis
temas de mantenimiento de diferentes industrias. Puede considerar las caracte
rsticas que se ajustan mejor a las necesidades de su planta en particular.
En un sistema de mantenimiento centralizado, los icnicos de mantenimiento
se asignan de modo permanente a un centro gestionado por el departamento de
mantenimiento. Desde esta instalacin central los tcnicos se trasladan al rea o
instalacin de produccin que les requiere. Este sistema es comn en las plantas
de tamao medio con poco personal de mantenimiento.
154 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Taba 5-2. Uso actual de los sistemas de mantenimiento

E lectricidad instrum entacin- _ Diagnsticos Construccin


Mecnica
de equipos

Centralizado 0 "
Descentralizado O xx XX _

Mixto 0 zx XX

(> Uso frecuente O Usado a veces H x Raramente usado

En un sistema descentralizado, los tcnicos de mantenimiento se asignan per


manentemente a diferentes lugares de trabajo. Este sistema es comn en grandes-
plantas. Sin embargo, incluso en grandes plantas asnalmente slo se descentrali
zan los mecnicos; el personal de mantenimiento elctrico y de instrumentacin
tpicamente permanece-centralizado.
En un sistema mixto, parte del personal de mantenimiento se asigna perma
nentemente a diferentes lugares de trabajo, y el resto a un centro de manteni
miento general. De nuevo, las plantas usualmente adoptan el sistema mixto para
el mantenimiento mecnico y el sistema centralizado para el mantenimiento
elctrico e instrumentacin.
Cada uno de estos tres sistemas tienen ventajas y desventajas, como indica
la tabla 5-3. Por ejemplo, en un sistema de mantenimiento de lnea (descen
tralizado, con el personal de mantenimiento informando a produccin), pue
den surgir problemas de profesionalidad y motivacin, reducindose la calidad
del mantenimiento. Hay que seleccionar un sistema slo despus de evaluar el
conjunto de la situacin, incluyendo la necesidad de hacer rotaciones en el
trabajo.

Tabla 5-3. Ventajas y desventajas de diferentes sistemas de mantenimiento

Ventajas Desventajas

Centralizado * Los conocimientos y tecnologa se difun Colabgracin difcil con departamento de


den fcilmente operaciones
* Los problemas se investigan fcilmente * Recoleccin incompleta de datas de opera
ciones

Descentralizado Buenas comunicaciones con departamento Dificultades para compartir tecnologa y habi
de operaciones lidades
* Respuestas de mantenimiento rpidas Se requiere ms personal
Difcil rotacin de trabajos
' ....... "1 .................... . '
M ixto Buenas comunicaciones con departamento Gestin algo difcil
de operaciones Se necesita ingenio para rotar ios trabajos
Se posibilitan ia difusin de habilidades/
tecnologa y ia investigacin de problemas
M antenim iento planificado

MEJORA DE LA EFICACIA DEL MANTENIMIENTO

Para mejorar la eficacia del mantenimiento, hay que empezar por reducir
los fallos del equipo, problemas de proceso y prdidas tales como los defectos de
calidad, altos consumos unitarios, produccin reducida y problemas de seguri
dad y entorno.
El indicador bsico de la eficacia es la proporcin output/input. Pero pri
mero recomendamos medir la eficacia actual usando el siguiente indicador de
las mejoras:
Resultados (ahorros de costes anuales en total)
Costes de m antenim iento + depreciacin anual de la inversin en mejoras
Siendo los costes de m antenim iento = costes de TBM, (IBM, BM y reparaciones de
faltos inesperados. 1

A continuacin hay que esforzarse por una mejora enrgica de la eficacia re


duciendo el coste de los inputs (el denominador del precedente indicador de las
mejoras) opdmizando el sistema global TBM/CBM/BM. Para Ayudar en esto,
puede ser necesario explorar nuevos conceptos de mantenimiento, tai como el
mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM) *.
Cmo se mide la eficacia del mantenimiento en la mayor parte de las em
presas? Una encuesta delJIPM.en 1989 revela las mediciones usadas con ms fre
cuencia en las corporaciones japonesas (vase figura 5-7).

CREACION DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO

1 objetivo del TPM es reforzar la constitucin bsica de una empresa me


diante el logro del cero defectos, cero fallos y cero accidentes. Es decir, elimi
nar todo tipo de prdidas. Lo ms importante de todo esto es el cero fallos o
averas.

Logro del cero averas


T

Los accidentes ms serios de las plantas de produccin afloran mientras se


da respuesta a problemas tales como los fallos de ios equipos. Muy pocos apare-

* El mantenimiento centrado en la fiabilidad es un proceso utilizado para determinar lo que


debe hacerse para asegurar que cualquier activo fisico continua cumpliendo sus funciones previstas
y deseadas en su contexto operativo presente (John Mounbray, Reabiliyeenered Maintenance. New
York: Industrial Press, 1992, p.7). Es una estructura altamente desarrollada inicialmente en el sec
tor de la aviacin civil, que perm ite a los usuarios determinar la estrategia de mantenimiento ms
apropiada para diferentes activos.
15o TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

100 Unidades: %
Respuestas de 212 instalaciones de produccin incluyendo 118 plantas de proceso)

33,8 33,2
30

37,3 57,S

oQ
50

46,5
42,7 41,1
37,3
40
33,5
31-9 30,8 29.9 29.7
25,4 24,9

20

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(.y<?
Figura 5-7. Uso de indicadores de resultados de mantenimiento

cen cuando los procesos operan normalmente y ios operarios supervisan o che
quean ligeramente su equipo.
Similarmente, ia mayora de los defectos de proceso y producto ocurren
cuando las plantas paran por averas, se estn reparando o poniendo-de nuevo
en marcha. Las tasas de defectos son naturalmente muy bajas en las plantas
que continan operando normalmente durante largos perodos. En otras pala
bras, el logro del cero averas es el modo ms rpido de eliminar accidentes y de
fectos.
Para evitar accidentes y defectos hay que prevenfr la posibilidad de fallos se
rios que hagan parar grandes sistemas o procesos completos. La clave es crear un
sistema de mantenimiento planificado que combine varias actividades de mante
nimiento especializado.

Las seis m edidas para el cero averas

Como hemos examinado en el captulo 3 en relacin con !a reduccin de


prdidas, muchas plantas son negligentes con las condiciones bsicas del equipo

i
M antenim iento planificado

(limpieza, lubricacin y apretado de pernos) y no cumplen las condiciones de


uso. En tales plantas, el equipo sufre deterioro acelerado. Son habituales los
tiempos en vaco, las pequeas paradas y los fallos ligeros, y oscilan ampliamente
los intervalos entre fallos. En situaciones como stas,.es intil intentar realizar el
mantenimiento predictivo o peridico.
El departamento de mantenimiento no puede lograr el cero averas sola
mente con el mantenimiento planificado. Tampoco el departamento de produc
cin puede lograrlo solamente con el mantenimiento autnomo. Sin embargo,
ambos departamentos pueden lograr resultados significadvos combinando los
mantenimientos autnomo y planificado e implantando consistentemente las
seis medidas para el cero averas detalladas anteriormente (vase cap. 3: pro
grama de reduccin de las prdidas de fallos).

Las cuatro fases del cero averas

Las seis medidas para el cero averas introducidas anteriormente implican


una enorme cantidad de trabajo. Ponerlas en prctica todas a la vez es casi impo
sible. Incluso aunque se pudiesen implantar las seis medidas ala vez, es probable
que se continuara despilfarrando tiempo intentando realizar el mantenimiento
peridico sobre equipos sucios, mal lubricados y expuestos a un deterioro acele
rado. Un equipo que se avera antes de la fecha.de su siguiente servicio fuerza a
establecer intervalos de servido ridiculamente cortos. En cualquier caso, el man
tenimiento peridico falla. Por otro lado, el mantenimiento predictivo est su
jeto a los mismos lmites. No importa lo buenas que sean las tcnicas de diagns
tico, no pueden predecirse intervalos de servicios ptimos en un entorno en el
que los fallos persisten como resultado de pernos y tuercas flojos, errores de ope
rarios, etc.
Machas plantas de produccin han encontrado que el modo ms eficaz de im
plantar eficientemente las seis medidas para el cero averas es distribuirlas en cua
tro fases y proceder sistemticamente a travs de ellas (vase cap. 3, pp. 66-75).

Cuatro fases para cero averas en equipo esttico

En las industrias de proceso son comunes numerosas unidades de equipo es


ttico tales como columnas, tanques, tubos, intercambiadores de calor y hornos.
Otra caracterstica es la naturaleza de los fallos ms comunes tales como la corro
sin, fugas y obstrucciones. Las actividades para el cero averas en las industrias
de proceso deben considerar estas caractersticas. La tabla 5-4 muestra un ejem
plo de las cuatro fases aplicadas para lograr cero fallos en ei equipo estco. La
recomendamos como gua para desarrollar un programa que se ajuste a una
planta particular.
i 58 TFM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Im plantacin de las actividades de mantenimiento paso a paso

Un tema importante para el departamento de mantenimiento es cmo pla


nificar y poner sistemticamente en prctica en el tiempo las diversas actividades
del mantenimiento planificado. Las actividades genricas y el enfoque paso a
paso ofrecido a continuacin resumen la experiencia prctica de muchas implan
taciones TPM eficientes.
Por supuesto, el objetivo del departamento de mantenimiento al implantar
el mantenimiento planificado es eliminar los fallos. Las seis medidas para el cero
averas y las cuatro fases del cero fallos descritas en el captulo 3 forman una base'
excelente para un programa paso a paso. La tabla 5-5 muestra cmo se.coordina
un programa de seis pasos para desarrollar las actividades del departamento
de mantenimiento con el concepto de cuatro fases para el cero averas y el
programa de mantenimiento autnomo descrito en el captulo 4. El objetivo de
este programa es implantar un sistema de mantenimiento planificado slido y
eficaz.
Las ventajas del enfoque paso a paso consisten en que los resultados se acu
mulan conforme se despliegan las actividades y se refuerzan y contrastar entre s
como parte integral del programa. Para utilizar plenamente estas ventajas, el
equipo de planificacin debe especificar claramente lo que tiene que hacerse en
cada paso. La tabla 5-6 lista las actividades tpicas realizadas en cada pase, y la ta
bla 5-7 muestra un plan maestro para estas actividades.
Las actividades seleccionadas dependern del nivel del mantenimiento'de
los equipos en cada planta en particular. Las plantas con un sistema de manteni
miento dbil y fallos frecuentes deben poner consistentemente en prctica todos
los pasos, uno a uno. Las plantas que tienen ya un sistema relativamente fuerte
deben centrarse en los pasos diseados para reducir los fallos y elevar el rendi
miento eliminando las debilidades de diseo y operacin.

Auditoras

La clave para el xito del procedimiento paso a paso es el sistema de audito


ras: al terminar cada paso se auditan los resultados para corroborarlos o propo
ner su mejora. Cuando se preparen listas de chequeo para la auditoria hay que
clarificar lo que debe hacerse y los resultados que deben lograrse en cada paso.
La tabla 5-8 ofrece una muestra de lista de chequeo para la auditora del paso 1.
Es importante proceder a lo largo del programa de modo controlado, marcando
decisivamente el final de cada paso y el principio del siguiente.
Las auditoras del mantenimiento especializado requieren tener un alto
nivel de expertise y, por tanto, son ms difciles que las auditoras del man
tenimiento autnomo. Sin embargo, son claras oportunidades de aprendizaje,
por lo que deben tomar parte en ellas directores al nivel de departamento y su
perior.
M antenim iento planificado 159

Tabla 5-4. Cuatro fases para cero averas en el equipo esttico


Colum nas, tanques, tuberas, intercam biadores de calor, hornos, vlvulas, instrum entos de medida, etc.
A. Exteriores (partes en contacto con el entorno externo)
- 1. Remover a corrosin y mantener secas las superficies . .
2. Reemplazar el aislamiento trmino daado o descolorido; investigar las razones de! dete-
, rioro
3. Chequear la existencia de corrosin interior ai aislamiento; secar ias partes afectadas
Fase 1: 4. i Investigar/reparar fugas e infiltraciones
Establecer 5. : Chequear daos en apoyos tubos
con dicion es 6. Investigar causas de vibracin y golpes (golpes de ariete, etc.)
bsicas 7. Remover la corrosin de traviesas, apoyos y otras estructuras; reparar donde sea necesario
B. interiores (partes en contacto con flu id o s de proceso, vapor, agua, etc.)
1. Investigar/reparar la corrosin interna, deformaciones, holguras, piezas cadas
2. Investigar/reparar la corrosin y fisuras de fas unidades principales
3. Investigar/remover la contaminacin, incrustaciones, obstrucciones, etc.
4. Investigar las variaciones en las condiciones de operacin y del equipo

A. Exteriores (partes en contacto con ei entorno exterior)


1. Reparar y prevenir la corrosin local
2. Reparar y prevenir la entrada de agua de lluvia
3. , Reparar y prevenir las fugas e infiltraciones
4. Mitigar o prevenir las vibraciones y golpes
5. Mejorar traviesas, apoyos y otras estructuras
B. Interiores {partes en contacto con fluidos, vapor, agua, etc.)
1. . Mitigar la concentracin de cargas (cargas estticas, dinmicas, tensin trmica)
Fase 2; 2. Mitigar y mejorar la fatiga trmica
C o rregir 3. Corregir y prevenir la corrosin local
debilidades 4. Corregir y prevenir fugas e infiltraciones
5. ' introducir mejoras para prevenir contaminacin e incrustaciones
6. Introducir mejoras para prevenir obstrucciones
7. Introducir mtodos mejorados para aadir agentes que previenen problemas del proceso (ta
les como inhibidores de ia polimerizacin)
C. Elementos comunes
1. Investigar y adoptar nuevos revestimientos anticorrosin y antierosin
2. Investigar y adoptar nuevos materiales resistentes a la corrosin
3. Mejorar el revestimiento de guarniciones
4. Introducir tcnicas de reparacin mejorada tales como la pulverizacin trmica

A. Exteriores (partes en contacto con el entorno exterior)


1. - Chequear regularmente los exteriores
2. Pintar exteriores peridicamente con pintura inoxidable
3. Renovar peridicamente ei aislamiento y apoyos
B. Interiores (partes en contacto con fluidos del proceso, vapor, agua, etc.)
Fase 3: 1.r Realizar inspecciones generales peridicas (con desmontaje)
R estarurar 2. Reemplazar peridicamente piezas internas
ei deterioro 3. Renovar y reparar peridicamente as piezas deterioradas
4. Remover peridicamente las incrustaciones
5. Poner en prctica panes medio y largo plazo para renovacin de tuberas, tanques, iner-
cambiadores de caior, etc.
6. Identificar relaciones entre tasas de deterioro del equipo ycondiciones de proceso tales
como propiedades de ias primeras materias y condiciones deoperacin

A. Predecir el deterioro de materiales y am pliar tos perodos de vida


1. Realizar tests no destructivos de materiales
Realizar tests destructivos y de microestructura sobre muestras
Investigar y analizar los mecanismos del deterioro mediante tests destructivos y no destructi
vos
Desarrollar e introducir mecanismos de comprobacin de la corrosin interna y tecnologa
Fase 4: para equipos taes como la tubera
Predecir Desarrollar materiafes nuevos y tecnologa para ampliar ia vida de los equipos.
y am pliar Investiqar tcnicas de fabricacin y reparacin tales como la pulverizacin trmica y a sol
las vidas dadura
tiles de Revisar y mejorar las condiciones de operacin
los equipos B. Predecir los fallos de proceso y alargar ios intervalos para el decapado
1. Alargar los intervalos para el decapado comprobando la contaminacin y adhesin y emple
ando la limpieza inicial en serie
2. Extender la operacin continua analizando los cambios en las primeras materias y en las
condiciones de operacin y equipos, y relacionando todo esto con la ocurrencia de contami
nacin y adhesin
t

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabia 5-5. Los seis pasos de la creacin de un sistema de mantenimiento planificado


1 2 3 4
E stabilizar los Alargar la vida Restaurar p e ri di P redecir y am pliar
Fase
in te rvalos entre
falos de ios equipos cam ente el deterioro la vida del equipo

Paso 1: Realizar, la Paso 4: Realizar ia Paso 5: Realizar ia Paso 6; Sistemati


limpieza inicial inspeccin general inspeccin genera! zar ei manteni
Paso 2: Mejorar las del equipo del proceso miento autnomo
fuentes de conta Paso 7: Prctica
M antenim iento minacin y lugares pfena de la auto
autnom o inaccesibles gestin
Paso 3: Establecer
estndares de lim
pieza y chequeo

! *
Paso 1: Evaluar, el \ Paso 6:
i
equipo y com pren i Evaluar
r i i
der la situa ci n ac- i el sis
1 i
tua i de partida j * i tema de
i t
! 1 m anteni
Paso 2: Restaurar el deterioro y corre miento
g ir las debilidades (apoyar el manteni implantar e mantenimiento correctivo j plan ifi
miento autnomo y prevenir recurrencias) cado

_ 4
Paso 3: Crear un
M antenim iento sistem a de gestin
especializado de la inform acin

/
Paso 4: Crear un
sistem a de m ante
nim iento peridico

Paso 5: Crear \
'
un sistem a de A
m antenim iento j
predictivo /

REALIZACION PASO A PASO DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO

Montar un sistema de maiuenimiemu planificado e x i g e u n a p r e p a r a c i n


cuidadosa y un trabajo duro. Es ineficaz intentar hacerlo todo a la vez. Recomen
damos desarrollar las actividades en la secuencia siguiente, cooperando en cada
paso con todos los departamentos relevantes:
Paso 1: Evaluar el equipo y comprender las condiciones actuales de partida. .
Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir las debilidades.
Paso 3: Crear un sistema de gestin de la informacin.
Paso 4: Crear un sistema de mantenimiento peridico
Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo.
Paso 6: Evaluar ei sistema de mantenimiento planificado.
M antenim iento planificado

Tabla 5-6. Proceso de desarrollo paso a paso

Paso Actividades

1. Preparar o actualizar los registros de los equipos > /. .


2. Evaluar los equipos: establecer criterios de evaluacin, priorizar los equi
pos y seleccionar equipos y componentes para PM
Paso 1: Evaluar e equipo y 3. Definir rangos de fallos -& &
com prender la situacin actual 4. Comprender la situacin: medir el nmero, frecuencia y severidad de fa
de partida llos y pequeas paradas: MT8F; coste_s_de mantenimiento; tasas de
mantenimiento de averas; etc.
5. Establecer objetivos de mantenimiento {indicadores, mtodos de m edir
resultados)

1. Establecer condiciones bsicas, revertir ei deterioro y abolir los entornos


que causan deterioro acelerado (apoyar ei mantenimiento autnomo)
Paso 2: Revertir el deterioro y 2. Poner en prctica actividades de mejora orientada para corregir debilida
corre gir debilidades des y ampliar los perodos de vida
3. Tomar medidas para impedir la ocurrencia de fallos idnticos o similares
4. Introducir mejoras para reducir ios fallos de proceso

1. Crear un sistema de gestin de datos de fallos


2. Crear un sistema de gestin del mantenimiento de equipos {control de
historiales de mquinas, planificacin del mantenimiento, planificacin de
Paso 3: Crear un sistem a de
inspecciones, etc.)
gestin de inform acin
3. Crear un sistema de gestin de presupuestos de equipos
4. Crear sistemas para controlar piezas de repuesto, planos, datos tcni
cos, etc.

1. Preparacin del mantenimiento peridico (control de unidades de re


serva, piezas de repuesto, instrumentos de medida, lubricantes, planos.
datos tcnicos, etc.)
2. Preparar diagrama de flujo de! sistema de mantenimiento peridico ^
Paso 4: Crear un sistema de 3. Seleccionar equipos y componentes a mantener, y formular un plan de
m antenim iento peridico mantenimiento x
4. Preparar o actualizar estndares (estndares de materiaies^de t r a b a jo ^ '
de nspeccinfde aceptacin, etc.)
5. Mejorar la eficiencia del mantenimiento con parada general y reforzar el
control del trabajo subcontratado

1. Introducir tcnicas de diagnstico de equipos (formar a diagnosticadores,


comprar equipo de diagnstico, etc.) ^
Paso 5: Crear un sistem a de 2. Preparar diagrama de flujo del sistema de mantenimiento predictivo
m antenim iento predictivo 3. Seleccionar equipo y componentes para mantenimiento predictivo, y am
pliar gradualmente el sistema ,/'
4. Desarrollar equipos y tecnologas de diagnstico X

1. Evaluar ei sistema de mantenimiento planificado


2. Evaluar la mejora de la fiabilidad: nmero de fallos y pequeas paradas,
MTBF, frecuencia de falos, etc.
Paso 6: Evaluar el sistem a de
3. Evaiuar ia mejora de la mantenibilidad: tasa de mantenimiento peridico,
m antenim iento planificado
tasa de mantenimiento predictivo, MTTR, etc.
4. Evaluar los ahorros de costes: reduccin en los gastos de manteni
miento, mejora en la distribucin de los fondos para mantenimiento
Tabla 5-7. Muestra de plan maestro de mantenimiento planificado

Preparac. Introduccin Im plantacin C onsolidacin


Paso Actividad
12 9 12 12 3
-J L_ J L-
P re p a ra r 9 actualizar los registros de equi
pos
P aso 1: Formular e implantar estndares de evalua E quipo
Gua
Evaluar el cin del equipo espe
Audito
ria m
equipo y cial
situ
comprender Definir rangos de fallo para
premio
las condiciones premio
PM
actuales de Comprender la situacin (nmero de fallos, PM
partida etc.)
Fijar objetivos de mantenimiento
Establecer condiciones bsicas y revertir el A p o ya r el m a m eni
deterioro m i en lo a ut no m o

Abolir eniornos que causan el deterioro T ra tar tas p rin cip ale s
P aso 2 : acelerado u e n te s d e c o n ta m in a c i rT
Restaurar
el deterioro Tomar medidas para prevenir fallos idnti C rea r E vo lu cio n a r

y corregir cos o similares sistem as tas a ctivid a d e s

debilidades Alargar la vida dei equipo corrigiendo debili j


dades T rabajo de m am . correctivo

Reducir los fallos de proceso y mejorar el


trabajo manual
Crear un sistema de gestin de datos de fa C re a r
ltos ' CMMS
A rranque si stem
Paso 3: Crear un sistema de gestin del manteni C rea r
Crear un miento de equipos CMMS
sistem a de
gestin de Crear un sistema de geslin del presu C rear

informacin puesto de equipos CMMS


sister^
V
A rranque sis le
Crear sistemas para controlar unidades de C rea r
reserva y piezas de repuesto CMMS
Preparar el manienimiento peridico i Lubricantes, repuestos, planos, etc.

Preparar listas de trabajos para el manteni i Flujo del ira- \


miento peridico i bajo da diserto

Seleccionar equipos y componentes para el


P aso 4: Crear mantenimiento peridico Realizar mantenim. peridico
un sistem a de Preparar calendario de mantenimiento perio Establecer in- t
mantenimiento dico - torvalos de -t-
mantenimiento i
peridico Reforzar la gestin del trabajo (preparar e s
tndares)
X.
y3
Mejorar la eficiencia del mantenimiento con
parada general
n>
a
rr

Reforzar el control del trabajo subcontratado


I
rti
o
'S.y
Formar
Introducir equipo de diagnstico [-diagnosticado- }- Introducir
equipo

Paso 5; Crear Preparar listas dejrabajos de mantenimiento Proyector


2.
op
iflujo de Ira.|
un sistem a de prediclivo baio
mantenimiento Seleccionar equipos y componentes para manteni
prediciivo miento prediciivo; ampliar gradualmente el sisteme--
Seleccionar
equipo ,
Cou,

Evaluar el sistema de mantenimiento pianili-


cacio
P aso 6: Evaluar Evaluar la preven- ^ Evaluar el mamo- Realizar
el sistem a de cin de repeticiones nimiento peridico
i
evaluacin global

mantenimiento Evaluar la fiabilidad y mantenibilidad


, . -
pianilicado
Evaluar la reduccin global de costes
Nola: CMMS sistema de gestin de mantenimiento computerizado.

CoaT>
164 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabia 5-8. Muestra de hoja de auditoria para paso 1 de! mantenimiento planificado

Auditoria def mantenimiento planificado


Paso 1: Evaluar y comprender condiciones
S itu a c i n : _____________________ ;___________________ : A u t o -a u d it o r a ( 9 0 + ) : " "
Fecha: ____________________________________________ A u d it. je fe s e c c i n ( 8 5 + ) : ____________________________ i
A u d i t o r : ____________________________________________ A u d ito r a d ir e c c i n ( 8 0 + ) : _____________________________________ j.

M ax.
A c t iv id a d P u n t o s c f a v e d e a u d it o r a 100% 80% 60% O b s e rv a c .
P u n t.

Hay registros para cada unidad de equipo? 10


1. Preparar registros de equipos
* Induyen los registros historias de failos? 5
Induyen los registros historias de reparacin? 5

Se lian formulado criterios y atributos de eva


5
luacin de equipos? Son apropiados?

2. Evaluar y seleccionar equipo Se han evaluado iodos ios equipos? 5


PM * s apropiada la seleccin de equipos y com
5
ponentes PM?
Est ei equipo PM marcado claramente como
5
: tai?
. Estn apropiadamente definidos tos faltos dei
5
equipo?

3. Realizar clasificacin de fallos Estn apropiadamente definidos tos tiempos


5
en vacio y pequeas paradas?
Estn apropiadamente definidos tos fallos de
proceso? 5

* Se mantienen cuentas y grficos de fallos y


pequeas paradas?
10
Se conoce a frecuencia y severidad de laiios?

4. Com prender condiciones y ni * Se calcula ei MTBF?


vel de mantenimiento
* Se registran en grficos los talos princpales
5
e intermedios?

* Se conocen os costes del mantenimiento?


5
Estn ciaras sus categoras de asignacin?

S e han fijado metas de referencia y de reduc


cin apropiadas para fallos, tiempos en vacio y 5
pequeas paradas?
Se han establecido apropiadamente metas
5. Establecer referencias y metas de referencia y objetivos para MTBF? 5

* Se han fijado apropiadamente marcas de re


ferencia y objetivos para tasas de manteni
5
miento de averias y de mantenimiento peri
dico?
Hay algn pan de accin para ei desarrollo
5
paso a paso?
6. Preparar pan de accin
Se ha preparado ia iniciacin del paso 2 y se
han asignado claramente responsabilidades? 5
M antenim iento planificado 165

Paso 1: Evaluar el equipo y comprender ia situacin actual

Las plantas de proceso usan muchos tipos diferentes de equipos. Incluso


equipos iguales o similares pueden diferir en importancia dependiendo de su
funcin en el proceso. Para decidir qu equipos sern objeto de mantenimiento
planificado, hay que preparar registros de los equipos y priorizar stos de
acuerdo con criterios preestablecidos.

Los registros deben facilitar datos para evaluar los equipos

Los registros proporcionan datos en bruto para evaluar los equipos. Deben
facilitar datos de su diseo y el historial de la operacin :y mantenimiento de los
equipos. La tabla 5-9 ofrece una muestra que incluye algunos de los conceptos de
un registro de equipo. ;

Tabla 5-9. Formato de registro de equipo

1. Activo#:_________________

2. E q u ip o :_____ ^________ Modeio#: P ia n o # :_____________ Espec.#:_

3. Situacin:____ Fbrica:_____ Planta:______ Proceso:______ Registro de movimientos:

4. Fabricante: Fecha abr.: Fecha instaiac.:


Fecha de test:: Fecha de arranque:

5. Registro de especificaciones de cambios

Fecha Especificaciones dei equipo C ondiciones de operacin

6. Registro de mantenimiento

Fecha Servicio peridico Mantenimiento correctivo Fallos principafes

7. Especificaciones dei principal equipo auxiliar

I
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Evaluar y prio rlza r e equipo

Hay que evaluar cacla equipo en funcin de la seguridad, calidad, operabii-


dad, mantenibilidac, etc. Los equipos se clasifican (por ejemplo, en las clases A,,
B y C) y se decide las clases que se incluirn en el mantenimiento planificado
(por ejemplo, las unidades clasificadas como A y B), a las que se aadirn las uni
dades en las que el cero fallos es un requerimiento legal. Los criterios de clasifi
cacin variarn dependiendo del proceso, de modo que los departamentos de
mantenimiento, produccin, ingeniera y sguridacl deben cooperar para evaluar
cada atributo.
La figura 5-8 muestra un ejemplo de esquema de flujo para seleccionar equi
pos para mantenimiento planificado. La tabla 5-10 ofrece una muestra de crite
rios para evaluar caractersticas de equipos.

Puntuacin:
ps: calificacin de produccin
qs: calificacin de calidad
es: caficaciin de costes
ds: calificacin de entregas
ss: calificacin de seguridad/en
lomo
Los totales entre parntesis se
refieren a instrumentacin y
equipo elctrico

Figura 5-8. Diagrama de flujo para seleccionar equipo PM


M antenim iento planificado

Tabfa 5-10. Criterios para evaluar caractersticas de equipos

A trib u to Criterios de evaluacin Ciase

Un fallo dei equipo expone a riesgo de explosin u otros peligros; e fa A


llo del equipo causa una polucin seria
Seguridad: Efecto del fallo
sobre personas y entorno El fallo del equipo puede afectar adversamente el entorno 8

Otros equipos C

El fallo dei equipo tiene un gran efecto sobre la calidad (puede conta
minar el producto o producir reacciones anormales que den origen a A
un producto fuera de especificaciones)
Caiidad: Efecto del fallo so
bre calidad dei producto Un fallo de! equipo produce variaciones de calidad que pueden corre B
girse por el operario de forma relativamente rpida

Otros equipos C

Equipos con gran efecto sobre ia produccin, sin unidades de reserva,


cuyos fallos son causa de que los procesos previos y siguientes paren A
por completo
O peraciones: Efecto del fallo
sobre la produccin Un fallo del. equipo causa slo una parada parcial B -

Un fao del equipo tiene poco o ningn efecto sobre la produccin C

La reparacin del equipo toma 4 o ms horas y cuesta 2.400 dlares o A


ms, o bien se producen Ires o ms fallos por mes

M antenim iento: Tiempo y El equipo puede repararse en menos de 4 horas, a un coste entre 240 B
coste de reparacin y 2.400 dires, o falla menos de tres veces por mes

El coste de la reparacin es inferior a 240 dlares o puede dejarse sin C


reparar hasta que surja una mejor oportunidad

P uente: N ip p o n Z e o n C o.. P M Prize Lecture Digest.

Rango de fallos

Los fallos se clasifican como grandes, intermedios o pequeos dependiendo


del grado del efecto sobre los equipos. En los casos grande e intermedio hay que
poner en prctica medidas para prevenir su repeticin y, asimismo, prevenir !a
ocurrencia de fallos similares en otros equipos.

Comprensin de a situacinde los fallos y establecimiento de objetivos


de mantenimiento

Para captar la situacin actual de punto de partida, se renen datos dei n


mero de fallos, frecuencias, severidades, MTBF (tiempos medios entre fallos),
MTTR (tiempos medios de reparacin), costes de mantenimiento, etc. Entonces
se establecen objetivos para reducir los fallos a travs del mantenimiento planifi
cado. La tabla 5-11 sugiere objetivos de mantenimiento planificado.
[68 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 5-11. Ejemplos de metas de mantenimiento planificado

Indicador Meta de mejora


Equipo A -* 0 " ..............
Fallos segn categora Equipo B 1/10 de referencia 1/10 ;
de equipo Equipo C - 1/2 de referencia 1/2
.* Fallos grandes >0
Falos por categoras * Fallos intermedios -+1/10 de referencia 1/10
Fallos pequeos -+ 1/2 de referencia 1/2
.* Fugas, contaminacin y obstrucciones - 0
Fallos de proceso Presiones, temperaturas y tasas de flujo anormales debidas a causas complejas
; 1/2 de referencia
Severidad de fallos : Tiempo de parada por fallos
de equipos --------------------------------------------x 100 > (Equipo A: 0,15 o menos)
Tiempo de operacin
Frecuencia de fallos Paradas por tallos
--------------------------------x 100 -> (Equipo A: 0,1 o menos)
de equipos Tiempo de operacin
Trabajos PM terminados
------------------------------------------------- x 100 {90% o ms)
Tasa de realizacin PM Total programada para trabajos
de mantenimiento planificado

Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir debilidades

Hasta, que una planta establece el mantenimiento autnomo, el equipo que


ha estado expuesto al deterioro acelerado durante muchos aos, puede fallar de
modo inesperado a intervalos irregulares. A menudo, los departamentos de man
tenimiento no tienen tiempo para realizar el mantenimiento planificado porque
estn demasiado atareados resolviendo esos fallos. En esta situacin, es imposible
forzar la implantacin de un programa de mantenimiento planificado. Por tanto,
el primer paso de un programa de mantenimiento planificado es apoyar las acti
vidades de mantenimiento autnomo de los operarios restaurando el deterioro
acelerado, corrigiendo las debilidades de diseo y restaurando el equipo hasta su
condicin ptima.
Para apoyar los pasos del 1 al 3 del programa de mantenimiento autnomo,
hay que ayudar a los operarios a restaurar el deterioro. Al mismo tiempo, lray
que corregir las debilidades y alargar la vida del equipo, prevenir la repeticin de
fallos y reducir los fallos de proceso. Cada una de estas actividades se describe
con ms detalle a continuacin.

Ayudar a los operarios a restaurar el deterioro

Se avaida ele los siguientes modos a los operarios a comprender y superar los
efectos del deterioro en sus equipos:
M antenimiento planificado 169

Tratar inmediatamente cualquier deterioro o irregularidades que descu*


bran los operarios y que no puedan resolver por st misinos.
Preparar lecciones de punto nico, y ensear a los operarios la estruc
tura y funciones de sus equipos.
Adiestrar in situ a los operarios sobre inspeccin, restauracin del equipo
y la realizacin de pequeas mejoras.
Para abolir los entornos que causan deterioro acelerado:
Aconsejar a los operarios sobre cmo tratar las fuentes de contaminacin
y ios puntos difciles de inspeccionar y lubricar.
Eliminar las fuentes principales de contaminacin.
Para establecer las condiciones bsicas del equipo:
Preparar estndares de controles visuales y ayudar a los operarios a im
plantarlos.
Ayudar a ios operarios en la preparacin de estndares provisionales de
chequeo diario.
Ensear a:los operarios sobre lubricacin y estandarizar los tipos de lubri
cantes.
's.

C orregir debilidades y alargar la vida de os equipos


Adems del deterioro acelerado, el equipo puede sufrir tambin por debili
dades inherentes generadas en su diseo, fabricacin e instalacin. Las debilida
des pueden hacerse tambin patentes cuando el equipo funciona fuera de sus
condiciones de diseo. Los equipos deben utilizar tcnicas tales como el FMEA
(anlisis de efectos y modos de fallo) y el anlisis P-M para estudiar los fallos de
bidos a tales debilidades, y a continuacin corregirlas. De otro modo, ios fallos
inesperados anularn cualesquiera beneficios que puedan deducirse del mante
nimiento planificado.
Evitar la repeticin de fallos
Se emplea el anlisis de fallos para tratar los fallos grandes e intermedios
que hacen parar las lneas de produccin. Hay que investigar tambin la posibili
dad de fallos similares en otros equipos y adoptar pasos para evitarlos. El dia
grama de flujo de la figura 5-9 ilustra un procedimiento para prevenir la repeti
cin de fallos grandes e intermedios. La tabla 5-12 ofrece un formato para
informar de un anlisis de fallo y de las medidas preventivas adoptadas.

R educir los fallos de proceso


Los fallos de proceso los causan usuaimente combinaciones de factores de
proceso y equipo tales como:
170 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Corrosin, fisuras, obstrucciones, fugas y la acumulacin de materiales ex


traos en ei equipo esttico; vibraciones y obstrucciones en tubos; perfo
raciones en los tubos de intercambiad o res de calor; etc.
Cambios en las propiedades de las primeras materias y materiales subsidia
rios, cortes de servicios, operacin deficiente, deterioro de catalizadores, y
otros desrdenes de proceso.

Tabla 5-12. Formato de informe de acciones y prevencin de repeticin de fallos

INFORME DE FALLO
INESPERADO N.
Director divisin Q Director de seccin
Supervisor Q Supervisor
Lder de equipo Q Lder

Eauioo dei fato: Bomba de aceie caiiente Modelo n. P' XXX Tiemoo I------ !
Fecha: ! / ^ Tiemoo (mn.) iota! j____I
(Min.)
R enaradn en: J Temoo (min.)

D e scripcin :
Se par la bomba para reemplazar el cierre mecnico. Cuando se hizo arrancar a bomba, se rompi e! aco
plamiento, de modo que la bomba par de nuevo.
La bomba P-XXX bombea aceite caliente a ia temperatura normal de 200-250 C. Como el mecanismo de
estanqueidad mecnico tenia una fuga, se par la bomba para reemplazarlo despus de primeramente co
nectar la bomba de reserva P-XXX. El acoplamiento se rompi cuando se hizo arrancar de nuevo la bomba
despus de reemplazar el mecanismo de estanqueidad.

A n lisis dei failo: (Causas directas, causas indirectas, causas reales).


1. El acoplamiento se ha enfriado mientras e! mecanismo de estanqueidad se estaba reemplazando. La
bomba se hizo arrancar despus de conectar el acopiamiento al eje de ia bomba, que estaba an caliente.
2. No se cheque ei estado del acoplamiento

A cci n y contram edidas


1. Precalentar un acopiamiento de repuesto y montarlo cuando la diferencia de temperatura entre l y el eje
de la bomba est dentro de un rango especificado.
2. Especificar un mtodo para verificar ei estado de la unin de acopiamiento despus de la instalacin, e
incluir esto dentro de ios estndares de trabajo.

A cci n para evita r fallos sim ilares


Plan Accin Plan Accin
S itua ci n Equipo Situacin Equipo
accin ejec. accin ejec.

Bomba de aceite caliente P-X / / / /
Bomba de alta temoeratura
P-X / / / !

Mquinas rotativas de alta


temperatura ( / / !

! / /

! / / !

{N ishi N ip p o n S e ilo )
M antenim iento planificado_____________________ ^__________171

/ mpudearjeta
problema

i
CMMS

Informe \
de faios

Accin Accin Accin Accin


de restauracin de emergencia oe emergencia de restauracin

Arcin para
restaurar operacin

Input de (ranetas
de servicio
Prep. informe rpido
de fallo
n\
Informe de fallo
inesperado

Seccin
CMMS
responsable

Reg. de hstoria
ce maquina
Reunin normal de mantenimiento
Calendado > (investigar medidas de prevencin
de mantenimiento repeticiones)

Asignacin
de presupuestos

Prevenir medidas para Promover medidas para


prevenir repeticin prevenir lailos similares

Preparar informe
de accin

/ inpul de tapeta Informe de accin


Archivo
de servido para evitar repeticin

(Mtshi Nippon Ssitt

Figura 5-9. Diagrama de flujo para evitar repeticiones de fallos inesperados


172 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Como las causas de los fallos de los procesos son combinaciones de factores,
a menudo es difcil identificar dnde y cundo empiezan. Las causas de un fallo
pueden haber desaparecido en el momento en el que aiguienfadvierte el fallo.
Entonces, solamente puede analizarse la parte obvia del fenmeno, y es difcil
que se lleguen a identificar las medidas que evitaran la repeticin del fallo.
Para minimizar las prdidas de.fallos de proceso, hay que restaurar tan
pronto como sea posible las condiciones del proceso, una vez que se ha detec
tado las seales de un fallo inminente. Para facilitar.la prediccin de los fallos de
proceso:
* Asegurar que el personal involucrado comprende con precisin el estatus
del proceso. Calibrar cuidadosamente los instrumentos de medida y che
quearlos regularmente para mantener su precisin.
* Desmontar y revisar los instrumentos de control y confirmar constante
mente que funcionan con correccin.
* Estudiar los pasados fallos. Usar los resultados para formar a los,operarios
en la restauracin de los procesos hasta su estado ideal tan pronto como
sea posible.
* Para cada fallo de proceso que se produzca, preparar un informe deta
llado que describa las seales de anomala, la naturaleza del fallo y la ac
cin tomada.
* Analizar cada fallo usando el FMEA, el anlisis P-M u otras tcnicas, y re
construir el informe del fallo a la luz de los resultados.
Un enfoque bsico para reducir ios fallos de proceso es seleccionar el sis
tema de mantenimiento ms apropiado para cada equipo o componente funcio
nalmente importante. Para determinar esto, usar el enfoque de mantenimiento
centrado en la fiabilidad (RCM), con base en los registros de fallos y principios
fsicos.

Paso 3: Crear un sistema de gestin de ia informacin


i
En las industrias de proceso necesitan mantenimiento una enorme variedad
de equipos, y diferentes procesos requieren diferentes regmenes de manteni
miento. Gestionar manualmente esta colosal cantidad de informacin es imposi
ble. Debe montarse un sistema de proceso de datos informatizado. Sobre este
punto hay que considerar los siguientes puntos claves:
Antes de decidir el tipo de sistema, evaluar y mejorar el sistema de mante
nimiento existente y decidir cules son los datos necesarios.
Determinar el grado de mecanizacin informtica requerido.
Disear mtodos simples de entrada de datos para los responsables del
mantenimiento.
M antenim iento planificado

* Empezar con ordenadores personales. Conforme aumente el nivel de la


gestin de datos que se requieren, considerar el diseo de un sistema ms
amplio de gestin de datos centralizado en un gran ordenador.
Un sistema de gestin del mantenimiento informatizado no puede funcio
nar eficazmente si persisten los fallos grandes e intermedios. As, es reco
mendable construir primero un sistema de gestin de datos de fallos. So
lamente cuando va no se producen fallos grandes e intermedios crear el
sistema de gestin de mantenimiento de equipos.

Creacin de un sistema de gestin de datos de faiios

Un sistema de gestin de datos de fallos debe incluir tipos de informacin,


que faciliten a los operarios entrar a la base de datos. Tal informacin incluir fe-
chas y horarios1; clasificacin dejos fallos (grandes, intermedios, pequeos); mo
delo de equipo; componente que ha fallado'jeje, acoplamiento, cojinetes, etc.);
naturaleza del fallo ^(vibracin,-ruido anormal, sobrecalentamiento, corrosin,
desgaste, etc.); causafaccin tomada;"efectosobre.la produccin; y tiempos y n
mero de personas requeridas para la reparacin. "'0 '/ .
El sistema debe ser capaz de generar informes para discusin de las reunio
nes de cada maana. El grupo puede analizar en estas reuniones los pequeos
fallos. En las reuniones de mantenimiento semanales, deben realizarse los fallos
grandes e intermedios que se repararon temporalmente y considerar medidas
para prevenir la repeticin.
Estos datos deben hacerse disponibles y analizarse a intervalos regulares en
forma de resmenes peridicqs^e fallps y_listas_.de Jallos ele equipos. Esto ayuda
a los equipos a determinar la frecuencia de. los fallos, jos, tiempos.de,paro, y otros
datos para procesos individuales o tipos de equipos. La informacin ayuda tam
bin a priorizar las mejoras y prevenir la repeticin. Las listas de fallos de equi
pos facilitan tambin anlisis ms penetrantes de las causas de la mecnica y el
proceso de los fallos para diferentes rangos de equipos y de fallos.
La figura 5-10 muestra un ejemplo de un resumen peridico de fallos; la
finca 5-ll muestra un ejemplo de lista de fallos de equipos.
T
Caso 5-1: Un pequeo sistema de gestin
de mantenimiento informatizado

Cuando la direccin de cierta empresa instal un gran ordenador central,


decidi aprovechar la oportunidad para desarrollar un sistema de gestin del
mantenimiento, a fin de aumentar la eficacia de sus mantenimientos especiali
zado v autnomo. Crearon un sistema con tres subsistemas: gestin^de fallos, ges
tin de equipo, y gestin del presupuesto. El sistema se proyect facilitando a los
operarios de la planta la entrada de datos usando ordenadores personales.
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Los objetivos primordiales del sistema eran:


* Para acelerar el anlisis de los Tallos grandes e intermedios con el fin de
prevenir su repeticin.
* Para reforzar el: sistema de mantenimiento facilitando que cada uno tu
viese acceso a los datos de mantenimiento.
* Para reducir el nmero de personas necesarias para recoger y analizar da
tos de mantenimiento.
* Para mejorar el trabajo de mantenimiento y la gestin del presupuesto.

RESUMEN PERIODICO DE FALLOS

Perodo: 1Z8/89 a 10/8/89 Director de departamento


Tota acumulado: 13/5/89 a 10/8/89Jefe de seccin

Fallos m ecnicos Equipo PM Conjunto del equipo

Equipos Total % Total % Totai % Total KsO Tiempo Horas


mensual mensual acumui. acumui. mensual mensual acumui. acumui. parada repar.

Mezcladoras 0 , 0,0 2 1,5 0 0,0 2 1,3 ,00 ,00


Separadores 3 23,1 49 36,6 3 23,1 49 31,0 ,00 ,17
Filtros 2 15,4 3 2,2 2 15,4 4 2.5 ,00 18,00
Bombas i 7,7 14 10,4 1 7,7 17 10,8 ,00 ,00
Agitadores 1 7,7 8 1.5 1 7,7 3 1.9 ,33
anaues 0 0.0 2 . 1.5 0 0,0 15 9,5 ,00 ,00
Cristalizadores 2 15,4 6 4,5 2 15,4 6 3.8 ,00 2,00
Tamices 0 0,0 2 1.5 0 0,0 2 1,3 ,00 .00
Elevadores 0 0,0 9 6,7 0 0,0 9 5.7 ,00 ,00
Transportadores vibrantes 0 0,0 4 3,0 0 0,0 4 2,50 ,00 ,00
Transportadores de tornillo 0 0,0 8 6,0 0 0,0 9 5.7 ,00 ,00

Figura 5-10. Resumen peridico de fallos

LISTADO DE FALLOS DE EQUIPOS

Fecha de inspeccin: 3/8/89


Perodo: 1/4/89 a 15/8/89

Prod. # Eauroo Fecha de fatto Ciase Comoon ente Descriocin Falto Observaciones

CF-7302 Separador n.3 2 4/4/89 C Cinta descarga Pafada Anomala en sensor de lmite de cinta

CF-73Q2 Separador n. 2 5/4/89 C Cinta descarga Parada Fallo en


descarga
CF-7302 Separador n. 2 11/4/89 C Cinta descarga Excedido tiempo Fallo en Ocurrido 2 veces, causa posible:
de ciclo descarga friccin con extremo superior

CF-7302 Separador n.3 2 14/4/89 C Cinta descarga Parada Faioen . Fallo en volver a horizontal en
descarga limite superior cinta

CF-7302 Separador n,a 2 20/4/89 C Cinta descarga Parada Atascada

Figura 5-11. Lista de fallos de equipos


M antenim iento planificado 175

La figura 5-12 muestra la estructura del sistema de gestin informatizado del


mantenimiento.

Figura 5-12. Sistema de gestin de mantenimiento computerizado

Caso 5-2: Un gran sistema de gestin inform atizada del mantenimiento

Despus de que una empresa informatiza los sistemas de gestin de la pro


duccin, control de costes, gestin de activos fijos, y gestin del personal, debe
clarificar las relaciones entre stos y el sistema de gestin de la informacin de
mantenimiento. La figura 5-13 muestra un ejemplo.
La capacidad de juicio de las personas y su ejercicio juegan un papel ms im
portante en los sistemas de gestin de la informacin de mantenimiento que en
Solicitudes de presupuesto

TPM
EN INDUSTRIAS DE PROCESO
( E n c r e s t a d e t J IP M d e 1 9 0 7 -J a p n , IB M )

Figura 5-13. Flujos de informacin entre CMMS v otro 9*^\zrr.zz

^,;rj
M antenim iento planificado 177

los otros sistemas. Las cosas no siempre marchan de acuerdo con el plan. No se
puede esperar que ios beneficios de la informatizacin se hagan patentes de
forma'inmediata. Para hacer una transicin suave, conviene tener presentes los
siguientes puntos:
Asegurar;que los datos conducen a la accin y utilizar los resultados de
cualquier accin para revisar los estndares.
Empezar con un sistema que est a la par con el nivel de control real
mente existente y mejorarlo en fases sucesivas.
Disear el sistema de mbdo que pueda utilizarse por el personal de man
tenimiento y operarios con la eficacia mxima posible.
La figura 5-14 ilustra ia organizacin funcional de un sislciqa de gestin in
formatizada del mantenimiento.

Gestin informatizada del presupuesto de mantenimiento

Un sistema de gestin def presupuesto de mantenimiento calcula, asigna y


totaliza los presupuestos de mantenimiento. Debe generar las siguientes clases de
informacin: I
Informes para diferentes tipos de trabajos de mantenimiento que compa
ren el gasto actual y el presupuesto para el mismo perodo en diferentes
aos.
Programas de empleo de trabajos y materiales que faciliten informacin
sobre planes de trabajo, costes, empleo de materiales previsto, y stocks de
materiales. Esta informacin puede tambin usarse para prever cundo
tiene que disponerse de los fondos de mantenimiento.
Listas de prioridades de trabajos que incluyan informacin sobre priorida
des de trabajo de mantenimiento, tiempos de parada proyectados, costes,
etc.
Previsiones de vida de equipos que ayuden a asegurar que el manteni
miento se realiza apropiadamente. El sistema debe generar datos de
iMTBF del pasado junto con detalles sobre las fechas en las que se prev
que el equipo termine su vida til.
Grficos o cuadros que comparen las prdidas de paradas previstas con los
costes de mantenimiento que ayuden a medir 1a eficacia del manteni
miento. El sistema debe generar datos que comparen el coste de mante
ner en condiciones ptimas del equipo con las prdidas que se prev pro
vocarn los fallos o averas.
co
-i
H isto rial de o p eraciones H istorial de m an ten im ien to H istorial de com pras
G ru p o de equipo s
Archivo y recuperacin de Archivo y recuperacin del Sistema de registro del historial
datos de operaciones historial de mantenimiento de compras
investigacin de condiciones

G es ti n de tecnologa A nlisis y e valuaci n

Sistemas de informes de for-


Archivo y recuperacin de
mato fijo
normacin tcnica
Sislema de anlisis de formato

TPM EN INDUSTRIAS DE.PROCESO


libre

Q rn r
C o n tro l de est n d a re s C ontrol de stocks
C ontrol de registros de e quipo s
de insp e c c i n y chequeo
Archivo, revisiones y recupera Archivo y revisiones de valores es
* Archivo, revisin y recuperacin
ciones tndares
Investigacin de condiciones
Investigacin de condiciones Verificacin de inventarios
Proceso de aceptaciones
C ontrol de planos Proceso de desembolsos
Aceptacin de devoluciones
Preparacin de pianos P lanitic a ci n del trabajo
Recuperacin de planos J
Extraccin de elementos
Extraccin de condiciones C ontrol pre s u p u e s ta rio C om pras de m ateriales
C om pras (subco ntratos)
Adiciones y revisiones
Totalizacin de materiales Archivo y revisiones Emisin de peticiones de esti Emisin de peticiones de estim a
' Toializacin de hojas de trabajo Comparar gastos reales y p re maciones ciones
Registro de trabajo rebasado supuestos (por concepto, tra Emisin de rdenes de compra Emisin da rdenes de compras
Peticiones de m ateriales bajo. equipo y divisin)

C o n tro l de trabajo C ontrol d e l pro g reso

programacin Verificacin del progreso


(tnlorme de encuesta del
Emisin de rdenes de trabajo Emisin de notas de no-acepta
JIP M 1987-Japn IBM)
Recooida de resultados cin

Figura 5-14. Sistem a de gestin del mantenimiento com puterizado-organizacin funcional


M antenim iento planificado 179

Crear un sistema para controlar las piezas de repuesto y materiales

Para analizar las razones por las que se mantienen stocks ele repuestos de
larga duracin y poder reducir la cantidad de tarea requerida para calcular el
uso total y mantener un seguimiento de los pedidos y recepciones, es necesaria la
siguiente informacin:
< 1
Listas de stocks de larga duracin que incluyan modelos de equipo y com
ponentes, especificaciones, nmeros de pedidos, pedidos mensuales, uso
mensual esperado, stocks mensuales, meses transcurridos, cantidades y ra
zones para almacenar.
Tablas de; uso de materiales para calcular totales para diferentes sistemas
d e aprovisionamiento, diferentes modelos de equipo, clc.
Tablas que comparen pedidos y recepciones que muestren el estatus de
ambos conceptos. i
;
Crear un sistema para controlar la inform acin tcnica y los pianos

Un sistema de gestin de tecnologa debe controlar toda la informacin re


lacionada con el mantenimiento, incluyendo estndares de diseo, informes tc
nicos, literatura importante, estndares de chequeo, programas de clculo de di
seo mecnico, criterios de diagnstico de ios equipos, y datos de anlisis
estructurales.
Hay que disear un sistema de control de planos para archivar y recuperar
planos y esquemas de mantenimiento, planos de equipos, registros de equipos,
pianos detallados de piezas a inspeccionar, layouts de tuberas, diagramas de
flujo, diagramas de cableado, listas de planos, catlogos, etc.

Paso 4: Crear un sistema de mantenimiento peridico

En el mantenimiento peridico (o basado en tiempo), para realizar el tra


bajo programado es necesario tener preparado por anticipado unidades de re
serva , piezas de respuesto, equipo de inspeccin, lubricantes y la informacin
tcnica necesaria (planos de detalle, etc.). Solamente con esta preparacin anti
cipada d trabajo de mantenimiento procede regularmente.

Procedimiento para el mantenimiento peridico


N- puede mante
Como muestra el esquema de flujo de la figura 5-15, el equipo
nerse en exceso si el trabajo se programa sin pensarlo bien a intervalos fijos rgi
dos. Siempre que se realice un trabajo de mantenimiento, hay que replantearse
180 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Figura 5-15. Diagrama de flujo del mantenimiento peridico

si es apropiado el intervalo y el tipo de trabajo programado. Siempre que falte el


equipo antes de que transcurra el tiempo fijado para el mantenimiento, hay que
analizar las razones y usar ios resultados para revisar el intervalo de manteni
miento y las tareas a realizar antes del servicio siguiente*
i
Seleccionar equipos y com ponentes para mantenim iento peridico

Se evala el equipo que se design para mantenimiento planificado y se se


leccionan para mantenimiento peridico las siguientes categoras de equipos:
* Equipos que, por ley, requieren inspeccin peridica.
* Equipos con intervalos de mantenimiento determinados por experiencia.
* Equipos que requieren verificaciones regulares como consecuencia de su
importancia para el proceso.
M antenim iento planificado

Equipos con intervalos.de reemplazo preestablecidos en funcin de la


vida de servicio de sus componentes.
Equipos, tales como los intercambiadores de calor, cuyo rendimiento em
pieza a deteriorarse despus de un perodo conocido como resultado del
crecimiento de incrustaciones y otros fenmenos.
Equipo importante para el que es difcil o imposible detectar o corregir
anomalas durante la operacin.
' n.

Preparacin de planes de mantenimiento

Los planes de mantenimiento deben basarse en los planes de produccin a


medio plazo (aproximadamente 5 aos). Se detalla e! manten miento con pa
rada para la planta entera o seccin junto con el mantenimiento peridico re
querido para unidades individuales del equipo. Se incluyen planes de manteni
miento con parada; planes anuales, mensuales, semanales, y diarios; planes
individuales; y planes para mantenimiento de oportunidad (mantenimiento
realizado sobre mquinas siempre que paran por diversas razones).
Cuando se perflen planes de mantenimiento peridico, intentar incorporar
lo siguiente:
Fabricar e instalar por anticipado piezas para reducir el tiempo que toma
el trabajo de mantenimiento.
Minimizar el movimiento de personal durante el mantenimiento for
mando en tareas mltiples a tcnicos de mantenimiento y trabajadores ex
ternos.
Preparar todo por anticipado (andamiajes, luces, materiales, energa elc
trica, aire compromido,; suministro de agua, purga y desmontaje del equi
po, etc.).
La severidad del deterioro del equipo depende de las condiciones de ope
racin desde ei ltimo servicio. Antes de perfilar el plan de manteni
miento, se examina la informacin tal como los registros de chequeo dia
rio y se anota cualquier cambio en las condiciones de operacin.

Formular estndares de mantenimiento peridico

Para asegurar que el personal realiza ei mantenimiento peridico con preci


sin y eficiencia y crear una slida base de tecnologa de mantenimiento, hay
que elaborar las siguientes clases de estndares y actualizarlos cuando sea nece
sario:
Estndares de seleccin de materiales. Aunque se hayan seleccionado los mejo
res materiales cuando se dise originalmente ei equipo, los cambios del proceso
182 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

o de las propiedades de las primeras materias y materiales auxiliares pueden haber


alterado la situacin. En tales casos, conviene revisar los estndares originales.
Estndares de estimacin de trabajos. A medida que se van asumiendo las l
timas tcnicas de mantenimiento, equipos y materiales conviene replantearse las
horas de trabajo y los costes de equipos y materiales para elaborar los nuevos es
tndares de tareas de mantenimiento tales como las siguientes:
Maquinaria rotativa: montaje y desmontaje, reemplazo de piezas, ajustes y
centrado, reemplazo de lubricantes, etc.
Cott tmn as y la nques: r e ti rar y r e e m p Iaza r cu b ie ruis, limpieza interna, retirar
y reemplazar piezas internas, etc.
Inlercambiadores de calor: desmonlaje y montaje, limpieza interna, chequeo
de lugas en haces tubulares, etc.-
Hornos: retirada y reemplazo de quemadores, limpieza y reemplazo de tu
bos de calor, reparacin de revestimientos del horno, etc.
Tubera: retirada e instalacin de bridas, placas de asiento y vlvulas; repa
racin, reemplazo y limpieza interna de tubos, etc.
Equipo elctrico e instrumentacin: reemplazo, tests, servicio, etc.
Estndares de control de piezas de repuesto. Las piezas de repuesto son esen
ciales para asegurar la fiabilidad de equipo, alargando su vida, y reduciendo los
tiempos de parada. Por otra parte, los stocks innecesarios aumentan la inversin
y los costes de almacenaje, de modo que es vital establecer estndares de control
eficaces.
Las piezas de repuesto pueden clasificarse y controlarse de acuerdcrcon un
esquema como el siguiente:
Unidades de reserva bombas, motores y otro equipo de. reserva. El departa
mento de mantenimiento as debe controlar y mantener constantemente
listas para uso.
Componentes prioritarios piezas rotativas de maquinaria importante, ele. El
departamento de mantenimiento debe controlarlos y chequearlos regular
mente.
Piezas generales elementos usados regularmente lates como cojinetes, pernos y
tuercas. El departamento de almacenes debe controlar, usando un sis
tema de cdigo lijo, la entrega de elementos tales como los cojinetes, y
crear un sistema de entrega de paquetes con elementos mltiples para ele
mentos como tuercas, pernos y similares.
Herramientas y equipo de test. El departamento de mantenimiento debe
controlar las herramientas y entregarlas en prstamo. El equipo de test
debe controlarse por el departamento que lo utiliza.
Estndares de control de lubricantes. Comparados con otros productos pe tro-
M antenim iento planificado

qumicos hay ms marcas de lubricantes disponibles que especificaciones de pro


ductos distintos. La mayora de las empresas simplemente compran la marca espe
cificada por el fabricante de la mquina. Esto puede ser necesario al principio para
no invalidar la garanta del rendimiento de la mquina. Sin embargo, as se incre
menta gradualmente el nmero de diferentes tipos de lubricante en uso, lo que
hace difcil hacer un seguimiento de los lubricantes* Los usuarios de equipos de
ben aprender a valorar la conveniencia y compatibilidad de los diferentes tipos de
lubricante para diferentes tipos de uso, de modo que puedan preparar estndares
de control de lubricantes y reducir ei nmero de marcas que se emplean. Algunas
empresas han tenido xito reduciendo el nmero de diferentes marcas de cin
cuenta a diez, lo que facilita considerablemente el control de los lubricantes.
Estndares de control del suministro de lubricantes. A menucio, se usan lubri
cantes en exceso, particularmente grasa. Esto contamina el equipo y estimula la
adhesin de polvo y suciedad, i Las superficies de friccin consumen realmente
muy poco lubricante: en un caso, la cuidadosa observacin de un rodamiento de
cilindros de 60 mm. de dimetro durante un ao, revel que funcionaba sin pro
blemas incluso cuando el operario aplicaba solamente 0,2 cc. de lubricante tres
veces al mes.
Estndares de seguridad. Hay que preparar estndares de seguridad para ei
trabajo ele mantenimiento. Estos estndares se revisan parcialmente cada ao, y
se hace una revisin completa l menos una vez cada cinco aos. Deben incluir
los siguientes conceptos:
Deberes de trabajadores y supervisores.
Accin antes de empezar el trabajo.
Accin en caso de accidente.
Procedimientos de seguridad durante el trabajo.
Estndares de seguridad para sei (clasificar y retirar lo innecesario) y sa
to u (poner en orden).
Manejo de sustancias radiactivas.
Precauciones de seguridad elctrica.
La tabla 5-13 es un ejemplo de estndar de seguridad para aplicacin antes
de comenzar el trabajo de mantenimiento.
Los aspectos ms importantes a tener en cuenta para garantizar la seguridad
de los trabajadores de mantenimiento son:
Preparar estndares que traten problemas especficos de las reas en las
que tienen que trabajar.
Facilitar que los trabajadores inspeccionen ei sitio de trabajo por antici
pado.
Crear un sitio de trabajo seguro para el uso de sopletes o soldadura.
184 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 5-13. Muestra de procedim ientos de seguridad ejecutados antes de empezar el


trabajo de m antenim iento

. Deberes de supervisores en inspeccin y trabajo.


Prr. 110: Los supervisores se conducirn en todo momento dando ejemplo y evitando peligros y daos:
Observando todos los requerimientos legaes y regias de a pianta.
Tomando todas las precauciones de seguridad establecidas por la direccin de seguridad de la piana o
director relevante.
Asegurando que iodos ios que realizan el trabajo se comportan simiiarmente.

H. Procedimiento a seguir antes de comenzar e trabajo.


Prr. 111: Los supervisores no darn orden de comenzar e trabajo de inspeccin a menos de que se ha
yan adoptado y confirmado las siguientes acciones con el director de seguridad, ei jefe de la seccin
donde se localiza ei equipo, y ios operarios que reazan el trabajo.
1. Cuando se trabaje en reas peligrosas en presencia de productos peroqumicos o reactivos y gases
usados en los procesos de refino o se realizan tareas especiales tales como mover cargas pesadas:
E! pan de trabajo se confirma slo despus de que se ha chequeado el rea y todas las cuestio
nes de seguridad se han revisado de conformidad con ef programa, tcnicas, procedimientos de
desmontaje y montaje, y supervisin y direccin dei trabajo.
Se ha asignado una persona especfica para responsabilizarse del trabajo.
Se ha dado a os trabajadores informacin completa de los contenidos del plan de trabajo y se les
ha facilitado a necesaria formacin sobre seguridad*.
2. De acuerdo con las Regas de Autorizacin de Comienzo de Trabajo, se unirn ai equipo relevante
tarjetas de autorizacin que permiten el comienzo del trabajo o abrir ei equipo.
3. Se han revisado y estn dispuestos los mecanismos de seguridad y los vestidos protectores necesa
rios para el trabajo. ,
4. Cuando tengan que prepararse bombas o compresores, los relevantes motores de mando se habrn
desconectado en el tugar de trabajo y en la toma general. Adems, se instalar una nota de tviso en
la estacin de toma de corriente indicando que se est haciendo el trabajo.
5. Cuando tengan que repararse tanques de mezcla o enfriadores por are, se desconecta el i otor de
mando relevante en el lugar de trabajo. Adems, se encadena el conmutador dei lugar de trafc ajo para
impedir su funcionamiento, y se coloca una nota avisando que se est haciendo ei trabajo.
6. Se verifica que el equipo a trabajar es et correcto.
7. Se descarga la presin y se purgan ios materiales voltiles de cualquier equipo que tenga ,ue des
mantelarse o abrirse: adems, se cierran fuertemente vlvulas y grifos en el equipo qumico o se insta
lan placas de bloqueo, con el fin de evitar que se descarguen en el rea de trabajo sustancia: peligro
sas o vapor de temperatura elevada; estas vlvulas, gritos y placas asimismo se encadenan, y, o bien
se coiocan notas de aviso para que no se abran, o se coloca una persona de guardia.
8. Adicionalmene, tienen que cumplirse los procedimientos y condiciones especificados en Procedi
mientos para realizar trabajos en ios puntos de instalacin.
9. Cuando se comience el trabajo, se toman primero las precauciones oportunas, particularmente se co
necta el equipo a tierra para evitar descargas de electricidad esttica cuando se realicen limpiezas de
vapor, lavado con kerosene, pintura, u otros trabajos con puiverizaciones.-

La tabla 5-14 es un ejemplo de impreso de autorizacin de comienzo de tra


bajo de mantenimiento e informe de su terminacin. *

Me/ora de ia eficiencia del mantenim iento con parada

Es una prctica comn en la industria qumica realizar una operacin de man


tenimiento con parada general ai menos una vez al ao, y esto ayuda a mejorar la
seguridad de las operaciones. Algunas otras industrias de proceso han mejorado
tambin su eficiencia cuando han introducido el mantenimiento con panda pla
nificada en lugar del mantenimiento despus de iajornada normal o en fiestas.
M antenimiento planificado lt

la b ia 5-14. informe de autorizacin de comienzo y terminacin def trabajo


Fecha Trabajo # Tarjeta autor 4
Se usa iiama desnuda?
Instalacin Nuevo P Consirucc. [~i
Descripcin trabajo:
........ D
TAREA SI NO
Instrucciones:
Tarjeta de autor 2:
Si NO
Subcontratista: Superintendente dal irabaio: Tiempo de comienzo programado
Director del trabajo: Nm. de trabajadores:
Situacin: Equipo: Tiempo de terminacin programado

Depto Produce. Depto, Trabajos


PUNTOS DE CHEQUEO PREVIOS AL COMIENZO
Si NO Autoriz. SI NO Aulohz.
i. Ha chequeado los detalles del trabajo ei responsable?
2. Se ha ourqado apropiadamente el equipo; es la presin interna igual a la atmosfrica?
3. Est el equipo apropiadamente etiquetado?
i. Hay procedimientos completos para detectar gases mliamables, txicos y asfixiantes?
Gases intlamabes %
Gases txicos ppm
Gases asfixiantes %
5. Estn instaladas correctamente ias piacas de bloqueo en vlvulas y otros mecanismos?
5. Est desconectado ei equipo?
Se han colocado seales de la desconexin? (en conmutador del lugar de trabajo y en loma general)
1. Estn apropiadamente sallados tos drenajes?
a. Se nan retiraoo o protegido apropiadamente ios materiales mttamabtes /
9. Se muestran en el lugar de trabajo avisos de que se emplean sopletes o soldadores?
10, Se ha recibido permiso para mover veniculs en zonas peligrosas?
i!. Estn instalados extintores?
12. Estn (egaimente cualificados ios trabajadores?
Ti Esta correctamente insiataoo ei andamiaje o programaoa su instalacin ?
14. Estn informados todos los lugares de trabajo relevantes?
15. Existen medidas para garantizar ia segundad st se interrumpen ios circuitos de os instrumentos de medida 7
13, Se han facilitado trajes protectores?
(equipos de reanimacin, guantes, cadenas de segundad, gatas de segundad, mscaras
faciales, ootas de caucho, mascaras oe gas, mscaras respiratorias, mascaras d e oxigeno)
t 7. Se han colocado etiquetas de autorizacin de comienzo def trabajo?

Confirmacin de seg uridad He verificado la condicin de equipos, materiales, y contorno, y confirmo que hay seguridad para comenzar el trabajo

Encargado/l der equipo: Supervisor produce.:


Supervisor d e trabajos:

Grandes recipientes Cuando se tienen que abrir, entrar o sear grandes recipientes, obtener autorizacin de acuerdo con las Reglas de Autoriza
cin de Comienzo del Trabajo
Director inspeccin : Director seccin prod.:
Director seccin trah.: Director de seouridad:
Depto. i rabajos/Subcontratsta
Puntos de chequeo de terminacin
Secc. Term. Autoriz. Observ.
i. Se han apagado todas las ilamas despus de usarlas?
2. Estn todas las manoueras de gas y cables ordenados limpiamente y sin obstrucciones ?
3. Estn en oit todos ios interruptores de tableros de distribucin y de otros puntos?
tstan debidamente aseguradas conira el viento las instalaciones temporales tales como andamios,
paneles a prueba de fuego, placas de proteccin, etc.?
5. Estn ios equipos, repuestos, materiales, etc., limpios, pulidos, y debioamente ordenados?
3. Se ha informado ai Departamento de Produccin que se ha terminado e trabajo oe d a?
Confirmacin Confirmo que he realizado los chequeos anteriores
Director trabajos subccinlralista/superviscr de trbalos:
Coniirmo los resultado s de ios chequeos anteriores:
Ceoartamento de proc ucctn - Continuado por: Tiempo:

Copias a: Director Sec. Produce., director Seo. Trabajos, director Sec. Seguridad. Subcontratista

(Kyoku Petroleum}
1S6 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

El mantenimiento con parada general puede llegar a consumir hasta- una


mitad del presupuesto de mantenimiento anual; Esto es consecuencia de que
esta operacin incluye modificaciones del equipo, el coste de parar y arrancar la
planta, as como los costes-de mantenimiento de equipos (ules como columnas,
tanques, intercambiadores de calor y tuberas) que no pueden abrirse durante la
operacin normal. Tambin las empresas ejecutan proyectos de inversin du
rante el perodo de mantenimiento con parada, por lo que es importante mejo
rar la eficiencia de este mantenimiento.

Estructura descom puesta del trabajo para el m antenim iento con parada

El mantenimiento con parada es a,actividad de mantenimiento ms extensa


en cualquier planta de proceso. Involucra mucho trabajo, empezando por la pa
rada de la produccin, purgar el sistema, chequear la seguridad, ejecutar y acep
tar el trabajo de mantenimiento y construccin, preparar el arranque y, final
mente, recom enzarla produccin. Involucra a casi todos los departamentos de la
empresa, incluyendo seguridad, aprovisionamientos, y contabilidad, as como
produccin, mantenimiento, inspeccin e ingeniera. Un mantenimiento con
parada libre de errores u omisiones es imposible .a menos de que se planifique
cuidadosamente todo el proceso. Es recomendable listar cada tarea de manteni
miento, cualquiera que sea su magnitud, y relacionar todas ellas por medio de
un diagrama que denominaremos de estructura descompuesta del trabajo
(WBS). La figura 5-16 muestra un diagrama WBS. Para informacin adicional so
bre esta actividad, vase New Direciions fnr TPM *
El mtodo WBS incluye las siguientes actividades:
Preparar una lista de operaciones a pi de obra en forina de red. El trabajo a
pi de obra durante el mantenimiento con parada se retrasa usual mente por una
multitud de sucesos no previstos tales como el descubrimiento de deterioro ines
perado, ei retraso de la recepcin de materiales, y las condiciones atmosfricas
adversas. La lista de operaciones del tipo de barras es menos til en tales casos
porque oculta las relaciones entre diferentes tareas y el electo de los retrasos so
bre ei conjunto del proyecto.
Para evitar esto, se suele preparar un diagrama en forma de red que muestre
claramente las relaciones entre las diferentes tareas. Hay que mantener una vigi
lancia constante sobre la ruta crtica (el cuello ele botella del proceso global).
Esta es la clave para acelerar eficazmente el proceso.
Preparar un diag)ama de red. Se emplea un mtodo de programacin en
red tai como el PERT o el CPM para preparar una lista de operaciones a pie de

* Produciviv Press, Porllancl, OR.. 199o


M antenim iento planificado 187

WBS

Planta total Refinera de petrleo XX Nivel 1

Pianta de fraccionamiento de crudo,


Sistema Sistema Nrve 2
planta de cracking, etc.

J-N
Columnas de fraccin,
Subsistema Subsistema i Subsistema Nivei 3
hornos de caior, etc.

d -v 3% r
y

Grupo Grupo Grupo Grupo Tubos de caior,


Nivei 4
de trabajo de Irabajo de trabajo de trabajo quemadores, etc.

37 37 737
PT PT PT , \\
PT v
\
PT
Desmontaje,
lavado etc.
Nivei 5
. - ,------------ .

PT: paquete de trabajo

Responsabilidad de gesltn
del trabajo
\ -Medidas de rendimiento

Recursos

\| Elementos del coste

PresuDuesto

Programa

Perfil del trabajo


Programa de trabajo

fioH
,----- . H
H
102(-Hl04j
1Q 3j- j 1 Q 5
1071

Figura 5-16. Estructura descompuesta del trabajo (WBS)

obra que muestre las tareas indicadas en el diagrama WBS. Hay que destacar los
procesos cuello de botella.
Acortar el proceso. El proceso cuello de botella se acorta dndole prioridad
en la asignacin de personal y materiales, reduciendo los plazos de entrega de
los materiales comprados, y utilizando tcnicas de preparacin externa, esto es,
reuniendo y montando herramientas, materiales, piezas y equipos necesarios
para el trabajo con la mayor anticipacin posible antes de la parada. Se usa el
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

diagrama de red para evaluar el efecto de estos esfuerzos e identificar el cuello


de botella siguiente. El proceso se repite una y otra vez para acortar el conjunto
del. programa. r
Reduccin de los costes del mantenimiento con parada. Hay que revisar el pro
ceso para eliminar los gastos innecesarios de personal, materiales, energa elc
trica, alquiler de equipo, etc., de cada tarea. En particular, se investiga el desper
dicio en costes de personal y alquileres de equipos que resulten de cambios de
programa. Presentamos algunas ideas para mejorar la eficiencia del trabajo:
* Revisar diariamente el programa para nivelar el nmero de trabajadrese
externos en planta.
* Hacer un uso eficaz de las fluctuaciones de tiempo (sobre io previsto) y de
la capacidad de personal de reserva.
* Reducir la cantidad de trabajo en horas extraordinarias y fiestas retra
sando el disfrute de das de. descanso durante el perodo de manteni
miento con parada. x.
* Hacer un uso eficaz de los trabajadores subcontratados empleados nor
malmente en el mantenimiento diario.
* Racionalizar el uso de equipo pesado tal como las gras.
* Pedir con suficiente anticipacin elementos de fuentes externas,
* Seleccionar subcontratistas mediante ofertas competitivas basndose en
los estndares de trabajo del mantenimiento con parada.

C ontrol del progreso

Preparacin anticipada. La preparacin anticipada del mantenimiento con


parada incluye:
* Ordenar con anticipacin materiales y equipos.
* Revisar el programa.
* Aprovisionar andamios, luces y energa; posicionar materiales y equipos
donde se necesitarn. ,
* Instalar tubera temporal para purgas internas._ *
El departamento de produccin debe planificar cuidadosamente las opera
ciones de purga y garantizar su seguridad. Las purgas eficientes aseguran que el
personal de mantenimiento pueda abrir el equipo en el momento oportuno y
asimismo reducen los costes de limpieza interna. Tambin afectan considerable
mente la seguridad y eficiencia del trabajo de mantenimiento y el tiempo inver
tido en su ejecucin.
Gestin de la seguridad. Despus de comenzar el trabajo, lo ms importante
es la gestin de la seguridad. Alrededor del 50 por ciento de los accidentes serios
M antenim iento planificado .18'

en las plantas de proceso se producen durante los mantenimientos con parada.


Con el apoyo de otros departamentos, el departamento de mantenimiento debe
controlar la seguridad, el entorno, la calidad del trabajo y el programa. En la ges
tin del trabajo subcontratado hay que dar prioridad a lo siguiente:
Ejercitar un control estricto durante el mantenimiento para garantizar la
seguridad.
Como la naturaleza del trabajo y las condiciones del lugar cambian cada
da, todos los jefes deben reunirse diariamente y acordarlas tareas del da
siguiente.; |
Los empleados y subcontratistas deben realizar patrullas de seguridad y
actividades conjuntas de prevencin de accidentes cada da.
Inspeccionar la seguridad de la maquinaria que los subcontratistas traigan
a la planta. No autorizar el empleo de equipo que no pase la inspeccin.
Esforzarse en nivelar el nmero de personas que trabajan en la instalacin
cada da durante el perodo de mantenimiento con parada. Establecer un
lmite superior permisible.
Antes de comenzar el mantenimiento con parada, facilitar formacin so
bre seguridad y emitir certificados de aptitud para todos los que tengan
que incorporarse ai trabajo.
Adicionalmente, tomar las medidas de seguridad que se detallan en las
tablas 5-13 y 5-14.

Conclusin del mantenimiento con parada

Al terminar el mantenimiento con parada, preparar un informe que detalle


el trabajo ejecutado, el progreso realizado, la organizacin, el presupuesto, etc.
Hay que informar cuidadosamente de todos los problemas concernientes a la se
guridad, el progreso y el presupuesto, y usar esta informacin para planificar el
siguiente proyecto de mantenimiento con parada.
La amplitud de este informe variar con el volumen del proyecto de mante
nimiento y, en algunos casos, puede constar de docenas de pgins. La tabla 5-15
lista el contenido que generalmente debe incluir el informe, y ia tabla 5-16 mues
tra un ejemplo del tipo de informe semanal de progreso que el director del pro
yecto de mantenimiento con parada debe remitir al superintendente de la
planta.

Caso 5-3: Gestin del mantenimiento con parada

La figura 5-17 muestra cmo la planta Aboshi de Daicel Chemical Industries


mejor ia calidad de su gestin del mantenimiento con parada. La empresa no
solamente redujo el tiempo y coste del mantenimiento con parada; tambin lo-
1yo TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

gr excelentes resultados aumentando el nmero de provectos de mejora orien


tada puestos en prctica y reduciendo los fallos y defectos. Este xito se debi
probablemente a una prctica muy cuidada en la recogida de los datos necesa
rios para planificar el mantenimiento.
Tabla 5-15. Elementos registrados en ei informe de! mantenimiento con parada

1. Program a de m antenim iento con parada - Planificado (diagrama en red)-indicar ruta crtica
* Actuacin real (diagrama en red)-tndicar ruta crtica
real, con razones
* Planificado (caiendario)-nmeros de trabajadores dia
rios, gras, maquinaria pesada, inspecciones del go
bierno
* Actuacin reai (calendario)-nmeros de trabajadores
diarios, gras, maquinaria pesada, inspecciones det
gobierno, tiempo atmosfrico

2. Parada y program a de arranque Parada de operaciones


Comienzo del trabajo
Planificado y real
- Problemas
Term inacin d e i trabajo:
Operacin norma!
- Planificado y real
Problemas

3. O rganizacin para m antenim iento con parada * Organizacin actual empleada


* Puntos a incorporar al prximo plan de mantenimiento
con parada

4. D e scripcin del princip al trabajo realizado


5. Problem as de seguridad y entorno
6. Problem as de trabajo, m edidas de m ejora adop
tadas

7. G astos pre sup uesto s y reales * Costes de materiales


Costes de subcontrataciones

8. T rabajo subcon tra ta da * Trabajo emprendido por cada subcontratista


Nmero de trabajadores planificados y reales entrados
en ia instalacin

9. in sp e ccio n e s del G obierno

10. Insp ecci n del m antenim iento con parada * Problemas (unir informes de inspeccin separado)

11. Examen de m antenim iento con parada (SDM) * Programa para siguiente SDM

En principio:
Examen SDM Dentro de los dos meses siguientes a la terminacin
R eunin de program acin para siguiente SDM Tres meses antes de la fecha
Reunin de p lan ificacin para sig uie nte SDM Dentro de los cuatro meses posteriores a la termina
cin
Reunin de trabajo para siguiente SOM Dos meses antes de la fecha

12. O tros con cep to s a tener en cuenta en la p la n ifi


cacin y realizacin del siguiente SDM
i

M antenim iento planificado i 191

Tabla 5-16. Muestra de informe semanal de mantenimiento con parada


GENERAL
_ No hay daos a empleados de subcontratislas
* Progreso del trabajo del mantenimiento con parada; 97-93%

MANTENIMIENTO CON PARADA


Planta C: Un test de fugas en tubos revel fugas en ios fondos de los intercambiadores de calor de
alimentacin/descarga de aceite de tres reactores. Una era debida a una fuga en la soldadura de sellado
de un tubo obturador. Las otras dos eran debidas a fisuras en extremos de tubos. Todas ellas han sido
reparadas. Se ha completado a carga de catalizador de ios reactores.
Planta B: Basndose en los resultados de una Inspeccin con rayos yete los tubos del horno de calor despus de
descoquificar, se ha repetido la operacin de descoquificar.
Planta A: Satisfactorio el test de fugas del distribuidor; comenzada inspeccin de reemplazo de cubierta.
Ninguno de los problemas anteriores ha afectado el progreso global.

NUEVO TRABAJO
Planta B: Los tests han revelado que algunas de las boquillas de pulverizacin de las 32 bandejas de lavado esta
ban obstruidas.
Se ha Instalado un tamiz de 10-mallas en la salida de la bomba, y la lnea se limpia por inyeccin de aire.
El trabajo cumple el programa.

INSPECCIONES DEL GOBIERNO


Planta C: 22/8 seguridad contra fuego.
Plantas D y E; 25/8 seguridad contra fuego, gas de alta presin.
Planta B: 26/8 seguridad contra fuego.
Planta A: 29/8 seguridad contra fuego.

ELEMENTOS ESPECIALES
Ninguno

Por ejemplo, como parte de su programa de mantenimiento autnomo, los


operarios de la planta Aboshi mantienen diariamente Reuniones ZT (reunio
nes cero problemas) en las que discuten las tarjetas de problemas (tarjetas
con breves descripciones de los problemas encontrados). Cualesquiera proble
mas que los operarios no hubiesen resuelto al acercarse la fecha de manteni
miento con parada se incorporan en los planes para ste.
Algunas veces, los planes de mantenimiento con parada rivalizan en escala
con pequeos proyectos de construccin pero, con todo, siguen siendo trabajos
de mantenimiento. Por otro lado, es importante considerar que no importa el
alto grado de cualificacin del personal que realice el trabajo, el resultado no
puede ser plenamente eficaz desde el punto de vista del mantenimiento, a me
nos de que la informacin recogida durante la operacin sea relevante para el
trabajo y se integre debidamente en ios planes. En la planta que mencionamos se
ha establecido un sistema fiable para incorporar en los planes de mantenimiento
con parada, informacin crca procedente de las actividades de mejora orien
tada y de los chequeos e inspecciones peridicos planificados.

Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo


A pesar de que los fallos inesperados se reducen considerablemente una vez
que se 1ra establecido el mantenimiento peridico, realmente no se han eiimi-
192 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

~k Reunin de cero *
x r

Calendario de
i
-k Reunin de cero Planificacin inversiones
problem as m antenimiento problemas
Reemplazar el equipo obsoleto
Tarjetas de problemas Inspeccin desmontando Mejorar e equipo Aumentar la producdn, ahorrar
destacados inspeccin y servicio personal, energa
Chequeo rundonai

Planificacin de seguridad Utilizacin de informacin MP Planificacin del trabajo


Mejora de los diagnsticos del equipo
Peticin de permiso de Ms promocin de a fiabilidad y mantenimiento del * Reunin MP
modificacin equipo equipo Especificaciones de trabajo
Peticin de permiso de Promover la gestin temprana Coordinadn de programa
reparacin equipo Compra de materiales
Certificacin de seguri * Manejo diario de problemas
dad * Resumen de trabajos del mante
Peticin de permiso de nimiento con parada
uso de materiales inflama- k Revisin de intervalos y mtodos
bies : Planificacin de a parada de mantenimiento de inspecdn
Peticin de permiso de * Mejora de mtodos de jecudn
trabajo en inmersin identificacin de elementos, discusin de contenidos, dei trabajo
Exmenes de seguridad coordinacin del programa giobai, control del presu k Acelerar las negociadones con
Conferencia general so puesto oficinas dei Gobierno
bre prevencin de acci k Controlar el programa
dentes

Gesiin dei trabajo


Form acin para
seguridad Calidad dei trabajo 1 Gestin
Control de! programa > arranque
* Preparacin de parada Aceptacin j
1 Medidas de seguridad Sistema de seguimiento de defec
en el trabajo tos (problemas remanentes des
* inspeccin del trabajo pus de inspeccin)
con actas * Campaa para eliminar desperdi
* Reuniones diarias cio, variabilidad y fatiga
* Patrullas de seguridad
* Boletines con un punto
de seguridad
Operacin de test

Chequeos de
Control de operaciones rotadnrdirecdn
Chequeo de
* Planificacin de opera Revisin del mantenimiento con parada vibraciones
cin de test Registros de la inspeccin y servidos
* Preparacin para arran Preparacin del mantenimiento con
que parada dei ao prximo
* Formacin de opera Modificacin dei calendario de
rios mantenimiento
Planes de reemplazo de equipos
obsoletos
Planes de mejora del equipo
formacin en mantenimiento es
Reduccin dei tiem po de parada
pecializado
Planta A: 44 das - 35 das (160.000 S/da]
Planta B: 27 das - 20 das (160.000 S/dia)
* Elemento reforzado por el TPM
Reduccin de costes dei m antenim iento con parada
Planta A: 3,44 mil!. Steo - 2,96 mili. S/ao

Figura 5-17. Planificacin TPM del mantenimiento con parada


J

M antenimiento planificado ______________________________193

nado del todo y se signen produciendo, y, a veces, los costes de mantenimiento


pueden incrementarse. Esto es consecuencia de que el mantenimiento peridico
se basa en el tiempo y asume una tasa hipottica de deterioro del equipo. Sin em
bargo, no pueden establecerse intervalos de servicio ptimos sin medir la exten
sin del deterioro real de las diferentes unidades del equipo. Esto requiere un
enfoque basado en condiciones; en el que el timing y la naturaleza del mante
nimiento necesario se basa en el deterioro real confirmado a travs de diagnsti
cos del equipo. Para poner en prctica el mantenimiento predictivo o basado en
condiciones, debe ser posible medir las caractersticas que indican fiablemente el
deterioro (conocidas como caractersticas sustitutivas). Taies caractersticas
pueden incluir la vibracin, teihperatura, presin, tasa de finjo, contaminacin
de lubricantes, reduccin del espesor de paredes, crecimiento de defectos meta
lrgicos, tasa de corrosin y resistencia elctrica.

Introduccin de los diagnsticos de equipos

El mantenimiento predictivo incluye el uso de diagnsticos de los equipos.


En este contexto, lo mejor es empezar con los diagnsticos basados en vibracio
nes, una tcnica desarrollada en las industrias del acero y qumica. Primero, se
establece el sistema que sigue para el diagnstico de la maquinaria rotativa, y la
aplicacin del mtodo se extiende despus al equipo esttico.
' i

D iagnsticos de vibraciones en la maquinaria rotativa

Paso 1: Se establece un equipo como ncleo inicial entrenando a estas per


sonas para hacer buenos diagnsticos a partir de vibraciones.
's.
Paso 2: Se designan ciertas unidades del equipo como modelos para practi
car los diagnsticos de las vibraciones. Los miembros del equipo practican con
estos equipos y ensean a otras personas.
Paso 3: Se designan ciertas unidades del equipo dentro de cada lugar de tra
bajo como modelos para realizar diagnsticos a partir de vibraciones. En las in
dustrias de proceso, las bombas de alimentacin o los compresores de gas son
probablemente los tipos de equipos ms apropiados para esto, puesto que sus
condiciones de operacin y las propiedades de los materiales que manejan son
razonablemente estables.
Paso 4: Se establecen provisionalmente perodos y criterios para medir las vi
braciones del equipo modelo. Para empezar, establecer perodos de aproximada
mente uno, dos o tres meses.
Paso 5: Supervisar intensamente el equipo modelo durante el perodo esta
blecido. Cuando se produce una gran dispersin en las mediciones, verificar el

}
194 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

estado de la superficie en que se mide para determinar si se ha movido el punto


de la medicin o ha cambiado la presin de unin del instrumento de medida.
Verificar tambin si ha cambiado la carga de la mquina, ha variado la tasa de ro
tacin de la mquina, o si la mquina es resonante. Repetir despus las medicio
nes.
Paso 6: El equipo inicial debe reunirse7para discutir las tcnicas de diagns
tico y los resultados. Hay que preparar materiales de estudio de casos y usarlos
para formacin.
Despus de formar de este modo a cierto nmero de-personas, establecer
un sistema amplio de diagnsticos, realizar mediciones, analizar y coleccionar los
resultados y difundir la tcnica por toda la organizacin.

Introduccin de los diagnsticos para el equipo esttico

En las industrias de proceso, el equipo esttico vara considerablemente de


tamao desde pequeos agitadores y separadores a grandes columnas y tanques.
Si se ignoran, los pequeos defectos en materiales o soldaduras en tales equipos
pueden aumentar su magnitud y parar la produccin o dar origen a grandes de
sastres. Es por tanto vital usar equipos de diagnstico para descubrir, diagnosticar
y predecir el deterioro. La tabla 5-17 muestra algunos ejemplos de tcnicas de
diagnstico para columnas/tanques y tuberas/intercambiado res de calor, mien
tras la tabla 5-18 muestra un ejemplo de tcnicas de diagnstico usadas durante
la operacin normal y el mantenimiento con parada en una planta qumica par
ticular.

Flujo del trabajo para el mantenimiento predictivo

Una vez introducidos los procedimientos de diagnsticos de equipos y selec


cionadas las unidades a diagnosticar como hemos descrito, se prepara un dia
grama de flujo del mantenimiento predictivo. La figura 5-19 es un ejemplo.
Cuando se aplique esto a equipo esttico, el concepto ele diagnstico simple
consistir en el descubrimiento de anormalidades y el de diagnstico de preci
sin en diagnosticarlas.

Paso 6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado


\
El objetivo del mantenimiento planificado en las industrias de proceso no es
meramente paniear los calendarios y tcnicas de mantenimiento, sino tambin
planificar los mtodos para mantener eficazmente la funcionalidad y fiabilidad
M antenim iento planificado 195

Table 5-17. Tcnicas de diagnstico para equipo esttico

Anomala Causa - ........ Tcnica de diagnstico Equipo .-

COLUMNAS/TANQUES Corrosin, fisuras, guarni Inspeccin visual, test de Lquidas coloreados o es


Fugas cin no estanca agua espumosa, detec pumosos, detectores de
cin de gas, medida de grietas magnetoscpicos,
espesor de paredes indicadores ultrasnicos
de espesores, detectores
de gas

Transmisin desde el ex Medicin de vibraciones Medidor de vibraciones


terior
V ibraciones
Flujo anormal de gas/f- Anlisis de condiciones Anaiizador de frecuen
quido de operacin cias, registros de opera
cin

Corrosin, fluidos internos Chequear condiciones de Radioscopio, registros de


C ontam inacin interna anormales operacin, analizar des operacin
carga

Aflojamiento debido a Vibraciones, sonido Medidor de vibraciones,


Daos internos flujo anormal : estetoscopio, radioscopio .

TUBERA Corrosin, erosin, perfo inspeccin visuai, detec Detector de gas, detecto
Fugas racin cin de gas, test con l res de grietas magnetos
quido espumoso cpicos, indicadores ultra
snicos de espesores

Guarniciones y empaque Medicin de espesores


tados no hermticos

Vlvulas obstruidas o blo Medida de cada de pre indicador de presin, ra


O bstrucciones queadas, materias extra sin, radioscopia dioscopio
as, grasa o desechos
acumulados

Resonancia con vibracio Medida de vibraciones Medidor de vibraciones


nes de maquinaria rota
tiva

Vibraciones Flujo anormal de fluidos Investigar condiciones de Medidor de vibraciones


operacin

Apoyos anormales Inspeccin visual, medi Medidor de vibraciones


cin de vibraciones

Suspensiones y apoyos Medicin desplazamiento Escala, indicador de nivel,


anormales teodolito
Deformaciones,
doblados Fuerza externa anormal, Chequeo de fuerzas ex Registros de operacin
tensin trmica ternas y temperaturas

Seminario dei J1PM: Evaluacin del estado dei equipo

esperadas de los equipos. Bsicamente, ei mantenimiento planificado sistema


tiza las tcnicas de mantenimiento ms eficaces para eliminar ios fallos que con
ducen a la degradacin o prdida total de las funciones de produccin del
equipo.
.TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 5-18. Diagnsticos del equipo durante ei funcionamiento y la parada


de la planta

D iagnsticos durante ei funcionam iento D iagnsticos con ei equipo parado

Principalmente maquinaria rotativa y anomalas de Principalmente con equipo esttico. Incluye diagnsticos
equipo esttico diagnosticadas por anomalas de pro a largo pfazo de deterioro de materiales {corrosin de
ceso. Usualmente hechos por operarios que supervisan hidrgeno, deformaciones y alargamientos de metales.
ios procesos o realizan chequeos espordicos. Los fac carburizacln, fisuras por corrosin bajo tensin, fatiga).
tores analizados Incluyen: Los tipos de inspeccin incluyen:
* Anormalidades de! equipo (a partir de iecturas de pa * Inspeccin de equipo esttico desmontado
ne! de instrumentacin) * Inspeccin con desmntale de grandes mquinas ro
* Vibraciones en maquinaria rotativa y otros equipos tativas no provistas de soportes
- Fugas Degradacin de materiales en equipo esttico (corro
* Sonidos anormales sin de hidrgeno, deformaciones y alargamiento de
- Temperatura anormal metales, carburizacin, fisuras por corrosin bajo ten
- Lubricante sin, fatiga, etc.)
* Olor Soldaduras
* Bloqueos u obstrucciones Espesores de tuberas de alta temperatura

Gomo muestra la figura 5-18, ei punto crtico para el buen funciona miento
de un sistema ce mantenimiento es la eficaz integracin del trabajo conjunto de
los departamentos de mantenimiento y produccin. El sistema elche apoyarse en
dos pilares: el departamento de mantenimiento es responsable del m uiteni-
miento peridico basndose en un calendario de mantenimiento y del manteni
miento predictivo que utiliza equipos de diagnstico y supervisa las condiciones;
el departamento de produccin es responsable de mantener el equipo en condi
ciones ptimas mediante chequeos diarios regulares.
Para evaluar la eficiencia, oportunidad en tiempos y factibilidad econmica
del mantenimiento, hay que investigar lo que sucede actualmente a ios equipos
en los lugares de trabajo. Para calibrar si ei sistema de mantenimiento pian id
eado funciona consistentemente, hay que verificar s los sistemas de apeno es
tndares de control, estndares tcnicos, etc. estn apropiadamente implanta
dos.
El captulo 12 contiene un examen detallado de la evaluacin de los resulta
dos del mantenimiento (vanse tambin los indicadores bsicos de la muura del
mantenimiento descritos en este captulo).
Mantenimiento planificado
Figura 5-18. Esquema de sistema de mantenimiento planificado

to
198 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Figura 5-19. Diagrama de flujo de mantenimiento predictivo

REFERENCIAS

Eiji O iushuna, eti., Diccionario prctico de. diagnstico.'; de equipos y maidrnimieitin


predictivo (en jap o n s). Tokyo: NTS, Fuji Technosysieni.s, !988.
Yushimasa Sakaguchi, Plant Engi.nr.er, Vol. 3 (m a n o ): 8 (1990).
T o ku taro Suzuki. New Directions for TP'M. Poniand: Produciiviiy Press, 1992.

t
l
Gestin temprana i

Conforme se diversifican los productos y se acortan sus ciclos de vida, crece


en importancia encontrar modos de aumentar la eficiencia del desarrollo de
nuevos productos y de las inversiones en equipos. El objetivo del TPM es reducir
drsticamente el plazo desde el desarrollo inicial a la produccin en gran escala
y lograr un arranque en vertical (un arranque rpido, libre de dificultades y co
rrecto desde el principio).

NECESIDAD DE LA GESTION TEMPRANA

Es vital desarrollar productos de calidad asegurada que anticipen las necesi


dades de los usuarios, que sean competitivos, fciles de vender y producir, y ha
cer todo ello eficientemente. Al mismo tiempo, la transicin desde el diseo
hasta la produccin en gran escala debe ser rpida y libre de problemas. Para lo
grar esto, deben identificarse los inputs de produccin (equipos, materiales, per
sonal y mtodos) requeridos para situar ios productos en el mercado, eliminar
las prdidas asociadas con el equipo que las produce, y maximizar la rentabilidad
de las inversiones. En otras palabras, hay que asegurar que el equipo de produc
cin sea fcil de usar y mantener, altamente fiable, y con ptima ingeniera. Con
tales equipos, es ms fcil asegurar la calidad de ios productos.
Particularmente en las industrias de proceso, las principales unidades de los
equipos se disean segn especificaciones individuales; a menudo, se disean, fa
brican e instalan apresuradamente. Sin una gestin temprana estricta, tales equi
pos entran en la fase de operacin de test plagados de defectos ocultos. Estas
afirmaciones las corrobora la frecuencia con la que el personal de produccin y
mantenimiento descubre defectos generados en las fases de diseo, fabricacin e
instalacin.
La gestin temprana es particularmente importante en las plantas de pro
ceso porque se invierten cantidades considerables de fondos en unidades de pro
ceso conectadas y la direccin espera que funcionen un gran nmero de aos.
Por otra parte, despus de cada operacin de mantenimiento con parada, la o pe-
'200 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

racin de rearranque debe gestionarse con ei mismo procedimiento seguido


cuando la planta se puso en marcha por primera vez. Para lograr esto,''todos los
departamentos deben cooperar estrechamente no solamente R&D, diseo, in
geniera, produccin y mantenimiento, sino tambin, planificacin, marketing,
finanzas y aseguramiento de la calidad.
El TPM concede la misma importancia a la gestin temprana del equipo y
del producto que a las dems actividades del TPM. Las bases de la gestin son
dos: la evolucin del rendimiento econmico del curso de vida del equipo (opti
mizacin de los costes del ciclo de vida) y el diseo para prevenir el manteni
miento (MP).

COSTES DEL CICLO DE VIDA

Consideramos en primer lugar la losofa bsica del coste del ciclo de vida
(LCC) tai como lo entiende y propone el Comit LCC del JIPM (Instituto Japo
ns de Mantenimiento de Plantas).
t

Definicin del coste dei cco de vida

El coste del ciclo de vida de un producto, unidad de equipo, o sistema es el


coste total de su vida til entera. La U. S. Office of Management and the Dudgct,
lo define as: La sma de los costes directos, indirectos, peridicos y no
peridicos, y otros relacionados de un sistema de gran escala durante su perodo
de efectividad. Es ei total de todos los costes generados o previstos que se ge
neran durante el diseo, desarrollo, produccin, operacin, mantenimiento, y
apoyo. *

Qu es el clculo de costes del ciclo de vida?

El Comit LCC del JIPM define el clculo de costes del ciclo ce vida como:
lina tcnica para la toma de decisiones sistemtica que incorpora ios costes del
ciclo de vicia como un parmetro en la fase de dise, realizando todos los clcu
los de balance posibles para asegurar unos costes dei ciclo de vida eficientes eco
nmicamente dei diseo o sistema del usuario.
Un procedimiento general para calcular los costes del ciclo de vida de un
sistema dado consiste en los siguientes pasos:
Paso 1: Clarificar la misin del sistema.
* l:{tijar SxsieiH /lcqmsi/ioits. U. 5. Oll'ifc o M u n a g v in n ii a n d PiucgcL C ircular iA-iOt). W a s h in gton , D,
C., 1976.
Gestin temprana 201

Payo 2: Formular varias propuestas alternativas capaces de cumplir la misin.


Paso 3: Identificar criterios para evaluar el sistema y tcnicas para cuantificar
esta evaluacin* . ..............
Paso 4: Evaluar las propuestas.
Paso 5: Documentar los resultados analticos y procesos.

DISEO MP

Las actividades de diseo MP reducen ios futuros costes de mantenimiento y


el deterioro de nuevos equipos, teniendo en cuenta (durante la planificacin y
construccin) los datos de mantenimiento de ios equipos actuales y las nuevas
tecnologas, y proyectando equipos con elevada fiabilidad, mantenibilidad, eco
noma, operabilidad, y seguridad..
Idealmente; el equipo con un diseo MP no debe averiarse o producir pro
ductos no conformes. Debe tener una operacin y mantenimiento fciles y segu
ros. El proceso del diseo MP mejora la fiabilidad del equipo investigando las
debilidades en el equipo existente y retroalimentando la informacin a los dise
adores.

im portancia de diseo MP

incluso cuando el diseo, fabricacin e instalacin de nuevas plantas o equi


pos parecen transcurrir regularmente, a menudo sugen problemas en las fases
de operaciones de test y entrada en servicio. Los ingenieros de produccin
y mantenimiento luchan entonces para conseguir que la planta trabaje apropia
damente, y normalmente logran que opere bien despus de repetidas modifica
ciones.
Despus de que la planta lia empezado a operar normalmente, el chequeo,
la lubricacin, y la limplieza (indispensables para evitar deterioros y fallos), pue
dan ser arduos y difciles; e igualmente las preparaciones de equipos, ajustes y re
paraciones. Cuando los equipos no estn diseados para una operacin y mante
nimiento fciles, los operarios y el personal de mantenimiento tienden a ser
negligentes en la limpieza y orden de rutina, las preparaciones y ajustes toman
demasiado tiempo, e incluso las reparaciones ms simples necesitan que se pare
el equipo durante demasiado tiempo.
Cuando se disean plantas de proceso, son muy importantes el plan de los
bloques nucleares (layout de la planta) y el de los equipos auxiliares y layout
de la tubera. Dar de lado las consideraciones de diseo MP en estas fases infla
los costes de operacin y perjudica la operabilidad y mantenimiento durante la
operacin de test y el mantenimiento con parada.
Algunas personas opinan que es inevitable tener numerosos problemas en a
fase de opeuu iones inicial a la vista del rpido avance de la tecnologa y el au
202 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

ment del tamao, velocidad y automatizacin de los equipos. Creemos que no


hay que intentar justificar estos problemas de este modo. Los ingenieros deben
incorporar las nuevas condiciones de operacin y proceso en las caractersticas
de diseo del equipo. Para asegurar que el equipo es altamente, fiable, manteni-
ble, operable y seguro,, hay que evitar confiar plenamente en los aprovisiona
mientos externos. Hay que hacer un pleno uso de la tecnologa interna que los
propios ingenieros de diseo, produccin y mantenimiento han venido acumu
lando a partir de los problemas superados en ei pasado. La profundidad de la in
vestigacin realizada en la fase de diseo determina fundamentalmente el volu
men de mantenimiento que requiere una planta despus de su instalacin.

Prctica dei diseo MP

La gestin del equipo consiste en gran parte en ingeniera de proyectos y de


mantenimiento. El diseo MP es un aspecto significativo de ia ingeniera de pro
yectos y de la de mantenimiento.
Consideremos esto en mas detalle, refirindonos al sistema de tecnologa de
equipos mostrando en en la figura 6-1. Este ejemplo sistematiza la tecnologa de
equipos en cuatro divisiones principales:
Planificacin de inversiones en equipos (tcnicas para evaluar la econo
ma de las inversiones).
Gestin temprana dei equipo (tecnologa de diseo MP).
Operacin y mantenimiento (tecnologa para mantener y mejorar el
equipo existente). ; ,
Medidas de racionalizacin (tecnologa para desarrollar y modificar) del
equipo.
Con este sistema, el diseo MP se integra en la gestin temprana dei equipo
(desde el diseo a su entrada en servicio). Como muestra el diagrama, los gru
pos realizan actividades de diseo MP durante las siguientes fases, mientras en
cada fase se ocupan de descubrir y corregir errores y anomalas:
Diseo. *'
Fabricacin.
Instalacin y operaciones de test.
Entrada en servicio (establecimiento de operaciones normales produ
ciendo producto comercializable).
Las actividades de diseo MP estn sujetas a las siguientes rescficciones esta
blecidas en la fase de planificacin de inversiones:
Tecnologa (tecnologa de equipos y produccin).
-K-
"Plaiiicacion PlnttC3cti\ue Operacin y mantenimiento
inversiones en
equipos Paso a produccin
Metas de gestin
normal con base en
Fundamentos temprana del
estndares de man
para nuevos equipo (costes, Hegisuos de Registros de-
tenimiento y opera
grandes proyec capacidad eficiencia y produc- mantenimiento
ciones
tos de inversio tecnologa

~r
nes en equipos art de inversiones aplicable, etc.) s i no3it;s~dg~
en equipos mantenimiento y
fe gis tro de
operaciones Documentar efectos
evaluacin de Diseo y Mantener
-Feedback-a sobre eficiencia y
depuracin produccin de equipos operacin
Preparar presupuestos estndares de
normal
de inversin en equipos operaciones y
gestin temprana
Fabricacin y mantenimiento
del equipo
depuracin tm n a n n e itid a r p a n r

Establecer
On>
especificaciones, Instalacin, operacin M
diseno bsico,
estimaciones de
detest, y depuracin Precisin de
mediciones Incrementar
c.
O'
3t>
p
costes operabilidady fiabilidad
f
Estndares de

TJ
Calidad del
diseo
producto Reducir averas de

J ,
Evaluar
Faedback equipos
inversiones
a estndares Estndares Eficiencia energtica
de costes y . Incrementar la
criterios de Output de mantenibilidad
evaluacin de
produccin
inversiones Explotar la inlormacin tcnica - -
T m rto s d evaltiSctort -<------------- externa para desarrollar y
modificar equipo

Ideniiiicar las condiciones


corrientes de operacin

Medidas de racionalizad tari


feedback-
Comparar !a evaluacin de las inversiones con los resul a estndares
tados actuales y usar esto para mejorar estndares de diseo

Informacin tcnica
externa
Establecer melas anuales para calidad, productividad, reduccin de costes de operacin y seguridad

NO
Figura 6-1. Esquema de sistema de tecnologa de equipos OOO
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Capacidad cuantitativa y cualitativa del equipo.


Especificaciones bsicas del equipo.
Presupuesto de capital.
Costes de operacin (personal, rendimientos de materiales,, costes de
mantenimiento de energa, etc.).
Su objetivo es lograr las siguientes metas dentro de las restricciones previstas:
Reducir ei dempo a transcurrir desde el diseo a la operacin estable.
Lograr una transicin eficiente con un mnimo de costes de personal y
cargas de trabajo balanceadas. ;
Asegurar que el equipo se proyecta para ser altamente dable, matenible,
econmico, operable y seguro. .
Para lograr estos objetivos, los ingenieros de tecnologa de produccin y di
seo de equipos responsables del desarrollo deben estar altamente cualificados y
tener una elevada sensibilidad. Deben hacer pleno uso de todos los datos dispo
nibles de tecnologa, y combinar stos con la tecnologa derivada de la investiga
cin interna, e incorporar los resultados a los nuevos diseos de equipos.

SISTEMA DE GESTION TEMPRANA DEL EQUIPO

El siguiente procedimiento asegura que la gestin temprana de productos y


equipos evolucione comprensiva y eficazmente.

Paso 1: Investigar y analizar ia situacin existente


'v
Para identificar problemas, sugerimos investigar y analizar ios procedimien
tos de gestin temprana usados en los pasados dos aos:
1. Dibujar en un grfico el flujo del trabajo de ia gestin temprana actual.
2. Identificar problemas en el flujo.
3. Clarificar los mecanismos empleados para prevenir problemas identifi
cados en cada fase de entrada en servicio.
4. Establecer qu problemas sucedieron durante la produccin piloto,
operacin de test, y arranque en gran escala y qu acciones correctivas
se tomaron.
5. Identificar cualesquiera retrasos ocurridos durante la produccin pi
loto, operacin de test y arranque en gran escala.
6. Recopilar toda la informacin que guarde relacin con la finalidad de
disear productos y equipos con altos niveles de operabilidad, facilidad
de aseguramiento de la calidad, mantenibilidad, fiabilidad, seguridad y
competitividad.
Gestin temprana

Paso 2: Establecer un sistema de gestin temprana

La informacin obtenida en el paso i se usa para crear un sistema de ges


tin temprana nuevo y mejorado cercano ai ideal. Esto se hace en los siguientes
pasos:
1. Investigar y esquematizar la estructura bsica del sistema de gestin tem
prana requerido y definir su perfil de aplicacin.
2. Investigar y establecer un sistema para acumular y usar la informacin
requerida para la gestin temprana.
3. Disear o revisar los estndares e impresos necesarios para operar los
sistemas 1 y 2.

Paso 3: Depurar el nuevo sistema y facilitar formacin

Se inician proyectos modelo para poner en prctica el sistema y mejorar el


rendimiento de cada persona. Se seleccionan suficientes temas para que todos
los ingenieros de proyectos experimenten el sistema nuevo, asegurando que los
temas estn dentro de sus capacidades.
1. Avanzar y evolucionar paso a paso para cada fase de la gestin temprana
y cada tema.
2. Al mismo tiempo, formar al personal en las tcnicas estndares requeri
das para funcionar con el nuevo sistema.
3. En cada paso, evaluar el nuevo sistema en funcin del grado de com
prensin del personal, la eficiencia con la que usan las tcnicas, la efica
cia de las retroalimentaciones, etc.
4. Usar los resultados de esta evaluacin para aumentar o rqpdificar el sis
tema y sus estndares o documentos.
5. Documentar los beneficios logrados con el uso del sistema,

Paso 4: Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de accin


t
1. Ampliar la aplicacin del nuevo sistema a todas las reas.
2. Trabajar en la optimizacin de los costes del ciclo de vida y en intensifi
car el uso de la informacin en el diseo MP.
3. Identificar los problemas que ocurren en cada fase de la gestin tem
prana y cada tema a los que se aplica el nuevo sistema. Llevar cuenta del
nmero de elementos incorporados en nuevos diseos procedentes de
la retroalimentacin, del nmero de problemas sucedidos en entradas
en servicio, del nmero de meses de retraso respecto al programa de
nuevas instalaciones, etc. Obtener nmeros totales que faciliten una pa

__
206 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

normica de los beneficios del nuevo sistema. Analizar cualesquiera pro


blemas que ocurran despus de. entrar en servicio nuevas instalaciones.
Investigar y estandarizar mtodos para cerrar los desfases que se produz
can durante las fases tempranas e intentar lograr un arranque vertical
en la fecha programada.

Gestin temprana dei producto

Conforme el mercado impone la diversificacin de la oferta y se intensifica la


competencia en calidad, precio y en megas, es esencial planificar, programar, desa
rrollar, proyectar y crear prototipos de, productos que satisfagan los requerimien
tos de calidad de ios consumido res .y que la planta pueda fabricar rpidamente y a
bajo coste. Una conocida corporacin estim que ei 80 por ciento de sus costes de
producto se determinaban en la fase de diseo y, asimismo, que tambin el 80 por
ciento de las prdidas por problemas d fabricacin podan adjudicarse a deficien
cias dei diseo. Un diseo deficiente reduce la rentabilidad, perjudica la eficiencia
de la produccin y reduce la eficacia global del equipo.
En las industrias de proceso, particularmente en la industria qumica, la ges
tin temprana del producto est estrechamente conectada con las propiedades
de ste. Para gestionar eficientemente la produccin inicial de nuevos productos
es conveniente estudiar los fallos de equipos y defectos de calidad producidos an
tes en productos similares. El coste del ciclo de vida de un producto puede reci
bir una gran influencia de la aplicacin tejnprana de tecnologa de produccin,
particularmente en las fases de proceso mecnico, empaquetado y distribucin.
Esto hace esencial acelerar la produccin piloto y lograr un arranque a la pri
mera durante la entrada en servicio incorporando en el producto calidad, fabri-
cabilidacl, facilidad de aseguramiento de la calidad y manejabilidad en las fases
precedentes del diseo conceptual y detallado. Por supuesto, sigue siendo nece
sario realizar investigaciones de mercado y de las capacidades, tcnicas internas
en las fases de planificacin y programacin con el fin de desarrollar productos
competitivos y comerciaiizables.

Proyectar productos fciles de fabricar en la fase de desarrollo de diseo

Surgen problemas con la fabricacin y uso de un nuevo producto si no se


presta la debida atencin a su fabricabilidad durante la fase de desarrollo dei di
seo. Esta seccin examina brevemente los diseos para fabricabilidad, una de
las principales actividades TPM en el rea de diseo y desarrollo de productos.

Qu es un producto fcil de fabricar?

Un producto fcil de fabricar es aquel para el que los medios de produccin


se pueden aplicar de forma segura y a bajo coste: se pueden producir en condi-
Gestin temprana 207

dones seguras con los equipos existentes y operaciones simples. Por ejemplo, los
productos o componentes fabricados principalmente mediante operaciones de
mecanizado deben satisfacer las condiciones que relacionamos a continuacin
para lograr un alto nivel de fabricabiiidad. Los productos que se moldean y em
paquetan en las industrias de proceso deben satisfacer tambin esas condiciones,
prestando atencin adicional al flujo de materiales:
Se establecen fcilmente planos de referencia.
Fciles de anclar (fijar).
Facilidad para posicionaren plantillas y accesorios.
Tendencia a permanecer centrados.
Resistencia a daos.
Raramente se forman rebabas.
Fciles de mecanizar.
Fciles de medir.
Facilidad para distinguirlos de otros productos o componentes.
Dificultad de adherir virutas.
Facilidad para retirar virutas.
Facilidad para ensamblar.;
Facilidad para automatizar.

Cinco estrategias para lograr !a fabricabiiidad

Recomendamos las siguientes cinco estrategias para proyectar y desarrollar


productos de fabricacin fcil:
Antes de comenzar el diseo de un producto, recoger y utilizar informa
cin sobre la fabricabiiidad de los productos existentes.
Analizar los procesos con los que se fabrican los productos existentes y
planificar los requerimientos de fabricabiiidad.
Realizar anlisis de los procesos para el nuevo producto en las fases de di
seo conceptual y detallado para identificar y planificar los requerimien
tos de fabricabiiidad.
Durante Las revisiones del diseo de nuevos productos, analizar los defec
tos potenciales de calidad con el fin de identificar y planificar caractersti
cas robustas.
Investigar y predecir problemas de produccin en las fases de produccin
piloto y test con el fin de identificar y planificar para satisfacer los requeri
mientos de fabricabiiidad.
La ejecucin de estas cinco estrategias requiere:
Aplicar las condiciones de la produccin en volumen.
Desarrollar nuevos mtodos de evaluacin para descubrir problemas ocul-
208 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Realizar revisiones del producto usando listas de chequeo estandarizadas y


otras herramientas.
* Emplear y desarrollar sistemticamente personal altamente capacitado y
competente. ..... - - -..... -
!
Sistemas de gestin temprana de producto

El proyecto, desarrollo, produccin piloto y produccin normal de nuevos


productos pueden referirse a una amplia gama de tipos y formas de productos.
Adems, el desarrollo puede variar desde productos completamente nuevos a
slo parcialmente nuevos, o a una nueva funcin o caracterstica que se aade
a un producto existente. Los equipos de desarrollo de productos tienen que
emplear procesos flexibles que puedan ajustarse finamente a diversas necesida
des. La figura 6-2 muestra un ejemplo de un sistema de gestin temprana de pro
ductos.
La mayora de las empresas tienen establecido un sistema de gestin de la
calidad, pero tales sistemas frecuentemente no se aplican a fondo durante las fa
ses de gestin temprana. Los anlisis e investigaciones son inadecuados, y la tec
nologa no se acumula y aplica apropiadamente. Esto prolonga la fase del desa
rrollo y conduce a frecuentes problemas cuando comienza la produccin en
gran escala. Cada empresa debe desarrollar un sistema de gestin temprana del
producto adecuado a sus necesidadesrEl sistema debe permitir que se incorpore
informacin sobre problemas potenciales y requerimientos en un momento tem
prano del proceso de desarrollo, de modo que pueda lograrse un arranque a 3a
primera correcto y una produccin en gran escala libre de problemas.

Seleccin y evaluacin de proyectos de desarrollo de productos

El desarrollo de productos competitivos y vendibles es la clave del xito de


una empresa. Al decidir el desarrollo de un producto particular, hay que investi
gar cuidadosamente y evaluar la capacidad tcnica y fsica de la empresa. En este
contexto se evalan factores tales como el producto (competaividad del precio,
tamao del mercado, novedad, ciclo de-vida, rentabilidad, etc.), la capacidad de
desarrollo de la empresa (tecnologas de desarrollo, de proceso y ensamble, de
manejo de materiales, etc.), el programa de desarrollo en relacin con el perso
nal disponible, el encaje del producto en la poltica de la empresa y sus posibili
dades de evolucin. Para evaluar estos factores, se establece un conjunto de espe
cificaciones bsicas para el desarrollo. Se descompone el proceso de desarrollo
en elementos separados para as identificar mejor cualesquiera obstculos que
haya que superar para completar con xito el proyecto.
La tabla 6-1 es un ejemplo de lista de chequeo usada para seleccionar pro
yectos de desarrollo. El personal responsable del proyecte) evala cada concepto
Rutas de producto

A: Desarrollo de productos nuevos


B: Nuevas (unciones aadidas a producios existentes
C: Productos existentes con forma parcialmente modilcada

Flujo de gestin temprana Puntos de chequeo Estndares,

c
Recogida de Puntos de chequeo
informacin y
RutaTie'prodactoT^ ^fetrrde7irodacto&^ B

Considerar planes de nego Investigar caractersticas de pro Utilizar cuesionarios


cio de amplia gama ducto, costes meta, grado de difi
Manual de negociacin
Analizar aspecto dei pro cultad, aspecto del producto,
ducto, tecnologa interna, equipo de produccin disponible, Impreso de propuesta de desarro
Necesid. Ideas Negociar
equipo de produccin dispo programa de desarrollo propuesto llo
nible Decidir rula del producto
Identiiicar/investigar proble

(
Preparar
Primera depuracin (reunin mas
propuesta de
de revisin y negociacin)
desarrollo

Aconsejar sobre rendimiento en pruebas de test Cuadro de desarrollo de


Planos de producto (diseo/produccin) marketing para nuevos
producios

Obtener pedidos

Produccin en
volumen Autorizar
Comprar piezas produccin

Fabricar Acuerdos de QA con


suministradores

Test de rendimiento Utiles y herramientas

Entrega Estndares de inspeccin

Figura 6-2, Ejemplo de sistema de gestin temprana dei producto


210 TPM EN IND STRIAS DE PROCESO

y despus se investigan los conceptos con las puntuaciones ms bajas para identi
ficar problemas y dirigir el diseo hasta la produccin piloto.
Al poner en prctica las especificaciones bsicas de un nuevo producto (ca
ractersticas y funciones) y rpidamente proyectar, producir en test y situar en el
mercado productos nuevos con calidad asegurada, es importante que no surjan
defectos o reclamaciones despus de la produccin de test. Para evitar esto, se fa
brican prototipos en las fases de diseo de produccin (componentes) y diseo
conceptual (ensamble) y se mejora la fabricabilidad en esas fases.
Normalmente, cuando se inicia un proyecto de desarrollo, el equipo de di
seo recibe una lista de requerimientos y comienza sus trabajos utilizando estn
dares de diseo e informacin de productos competidores u otros productos con
funciones similares. En esta fase son muy importantes las aportaciones de depar
tamentos tales como ingeniera, diseo de equipos y produccin. Guando en la
produccin piloto se comprueba que:es difcil fabricar un producto, o cuando
aparecen muchos defectos despus de comenzar la produccin en gran escala, el
coste de rectificar esta situacin puede ser enorme. El empleo de tcnicas analti
cas tales como el FMEA (anlisis de efectos y modos de fallos) en esta fase puede
sacar a la luz problemas potenciales y generar ideas que eviten prdidas innece
sarias ms adelante. Este es un modo muy eficaz de mejorar la fiabilidad. Las fi
guras 6-3 y 6-4 muestran ejemplos de impresos de listas de chequeo para el
FMEA.
Usando planos esquemticos, pianos con detalles de funcionamiento y resul
tados dei FMEA, los diseadores, ingenieros de produccin, ingeniero^ de cali
dad y otros siguen rutinas de anlisis de supresin de errores para detectar y eli
minar cualquier cosa del diseo que pueda perjudicar el rendimiento del
producto o hacer difcil su fabricacin. Este procedimiento mejora la fabricabili
dad y asegura la calidad del producto desde el comienzo.

incorporacin de la calidad en ia gestin temprana

Durante la produccin de test o al comienzo de la produccin en gran es


cala, el departamento de produccin debe controlar estrictamente los primeros
productos de cada serie para asegurar que no se fabrican o entregan productos
no conformes. La figura 6-5 esquematiza un proceso de control de este tipo. Bajo
este sistema, el departamento de aseguramiento de la calidad examina los planos
de produccin y decide si se requiere un control tipo primer lote de la serie. Si
es as, el departamento de produccin realiza un anlisis FMEA y otras verifica
ciones, y remite entonces el primer lote producido al departamento de asegura
miento de la calidad junto con las hojas dei FMEA, datos de mediciones, y otra
informacin. El departamento de aseguramiento de la calidad verifica si el pro
ducto es conforme con los pianos, y tambin determina si ei proceso de produc
cin est apropiadamente estandarizado y bajo control. Si se satisfacen todos los
requerimientos, el departamento de garanta de calidad retira ei producto de la
Rutas de producto

A: Desarrollo de producios nuevos


B: Nuevas funciones aadidas a productos existentes
C: Productos existentes con lorma parcialmente modificada

Flujo de gestin temprana Puntos de chequeo Estndares,

Recogida de
Puntos de chequeo
ifiorm acin y
^ R u la d e ~ p ro d u c to 'A -^ ^ R u t a d epro docto ' x B
Considerar planes de nego Investigar caractersticas de pro Utilizar cuestionarios
cio de amplia gama ducto, costes meta, grado de difi
Manual de negociacin
Analizar aspecto del pro cultad, aspecto del producto,
Impreso de propuesta de desarro
Necesid, Ideas j j~~Negociar ducto, tecnologia interna, equipo de produccin disponible,
llo .................
equipo de produccin dispo programa de desarrollo propuesto
nible Decidir rula del producto
Identiiicar/investigar proble
Preparar
Primera depuracin (reunin mas
propuesta de
de revisin y negociacin)
desarrollo

Aconsejar sobre rendimiento en pruebas de test Cuadro de desarrolto de


Planos de producto (diseo/produccin) marketing para nuevos
producios

Obtener pedidos

Produccin en
volumen Autorizar
Comprar piezas produccin

Fabricar Acuerdos de GA con


suministradores

Test de rendimiento Utiles y herramientas

Entrega Estndares de inspeccin

Figura 6-2. Ejemplo de sistema de gestin temprana del producto


210 _ TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

y despus se investigan ios conceptos con las puntuaciones ms bajas para identi
ficar problemas y dirigir el diseo hasta la produccin piloto.
Al poner en prctica las especificaciones bsicas de un nuevo producto (ca
ractersticas y funciones) y rpidamente proyectar, producir en test y situar en el
mercado productos nuevos con calidad asegurada, es importante que no surjan
defectos o reclamaciones despus de la produccin de test. Para evitar esto, se fa
brican prototipos en las fases de diseo de produccin (componentes) y diseo
conceptual (ensamble) y se mejora la fabricabilidad en esas fases.
Normalmente, cuando se inicia un proyecto de desarrollo, el equipo de di
seo recibe una lista de requerimientos y comienza sus trabajos utilizando estn
dares de diseo e informacin de productos competidores u otros productos con
funciones similares. En esta fase son muy importantes las aportaciones de depar
tamentos tales como ingeniera, diseo de equipos y produccin. Cuando en la
produccin piloto se comprueba que es difcil fabricar un producto, o cuando
aparecen muchos defectos despus de comenzar la produccin en gran escala, el
coste de rectificar esta situacin puede ser enorme. El empleo de tcnicas analti
cas tales como el FMEA (anlisis de efectos y modos de fallos) en esta fase puede
sacar a la luz problemas potenciales y generar ideas que eviten prdidas innece
sarias ms adelante. Este es un modo muy eficaz de mejorar la fiabilidad. Las fi
guras 6-3 y 6-4 muestran ejemplos ele impresos de listas de chequeo para el
FMEA.
Usando planos esquemticos, planos con detalles de funcionamiento y resul-

tados del FMEA, los diseadores, ingenieros de produccin, ingenieras de cali


dad y otros siguen rutinas de anlisis de supresin de errores para detectar y eli
minar cualquier cosa del diseo que pueda perjudicar el rendimiento del
producto o hacer difcil su fabricacin. Este procedimiento mejora la fabricabili
dad y asegura la calidad del producto desde el comienzo.

Incorporacin de a calidad en la gestin temprana

Durante la produccin de test o al comienzo de la produccin en gran es


cala, el departamento de produccin debe controlar estrictamente los primeros
productos de cada serie para asegurar que no se fabrican o entregan productos
no conformes. La figura 6-5 esquematiza un proceso de control de este tipo. Bajo
este sistema, el departamento de aseguramiento de la calidad examina los planos
de produccin y decide si se requiere un control tipo primer lote de la serie. Si
es as, ei departamento de produccin reaiiza un anlisis FMEA y otras verifica
ciones, y remite entonces ei primer lote producido al departamento de asegura
miento de la calidad junto con las hojas del FMEA, datos de mediciones, y otra
informacin. El departamento de aseguramiento de la calidad verifica s el pro
ducto es conforme con los planos, y tambin determina si el proceso de produc
cin est apropiadamente estandarizado y bajo control. Si se satisfacen todos los
requerimientos, el departamento de garanta de calidad retira el producto de la
Gestin temprana 211

Tabia 6-1. Usa de chequeos para seleccionar proyectos de desarrollo


CRITERIOS DE EVALUACIN
Marketabilidad: 40 puntos
1 2 ! 3' t 4 5 - Total
i. Precio I *A O O 4
2. Competitividad i o * A 3,75
3. Tamao de mercado 1 *A O D 4
4. Novedad/originalidad 1 A O * 3,25
1
1
5. Expectativas futuras o * a a 4,75
6. Ccio de vida A D * 4,25
. . . ..

7. Rentabilidad OU H A 4,5
8. Patentabidad 1 OO Ht A 4,5
Observaciones 33/82,5%

Capacidad de desarrollo: 30 puntos


1 2 3 4 5 Total
Nueva tec Resultado
Nueva Tecnologa nologa pa de tecnolo Tecnologa
1. Capacidad tcnica requerida tecnologa actual tentada ga pat. patentada 3
*A O O actual
Colaboracin Equipo de Dentro de
pfoy. exist. departamen 4
2. Personal requerido ingenieros de
diferente rea tos existen
*A O G tes
3. Tecnologa de proceso AO 3,75
4. Tecnologa de ensamble mAOG 3
5. Tecnologa de materiaes *A O G 4
' n.
b. capacidad ae aprovisiona
4
miento de materiales/compon. *A O
Observaciones

Program a de desarrollo: 15 puntos


1 2 3 4 5 Total
1,5 aos o 6 meses
1. Programa 1 ao 10 meses 3 meses 4
ms & A O D
2 a tiempo 1,5 a tiempo 1 tiem/com. E n p arale lo con
2. Personal completo completo o tro s p ro ye cto s 4,25
* OD A
3. Prioridad EA OD 4,5
Observaciones 12,75/85%

O tros: 15 puntos
1 2 3 4 5 Total
1. Conformidad con polticas y Menos 60% 75% 90% 100% .
5
planes de empresa de 60% *a o g
2. Posibilidad de evolucin AO * 2,25
3. Mejora de imagen corporativa O AO 3,75
Observaciones 11/73,3%
Total: 78,50
Avaluacin global
E sre p ro d u cto tiene prevista una alia m a rke la b ilid a d (8 2 .5 % ). S u -r a tin g - d e p rogram a de desa rro llo es tam bin alta. Con b ase en e sta e valu a ci n, se
ha d erpdito darle una e levad a prioridad ai d e sa rro llo .

& . / \ .O < : Evaluadores


212
FMEA PARA COMPONENTES

Pioduclo: Cdigo: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Fabrcame: Modelo:

Puntuacin Revisin posLaccin


Modo de Accin
Componente Funcin Efectos Causas
defectos Free. Efectos Tasa tomada Free. Eectos Tasa
Grado Grado
defec. delec.

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO


L ^ - O

Figura 6-3. FMEA para componentes

FMEA PARA ENSAMBLES (2/ 2)

FMEA PARA ENSAMBLES ( 1/2 )

P.oJuc; Codicio; Fabricante: Modelo:

Puntuacin Revisin post-accn


Modo de (criterio: 20 puntos o ms) Accin (criterio: 20 punios a ms)
Componente Funcin
defectos
Efectos Causas
Tasa da tomada Tasade
Free. Efectos datados Grado Grado delectes Efectos Freo.

Figura 6-4. FMEA para ensambles

T r * i ' 7 1 *1 * V P 3 t T9 |C 1 ' ' ^ TF * < " ' r* ' *! n " - * ' - ** '. v r t ' - r * T tip ifw v w f x k V T * >
Gestin temprana 213

lista de controles de primeros lotes. Este sistema evita entregar un producto si no


se satisfacen algunos de los requerimientos del control de primeros lotes. Este
sistema se aplica a nuevos productos y a los primeros productos fabricados
cuando la planta reanuda la produccin despus de una parada de manteni
miento o por reparaciones. i
Uso de la inform acin de defectos generados durante la fase-de gestin
temprana del producto

Incluso cuando una empresa hace tremendos esfuerzos para integrar la cali
dad y fabricabilidad en la fase de diseo, problemas internos y externos pueden
an causar prdidas durante la fabricacin de equipos, montaje, instalacin, pro
duccin piloto del producto, y produccin inicial en gran escala. Para evitar la
repeticin en el:futuro de tales problemas, hay que obtener informacin precisa
de ellos, investigar sus causas, retroalimentar los resultados a la fase previa, y to
mar la accin preventiva apropiada. La figura 6-6 muestra un sistema de control do
problema,v (PC), para procesar y utilizar esta clase de informacin, y la figura 6-7
muestra un ejemplo de una hoja PC. Aconsejamos disear un sistema de este
tipo que se ajuste a las necesidades de su empresa.

PRACTICA DE LA GESTION TEMPRANA DEL EQUIPO

Cuando el equipo se remodela o se instala nuevo, surgen problemas en la fase


de entrada en servicio que a menudo retrasan las operaciones y reducen la eficacia
global. Esto sucede cuando los equipos de proyecto fracasan en integrar la fiabili
dad, mantenibiiidad, operabilidad, economa, seguridad, y facilidad de asegura
miento de la calidad durante la fase de gestin temprana. Para acortar la duracin
de las operaciones de test y de entrada en servicio y lograr un arranque inmediato,
lirire de problemas, hay que usar todas las capacidades tcnicas disponibles para
erradicar ios problemas potenciales en las fases de planificacin y diseo.
Requerimientos bsicos del equipo

El objetivo del diseo MP es superar la mentalidad de diseo centrado en el
equipo. En vez de esto, se adopta un enfoque de sistema hombre-mquina
para hacer proyectos que eviten problemas, y equipos seguros que garanticen f
cilmente la calidad. En el diseo MP, se consideran los atributos bsicos que el
equipo debe poseer: habilidad, mantenibiiidad en general, mhtenibilidad por
el operario, operabilidad, economa de recursos, seguridad, etc. Hay que ase
gurar que se definan claramente estas caractersticas: de otro modo, cada uno
las interpretar de modo diferente. La tabla 6-2 ofrece una muestra de defini
ciones.
214 : TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Departamento de desarrollo/ Departamento de aseguramiento calidad -Pianta


ingeniera
Omitido
Planos
CD producto
___________________ < J Recepen
Entrega (T) Planos producto ^
en mano

<3 Recepoon

f (1 ) Pianos de producto ^
Verificar los planos y decidir si se inicia un
control de primeros totes. Estampar rC-> en ( (2) Instrucciones de ensarnte ^
los pianos de productos afectados y registrar Lisia de che
a decisin en el ordenador
CD,queo FMEA

( pianos de producto j
(A D Instrucciones e ensarnte)
(3) lista de chequeo f MEA ) ^
Dalos Ue

Producir

mediciones

f (2) Instrucciones de ensamble )


Planos de oroducio ~;3j Lista de chequeo FMEA )
^ @ Dalos ce mediciones )

(2) Instrucciones de ensarnle ")


C Cp *-'sia^ chedueo^EA)
Chequer ios panos, hojas dei (4) Datos de mediciones j)
FMEA; y datos de mediciones, y
El taller-realiza directamente el ccnirol de
pasar o no pasar productos ce
acuerdo con los planos. primeros lotes para elementos cuyas ins
Si el producto pasa, chequear trucciones de ensamble se hayan estam
as contramedidas y estandari pado con una F. identifica ios modos de
zar el proceso de produccin. Si falio dei proceso actual y acta contra
a proteccin de la calidad es sa- eilos.
lisacloria, retirar el control de Entonces prepara listas de chequeo FMEA
primeros lotes. y las remite al departamento de inspeccin
Los producios retirados dei con .junto con muestras de productos defectuo
trol de primeros lotes, quedan sos y datos de mediciones.
bajo el control de rulina y pue
den inspeccionarse y expedirse
por el departamento de produc
cin.
Autorizacin
[J> de aceptacin
Archivo lemooral Inormaocn MP

Figura 6-5. Sistema de control de primeras series


fta*-v

Gestin temprana 215

PROBLEMA EXTERNO PROBLEMA INTERNO

v~-

Hoja PC (I) Emitida por de Emitida por de


Hoia FC (2)
(origen externo), partamento afec (origen interno) partamento que
tado por pro- ! descubre el pro-
i ---------------^ biema blema
\r
Propuesta de accin de Accin de emergencia de!
emergencia de ^ ---- -< ^ 0 e p to . Q A ^ > <TOeoto. QA --------- departamento fuente del
departamentos afectados problema

Markeiing
Departamento problema
Diseo Dept. Fabricacin
Produccin Seccin XX
Aseguramiento de la
calidad
Materiales, etc.
Reuniones * Marketing
General de fabr. Diseo
Proponer/implantar -----------
Clientes Maana (lab.) Produccin (pla!., taller)
medidas de accin
Tarde (fab.) * Aseguramentrde ia calidad
Especial (fab.) Materiales, etc.

Acciones propuestas Despliegue


lateral
T y
Accin para evitar Aplicacin a situaciones
repeticin en depart, anlogas en otros
problema departamentos

i 4
j
Hoja PC (3) Tomar accin preventiva
(Para prevenir repeticin) Estandarizar

Preparar manuales, implantar medidas


listas de chequeo, etc. preventcas

Actuar, informar y
ve mica r

Marketing T T
Diseo
'-Deplo. QA '
Produccin
Materiales, etc.

Calcular nmero y costes de


reparaciones, y evaluar

Nota: QA - garanta de calidad

Figura 6- 6 . Sistema de control de problemas (PC)


216 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Nota: QA * garanta de calidad

Figura 6-7. Hoja de control de problemas


Gestin temprana.

Taba 6-2. Atributos bsicos dei equipo y sus definiciones

A tribu tos Definiciones Detalles

Es inmune a deterioros funcio * Baja tasa de fallos Necesita poco ajuste


nales y aiios por prdida de Pocos tiempos en vaco y Tiempo de cicio de m
funcin pequeas paradas quina estable
Baja tasa de defectos de ca- * Precisin esttica y din
Fiabilidad fidad mica fcil de medir
* A prueba de corrosin Alta calidad de soldadu
* Sistema de control alta ras
mente fiable

El deterioro se mide y corrige * Fallos fcilmente detectados Deteccin fcii de piezas


fcilmente y localizados deterioradas
* Las piezas se reempfazan Fcii reposicin y recam
M antenbildad fcilmente; as funciones se bio de lubricantes
general restauran fcilmente Desmontado y revisado
* Inspeccin fcil fcilmente
- Fcilmente accesible para
mantenimiento

Los operarios pueden realizar Fcil limpieza, lubricacin y Se hacen fcilmente los
rpida y fcilmente tareas de chequeo chequeos de lubricacin
mantenimiento tales como lim * Se recogen fcilmente las Mantenimiento de calidad
M antenibiiidad piar, lubricar, y chequear virutas simple (se mide fcil
po r operario * Las fuentes de contamina mente la precisin, etc.)
cin y dispersin se contie
nen fcilmente
* Fcii de inspeccionar

Puede prepararse y operarse Preparacin y ajuste fciles Operacin fcil pulsando


rpida y fiablemente Herramientas y mueias botones {aitura, posicin,
abrasivas se reemplazan f nmero, forma, color,
O perabiiidad cilmente; ajustes fciles de etc.}
hacer Transporte e instalacin
Control def proceso fcil fciies

Uso eficiente de recursos tales * Sajo consumo unitario de Alto nivel de reciclaje de
E conom a de como energa, tiles, ruedas energa y otros recursos recursos
recu rsos abrasivas, lubricantes, etc.

No entraa peigro directo o in * Poco trabajo no estndar Pocas proyecciones, es


directo de mutilacin o muerte tratando latios, pequeas quinas saiientes, etc.
paradas, tiempos perdidos y Rutas de escape fciles
Seguridad defectos de calidad Anomalas de equipo o
Partes mviles resguarda proceso fciles de detec
das con seguridad tar^

Un sistema de gestin temprana dei equipo

La figura 6-8 describe el flujo de un sistema de gestin temprana del equipo.


Los grupos de proyecto detectan los problemas potenciales en cada paso desde
la planificacin a la entrada en servicio para evitarlos. La intencin al hacer esto
es crear un equipo casi perfecto capaz de arrancar de un golpe y que por tanto
requerir slo un perodo de prueba muy corto. Las actividades de erradicacin
2 iS TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

de defectos durante los tres primeros pasos (planificacin inicial, planificacin


de accin y diseo) son particularmente importantes para reducir el tiempo de
arranque.
En estas tres fases hay que hacer un pleno uso de las capacidades tcnicas y
analticas para integrar en el equipo calidad, fiabilidad y otras caractersticas de
seables. Personal calificado deber revisar las posibles deficiencias en cada paso.
Hacer esto reduce el nmero de defectos producidos durante la operacin de
test y fases posteriores y acorta el perodo de revisin en la entrada en servicio
(figura 6-9).
El tiempo requerido para vigilar activamente un equipo desde ia instalacin
hasta la operacin estable afecta al coste del ciclo de vida. Actualmente, con el
rpido ritmo de innovacin tcnica vigente, los fallos en cumplir los programas
de instalacin y produccin son un problema de direccin serio. Esta es la razn
por la que las prdidas de eficacia durante el perodo de arranque se tratan en el
diseo ME
El objetivo de la erradicacin de deficiencias (debugging) es identificar
los problemas que a pesar de todo se deslizan por el diseo MP y eliminarlas an
tes de que el equipo entre en servicio estable. Es una actividad ms pensada para
lograr un arranque vertical. El debugging es ms importante en la fase de di
seo y relativamente menos importante durante la fabricacin, operaciones de
test, e instalacin.
La seccin siguiente explica cmo proceder en dos fases purlieu lar ni en re
importantes: planificacin de las acciones y el diseo.

Planificacin de accin
i
Despus de una cuidadosa investigacin comercial, se determinan las especi
ficaciones del proyecto y la fabricacin del equipo. Entonces se usa el debug
ging para aumentar la precisin de la planificacin y asegurar que no se han
omitido algunos elementos (figura 6-10).
Las herramientas analticas que apoyan esla actividad incluyen:
Grdjico del proceso de produccin. Muestra el orden en el que tienen lugar
ios procesos y las fronteras entre diferentes procesos. (Divide e! proceso total en
subprocesos separados.)
Matriz QA del proceso. Este es un impreso donde se muestran las relaciones
entre la calidad del producto v los subprocesos individuales. La figura 6-1 1 ofrece
un impreso como ejemplo.
Anlisisproduccindnputs (4-M). Para cada proceso que la matriz QA identifi
que que est estrechamente asociado con defectos de la produccin, hay que cla
rificar las relaciones entre defectos e inputs de produccin (equipo, materiales,
Gestin temprana 219

personal y mtodos), e identificar las condiciones del equipo que no producirn


defectos (figura 5-12).
FMEA del proceso. En el caso de los procesos problemticos identificados
en el anlisis produccin-inputs, se usa el FMEA para el proceso a fin de evaluar
los riesgos. Esto facilita informacin til para evaluar ios conceptos de diseo del
equipo y planificar contramedidas para tratar cualesquiera elementos que fallen
segn los criterios de evaluacin (figura 6-13).

Reflejar los resultados en los conceptos de especificaciones de equipos

Las contramedidas contra los problemas identificados en los anlisis prece


dentes deben incorporarse en los conceptos de especificaciones de equipos. Se
emplea una tabla con el formado mostrado en la figura 6-14 para registrar la in
formacin retroalimentada y la accin tomada.

Evaluacin prelim inar mediante retroalim entacin con los conceptos


de especificaciones del equipo

Cuando se evalan los conceptos de especificaciones del equipo, se registran


las predicciones relativas a los objetivos establecidos en la fase de planificacin
inicial. Si no encajan objetivos y predicciones, se vuelven a pensar los conceptos
de especificaciones del equipo. La figura 6-15 ofrece un impreso para una tabla
de especificaciones de un equipo.
Los departamentos cooperantes usan ios anlisis y tablas precedentes para
descubrir y resolver tempranament los problemas potenciales involucrados en
la capacidad de produccin, fiabilidad, flexibilidad, etc. La siguiente seccin des
cribe cmo se incorpora en los diseos del equipo la informacin desarrollada
durante esta fase.

Un ejemplo de fase de diseo ^-

Los equipos de ingenieros proyectan equipos basndose en especificaciones


de diseo y fabricacin, panos de concepto preparados en la fase de planifica
cin de las acciones y especificaciones comunes de equipos. A continuacin so
meten este diseo a una revisin FMEA para identificar cmo afectara cualquier
fallo de un componente o subensamble del equipo a la calidad del producto,
operacin del sistema y seguridad.
El equipo modifica entonces el diseo para prevenir los problemas potencia
les identificados por el FMEA. Esto se logra reuniendo a todos los departamentos
relevantes para una revisin dirigida a eliminar deficiencias. El equipo de revi-
220 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Flufograma
Estndares
Paso Departamentos Departamento Seccin de ingeniera Puntos de chequeo
y documentacin
relacionados de produccin de produccin

Decidir si es necesa 1 impreso ormuiario


rio controlar la en de plan de equipos
trada en servicio artuai
{'Commissioning)
2 Impreso de revisin
Rnaiidacf y necesidad de plan de equipos
Planificacin
bsica Rentabilidad sobre in 3 Tabla de composi
versin cin de especifica
ciones de equipos
Prioridad
4 Lista de chequeo de
Perodo de desarroilo
especiicaciones de
Responsabilidad equipos

Presupuesto y pro 5 Tabla de presupues


grama tos y planificacin
de equipos
Contramedidas contra
problemas previstos S Grfico matriz GA
de proceso
Capacidad de produc
cin 7 Tabla de anfisis
produccin -inpus
Fiabilidad
Remitir peticiones compras ^
Planificacin 3 Lista de chequeo
Flexibilidad
accin FMEA (de proceso)
Operabiiidad
9 Registro de retroati-
Mantenibiiidad mentacn y accin
de aiseos de equi
Seguridad
pos
Coste inicial
f Especificaciones de
Coste ce operacin diseo y fabricacin
de equipos
Tiempo de aprovisio
namiento

FMEA de eouipos 11 Especificaciones co


munes de equipos
Capacidad
12 Lista de chequeo
Fiabilidad FMEA (de equipos)
Flexibilidad 13 Usa de chequeo de
Operabiiidad diseo bsico
Diseo
Mantenibiiidad 9 Registro de retroai-
meniacin y accin
Seguridad en diseos de equi
titeada de costes pos

Figura 6-8. Sistema de gestin temprana dei equipo


Gestin temprana 221

Formas de piezas, tole 14 Lista de chequeo de


rancias de mecani diseo detallado
zado. materiales, lisura
superficies, tratamiento 9 Registro de retroali-
trmico mentacin y accin
Seleccin de compo en diseos de equipo
nentes comerciamente
disponibles

Chequeo intermedio- 15 Listade chequeo de


Preparar estimaciones j programa. componen inspeccin de prue
Fabricacin precisas tes importantes (preci bas (intermedia)
sin de mecanizado y
Pedir oiertas ensamble)

Capacidad de equipo !5 Lista de chequeo de


(capacidad de proceso) inspeccin de prue
Funciones y rendi bas (linai)
miento (operabilidad,
Test de mantenibiiidad, seguri
prueba dad, fiabilidad)
Modificacin de pro
grama, revisin de pla
15
Instalacin nos
Comis
MP
1 "Layout e instalacin 6 Lista de chequeo de
instalacin
Tubera y cableado instalacin equipo

Capacidad del equipo, 17 Notas de control de


capacidad de proceso entrada en servido
Registros de medidas
contra problemas 18 Grfico de control de
Iniciacin y cancelacin entrada en servicio
de control de periodo
de prueba 19 Tabla de registro de
Registros de operacin contramedidas sobre
Depuracin Tasa de defectos (ds problemas
calidad)
Failos, tiempos en va
co y pequeas para
das
Seguridad
Formacin operarios
Rendimiento, disponibi
lidad

i-ormadon en opera 20 Manuaf de operacio


ciones y mantenimiento nes
autnomo 21 Inspeccin peridica
y estndar de servido
22 Estndares de man
tenimiento autnomo
23 Estndares de trabajo
(%)

OEE

Problemas

Figura 6-9. Depuracin durante perodo de revisin a ia entrada en servicio


Gestin temprana

Registrar ia reiroaiimentaacn y accin tomada sobre diseos de equipos

Figura 6-10. Diagrama de flujo detallado para planificacin accin

! Supervisor
i Producto
Supervisor sudsec
- i _______
i urocesu
Wndfl final Girador seccin:
de fallo \
Compo _ Fuerte _ Posible
nente correlacin O Correaaon correlacin

Pieza Nmero
Producto: Causa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Coiqo de producto: v- probable
Clieme: Fenmeno
Nombre
Pieza Caract. de I Modo de!
Estndar
calidad detecto
j j
... I ! !

I
. I
| j
j

Figura 6-11. Matriz QA del proceso


224
Pgina^ de
Producto;____ S upervisor;_____
TA B L A DE ANLISIS
Cdigo;______ Director subsec.;.
PflODUCCIN-INPUTS (4-M)
Fecha de prep.; Director seccin:

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO


Modo de defectos Personal Equipos Mtodos Materiales
Causa
1 2 3 4 5 * Sistema de pro-
Olvidos, omisio * Trabajo
Funciones Defectos de pre diiccin
nes Materiales su
del proceso Flujo del Irabajo cisin iniciales * Conlroi de opera
Errores, percep plementarios
* Desgaste . . . ciones.................
ciones errneas Entorno de tra
> Fallos * Condiciones de
Auto- * Desatencin bajo
Paso Descripcin produccin
niatizado?
1.
2.
3.

4. -

5.

IN -J __ - 4

Figura 6-12. A nlisis de inputs de produccin

/ VTfSrj T T ' ' *.* * r? " r TJ-V, fW ) ^ ^ .rcr,^Sr'v-.ir' ^ O n n S ^ l :4 * w ^

* **
FMEA PARA PROCESOS Preparado por:

Fecha:

Equipo:____________ Trabajo (nombre y cd.:


Producto importante: Producto: - -
Proceso importante: _ Proceso genera!: __
Superior: _ _ _ _ _

5 4 3 2 1

A. Frecuencia Muy escasa posibilidad de


Crnico (cada lote) Espordico (t/mes) Ocasional (1/3 mes) Posible, pero raro
ocurrencia

Fallo importante (resistencia,


Fallo crtico (destruye resis No puede instalarse en pro
8 . Importancia tencia, penetracin de agua,
dimensiones, o durabilidad
fuera de margenes de seguri
ducto Final (pieza errnea, en
Superficie daada (rayado, le
vantado color prolector, ele)
Poco importante
durabilidad] samble incorrecto, deieclo)
dad)

C. Dificultades de imposible observar externa


mente Slo con la vista personal Con instrumentos Slo durante el ensamble Antes del ensamble
deteccin

25 puntos o ms; se requiere accin


Tipos Efectos Causas Accin Depfo. Chequeado
Proceso Funcin A x B x C = riesgo Programa
de fallos de fallos de fallos tomada resp. por (firma)
Anl. Des. A nl Des, Anl. ! Des. Anl. Des.

1
1
1
1
1
i
l
1
1
/
l
1
l
1

Figura 6-13. FMEA del proceso NIOS


ui
RETROACCION/ACCION PARA DISEO DE EQUIPOS Preparado por: _
Fecha:
En el momento de:
Equipos: __ Seccin de ingeniera de produccin: Conceptos de especificaciones
Seccin de destino:_____ Supervisor:________________ __ __ Diseo bsico
Diseo detallado
Departamento aceptante:. Director subseccin:

Director subseccin: Director de seccin: Emitido en:

Fuente Prioridad Problema/ Accin Causa Resul Retroac Detalles Persona Observa
N.a Fecha
(A) <B) peticin
Accin Fecha
(C) (0 ) tado cin (E) (F) resp. ciones

1
2
3
4
5 1 1 OK
6 1 4 OK
7 1 1 OK
8 1 1 OK
9 1 1 OK
10 1 1 OK
11 - 1 1 OK
12 1 1 OK
13 1 OK
14 1 OK

A. Fuente de informacin 8 , Prioridad C, Accin D. Causa . Destino de retroaccin F. Detalles de relroaccirt

1 Departamento fabricacin t Incorporacin obligatoria 1 ivodiiicar eslruclura'meca- 1 Error de planificacin t ooo esta mquina t Incrementar capacidad de
(interna) 2 Incorporar cuando sea nismo 2 Error de diseo 2 Esta mquina y modelos proceso
2 Departamento fabricacin posible 2 Modificar accin/funcin 3 Esta mquina y modelos siguientes 2 Incrementar capacidad
{externa) 3 Referencia solicilada 3 Modificar circuitos control siguientes y similares 3 Esta mquina y modelos 3 Mejorar fiabilidad
3 Departamento diseo 4 Modificar superficie/trata siguientes y similares 4 Mejorar mamenbilidad (du
(interna) miento trmico rabilidad)
4 Departamento diseo (ex 5 Modificar malrial/lorma 5 Mejorar eficacia de costes
terna) 6 Mejorar seguridad
5 Departamento usuario ( 7 Mejorar operabilidad

Figura 6-14, Registro de a ccio n es y retroaccin para dise o de eq uipos


Gestin temprana 227

T A B U DE EVALUACION DE CONCEPTOS Planificacin Planificacin


esquema detai!.
DE ESPECinCACiONES DE EQU1IPO
Secc. ing. produce.
Supervisor '
Equipo:_______________________________________________
Director subsecdn
Departamento aceptante:_______________________________
Director seccin
Departamento aceptante N
Fecha de preparacin:
Planificacin anteproyecto:_______ ! _______ / Supervisor
Planificacin detallada:_______ /_______ I Director

sin examina los pianos del- proyecto y datos FMEA para comprobar si el pro
yecto incorpora toda la informacin aportada en la retroalimentacin, elimi
nando aos potenciales y defectos latentes identificados a travs del anlisis, y
tambin si e diseo es conforme a esndarcs. >

CONTROL DEL PERIODO DE PRUEBA (COMMISSiONNG)

Durante el perodo de prueba o inicial, los equipos controlan y tratan los pro
blemas que surgen esforzndose en lograr rpidamente una operacin estable.
Este perodo comienza con el arranque de la produccin real despus de la insta
lacin dei equipo y las operaciones de test. (Algunas veces el perodo de prueba in
cluye la instalacin y las operaciones de test.) El mismo concepto se aplica cuando
se introducen nuevos productos fabricados con el mismo equipo.
228 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Las repetidas revisiones durante las fases previas para incorporar calidad, fia
bilidad y otras caractersticas deseables en el equipo aseguran que no pasen pro
blemas a la fase inicial o de prueba. El perodo de prueba es la oportunidad final
para detectar y prevenir problemas imprevistos en las fases previas. La ocurrencia
de muchos fallos y defectos indicar necesariamente que no se han ejercido
grandes capacidades tcnicas en las fases previas.
La erradicacin de deficiencias en el perodo de prueba debe centrarse en las
capacidades de proceso, problemas de calidad y del flujo de materiales. Otra activi
dad importante es preparar el manejo del equipo, lo que incluye formular los es
tndares de operacin, preparacin y mantenimiento (p.e., lubricacin, chequeo,
servicio peridico, etc.), y formar a los operarios y tcnicos de mantenimiento.

.Muestra de sistema de control dei perodo de prueba

La figura 6-16 es un ejemplo de diagrama de flujo para un sistema de con


trol de perodo de prueba. Este sistema define claramente las funciones de tos
departamentos de produccin, mantenimiento y planificacin (proyectos) y las
actividades que realizan cooperativamente. El sistema acta como interface entre
diseo, produccin y mantenimiento. Es fcil imaginar lo mal que pueden ir las
cosas sin un sistema como ste.
Este sistema define tambin claramente la iniciacin del control del perodo
de prueba y su cancelacin. Cuando se inicia este tipo de control se especifican
los criterios de cancelacin tales como rendimientos de produccin, frecuencia y
severidad de las paradas, tasa de calidad, etc.

RECOGIDA Y USO DE DATOS DE DISEO MP Y TECNOLOGIA


DE DISEO DEL PRODUCTO

Las figuras 6-17 y 6-18 son ejemplos de diagramas de finjo de sistemas que
recogen y usan datos de diseo MP y tecnologa de diseo dei producto. Estos
sistemas se perfilan para estandarizar y rctroalimenLar a las iscs previas la infor
macin interna y externa sobre los requerimientos de calidad, tecnologa de pro
duccin, mantenimiento y seguridad. Tales sistemas aseguran que toda la infor
macin relevante se incorpora en listas de chequeo, estndares de diseo y otros
documentos de cada paso.

Estandarizacin de diseo ^

La principal razn por la que la informacin sobre fiabilidad, operabilidad y


mantenibiiidad no se aplica a los proyectos y mejora de los productos y equipos
es que las empresas fracasan en ordenar y comunicar esta informacin.
Gestin temprana 229

Com pilar y com unicar Inform acin

La compilacin de informacin, tecnolgica es algo ms que simplemente


amontonar en jaulas separadas datos tcnicos, sin tratarlos y refinados. Los res-
ponsables de proyecto con mayores cualifcaciones y experiencia no podrn ayu
dar a sus colegas menos experimentados a mejorar sus habilidades tcnicas si su
conocimiento est solamente en sus cabezas. La tecnologa y experiencia deben
estandarizarse y usarse para mejorar las capacidades de desarrollo de los disea
dores. Debe compilarse en forma de manuales, debidamente clasificada, para
prevenir errores de diseo.

Proliferacin de piezas

Uno de los problemas de diseo ms abrumadores es la proliferacin de pie


zas. Esto deteriora la eficiencia del mantenimiento y complica la fabricacin de
componentes y el ensamble. Gomo resultado de las variaciones en los requeri
mientos de los clientes y los estilos de los fabricantes, con el tiempo se multiplica
el nmero de piezas que tienen la misma funcin. Esto aumenta los costes unita
rios de fabricacin y los stocks. Tambin conduce a largas paradas como conse
cuencia de las rupturas de stocks de piezas y aumenta la probabilidad de errores
de ensamble y reparacin. .
La estandarizacin de ios diseos y el uso de componentes cpmunes siempre
que sea posible reduce la proliferacin de piezas. Como la proliferacin de pie
zas es en parte resultado del celo de los diseadores, no es algo del todo maio,
pero ios responsables de proyecto deben cuidar no llegar a ser demonios de ca
tlogos o perseguir la novedad por la novedad.

Com pilar inform acin en im presos tiles

No tiene sentido tomarse la molestia de preparar estndares de diseo y des


pus usarlos negligentemente. Sin embargo, a menudo los estndares de diseo
no se usan plenamente porque estn desfasados, son demasiado voluminosos o
difciles de usar. La preparacin de un conjunto de estndares de diseo es seo
el comienzo del trabajo. Los estndares deben clasificarse y organizarse por con
juntos en textos para su estudio ordenado, deben revisarse en base a cada nueva
informacin y mejorarse constantemente mientras se emplean realmente en el
trabajo de proyectos.
Las, listas de chequeo de los diseadores deben reflejar los estndares de di
seo correspondientes a cada fase (planificacin, diseo, fabricacin, instala
cin, operacin de test, perodo de prueba) para su uso en la extirpacin de
errores, en un proceso que garantice que los estndares se emplean eficazmente
para sacar a la luz problemas potenciales. Sin embargo, la erradicacin ele dei-
Deparlamenlo responsable

230
Petiodo Coni;oI del periodo de pruebes Manleni- Planili-
Usuarlo
menlo catin

c Reunin de coordinacin
>
1.
2.
Equipo que requiere esfuerzo de desarroilo
Equipo de proceso continuo O
3. Equipo que cuesta 80 000 $ o ms
4. Equipo con gran efecto en produccin, calidad del producto, seguridad o cosle

c
Anles do
Instalacin Informe de necesidad de commi
periodo de prueba
> ~j Establecer metas de control y asignar personal
Director
o o
plaa

c Iniciar control prueoas


> -c Emitir nota oe contiol pruebas Impreso 1 o o
- A --
c Desarrollar plan accin
> -c Autorizar
> impreso 2 O o

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO


(
Preparar y mostrar cuadros \
Impreso 3-1
deconlrotAyS J

^S u rg e n problemas de calidad y equipo jT Preparar y unir tarjetas


de control_______ J
y . Unir impreso 4 a impreso 3-1
(indicando 6Mj O
Instalacin,
operacin Calcular totales, reatiar anlisis o


de leal, y planear medidas

F~
chequeo

L -C
" .
Mejora 'y~ Preparar y unir tarjetas
s control
> -
Unir impreso 4 a impreso 3-1
(indicando M y PU) o
Hacia adelante
Impreso 5 (registros)
Inlorme de anlisis avanzado ^ }- (semanal)

Retroalimentacin a diseo y A 4
C siguenle generacin mquinas J

)|
Registro en grfica de conlrol
con1 B \
/-
Operacin
C volumen de produccin. etc.)
:
impreso 3-2

Surgen problemas de equipos y calidad Preparar y unir tarjetas A


de control__________ / *
Unir impreso 4 a impreso 3-1
(indicando 0W> O

(
Calcular torales y expresar y
Operacin
visualmente J
impreso 3-2 (semanal por
supervisor operacin)
Calcular totales, realizar anlisis y planear
medidas
... , .... ..
L impreso 5

I^
1r
Mejoras
i
^ ----------------
(semanal)
f Preparar y unir tarjeias \ Unir impreso 4 a impreso 3-1 o
^ de control j (indicando PMy CM)
Impreso 3-1 Impreso 3-2 "Impreso 4 "'Impreso 5
Gral ico A de con ol pi uebas Grfico B da control pruebas Trjelas de control pruebas Inlorme de anlisis del control de pruebas

fecha:__________ 0M PM CM
(Marcar uno)
lloras de trabajo: | ) personas x ( ) min. *

Parada: I1*1'*1-)

Causa parada:______________________________

fenmeno/causa

(Y o koh am a R u bber)

Figura 6-16. Diagrama de flujo del control de perodo de pruebas


232
Investigar y procesar Incorporar al diseo
Informacin recogida Preparar materiales de diseo
informacin

Negociacin de Intensificar la negociacin"'


Catlogos, patentes, revistas especificaciones de especificaciones

Lileraluia tcnica Datos


Manuales de diseo Formular estndares de diseo
tcnicos
Inormes de diseos

Manual de operaciones Manuales tcnicos - |

Revisiones de diseos Listas de chequeo de planos Revisar diseo a cada paso


Dalos

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO


Dalos de chequeo de planos
lnlonn.de deficiencias resuellas FMEA
Arranque a la
Realizar investiga Erradicacin errores
Listas de piezas comunes primera
ciones tcnicas
Informes de tests
Decisin de usar o abandonar
Informacin Usar planos estndares
Propuestas de mejoras planos
de manieni-
Hacer cambios de miento de Diseo para QA,
Informacin MP
diseo fiabilidad y fcil operabiii-
dad y fiabilidad
Hojas de control problemas Informes de
accin s/pro-
Conterencas de btemas
Anfisis FMEA
informes para
seguridad
prevenir
Diseo MP
Quejas, informacin reclam. repeliciones
Emplear automatizacin en di
Utilizar CAO sea
Datos de tecnologa de
procesos y capacidad equipos
Informacin
Informacin de reduccin MP
de costes

Requenmienlos de mercado
lspecilicaciories comunes)


Informes de accidentes
_________________
informes de
accin s/segu-
Inormes de situacin ridad

Figura 6-17. Recogida y utilizacin de informacin tcnica en el diseo def producto


E Fuente Obtencin Investigacin y proceso Acumulacin Utilizacin

fbOt/>
C.
Ov
p
ni

T33

Figura 6-18. Recogida y utilizacin de la informacin MP


ro0
0
03
234 TFM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

ciencias ser incompleta si los proyectistas asan listas de chequeo estandarizadas


que no incluyen elementos nicos de mquinas particulares. Es esencial estudiar
los detalles de los chequeos y la accin tomada en cada fase, predecir los proble
mas potenciales e identificar los conceptos prioritarios a verificar en la fase si
guiente. Es conveniente estandarizar los elementos comunes a todos los equipos
en forma de especificaciones comunes y desarrollar estndares individuales com
pletos para los proyectos y adquisiciones de equipos de tipo particular.
7
Mantenimiento de calidad

Conforme los equipos asumen'el trabajo de la produccin, la calidad de


pende crecientemente de las condiciones del equipo. El mantenimiento de cali
dad ha evolucionado hasta llegar a ser una de las principales actividades dei TPM
en gran parte d las industrias de fabricacin y ensamble. Cuanto ms se han ido
automatizando las industrias, con mayor intensidad han optado por el TPM de
calidad. En las empresas que cada vez requieren menos intervencin humana, el
objetivo del mantenimiento de calidad es asegurar y mejorar constantemente la
calidad mediante un mantenimiento eficaz del equipo.
En las industrias de proceso, la calidad siempre se ha creado a travs del pro
ceso. Sin embargo, se ha acelerado el ritmo de desarrollo de nuevos productos, y
la mayor diversidad actual de primeras materias y productos requiere ahora pre
paraciones y cambios de utilaje ms frecuentes. Para enfrentar esta situacin, los
departamentos de produccin deben revisar sus sistemas de aseguramiento de la
calidad con la intencin de fabricar con calidad a travs de una buena gestin
del equipo y una reduccin constante de costes.

MANTENIMIENTO DE CALIDAD EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

En estas industrias, el proceso es lo primero. La calidad se integra en ei pro


ducto a travs de los procesos que facilitan las condiciones necesarias para trans
formaciones tales como la reaccin, separacin, y purificacin de los materiales.
Tales procesos se desarrollan en sistemas interrelacionaclos de equipos verdade
ramente complejos.
Para producir productos perfectos, es necesario establecer las condiciones
de proceso apropiadas (temperatura, presin, tasa de flujo, cantidad de cataliza
dor, etc.) en funcin de las propiedades particulares, composiciones, y volme
nes de primeras materias, reactivos, y otras sustancias. Para lograr esto, las unida
des de equipo y sus mdulos componentes deben instalarse y mantenerse de
modo que funcionen ptimamente y no se generen defectos de calidad.
2 3 5
236 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Prcticamente, todas las industrias de proceso tienen programas y luchan


por los mismos objedvos que el TPM de calidad. Pero a menudo los resultados
dejan mucho que desear. Se producen prdidas por defectos de calidad y repro
ceso (dos de las ocho principales prdidas de una planta) y, a menudo, el pro
ducto no estndar tiene que reciclarse, salvarse mezclndolo con producto
bueno, o degradarse. Las quejas de clientes y la insatisfaccin suelen ser un pro
blema perenne.
Adems, en las plantas en las que tienen lugar las reacciones qumicas, el con
trol deficiente de las condiciones de la instalacin afecta no slo a la calidad sino
que tambin es arriesgado. Para crear plantas seguras que produzcan productos de
alta calidad, una empresa debe analizar rigurosamente su procesos y equipos para
identificar y mantener condiciones que no conduzcan a defectos (condiciones li
bres de defectos) - Lsta es la funcin del mantenimiento de calidad.
Un defecto de calidad es una propiedad que queda fuera del rango especifi
cado. La tabla 7-1 relaciona algunas de las formas en las que aparecen defectos
de calidad en las industrias de proceso;

EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD EN EL TPM

El mantenimiento de calidad consiste en realizar sistemticamente y paso a


paso actividades que garanticen en los equipos las condiciones para que no se
produzcan defectos de calidad. Es decir, hablamos de mantener el equipo en
unas condiciones perfectas para producir productos perfectos. Los defectos de
calidad se evitan chequeando y midiendo peridicamente las condiciones del
equipo y verificando que los valores medidos estn dentro del rango especifi
cado. Los defectos de calidad potenciales se pronostican examinando las tenden
cias en los valores medidos, y se evitan tomando medidas por anticipado.

Taba 7-1. Modos de defectos de calidad

Modo de defecto de calidad D escripcin (ejemplo)

1. Desviacin de la com posicin Composicin qumica, propiedades como la estabilidad trmica, impurezas.
especificada, propiedades
fsicas, etc. i

2. C ontam inacin. Polvo, xido, astillas, cabellos, bacterias, virutas, piezas de mquinas ratas,
herramientas, paes rotos. ^

3. No un iform id ad y dispersin. Variaciones de color, tamao irregular de granos, espesor desequilibrado,


panedad desigual.

4. Defectos visuales. Descoloracin, oscurecimiento, precipitacin, coaguacn, adherencia de


cristales, otras deformaciones visibles.

5. Defectos de em paquetado. 3ajo de peso, cierre o aislamiento inapropiados, sacos rotos, humedad, des
composicin, etiquetas errneas, etc.
M antenim iento de calidad 237.

Normalmente se controlan los resultados inspeccionando los productos y ac


tuando contra los defectos una vez que se han producido. Pues bien, el manteni
miento de calidad del TPM considera e intenta evitar enteramente los defectos de
calidad antes de que se produzcan. Esto se logra identificando los puntos de che
queo para todas las condiciones del equipo y proceso que;puedan afectar a la cali
dad, midindolas peridicamente, y tomando acciones apropiadas (figura 7-1).

[ Cero defectos de caiidad

figura 7-1. Filosofa bsica del cero defectos

El concepto ilustrado en la figura 7-1 se centra en los cuatro inputs de la


produccin (equipos, materiales, personas, y mtodos) como fuentes de defectos
de calidad. El concepto establecer condiciones significa fijar claramente el
rango de condiciones de materiales, equipo, mtodos u operacin que deben
mantenerse para garantizar un producto perfecto. Una vez establecidas, estas
condiciones se mantienen y controlan por operarios competentes, extensa
238 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

mente formados en tecnologas de. produccin (pasos 5 y 7 del mantenimiento


autnomo vase lado derecho de la figura). De este modo, el estableci
miento y control sistemtico de las condiciones de la instalacin eliminar los de
fectos del producto.

CONDICIONES PREVIAS PARA UN MANTENIMIENTO


DE CALIDAD EFICIENTE

Un programa de mantenimiento de calidad se construye sobre las ganancias


logradas con la implantacin de los siguientes pilares del TPM: ci manteni
miento autnomo, la mejora orientada, el mantenimiento planificado, y a for
macin en capacidades de operacin y mantenimiento. Dicho de otra forma, son
varias las condiciones previas para que tenga xito un programa de manteni
miento de calidad: abolir el deterioro acelerado, eliminar los problemas de pro
ceso y desarrollar operarios competentes.

Abolir el deterioro acelerado


i

Cuando el equipo sufre un deterioro acelerado, sus mdulos y componentes


suelen tener una vida sumamente corta. El equipo es inestable y falla de modo
inesperado. Cuando el equipo se avera continuamente, el progreso haca el cero
defectos de calidad es prcticamente nulo. Antes de poner en prctica el mante
nimiento de calidad, debe abolirse el deterioro acelerado y minimizarse los fallos
inesperados a travs de la prctica del paso 7 del TPM: mejoras orientadas, man
tenimiento autnomo, mantenimiento planificado y formacin en operaciones y
mantenimiento (vanse captulos 3, 4 y 5).

Eliminar los problemas del proceso

Las industrias de proceso estn plagadas de problemas tales como ios blo
queos, obstrucciones, fugas, derrames, cambios de composicin y otros enemigos
de la operacin estable. Las obstrucciones, fugas y paradas son la ruina de cual
quier planta de proceso. Si realmente ocurre todo esto, hay que eliminarlas a tra
vs de mejoras orientadas o mediante el mantenimiento autnomo realizado por
operarios capacitados. Solamente entonces puede ser eficaz el mantenimiento
de calidad.

D esarrollar operarios competentes

Hemos examinado ya con cierta extensin en el capitulo 4 ci desarrollo de


operarios competentes en procesos y equipos, y el captulo 8 ampla el tema.
M antenim iento de calidad 239

Debe formarse a los operarios para que sean capaces de identificar y corregir in
mediatamente cualquier defecto o seal que presagien anomalas en el sistema.
En las actividades TPM se concede gran importancia a lo que se llaman tres
realidades: localizacin real, objeto real y fenmeno real. Las tres realidades tie
nen una lgica directa: los defectos de calidad surgen en lugares especficos del
proceso, en objetos reales (productos o piezas del equipo defectuosos) y fenme
nos o problemas con caractersticas especficas. Para identificar las fuentes de los
defectos nada mejor que centrarse en las tres realidades.
Como hemos visto en el captulo 6, el sistema ideal es crear plantas libres de
defectos desde las fases de diseo de los productos y equipos. Antes de atacar el
mantenimiento de calidad, hay que clarificar sus relaciones con las otras siete ac
tividades principales del TPM,! incluyendo la gestin temprana de nuevos pro
ductos y equipos (vase figura 7-2).

TPM

Figura 7-2. Reiacin entre mantenimiento de calidad y otros pilares del TPM
240 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

ELEMENTOS BASICOS DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO


DE CALIDAD

Causas de ios defectos de calidad

El primer paso en la prctica del mantenimiento de calidad es clarificar las


relaciones entre las caractersticas de calidad del producto y los cuatro inputs de
la produccin mostrados en la figura 7-1. Tal como venimos diciendo, los defec
tos de calidad emanan como mnimo de cuatro fuentes: equipos, materiales, per
sonal y mtodos. Algunas empresas aaden un quinto input: la medicin de las
caractersticas de calidad. (Vase tabla 7-2.)
Relaciones entre equipos y calidad

En las industrias de proceso, el producto se fabrica mediante una combina


cin de unidades de equipos. Cada unidad consiste en mdulos,: a su vez consis
tentes en componentes. Unidades, mdulos y componentes condicionan los dife
rentes tipos de calidad. Es esencial clarificar las relaciones entre todos estos
elementos (tabla 7-3).
Tabla 7-2. inputs de produccin y caractersticas de calidad

Tabla 7-3. Relacin entre planta y caractersticas de calidad


Man te ni in ien Co de calidad 241

Condiciones de controi de ios equipos

El siguiente paso del mantenimiento de calidad es establecer las condiciones


de control de los equipos. Para lograr esto se analizan las causas de los pasados
problemas de calidad usando los anlisis P-M y porqu-porqu. A los compo
nentes de los equipos que afectan a las caractersticas de calidad de un producto
se les llama componentes de calidad. Los defectos se evitan manteniendo tales
componentes dentro de las condiciones especificadas. Esta es la base del mante
nimiento de calidad. La tabla 7-4 muestra un impreso de lista de chequeo de
mantenimiento de calidad.
Cules son los componentes y condiciones de calidad?

La figura 7-3 ilustra la construccin de la seccin estanca de un compresor


para proceso de gas conjunta de aceite. Este compresor estaba causando un de-
Tabia 7-4. Lista de chequeo de mantenimiento
de calidad

Figura 7-3. Diagrama de gas compresor


242 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Fecto ce calidad: ei gas procesado se contaminaba por el aceite. Una obstruccin


en el tubo que conduca al separador del aceite de sellado impeda que este
aceite se drenase completamente, infiltrndose en ei lado impulsor de la junta y
contaminando el proceso del gas. En este caso, el componente de calidad es ei sis
tema separador. La condicin (aquella que no causa un defecto de calidad) es que
debe descargar una cantidad especfica de aceite gastado. Esto puede cheque
arse midiendo la cantidad del aceite gastado.
La tabla 7-5 muestra una tabla de control para este componente de calidad.
La intencin bsica es investigar las causas del problema y, mediante mejoras, fa
cilitar que el componente opere normalmente durante largos perodos, (En este
caso, el tubo se obstrua con productos de una reaccin que se produca entre el
gas procesado y los aditivos del aceite.)
T
C ontrol de condiciones def proceso

En las industrias de proceso, la calidad depende de las condiciones de pro


ceso as como de los componentes: de calidad. Daicel Chemical Industries
(Planta Otake) usa una Matriz MPQ para controlar las condiciones de proceso
(vase tabla 7-6). La Q es el elemento de calidad a chequear, tal como un che
queo sensorial de modos de defectos tales como olores anormales causados por
Tabla 7-5. Tabla de control de com ponentes de calidad (ejemplo)

Tabla 7-6. M atriz MPQ (tabla de controi)

Elemento M odo Punto de Condicin


Mecanismo del defecto Equipo (M)
de calidad detecto control (P) de con
....
tro l

Impurezas generadas por sobrecalen Separador (1)


Olor Temperatura <100 c
tamiento

Test impurezas generadas por pobre reac Reactor (2) Distribucin de


Olor temperatura Mx. Q
sensorial cin en e arranque

Permanecen materiales sin reaccionar Distribucin de Diferencia de


Olor Como arriba temperatura
por reaccin inccmpfeta temperatura
dentro de 20 C
M antenim iento de calidad 243

un sobrecalentamiento. M es la mquina o equipo donde aparece el modo de


defecto. P es el punto de control, tal como el rango de temperaturas, me
diante el cual puede lograrse la condicin de calidad (un montaje especfico).

Implantacin del mantenimiento de calidad paso a paso

La figura 1-A es un diagrama de flujo que ilustra los pasos de la implantacin


de un programa de mantenimiento de calidad. La tabla 7-7 describe en detalle
cada paso.

Figura 7-4. Diagrama de flujo para practicar ei mantenimiento de calidad


244 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 7-7. Procedimiento para practicar el mantenimiento de calidad

Paso Detalles

i. Preparar m atriz GA Analizar las relaciones entre la calidad y ios equipos/procesos:


* Chequear ias caractersticas de calidad
* investigar ios tipos de defectos y los subprocescs donde se dan ios
defectos
* Evaluar seriamente ios tipos de defectos

2. Preparar tabia de aniiss de * Chequear deficiencias en ias condiciones inpus-produccin para


con d icio n e s nputs-pro duccin cada tipo de defecto en cada subproceso
* Chequear si los estndares existen y se siguen

3. Preparar cuadro del problem a * Clarificar as condiciones inputs-produccin para los problemas de
cada subproceso
* Actuar prontamente contra problemas que puedan atacarse en el
punto. Determinar cuidadosamente medidas.contra los problemas
que no puedan tratarse inmediatamente
* Estratificar os tipos de defectos, disear tcnicas de investigacin y
planificar medidas

4. Evaluar la seriedad de los p ro Este paso orienta el esfuerzo de mejora del equipo:
blemas (FMEA 1} * Priorizar los problemas valorando su efecto sobre el tipo de los de
fectos de calidad
* Decidir por anticipado la escala de evaluacin

5. Usar el an lisis P-M para rastrear Para los problemas ms serios segn anlisis precedente, clarificar
hasta as causas de ios pro ble el fenmeno
mas investigar usando tcnicas tales como el anlisis P-M y proponer me
didas

a. Evaluar el efecto de las medidas * Realizar una evaluacin preliminar de la situacin post-mejora
propuestas (FMEA 2) usando FMEA

7. Im plantar las m ejoras

8. Revisar las con dicion es inputs- Revisar ias condiciones inputs-produccin identificadas erve paso 2
pro d u cci n Chequear si ias condiciones inputs-produccin son apropiadas y co
rrectas

9. C o nso lid ar y con firm ar ios pun * Usar los resultados del paso 8 para resumir los elementos de inspec
tos a chequear cin
Preparar una matriz de chequeo de la calidad

10. Preparar una tabia de co n tro l de - Los estndares deben ser numricos y observable
com ponentes de calidad y ase
gurar ia calidad a travs de con
dicion es de co n tro l estrictas

IMPLANTACION DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD: ESTUDIO DE CASO

Esta seccin describe ios pasos de un programa de mantenimiento ele cali


dad puesto en prctica para la produccin de cierto producto en la Planta Nany
de Tokuyama Sekisui Industries *.
........ j

* U na descripcin com pleta aparece en las citas dei 19S9 Natamai. hquiftmein Manngemunt Sym-
ftosium, editados en japons por e JIPM .
M antenim iento de calidad'

La figura 7-5 muestra la parte relevante del proceso de produccin. El polvo


lquido de PVC fabricado po iimerizan do mon omero de cloruro de vinilo en el
proceso previo entra en el tanque de slurry mostrado en el lado izquierdo del
diagrama. El material se seca hasta quedar en estado pulvgeno, que se usa des
pus como primera materia para moldear plsticos.
Paso 1: Preparar una matriz QA (aseguramiento de !a calidad) (tabla 7-8)

Preparar una matriz QA mediante un proceso de cuatro pasos:


1. Investigar los tipos de defectos que ocurren en cada proceso.
2. Clasificar las caractersticas de calidad de producto con precisin e
identificar todos los tipos de defectos relacionados conreada caracters
tica.
3. Clasificar y ordenar los tipos de defecto de acuerdo con su gravedad e
indicar cules han causado problemas en el pasado, sean frecuentes u
ocasionales. Cuando se evale la gravedad de los tipos de defectos, con
viene incluir en el examen a un miembro del departamento de asegura
miento de la calidad.
4. Hay que dividir el proceso en las unidades ms pequeas posibles (sub-
procesos) e indicar las relaciones entre stas y los tipos de defectos
(vase tabla 7-8).
246 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Paso 2: Analizar las condiciones inputs-produccin (tabla 7-9}

Despus de preparar la matriz QA se analizan las condiciones inputs-produc-


cin (las 4M) y se organizan los datos en un formato de tabla (vase tabla 7-9).
Para cada tipo de defecto en cada subproceso, se identifican todas las condi
ciones de equipos, materiales, personas y mtodos que, cuando se establecieron,
no daban lugar a defectos. Hay que asegurar que las condiciones se verifiquen en
sus propios lugares, no desde detrs de una mesa de despacho. A continuacin
se investiga si existen estndares para estas condiciones de calidad y si el personal
los sigue. Una vez ms hay que asegurarse que se investiga el nivel de estandariza
cin y su cumplimiento mediante observacin in lu.

Descubrimientos. En este caso, la investigacin revel que los estndares no


estaban muy daros, y que cada operario operaba el proceso de modo diferente.

Tabla 7-3. Matriz QA para proceso de secado


M antenim iento de caiidad 247

Solamente el 45 por ciento de los subprocesos del proceso de secado se realiza


ban de acuerdo con los estndares. Los estndares eran imposibles de seguir en
el 27 por ciento de los casos, y su cumplimentacin no era estricta en un 4 por
ciento. En el restante 24 por ciento eran necesarios ios estndares pero no se ha
ban establecido.

Paso 3: Preparar cuadro de problemas (tabla 7-10)

Se prepara un cuadro de problemas listando todas las irregularidades del


proceso por tipo de problema. Hay que anotar cmo se investiga y los resultados
y usar esta informacin como base para proponer medidas (vase tabla 7-10).
Asimismo, hay que considerar cualesquiera subprocesos para los que el anlisis
de condiciones inputs-produccin haya revelado que no estn apropiadamente
estandarizados (marcados con los smbolos A, X o en a tabla 7-9). Se investigan

Tabla 7-8. (continuacin)


Granufaridad Estab. Aparienc.
Densidad Granos MCV*
Granos gr. Test-C trmica Geliti cacin
bruta D istribucin de vidrio residuai
PVC Otros inic. Polvo bi.

G ranos G ra
A lta E lecL G ra G ra D e s M a te G eliti- G eli ti M o
G ra n o s Las* gru e- G ranos n os e sco lo -
hum e e sia - nos nos de Sato Alto co lo ria ex oacin ca cin m ento
g ru eso s cas s o s /e s g ru e so s e sca racin
d ad !ica linos vid rio rido traa rpida lenta d ii.
ca m as m a d os

9 9 J k jk J k Jk. Jk. Jk. Jk.

* * *

A nfisis de correlacin
O Proceso en ei que ocurre ei problema
(dnde se ha descubierto) Gravedad
X Proceso directamente relacionado con # Se produce un gran defecto
e problema (cuando algo va mal, ei
problema siempre se produce en el
proceso siguiente)

J k Resoluble mediante contramedidas

Proceso donde se pronostica que se


O currencias dei pasado
producir ei probema
Frecuentes
O Proceso donde se realiza la inspec
cin del proceso TV Ocasionales
+ Proceso donde se produce la inspec
cin dei producto

' Monmero cloruro vinilico.


243 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Tabla 7-9. Tabla de anlisis de las condiciones inputs-produccin para proceso


de secado

ANALISIS DE CONDICIONES.'
O : De acuerdo con el estndar X ; Estndares imposibles de seguir
NPUTS-PRODUCCION:
PROCESO DE SECADO * Estndares no seguidos apropia^ 0 9 Estndares necesarios
damente

Proceso S ubpro- Modo de


Materiafes Equipos Mtodos (personal)
princ. ceso defecto

Concentraccin: V11-2-0 revestimiento de Chequeo de corrosin in


30% caucho: no oxidacin terna
Temperatura: O Vi t -3-0 acero inoxidable:
no oxidacin
Temperatura de almace
naje: 70 C o menos
O
Secado/al Almace Materias 70 C o menos v i i -4-0 revestimiento de
macenaje naje extraas cloruro de polivinilo: no oxi Uso: Vi 1-4-0 para pro A
dacin ducto
Vi 1-5-0 acero inoxidable: V11-1,2.3,5-D para otros
no oxidacin productos
Slurry de cloruro P11-1,2.3.4-D: no lugas en X Estndares de tasa de fu
de poliviniio caja estanca gas de caja estanca
Concentracin:
30% P li-,2.3,4-Q : no calenta
miento en caja estanca
A
Chequeo calentamiento
caja estanca: una vez por A
Temperatura: turno
70a C o menos P1 1-1,2.3,4-D: cantidad de Chequeo de tasa de sum-
Recrc. Estndar de tur- suministro de agua a caja nisiro de agua a caja e s
bidez FW estanca tanca
Secado/al Transfer. Materias P 11-1.2,3,4-0: presin su Estndar de chequeo a
macenaje extraas A caja estndar
ministro agua a caja e s Chequeo presin suminis
Aliment. tanca tro agua a caja estanca
A
Chequeo presin d-salida
Presin de salida de
bomba suministro agua a A de bomba suministro agua O
caja estanca: 5 Kg/cm- o a caja estanca: una vez
ms por turno

los problemas observados y se proponen contramedidas. Hasta el mayor grado


posible, los resultados se expresarn cuantitativamente.
En el caso de los problemas simples, se decide la accin a tomar, se asignan
responsabilidades y se acta inmediatamente. Para los problemas ms difciles, se
registran con precisin los mtodos de investigacin y resultados, pero no se to
man soluciones apresuradas. Para estos problemas,' conviene usar el anlisis
FMEA para ordenar los tipos de defectos de acuerdo con la gravedad de sus elec
tos y poder as priorizar los problemas a resolver. Conviene entonces tomarse el
tiempo necesario para desarrollar contramedidas apropiadas usando el anlisis
P-M.
i
Descubrimientos. A travs de este proceso, los grupos de este caso identifica
ron problemas en cada subproceso e identificaron las condiciones de inputs-pro-
clttcin no plenamente cumplidas en cada modo de defecto. La cuantifcaciu de
los resultados* de la investigacin de problemas hizo posible decidir si cada pro-
Tabla 7-10. Cuadro de problemas del proceso de secado

Inputs de Modo de Resultados de Persona


Proceso Problema Tcnica de Investigacin Accin sugerida
prod. (3M) d e fe d o investigacin resp.

P11-D: tugas guarnicin. M ateria Roldn


P 11-0 : guarnicin sobrecalen extraa j Tasa de fugas de guarni- Rubio
taba. | cin.
P l )-D: tasa no conocida de j Frecuencia de reemplazo
suministro de agua a caja e s | da guarnicin,
tanca. j Tasa de suministro de . ..
j agua a caja estanca.
P l 1 -0 : va ra la presin de su
ministro d e agu a a c a ja e s Resultados de anlisis P-M: Conde
tanca. La presin baja cuando se * Aislar de la preparacin de
P 14 -D : varia la presin d e s a usa agua por otros procesos: suministro de agua de la
Equipos lida de bom ba de ag u a h as ta Anlisis P-M de causas de Cambio de producto (pre vado, y asegurar suficiente
debajo de 5 Kgs/cm 1. variacin en presin suminis paracin) en procesos de almacenamiento de agua.
tro de agua. mezcia y secado. Mejora a investigar e implan
Recirc. Procesos de apertura, poli tar por grupo de produccin

Mantenimiento de calidad
merizacin y secada. FW.
Traner

A lim enta
cin

* No hay estndar de toleran Materia Chequear estndares y La tasa de 50 cc/m es seria Reemplazar peridica Rosa
cia de lasa de fugas de caja extraa procedimientos de inspec aceptable, pero Ja fuga ac mente la guarnicin de
estanca. cin de tasa de fugas de tual es de 2 limes por el acuerdo con la tasa de lu
* Procedimiento poco claro caja estanca, sobrecalentamiento. La gas.
Personal para chequear calenta investigar razones de so guarnicin se reemplaza a
miento guarnicin estan- brecalentamiento, menudo por tos problemas.
Mtodos queidad, investigar frecuencia de re La causa de la variacin de Marcar el indicador de pre Vera
* No hay estndar de reem emplazo de guarnicin. la presin es par lo que se sin con los valores apro
plazo de guarnicin, Investigar variacin pre Indica. piados.
* No hay estndar de tasa de sin.
suministro de agua.

El PVC se adhiere a ia cu Materia Sala


bierta de! decantador, derra extraa j Investigar las causas de la
mndose fuera y formando j adhesin del PVC,
grumos solidificados. 1 Verificar qu productos Resultados del anlisis P-M:
j forman grumos. Entra en contacto con car
bono dentro del cojinete, for
Separador
centrifugo
Equipa
m iento +
Anlisis P-M de causas de
mando un contaminante d es
colorido. Impedir que el PVC entre en
E! interior del cojinete se el cojinete.
contamina con liquido PVC. materias extraa?.
Adhesin del PVC. Verilicar ia frecuencia de la
generacin de materias ex
traas.
250 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

blema poda atacarse inmediatamente o no y ayud a centrar la atencin en me


didas de mejora.

Paso 4: Evaluar la gravedad - Realizar FMEA (1) (tabla 7-11)

Se examinan los problemas sobre el cuadro anterior v se ordenan en fun


cin de sus efectos sobre los tipos de defectos. A continuacin, se priorizan los
problemas puntuando su frecuencia, efecto, y dificultad de deteccin. Los crite
rios de evaluacin se habrn determinado por anticipado. Se multiplican las tres
puntuaciones de cada problema obtenindose un nmero que prioriza los pro
blemas a mejorar (vase tabla 7-11).

Paso 5: Usar el anlisis P-M para im plantar acciones de mejora

Para los problemas ms desafiantes, se utiliza el anlisis P-M para clarificar


los fenmenos observados y desarrollar propuestas de mejora. Al aplicar el anli
sis P-M, se analiza cuidadosamente y se considera y estudia el fenmeno en fun
cin de los principios fsicos, dirigindose el plan de mejora en la direccin co
rrecta mediante chequeos, anlisis y medidas:
Se comienza estratificando el fenmeno en funcin, de su tipo y modo de
ocurrencia. Se analiza fsicamente, y se identifican las condiciones que lo
producen.
Hay que asegurar que se descubren y consideran todas las condiciones ne
cesarias para que se d un problema dado. S los equipos de mejora pasan
por alto alguna condicin vital en esta Tase, el resultado puede ser que se
falle en la eliminacin de los defectos, incluso despus de confirmar y eli
minar numerosas causas.
Se listan cuidadosamente todas las condiciones que pueden producir el fe
nmeno, cualquiera sea su magnitud.
En este caso, el anlisis P-M ayud al grupo de proyecto a formular un pian
de mejora para evitar la generacin de materias extraas en la caja estanca de ia
bomba (tabla 7-12). Las tablas 7-12 y 7-16 muestran los resultados del anlisis P-M
de este caso.
Hallazgos. El anlisis de las causas del problema para todas las condiciones
inputs-produccin revelaron que la condicin del agua filtrada (FW) suminis
trada a ia carcasa portaguarnicin de la bomba de alimentacin era muy impor
tante. Sin embargo, el suministro de agua filtrada a otros procesos y equipos por
la misma bomba causaba que su presin variase considerablemente, lo que daba
origen a un enfriamiento insuficiente val riesgo de contracorriente. Esto sugiri
ia necesidad de una bomba de alimentacin que no estuviese afectada por fluc
tuaciones en la presin del agua (figura 7-6).
r?rp'

Tabla 7-11. FMEA (1) para proceso de secado

FMEA PARA PROBLEMAS EN PROCESO DE SECADO

M odo de F re D e te c ta - S e r ie P ro c e s o d o n d e se M to d o d e / F r e c u e n c ia
P r o b le m a E fe c to
d e fe c to c u e n c ia b i l d a d dad d e te c ta e l d e fe c to d e t e c c i n \
1 2 3 4
19. Generacin de mala Materias Inspeccin del proceso Medicin coniami- )
rias extraas por extraas nacin f
3 4 3 36 Ocurrido en Ocurre Ocurre Causa de
guarnicin de bomba

M antenimiento de calidad
alimentacin pasado tx/por ao txfsemeslre defectos

20. Grumos formados du Contamina Inspeccin del proceso Medicin coniami-


rante el proceso de cin negra nacin \
achique Contamina -
E fe c to
cin descolo
rida 2 4 3 24
1 2 3 4
Incrustacio \
nes.
Ojos de pez
( No causa
defectos
Puede
causar
Causa
indirecta
Ocurre
Ix/mes
defectos
21 . Control de alimenta Contenido de lnspeecn.del proceso Medida contenido )
cin inestable humedad, humedad /
Densidad 4 3 2 24 Medida de densi- \
dad y D e t e c t a b i li d a d

( 1 2 3 4

22 . Caja de PVC, mate Depsitos de Inspeccin del proceso Medicin contami- J


Por sala de
rias extraas en tubo quemaduras nacin /
Por inspec
de arrastre 4 2 3 24
control o du
rante opera
Por contrat Por control
cin pro
de operacin del proceso
ciones de ru ducto
/ tina
i

roUT
Tabla 7-12. Anlisis P-M para proceso de secado

ANLISIS PARA PROCESO DE SECADO Generacin de materias extraas po r bomba de alim entacin slurry

Fenm eno Principios fsicos Condiciones que . Relacin con equipas, personas, . ! .... C ondiciones ptimas
producen el problema materiales y m todos
i ........... .... ......
Calentamiento 1. Friccin entre eje 1-1. insuficiente agua * Bloqueada linea de agua fra
carcasa porta- de bomba y guar de enfriamiento * Excesivas fugas de poriaguamicin Revisar estndar d e trabajo de operacin de secado
guarnicin nicin produce ca 1-2. Falta de holgura - Desplazado anillo de estanqueidad
lor entre carcasa de del agua
guarnicin y eje * Bloqueado anillo de estanqueidad del
agua Retn
* Eje daado g u a rn ici n
* Guarnicin sobreapretada i r J r
- Baja de capacidad de bomba de
agua de enfriamiento H Empaqti eludo Si^iVdvi Df-W
X guarnii Anltode ft

I
Aparece PVC 2, 1 calentamiento 2-1. El aumento de tu- ; Desgasle de caja de estanqueidad estanqueidadj/
u n ii m a a a a iB ia a fl
quemado entre por friccin carbo gas en caja de es- * Pequeo nmero de inserciones de
eje y guarnicin niza el PVC tanqueidad, re guarnicin
duce ta cantidad Vlvula de suministro de agua no J LJ Entrada 1
de agua en el abierta del todo
Baja de presin del suministro de
agua
cuerpo de la
bomba. agua debido a uso por otros equipos
2-2. La baja en la pre - Bomba arranca incorrectamente Investigar la conistruccin de la guarnicin, io-
sin del suministre calizar el punto |Dreciso donde se genera rnale-
de agua de enfria- ! ria extraa, y ratnodelar la guarnicin para que
miento, causa con no se genere es a materia
tracorriente del
PVC lquido.

/
M antenim iento de calidad

Tabla 7-13. Resultados de anlisis P-M de proceso de secado


O : No anomala
RESULTADOS DE ANLISIS P-M PARA PROCESO.DE SECADO A .-Revisar
X : implantar contramedids

E valuar r e su lta d o s
In v estig a c i n d e in v e stig a c i n P rop on er e im plantar m ejoras

Investigar las causas def en


friamiento insuficiente
No existen obstrucciones, pero O Medidas contra problemas caja estanca:
1. Obstruccin en linea de E! enfriamiento insuficiente surge de variaciones
agua de enfriamiento hay riesgo de contracorriente de en la presin del suministro de agua y en la tasa
bido a baja de presin del sumi de flujo debido al suministro de agua filtrada com
nistro de agua. partido con otros procesos
Cambio a cierre de estanqueidatf mecnico con
2. Incremento de tasa de fuga
de caja de estanqueidad
Las fugas aumentan como re
sultado del desgaste de la
X aulo-iujo no afectado por fluctuaciones en la pre
sin dei agua
guarnicin
Se ha encontrado PVC que X
mado en a seccin de guarni
cin de ia caja estanca
Tasa de fuga: 2,0 !/m
3. Desplazamiento de anillo No hay desplazamiento O
de estanqueidad
4. Obstruido anillo de estan El PVC se adhiere al anillo de es- X
queidad lanqueidad, causando contraco Medidas contra variaciones de presin en ei su
rriente en el PVC ministro de agua filtrada
S. Eje daado No hay daos en el eje 0 * Tomar tanta agua de lavado como sea posible de
otros equipos y procesos fuera de la lnea com
6. Capacidad reducida de ia Es normal la capacidad de sumi
nistro d e agua de la bomba
O
partida, e instalar bombas exclusivas para prepa
racin de cambios de producto a producir
bomba de suministro de
agua (6 Kg/cm' durante operacin
normal). j
* Remodelar la planta de agua filtrada para aumen
tar el suministro
Investigar la cada de presin
que se produce cuando el
agua se usa por otros proce Cierre mecnico con auto-ujo
so s
1. Preparacin en el proceso
ce mezcla.
6kg/cm' - 5 kg/cm' * 2x/mes A
2. Lavado ai principio y final
del proceso de apertura
6kg/cm' > 4 kg/cm' * t5x/mes A

j 2. Lavado al principio y final


i cei proceso de apertura
6kg/cm' 5 kg/cm' > I5x/mes A
i
i
\
t
6kg/cm' - - 4 kg/cm' *4x/mes A Entrada
de agua aceite
de

| S kg/cm' - 5 kg/cm' 30x/mes A


i
i
! 6kg/cm' 2,5 kg/cm' 3x/mes X
L

Paso 6: Evaluar el efecto de las medidas propuestas-FMEA (2) (tabla 7-14)

Se usa el FMEA de nuevo para evaluar los efectos de haber puesto en prc
tica las propuestas de mejora basadas en el anlisis P-M y los dems resultados de
la investigacin (vase tabla 7-14).
254 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

Mejora propuesta

Cierre estanco mecnico


empaquetado da eco auto-uio
guarnicin tipo insercin

Entrada *
Entrada Anifo de aceite
de agua
de agua

Figura 7-6, Construccin de la bomba antes y despus de mejora

Paso 7: Im plantar las mejoras

En este caso, un segundo FMEA sobre las mejoras basadas en el anlisis P-M
y los resultados de la investigacin mostr que el mejor plan era reemplazar ia
caja de estanqueidad de la bomba de alimentacin por un cierre estanco mec
nico con auto-flujo (vase figura 7-6). Los beneficios del nuevo cierre estanco in
cluan:
El nuevo cierre estanco tiene auto-flujo, de modo que no hay necesidad
de suministrar agua durante la operacin.
Al cierre no le afecta el uso de'agua en otros procesos.
Los operarios tienen que chequear la presin del agua solamente al arran
car y al parar.
No se producen materias extraas.
El cierre estanco no tiene fugas, de modo que su alrededor permanece
limpio.
El grupo mejor el equipo como se ha descrito (vase figura 7-6). Siguieron
el mismo procedimiento con las irregularidades que no pudieron relacionarlas
con las condiciones inputs-produccin, y clasificaron las mejoras como mejoras
de equipo, de material o de mtodos.

Paso 8: Revisin de las condiciones inputs-produccin (tabla 7-15)

Se revisa y actualiza la tabla de anlisis de condiciones inputs-produccin


(tabla 7-9) para determinar si son apropiadas y correctas esas condiciones, si per-
Tabla 7-14. FMEA (2) Evaluacin de propuestas de mejora

FMEA DE PROBLEMAS EN PROCESO DE SECADO

Detec- Proceso
Modo Fre Serie Mtodo de
Problema tabili- donde se
de fallo cuencia Efecto dad deteccin
dad detecta
19. Generacin Materias 3 4 3 36 Inspeccin Medicin conta
de materias extraas dei pro minacin
extraas ceso
por guarni
cin bomba
alimenta
cin
M antenimiento de calidad
Detec-
Medidas Serie Fre la bili-
dad Efecto
propuestas cuencia
dad

Cambiar a cierre 4 1 2 2
mecnico, menos
propenso o a ge
nerar contamina
cin
256 TPM-EN INDUSTRIAS DE PROCESO

manecen deficiencias en los estndares, y si se satisfacen las condiciones: En ei


caso que nos ocupa, la resolucin de los problemas fciles identificados en el
cuadro de problemas (tabla 7-10) y la prctica de las mejoras en los equipos indi
cadas, satisfizo Lodas las condiciones inputs-produccin (vase tabla 7-15).
Tabla 7-15. Tabfa de revisin de condiciones inputs-produccin de proceso
de secado

REVISION INPUTS-PRODUCCION O : De acuerdo con estndar X : Estndares imposibles de seguir


EN PROCESO DE SECADO; A . : Estndares no seguidos apro : Estndares necesarios
piadamente

Proceso S ubpro- Moda de


Materia! Equipo Mtodo (personal)
princip al ceso defecto

Temperatura: V11-3-0 acero inoxida Temperatura de alma


70 C o menos ble: no xido cenaje: 70 C o menos
V11-4-0 revestimiento Mtodo de uso: V11-4D
Secado/
R
PVC: no xido dedicado para producto
aimac. V 11-5-0 acero inoxida x.
ble: no xido V11-1, 2, 3. 5-0 para
otros productos

Solucin de P11-1, 2, 3, 4-0: no ca


O
Chequeos de calenta
PVC: lentamiento de caja es miento de caja estanca:
Recirc, Concentracin: tanca. 1x/turno
30% P11-1, 2, 3, 4-0: tasa Chequeos de tasa de
Secado/
Transfer.
Materia Temperatura: o de suministro de agua a suministro de agua a
aiment. extraa 70 C o menos caja estanca: 2 i/min. caja estanca: 1x/turno

A lim ent.
Estndar de
turbidez de o Presin de saida de
bomba de suministro de
Chequeos de presin
de salida de agua de
agua filtrada agua a caja estanca: 5 suministro a caja es
kg/cm2 o ms. tanca: 1x/turno

Separa Materia Slurry de PVC Ciclo de cuchara de


arrastre PVC: una vez
O Chequeo operacin cu
chara
dor extraa
cada 4 seg.
c e n tri
fug o

Paso 9: Consolidar y confirm ar los puntos de chequeo

Se usan los resultados del paso 8 pra consolidar y establecer puntos de


chequeo para las condiciones inputs-produccin. Para ello, se prepara una ma
triz de chequeo de la calidad, se estandarizan la calidad, el personal y los proce
dimientos de chequeo, y se asegura que los estndares se seguirn sin dificulta
des (vase tabla 7-16).

Paso 10: Preparar una iabia de componentes de calidad (tabla 7-17)

Para establecer el control visual y asegurar que se realizan los chequeos, hay
que cuantificar las caractersticas sustitutivas utilizando la matriz de chequeo de
M antenim iento de calidad 257

la calidad desarrollada en el paso 9, y preparar una tabla de componentes de ca


lidad para establecer estndares prcticos (tabla 7-17).
Componentes de calidad. Determinar qu componentes'afectan a la calidad y
marcarlos para tratamiento especial como componentes de calidad.
"s.
Tabla de componentes de calidad. Para asegurar que los componentes de cali
dad reciben prioridad en el mantenimiento, se prepara una tabla de componen
tes de calidad y se desarrollan estndares prcticos.

Resultados de! estudio de caso

Se han descrito las acciones que eliminaron los defectos de calidad en la


bomba de alimentacin del proceso de secado. Los equipos usaron un procedi
miento similar para desarrollar medidas contra la contaminacin de otras fuen
tes del proceso. La figura 7-7 muestra el resultante decrecimiento de la tasa de
defectos. En este caso, las prdidas por defectos y las horas de inspeccin se re
dujeron hasta un 1/10 y 1/5 de sus valores originales.
Tabia 7-16. Matriz de chequeo de calidad

Concepto Bmba de alim entacin nm. 1

Elem ento a ! smperatura caja Presin suministro Tasa de suministro Presin de saiida
Corriente bomba
chequear estanca agua a caja est. agua a caja est.

Estndar 30 C o menos 5 kg/cm* o ms 2 1/min. o ms 10,50,5A 2 kg/cnV o ms

Intervaio Al arrancar Ai arrancar


1x/turno 1x/tumo Ai arrancar
de chequeo y parar y parar
Materia
extraa O O O

Tabla 7-17. Tabia de componentes de calidad

Componentes de calidad; tasa de su m in istro de agua

Intervalo de chequeo; Al arrancar y parar.

Estndar de chequeo: 2 1/min. o ms.

Mtodo de chequeo; Chequeo visual de medidor de


caudal.

Resultado: Registrar a lectura del medidor


de caudal en el registro diario de
operaciones de ia unidad de se
cado nm. 1.
TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO

QUIEN ES RESPONSABLE DEL MANTEN!MIENTO DE CALIDAD?

El departamento de control de calidad debe responsabilizarse de promover


el mantenimiento de calidad por toda la empresa o planta. Sin embargo, ios pro
yectos de mantenimiento de calidad varan considerablemente en dificultad. Los
proyectos que abarcan un amplio rango de procesos o que requieren tecnologa
avanzada deben atacarse por grupos de proyecto encabezados por directores de
seccin. Los proyectos ms fciles pueden tratarse por pequeos grupos en los
propios lugares de trabajo. Despus de que los grupos hayan establecido las con
diciones para el cero defectos, los operarios deben mantener y controlar la mayo
ra de estas condiciones como parte del mantenimiento autnomo. Los proble
mas difciles deben atacarse por equipos de proyecto del departamento de
produccin con participacin de departamentos tales como ingeniera de pro
duccin, diseo de productos, ingeniera de equipos, mantenimiento y asegura
miento de la calidad. :
INTEGRACION DE LA CALIDAD A TRAVES DE LA GESTION TEMPRANA

Cuando se construye una planta de produccin, la planificacin inicial que


establece las condiciones fundamentales de proyecto precede al diseo bsico
Indice

Figura 7-7. Tendencia de defectos en proceso de secado


M antenim iento de calidad 259

del equipo. Es recomendable, por'tanto, que cuando se revisen los primeros pla
nes, primero se evalen los procesos para hacer patente cualquier cosa que no
est clara, indecisa o no resuelta, o que cause preocupacin. Al mismo tiempo, se
revisa la calidad para integrarla desde e principio en el proceso y el equipo. Los
diferentes grupos responsables de produccin, mantenimiento, y diseo deben
conducir una profunda investigacin preliminar y acordar claramente todo lo
que se requiera. La figura 7-8 es un ejemplo de diagrama de flujo para realizar
una evaluacin preliminar en la fase de diseo bsico del equipo en la fabrica
cin de cierto producto.

Elementos de la Investigacin prelim inar

Clarificar los objetivos que deben lograrse con el equipo.


Clarificar la secuencia de procesos y las interfaces entre procesos.
Clarificar la relacin entre cada proceso y la calidad del producto.
Detectar todas las posibles causas de defectos de cada proceso.
Para las causas de defectos que detecten los estudios de simulacin de los
procesos, clarificar las condiciones de cada equipo y cada proceso que no
causarn defectos.
Listar todos los puntos que no estn an claros despus de los anlisis in-
puts-produccin, y todos ios otros puntos que requieran chequeo. Decidir
quines sern responsables de resolver estos problemas, cundo deben re
solverse, y cmo debe hacerse.

.spscincacrones Recogida
rsGuendas de informacin
y depuracin

Aplicar j Realizar evaluacin ^ | Planifica cien - !1 ?fep- j Realizar diseo .


presupuesto j preliminar j y presucuesio presupuesto j oasico