You are on page 1of 57

Tcnico em Recursos Humanos

Conflito e Negociao

Cristiane Costa

2015
Presidenta da Repblica Governador do Estado de Pernambuco
Dilma Vana Rousseff Paulo Henrique Saraiva Cmara

Vice-presidente da Repblica Vice-Governador do Estado de Pernambuco


Michel Temer Raul Jean Louis Henry Junior

Ministro da Educao Secretrio de Educao e Esportes de


Cid Ferreira Gomes Pernambuco
Frederico da Costa Amncio
Secretrio de Educao Profissional e
Tecnolgica Secretrio Executivo de Educao Profissional
Alssio Trindade de Barros Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Diretor de Integrao das Redes Gerente Geral de Educao Profissional


Marcelo Machado Feres Josefa Rita de Cassia Lima Serafim

Coordenao Geral de Fortalecimento Coordenador de Educao a Distncia


Carlos Artur de Carvalho Aras George Bento Catunda

Coordenador Rede e-Tec Brasil


Cleanto Csar Gonalves

Coordenao do Curso
Carlo Martins Pacheco

Coordenao de Design Instrucional


Diogo Galvo

Reviso de Lngua Portuguesa


Eliane Azevedo

Diagramao
Klbia Carvalho
Sumrio
INTRODUO............................................................................................................................ 3
1.COMPETNCIA 01 | CONCEITO: CONFLITO E NEGOCIAO ................................................. 4
1.1. A origem dos Conflitos .......................................................................................... 5
1.2. Quais so as Partes de um Conflito? ..................................................................... 6
1.3. A Natureza dos Conflitos ....................................................................................... 7
1.4. O Conflito nas Organizaes ................................................................................. 8
Resumo....................................................................................................................... 11
2. COMPETNCIA 02 | NEGOCIAO NAS RELAES DE TRABALHO .................................... 12
2.1. O que Negociao e qual a Importncia dos Ganhos Recprocos? .................. 12
2.2. A Teoria dos Jogos ............................................................................................... 13
2.3. O Dilema dos Prisioneiros ................................................................................... 14
2.4. Caractersticas de um Negociador ...................................................................... 17
2.5. As Habilidades que um Negociador deve Desenvolver para o Sucesso ............. 21
3. COMPETNCIA 03 | COMO ENTENDER SEMELHANAS E DIFERENAS ENTRE TIPOS DE
NEGOCIAO .......................................................................................................................... 25
3.1. Etapas da Negociao ......................................................................................... 26
3.2. As Estratgias de Negociao.............................................................................. 29
Resumo....................................................................................................................... 31
4. COMPETNCIA 04 | GESTO DO CLIMA OPERACIONAL E CONFLITOS .............................. 32
4.1. Diagnosticando o Conflito ................................................................................... 32
4.2. Mapeamento do Conflito .................................................................................... 32
4.3. O Planejamento da Negociao e Dicas para Sanar Problemas quando a
Negociao Conflituosa ........................................................................................... 35
Resumo....................................................................................................................... 38
CONCLUSO ........................................................................................................................... 49
REFERNCIAS .......................................................................................................................... 52
MINICURRCULO DO PROFESSOR-PESQUISADOR .................................................................. 54
INTRODUO

Prezado aluno, daremos incio disciplina Conflito e Negociao. Certamente


voc j ouviu falar nesses termos e at vivenciou alguns conflitos em seu
cotidiano, sendo responsvel por minimiz-los ou resolv-los. Iniciaremos os
nossos estudos atravs da anlise de quatro competncias, a saber: na
primeira competncia, estudaremos os conceitos de conflito sua finalidade,
bem como a dinmica do processo de negociao. Na segunda competncia
veremos as negociaes no ambiente de trabalho, bem como a figura do
negociador. Na terceira competncia estudaremos as semelhanas e
diferenas no processo de negociao e, por ltimo, na quarta competncia
estudaremos a gesto do clima operacional, os conflitos e suas resolues.

No intuito de demonstrar um pouco as variveis necessrias a uma boa


negociao que essa disciplina aparece, objetivando auxili-lo em sua
formao profissional.

O presente material uma compilao de literatura diversa, conforme


apresentado nas referncias, bem como apostila utilizada pela Universidade
do Sul de Santa Catarina de disciplina de mesmo nome da Educao
Distncia.

Sucesso e bons estudos!

Professora Cristiane Costa

3
Conflito e Negociao
Competncia 01

1. COMPETNCIA 01 | CONCEITO: CONFLITO E NEGOCIAO

O homem um ser conflitivo por natureza. As relaes interpessoais, por sua


vez tambm caracterizam a existncia de conflitos.

Com o intuito de facilitar o reconhecimento de um conflito e partir para a


negociao, voc ver como surge um conflito e quais as partes envolvidas no
mesmo.

Na grande maioria das vezes, as negociaes surgem para buscar a resoluo


de conflitos existentes. Mas o que vem a ser um conflito?

Um conflito consiste em um embate, uma discusso, uma luta; pode ainda


simbolizar elementos de oposio em um jogo de foras, mas ele , antes de
tudo, uma relao interpessoal, consistindo em uma forma de interao
social.

Para ficar um pouco mais claro, o conflito geralmente surge de questes de


discordncia de objetivos, de opinies ou mesmo por oposio e
incompatibilidade entre as partes envolvidas no conflito.

Entretanto, h que se ressaltar que um conflito considerado como tal, a


partir do momento em que a parte A desenvolve uma ao efetiva sobre a
parte B, tornando-se necessria a sua reao, ou seja, o conflito s existe a
partir de um movimento de ao e reao. (SILVA, 2006. p.16)

Ainda para especificar o que um conflito, vale destacar Hamptom (1991,


p.126) que diz que conflito o processo que comea quando uma parte
percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses.

4
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 01
1.1. A origem dos Conflitos

Inicialmente, ao se falar em negociao, logo se imagina que a maioria delas


trata efetivamente da soluo de conflitos. Para alguns, h ainda que se
destacar que a origem das negociaes se d atravs do estabelecimento de
conflitos. Considera-se para isso que se no houver nenhum tipo de conflito,
no haver nenhum tipo de negociao. Mas, uma forte caracterstica da
origem dos conflitos a existncia de grupos ou mesmo de partes oponentes.
Observe:

As organizaes constituem-se em verdadeiras arenas


para conflitos individuais ou grupais, nos quais os
participantes lutam por recursos limitados,
possibilidades de progresso na carreira, privilgios e
outras recompensas que possam ser proporcionadas
pela empresa. Os conflitos entre grupos so muito
comuns, tanto dentro quanto fora das organizaes.
Segundo Hampton, (1991,p.297) o conflito pode surgir
da experincia de frustrao de uma ou ambas as
partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais
metas. A seguir, a parte frustrada interpreta a situao
projetando suas consequncias, passando a comportar-
se luz da situao imaginada. A outra parte envolvida
reage a este comportamento, com base em suas
prprias percepes e conceituaes da situao, que
podem ser bem diferentes daquelas imaginadas pela
outra parte. Tem-se ento, os resultados do conflito,
que podem ser de natureza completamente diversa
para cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de
frustraes ocorre em virtude da m interpretao ou
incompreenso dos interesses ou necessidades das
partes, fazendo com que cada um interprete a situao
a seu modo. (MARTINELLI E ALMEIDA, p.47).

Assim, pode-se dizer que um conflito surge das divergncias e/ou metas
entre grupos ou partes diferentes, havendo a necessidade de uma ao e

5
Conflito e Negociao
Competncia 01
reao, ou seja, se a parte A possui um objetivo diferente da parte B, mas a
parte B no se sentiu afetada, ento no h um conflito entre eles.

Assim, as causas das origens dos conflitos podem ser:

Competio por recursos limitados;


Choque de valores e culturas diferentes;
Definir responsabilidades indesejveis a quem ir execut-las;
Mudanas que geram medo e desconfiana.

1.2. Quais so as Partes de um Conflito?

Para se reconhecer a melhor forma de resoluo, o objeto central do conflito


e planejar a negociao, importante caracterizar as partes envolvidas no
mesmo.

Segundo Silva (2005, p.21), as partes de um conflito so:

Primeira Parte: aquela que inicia um conflito e o institui em termos legais.

Segunda Parte: a oponente da primeira. Consiste na parte afetada. a


segunda parte que estabelece a existncia de um conflito, ao assumir suas
implicaes, considerando as aes da primeira parte.

Terceira Parte: so aqueles que esto fora do processo de formao do


conflito entre a primeira e a segunda parte, mas que de alguma forma estaro
envolvidos em algum momento no processo de resoluo de conflitos.
Geralmente consistem em gestores, ou rbitros e mediadores.

Parte Intermediria Direta: faz parte do conflito e muitas vezes constituem a


equipe tcnica, ou seja, composta por aqueles que buscam e geram as
informaes para constituir a resoluo dos conflitos.

6
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 01
Parte Intermediria Indireta: no faz parte do conflito, mas afetada
indiretamente atravs dos resultados da negociao.

Observe o exemplo:

Sua empresa produziu um sofisticado software destinado ao gerenciamento


de grandes eventos e congressos. Depois de efetuada a venda a seu cliente, o
mesmo reclamou de mau funcionamento do produto. Entretanto, sua
empresa antes de colocar o produto a venda, constatou que o mesmo no
possua as falhas que o cliente estava alegando ter. O gerente de
desenvolvimento do produto ir test-lo novamente e entrar em contato com
o cliente para resolverem o assunto.

Objeto do Conflito: Falha no software para eventos.

Primeira Parte: Empresa que desenvolveu o software.

Segunda Parte: Cliente que adquiriu o produto.

Parte Intermediria Direta: O gerente do produto que ir buscar a causa e a


soluo do conflito.

Parte Intermediria Indireta: Os funcionrios da empresa que desenvolveram


o software e os participantes do evento no qual o produto deveria estar
funcionando.

1.3. A Natureza dos Conflitos

Sabe-se que as organizaes, de forma geral, so fontes inevitveis de


conflitos. Desta forma, para compreend-los melhor, importante destacar a
natureza dos conflitos. Inicialmente importante destacar que a natureza dos
conflitos diferente de sua origem, isso porque um conflito se origina da
contraposio de objetivos, ideais ou metas. A natureza consiste em definir
quais seriam esses objetivos ou metas, que geraram o conflito.

7
Conflito e Negociao
Competncia 01
Assim, a natureza dos conflitos pode ser definida:

Quanto aos Comportamentos: observe que h influncia direta do


comportamento das partes que geram um conflito, podendo se estabelecer
atravs do comportamento os conflitos de interesse, os conflitos de opinio e
at mesmo falhas comportamentais conflitantes (como quando algum
extremamente agitado fica irritado com o calmo comportamento de seu
oponente);

Quanto aos Contrrios: os contrrios simbolizam diretamente os conflitos


individuais, hierrquicos, raciais; entre instituies e organizaes,
estabelecendo por vezes uma relao de fora e poder entre as partes;

Quanto aos Momentos de Ao: os momentos de ao so gerados


diretamente sobre os fatos, as causas, os meios e os valores que predominam
como objetivos entre as partes.

Verifica-se que o conflito o resultado das diferenas de aes, atitudes,


crenas, pensamentos e ainda da diversidade de sistemas e estruturas sociais.

Com isso, na grande maioria das vezes, o conflito conexo a ocorrncias


negativas. Entretanto, vale ressaltar que eles podem servir como
oportunidades de mudana, de crescimento mtuo, bem como para aquisio
de habilidade de negociaes construtivas o ganha-ganha.

1.4. O Conflito nas Organizaes

A existncia de conflitos, no mbito de uma empresa ou organizao e como


lidar com eles, abrange principalmente a questo de evit-los ou tentar uma
negociao.

8
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 01
Um conflito ser positivo em uma organizao se a partir dele houver um
relativo aumento de produtividade ou mesmo se ele funcionar como um meio
para se alcanar objetivos e metas.

Alm disso, observe o que Carlos Aquiles Junqueira (2006,p.4) fala sobre o
ponto positivo de um conflito:

Podem ser os conflitos comparados s dores no


organismo humano, se proveniente das mais diversas
enfermidades. Haja vista que o ndice de mortalidade
agravar-se-ia, acentuadamente, j que as pessoas no
disporiam de sinal de alerta quanto s disfunes
orgnicas. Do mesmo modo que a dor pode ser aliviada
por ao de adequada teraputica, o conflito se for
pronta e eficazmente tratado - poder tambm ser
reduzido ou eliminado. Caso contrrio, tal como ocorre
com a dor, passvel de apresentar agravamento ou,
talvez, exigir procedimento mais radical, a exemplo de
cirurgia mdica.

Desta forma, constata-se que o conflito pode ter um papel de sensor do que
est errado em uma organizao, motivando as pessoas e grupos envolvidos a
resolverem os problemas apresentados e descobertos atravs da existncia
de um conflito. Com isso a mobilidade na busca de solues acaba por
influenciar diretamente na conduo da busca de novas informaes, alm de
trazer um equilbrio de poder entre grupos diferentes. Por outro lado, um
conflito pode ser negativo se fizer com que haja perda de motivao para o
trabalho e se tornar uma situao com desperdcio de esforos.

O conflito pode criar um ambiente improdutivo e desmotivado, causando


tenso e influenciando diretamente no comportamento e na inter-relao
pessoal.

9
Conflito e Negociao
Competncia 01

Dessa forma, o sucesso na resoluo de conflitos acaba acontecendo quando


as partes envolvidas tm uma atitude colaborativa, se dispondo a negociar na
busca de objetivos comuns para solucionar o problema.

O conflito no solucionado, enfatizando seus pontos negativos. A partir do


momento em que as partes foram o acordo, colocam panos quentes para
disfarar os problemas, buscando apenas seus objetivos individuais ou ainda
procedendo a uma retirada estratgica.

Observe a correlao existente entre colaborao, negociao e fora na


resoluo de conflitos, estabelecida por Carlos Aquiles Junqueira (2006, p.5):
a colaborao uma consistente tcnica de soluo de conflito, exceo do
mtodo da fora, que pode sobrepuj-la. A fora por seu turno revela-se
numa decidida tcnica, afora os casos em que a outra parte a ela recorre. O
meio termo (negociao) cede ao solucionador de problemas (colaborador);
ou aquele que fora. Mas chega a um acordo com outro meio termo, com o
de panos quentes; ou com que se retira.

O de panos quentes, por sua vez, prevalece sobre o que se retira, mas se Se voc ficou
interessado em
submete ao confronto, a fora e a negociao. A retirada cede a todas as conhecer mais
detalhes sobre o
outras formas de soluo de conflito, exceto prpria retirada. Parte do contedo desta
trabalho do gerente e dos principais integrantes de uma equipe de trabalho competncia e
outros pontos de
consiste em administrar o conflito. vista, sugerimos a
leitura de:
MARTINELLI,
Para os gestores, extremamente importante conhecer e detectar um Dante P.;
ALMEIDA, Ana
conflito, principalmente em suas fases iniciais. Isto porque cabe aos Paula de.
administradores e gestores a tarefa de identificar as diferenas, o objeto e a Negociao e
soluo de
natureza do conflito, a fim de verificar a melhor forma de solucion-lo. conflitos: do
impasse ao
ganha-ganha
O bom gestor aplica as modalidades de resoluo de conflito mais adequadas. atravs do melhor
Entretanto, deve se planejar e observar os conflitos, para sempre tirar o estilo. Captulo 2:
Conflito. So
mximo proveito da situao conflitante em benefcio dos objetivos da Paulo: Atlas,1998.
159p.
empresa, sem influenciar negativamente nos objetivos do seu oponente.

10
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 01
Resumo

A competncia que voc acabou de estudar, englobou diretamente a


constituio de conflitos existentes. Vale ressaltar que a origem de um
conflito se d por meio de uma ao e reao que envolve as partes que
interagem diretamente nele. Assim, destacar as partes de um conflito,
observando a parte que o inicia, passando por seu oponente, seu negociador
e chegando s partes que acabam indiretamente afetadas por eles, de
extrema importncia para que um bom administrador se torne tambm um
bom mediador de conflitos.

No se pode deixar de destacar, entretanto, que a natureza dos conflitos se


d no s pelas diferenas entre as pessoas e as instituies, mas tambm
atravs de atitudes comportamentais das partes nele envolvidas.

Constata-se, portanto, que os conflitos so gerados em relaes interpessoais


e que o bom dirigente busca constantemente conhec-los e ainda administr-
los de forma positiva, tanto para sua empresa, quanto para o seu oponente.

Na prxima competncia falaremos sobre Negociao. At l!

11
Conflito e Negociao
Competncia 02

2. COMPETNCIA 02 | NEGOCIAO NAS RELAES DE TRABALHO

Vivemos em um mundo de constante mutao. As relaes interpessoais


devem ser cada vez mais estudadas, a fim de sempre buscarmos resultados
positivos em nosso cotidiano. Com isso, voc pode observar que as
negociaes esto constantemente em nossas vidas, principalmente na
profissional.

Para obtermos sempre um sucesso condizente com a nossa atuao


profissional como gestores necessrio conhecermos um pouco mais sobre
tcnicas e estratgias necessrias na conduo de uma viso positiva de
nossas atitudes.

Dessa forma, voc iniciar os estudos desta competncia de Negociao e


Conflitos, verificando o que vem a ser uma negociao e o que a envolve.

Pronto para mais um desafio?

2.1. O que Negociao e qual a Importncia dos Ganhos Recprocos?

Inicialmente importante definir e compreender o que uma negociao.


Esta palavra vem sendo amplamente utilizada no mundo dos negcios, na
poltica e tambm em nossos relacionamentos dirios com famlia e amigos.
Pode-se dizer que o mundo em que vivemos est em constante negociao.

H que se ressaltar que a negociao multidisciplinar, ou seja, ela abrange


diversas reas de estudo, desde comportamentais, at reas mais especficas
como administrao, marketing, sociologia, psicologia.

Entretanto, o que no se pode deixar de observar que a negociao deve ser


desenvolvida a fim de que a mesma tenha um resultado de sucesso.

12
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 02

Observe que a obteno de um resultado de sucesso, no significa sempre


obter um sim, nem mesmo consiste na habilidade de usar o poder de uma
informao para se tomar uma deciso a negociao vai alm, pois busca,
principalmente, a otimizao de interesses mtuos Negociao
um processo,
que utiliza
A negociao considerada como um processo envolve alm de meios de estudos
especficos e
comunicao, uma preparao do negociador e o desenvolvimento de um planejamento,
planejamento adequado. O incremento de habilidades aparece juntamente com o objetivo
de alcanar um
com a organizao do negociador atravs de um foco bem definido no alcance acordo mtuo
na resoluo de
do objetivo proposto. um conflito
entre partes
envolvidas.
Por ser concebida ento, como um processo, necessrio ter a definio do
objeto da negociao e, principalmente, saber de onde extrair as informaes
para seu adequado planejamento e conduo.

Quando se fala que uma negociao um processo, a caracterstica intrnseca


que ela acontece em partes bem definidas. Observe que a negociao no
busca apenas o resultado positivo para uma das partes, mas sim para todas as
envolvidas. Isto porque, se acredita que uma negociao s acontece com a
idia do ganha-ganha e no do ganha-perde.

2.2. A Teoria dos Jogos

Para melhor compreender o que ganha-ganha e ganha-perde em uma


negociao, necessrio compreender a Teoria dos Jogos.

A Teoria dos Jogos uma anlise matemtica de situaes que abrangem


interesses em conflito, com o objetivo de apontar as melhores opes para se
alcanar o objetivo. Ela foi criada na dcada de 40, pelo matemtico
americano John Von Neumann e pelo austraco Oskar Morgenstern (The
Theory of Games and Economic Behavior) que misturaram a economia e a
organizao social aos jogos de estratgia.

13
Conflito e Negociao
Competncia 02

Ela diz que as pessoas, de forma geral, possuem uma forte tendncia a
satisfazer seu interesse individual, sobrepondo-se ao interesse de um grupo,
um interesse coletivo.
A Teoria dos
Jogos constata
Voc vai ao supermercado e no estacionamento voc bate seu carro, em um que conflitos de
interesse
carro importado, com o valor de mercado 5 vezes maior que o seu. O que acontecem por
voc faz? H uma forte tendncia a deixar o local, pois ningum viu voc que a regra geral
maximizar,
bater no carro. Alm disso, para voc, o pagamento dos prejuzos do carro prioritariamente,
o ganho
importado bastante alto. Sendo que, para o proprietrio daquele automvel individual.
provavelmente no o seria. Mas, em funo de atitudes como essa que
muitas vezes, os custos dos seguros acabam aumentando.

Em uma negociao todos os conflitos de interesses devem ser medidos. Os


jogos so ligados diretamente vida em sociedade e, com o advento da
A Teoria dos
globalizao e dos meios de comunicao, possuem maior importncia na Jogos um
vida das pessoas. A Teoria dos Jogos auxilia no entendimento de casos arcabouo
matemtico
conflitantes que fazem parte do dia-a-dia. Desta forma, constata-se que o que trata das
comportamento das pessoas est ligado ao resultado, e a Teoria dos Jogos estratgias que
se usa quando
defende que a base para se obter um resultado satisfatrio a colaborao h algum
em conflito de
interesses com
2.3. O Dilema dos Prisioneiros outro
algum. No
tem nada a ver
A Teoria dos Jogos possui vrios temas, mas o dilema dos prisioneiros que com
moralidade,
melhor a identifica. Esse jogo foi formulado e estudado na dcada de 50 por com bem ou
matemticos da Universidade americana de Princeton. mal, ou com
certo e
errado. Tem a
A histria fictcia consiste no seguinte: ver s com
matemtica.
Ela trata,
simplesmente,
Dois criminosos so presos e interrogados separadamente. A polcia no de jogadores
possui provas concretas contra eles. A nica maneira de conden-los seria fazendo tudo
para maximizar
fazer com que um acusasse o outro. A polcia d aos criminosos a vantagem as chances de
de escolher uma opo que mais lhes favorea: um certo
resultado.

14
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 02

Se os dois permanecerem calados, ambos tero a liberdade.

O prisioneiro que denunciar o outro, ganha a liberdade e ainda uma soma em


dinheiro. Com isso, o outro prisioneiro pegar priso perptua e pagar a
soma em dinheiro ao seu delator.

Mas, se os dois se acusarem, os dois sero condenados.

Qual seria ento, o dilema dos prisioneiros? Qual a escolha lgica?

A melhor opo, obviamente, seria a de ambos permanecerem calados, pois


assim eles teriam a liberdade. Todavia, o prisioneiro A sabe que B est
pensando a mesma coisa, e sabendo que no poderia confiar nele, constata
que a melhor sada seria denunciar B. Isto porque se esse se calar, A
continuaria livre.

Mas se B tambm denunci-lo, A seria condenado de qualquer forma, mas


pelo menos no ficaria sozinho. Por outro lado, B pensa exatamente da
mesma forma que A.

Concluso: ambos acabam pensando logicamente da pior maneira, usando da


traio mtua e sendo condenados. A deciso racional de cada um, leva a um
resultado irracional (negativo) para ambos.

Analisando o dilema dos prisioneiros, assim como se pode especificar em


diversas situaes, por vezes a melhor deciso individual pode prejudicar o
grupo em sua totalidade. Alm disso, se a situao alcana muitas pessoas e
todos se esforam para conseguir o melhor para todo o grupo, comum que
um se esforce menos e outros mais, chegando ao final com o mesmo
benefcio comum a todos.

Mas qual o interesse em se conhecer a Teoria dos Jogos para uma


negociao? justamente observar que na grande maioria das vezes,

15
Conflito e Negociao
Competncia 02

principalmente nos relacionamentos dirios estabelecidos nas organizaes,


confrontamo-nos com situaes em que decidir nem sempre tarefa fcil.

Compreendendo melhor a teoria dos jogos, destacamos que ela ainda trata
dos chamados jogos de soma zero, em que nenhum negociador ganha, pois
no h possibilidade de colaborao. Quer dizer que a vitria de um, significa
necessariamente a derrota do outro. No h colaborao, como no exemplo
do dilema dos prisioneiros.

Com isso, a inteno justamente provar que o mais racional colaborar. No


jogo de soma zero, a relao se d atravs do ganha-perde. Ao final, acaba se
concluindo que nenhuma das partes sai ganhando, mas as duas acabam
perdendo, transformando-se num jogo com o resultado perde-perde.

Exemplo:

Imagine um final de campeonato de futebol em que a partida ser resolvida


atravs de um pnalti. O batedor quer que o goleiro pense que ele vai chutar
num certo canto, e ento, chuta no outro. O goleiro, por sua vez, quer fazer
com que o batedor acredite que ele se lanar para certo lado, e ele se lana
para outro. Em jogos de soma zero, jogadores (um ganha e outro perde)
racionais tm que blefar.

Desta forma, conclumos inicialmente que no mundo dos negcios e da gesto


de organizaes, a melhor sada justamente entender o posicionamento dos
jogadores, de forma a proporcionar uma negociao com resultados mtuos
satisfatrios e colaborativos. Os jogos de soma zero, explanados aqui atravs
do dilema dos prisioneiros, esclarece que a busca por resultados individuais,
muitas vezes levam ao fracasso da soluo dos conflitos existentes.

16
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 02

2.4. Caractersticas de um Negociador

As caractersticas de um negociador perpassam por peculiaridades tcnicas e


comportamentais. Ao se tratar das questes comportamentais muitas so as John Nash foi um
matemtico
dificuldades: egos sobrepostos, emoes negativas, posies rgidas e interpretado por
extremamente competitivas, falta de simetria e poder e falta de preparo. Russel Crowe no
filme Uma
Mente Brilhante.
Para trabalhar com situaes de conflito, no se pode deixar de considerar Ele ganhou o
prmio Nobel de
que as mesmas causam reaes que envolvem o racional e o emocional do economia, por ter
ajudado a
indivduo. Muitos so os autores que, ao longo do tempo, buscam desvendar parte
compreender e descrever o perfil dos negociadores. Entretanto, para fins da dinmica
desse tipo de
deste estudo, acompanhe a seleo de perfis de negociados enquadrados por situao, usando
CASSE (1995, p.60), citado por Martinelli (p.28-29): um ramo da
matemtica
aplicada Teoria
O Efetivo dos Jogos,
atravs da qual
a cooperao era
a melhor
Conhece detalhadamente os fatos e os explora; sada para que
Utiliza-se de um planejamento rigoroso e documenta todas as todos
ganhassem o jogo
declaraes feitas durante a negociao; no final.
Responde aos questionamentos para esclarecer pontos duvidosos e
ainda fornece informaes complementares;
preciso nas informaes cedidas.

Observa-se que os negociadores efetivos mantm seu enfoque na pesquisa e


na comunicao eficaz. Mas, por vezes, podem parecer insensveis s reaes
emocionais e aos sentimentos da outra parte. Com isso, a probabilidade de
perda de detalhes preciosos em uma negociao, mesmo com toda a
informao que possui que podem ser deixados de lado. s vezes os
negociadores efetivos podem ainda argumentar contra os prprios membros
de seu grupo (em uma negociao conjunta), enfraquecendo-o e fazendo com
que ele fique susceptvel ao jogo de negociaes.

17
Conflito e Negociao
Competncia 02

Alm disso, o efetivo pode ser considerado o duro da negociao, isto


porque geralmente ele se apresenta firme e determinado, com uma meta
clara a alcanar. Ele no se intimida com as presses e mostra-se muito
crtico.

O Analtico

o mais lgico e racional. Apega-se aos acontecimentos, muitas vezes


mostrando-se frio e pouco comunicativo. Procura ter sempre certeza de que a
estratgia planejada est sendo implementada corretamente. Sua estratgia
pode ser adaptada, se for necessrio, mas o analtico geralmente negocia a
agenda da reunio estabelecendo as regras da mesma. questionador e faz
perguntas outra parte com o intuito de deixar clara a racionalidade da sua
posio.

O lado negativo do negociador analtico que ele busca demasiadamente


argumentos e contra-argumentos, fazendo com que ele perca o foco inicial da
negociao, isto porque a lgica no a nica resposta das negociaes.

O Relativo

Facilita as relaes entre os membros dos grupos de negociao;


Estabelece boas relaes com as partes;
sensvel s reaes dos negociadores;
Examina as fraquezas do oponente.

Os relativos so os tipos mais calorosos de negociadores, sempre simpticos,


pacientes e otimistas. Entretanto, no estabelece claramente seus objetivos e
acabam perdendo o foco da negociao por se envolverem demasiadamente
com o lado humano. Perdem a viso da estratgia traada podendo inclusive,
revelar informaes vitais.

18
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 02
Ao explorar ainda mais o perfil de um negociador, em matria
comportamental, pode-se ainda destacar algumas caractersticas que ele deve
possuir, as quais so:

tica constitui o conjunto de valores na maioria, construtivos, que a


pessoa possui desde a sua formao como o respeito ao oponente e ao
objeto da negociao, a integridade e o senso de justia e
responsabilidade.
Empatia essa uma caracterstica que alm de ser nata em muitas
pessoas, pode-se desenvolver ao longo do tempo, pois abrange a
pacincia, a flexibilidade, e a capacidade de lidar com as diferenas.
Inteligncia Racional a educao formal, a capacidade de preparao
e de busca contnua por aperfeioamento resulta na inteligncia
racional, adquirida pelo negociador.

sabido que um bom negociador deve ter as caractersticas positivas, tanto


do perfil, quanto dos aspectos comportamentais. Em consonncia com essa
afirmao, observe as caractersticas estabelecidas por Enilda Carvalho (2006,
p.2), do que vem a ser um bom negociador. Aproveite para estabelecer tais
caractersticas como dicas para seu aperfeioamento pessoal.

Um excelente negociador deve possuir:

Bom Relacionamento Interpessoal - simpatia e bom humor.


Boa Habilidade de Comunicao usar linguagem simples, correta e
atualizada, sem exageros nem exibicionismos. importante valorizar o
ouvir mais e falar menos. Cuidar com o excesso de franqueza que
muitas vezes est relacionada agressividade, ao falar sem pensar.
Boa Postura e Apresentao respeitar as diferenas culturais e estar
adequado ao ambiente de negociao.
Ser Proativo procurar mudar e buscar solues para os conflitos, no
aceitar as coisas como elas so e no ser acomodado.
Ser Criativo viabilizar novas idias, novas alternativas e solues.

19
Conflito e Negociao
Competncia 02

Saber Planejar ter o hbito de estabelecer objetivos, metas e traar


estratgias para alcan-los.

Por outro lado, observe o contraponto, ou seja, o que um bom negociador


no deve possuir como caracterstica. O SEBRAE estabeleceu o
comportamento negativo dos negociadores brasileiros, observe:

Os Pecados do Negociador Brasileiro:

Prende-se a detalhes e esquece o todo;


Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte;
Evita o conflito, em vez de administr-lo;
Confia demais em suas habilidades e queima etapas importantes de
negociao;
Improvisa muito, abusando do jogo de cintura e desprezando o
planejamento;
No cumpre prazos ou promessas e com isso, perde credibilidade;
Preocupa-se apenas com o seu lado;
Ignora as diferenas e desrespeita a lgica do outro negociador;
Trabalha com uma margem estreita;
No explora convenientemente o fator tempo, tornando-se impaciente;
Assume com frequncia uma postura defensiva;
Est mais preocupado em falar do que em ouvir;
Possui baixa flexibilidade e no costuma colocar-se no lugar do outro;
Utiliza termos tcnicos ou linguagem inacessvel outra parte;
No d importncia devida aos resultados da negociao.

Ao observar todos os fatores citados at o momento, voc pode verificar que


o perfil do negociador pode ser infinitamente discutido. O gestor ou
administrador de uma empresa deve sempre buscar a melhor alternativa para
suas negociaes e principalmente, aprimorar suas habilidade e
comportamentos. Alm disso, no esquecer tambm que as pessoas com

20
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 02

quem se negocia, so seres humanos e que algumas caractersticas que voc


possui, ao negociar, podem ser iguais as de seus oponentes.

Outra questo extremamente importante no mundo da negociao o fator


cultural. Ao negociar em um meio cultural diferente, no se esquea de
sempre respeitar os aspectos de seu oponente, procurando conhecer melhor
o meio em que ele vive. Quando do seu planejamento, antes de estabelecer
as estratgias, busque conhecimentos a cerca da cultura dos demais
negociadores, pois isso pode influenciar no resultado de todo o processo.

2.5. As Habilidades que um Negociador deve Desenvolver para o Sucesso

O sucesso de uma negociao depende principalmente, da maneira como os


negociadores a conduzem. Por isso, a necessidade de se compreender o
comportamento e a forma de agir desses profissionais. Vale ressaltar ainda
que quanto maior for prtica em negociao, melhor uma pessoa
desenvolve suas habilidades de negociar. Em nossa disciplina objetivamos
auxili-lo teoricamente nas questes relativas negociao, a fim de que voc
possa aplic-las na prtica. Assim, so descritas a seguir, algumas
caractersticas que consideramos estritamente necessrias ao bom
negociador. Observe-as e procure pratic-las.

Lute por seu Objetivo - nunca desista de buscar seus objetivos, por
mais simples que eles possam parecer. A calma e a pacincia so
virtudes que devem ser desenvolvidas. Assim, no desista diante das
dificuldades.
Identifique Oportunidades - sob circunstncias conflituosas, no encare
os problemas como ameaas, mas tente sempre procurar as
oportunidades que podem surgir. H uma histria que conta que dois
vendedores de calados foram pesquisar o mercado de um pas. Ao
chegarem l, viram que nenhuma pessoa usava sapatos. Um dos
vendedores encarou o mercado como uma ameaa, ou seja, se
ningum usa sapatos, como vou vend-los? Entretanto, o segundo

21
Conflito e Negociao
Competncia 02

encarou o problema como uma oportunidade de crescimento de suas


vendas, pois o mercado era promissor, pois ningum usava sapatos.
Aprenda com seus Erros - os erros muitas vezes no apresentam
apenas o lado negativo, mas observe que eles acabam sendo
sinalizadores de futuras mudanas. Certamente que aprender com os
erros pode ser uma virtude que deve ser desenvolvida, principalmente
a questo de aprender tambm com os erros dos outros. Mantenha-se
atento ao que acontece a sua volta, mas no julgue aprenda! Quando
as pessoas erram, por vezes pensamos que isso nunca ir acontecer
conosco, ou mesmo que os outros so incompetentes. Por outro lado,
quando erramos buscamos justificativas e culpados. Tenha conscincia
e coragem de assumir suas prprias responsabilidades, pois quem faz
isso demonstra ter o comando da prpria vida.
Saiba Ouvir e Questionar - A comunicao eficaz essencial em um
processo de negociao. Dessa forma, importante saber ouvir as
pessoas com que se negocia. Alm disso, perguntas relevantes sobre o
assunto, acabam demonstrando o interesse do negociador no processo
como um todo. Mas no se esquea de sempre ficar atento s
respostas, isto porque seus questionamentos devem sem embasados
no objeto de negociao, no devendo, portanto perguntar por
perguntar.
Seja Flexvel - Em um processo de negociao voc deve sempre buscar
seu objetivo e lutar para consegui-lo, entretanto, voc deve tambm
saber quando deve abrir mo de uma vantagem. No esquea que voc
deve separar as pessoas do problema, ou seja, se voc tiver problema
de relacionamento com algum de seus oponentes, voc deve super-los
na busca por uma negociao eficaz.
Cada Caso um Caso - Analise cada processo de negociao como se
ele fosse nico. Isto porque, alm de modificar o objeto, as partes
envolvidas tambm se modificam, relembrando que voc ir negociar
com pessoas. Assim, faa um planejamento para cada negociao,
observando os fatores tcnicos e comportamentais envolvidos. Um
caso de sucesso em uma negociao anterior que voc teve, nem

22
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 02

sempre pode simbolizar que voc ir sempre ter sucesso. H vrias


formas de se alcanar um objetivo, analise todas e procure descobrir a
melhor alternativa.
Seja Comunicativo - Muitas vezes a chave do sucesso em uma
negociao est na forma como voc expe suas ideias e propostas.
Procure inicialmente, sempre demonstrar suas ideias de forma que elas
estejam de acordo com as necessidades de seu oponente para isso,
faa seu planejamento. O primeiro passo para uma comunicao
eficiente saber sobre o que est falando. Alm disso, verifique que
equipamentos tcnicos voc precisar e se for necessrio, busque
cursos de como falar e se apresentar melhor. No esquea que ser
comunicativo no sinnimo de falar muito.
Prepare-se - Assim como j foi salientada a necessidade de Se voc ficou
planejamento, de busca de informaes e de preparao pessoal para interessado em
conhecer mais
uma boa comunicao, no esquea que, se for negociar em equipe, detalhes sobre
o dilema do
esta deve estar bem preparada. Assim, tanto individualmente quanto prisioneiro,
em grupo, defina os papis de cada um e ao terminar a negociao faa sugere-se a
leitura de:
um feedback: aprenda com os erros e acertos a fim de continuar PROUDSTONE,
desenvolvendo suas habilidades de negociador. William.
Prisoners
Dilemma: John
Em suma, o bom negociador deve ter o Controle da Situao, ou seja, Von Neumann,
Game Theory
consegue negociar e ainda controlar o conflito, analisando os aspectos and the Puzzle
of the Bomb.
envolvidos no processo e mantendo o foco em seu objetivo, sem deixar de Anchor
considerar os interesses e os resultados almejados por todos. Books,1992.

23
Conflito e Negociao
Competncia 02

Atividade de Aprendizagem.

Responda as questes abaixo de acordo com o que estudamos no texto

Em que consiste a negociao?

Por que se consideram extremamente relevantes para o sucesso de uma


negociao a pesquisa e o planejamento antecipados?

Qual o procedimento correto para uma negociao difcil?

24
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 03

3. COMPETNCIA 03 | COMO ENTENDER SEMELHANAS E


DIFERENAS ENTRE TIPOS DE NEGOCIAO

No captulo anterior voc pde observar que por meio do estudo dos jogos
que envolvem as negociaes e, principalmente atravs do comportamento
das pessoas envolvidas que uma negociao ter sucesso ou no. Mas
trabalhando efetivamente com a negociao, como sendo nosso ponto alto
de estudo, no se pode deixar de lado que os fatores de conquista, de
persuaso da outra parte esto intimamente ligados ao resultado satisfatrio.

Na prtica, a negociao tem o processo como uma caracterstica intrnseca,


entretanto este deve envolver diretamente a flexibilidade, a comunicao, o
poder e a informao.

Dessa forma extremamente importante considerarmos em um processo de


negociao:

A identificao dos aspectos em comum para as partes envolvidas;


Verificar os interesses em questo;
Buscar a manuteno do foco voltado para as solues, e no para os
conflitos ou problemas;
Focar na cooperao e nos benefcios para as partes;
Observar e avaliar as variveis envolvidas no processo de negociao;
Analisar o melhor momento para a tomada de deciso;
Registrar o acordo feito pelas partes.

Assim, um processo de negociao sempre deve ter objetivos tangveis, a fim


de que os resultados desejados tenham o impacto almejado pelas partes.
Para isso, a orientao e busca dos fatos extremamente importante.

25
Conflito e Negociao
Competncia 03

3.1. Etapas da Negociao

Segundo ACUFF (2004, p.31), as negociaes devem cumprir as seguintes


etapas: orientao e pesquisa; resistncia; reformulao das estratgias;
discusses difceis e tomada de decises; acordo; seguimento.

A seguir, acompanhe cada etapa em detalhe para compreend-las melhor:

Orientao e Pesquisa

a fase inicial que muitos dos negociadores deixam de lado. A busca de


informaes extremamente importante para se conhecer o objeto de
negociao, bem como seu ambiente e as questes envolvidas.

Esta etapa consiste principalmente na busca por conhecimento, como por


exemplo: o estudo da organizao envolvida, o histrico das negociaes
semelhantes anteriores, a verificao do poder que seu parceiro de
negociao possui em sua organizao ou mesmo no meio em que est
inserido.

Esta fase inicial tambm compreende o Planejamento. O xito de uma


negociao depende de um planejamento bem elaborado. Para tanto, h a
necessidade de examinar interesses e definir metas, bem como identificar
quais sero os interesses e objetivos do outro, atravs da coleta de
informaes necessrias, com o intuito de se prever possveis impasses e
buscar a maneira de evit-los e super-los.

Efetivamente deve-se programar as apresentaes na mesa de negociao.


Atravs do planejamento ainda, pode-se ter uma viso geral da situao para
ento definir os assuntos a serem abordados, no intuito de estabelecer as
prioridades. No se deve, entretanto, deixar de lado a criao de um
ambiente favorvel negociao, a fim de reduzir eventuais tenses, para
facilitar a busca pelo consenso e pela cooperao.

26
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 03

Resistncia

H que se considerar que em uma negociao pode haver resistncia por


parte do outro negociador. A resistncia existe at mesmo para caracterizar a
importncia relativa da negociao. Se o seu oponente no apresentar certa
resistncia, voc deve verificar qual a real importncia do objeto que est
sendo negociado. De qualquer forma, importante se preparar para
enfrentar a resistncia, buscando formas de quebr-la. Isto alcanado ao
assumir posies, buscando sempre ter um ponto de vista lgico, debatendo e
argumentando seus motivos. importante tambm ser compreensivo com o
outro negociador, e isso se d atravs do conhecimento profundo do mesmo
e do objeto da negociao.

Reformulao das Estratgias

Voc sempre deve elaborar estratgias de negociao, antes mesmo de partir


para o processo em si. Entretanto, novos fatores podem surgir durante o
processo e voc deve estar preparado para enfrent-los, inclusive reavaliando
as estratgicas previamente estabelecidas.

possvel trabalhar a reformulao de estratgias a partir da introduo de


dados novos, da redefinio de algumas questes, mas principalmente,
atravs da efetiva reavaliao das estratgias originais.

Discusses Difceis e Tomada de Decises

Todo o negociador deve concentrar seus esforos nas reais necessidades das
partes envolvidas no processo. Quando uma discusso est difcil, o objetivo
maior buscar o real motivo do que se est negociando. Este o momento
exato para se tomar decises com base efetiva na busca por resultados
recprocos: ganha-ganha, ou seja, deve-se criar alternativas de ganho mtuo
perguntando-se o que a outra parte pode ganhar com a negociao.
extremamente importante tanto nas discusses, quanto na tomada de

27
Conflito e Negociao
Competncia 03

decises, explorar e compreender todas as variveis envolvidas, a fim de


clarificar pontos obscuros na inteno de superar impasses existentes.

Acordo

Aqui o momento de traar todos os detalhes da negociao e garantir a


compreenso dos mesmos por todos os envolvidos. Os negociadores ratificam
o acordo com suas organizaes. Dessa forma, so fatores que envolvem o
acordo: busca de reas de entendimento; reviso de todo o processo de
negociao, a fim de garantir a compreenso mtua do que foi acordado;
revisar e redigir o acordo; recapitular os benefcios mtuos alcanados com a
negociao.

Seguimento

Esta etapa primordial para o alcance do sucesso de uma prxima negociao


e muitas vezes ela esquecida. Logo aps o acordo firmado, necessrio
manter um bom relacionamento com seu oponente, enfatizando que a sua
tomada de deciso foi acertada e que ambos fizeram bons negcios. Enfatizar
um relacionamento tambm uma chave para o sucesso de uma negociao.
Desta forma, o seguimento consiste em supervisionar a implementao do
acordo negociado e destacar realmente que voc acaba de fazer um bom
negcio.

Exemplo:

Certa vez um ministro da Fazenda brasileiro foi negociar a dvida externa com
James Baker III, ento Secretrio do Tesouro americano. Foi mal preparado e,
o que pior de tudo, o pouco que foi preparado vazou. Quando comeou a
falar o Secretrio americano que, em virtude do vazamento, j conhecia a
proposta, interrompeu: Com esta proposio no d nem para comear. O
ministro brasileiro que no tinha nem um plano contingencial ficou sem ao
e no pode fazer nada alm de se retirar, submetendo o Brasil a um tremendo

28
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 03
vexame. Agora vem a ironia da histria. O ministro brasileiro tinha algumas
proposies interessantes, que mais tarde, com outro nome foram adotadas.
Assim, de nada adianta ter boas idias e propostas se voc no fizer bem o
dever de casa, que a preparao. Voc no encontrar as formas de fazer
suas idias serem aceitas. (JOS AUGUSTO WANDERLEY, J.A. Negociao: o
Caminho do Sucesso. http://www.institutomvc.com.br/)

3.2. As Estratgias de Negociao

Atravs do conhecimento adquirido nos assuntos anteriores sobre o processo


de negociao, chegou o momento de voc conhecer as principais estratgias Estratgia
um recurso
para se obter o almejado sucesso. a fim de
assegurar
predeterminados
Voc observou que, desde o incio da disciplina e, por meio do estudo da posicionamentos
Teoria dos Jogos, considerado como melhor meio de sucesso negocial, da negociao,
exigindo
objetivar o relacionamento ganha-ganha. muito importante voc entender simultaneamente
o engajamento
inicialmente o que vem a ser uma Estratgia por parte dos
elementos da
organizao para
Muitos autores destacam as estratgias de negociao de formas diferentes. que os objetivos
Para fins deste estudo, considere importantes as seguintes: definidos sejam
alcanados.

Planejamento

O Planejamento aparece como uma estratgia de negociao, pois, quanto


mais enftico e detalhado ele for, melhor. Sabe-se, ainda, que muitos
negociadores no fazem seus planejamentos antes de iniciar uma negociao.
Dessa forma, o planejamento deve envolver o maior nmero de
questionamentos possveis, que vo desde questes pessoais especficas
sobre o outro negociador (como seu estado civil, seu lazer, sua personalidade,
sua cultura) at o conhecimento sobre o negcio e o objeto de negociao em
si (como o produto, o servio, os preos, a forma de organizao e
administrao de uma empresa). No se pode deixar de observar justamente

29
Conflito e Negociao
Competncia 03

negociaes anteriores (sucesso ou fracasso das negociaes anteriores) e o


estudo efetivo de seus resultados.

Mtodo Ganha-Ganha

No tarefa fcil buscar o entendimento entre duas partes com objetivos


distintos. relevante o estudo e o planejamento anterior, a fim de que a
busca de um objetivo comum seja alcanado. Mas os objetivos nem sempre
sero os mesmos e por isso, h que se encontrar meios de ampliar os
objetivos, gerando a interseo do que almejado pelas partes envolvidas,
com o intuito de que todos saiam ganhando em uma negociao (assunto
explorado na explicao sobre a Teoria dos Jogos). Foi matematicamente
comprovado que, em um relacionamento onde apenas um componente sai
ganhando, aparece, na realidade, o resultado final em que todos perdem, de
uma forma ou de outra.

Linguagem Simples e Acessvel

extremamente importante observar a linguagem de seu interlocutor e


adapt-la a sua prpria realidade. Isto porque, para se ter clareza no final da
negociao importante desenvolver aptides de comunicao. Quando
falamos em linguagem simples e acessvel, no estamos apenas citando a fala,
isso envolve tambm os possveis documentos, a apresentao (que pode ser
atravs de maquetes, projees, mostra de projetos, entre outros).

Perguntas e Ateno s Respostas

Considera-se primordial, envolvendo ainda a questo estabelecida com a


comunicao, que no fiquem dvidas remanescentes no processo de
negociao. Assim, o velho ditado que diz perguntar no ofende,
verdadeiro quando se trata de negociao: pergunte e fique sempre muito
atento s respostas de seus interlocutores, nelas por vezes, encontra-se a
chave para o acordo satisfatrio.

30
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 03

Separe as Pessoas do Problema e Identifique Claramente o Objeto de


Negociao

Muitas vezes os negociadores so pessoas que esto representando algum,


uma organizao, que por sua vez, possuem objetivos internos comuns.
fundamental no confundir a relao interpessoal com o problema, com o
objeto a ser negociado. Lidar diretamente com o objeto, mantm uma boa
relao de trabalho. Com isso, o negociador deve fundamentar seu
relacionamento com o outro em percepes exatas, com uma comunicao
clara e principalmente, com uma viso voltada para o futuro. Com isso, o foco
da negociao firma-se no enfrentamento do problema, e no das pessoas.

Resumo

Neste captulo, voc pde conhecer o processo de negociao e tambm as


estratgias a serem adotadas pelo negociador para buscar o sucesso no
resultado final de seu processo de negociao.

A questo proposta sobre a Teoria dos Jogos e a importncia de seu


entendimento coincide com a busca constante e moderna de se alcanar
objetivos mtuos, mas nem sempre comuns entre as partes, enfatizando a
cooperao e no simplesmente as vontades imperativas.

Muitos so os exemplos em nosso cotidiano, pois constantemente estamos


em negociao. A aplicabilidade de estratgias bem posicionadas e
principalmente, a nfase no planejamento fazem com que os negociadores
tenham maior segurana na busca por alcanar os desafios dirios.

31
Conflito e Negociao
Competncia 04

4. COMPETNCIA 04 | GESTO DO CLIMA OPERACIONAL E


CONFLITOS

Convivemos, a todo momento, com situaes conflituosas. Dessa forma,


administrar conflitos, hoje em dia, natural. As modificaes na sociedade,
bem como aquelas que ocorrem diariamente nas organizaes. Voc verificou
nos captulos anteriores que o conflito, mesmo tendo uma conotao
negativa, caracterstica de estados de tenso, acaba viabilizando mudanas a
fim de que os resultados obtidos sejam satisfatrios para as partes envolvidas.

Mas como obter resultados positivos de conflitos? Isso depende justamente


da forma como negociamos o problema. Agora voc j sabe o que um
conflito e tambm em que consiste um processo de negociao. Chegou o
momento de unir os conhecimentos adquiridos nos captulos anteriores e
Recusar o
verificar como se d efetivamente o processo de negociao de conflitos, sem conflito acarreta
diretamente na
se esquecer de um fator extremamente importante que o desenvolvimento recusa da
das habilidades de um negociador negociao,
gerando tenso e
desconforto.
4.1. Diagnosticando o Conflito Declarar guerra
tambm no o
melhor caminho,
Antes de partir para a negociao do conflito, voc deve analisar os fatos. Isto porque algum
nesse jogo sair
porque, acredita-se que essencial, ao se verificar a existncia do conflito, perdendo. Voc
recorda da
que o gestor e as partes envolvidas assumam a necessidade de busca de uma Teoria dos
soluo. Jogos? Ento
justamente isso
que se deve ter
4.2. Mapeamento do Conflito em mente
inicialmente ao
diagnosticar o
Para facilitar o que se chama de mapeamento do conflito, conforme Martinelli conflito: qual o
melhor
(1998, p.12) observe, a seguir, as fases a serem cumpridas: caminho?
Sempre ser
aquele em que
as partes
ganhem e no
qual o dilogo
prevalea.

32
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 04
Fase Inicial

Verifique se as partes envolvidas conhecem o problema que gerou o


conflito e principalmente, se elas esto dispostas a buscar uma soluo.
Nem sempre h uma conscincia plena dos problemas e em funo
disso, execute as seguintes tarefas:
Faa o levantamento dos indcios, dados e fatos pertinentes e discuta
com as partes envolvidas;
Mostre s pessoas envolvidas os benefcios potenciais do tratamento
do problema;
Oua atentamente, encoraje-as, desfaa as defesas e as resistncias.

Atitudes que no devem ser executadas ao mapear um conflito ou mesmo no


processo de negociao:

Sabotagem - Aberta ou mascarada.


Deslealdade - Com a organizao, com os chefes e os colegas. Tentativa
de destruir os outros.
Autopreservao - No aceitao de responsabilidades. Omisso ou
anonimato.
Acomodao - Renncia altrusta em nome do interesse comum.
Alienao - Desligamento, busca de outros interesses fora do trabalho.
Presena de esprito ausente. Criana submissa.
Segregao adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contato direto.
Polarizao melodramtica - Tudo culpa deles. Criana rebelde.

Fase Decisiva

Nesta fase, o negociador deve fazer com que apaream as queixas, os


problemas, os termos do conflito. Cuide para evitar avaliaes precipitadas,
solicitando os dados e os fatos envolvidos. Assim:

33
Conflito e Negociao
Competncia 04

Verifique quais as prioridades, divergncias, riscos e pretenses das


partes, diante do problema;
Diagnostique o problema, observando suas causas, fontes e alternativas
de ao. Entretanto, ao fazer o levantamento dos problemas, todo o
cuidado deve ser tomado, a fim de que se possa driblar informaes
divergentes, enfoques e percepes diferentes do problema, valores e
interesses conflitantes (o que bom para um no o para o outro) e,
sobretudo, destacando que se negocia com pessoas, cuidar dos estados
emocionais alterados.

Na fase decisiva, portanto, voc dever buscar o conhecimento pleno acerca


do problema, para ento planejar aes necessrias ao processo de
negociao, verificando alm de questes tcnicas, as situaes emocionais e
de envolvimento das partes em todo o conflito.

Fase de Manuteno

Aps a negociao, faa o controle do acordo, verificando diretamente os


resultados alcanados. Alm disso, extremamente importante observar os
erros ou mesmo incorrees e agir no sentido de promover sua redefinio.
Com isso, envolva diretamente as partes na manuteno do acordo do
conflito.

Agora voc pode concluir que diagnosticar um conflito, perpassa diretamente


pelo processo de negociao, ou seja, ao perceber o problema, o negociador
automaticamente busca uma soluo vivel.

Complementando a ideia inicial de estabelecimento de fases de mapeamento,


conforme Martinelli (2002), que cita Kirchof e Adams, a soluo de problemas
nem sempre utilizada em todas as situaes de conflitos. Isto porque so
necessrias as seguintes circunstncias especiais para se aplicar a abordagem
de confronto:

34
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 04

1. Todas as partes devem querer uma soluo que, plenamente aceitvel,


considere a totalidade de seus objetivos;
2. Todas as partes tm a responsabilidade de se mostrarem abertas e
honestas a respeito dos fatos, opinies e sentimentos; e,
3. Todas as partes devem concordar em controlar o processo, para se
chegar a um acordo, mas no em impor seu contexto final.

4.3. O Planejamento da Negociao e Dicas para Sanar Problemas quando a


Negociao Conflituosa

Importante compreender a negociao como sendo um processo, que leva a


um acordo entre as partes envolvidas.

Ao planejar uma negociao, voc deve estar constantemente atento ao


conflito, o problema que gerou o conflito e principalmente, buscar uma
soluo para que as partes tenham resultados satisfatrios.

Vale ressaltar que determinados valores e princpios bsicos do ser humano e


de seu desenvolvimento em sociedade, como a tica e a honestidade so
fatores importantes no processo de consolidao de uma negociao de
sucesso.

A busca pelo aprimoramento das habilidades de negociao essencial. O


planejamento a pedra fundamental tanto para o desenvolvimento de
habilidades como para um acordo satisfatrio na resoluo de conflitos.

Como devo Planejar?

1. Pesquisa / Busca de Informaes

Procure conhecer o negcio, o objeto de sua negociao.

Conhea o negcio de seu oponente. Alm disso, procure conhecer o


ambiente de negcios, ou seja, a realidade de cada um e onde ser feito

35
Conflito e Negociao
Competncia 04

o acordo. Tudo isso far com que o seu oponente veja que voc est bem
preparado, transmitindo segurana e confiabilidade na busca pela soluo de
problemas.

2. Faa Clculos

Calcule o que voc acharia razovel, bom e timo obter na negociao. Ou


seja, defina quais questes estariam em prioridade na negociao, a fim de
que voc saiba, ao negociar, o momento de ceder em questes de baixa e
mdia prioridades.

3. Trace Objetivos

Defina os objetivos da negociao, aps elaborar a pesquisa e estabelecer as


questes prioritrias. Para isso, reveja todas as informaes que voc coletou
sobre o objeto de conflito e verifique se voc est com tudo o que necessita
para iniciar a negociao.

4. Estabelea as Concesses

Agora o momento de traar as concesses. Aps verificar quais so os


pontos prioritrios e estabelecer seus objetivos, voc deve estipular as
concesses que poder fazer durante a negociao. No dever se esquecer
de estabelecer o que voc poder obter em troca do seu oponente, ao
estabelecer suas concesses. No esquea que a negociao uma via de
mo dupla onde as partes devem chegar a um acordo satisfatrio para ambas.

5. E Se Voc fosse seu Oponente?

Imagine se voc fosse seu oponente, ou seja, tente estabelecer


antecipadamente o que seria interessante para o outro, se ele estivesse
negociando com voc. Essa probabilidade um bom exerccio na busca do
acordo mtuo.

36
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 04

6. O Plano B

Estabelea um Plano B. Tenha uma alternativa que lhe d segurana na


negociao, ou seja, ao tentar resolver o conflito, se as possibilidades iniciais
no forem suficientes para se chegar a um acordo, apresente uma ltima
sada.

7. O Acordo

Prepare-se tambm para o fechamento do acordo. Isto porque, uma boa


resoluo de conflitos, faz com que novos negcios surjam futuramente.

8. Mantenha a Postura

Alm de tudo que foi explanado, no se esquea de sempre manter uma


postura corporal adequada: corpo ereto, sorriso nos lbios, bom aperto de
mo, fale com voz confiante e segura e olhos nos olhos! Relembre-se: a
primeira impresso a que fica.

Sem planejamento prvio, englobando o mapeamento do conflito e as


estratgias de negociao a serem adotadas, o resultado positivo na
resoluo de conflitos no ir aparecer. Aps buscar todo o conhecimento
tcnico e fundamental para o negcio em questo, grave as dicas abaixo para
auxili-lo quando estiver em uma situao cujo acordo est em risco.

So dicas para uma situao cujo acordo est em risco:

Separe a pessoa do problema.


Faa uma pausa e faa silncio por alguns minutos. Recupere o
raciocnio e foco no objetivo.
Se for o caso, no tome a deciso na mesa de negociao. Marque um
novo encontro, uma nova negociao. Assim voc poder consultar a
opinio de outras pessoas sobre o conflito.

37
Conflito e Negociao
Competncia 04

Escutar a outra parte pode ser a conduta mais efetiva e tambm a mais
simples em uma negociao. Tente compreender seu oponente,
reconhecendo seu ponto de vista e fazendo com que ele tambm
reconhea o seu.
Quando ficamos zangados ou nos envolvemos emocionalmente no
conflito, nossos instintos naturais tendem a dominar; por isso, fica
muito difcil usar eficazmente nossas habilidades de comunicao e
resoluo de problemas. Da a necessidade de entender melhor suas
reaes emocionais perante o conflito.

Resumo

Neste captulo voc teve a oportunidade de reconhecer as fases de um


conflito e observar que essas fases esto intimamente ligadas s etapas de Para aprofundar
os temas
negociao vistas em unidades anteriores. Assim, a importncia de se abordados nas
unidades,
ressaltar o planejamento na resoluo dos conflitos. Atravs do planejamento sugere-se fazer a
voc consegue mapear e ao mesmo tempo programar sua negociao visando leitura da
entrevista feita
busca do acordo e resoluo entre as partes pela revista HSM
Management
com o
De qualquer forma, algumas dicas de como agir quando a negociao no est especialista em
obtendo sucesso foram sugeridas, a fim de que voc, gestor negociador negociao de
Harvard, Sr.
possua as tcnicas necessrias para seu aprimoramento profissional. William Ury, com
o ttulo
Negociar na Era
A seguir acompanhe trechos deste artigo: da Informao.

O processo de negociao est sendo transformado pela Era da Informao?

Sim, eu diria que h uma revoluo silenciosa acontecendo hoje no mundo,


tanto nos negcios como na poltica e na famlia. uma revoluo na maneira
de as pessoas tomarem decises. medida que as organizaes piramidais se
achatam em redes, a forma bsica da tomada de deciso se desloca da
vertical - pessoas de cima dando ordens para as de baixo - para a horizontal. O

38
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 04

que a tomada de decises horizontal seno negociao? Na verdade,


estamos vivendo na Era da Revoluo da Negociao.

Quais so os grandes desafios dos negociadores de hoje e amanh?

Esto relacionados com o novo mundo empresarial, onde cada vez mais se
realizam trabalhos em equipe e com foras-tarefas, empreendem-se negcios
por meio de joint ventures e alianas estratgicas (veja o Dossi desta edio,
na pgina 57) e se faz empresas crescer com fuses e aquisies.

Cada uma dessas formas organizacionais exige negociao contnua e


renegociao, medida que o ambiente dos negcios muda. Temos pouca
escolha seno aprender a tomar nossas decises em conjunto. No uma
tarefa fcil; trata-se de um grande desafio. Mal sabemos fazer isso em grupos
de seis pessoas, imagine em grupos de 600, 6 mil ou 6 milhes. Alm disso,
com o fenmeno da globalizao, os negociadores das empresas enfrentam o
desafio de fazer com que pessoas de diferentes culturas cheguem a um
mesmo sim. Os antroplogos nos dizem que h mais de 6 mil culturas na
face da Terra atualmente. Em resumo, talvez o desafio central dos
negociadores do sculo XXI se traduza na seguinte questo: como nos
comunicarmos eficazmente e aprendermos a trabalhar juntos.

Diante disso, muda a tcnica de negociar?

Esto ocorrendo mudanas no s no que eu chamo de quantidade de


negociao, mas tambm no estilo de negociar. Por tradio, a negociao
tinha uma caracterstica intrnseca de ganha-perde: era considerada como
apenas outra forma de guerra. No entanto, as pessoas esto cada vez mais
buscando mtodos para chegar a solues de benefcio mtuo, o ganha-
ganha.

Mesmo as maiores companhias do mundo esto descobrindo que precisam


negociar de modo cooperativo.

39
Conflito e Negociao
Competncia 04

A General Motors formou uma aliana estratgica com sua concorrente


Toyota; a IBM, com a Fujitsu. Os funcionrios e a alta gerncia esto
aprendendo que, se no trabalharem juntos, nenhum dos dois consegue
trabalhar. Para competir no mercado de hoje, voc precisa cooperar, ou
melhor, negociar de maneira cooperativa.

Em meu trabalho, tive muitas oportunidades de presenciar lderes sindicais


inflexveis e executivos cticos, por exemplo, gradualmente chegarem
compreenso de que a negociao de benefcio mtuo pode levar a
resultados sensivelmente melhores do que gritar uns com os outros e
procurar derrotar o outro. Em vez de tentarem dividir um bolo econmico
que est diminuindo com a intensificao da competio mundial, a alta
gerncia e os funcionrios buscam aumentar o bolo com maneiras inovadoras
de incrementar a produtividade e compartilhar os lucros. O bom
relacionamento - essa a nossa vantagem competitiva, disse-me um lder
sindical anteriormente ctico.

Como a Revoluo Digital est mudando os diferentes estgios do processo


de negociao?

Se a negociao tradicional era 80% barganha, o novo tipo de negociao


80% aprendizado. As melhores solues surgem de um processo de
aprendizado conjunto entre os parceiros que compartilham informaes
sobre o problema, sobre seus respectivos interesses e sobre solues
potencialmente criativas. O resultado final normalmente algo que nenhuma
das partes imaginara antes de entrar no processo de negociao.

Isso significa passar a primeira metade do tempo de negociao simplesmente


construindo o relacionamento e explorando o problema, aprendendo um com
o outro. Em vez de comear com um preo ou uma posio, deixe para
discutir isso na segunda parte do processo de negociao.

Fonte: Ury, William. Negociar na Era da Informao. HSM Management, So Paulo, n. 3, 01 jul. 1999.
Bimestral.

40
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 04

Atividade de Aprendizagem.

1) Quer exercitar a sua capacidade de negociao? Observe o caso abaixo e a


seguir descreva sua escolha e justificativa. O aluno dever ler o caso abaixo e
escolher uma situao e justificar sua alternativa. Na verdade no existem
respostas certas e sim, diferentes argumentos.

Um oficial do governo indonsio deixou-lhe claro que a venda de


equipamentos de construo em Jacarta tem grandes possibilidades, se voc
puder ajudar o seu filho a entrar em uma faculdade dos EUA, e se voc tiver a
bondade de construir uma piscina para a sua famlia. ACCUF (2002, p.23) Qual
a melhor soluo?

a) Informar-lhe polidamente que voc gostaria de ajudar, mas que,


infelizmente, essas solicitaes esto fora da sua esfera de
competncia. Depois enfatizar o quanto o negcio beneficiar as partes
envolvidas.

41
Conflito e Negociao
Competncia 04

b) Entrar em contato imediatamente com faculdades norte-americanas,


colocar disposio o equipamento de construo para a piscina e
preparar-se para assinar o contrato.
c) Ajudar com o pedido sobre a faculdade, mas verificar com a rea No intuito de
jurdica de sua empresa a possibilidade de construo da piscina. criarmos um link
com o que
aprendemos nos
OS CONFLITOS NAS ORGANIZAES CONTEMPORNEAS captulos
anteriores,
Roberto Rodney Ferreira Junior vamos ler este
Faculdades Unidas do Norte de Minas FUNORTE interessante
artigo?

As Organizaes Diante da Cultura

A abordagem sobre organizaes pela sua prpria estrutura, um ambiente de


relao de pessoas, no poderia ter convenincia, se afastada do
entendimento do aspecto cultural que lhe parte integrante.

Tratar de cultura e organizao referir-se tipicamente ao padro de


desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia,
valores, leis e rituais cotidianos (MORGAN, 1996).

A organizao se distingue, porm, dos demais sistemas sociais pelo seu alto
nvel de planejamento. Em funo disso, ela utiliza tambm um alto nvel de
controle, que inclui presses ambientais e valores, assim como, expectativas
compartilhadas, mas especialmente a aplicao de regras, cuja violao,
muitas vezes, implica em penalidades.

Um dos pontos importantes da perspectiva sistmica da organizao a boa


compreenso dos conceitos de papis, normas e valores, principais
componentes de um sistema social.

Quanto a papis, acrescenta-se serem aqueles que descrevem formas


especficas de comportamento associadas com dadas tarefas. So, portanto,
padres de comportamento exigidos de todas as pessoas que participam de

42
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 04

um dado relacionamento funcional. As normas, por sua vez, so expectativas


gerais de carter reivindicativo para todos aqueles que desempenham papis
em um sistema. Os valores, finalmente, so justificaes e aspiraes
ideolgicas mais generalizadas. Ento, papis, normas e valores,
consubstanciados compem as bases da integrao do sistema e, portanto, da
empresa (MOTTA, 2000).

Nesse aspecto, o entendimento cultural na organizao passa a ser as


expectativas sociais mais amplas trazidas pelos insumos humanos que
desempenham papis no subsistema tcnico. (CHIAVENATO, 1983).

Segundo os estudos que abordam o contedo comportamental nas


organizaes, o comportamento pode ser por instinto, habitual e por
particularidades (organizao) (FIORELLI, 2003).

Para argumentao do texto em estudo, esse ltimo a centralidade. Pois,


inicia-se nas questes culturais e organizacionais, no se podendo deixar
margem das consideraes as inferncias conceituais significativas como:
"organizao", "instinto" e personalidade, para a orientao, melhor
esclarecimento e entendimento do que se busca na idia do texto.

Mesmo porque, a organizao o local ambiente dos valores pelos quais os


atores empresariais esto inseridos.

A esse respeito, esclarece-se por "organizao": os ambientes empresariais,


dentro dos quais os indivduos colaboradores trabalham e vive a maior parte
do seu tempo, ou mesmo de suas vidas. Nesse contexto, as pessoas do algo
de si mesmas e esperam algo em troca, seja a curto ou em longo prazo
(CHIAVENATO, 2005).

No que se refere ao instinto, entende-se como estmulo ou impulso natural,


involuntrio, pelas quais homens e animais executam certos atos sem
conhecer o fim ou o porqu desses atos, aptido inata. Por fim,

43
Conflito e Negociao
Competncia 04

personalidade entendida como o conjunto de padres comportamentais


(FIORELLI, 2003).

Em consolidao s conceituaes acima, conclui-se que o instinto pouco se


manifesta, pois o social, o cultural e a aprendizagem que moldam o
comportamento humano. A personalidade encontra-se diretamente
relacionada condio estvel e duradoura dos comportamentos das
pessoas, contudo, sua manifestao possibilita quele que se relaciona com o
indivduo, constituir, inconscientemente, uma imagem mental do
comportamento provvel dessa pessoa em cada tipo de circunstncia. E por
fim o mais importante de toda a particularidade o meio pelo qual cada
profissional leva organizao um conjunto de elementos de sua vida
anterior, aos quais se somam outros ligados cultura, s normas e aos fatores
ambientais. No obstante, reportando-se a um passado histrico e, ao mesmo
tempo, comparando-o com a atualidade de se perceber que, outrora, o
smbolo da civilizao era o Estado, hoje a empresa. Nesta, mais do que
naquela, concentram-se os fatores que pem os homens em contato direto
uns com os outros, nas diferentes formas de competio, conflito e
cooperao que assinalam sua luta pela subsistncia e, por consequncia no
desenvolvimento evolutivo da empresa.

Os Conflitos e a Empresa Contempornea

No mundo contemporneo, muitas so as variveis que, se trabalhadas


garantem diferenciao empresa. Duas delas a capacidade empresarial de
mudanas e a capacidade lgica e racional de planejamentos estratgicos,
onde se inclui atividade, produtos, servios e pessoas, evidentemente.

Com o advento da Revoluo Industrial, com a recente exploso tecnolgica e


a globalizao, atualmente todas as empresas que geram empregos, esto
passveis de conflitos internos, principalmente, por serem essas empresas um
ambiente de relao de pessoas, de subjetividades aliadas ao objetivo da

44
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 04

empresa, mas pelo fato de ser tambm um ambiente em que cada indivduo
tem sua prpria subjetividade (DINEY1, 2005).

Hoje, cada vez mais, as empresas impem - se em complexidades, em


necessidades de serem competitivas, para, no mnimo, manterem-se vivas,
tornando-se dinmicas e inteligentes.

A relao empresas e mercado, produo e demanda qualidade e satisfao,


vo se somando evoluo de um quadro complexo de mutaes na
sociedade ps-industrial. Consequentemente, a cada momento novos
conflitos internos vo se manifestando, s vezes de forma positiva, outras
vezes, negativamente. Mas, em todos os casos, requerem que os conflitos
sejam administrados, para ento, serem conhecidas as suas causas, da mesma
forma que os efeitos, que podem servir de reflexes e norteamentos para
novos caminhos e planos. Atualmente, um dos grandes focos de Recursos
Humanos nas empresas a reteno de talentos, pois no h dvidas de que
as pessoas e seus talentos incrementam as estratgias, agregam valores e
fazem as coisas acontecerem. Da as empresas acabarem disputando sempre
o mesmo perfil de profissional.

Segundo Pereira (2001) citado por Franco (2001, p 155), "A satisfao do
funcionrio um dos itens mais importantes dentro da estratgia de
expanso de um negcio. No existe empresa nota 10, se os seus
colaboradores tambm no forem notas dez". Entretanto, no to simples
satisfazer a todos, quando cada homem, conforme foi dito, tem sua prpria
natureza, seu desejo, sua necessidade e, seu nvel de satisfao a ser atingido.
So muitas as histrias de empresas, em todos os cantos do mundo, que tm
feito enormes investimentos de tempo e de recursos na introduo de
modernas tcnicas de gesto, mas sem resultados animadores. So muitos os
fracassos. Mas h tambm muitos sucessos, devendo ser observados, que as
empresas que obtm esse sucesso, geralmente so empresas, que tm
conceitos mais humanizados sobre os seus trabalhadores, entendendo-os e
administrando-os de forma racional.

45
Conflito e Negociao
Competncia 04

Mas, o que determina o sucesso? Para muitos autores, a obteno do sucesso


depende do uso inteligente dos talentos, boa formao profissional, esforo
individual, dedicao e foco em resultados. Alm disso, o sucesso tambm
resulta do modo de relacionamento entre as pessoas, como lidamos com os
eventos e como construmos nossa rede de relacionamentos pessoais e
profissionais (DINEY, 2005).

A partir da dcada de 90 o ambiente corporativo tem enfrentado, como


principal desafio, a emergncia de novos atores socioambientais no processo
de formao de estratgias empresariais. Numerosos estudos tratam da
formao das estratgias socioambientais sob uma perspectiva voluntarista
em que a escolha racional maximizadora visualizada como elemento
responsvel pelo desencadeamento desse processo. (ANDRADE et al., 2001).

Nenhuma empresa deve ser percebida com fim em si mesma, ou dependente


exclusivamente do seu objetivo. Ao contrrio, uma empresa para fluir deve
ser vista como um organismo em que as partes do seu contexto so
constitudas por vrias as dimenses componentes, so representadas, como
disse o autor supracitado, pelos mltiplos stakeholders, que so os indivduos,
as entidades ou os grupos de interesse que exercem presso sobre os rumos
estratgicos da organizao, posto que, os influenciam e/ou so por eles
influenciados. Neste contexto, a legitimidade da empresa passa a ser vista
como a sua capacidade de construir estratgias socioambientais que
contemplem as demandas dos mltiplos atores.

Desta forma, a estratgia caracteriza-se menos como um plano deliberado e


mais como um processo socialmente construdo a partir da mediao de
conflitos e articulao de compromissos entre a organizao e diversos outros
atores.

Nas organizaes, as pessoas costumam agruparem-se em funo de algum


interesse comum ou em razo da coincidncia de valores e modos de pensar.
Mesmo quando ocorre essa identidade, no h como evitar conflitos, pela

46
Tcnico em Recursos Humanos
Competncia 04
simples razo de que a competio est no cerne da condio humana,
notadamente em uma sociedade onde a diferenciao entre as pessoas
naturalmente cultivada e estimulada.

A Gesto do Conflito Organizacional

Para que melhor se compreenda a gesto do conflito, razovel que no se


esquea da existncia das diferenas individuais que, como j foi dito, implica
valores, percepes e consideraes morais diferentes, e que nem todos tm
acesso s mesmas informaes, nem possuem o mesmo vivenciamento.

A posio das pessoas no grupo pressiona-as a assumirem certo papel, que


nem sempre est de acordo com seus valores, isto , as pessoas so impelidas
a assumirem uma posio, que enfatiza a dissonncia cognitiva (FESTINGER,
1975).

Os conflitos so derivados de vrios fenmenos, mas todos inerentes vida


em grupo e, um dos principais fatores que tm sido observados a esse
respeito a escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades e os
desejos individuais, principalmente de poder e afetividade, o que gera
conflitos interminveis entre os membros do grupo. Conforme explica Faria
(2006, p. 03) o conflito pode ter origem em uma de trs dimenses, a saber:

Percepo: quando voc percebe que suas necessidades, desejos ou


interesses tornam-se incompatveis pela presena ou atitude de outra pessoa;

Sensao: quando voc tem uma reao emocional frente a uma situao ou
interao que aponta para um sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva,
etc.

Ao: quando voc torna explcito para a outra parte, ou outras partes, as
suas percepes, os seus sentimentos ou age no sentido de ter uma

47
Conflito e Negociao
Competncia 04

sua necessidade satisfeita, mas essa sua ao interfere na satisfao de


necessidades de outras pessoas.

Da, compreender que difcil um conflito ter uma nica dimenso e um nico
modo de resoluo. Ele, frequentemente, tem as trs dimenses e a
intensidade de cada dimenso pode variar durante o processo de conflito. O
conflito quando se torna conhecido pelas pessoas envolvidas, pode ser
destrutivo e violento, conciliatrio ou amistoso; pode ser um exerccio de
poder ou pode ser construtivo. No importa qual a origem do conflito, nem o
caminho que se toma para a soluo, ou no, do conflito, a pessoa em conflito
sempre tem a inteno de expor as suas razes dentro do conflito e ter suas
necessidades atendidas (FARIA, 2006).

Por isso mesmo, a conduta do grupo tem sido entendida como uma contnua
sucesso de conflitos. Nota-se, contudo, uma tendncia a atribuir conotaes
negativas ao conflito, relacionando-o ao combate, briga, violncia,
guerra e destruio. Todavia, o conflito em si, no prejudicial de todo nem
patolgico. constncia da dinmica interpessoal, que revela o nvel da
capacidade sistmica. Seus efeitos certamente podero ser positivos ou
negativos, construtivos ou destrutivos, em decorrncia do grau de
aprofundamento e intensidade, de durao, do contexto, da oportunidade e
do modo como ele enfrentado e administrado.

Como funo positiva, o conflito rompe o equilbrio da rotina, mobiliza


energia latente do sistema, desafia acomodao de ideias e posies,
desvenda problemas escondidos, agua a percepo e o raciocnio, excita a
imaginao, estimula a criatividade. Como funo negativa, ele apenas destri
(DINEY, 2005).

Para a organizao, no entanto, o importante perceber o conflito e


administr-lo. Tanto so diversos os tipos de conflitos existentes na empresa,
como so vrias as maneiras de se lidar com eles, desde a simples negao
at o seu diagnstico, enfrentamento e proposta de soluo adequada.

48
Tcnico em Recursos Humanos
CONCLUSO

Dentre as mudanas que atualmente se aceleram no mundo e, nas


organizaes especialmente, esto os desafios de repensar e refazer a
Administrao. A cultura tem sido to impregnada de Administrao que no
, por demais, complexo compreender a sua linguagem e reconhecer o seu
papel. Afinal, todos tm algo a administrar. De fato, muitos lhe associam um
papel poderoso no sentido de coloc-la como uma cooperadora estratgica
na empreitada de ajudar a corrigir o rumo tomado pela sociedade moderna.
Esta perspectiva sustentada no aumento de ser cada vez mais evidente a
impossibilidade de satisfazer as atuais necessidades do mercado global com a
utilizao das prticas administrativas das ltimas dcadas

Atualmente, a administrao avana para a capacitao dos indivduos que


possam reagir criativamente a situaes mutveis e imprevisveis.

As novas prticas administrativas institudas pelos mais arrojados lderes


empresariais englobam o respeito pelo ser humano, prtica da
responsabilidade social, o respeito cidadania e a construo de uma
sociedade global mais qualificada e humanizada.

Tais prticas nos chegam como consequncia de um processo de mudana


necessria nos pressupostos que ainda esto por trs da Administrao
tradicional recaindo sempre na justificativa econmica como pretexto para
adoo de aes, de outro modo, indesejveis.

Entre os enigmas da organizao, os conflitos ocupam papel de destaque.


Todo o interesse pelo assunto tem sua razo de ser. Afinal, o que dizer dos
motivos que levam um indivduo a contrapor ao outro e vice-versa, seno por
questes que envolvem a relao empresas versus pessoas, bem como, de
pessoas versus pessoas.

49
Conflito e Negociao
No bojo do presente trabalho, pde-se constatar que as organizaes so
ambientes de relao de pessoas, que, por isso mesmo, sofrem a influncia
cultural, que so expectativas sociais mais amplas trazidas pelos insumos
humanos, que desempenham papis no subsistema tcnico da empresa. Que
no interior dessas organizaes, que se concentram os fatores que pem os
homens em contado direto uns com os outros, nas diferentes formas de
competio, conflito e cooperao.

Admitindo-se da a manifestao dos conflitos, bem como sua importncia e,


ainda, abordando-o como centralidade do estudo, observou-se que este
percebido como desacordo que se instala pelas divergncias de ideias,
quando h choque de papis e de princpios, entre os envolvidos no grupo
organizacional. Sua natureza, no se restringe a um nico tipo, bem como,
no nica a forma de trat-lo.

Nem sempre o conflito prejudicial. Ou melhor, tanto pode ter aspectos


positivos, quanto negativos, construtivos ou destrutivos, em decorrncia do
grau de aprofundamento e intensidade, de durao, do contexto, da
oportunidade e do modo como ele enfrentado e administrado.

Verificou-se, por exemplo, que os tipos de conflitos podem ter origens em trs
dimenses e se expressam de modo diverso como apontado na Tabela 1, a
seguir:

Dimenso Expressa nas(os)


Percepo necessidades, desejos ou interesses
Sensao emoes: medo, tristeza, amargura, raiva
Ao satisfao realizada
Tabela 1 Dimenso de Origem dos Conflitos
Fonte: a autora

Para a organizao, o importante perceber a existncia do conflito e


administr-lo.

50
Tcnico em Recursos Humanos
Sabendo-se que as pessoas so diferentes e pensam de modo diferente, e que
nas diferenas que esto s fontes de conflito, a ouvidoria e o dilogo so
ferramentas disponveis e apontadas pelos autores como soluo para estas
questes.

Nesses casos, o planejamento estratgico, sempre converge para o dilogo e


o saber escutar. Pois no possvel criar uma viso compartilhada sem a
manifestao das vises pessoais. At porque, essencial que as empresas
incentivem os seus colaboradores a apresentarem seus pontos de vista e a
buscar sintonia com as estratgias das Organizaes atravs do dilogo e da
exposio de seus valores pessoais, fazendo da organizao uma entidade
aprendiz. E, um dilogo autntico estabelece o respeito mtuo. Valendo ainda
observar que esse dilogo a nica estratgia geradora da confiana e
cooperao entre as partes. Portanto, o remdio para todas as modalidades
conflitivas.

51
Conflito e Negociao
REFERNCIAS

ACUFF, Frank L.. Como negociar qualquer coisa com qualquer pessoa em
qualquer lugar do mundo. 2. ed. So Paulo: Senac, 2004. 355 p.

BOBEDA, Alexandre. A teoria dos jogos no dia-a-dia das organizaes.


Acesso em 10 de abril de 2006.
http://www.bobeda.net/rel=externo>blog</a></strong> Url original:
http://webinsider.uol.com.br/index.php/2004/05/11/a-teoria-dosjogos-
no-dia-a-dia-das-organizacoes/

BOONE, Louis e KURTZ, David. Marketing contemporneo. 8 ed.Rio de


Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1995.

CARVALHO, Enilda. A Arte de negociar.


Acesso em 15 de agosto de 2006
http://www.sebraesp.com.br/principal/abrindo%20seu%20neg%C3%B3cio/
produtos%20sebrae/artigos/listadeartigos/arte_negociar.aspx

FERREIRA, Roberto. Os conflitos nas organizaes contemporneas.


Acesso em 23 de maio de 2013.
http://www.aedb.br/seget/artigos07/1196_Artigo%20Cientifico%20-
%20Os%20Conflitos%20nas%20Organizacoes%20Contemporaneas.pdf

FISCHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegaro sim: a


negociao de acordos sem concesses. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994.
214 p.

GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996.


Revista FAEBUSINESS, no.7, nov. 2003

52
Tcnico em Recursos Humanos
INSTITUTO PLIS (So Paulo) (Ed.). Negociao e conflitos nos espaos
participativos. Repente, So Paulo, v. 20, n. , p.1-4, 01 fev.2004.

KOTLER, Philip. Marketing para o Sculo XXI: como criar, conquistar e


dominar mercados. So Paulo: Futura, 2000.

LAMPOGLIA, Marco Antnio. Negociao personalizada para acordos


positivos e duradouros.
Acesso em 24 de setembro de 2006.
http://www.guiarh.com.br/x5.htm

MARCOVITCH, Jacques (org.). Competio, Cooperao e Competitividade in


Cooperao Internacional: estratgia e gesto. So Paulo: Edusp,1994. p 47 a
63.

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de


conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo:
Atlas, 1998. 159 p.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph. Safri de


estratgia: Um roteiro pela selva do planejamento. Porto Alegre:Bookman,
2000.

RICHERS, Raimar. Surfando as ondas do mercado. So Paulo: RR&CA Editora,


1996.

SANER, Raymond. O negociador experiente. So Paulo: SENAC, 2002.

SAYED, Mohamed Kassem. Negociar arte que se aprende e se aprimora na


prtica. Revista FAEBUSINESS, n.7, nov. 2003

WANDERLEY, Jos Augusto. O Caminho do sucesso.


Acesso em 10 de setembro de 2006.
http://www.institutomvc.com.br

53
Conflito e Negociao
MINICURRCULO DO PROFESSOR-PESQUISADOR

Cristiane Costa palestrante, graduada em Administrao de empresas,


especialista em Psicologia organizacional e do trabalho e possui mestrado
incompleto em Cincias da Educao. professora universitria com
experincia em algumas instituies de ensino superior de Recife, alm de
atuar no ensino a distncia.

54
Tcnico em Recursos Humanos