El jefe de almacn

Pedro Puig Montserrat

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ndice

Captulo I La Llegada 9

Captulo II La Crisis 19

Captulo III El Plan 23

Captulo IV La Herramienta 31

Captulo V Informacin 37

Captulo VI Mi Almacn 41
Prlogo

La divulgacin cientfica no tiene por qu ser aburrida. La divulgacin pro-

fesional, tampoco. Este relato cumple con esa premisa. Con esa y con la de la
experiencia, seguramente el mayor valor que puede aportar su autor. Culpable
y confeso de ser un apasionado de lo que hace. Pasin que transmite en todo
momento y que no ciega su espritu crtico ejerciente en todo momento, tanto
que es el socio ideal para cualquier debate.

Hace unos pocos meses Pedro Puig me envi un borrador que contena un rela-
to que recoga una serie de situaciones tpicas quizs mejor tpicas en las que
muchos pueden sentirse identificados- alrededor de un almacn y sus responsa-
bles. Mi condicin periodstica en el mundo de la logstica y la amistad que -me
atrevo a pregonar- nos profesamos me haca representar en ese momento papel
de crtico por un lado y amigo por otro. Como lo primero debera verter mi opi-
nin sobre las bondades literarias del relato; como lo segundo tendra que decir
abiertamente a su autor si aquello mereca una divulgacin, una transmisin a
terceros o, por el contrario, debera dormir en un cajn o en el disco duro de un
ordenador como mero ejercicio de aficionado.

No me cost decidir apenas consuma unas cuantas pginas, con creciente avi-
dez. Una decisin que adems estaba exenta de toda sorpresa, pues entre los
valores del director general de Leuter se suma el de columnista de revistas pro-
fesionales.

Esta especie de entrems logstico que lleg a mi direccin de coreo electr-

nico tena todos los elementos de un buen relato. Despertaba inters, tena el
ritmo necesario, estaba ms que correctamente elaborado, inclua descripciones
y dilogos, pero sobre todo haca reconocible el escenario e invitaba a pensar. El
ejercicio era por tanto notable y en sus manos est ahora el resultado
.
Tras ms de una dcada dedicado a la comunicacin profesional en el mundo de
la logstica en Espaa, puedo asegurar que cualquier consumidor de productos
o servicios, cualquier contratante de ellos o cualquier consultor especializado en
dar solucin a los problemas de otros profesionales, se acerca a la comprensin
del nudo gordiano que haya que deshacer y por lo tanto a la bsqueda de una
solucin- cuando identifica, escucha, observa o lee un problema similar, aunque
sea lejanamente, al suyo. Un viejo aforismo dice: las palabras pueden convencer;
el ejemplo arrastra.

Pedro Puig ha conseguido de una forma muy amena crear un pequeo universo
cotidiano y reconocible, de problemas reales y soluciones posibles. Un escena-
rio concreto pero a la vez suficientemente abierto como para ser extrapolable a
otros. Desciende a la realidad, inventa un conflicto, le aporta solucin y hasta
moraleja. Y adems lo ha hecho de una forma divertida. Quin da ms?

Ricardo J. Hernndez
Revista STOCK
Captulo I, la llegada

Hoy va a ser mi primer da en el almacn. El proceso de seleccin ya queda

atrs. La sensacin de triunfo por haber sido elegido ya ha pasado y se ha
sustituido por mi confianza en que voy a hacerlo bien, que demostrar que
valgo ms de lo que se piensan. Estoy seguro de que podr hacerlo mejor que
mi antecesor.

Es fcil. Conseguir ganarme a la gente del almacn y me ayudarn a obte-

ner lo que me han pedido: que nadie se queje. Se pueden hacer muchas cosas,
todava soy joven y tengo la energa suficiente como para meter las horas que
haga falta.

Cuando, durante la seleccin, me explicaban la situacin del almacn y cmo

funcionaba realmente, pens que me estaban ocultando algunas cosas. Se-
guro que se trataba de pequeos engaos sin importancia que descubrir y
corregir en los primeros das.

- Juan, el director general no puede venir a presentarte, ha tenido que salir

a una reunin, yo te llevar al almacn y te presentar a la gente, me dijo
Antonio, el director financiero, que vino a buscarme a recepcin. Quieres
un caf antes de que vayamos al almacn?
- Claro, tomemos un caf y hablamos.

Solamente haba visto a Antonio una vez antes, al final del proceso, cuando
tuve que negociar el sueldo exacto que haba hablado con el director general.
Entonces pens que era un to sieso, pero menos que el de mi empresa ante-
rior. Los directores financieros deben de ser as, supongo.

Yo estaba impaciente por ir al almacn, aunque despus de los ltimos meses

de no trabajar, un rato ms de espera no iba a importar.

 Pedro Puig Montserrat

- Dnde vives Juan? Te ha costado mucho llegar?
- Si, pero no me importa, he tardado casi una hora pero es que haba
un accidente en la avenida Botafogo. Seguro que con los das encon-
trar atajos y mejores formas para venir.
- Azcar?
- Por favor.

La mquina de caf est en el comedor, en el edificio de oficinas, no

en el almacn, no se ve a nadie que trabaje all. Supongo que a esta
hora ya llevan trabajando un buen rato y todava no es la hora del
bocadillo.

- Tienes una enorme tarea, Juan; si no fuera por el almacn estoy se-
guro de que con las cosas que estamos haciendo para reducir costes
podramos ganar mucho ms. Los clientes se quejan del servicio que
estamos dando, tardamos demasiado en entregar la mercanca.
- Seguro que toda la culpa no ser del almacn!
- Bueno, ests aqu para arreglarlo no? El anterior jefe de almacn
no nos serva. Tenemos a gente muy buena pero l no era capaz de
hacerlos trabajar lo suficiente y, claro, despus Roberto, el director
comercial pierde sus ventas y siempre dice que podra vender mucho
ms si tratramos a los clientes igual que lo hace l.
- Veremos qu puedo hacer. Creo que algunas cosas se van a ver pron-
to. En el almacn metes un poquito de caa y se nota enseguida.
- Est bien. Sinceramente s muy poco de lo que pasa all. Me limito a
pagar las facturas de todo lo que se compra y cada da hay ms. Mira
que se lo digo a Eduardo, pero cada da hay ms mercanca porque
me dicen que no servimos bien y despus echan al jefe de almacn y
contratan a uno nuevo Ests casado no?
- Si, hace ya tres aos.
- Hijos?
- Todava no,
- A qu esperas, a ver si se te va a pasar el caf? Venga, vamos al al-
macn y te presento a Isidro que est haciendo su trabajo y el tuyo
mientras llega un nuevo jefe. Yo tengo bastante tajo hoy.

10 El Jefe de Almacn
El almacn es un edificio de unos 9.000 metros cuadrados, un edificio que
se hace impresionante porque es bastante alto. En el lado de la entrada hay
5 puertas de carga y descarga para camiones. La puerta de entrada est en
el medio de la pared con unos escalones. Mientras vamos hacia all hay tres
trailers en tres puertas y en el parking, a la derecha, hay otros seis esperan-
do.

- Hola Rosa!, puedes avisar a Isidro?, le dijo Antonio a la chica que estaba
detrs de la ventanilla.

Rosa me mir de arriba abajo, not que me estaba esperando, antes de con-
testar afirmativamente y acercarse al micrfono para que se oyera: Isidro, al
puesto de control; Isidro, al puesto de control, por favor.

Isidro pareca un tipo animado y se present enseguida en el puesto de con-

trol. Era mayor, de unos 40 aos, vesta un mono azul, llevaba unos papeles
en la mano. Ya lo haba visto semanas atrs cuando Eduardo me ense
personalmente el almacn, me dijo que era un tipo muy espabilado y respon-
sable. Me lo present entonces:

- Juan, aqu tienes a Isidro. La verdad es que no se qu haramos sin l. Desde

que se fue el anterior jefe de almacn lo est manejando l solo, e incluso
parece que todo va mejor.
- Isidro, este es Juan, la persona de la que te habl, dijo Eduardo, es muy
posible que nos pongamos de acuerdo para que lleve el almacn. Vamos a
ver si le enseamos esto y lo bien que hacemos las cosas aqu para que se
venga.
- Hola Isidro, encantado de conocerte.
- Hola Juan. Eduardo me ha dicho que trabajas en un almacn ms grande
que este.
- Si, llevo trabajando siete aos en un almacn. Es ms grande, y soy el res-
ponsable de expediciones.
- Bueno pues seguro que aqu hacemos lo mismo, la verdad es que esto es
sota, caballo y rey.
- Quieres que vaya con vosotros o se lo enseas t?, dijo Isidro.

11 Pedro Puig Montserrat

- Deja, deja, dijo Eduardo, que t ests liado y tendrs trabajo. Si llega-
mos a un acuerdo ya tendrs tiempo de explicarle todo y enserselo en
detalle.
- Vale.
- Vale. Gracias Isidro.
- Gracias Isidro.

Ahora, Isidro me estaba esperando. Se extra de que no viniera Eduardo

y que me acompaara Antonio.

- No est Eduardo, Antonio?

- No, ha tenido que salir, pero me ha dicho que t te encargaras de ense-
arle su oficina y el almacn.
- Seguro!, Eduardo est demasiado liado siempre. A ver cundo nos hace
ms caso.
- No te quejes, que ha contratado a Juan y, por lo que me ha contado, es
un figura y vais a poner esto como los chorros del oro.
- Seguro!, dije yo intuyendo que tocaba decir algo.
- Vale, pues vamos a empezar ya, acab Isidro.
- Trtale bien Isidro, lo dejo contigo para que puedas empezar a trabajar
lo antes posible, vale?
- Venga, yo me ocupo.
- Bueno Juan, bienvenido y te dejo en las mejores manos. Isidro est ha-
ciendo un buen trabajo aqu, y seguro que te explicar todo lo necesario,
te enseara tu despacho y todo lo dems.
- Gracias.
- Que sepas que puedes venir a mi despacho cuando quieras.
- Gracias.
- Hasta luego Isidro, Rosa!

Rosa haba estado presente en la conversacin de pie a la entrada del

puesto de control y despidi tambin a Antonio.

- Venga!, te enseo. Quieres ver tu cuchitril?

12 El Jefe de Almacn
 A la derecha del puesto de control haba un despacho con dos paredes de
cristal desde la cintura para arriba. Una mesa, un archivador y tres sillas era
todo el mobiliario, junto con una papelera vaca. Un reloj redondo parado
a las 8:35 estaba en la pared detrs de la mesa, al lado de un calendario del
ao pasado.

Las paredes tenan una mano de pintura de haca bastantes aos y la imagen
que daba era la de no haber sido usado en bastante tiempo.

- Aqu tienes tu lugar de descanso, tu antecesor no lo usaba mucho, dijo

Isidro.

Rosa, que nos acompaaba, tena una mirada de aceptacin de las cosas, que
pareca parte del despacho que me estaban enseando. Rosa se consideraba
una persona leal a la empresa; ni en sueos se planteaba la posibilidad de
buscar otro trabajo, aunque cada da tena que convencerse a s misma de le-
vantarse e ir a trabajar. Cualquier cosa que sonara a novedad o a desconocido
la asustaba.

- En mi anterior almacn no tena despacho.

En mi anterior trabajo tena una mesa en el puesto de control, junto con

todos lo dems. No era ntimo pero no haca ninguna falta, todos estaban a
mano para tratar cualquier cosa y todos los papeles estaban a mano.

- Si quieres organizo una reunin y te presento a todo el personal del turno

de maana.
- A qu hora tenis el bocadillo?
- A las once
- Y os lo tomis aqu?
- Si, a la hora de comer nos vamos al otro edificio, pero el bocadillo se lo
toma la gente al lado de la mquina de refrescos, tenemos un cuartucho
all.
- Bueno pues organzalo a las once, yo voy all.

13 Pedro Puig Montserrat

- Como quieras
- Necesitas que te traiga algo?, pregunt Rosa.
- Si, necesito tres cuadernos, bolgrafos de diferentes colores, una regla, un
ordenador aqu,...
- Bueno, bueno, te dijeron que te iban a dar un ordenador?, aqu? Eso lo
tendr que hablar con direccin. La papelera te la pido, pero va a tardar un
par de das. Si quieres aqu tenemos papel y yo tengo muchos bolgrafos.

Isidro se haba quedado mirando y cre advertir en su mirada algo as como,

...uno ms, este no dura ni un padre nuestro. Lo de Isidro era currar. Lle-
vaba desde que tena 18 aos trabajando en el almacn y haba visto pasar a
muchos jefes durante estos aos; cuando dej de preparar y pas a manejar
una carretilla, cuando empez a validar los pedidos que entraban.
Desde haca varios aos haba conseguido la confianza de Eduardo, un jefe
de almacn iba y vena pero l segua all. Pensaba que llevar el almacn era
cuestin de trabajar y de que no le faltara ni le sobrara una caja.

Gracias a su antigedad tena el respeto de todos los que trabajaban en el

almacn, viejos y nuevos, y cuando alguien se le desmandaba le resultaba fcil
asignarle los peores trabajos hasta que se iba o entraba en vereda.

- Puedo seguir con las descargas? Hay una recepcin de artculos que segu-
ro que tendremos que servir hoy y tengo que comprobarla.
- Si, si, vete, yo me quedo aqu, a preparar lo de las once, luego doy un pa-
seo.
- Ests en tu casa jefe!
- Gracias.

Me sent en el silln al otro lado de la mesa. A travs de las dos paredes de

cristal vea las estanteras del almacn, bastante llenas de mercanca y vi pasar
a una carretilla y a varios preparadores.

En un momento entr Rosa con una libreta de espiral y dos bolgrafos.

14 El Jefe de Almacn
 - Esto es todo lo que te puedo conseguir rpidamente. Me han dicho los
de informtica que no saban nada, que nadie les ha dicho que tenan que
comprar un PC y que preguntarn.
- Gracias, es suficiente para empezar.
- Tienes un plan? Por dnde vas a empezar?
- Bueno, poco a poco Rosa, no me gustara cambiarlo todo y que la gente
se asustara. Antes tengo que saber cmo trabajis aqu.
- Si necesitas cualquier cosa dmelo, vale? Estamos necesitando ayuda en
el almacn.
- Gracias Rosa. Seguro que entre todos haremos un buen trabajo para que
hablen bien de nosotros.

15 Pedro Puig Montserrat

 Rosa se fue.
Ahora ya estaba solo. Tena un plan? Pues claro que tena un plan. Se trata-
ba de hacer lo menos posible para que no se molestara la gente del almacn.
Aunque no hiciera nada, estaba seguro de que el almacn no se parara. Y
si cometa el error de pedirle a alguien del almacn algo que no le gustara,
estaba seguro de que lo pararan en dos das.

Era seguro: hacer poco, mirar, averiguar lo que se esperaba de nosotros, co-
nocer los recursos que tenamos, analizar cmo trabajamos y luego tomar
decisiones, ya habra tiempo para eso.

Abr la libreta y anot en la primera pgina la fecha, pgina 1 y el ttulo: Plan

de trabajo inicial.

A continuacin, analizar qu se espera del almacn, conocer los recursos

disponibles, analizar la forma de trabajo. No hacer cambios.

No hacer cambios, analizar qu se espera del almacn, cono-

cer los recursos disponibles, analizar la forma de trabajo.

Puse la frase en un recuadro, abr el cajn del archivador y dej la libreta jun-
to con los dos bolgrafos. El cajn tena llave, la llave estaba dentro del cajn.
Comprob que se trataba de lo que pareca, abr y cerr el cajn con la llave
antes de meterla en mi llavero con todas mis llaves parsimoniosamente.

Las 10, tena tiempo de sobra, me levant y me fui a dar una vuelta por el
almacn.

La gente me saludaba con la cabeza pero nadie haca nada ms, todos se-
guan trabajando. Estaba seguro de que todos saban quien era yo y qu haca
all. Mi sensacin fue que era un da un poco especial, no haba gente parada,
esperando nada, ni voces, pareca que no era necesario que nadie le dijera a
nadie lo que haba que hacer.

Empec a ver que la gente se retiraba y me di cuenta que eran casi las once,

16 El Jefe de Almacn
me dirig al cuarto que est a la derecha de la pared principal del almacn.
Cuando llegu, estaba entrando Isidro, que hablaba con un operario con
unos papeles en la mano.

Dentro, la gente estaba haciendo cola con la mquina o ya sentados abriendo

paquetes con enormes flautas. Ni una mujer en la sala, bullicio.

- A ver, estamos todos?, pregunt Isidro en voz alta haciendo bajar el nivel
de bullicio.
- Cont a la gente sealando, y dijo, - Me faltan dos, ngel, alguien sabe
dnde est ngel?, y... quin ms, ah s, falta Jos Carlos que est malo.

Ah entraba alguien por la puerta apresurado. Voces diversas, qu pasa?

Al lavabo otra vez? Y voces de men resonaron en la sala, mientras ngel
entraba y se pona a hacer cola como los dems.

- A ver! Atencin!,... Os tengo que presentar a alguien, el nuevo jefe de

almacn. El bullicio baj, hasta que Isidro ya pudo hablar en voz normal.
- Atencin,... bueno, la empresa ha contratado a un nuevo jefe de almacn
que seguro que nos va a ensear de una vez por todas cmo se hacen las
cosas para que no nos echen siempre la bronca. Risas. Se llama Juan, ha
trabajado en el almacn de Prez durante mucho tiempo. Silencio. Ahora
quiere deciros algunas cosas. Sepulcral.

Hace tiempo que haba pensado en este discurso y tena claras algunas cosas.
Era mucho mejor que me tomaran por un pardillo inicialmente porque mi
autoridad, si la consegua, iba ser mucho ms fuerte. Tambin saba por ex-
periencia que la gente rinde ms cuando sabe lo que se espera de ella y que
tena que anular el rechazo previo que ya tena fomentado por cmo se haba
vendido desde direccin mi entrada y por la actitud de Isidro.

Mi arenga, pues, habl de ftbol, pregunt por el equipo de la gente que

estaba dividido a partes iguales entre los dos equipos de la ciudad. Luego
habl de lo que significa ser un equipo, de lo importante que es el capitn en

17 Pedro Puig Montserrat

el campo, mirando a Isidro, y de que quera aprender cmo haca las cosas
el almacn. Haba odo de todo, que algunos transportistas hablaban bien,
que el director general estaba seguro de que podamos hacerlo mucho mejor,
ms risas.

En resumen, que confiaba en ellos para hacer el trabajo, que no me asustaba

trabajar mucho y que si me necesitaban, ya saban donde encontrarme.

Al volver a mi despacho estaba bastante satisfecho. Habl con Isidro y le

ped su opinin. Pareca satisfecho, aunque tampoco fue muy generoso con
mi intervencin. Le pregunt porqu Rosa no haba estado en la reunin. No
entendi la pregunta pero se apresur a contestar que era necesario que al-
guien estuviera al telfono y pendiente de la llegada de algn transportista.

18 El Jefe de Almacn
Captulo II, la crisis

Eran las seis de la maana cuando abra la puerta de mi despacho. El da an-

terior estaba en el almacn a las once de la noche. Hoy se anunciaba peor que
ayer, porque era jueves y llevbamos atraso desde el martes. No conseguamos
servir los pedidos y ayer me haba llamado Eduardo para preguntarme qu
pasaba.

Tena llamadas de dos de sus clientes ms importantes que le acusaban de no

cumplir sus compromisos, y estaba bastante enfadado.

Ya llevaba ocho meses en el nuevo trabajo. Ayer por la noche, en casa, las co-
sas no iban mejor, mi mujer estaba enfadada y con razn, las ltimas semanas
haban sido realmente malas, todos los sbados en el almacn, y de seis a diez
todos los das. La situacin en casa era bastante inaguantable.

Desde el primer momento me di cuenta de que el almacn trabajaba a desta-

jo sin pensar demasiado cmo deba hacerlo. La gente entendi mi mensaje
inicial y trabajamos como un equipo. De hecho hasta recib una felicitacin
de Eduardo despus del primer mes, que compart en otro desayuno con la
gente.

En cuanto se increment nuestra carga de trabajo las cosas empezaron a no

funcionar como siempre. En mi libreta haba pginas y pginas de llamadas
de clientes con los que intentaba hacer las paces para que la sangre no llegara
al ro.

Isidro mandaba en el campo y yo en los despachos intentando minimizar las

consecuencias de nuestra falta de eficacia.

Ayer por la noche conseguimos preparar todos los pedidos importantes de

Eduardo, excepto uno que se acabara esta maana. Los de ayer estaban salien-
do ahora y ya tena apalabrado el camin que se llevara el ltimo por la tarde.

19 Pedro Puig Montserrat

Los pedidos de este cliente siempre nos daban problemas. Tena algunas
tiendas muy pequeas, con pedidos muy pequeos y otras bastante ms
grandes. Cuando recibamos sus pedidos tenamos un trabajo enorme para
clasificarlos y prepararlos ms o menos a tiempo.

Saba de sobra que el esfuerzo del equipo haba sido enorme, pero que la
situacin empeoraba por momentos, los pedidos normales se estaban retra-
sando tambin, y los esfuerzos adicionales que le haba pedido a mi equipo
no podan prolongarse eternamente.

Entr en el despacho de Eduardo con una actitud humilde. Cuando dispa-

r le cont la situacin de sus pedidos y su cara se relaj un poco. Le falt
tiempo para levantar el telfono y contactar con sus amigos para decirles
que ya todo estaba arreglado, que habamos tenido un problema de bajas de
personal imposibles de planificar y que esto no se repetira, que deban seguir
comprndonos.

Cuando acab me lanz su ultimtum. l no volvera a engaar a sus amigos

ni pondra en peligro su empresa solamente porque despus del esfuerzo que
le costaba vender un producto no furamos capaces de servirlo.

20 El Jefe de Almacn
Por qu Cutrillas, la mercanca que iba a salir por la noche, siempre reciba
sus pedidos en el ltimo momento, siempre en el lmite originando sus que-
jas y desconfianza.

Me pregunt cual era la razn de fondo, si necesitbamos ms almacn, ms

gente, ms carretillas. Que si solo era una cuestin de conocimientos del jefe
de almacn. Que si volvera a pasar. Que si sobraba alguien,...

Yo no tena respuestas. Me limit a defender a mi gente y a asumir la res-

ponsabilidad, esperando que mi gente me devolviera el favor con ms dedi-
cacin.

Quera un plan, un plan con fechas y en el que si yo lo consideraba necesario

deba proponer incluso la construccin de un nuevo almacn. Tena un mes
para presentarle el plan y, por supuesto, impedir que esta situacin se repi-
tiera hasta entonces.

Ni siquiera presentando un buen plan pensaba yo que tendra muchas opcio-

nes de seguir en la empresa.

Al ver mi cara Isidro y Rosa que me estaban esperando me preguntaban con

la mirada si me haban despedido. A pesar de los pocos meses de trabajo se
haba establecido una relacin de confianza entre los tres, casi de complici-
dad. Haban sido capaces de compartir conmigo su problema de todos los
das, y nuestras desgracias en forma de trabajar mucho o de muchas broncas
eran tambin compartidas.

Les dije que no, que seguamos en la arena y que necesitaba un buen rato
para pensar, que ellos se ocuparan de todo durante la maana.

Mientras volva a mi despacho pensaba en cmo normalizar la situacin y

en cmo ningn plan nos ayudara a hacerlo. En mi despacho abr la libreta
por la primera pgina y me acord de la primera pregunta de Rosa, Tienes
un plan?

21 Pedro Puig Montserrat

5 de Julio de 2005, Pgina 1 Plan de trabajo inicial.

Hacer poco, mirar, averiguar lo que se espera de nosotros,

conocer los recursos que tenemos, analizar como trabajamos
y luego tomar decisiones, ya habr tiempo para eso.

22 El Jefe de Almacn
Captulo III, el plan

Lo primero que tena que hacer era conseguir tiempo para pensar. Era evi-
dente que si segua haciendo mi trabajo de la misma forma solamente conse-
guira que me despidieran. Adems, me haban dado un nuevo trabajo, deba
hacer un plan.

Para conseguir tiempo tena que conseguir que se normalizara la situacin

de los pedidos normales. Llam a Isidro.

- Isidro, quiero que hables con la gente y le pidas que doble turnos la semana
que viene y este fin de semana.

23 Pedro Puig Montserrat

- Ests loco Juan, no van a querer, llevan trabajando as desde hace tres se-
manas y estn cansados.
- Isidro, necesitamos cambiar nuestra forma de trabajar para conseguir cam-
biar las cosas, y para hacerlo necesito tiempo. Crees que se lo debo de pedir
yo?
- No se trata de eso, se lo puedo decir yo. Lo que pasa es que el otro da le o
a ngel comentar que en un almacn de aqu al lado hay puestos de carre-
tillero, que seguro que no trabajan tanto como aqu.
- Pero aqu lo pagamos, no?
- Tampoco se trata de pagrselo, se irn si no pueden descansar.
- Venga, Isidro, voy a empezar a trabajar de verdad para organizar esto, sola-
mente te pido que resuelvas esta semana y la que viene igual que lo hacas
sin estar yo.
- Vale. Pero que sepas que se nos ir la gente y mi parienta ya se est ponien-
do de los nervios. Sabes que puedo callarla dicindole lo de mis vacaciones
del ao que viene, pero se est poniendo pesada.
- Dile a la gente que he empeado mi palabra en que dentro de un mes sa-
bremos exactamente lo que vamos a hacer, que se trata solo de este mes y
que despus si les he engaado que se vayan con toda la razn del mundo.

Cuando Isidro se fue volv a mirar la primera pgina de la libreta:

...averiguar lo que se espera de nosotros, conocer los recursos que tene-

mos...

Qu se espera de nosotros? Obviamente Eduardo debe de estar contento,

qu significa esto? Pues que sirvamos todos los pedidos que nos pasen lo
antes posible. Suficiente?

Dos meses y medio despus de mi llegada haba aparecido una persona del
departamento de informtica y me haba colocado un ordenador sobre la
mesa, y me haba explicado cmo funcionaba.

Cuando un transportista dejaba la mercanca en los muelles se verificaba y

Rosa escriba en el albarn las cantidades recibidas y al final del da introdu-
ca en un ordenador las cantidades que se haban recibido.

24 El Jefe de Almacn
 Igualmente se haca con los pedidos preparados. El sistema descontaba
las existencias de los pedidos, por lo que Rosa tena que hacer, adems, los
ajustes de inventario necesarios por no poderlos servir completos. Aunque
aquello no era muy seguro ni muy exacto, vala para tener cierta sensacin
de control.

Llam a Rosa.

- Cuntos pedidos servimos al da? De qu tamao? Mejor, podemos

saber los pedidos que servimos todos los das?
Como si le hubiera hecho una pregunta impertinente Rosa me mir y me
contest.
- Pues claro, o para qu crees que sirve mi trabajo?
- No te enfades Rosa, ahora tu trabajo solamente sirve para que desde arriba
facturen lo que servimos. Podramos saber lo que servimos cada da?
- Se acerc a la pantalla del ordenador, tecle una fecha presion una tecla y
en la pantalla apareci una lista de pedidos servidos en el da.
- Cuntos pedidos?

25 Pedro Puig Montserrat

Le dio al botn de pasar pgina dos veces y cont 48 envos ayer

- Y podemos saber cuntas cajas?

- Ni idea, creo que se pueden saber cuntas lneas tiene cada pedido, y la
cantidad de artculos que se sirve, pero no s cmo se hace.
- Si supiramos cuntas unidades tiene una caja de un artculo podramos
dividir la cantidad de las lneas y as tendramos las cajas servidas. Pre-
gntale a los de informtica si nos pueden dar un listado con las unidades
que tiene una caja de cada artculo y cunta cantidad se sirve por artculo
diariamente.
- No los llames, vete a verlos y diles que Eduardo est muy enfadado, que
necesitamos saberlo cuanto antes.
Al cabo de media hora tenamos clara la informacin que necesitbamos:
vamos a poner aqu los das en las columnas y en las filas lo que quieres ver

1/6/06 2/6/05 3/6/05

Envos
Cajas
Das (pedido-servido)

Dos das despus, con lo pesada que se poda poner Rosa, en informtica
nos regalaron dos grficos que Rosa me trajo con cara de satisfaccin y cierta
inseguridad:

- Qu da es ese del pico?

26 El Jefe de Almacn
- Atiza, si es cuando empezamos a tener problemas, desde entonces ya no
hemos vuelto a trabajar tranquilos en el almacn.
- Est claro que esta curva es creciente pero que tiene unos picos que no
podemos servir sin incorporar ms recursos. Qu se espera de nosotros?
Que atendamos igual los picos que los valles? Si esa es la sugerencia,
entonces no podemos hacer absolutamente nada con los recursos que te-
nemos.
- Con esta situacin solamente hay dos opciones: o el departamento comer-
cial quita los picos de esta curva o nosotros ponemos ms recursos cuando
se produzca. Somos buenos haciendo esto ltimo, de hecho lo llevamos
haciendo bastante tiempo. Si nos hubieran avisado hubiramos podido
montar otro turno de trabajo.

El grfico de entradas era muy parecido al de salidas y las conclusiones eran

parecidas. Llamaba la atencin que las entradas, en lugar de ser uniformes
en el tiempo sufran algunos picos inexplicables.

27 Pedro Puig Montserrat

Almacn. Informe preliminar

En el grfico se pueden diferenciar tres tipos de situaciones, la verde

en la que los recursos para mover la mercanca en el almacn son
suficientes y la diferencia entre la fecha en la que el almacn recibe
el pedido y la fecha de servicio es de un da, naranja en la que la
media es de dos y rojo en los que la media es de ms de tres.

Acciones propuestas:

1) Cuando el departamento comercial planee una venta superior a

las 15.000 cajas de envo por da lo comunique con la antelacin
suficiente para que permita establecer un nuevo turno de prepa-
racin.
2) El departamento comercial no puede realizar ventas que superen
las 5.000 cajas por da con un plazo de entrega de un da. En
estos casos es necesario avisar al cliente y establecer los compro-
misos de calidad posibles solamente.
3) An cuando es difcil planificar las ventas, s es fcil planificar las
entradas de mercanca.

28 El Jefe de Almacn
Cuando le ped a Eduardo cita para el martes me pregunt si ya tena el plan
y si ya haba resuelto todos los problemas, a lo que le respond que solamente
haba hecho un anlisis y que tenia dudas acerca de lo que l esperaba del
almacn.

El lunes por la noche le deje el informe impreso a su secretaria para que lo

mirara. Era solamente una pgina, por lo que entenda que no tendra mayor
problema en mirarlo antes de la reunin.

Al entrar me coment que le pareca que haba hecho mis deberes.

Yo solamente quera conocer el enunciado del problema: lo que l esperaba

del almacn.

- No puedo responder a muchas preguntas que me hago con la informtica

que tenemos, necesito una herramienta.
- Qu quieres saber?, los de informtica me han dicho que estn trabajando
para ti.
- Ahora soy capaz de decirle que no podemos sacar ms de 12.000 cajas con
los turnos habituales, pero me gustara poder decirle que con un turno ms
podramos llegar a 15.000 cajas al da.
- No s si me voy a encontrar que no tengo suficientes carretillas, por ejem-
plo, o si no tengo muelle suficiente. Los lmites que le he dado son segn
estamos trabajando hoy, que est condicionado a los recursos que tenemos
disponibles.
- No soy capaz de decirle que aadiendo una carretilla ms podramos servir
las 15.000 cajas sin necesidad de aadir un tercer turno, por ejemplo, lo que
repercutira enormemente en los costes.
- Tampoco soy capaz de decirle si el problema es el nmero de preparadores,
y que, poniendo ms gente, se acabarn los problemas.
- Si hacemos lo que dice el informe que le he hecho creo que deberamos
de tener una cierta tranquilidad en los prximos meses si consigue que los
comerciales avisen a sus clientes y nos avisen a nosotros de lo que compran
y venden con antelacin. Necesito trabajar con ellos.
- Me gustara pedirle que me dejara investigar en el mercado herramientas
para averiguar los cuellos de botella y alejar sus lmites de distribucin.

29 Pedro Puig Montserrat

30 El Jefe de Almacn
Captulo IV, la herramienta

...analizar cmo trabajamos...

Existen sistemas de gestin de almacenes y la bsqueda por Internet me

llev a la asistencia a una presentacin a la semana siguiente.

La presentacin fue como or exactamente lo que necesitbamos, aunque la

corbata y las formas de quien daba la presentacin parecan encontrarse a
dos mundos de distancia del almacn.

31 Pedro Puig Montserrat

Al cabo de un rato, sin embargo, pareca que l conoca todos mis problemas,
hasta los familiares. Su descripcin de la situacin de mi almacn, lo que le
haba preguntado a Eduardo, lo que l me dijo, coincidan al 100%.

Acab comprando su anlisis, y me convenci de que casi todos mis proble-

mas se podan resolver si pona en marcha un sistema de gestin de alma-
cn.

No me poda costar el esfuerzo de Rosa con informtica obtener los infor-

mes que sacbamos difcilmente cada viernes. Debamos tenerlos porque
s, y fiables. No podamos seguir ajustando manualmente los stocks de los
pedidos incompletos.

Pero haba mucho ms que se poda saber: si el almacn estaba 90% 99%
ocupado, o cuntos huecos de picking tenamos no asignados, o cunto tar-
daba cada operario en hacer sus tareas, empec a soar y a pensar qu
cosas podra hacer si tena un sistema de gestin de almacn.

Aunque le dije al presentador de la corbata que estaba mirando ms opcio-

nes para negociar el precio, y asegurar su ayuda en el arranque del sistema,
me convenci del todo. Mi problema era cmo hacer que Eduardo autori-
zara la inversin.

Despus de pedirle ms dilogo con los comerciales, Eduardo organiz

varias reuniones con Roberto, el director comercial. Ahora la mercanca
entraba en el almacn de forma mucho ms ordenada, desaparecieron los
picos, y yo poda dedicar muchos ms recursos que antes a resolver el rom-
pecabezas de buscar la mercanca y bajarla, para que los preparadores no
perdieran tiempo.

A pesar de esto, el almacn funcionaba gracias a Isidro y a la buena volun-

tad de la gente que dedicaba horas y ms horas para sacar pedidos.

- Qu hay de mi parienta jefe?, sola decirme de vez en cuando Isidro.

- Vamos, solo falta un poco ms, to, ya has dejado de confiar en mi?,
contestaba yo.

32 El Jefe de Almacn
 Era necesario, adems de tener tranquilo a Eduardo, mejorar la calidad de
vida en el almacn.

El presupuesto del sistema no era bajo, pero haciendo bien los nmeros,
bamos a recuperar el coste del proyecto en menos de dos aos. Consegu
convencer a Eduardo. Mi intuicin de cmo estbamos trabajando me de-
ca que mucho antes.

El tiempo que tardbamos en hacer un inventario, y encima siempre nos

faltaba mercanca. Lo que tardbamos en encontrar mercanca para pre-
parar pedidos.

El sistema consista en la aplicacin de algunos principios bsicos:

- Cada pallet estaba etiquetado con un cdigo de barras.

- Cada ubicacin tena tambin un cdigo de barras.
- Todos los operarios que movan mercanca llevaban un terminal de radio
frecuencia a travs del cual reciban las rdenes, aquello que tenan que
hacer a continuacin.

El sistema saba dnde estaba la mercanca y tambin en donde estaba el

operario la ltima vez que dispar a una ubicacin, en tiempo real, gracias a
los terminales conectados con el sistema.

De esta forma poda actuar como un gran hermano y asignar tareas a cada
operario.

Tres meses despus, la puesta en marcha del sistema de gestin de almacn

no fue fcil. Ahora era el ordenador el que le deca a la gente lo que tena
que hacer.

Sorprendentemente la gente no mostr rechazo ninguno. Al contrario, el

terminal de radio a travs del cual reciban instrucciones se convirti en la
demostracin de que su trabajo era importante: alguien les daba una herra-
mienta que adems vala un montn de dinero.

33 Pedro Puig Montserrat

Por mi parte y con la inestimable ayuda de la excitada Rosa hice mucho
trabajo con la sensacin de que ya lo tena que haber hecho mucho antes;
Dnde estaba el picking de cada artculo?; por qu unos ms cerca de los
muelles que otros?
- Vers lo mal que tienes los datos, me deca Clara, la consultora que se
encargaba de dirigir el proyecto.

En el inventario que hicimos el fin de semana antes del arranque, descu-

brimos mercanca perdida y, sobre todo, nos dimos cuenta que con nuestra
forma de trabajar solamente conseguamos hundirnos cada da un poco ms,
e incumplir la responsabilidad de los stocks que nos confiaban.

Clara pareca saber todo lo que pasaba en el almacn y haba aportado ya

varias ideas que, por evidentes, eran las mejores. Se llev de calle a Isidro.

- No podemos bajar el pallet que est ms cerca del picking, sino el que est
ms lejos, deca Clara.
- Pero si queremos ir ms rpido ser necesario ir deprisa en la reposicin,
no? deca Isidro.

34 El Jefe de Almacn
- Pero entonces solo conseguirs ir ms rpido con este pedido, y los si-
guientes? Si el almacn se va ordenando poco a poco todos se benefician,
no solo el siguiente.

No s si al final le dio la razn o si estaba convencido pero Isidro cedi.

El sistema poda hacer que los carretilleros que entraban mercanca desde
los muelles no tuvieran que terminar una entrada antes de seguir con otra.
- Pero es que tenemos poco muelle. Se colapsar! Isidro estaba desespera-
do.
- Vers, si lo hacemos as, los carretilleros irn ms rpido y vaciarn mejor
los muelles. Adems, cuando arranquemos podemos desactivarlo, si quieres,
pero esprate a verlo, deca Clara.

Yo intentaba dejar que Clara convenciera a Isidro sin intervenir directamen-

te, pero no estaba muy convencido de esto ltimo. En cuanto vi el almacn
me di cuenta que las playas eran un problema, no haba espacio suficiente.
Una cosa que enseguida le asalt fue el pedido de Cutrillas. Era imposible
preparar todos los pedidos de ese cliente de la misma forma, algunos con
cuatro lneas y 10 cajas y otros con cientos de lneas. Era necesario que el
sistema separara los dos tipos de pedidos.

Mientras los grandes se podan preparar como cualquier otro, para los pe-
queos era mucho ms eficaz fusionarlos, ir a buscar al almacn la mercanca
con un solo viaje, y luego repartirlos en los muelles. No se de dnde iba a
sacar espacio en los muelles, pero pareca tan segura! El sistema pareca que
poda configurarse as y, en funcin del nmero de lneas y de cajas era capaz
de generar la carga de trabajo adecuada para el almacn.

Clara estaba preocupada con la calidad de nuestros datos.

- Los datos tienen que tener una calidad mnima para poder arrancar. Tal y
como habis estado gestionando el almacn, no podis tenerlos bien. Hasta
que no comprobemos las presentaciones de los artculos, las asignaciones de
picking, no podemos arrancar.

35 Pedro Puig Montserrat

La semana del arranque fue la ms agotadora de las que he vivido en el al-
macn, menos mal que Roberto y yo conseguimos establecer una magnfica
relacin personal, y nos explicbamos mutuamente los problemas que nos
planteaba Eduardo. Me ayud todo lo que pudo, durante la primera semana
redujimos algo los pedidos y mucho las entradas.

Clara trajo otras dos personas de su equipo para ayudar en el arranque. Al

principio todo pareca ir sobre ruedas, el martes se estrope, las dudas de la
gente, y los errores en los datos que tenamos ralentiz la operacin para
realizar correcciones y atender a las consultas de la gente.
Lo bueno es que cada vez que un preparador pasaba por todos los problemas
que se le podan plantear, ya no necesitaba ms ayuda. El equipo de Clara se
multiplic ayudando a la gente.

El sbado siguiente fue el momento de echar el resto y acabar con todos los
pedidos pendientes de la semana. Hice venir a un carretillero extra para que
repusiera al mximo el picking, y as empezar la semana ahorrando muchas
reposiciones.

No me preocup, estaba seguro, o necesitaba creerlo, que era la ltima vez

que se nos iban a quedar pedidos atrasados.

36 El Jefe de Almacn
Captulo V, informacin

Tres meses despus pudimos ver, con datos, que el carretillero que tenamos
para hacer reposiciones estaba sin hacer nada mucho tiempo, a pesar de
que los preparadores se quejaban, y que los dos que por la maana hacan
las entradas a veces no daban abasto para limpiar los muelles, agravando
el principal problema del almacn: muelles pequeos, lo que no era muy
difcil de ver.

Configuramos el sistema para que los tres pudieran hacer reposiciones, y el

sistema les iba dando trabajo conforme terminaban cada movimiento. Los
resultados fueron casi inesperados por lo buenas que fueron las consecuen-
cias.

Las playas estaban mucho ms limpias y caban muchos ms pedidos pre-

parados. Pero lo mejor fue su efecto sobre los preparadores. Siempre se
encontraban la mercanca que les deca el sistema en el picking y ya no
esperaban, ni se iban a la caseta a ver a Isidro como antes: aument sensi-
blemente la velocidad de preparacin.

Meses despus, convenc a Eduardo para que comprara dos bateras de re-
puesto ms para las mquinas, con la excusa de que podramos recibir mer-
canca por la tarde. Roberto no poda creerlo. Lo que no le cont a Eduardo
es que iba a desplazar la mitad de las descargas por la tarde para liberar lo
ms posible espacio en la playa para los pedidos.

En el almacn haba una zona de estanteras tipo drive-in. Una estructura

metlica con diez huecos y cuatro alturas en la que caban 10 pallets de
fondo por cada una. Alguien, supongo que Eduardo, las haba mandado
instalar tiempo atrs para recibir mercanca que se compraba por criterios
especulativos. Casi siempre estaba medio vaca, pero nadie se atreva a de-
cirlo.

37 Pedro Puig Montserrat

La parte de suelo se aprovechaba para hacer picking de algunos artculos que
tenan alta rotacin o intervenan en muchos pedidos. El sistema deca que
los artculos que estaban all eran los que ms costaba preparar, as que hice
una prueba: saqu dos de los artculos y los puse en un hueco convencional
de picking cerca de las puertas.

No puse un solo hueco sino dos, para que el sistema generara una reposicin
cada vez que se vaciaba uno de los huecos.

La velocidad de preparacin de estos artculos mejor sensiblemente (tena

un sistema que registraba cada vez que un preparador disparaba sobre el
cdigo de barras de la ubicacin).

As que decid hacerlo con todos los artculos de la drive-in. El problema que
represent reajustar los huecos de picking no fue un problema tan grande
como el que supona antes, ya que se poda hacer con un terminal de radio
frecuencia.

Y en el lugar en que estaban antes estos artculos qued un espacio inesti-

mable para dejar pedidos preparados que hizo ms grandes nuestras exiguas
playas de entrada y salida, sin tocar un solo muro.

Gracias al espacio que ganamos en los muelles de expedicin, y la separacin

de los pedidos pequeos de los grandes, el pedido de Cutrillas se prepara-
ba de forma ptima. Con pequeos ajustes en la configuracin del sistema,
conseguimos coordinar el camin que se llevaba la mercanca, los pedidos
grandes y los pequeos, de forma que la fusin se repartiera inmediatamente
antes de tener el camin en el muelle.

Una de las consecuencias inconfesables que esto tuvo es que Cutrillas in-
crement sensiblemente los pedidos pequeos que nos enviaba, parece que
decidi que tambin sirviramos mercanca a una franquicia de tiendas que
tena. Roberto estaba inflado como un pavo, Eduardo pensaba que era mri-
to de un viaje al que haba invitado a su amigo, pero yo saba perfectamente
que si sus pedidos no hubieran salido sin fallos, regularmente en los ltimos
meses, eso no hubiera pasado.

38 El Jefe de Almacn
Mi contacto con Clara segua existiendo. De vez en cuando hablbamos y
nos comentbamos las ltimas novedades. El almacn cada da iba mejor,
pero yo aprovechaba para hacer preguntas difciles, para que me diera pistas
de algunas cosas que poda o no deba hacer.

Quedamos que una vez al ao nos iba a hacer una visita para ver si haba
cosas que se pudieran mejorar, para discutir ideas que podan representar
mejoras en nuestra eficacia o en nuestra calidad de vida.

39 Pedro Puig Montserrat

40 El Jefe de Almacn
Captulo V, mi almacn

He pintado mi despacho, el reloj ya no est parado y detrs de m cuelga el

ltimo informe que le he entregado a Eduardo y mi ltimo informe inter-
no.

Eduardo conoce exactamente cules son los lmites de la calidad de servicio

que podemos ofrecer y el coste asociado a cada una.

Adems, le proveo de herramientas muy importantes para medir la eficacia

de nuestro trabajo como la calidad de servicio, que le sirve para implantar
bonos para mi y mis empleados.

Todos los elementos de control de mi negocio estn definidos y puedo hacer

un seguimiento e intervenir en caso necesario. En funcin de la carga de
trabajo y de otros muy pocos parmetros, he identificado los cuellos de bo-
tella que se producen. Estos elementos de control me han permitido actuar
a voluntad sobre los costes en funcin de la carga de trabajo.

El ritmo previsible de trabajo me ha permitido abrir simultneamente dos

proyectos de mejora continua a corto plazo. Cada vez que acabo con uno lo
sustituyo por uno nuevo. Esto me permite mantener la tensin en mi gente
e incrementar los lmites de mi capacidad de distribucin, a veces reducir los
costes y siempre mejorar la calidad de servicio.

Isidro tiene otra cara, es evidente que en su casa notan el cambio de su jor-
nada laboral. Con el Sistema de Gestin de Almacn que tenemos, Angel
puede hacer muchas cosas que antes solamente Isidro poda hacer, as que
cuando hay picos (no han desaparecido porque Roberto me explic que era
imposible vender regularmente: las elecciones, Navidad, el verano,), pue-
den alternarse y mantener una mnima vida normal.

41 Pedro Puig Montserrat

En mi caso las cosas todava estn mejor. La paz que tengo en casa hace
que mi trabajo sea mucho ms eficaz en el almacn. Ahora ni se me ocurre
mover mercanca ni decir que la cambien de sitio, a menos que los datos as
lo digan, y todo este tiempo lo paso en mi despacho analizando el porqu
hay que cambiar.

Todava conservaba en el cajn la primera libreta que me dio Rosa cuando

empec. Haba averiguado qu se esperaba del almacn, y haba puesto en
marcha un sistema que me daba toda la informacin necesaria para saber
qu hacan mis recursos. Despus de esto s que poda tomar decisiones de
verdad, que es para lo que me contrataron.

42 El Jefe de Almacn