You are on page 1of 19

GERENCIA ESTRATÉGICA

La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los


cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen
estrategias para lograrlos y se reconoce la participación basada en el liderazgo
de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a
las demandas del ambiente inmediato y futuro.

La estrategia describe de que forma una organización tiene la intención de


crear valor sostenido para sus stakeholders. Es una herramienta que permite a
cada organización alinear su misión, visión y valores.

Se destaca la importancia de la estrategia como marco de acción futura en que


centrar todos los recursos de la organización y permite:

• Reflejar la misión y estrategia de una organización en una única


estructura de procesos que sirve para gestionar la empresa desde todos
los ámbitos.

• Seguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos mediante un


Balance Scorecard con indicadores utilizados para las autoevaluaciones,
como para realizar el seguimiento del rendimiento y la eficiencia de los
procesos de la organización.

• Orientar todos los esfuerzos y recursos de la organización hacia lo


verdaderamente importante, recogido en los objetivos estratégicos y
que facilitan el cumplimiento de la misión.

PROCEDIMIENTO ESTRATÉGICO

A continuación presentamos un esquema que representa la relación entre


distintos elementos de gestión y el alineamiento estratégico de otras
herramientas.

Paso1: Definición de la visión, misión y valores de la Organización:

• La visión: Declaración en la que se describe cómo desea ser la


organización en el futuro, expresada en términos cualitativos y
comprensibles por todos los integrantes de la misma.

• La misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una


organización, el valor que proporciona a través de sus productos o
servicios a sus interesados. Puede describir por que existe una
organización o una parte de la misma.

• Los valores de la organización o pautas de comportamiento. Son los


conceptos y expectativas que describen el comportamientos de las
personas de la organización y determinan todas sus relaciones con sus
grupos de interés (por ejemplo confianza, apoyo, etc.)

Paso 2: Análisis del entorno

Para realizar este análisis se debe tener en cuenta los siguientes aspectos

• Los grupos de interés (stakeholders), todos aquellos interesados que


se ven afectados por las actividades y los logros de la organización.
Entre ellos los clientes, socios o aliados, empleados, sociedad,
legisladores, etc.

• La evaluación de los factores externos (aliados, entorno social,


normativa, factores políticos y sociales, medio ambiente y tendencias
tecnológicas, etc.) e internos (estructura organizativa, percepciones y
expectativas del personal, etc.) que influirán en los factores claves de
éxito. Para ello se puede recurrir a una análisis FODA.

Paso3: Definición de la Estrategia: Plan Estratégico

Teniendo en cuenta la misión, visión y valores definidos anteriormente y el


análisis del entorno se definen los Principios Estratégicos o pautas que se
deben seguir para la consecución de la misión de la organización. Representa el
camino a seguir desde el posicionamiento actual de la organización hasta
dónde se quiere llegar con la estrategia definida.

A continuación se determinan los objetivos estratégicos que indican las


metas a conseguir a corto/mediano plazo. Por último se concreta en un Plan
Estratégico que reúne para cada principio los proyectos, programas y objetivos
para facilitar el despliegue ordenado y sistemático del proceso de cambio y la
adecuada asignación de recursos (inversiones, personas, etc.)

Paso 4: Identificación de los Factores Clave de Éxito

Se definen los factores claves de éxito como las condiciones que deben darse
para que la organización alcance sus objetivos estratégicos y que permiten
determinar las variables fundamentales que diferencian a la organización en su
entorno competitivo. Los factores claves de éxito deben cumplir la condición
de ser necesarios y suficientes, asegurando que cada uno de ellos es necesario
para la misión de la organización y que la suma de todos es suficiente para
alcanzarla.

Paso 5: Despliegue de la Estrategia

Para facilitar el despliegue de la estrategia, se definen las perspectivas de


creación de valor de todos los grupos de interés de la organización. Estas
perspectivas pueden ser las clásicas que se muestran en un cuadro de mando
integral o Balance Scorecard: financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento. O bien pueden ser otras dependiendo de los grupos
de interés identificados.
Los objetivos de cada perspectiva tienen relaciones causa-efecto entre sí, que
explican la creación de valor y cómo y para quien se genera: las personas y los
recursos disponibles hacen que funcionen los procesos, estos a su vez generan
productos o servicios que poseen un valor intrínseco por el que el cliente esta
dispuesto a pagar y por tanto generar valor para la organización.

A continuación se agrupan los objetivos estratégicos de cada principio


estratégico definido y se distribuyen en las perspectivas. Después teniendo en
cuenta los factores clave de éxito y los objetivos enmarcados en las
perspectivas, se definen los procesos clave que reflejan la misión y estrategia
de la organización y los indicadores del Balance Scorecard que facilitan el
seguimiento estratégico basado en hechos.

Una vez que se tienen los objetivos agrupados y alineados con las perspectivas
y definidos los procesos clave e indicadores, el siguiente paso consiste en
determinar qué acciones permitirán alcanzar las metas propuestas y que
finalmente contribuirán a la creación de valor para los grupos de interés.

Estas acciones se materializan en Planes de Acción y proyectos de mejora que


permiten corregir las desviaciones detectadas en la consecución de los
objetivos definidos.

El despliegue de la estrategia debe llegar a todos los niveles de la organización


y se realiza en dos dimensiones:

• Profundidad: desarrollando en cada nivel de gestión un despliegue de


objetivos, indicadores y acciones.

• Amplitud: involucrando a todas las áreas o departamentos de la


organización.

El mapa de procesos, el cuadro de mando integral (BSC) y su relación a través


de los objetivos estratégicos agrupados en las distintas perspectivas, ayudan y
facilitan dicho despliegue, permitiendo planificar, comunicar, ejecutar y
controlar la estrategia, y enfocando y alineando los equipos directivos, los
recursos y los procesos con las estrategias de la organización.

GENERALIDADES SOBRE GERENCIA ESTRATEGICA

Definición:
Según Fred. R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se
formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización
logre los objetivos

La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y oportunidades


externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el
establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de objetivos, el
desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la
decisión de cuales escoger. La ejecución de las estrategias requiere que la
empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados
de la ejecución y la formulación.

Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y
motivar a los gerentes claves de la organización. El éxito estratégico debe
ocurrir en el ámbito individual y organizacional.

La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una


organización para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar
información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de
decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya
característica primordial es el cambio que supone a cualquier organización
operar inmersa en un mercado global y con retos enormes. La aplicación de la
Gerencia Estratégica permite el monitoreo continuo de los hechos y las
tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las organizaciones,
adecuándose, previendo los cambios y buscando un crecimiento sustentado.
Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco teórico para la acción que
se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo
que se analicen las situaciones en un lenguaje común y decidan sobre las
acciones que se deben emprender en un periodo razonable. Goodstein
(1997:9) afirma que la gerencia estratégica permite que los lideres de las
organizaciones liberen la energía de esta, detrás de una visión compartida y
cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la visión.

La gerencia estratégica brinda una oportunidad para ajustarse en forma


constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.

Origen
La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o
ciencia de ser General. Stone (1994.206 afirma que “cada tipo de objetivo
requería un despliegue distinto de recursos”. Así la estrategia de un ejercito
podría también definirse como el patrón de acciones que se realizan para
responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen etimológico.

Evolución
Según Porter la primera etapa de la gerencia estratégica se denomina
formulación estratégica y el proceso en el cual los administradores formulaban
la estrategia recibió el nombre de planeación estratégica.

La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar


la importancia de lo que se denomina configuración interna de la organización
y se denomino según Porter planeación de habilidades, donde se había creado
una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la
planeación estratégica y se prosperaba en el campo.

La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos,


las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta
estratégica oportuna a lo que se denomino respuesta administrativa.
En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra
emprendedor en las organizaciones considerando a esta ultima administración
como estratégica, tal que asegure un futuro viable a la organización en su
medio ambiente.

MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA

1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la


naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe
desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos
métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar
que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de
los otros, por ello el lema planear o ser planeado.

Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se


puede llevar a cabo, estos son:

• Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de


la planeación interactiva es que los miembros de una organización
pueden desarrollarse.

• Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser


pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se
esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser
observados permanentemente.

• Principios holisticos: El principio de coordinación e integración


relacionados se planean simultanea e interdependientemente para
conseguir mejores resultados.

A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo


propuesto por Ackoff:
1. Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que
enfrentaría la organización si continua comportándose como hasta ahora y si
su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:
o Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se
encuentra la empresa y como influye y es influida por su medio
ambiente.
o Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las
trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en
cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los
conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.
2. Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado
hacia el futuro, empleándose suposiciones criticas sobre las que se basan las
expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y
consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el
escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la
conducta actual y las suposiciones de la empresa.
3. Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las
metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de
un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar. Los
pasos que intervienen en este diseño son:
4. Selección de la misión.
5. Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
6. Diseño del sistema.
7. Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para
aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia
para detectar las brechas.
8. Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se
obtendrán?
9. Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la
retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio
ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a
controlar la implementación y sus consecuencias.
10. El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización
depende mas de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado

2. MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la


toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y
cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a
través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades


fundamentales:

a. Investigación interna y externa

b. Análisis: se utilizan técnicas como la (IE) matriz Interna y Externa, (MGE) la


matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la
(FODA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas
para la creación y evaluación de estrategias alternativas.1

c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las


estrategias por seguir.

2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:

a. Fijación de metas

b. Fijación de políticas

c. Asignación de recursos

1
Ver cuadro de matrices al final del artículo
3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:

a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias actuales.

b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).


c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se


centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una
interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la
administración estratégica en forma dinámica y continua.

El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:

- Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales

- Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas,


tecnológicas, competitivas.

- Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la estrategia),


organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y
el control (evaluación de la estrategia). En la esta auditoria se tienen en cuenta
el area de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo.
El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz
que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en
el estudio.

- Establecimiento de la misión de la empresa

- Fijar los objetivos

- Fijar las estrategias

3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de


discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones
estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.

H. Igor comienza su modelo con:

1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las


organizaciones en términos de cuatro dimensiones producto-mercados,
perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-
político externo.

2. Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro


distintivos en la evolución:
• Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.
• Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro
puede ser fijado por extrapolación con el pasado.
• Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero
lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.
• Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los
desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una
anticipación adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de


un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la
estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las de la
administración general.

4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia


constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que
impacten en las habilidades y logros de la empresa.

4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en


la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas
corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y
muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas
y en diferentes organizaciones.

Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es
la combinación de los fines por los cuales se esta esforzando la compañía y los
medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa
dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar
la estrategia competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las


fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos
claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas
(económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de
amplitud.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar


a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o
sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego
competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la
empresa. Esta posición depende de:
• La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en
los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son:
economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos
cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales,
desventaja en costos.
• La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la
competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e
incremento en el servicio al cliente.
• Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de
precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represión
de las utilidades en el sector industrial,
• Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el
sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad
superior o más servicio.
• Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen
poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:


• Posicionamiento
• Equilibrio
• Tomar ventajas de cambio
• Estrategias de diversificación
• Liderazgo en costos
• Diferenciación
• Enfoque o alta segmentación
• Objetivos futuros
• Supuestos
• Estrategia actual de la competencia
• Recursos de la competencia

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

Los siguientes son los conceptos básicos que usaremos en el transcurso de la


materia por lo tanto es importante que el estudiante se familiarice con estos.

Formulación de estrategias: es el proceso que conduce a la fijación de la


misión de la organización para establecer debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, identificando y interrelacionando factores internos
y externos para fijar objetivos y estrategias.

Unidad estratégica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o foco


de planeación, responsable de uno o más productos que se venden a los
clientes y que enfrentan a los competidores

Auditoria Interna: Establece debilidades y fortalezas de la organización.


Comprende las auditorias: gerencial, de mercadeo, financieras, de producción,
de investigación y desarrollo

Planeación operacional: Es la selección de medios para perseguir metas,


dadas por una autoridad superior a corto plazo

Planeación Táctica: Tiene relación con la selección de los medios para lograr
metas de la organización a mediano plazo
Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se
hacen a un año

Programación a mediano plazo: Es el proceso se preparan e interrelacionan


planes específicos y funcionales para llevar a cabo las estrategias.
Generalmente son de 2 a 5 años.

Programación a largo plazo: son planes más generales cuyo tiempo supera
los 5 años.

Políticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.

Estrategia de negocios: Es la determinación de la forma en que una


organización competirá en un negocio dado y se posicionara frente a la
competencia.

Estrategia corporativa: Es la determinación de los negocios en los que


competirá una organización y la asignación de recursos entre los mismos.

Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los


cuales se pone en practica cada uno de los tres niveles de estrategias, la de
negocios, la corporativa y la institucional.

Implementación de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia


este incluida en todo lo que hace la organización, buscando la concordancia
entre objetivos estratégicos y las actividades diarias de la organización.

Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organización espera


lograr.

Diagnostico estratégico: Análisis que se hace mediante el uso de la matriz


F.O.D.A. (fortaleza, oportunidades, debilidades, amenazas).

Debilidades: Actividades u obstáculos que dificultan el funcionamiento


optimo de la organización.

Oportunidades: Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas,


competitivas, como hechos que pueden de forma significativa beneficiar a
una organización.

Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los


objetivos en la organización.

Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo


operativo de una organización.

Visión: Declaración amplia y suficientes de donde quiere estar la organización


en 3 o 5 años.

Misión: Formulación de los propósitos de una organización. Expresan la razón


de ser.
Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los
objetivos de la organización.

Planes de Acción: Tareas que debe realizar cada unidad o area para poder
concretar las estrategias en un plan operativo que permita evaluación y
seguimiento.

Extrapolar: Aplicar una función que ha sido determinada para valores


pertenecientes a cierto intervalo o valores que se hallan fuera del mismo.
Aplicar una ley física fuera de la región en que ha sido verificada, admitiendo la
hipótesis de que también es valido allí.

Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben


lograr a corto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas,
estimulantes, coherentes y prioritarias.

Posición competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseño de la


estrategia del negocio y es el modelo general para la competencia en los
mercados donde ha decidido competir.

Ventaja competitiva: Es aquella característica o atributo de la organización


que la separa de sus competidores y la medida en la que es diferente del resto
del conjunto.

CUADRO DE MATRICES ESTRATEGICAS

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con


frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. la matriz
del Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la
gran estrategia han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de
las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.

MATRICES EFE-EFI

EVALUACION MATRIZ BCG EVALUACION


EXTERNA MATRIZ IE INTERNA
MATRIZ MGE

Oportunidades Fuerzas y
y amenazas debilidades
La matriz Boston Consulting Group (BCG)

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la
tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización
pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del
mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de
las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte
relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente
entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria
particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más
grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del
mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que
correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la
empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las
ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de
crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos
representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una
organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere
convenientes.

a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa
una división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los
ingresos de la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el
triángulo indica la parte de las utilidades de la corporación que son generadas por
esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se
llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las
situadas en el cuadrante III se llaman vacas lecheras y, por último, las divisiones
situadas en el cuadrante IV se llaman perros.

(1) Los interrogantes

Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que


abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero
generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si
los vende.

(2) Las estrellas

Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)


representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del
mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar
bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas
divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración
hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo
del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
(3) Las vacas lecheras

Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas
de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son
“ordeñadas”. Muchas de las vacas lecheras de hoy fueron estrellas ayer. Las
divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda
conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del
producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las
vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme la misma se va debilitando, el
atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

(4) Los perros

Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa


parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su
posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados,
descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se
acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a
seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes
reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y
rentables.

El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo


de efectivo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las
diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas
evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se
convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas lecheras y las vacas
lecheras se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la
izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los
interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas lecheras y las vacas
lecheras pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En
algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las
organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas
estrellas.

Posición de la participación relativa del


mercado en la industria
ALTA MEDIA BAJA
Tasa de crecimiento de las ventas

1.0 0.50 0.0


de la industria(%)

II I

III IV
La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por
ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca lechera,
perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo
en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es
más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si
sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene
cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija de una organización en
un momento dado. Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa
en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el
tamaño del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar
decisiones estratégicas.

La matriz interna-externa (IE)

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización


dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La matriz IE
se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones
de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por
qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada
círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las
tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto
en la matriz del BCG como en la IE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la
matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere
más información sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las
implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los
estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG
como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente
consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después
preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y
después” pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas
tengan en la cartera de las divisiones de la organización.

Matriz EFI

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración


estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más
importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
Ejemplo:
MATRIZ EFI

Fortalezas Peso Calificación Valor


ponder
ado
Capital de trabajo suficiente
0,04 2 0,08
Tiene buena infraestructura
0,02 1 0,02
Tiene liquidez para solventar sus deudas
0,09 4 0,36
Tiene buen servicio al cliente
0,02 4 0,08
Es buena la calidad de los producto
0,13 4 0,52
Localización del negocio
0,2 1 0,2
Subtotal
1,26

Debilidades
No planifican con eficacia
0,1 4 0,4
No incentivan a los empleados
0,1 4 0,4
Falta de publicidad
0,1 4 0,4
No cuentan con un software contable
0,1 4 0,4
No tienen sistema de facturación para el cliente
0,1 4 0,4
Subtotal
2
Total
1 2,44

Matriz EFE

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas


resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
Ejemplo:
MATRIZ EFE

Oportunidades Peso Calificación Peso


ponder
ado
Crecimiento constante de estudiantes
0,09 4 0,36
Buenas relaciones con clientes y proveedores
0,07 3 0,21
Mayor surtido de productos de oficina
0,09 4 0,36
Mayor descuento en compra al por cantidades
0,12 4 0,48
Subtotal
1,41

Amenazas
Aumento constante de papelerías de barrio
0,1 4 0,4
Perdida de clientes
0,3 2 0,6
Competidores con precios mas económicos
0,09 4 0,36
Bajo grado de satisfacción del cliente
0,07 3 0,21
Inestabilidad económica
0,07 3 0,21
Subtotal
1,78
Total
1 3,19

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el
eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la
organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte
correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de la
divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la
matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición
interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y
una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total
ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de
entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes


implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación
para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las
estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración
hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas
divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden
administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el
mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas
para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las
divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las
organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados
dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

CRECER Y
CONSTRUIR
Totales ponderados del EFI
Sólida Promedio Débil
3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99
Alto
Totales ponderados del EFE

3-4.0 II
I III

Medio IV V COSECHA
2-2.99 RO
VI ENAJENAR

VII IX
Bajo VIII
1-1.99
CONSERVAR Y
MANTENER

La matriz de la gran estrategia (MGE)

Además de la del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha


convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas
las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos
de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa también se pueden
colocar en ella. Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se
basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del
mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por
el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia


están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las
estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados
(penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes
(desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el
cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas.
Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos,
entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal
podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está
demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación
concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy
estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de
aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos
agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la

Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen


ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del
ambiente.

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO MGE

II I
1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado
POSICION COMPETITIVA DEBIL

2. Penetració
Penetración en el mercado 2. Penetració
Penetración en el mercado

POSICION COMPETITIVA FUERTE


3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integració
Integración horizontal 4. Integració
Integración horizontal
5. Desinversió
Desinversión 5. Integració
Integración hacia delante
6. Liquidació
Liquidación 6. Integració
Integración hacia atrá
atrás
7. Diversificació
Diversificación concé
concéntrica

III IV
1. Atrincheramiento 1. Diversificació
Diversificación concé
concéntrica
2. Diversificació
Diversificación concé
concéntrica 2. Diversificació
Diversificación horizontal
3. Diversificació
Diversificación horizontal 3. Diversificació
Diversificación en
4. Diversificació
Diversificación en conglomerado
conglomerado 4. Empresas de riesgo
5. Desinversió
Desinversión compartido
6. Liquidació
Liquidación
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual


enfoque hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces
de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la
empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie, a
efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante
II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera
opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de
diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o
de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa
aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última
instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir
otros negocios o para resolver a comprar acciones.

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con


crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas
deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y
posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable
de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar
recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo
demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante
III es el despojo o la liquidación.

Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva
fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás
empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas
con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el
cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento
interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica,
horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también
pueden constituir empresas de riesgo compartido.