You are on page 1of 19

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang. Kami panjatkan
puji dan sukur kehdirat Allah SWT , yang telah melimpahkan rahmat, taufik, hidayah, serta
inayah-nya kepada kita semua, sehingga kami dapat menyesaikan laporan makalah kami
tentang Ukuran Kinerja.

Makalah ilmiah ini telah kami susun secara maksimal atas bantuan dari berbagai pihak
sehingga laporan makalah ini bisa selesai dengan lancara. Untuk itu, kami selaku penyusun,
banyak berterimakah kepada semua pihak yang tidak bisa kami sebutkan satu persatu atas
segala bantuan dan supportnya selama ini.

Kami menyadari, makalah yang kami buat jauh dari sempurna dan masih banyak kekurangan.
Oleh sebab itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca, guna
menghasilkan laporan makalah yang lebih baik.

Kami berharap, makalah ilmiah tentang Ukuran Kinerja yang kami susun bisa memberikan
manfaat dan inpirasi bagi pembaca.

Mataram, 22 Desember 2017

Penyusun

i
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .............................................................................................. i


DAFTAR ISI............................................................................................................. ii
BAB IPENDAHULUAN
A. Latar Belakang ...................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah................................................................................. 2
C. Tujuan .................................................................................................... 2
BAB IIPEMBAHASAN
A. Pengertian Kinerja ................................................................................ 3
B. Pengertian Pengukuran Kinerja.......................................................... 3
C. Sistem Pengukuran Kinerja ................................................................. 14
BAB IIIPENUTUP
A. Kesimpulan ............................................................................................ 16
B. SARAN ................................................................................................... 16
DAFTAR PUSTAKA

ii
BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pengendalian manajemen berhubungan dengan arah kegiatan manajemen sesuai
dengan garis besar pedoman yang sudah ditentukan dalam proses perencanaan strategi.
Sistem pengendalain manajemen meramalakan besarnya penjualan dan biaya untuk tiap
level aktifitas, anggaran, evaluasi kinerja dan motifasi karyawan.
Dalam era globalisasi saat ini perkembangan industri dan perekonomian harus
diimbangi oleh kinerja karyawan yang baik sehingga dapat tercipta dan tercapainya
tujuan-tujuan yang ingin dicapai. Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan
sumber daya manusia (pegawai) dalam organisasi adalah mengukur kinerja pegawai.
Pengukuran kinerja dikatakan penting mengingat melalui pengukuran kinerja dapat
diketahui seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Ketepatan pegawai dalam
dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja
organisasi secara keseluruhan. Selain itu, hasil pengukuran kinerja pegawai akan
memberikan informasi penting dalam proses pengembangan pegawai.
Namun, sering terjadi pengukuran dilakukansecara tidak tepat. Ketidaktepatan ini
dapat disebabkan oleh banyak faktor. Beberapa faktor yang menyebabkan ketidaktepatan
pengukuran kinerja diantaranya adalah ketidakjelasan makna kinerja yang
diimplementasikan, ketidakpahaman pegawai mengenai kinerja yang diharapkan,
ketidakakuratan instrumen pengukuran kinerja, dan ketidakpedulian pimpinan organisasi
dalam pengelolaan kinerja.
Selain itu, hasil penilaian kinerja pegawai akan memberikan informasi penting dalam
proses pengembangan pegawai. Namun demikian, sering juga terjadi penilaian dilakukan
tidak tepat, ketidaktepatan ini dapat disebabkan oleh banyak faktor, diantaranya adalah
ketidakjelasan makna kinerja yang diimplementasikan, ketidakpahaman pegawai
mengenai kinerja yang diharapkan, ketidakakuratan instrumen penilaian kinerja, dan
ketidakpedulian pimpinan organisasi dalam pengelolaan kinerja.
Pengukuran kinerja pada dasarnya digunakan untuk penilaian atas keberhasilan atau
kegagalan pelaksanaan kegiatan, program, dan/atau kebijakan sesuai dengan sasaran dan
tujuan yang telah titetapkan dalam rangka mewujudkan misi dan visi instansi pemerinta
dan/atau organisasi. Pengukuran kinerja mencakup penetapan indikator kinerja dan
penetapan capaian indikator kinerja.

1
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang diatas maka rumusan masalah yang akan kami kaji
dalam makalah ini adalah sebagai berikut :
Pengukuran Kinerja, dimana dilakukannya suatu pengukuran atau penilaian suatu
kinerja yang telah dilakukan oleh individu dan/atau organisasi.
Pendapat para ahli mengenai cara pengukuran kinerja seseorang yang banyak di
pakai sampai sekarang.

C. Tujuan
Maksud dan tujuan penulisan makalah ini adalah untuk menambah pengetahuan serta
ilmu kami sebagai mahasiswa khususnya, dan makalah ini juga kami buat untuk
pelatihan mempelajari masalah yang terjadi sehari – hari yang berkaitan dengan tema
tugas kami yakni pengukuran kinerja:
1. Untuk mengetahui pengertian kinerja.
2. Untuk mengetahpui pengertian pengukuran kinerja.
3. Untuk mengetahui sistem pengukuran kinerja.

2
BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Pada dasarnya pengertian kinerja
dapat dimaknai secara beragam. Beberapa pakar memandangnya sebagai hasil dari suatu
proses penyelesaian pekerjaan, sementara sebagian yang lain memahaminya sebagai
perilaku yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Kinerja juga dapat digambarkan sebagai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu
kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi perusahaan yang tertuang dalam
perumusan strategi planning suatu perusahaan. Penilaian tersebut tidak terlepas dari
proses yang merupakan kegiatan mengolah masukan menjadi keluaran atau penilaian
dalam proses penyusunan kebijakan/program/kegiatan yang dianggap penting dan
berpengaruh terhadap pencapaian sasaran tujuan.
Kinerja tidak dengan sendirinya. Dengan kata lain, terdapat beberapa faktor yang
mempengaruhi kinerja. Adapun faktor-faktor tersebut menurut Amstrong (1998: 16 - 17)
adalah sebagai berikut:
1. Faktor individu (Personal Factors), berkaitan dengan keahlian, motivasi, komitmen,
dll.
2. Faktor kepemimpinan (leadership factors), berkaitan dengan kualitas dukungan dan
pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, manajer, atau ketua kelompok kerja.
3. Faktor kelompok/rekan kerja (team factors), berkaitan dengan kualitas dukungan yang
diberikan oleh rekan kerja.
4. Faktor sistem (system factors), berkaitan dengan sistem/metoda kerja yang ada dalam
fasilitas yang disediakan oleh organisasi.
5. Faktor situasi (consectual/situational factors), berkaitan dengan tekanan dan
perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternal.

B. Pengertian Pengukuran Kinerja


Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan parameterhasil
untuk dicapai oleh program, investasi, dan akusisi yang dilakukan. Proses pengukuran
kinerja seringkaloi membutuhkan penggunaan bukti statistik untuk menentukan tingkat

3
kemajuan suatu organisasi dalam meraih tujuannya. Tujuan mendasar dibalik
dilakukannya pengukuran adalah untuk meningkatkan kinerja secara umum.
Ukuran kinerja ini membahas mengenai sistem ukuran kinerja, yang
menggabungkan informasi keuangan dengan informasi non keuangan. Tujuan dari sistem
ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi.
1. Sistem Ukuran Kinerja
Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi.
Dalam menetapkan sistem tersebut, manajemen memilih ukuran-ukuran yang paling
mewakili strategi perusahaan. Ukuran ini dapat dilihat sebagai factor keberhasilan
penting masa kini dan masa depan.
 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan
tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, megoptimalkan profitabilitas jangka
pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang
saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present
value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Beberapa alasan yang hanya
mengandalkan ukuran-ukuran keuangan dapat menjadi fungsional:
Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai
dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang
diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa
manajaer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin salah
dalam jangka panjang.
Kedua, manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna
untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan
mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Jika
manajer unit bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka, mereka mungkin
mencoba untuk menetapkan target laba yang mudah dicapai, sehingga mengarah pada
data perencanaan yang salah untuk seluruh perusahaan karena laba yang dianggarkan
mungkin saja lebih rendah dari yang seharusnya dapat dicapai.
Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk
memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu tingkat,
manajer bias saja memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan
untuk memenuhi target periode sekarang.
4
Kesimpulannya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak
mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses.
Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis
menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran
nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut factor kunci
keberhasilan atau indicator kunci kinerja.
Perusahaan lebih cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan ditingkat
yang lebih rendah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangan
ditingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. Campuran dari ukuran
keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua tingkatan dalam
organisasi.
 Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut
para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari
empat perspektif berikut ini:
1. Keuangan (contohnya: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya persentase penjualan dari produk baru).
Balanced scorecard memlihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis
yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-sita, sehingga dengan
demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik
organisasi. Dalam menciptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran
dari ukuran yang: (1) scara akurat mencerminkan factor kunci yang akan menentukan
keberhasilan strategi perusahaan;(2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran
individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran
nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang; dan (3) memberikan
pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.
 Sistem Penilain Kinerja : Pertimbangan Tambahan
Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak
pemangku kepentingan (stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan
dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis, ukuran hasil dan pemicu,
ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal.

5
a. Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya
pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indicator yang terlambat” yang
memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu
merupakan “indicator yang mendahului” yang menunjukkan kemajuan dari bidang-
bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi, contohnya adalah waktu
siklus.
Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait. Jika ukuran hasil
mengindikasikan bahwa ada suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan
bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik, maka kemungkinan besar
bahwa strategi tersebut perlu di ubah.
b. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur
kinerja keuangan. Namun tahun 1980-an di AS banyak industry yang dipicu oleh
perubahan dlam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang
pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Banyak organisasi yang
gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat ksekutif karena ukuran-
ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan
manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.
c. Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal,
seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti
hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal
untuk memperoleh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran
internal yang bagus sudah mencukupi.
 Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari system pengukuran kinerja adalah
kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga
menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut
mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategi
keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan
dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda. Dengan ukuran-ukuran ini, semua

6
karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka mempengaruhi strategi
perusahaan.
Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu
organisasi, maka ukuran-ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu
dan oleh karena itu spesifik untuk organisasi tertentu. Walaupun ada kerangka
pengukuran kinerja yang generik, tidak ada scorecard yang generik.
Ukuran-ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan
target tertentu di seluruh organisasi. Tujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih
lanjut sehingga organisasi tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa
banyak yang harus diselesaikan.
Terakhir, scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab akibat
antara ukuran-ukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab
akibat tersebut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran-ukuran
nonkeuangan (misalnya: kualitas produk) memicu ukuran-ukuran keuangan
(misalnya: pendapatan).
Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing-masing ukuran
dalam scorecard harus dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan
sebab akibat, sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan.
Semakin baik hubungan ini dipahami, maka semakin siap pula setiap individu
dari organisasi untuk memberikan kontribusi secara langsungdan jelas terhadap
keberhasilan strategi organisasi.
 Faktor Kunci Keberhasilan
Disini akan dibahas mengenai beberapa ukuran nonkeuangan, yang juga disebut
dengan factor kunci keberhasilan. Disini akan ditekankan bahwa lebih sedikit variable
kunci yang dipilih untuk suatu unit bisnis tertentu daripada jumlah variable yang
dijelaskan di bawah ini.
1. Variable Kunci yang Berfokus pada Pelanggan
Variabel-variabel kunci berikut ini focus pada pelanggan:
 Pemesanan. Dikebanyakan unit bisnis, beberapa aspek dari volume penjualan
adalah variable kunci. Idealnya, ini adalah pesanan penjualan yang tercatat,
karena perubahan yang tidak terduga dalam variable ini dapat berakibat pada
masa depan seluruh bisnis tersebut. Karena pesanan mendahului pendapatan

7
penjualan, maka pesanan merupakan indicator yang lebih baik dibandingkan
dengan pendapatan penjualan itu sendiri.
 Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara
penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan
pelanggan.
 Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan
dalam posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan
yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan
industry secara keseluruhan.
 Pesanan dari pelanggan kunci. Dalam unit bisnis yang menjual produknya
pada peritel, pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting tertentu
(department store besar, rantai toko diskon, supermarket, pesanan lewat pos)
dapat mengindikasikan diawal mengenai keberhasilan seluruh strategi
pemasaran.
 Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survei pelanggan,
pendekatan “pembeli misterius,” dan jumlah surat keluhan.
 Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan
pelanggan.
 Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang, referensi
yang diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai
persentase dari total kebutuhan pelanggan itu untuk produk atau jasa yang
sama.
2. Variable Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
Variable kunci berikut ini berkaitan dengan proses bisnis internal:
 Utilisasi kapasitas. Tingkat utilisasi kapasitas adalah sangat penting dalam
bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya: produsen kertas, baja,
alumunium).
 Pengiriman tepat waktu.
 Perputaran persediaan.
 Kualitas. Indicator dari kualitas mencakup jumlah unit cacat yang dikirimkan
oleh tiap pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat,
jumlah komponen dalam suatu produk, persentase komponen yang umum vs

8
komponen yang unik dalam suatu produk, persentase hasil, first-pass yields
(yaitu: persentase unit yang selesai tanpa pengerjaan kembali).
 Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan
untuk menganalisis kebutuhan persediaan.
Waktu siklus = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan + Waktu
pemindahan + Waktu inspeksi
Hanya elemen pertama, waktu pemrosesan, yang menambah nilai pada
produk. Tiga elemen lainnya tidak menambah nilai apapun pada produk. Oleh
karena itu, analisis tersebut berusaha untuk mengidentifikasikan semua
aktivitas yang tidak menambah nilai pada produk secara langsung dan untuk
menghilangkan, atau mengurangi biaya, dari aktivitas-aktivitas ini. Misalnya,
memindahkan barang dalam proses dari satu stasiun kerja ke stasiun kerja
lainnya tidaklah menambah nilai,sehingga dilakukan suatu usaha untuk
mengatur kembali lokasi dari stasiun-stasiun kerja untuk meminimalkan biaya
transportasi.
Suatu system just-in-time memusatkan perhatian manajemen pada
waktu selain fokus tradisional pada biaya. Salah satu cara yang efektif untuk
memantau kemajuan atas just-in-time adalah dengan menghitung rasio berikut
ini:
Lama proses
Waktu siklus
Perusahaan dapat menetapkan target untuk rasio ini dan memantau
kemajuannya terhadap target untuk rasio ini dan memantau kemajuannya
terhadap target. Hasil terbaik dapat dicapai dengan menekankan pada
perbaikkan secara kontinu dalam rasio ini kea rah angka ideal sebesar 1.
 Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah
umum:
1. Mendefinisikan strategi.
2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.
3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam system manajemen.
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.

9
1. Mendefinisikan Strategi
Proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi
organisasi. Dalam tahap ini adalah penting bahwa cita-cita organisasi
dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan.
Untuk perusahaan dalam satu industry, scorecard tersebut sebaiknya
dikembangkan ditingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat
fungsional dan tingkatan di bawahnya. Tetapi untuk perusahaan
multibisnis, scorecardsebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis.
2. Mendefinisikan Ukuran dari Strategi
Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna
mendukung strategi yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus fokus
pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik ini atau manajemen akan
dibanjiri dengan ukuran. Demikian pula, adalah penting bahwa masing-masing
ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab
akibat.
3. Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen
Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun
informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia. Misalnya
efektifitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer
didasarkan hanya pada kinerja keuangan.
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala
Ketika Scorecard dijalankan, Scorecard tersebut harus ditinjau secara
konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut
sebaiknya memperhatikan hal-hal berikut ini:
 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?
 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
 Bagaimana kondisi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
 Bagaimana ukuran Scorecard berubah?
 Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut:
 Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut
telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.
 Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-
ukuran ini.

10
 Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu
berubah.
 Memperbaiki pengukuran.
 Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
 Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya
Tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti
pencapaian target di bidang nonkeuangan manapun. Ini merupakan masalah
yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan
mengikuti pencapaian ukuran individual.
 Terpaku pada Hasil Keuangan
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak hanya bahwa para manajer
paling senior terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga
sering merasakan tekanan berkaitan dengan kinerja keuangan dari perusahaan
mereka.
1. Ukuran-Ukuran tidak diperbaharui
Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formaol untuk
memperbaharui ukuran –ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan dalam
strategisnya, Akibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuan yang di
dasarkan pada strategi yang lalu. Terutama sering menimbulkan kemalasan
yaitu ketika orang mulai merasa nyaman menggunakannya.
2. Terlalu banyak pengeluaran
Manajer tersebut mengabaikan ukuran-ukuran yang penting untuk
memantau pelaksanaan strategi. Jika terlalu banyak ukuran, maka manajer
beresiko kehilangan focus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada
waktu yang sama.
3. Kesulitan dalam menetapkan Trade--off
Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non
keuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing
ukuran tersebut, Tetapi kebanyakan scorecard tidak memberikann bobot yang
eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan semacam itu,
adalah sulit untuk menentukan pertukaran antara ukurann keuangan dan non
keuangan.

11
 Praktik-praktik Pengukuran
Dalam praktik yaitu memberikan wawasan mengenai apa yang
sebenernya diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran
ini, serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi.
a. Jenin Ukuran
Studi Lingle dan schiemann menemukan bahwa 76 persen dari
oerusahaan responden memasukan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta
kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemmen regular, tetapi hanya 33
persen yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan dalam
tinjauan manajemen regular.
b. Kuallitas dari ukuran
Dalam ini menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan merupakan
satu-satunya ukuran yang di anggap berkualitas tinggi, terkini, dan
dikaitkan dengan kompensasi .
c. Hubungan ukuran dengan Kompensasi
Kebanyakan system manajemen mengaitkan ukuran keuangan
dengan kompensasi., sekitar sepertiganya menggunakan kepuasan
pelanggan dan kurang dari seperempatnya menggunakan ukuran-
ukuran inovasi dan perubahan untuk memicu keputusan kompensasi.

a) Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja


Batasan tentang pengukuran kinerja adalah sebagai usaha formal yang dilakukan
oleh organisasi untuk mengevaluasi hasil kegiatan yang telah dilaksanakan secara
periodik berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Tujuan pokok pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dala mencapai
sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar
menghasilkan tindakan yang diinginkan (Mulyadi & Setyawan 1999: 227).
Secara umum tujuan dilakukan pengukuran kinerja adalah untuk (Gardon, 1993: 36):
1. Meningkatkan motivasi karyawan dalam memberikan kontribusi kepada organisasi.
2. Memebrikan dasar untuk mengevaluasi kualitas kinerja masing-masing karyawan.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatuihan dan pengembangan karyawan sebagai dasar
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatiham dan
pengembangan karyawan.

12
4. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan, seperti
produksi, transfer, dan pemberhentian.
Sistem pengukuran kinerja yang efekif adalah sistem pengukuran yang dapat
memudahkan manajemen untuk melaksanakan proses pengendalian dan memberikan
motivasi kepada manajemen untuk motivasi kepada manajemen untuk memperbaiki
dan meningkatkan kinerjanya.
Manfaat sistem pengukuran kinerja adalah (Mulyadi &Setyawan, 1999: 212-225):
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggannya dan membuat seluruh personil
terlibat dalam upaya pemberi kepuasan kepada pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai
pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
4. Membuat suatu tujuan strategis yang masanya masih kabur menjadi lebih kongkrit
sehingga mempercepat proses pembelajaran perusahaan.

b) Prinsip Pengukuran Kinerja


Dalam pengukuran kinerja terdapat beberapa prinsip yaitu:
1. Seluruh aktivitas kerja yang signifikan harus diukur.
2. Pekerjaan yang tidak diukur dapat dikelola karena darinya tidak ada informasi
yang bersifat obyektif untuk menentukan nilainya.
3. Kerja yang tak diukur selayaknya diminimalisir atau bahkan ditiadakan.
4. Keluaran kinerja yang diharapkan harus ditetapkan untuk seluruh kerja yang
diukur.
5. Hasil keluaran menyediakan dasar untuk menetapkan akuntabilitas hasil alih-alih
sekedar mengetahui tingkat usaha.
6. Mengidentifikasi kinerja dalam artian hasil kerja yang diinginkan adalah cara
manajer dan pengawas untuk membuat penugasan kerja dari mereka menjadi
operasional.
7. Pelaporan kinerja dan analisis variansi harus dilakukan secara kerap.
8. Pelaporan yang kerap memungkinkan adanya tindakan korektif yang segera dan
tepat waktu.
9. Tindakan korektif yang tepat waktu begitu dibutuhkan untuk manajemen kendali
yang efektif.

13
c) Ukuran Pengukuran Kinerja
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara
kualitatif yaitu:
1. Ukuran Kriteria Tunggal (Single Criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja
manajernya.
2. Ukuran Kriteria Beragam (Multiple Criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam menilai
kinerja manajernya. Tujuan penggunaan kriteria ini adalah agar manajer yang
diukur kinerjanya mengerahkan usahanya kepada berbagai kinerja.
3. Ukuran Kriteria Gabungan (Compsite Criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran
memperhitungkan bobot masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya
sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajernya.
C. Sistem Pengukuran Kinerja
Untuk mengukur kinerja, dapat digunakan ukuran kinerja. Beberapa untuk kinerja
yang meliputi; kuantitas kerja, kualitas kerja, pengetahuan tentang pekerjaan,
kemampuan mengemukakan pendapat, pengambilan keputusan, perencanaan kerja dan
daerah organisasi.
Menurut Cascio (2003: 336-337), kriteria sistem pengukuran kinerja adalah sebagai
berikut:
1. Relevan (relevance), mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang erat antara standar
untuk pekerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dann (2) terdapat keterkaitan yang
jelas antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui
analisi jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalamform penilaian.
2. Sensitivitas (sensivity), berarti adanya kemampuan sistem penilaian kinerja dalam
membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif.
3. Reliabilitas (realibility), dalam konteks ini berarti konsistensi penilaian. Dengan kata
lain sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh dua orang yang berbeda dalam
menilai seorang pegawai, hasil penilaiannya akan cenderung sama.
4. Akseptabilitas (acceptability), berarti bahwa pengukuran kinerja yang dirancang
dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya.
5. Praktis (practicality), berarti bahwa instrumen penilaian yang disepakati oleh pihak-
pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut.

14
Pendapat senada dikemukakan oleh Noe et al (2003: 332-335), bahwa kriteria sistem
pengukuran kinerja yang efektif terdiri dari beberapa aspeksebagai berikut:
1. Mempunyai keterkaitan yang strategis (strategic congruence). Suatu pengukuran
kinerja dikatakan mempunyai keterkaitan yang strategis jika sistem pengukurann
kinerjanya menggambarkan atau berkaitan dengan tujuan-tujuan organisasi.
2. Validitas (validity). Suatu pengukuran kilnerja dikatakan valod apabila hanya
mengukur dan menilai aspek-aspek yang relevan dengan kinerja yang diharapkan.
3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas berkaitan dengan konsistensi pengukuran kinerja
yang digunakan. Salah satu cara untuk menilai reliabilitas suatu pengukuran kinerja
adalah dengan membandingkan dua penilai yang menilai kinerja seorang pegawai.
4. Akseptabilitas (acceptability). Berarti bahwa pengukuran kinerja yang dirancang
daopat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya.
5. Spesifisitas (specificity). Marupakan batasan-batasan di mana pengukuran kinerja
yang diharapkan disampaikan kepada para pegawai sehingga para pegawai
memahami apa yang diharapkan dari mereka dan mencapai kinerja tersebut.
Spesifisitas berkaitan dengan tujuan strategis dan tujuan pengembangan manajemen
kinerja.
Dari pendapat Casio dan Noe et al, ternyata suatu instrumen penilaian kinerja harus
didesain sedemikian rupa. Instrumen penilaian kinerja, berdasarkan konsep Casio dan
Noe et al, terutama harus berkaitan dengan apa yang dikerjakan oleh pegawai. Mengingat
jenis dan fungsi pegawai suatu organisasi tidak sama, maka nampaknya, tidak ada
instrumen yang sama untuk menilai seluruh pegawai dengan berbagai pekerjaan yang
berbeda.

15
BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Kinerja juga dapat digambarkan
sebagai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, visi perusahaan yang tertuang dalam perumusan strategi planning suatu
perusahaan.
Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan parameter hasil
untuk dicapai oleh program, investasi, dan akusisi yang dilakukan.
Menurut Cascio (2003: 336-337), kriteria sistem pengukuran kinerja adalah sebagai
berikut:
a. Relevan (relevance)
b. Sensitivitas (sensitivity)
c. Rebilitas (reliability)
d. Akseptabilitas (acceptability)
e. Praktis (practicality)

B. SARAN
Demikianlah makalah yang kami buat ini, semoga bermanfaat dan menambah
pengetahuan para pembaca. Kami mohon maaf apabila ada kesalahan ejaan dalam
penulisan kata dan kalimat yang kurang jelas, dimengerti, dan lugas.Karena kami
hanyalah manusia biasa yang tak luput dari kesalahan Dan kami juga sangat
mengharapkan saran dan kritik dari para pembaca demi kesempurnaan makalah ini.
Sekian penutup dari kami semoga dapat diterima di hati dan kami ucapkan terima kasih
yang sebesar-besarnya.

16
DAFTAR PUSTAKA

Indonesia Quality Award Foundation (IQAF). (2009),

Indonesia Quality Award Foundation. Accessed April 14, 2015, from Indonesian Quality
Award Foundation Web Site: http://www.indonesianqualityaward.org. Moeheriono
(2012),

Indikator Kinerja Utama (IKU), PT. RajaGrafindo Persada, Jakarta Moeheriono (2010),

Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi, Ghalia Indonesia, Bogor Whittaker J.B (1993),

The Gonerment Performance Result Act, Harvard Business School Press, USA Gaspersz,
Vincent (2007),

Ge Way and Malcolm Baldrige Criteria for Perfomance Excellent, Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta Estuningsari, Eka Rahayu, (2013),

Pengukuran Kinerja Perusahaan Berbasis Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) BUMN
(studi kasus : Perum Jasa Tirta Malang), Jurnal Rekayasa dan Manajemen Industri, vol.
1 no 3 (2013) 68

17