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IMPLEMENTACION EN METODOLOGIA DE 5S EN EL AREA DE SERVICIO AL

CLIENTE PARA NESTLE PURINA

PAULA ANDREA SANCHEZ PARDO


COD: 9500960

ENTREGADO A:
FERNANDO ORTIZ CARDENAS

MATERIA
PROYECTO DE GRADO

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA


BOGOTA
2015
IMPLEMENTACION EN METODOLOGIA DE 5S EN EL AREA DE SERVICIO AL
CLIENTE PARA NESTLE PURINA

5S IMPLEMENTATION METHODOLOGY IN THE AREA OF CUSTOMER SERVICE


FOR NESTLE PURINA

Paula Andrea Sánchez Pardo


Ingeniera Aeronáutica, Analista Servicio al Cliente Nestlé Purina, Mosquera Colombia
Universidad Militar Nueva Granada, Bogotá D.C, Colombia
paulasanchezpardo@hotmail.com

RESUMEN

El presente artículo expone cómo es el proceso de implementación y los resultados


más relevantes de la metodología 5S en un área tan álgida como lo es Supply Chain;
esto con el fin de mostrar que dichos resultados impulsan la cultura organizacional de
Nestlé Purina, haciendo énfasis especial en la necesidad de mitigar problemas que
se presentan en la actualidad, y que no permiten llegar al objetivo de la compañía, el
cual es la excelencia en los procesos.

Palabras Claves: Supply Chain, Cultura Organizacional, Procesos.

ABSTRACT

This article explains how the implementation process and the main results of the 5S
methodology in such a lively area as it is Supply Chain; this in order to show that
these results drive organizational culture of Nestlé Purina, with particular emphasis on
the need to mitigate problems arising today, and do not allow reaching the objective
of the company, which is excellence in processes

Key Words: Supply Chain, Organizational Culture, Processes.

INTRODUCCIÓN

La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a


que hay menos reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-
máquina y los materiales. Esto lleva a una mejora de la productividad a
través de la conquista del mercado con una mejor calidad y un precio
menor lo que permite mantener el negocio y la creación de más trabajo
(Deming, 1950).
La metodología 5S en una herramienta para crear y mantener el lugar de trabajo
organizado, que ayude a crear un ambiente más seguro y un trabajo más productivo.
Dentro de la cultura organizacional de Nestlé Purina, se busca siempre la excelencia
en los procesos; por eso la implementación de esta metodología beneficia, en
algunos Ítems importantes, a la compañía, como son la mejora al 100% de la
seguridad evitando riesgos, mejorar los mantenimientos hasta hacerlos preventivos,
tener un excelente estándar de calidad, evitando al máximo los desperdicios; todo
esto se puede lograr teniendo una organización efectiva en el puesto de trabajo,
centrándose netamente en la operación.

En el caso de Arbos (2015) quien comenta, haciendo referencia al padre de las 5S


Toyota:

En la actualidad ya no cabe duda alguna de que la adopción del Lean


Management, de forma correcta y completa, conduce al éxito, basado
en importantes mejoras en la eficiencia y competitividad. La forma de
implementar sus principios no forma parte de del cuerpo doctrinal
central de la metodología y la aplicación de estos principios en Toyota
es anterior a su definición formal, por lo que el camino recorrido por ella
es irrepetible.

En la actualidad, servicio al cliente es un área de alto impacto dentro de la cadena de


abastecimiento. Es la encargada del total procesamiento de los pedidos, del
acompañamiento y trabajo absoluto con la fuerza de ventas, centro de distribución y
con los mismos clientes. Por ende el reproceso, la pérdida de tiempo en búsquedas,
la baja eficiencia, las perdidas en material físico y respuestas a los clientes internos
(centro de distribución y fuerza de ventas) y externos (clientes) puede evidenciarse,
sobre todo en los altos picos de ventas que se presentan siempre en las dos últimas
semanas del mes.

El área de NCE (cultura organizacional de Nestlé, por sus siglas en inglés) evidenció
estos problemas y se propusieron identificar por área cuáles eran las principales
falencias para que generara la baja eficiencia en labores y trabajos del día a día. En
la correspondiente al servicio al cliente (trabajo administrativo en oficinas),
evidenciaron que se presentaba un completo desorden en el puesto de trabajo de los
analistas, su espacio de trabajo no estaba siendo aprovechado ni de manera
racional, ni de forma eficiente; el material necesario diario, es decir la documentación
que reciben, al igual que toda aquella que tramitan, ocupa bastante espacio sin
ningún orden; por otra parte, las herramientas necesarias para otras labores no se
tenían a la mano, pues se carecía del espacio.

Igualmente, evidenciaron que había objetos y pertenencias que ocupaban lugares


importantes en su espacio de trabajo y que en absoluto son importantes o
indispensables para poder cumplir con sus labores, tampoco le proporcionan al
colaborador un plus en su rendimiento, y por el contrario, se extraviaban documentos
importantes como los cumplidos de las transportadoras o las facturas de retorno con
el sello de recibido de los clientes. En estos casos, se debe parar la jornada de
trabajo para buscar este material extraviado, lo cual conlleva a una limpieza del
puesto de trabajo empleando el tiempo en esta actividad, y no en terminar las tareas
diarias para los procesos de despacho y de facturación de los pedidos.

Otro Ítem que se evidenció es la falta de estandarización en los procesos; esto lleva
a que cada colaborador haga sus funciones de distinta manera; no hay priorización ni
planeación en las tareas diarias, llevando a que los colaboradores realicen tareas
dispendiosas que no eran prioridad del día a día o que no son urgentes.

1. METODOLOGÍA

La metodología de las 5S inició con las capacitaciones a los colaboradores que


terminaron la segunda semana del mes de marzo. La etapa que se está ejecutando
en este momento es la identificación de desperdicios y eliminación, la cual se
implementara con el inicio de las tres primeras “S”.

1.1. "SEIRI"

Se comienza a aplicar la primera “S” (Clasificar y descartar / Seiri) entrenando a los


integrantes del área; seguido a esto, se hace el lanzamiento “campaña de
etiquetado", se realiza la definición de la zona roja, la cual arranca con esta.
Después, se hace el diligenciamiento de etiquetas, se recopila el inventario de la
zona roja en la planilla dispuesta para esto, paso a seguir se hace una disposición y
subasta de los elementos colocados en la dicha zona. Y finalmente, para la
implementación de la primera "S", se concluye con auditorias internas.

1.2."SEITON"

Después de terminar con la auditoria de la primera “S” y según las calificaciones


obtenidas por área, se da inicio a la segunda “S” (Colocar en orden e identificar /
Seiton) asegurando que siempre exista un alto grado de ergonomía; de sentido de
orden en el lugar de trabajo, teniendo establecido un lugar para cada cosa y que
cada cosa este en su lugar; se identifica y señaliza la ubicación apropiada designada
para cada elemento, con el fin de que sea el tiempo, el esfuerzo y el movimiento
eficiente, rápido y sencillo cuando el uso es necesario.

Paso a seguir, se establecen los criterios para almacenar que pueden ser de tamaño,
peso, frecuencia de uso y que este cerca del punto de uso, se toman tiempos para
eliminar los desperdicios buscando las cosas que se necesiten y puede que no estén
en su lugar o no hayan quedado debidamente identificadas, estas deben dejarse
visualmente claras en su debido lugar. Y al igual que en la primera S, para la
implementación de esta segunda, se finaliza con auditorías internas.
1.3. "SEISO"

Terminada la auditoria de la segunda “S” y según las calificaciones obtenidas por


área, se da inicio a la tercera “S” (Limpiar e inspeccionar seiso) destacando los
problemas potenciales, permitiendo detectar desgastes prematuros, elementos
desordenados e inútiles para las tareas diarias, malas prácticas, entre otras, antes de
que el verdadero problema se produzca en un entorno de trabajo. Manteniendo el
área limpia y ordenada, con todo listo para usarse.

Se debe remover todo el polvo, suciedad y basura del lugar de trabajo con limpieza
completa de las oficinas, escritorios y cajones. No se trata de limpiar más, se trata de
ensuciar menos; esto hará más fácil el trabajo, placentero y seguro. Como siempre,
se termina con auditorías internas.

En este paso se debe revisar las auditorias de las implementaciones de las tres
primeras "S", también se revisan los entregables y demás documentos que surjan de
estas, se hace una inspección interna en cada área; y se debe presentar un informe
a gerencia con el progreso sobre la implementación y práctica de esta metodología.

1.4. "SEIKETSU"

El siguiente paso es diseñar la estrategia para mantener las condiciones que se


mejoraron con las tres primeras “S”; esto se hará implementando las dos últimas “S”.

La cuarta “S” (Estandarizar Seiketsu) se lleva a cabo mejorando y manteniendo las


primeras 3 "S" aplicando los planes de acción que surjan de la calificación de las tres
primeras auditorias, después se deben revisar actividades seguras y sencillas, se
realizan controles visuales; paso a seguir se desarrollan rutinas estándar si es
necesario y listas de chequeo para mantener el área de trabajo, limpia, ordenada,
funcional y segura. Para dar por terminada su implementación se realizan auditorías
internas.

1.5. "SHITSUKE"

Se culmina con la implementación de la última "S" (Sostener Shitsuke)


implementando y empleando un sistema para monitorear y mantener el lugar de
trabajo con el modelo 5S y se asegura que se convierta en parte y norma de la
cultura de la mejora continua. Después de toda la implementación, se presenta el
resultado final a la gerencia, mostrando los resultados totales que se obtienen y las
reducciones que se logran por medio de indicadores.

Para mantener la aplicación de esta metodología dentro de la cultura organizacional,


se mide a cada colaborador dentro de su evaluación anual de desempeño,
representando un porcentaje en su calificación final.
2. RESULTADOS Y ANALISIS

2.1. "SEIRI"

Como objetivo de esta "S" es tener un área de trabajo en la cual únicamente estén
los elementos y herramientas necesarias; tener solamente lo que es necesario, en la
cantidad necesaria y cuando se necesite. Averiguar la importancia de cada elemento
en términos de uso, cantidad necesaria. Identificar, al igual que separar los
elementos necesarios de los innecesarios y eliminarlos. Encontrar un lugar de
almacenamiento diferente para los de uso poco frecuente. Eliminar las cosas no
esenciales del lugar de trabajo. Esto creará un agradable y eficiente lugar de trabajo.

Figura 1. Método de clasificación de los elementos de la oficina Fuente: Nestlé 2014

Después de hacer el mapeo se lanza la actividad de etiquetado; primero se debe


determinar y comunicar el criterio para separar lo útil de lo inútil, definiendo la zona
roja temporal, también se debe definir qué es necesario tener para el día o la semana
de trabajo.

Paso a seguir, se debe clasificar y separar lo necesario de lo innecesario


almacenando en la zona roja y llenando la etiqueta con la información requerida, es
decir, con el nombre, cantidad, acción y destino, etc. y se retira y desecha del área
cosas que realmente son innecesarias.
De esta forma, se recopila la información en la planilla de los objetos o equipos que
no sirven en el área de trabajo y se hace el inventario de cosas útiles, se debe
asegurar que los niveles de inventario son sostenidos después del etiquetado.
Finalmente, se vacía la zona roja regularmente y se colocan criterios esta, tales
como el tiempo que el objeto puede almacenarse en la zona, quién será responsable
de removerla, etc.

2.2. "SEITON"

El resultado a lograr con la segunda “S” es que el tiempo no será desperdiciado


buscando las cosas porque estas estarán visualmente claras y a donde pertenecen.

Como objetivo aseguramos que siempre exista un alto grado de sentido de orden en
el lugar de trabajo, lograr tener hábitos ergonómicos, tener un lugar para cada cosa y
que cada cosa está en su lugar; iidentificar y señalizar la ubicación apropiada
designada para cada elemento para que sea el tiempo, el esfuerzo y el movimiento
eficiente, rápido y sencillo cuando el uso es necesario.

Los criterios para almacenar pueden ser de tamaño, peso, frecuencia de uso y cerca
del punto de uso. Para mapear la segunda "S" se debe construir el layout de
distribución del área y de esta misma manera involucrar a todos los colaboradores
para poder tener claro cuáles son las rutas más comunes y físicamente cambiar el
orden del área para que coincida con la disposición prevista. Después de revisar el
nuevo diseño, realice los cambios necesarios.

Figura 2. Layout del área de trabajo Fuente: Nestlé 2014

Use cinta adhesiva para marcar la ubicación de nuevas localizaciones de todos los
equipos, escritos, estanterías, etc., así como los pasillos.
Figura 3. Marcación objetos móviles y fijos Fuente: Nestlé 2014

Utilice herramientas de gestión visual para identificar los lugares adecuados, como
etiquetas llamativas y especificas; así mismo se determina la mejor localización para
accesorios y otros artículos pequeños; Marque y etiquete estos lugares.

Construya estanterías para elementos de uso frecuente; adicional debe moverse los
artículos cerca de su punto de uso y asegurarse que los de mayor uso quedan más
cerca y los que se usan menos más lejos, en un lugar designados para ellos.
En este proceso es fundamental involucrar a los jefes.

Figura 4. Ejemplo organización A-Z facturas Fuente: Nestlé Hong-Kong 2014

Los beneficios entregables de esta "S" es que facilita el acceso rápido y la búsqueda
de los elementos del área y posterior retorno al lugar correcto, ahorra espacio y
mejora la información en el sitio de trabajo; este proceso lleva a la reducción de
tiempo de actividades de limpieza por estar buscando elementos necesarios y mejora
El control y administración visual de áreas y artículo, no da una rápida acción para
encontrar los elementos que faltan

2.3. "SEISO"

El resultado la tercera “S” es hacer el trabajo más fácil, placentero y seguro.

Como objetivo se tiene detectar los problemas potenciales, permitiendo observar


desgastes prematuros, piezas dañadas en escritorios, sillas, estanterías etc. todo
esto antes de que el verdadero problema se produzca en un entorno de trabajo
diario; para que esto pueda verse se debe mantener el área limpia y ordenada, con
todo listo para usarse, removiéndose todo el polvo, suciedad y basura del lugar de
trabajo con limpieza completa de las instalaciones y equipos.
No se trata de limpiar más, se trata de ensuciar menos.

Lo que debe ser limpiado son las siguientes partes; el piso, todas las superficies
limpias y libres de suciedad, reguero y elementos o sustancias tiradas que puedan
ocasionar un incidente laboral. La revisión de las estanterías que se colocaron es de
suma importancia, deben estar perfectamente colocadas en el sitio que quedaran y
además deben presentar buenas condiciones, las demarcaciones siempre deben
estar claras y se les debe hacer inspección permanente, adicional a esto se necesita
pintar lo que requiere ser pintado (utilizar colores claros). Los lugares de mesas y
sillas deben estar debidamente marcados.

El área de los escritorios debe estar libre de documentos de trabajo y deben estar
ordenados y organizados en las bandejas, de pendientes, todas ellas claro esta
demarcadas también.

Toda la documentación que no está actualmente en uso debe ser archivada, en el


lugar marcado para esta documentación
Las papeleras de basura también deben tener demarcado su lugar y debe
etiquetarse qué tipo de residuos pueden ser arrojados allí. De esto debe tenerse
limpieza diaria.

Figura 5. Escritorios limpios y organizados Fuente: internet


Los implementos de oficina como son grapadoras, esferos, reglas y demás deben
tener su cajón especial y su etiqueta donde se especifique cuál es su lugar
correspondiente; adicional deben dejarse más cerca los elementos que se sabrá se
utilizaran frecuentemente.
Es importante que después de tener todo debidamente identificado se hagan los
avisos mostrados por categoría / tipo de los elementos y deben estar
adecuadamente fijados (es decir, en cada esquina).

2.4. "SEIKETSU"

Como resultado se construirán rutinas estándar sobre cómo debe ser el proceso de
limpieza y chequeo del área de trabajo; dejando los hábitos de la metodología "5"
arraigada a las demás tareas de la Cultura Organizacional "NCE", esto permite
destacar los problemas potenciales, permitiendo detectarlos prematuramente,
adicional facilita la identificación de los problemas de limpieza, que deben ser
ejecutados de manera inmediata o continua.

Para el cumplimiento de esta "S" se Incorpora procedimientos de inspección para no


cubrir problemas que saltan en el día a día y se debe asegurar el compromiso de los
por mantener el lugar de trabajo limpio antes, durante y después de la jornada
laboral.

Una de las principales tareas que se deben documentar es la definición de un


programa de limpieza para el área, es aquí donde entra la rutina estándar para que el
proceso sea lineal; esta rutina tendrá los siguientes Ítems; se debe decidir lo que hay
que hacer de una manera básica para mantener el área pulcra, ordenada, y limpia.

Los artículos deben ser clasificados en semanal, mensual, y cada 12 meses. Utilice
esta información para hacer una lista de chequeo 5S y llenar el tablero del
cumplimiento 5S; adicional y muy importante es decidir quien debe ser el
responsable y líder para cada lista de chequeo 5S, esto incluye el contenido de las
listas de chequeo en los requisitos de trabajo estándar para los responsables

Figura 6. Esquema general de roles y responsabilidades Fuente: Elaboración Nestlé 2014


Aun así es responsabilidad de todos mantener el área de trabajo en perfecto estado.

2.5. "SHITSUKE"

Esta última "S" debe ser asumida por todos los colaboradores como un objetivo de
igual importancia en la compañía como los demás impuestos.

Los líderes tanto de las "5S" como los líderes de área deben involucrar y hacer
concientización de que esto es una tarea más del día a día que debe ejercerse con
todas las reglas.

Para esto las auditorías internas chequearan los procesos de las 5S, las
calificaciones mensuales y los indicadores de gestión con sus resultados
respectivamente; también auditaran las tareas que salgan de este proceso y su
estricto cumplimiento.

3. CONCLUSIONES

En este momento el área de Supply Chain servicio al cliente está teniendo su


trasformación en cuanto a la implementación de la metodología de las "5S"; todo el
equipo está comprometido a llegar al objetivo del 98% de los indicadores impuestos
inicialmente a nivel compañía.

En este momento estamos implementando la primera "S" y ha resultado ser un


trabajo bastante positivo y placentero, pues se evidencia que realmente podemos ser
más efectivos eliminando de nuestras tareas aquellas cosas que nos generar
retrasos y que nos distraen de nuestro objetivo como cumplimiento de metas en la
compañía.

Es bastante satisfactorio hacer mediciones en cuanto a documentación perdida en el


área y ver que tenemos resultados eficaces, pues papeles que se daban por
extraviados, se encontraron en lugares que aún no es entendible porque estaban ello
guardados; de igual manera, con la demarcación de todas las áreas y el
reconocimiento de lo que solo se necesita en los escritorios hemos logrado de
verdad un entorno más saludable y espacioso a nivel visual, generando una actitud
más positiva hacia esta metodología.

Adicional a esto, se inició con la primera rutina estándar de esta implementación que
es la rutina para el manejo de la documentación primaria del área, ósea las facturas,
estos documentos son demasiado importantes para la compañía y ya tienen un
estándar de cómo deben ser registradas, tratadas y guardadas.
4. REFERENCIAS BIBLIOGRAFIA

[1] Documentación NCE, Implementación metodología 5S para Nestlé Purina.

[2]S.N. (2015) Las 5S, la dieta adecuada para tu sistema productivo (TPM, Lean
Manufacturing) extraído del siguiente link http://www.euskalit.net/gestion/?p=674.

[3]S.N. (2008) 5S- La Disciplina organizacional (Lean Manufacturing, B.O.M


consulting Group) extraído del link http://es.slideshare.net/bomconsulting/5s-seiri-
seiton-seiso-seiketsu-shitsuke-lean-manufacturing.

[4]Cuatrecasa, L. (2005) metodología de la implementación del Lean management en


una empresa industrial independiente y de tamaño medio. Instituto Lean
Management. Extraído del link
http://www.institutolean.org/oldsite/articulos/0609_cuatrecasas.pdf.

[5]Vela, M. (2011) Análisis técnico-económico de la implantación de la metodología


5S en el laboratorio de metrología de la ETSI-ICAI. Escuela técnica superior de
Ingeniería (ICAI) extraído del link.
http://www.iit.upcomillas.es/pfc/resumenes/4df0a11ae7c2b.pdf.

[6]Espejo. L. (2010) Aplicación de herramientas y técnicas de mejora de la


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https://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/11140/3/Avantprojecte.pdf.

[7]S.N. (2011) Implementación de la metodología 5S en empresas Agropecuarias.


Argentina Kenshu Center; Centro de Capacitación y Consultoría en management
Japonés. Extraído del link
http://www.aotsargentina.org.ar/prensadetalle.php?id_noticia=84.

[8] Espín, F. (2012) La técnica de las 5S. CDI Lean Manufacturing, artículos técnicos.
Extraído del link http://www.cdiconsultoria.es/articulo-5s.