UNIVERZITET EDUCONS FAKULTET ZA USLUŽNI BIZNIS SREMSKA KAMENICA

UTICAJ OKRUŽENJA NA KONKURENTNOST PREDUZEĆA
DIPLOMSKI RAD

Mentror prof. Olja Munitlak Ivanović

Student Mikalački Duško br. indeksa 137/08

Sremska Kamenica, 2009. godine

1

1. UVOD
Preduzeće je upućeno na tržište. Ono živi i radi na tržištu i rezultati poslovanja ostvareni na tržištu opredeljuju budućnost preduzeća, odnosno njegovu tržišnu poziciju, stabilnost i razvojne mogućnosti. Preduzeće je otvoreni poslovni sistem, direktno je upućeno na svoje okruženje. Svoje poslovne resurse nalazi na tržištu, iznalazi optimalnu kombinaciju poslovnih resursa koja je opredeljena tržišnim zahtevima (pre svega potrebama, zahtevima i željama potrošača) i svoje proizvode i usluge koji su nastali po osnovu primene poslovnih resursa, plasira na tržište koje ocenjuje njihovu vrednost. Savremeno poslovanje zahteva od preduzeća da se prilagode promenama koje se dešavaju u okruženju. Nova konkurentska stvarnost zahteva od preduzeća nove pristupe u definisanju poslovne politike i tržišnih strategija. Stalno unapređivanje kvaliteta poslovanja, poređenje sa konkurencijom, korporativna društvena odgovornost su samo neki od zahteva koje preduzeće mora da ispuni da bi postiglo poslovnu raznovrsnost i svetsku klasu proizvoda i usluga. Savremena marketing praksa je doživela promene poslednjih dvadesetak godina, a trend promena se nastavlja. Nešto slično se dogodila i početkom sedamdesetih godina, kada je ubrzani razvoj konkurentskih odnosa zahtevao da preduzeća iz najrazvijenijih zemalja sveta drugačije počnu da definišu konkurentsku prednost i načine za obezbeđenje stabilne konkurenske pozicije. Tada se prvi put počelo ozbiljnije razmišljati o potrošačima i njihovim zahtevima, interesima i željama. Marketinška praksa se svakodnevno unapređuje pod dejstvom korisnika, konkurencije i tehnološkog progresa. Najznačajniji faktori koji su uticali na izmenu marketing prakse su proces globalizacije koji je opredeljen uticajima tehnološkog napretka i ujednačavanju zahteva potrošača, i narastajuća konkurencija, koja se sa nivoa grane seli ka drugim nivoima – mala i srednja preduzeća konkurišu velikim preduzećima, visokotehnološka preduzeća svim ostalim preduzećima, dolazi do rasta konkurencije na nivou inovacija itd. Konkurencija je od početka devedesetih godina dvadesetog veka postala izuzetno intenzivna, a u nekim sferama poslovanja i ofanzivna. Razvijenim zemljama sveta su se u konkurentskoj borbi pridružile zemlje Latinske Amerike i Azije, kao i postkomunističke zemlje koje su zaokružile proces tranzicije i postale članice Evropske Unije. Razlozi za izmenu konkurentske mape sveta se nalaze u sledećim činjenicama:  Moć je sa proizvođača preneta na distributere;  Multinacionalne korporacije postaju sve moćnije;  Novi proizvodi traju sve kraće;  Potrošna dobra ne traju dugo kao nekad;  Digitalna tehnologija je dovela do razvoja čitavog niza proizvoda;  Povećava se broj registrovanih robnih marki i patenata;  Povećava se broj raspoloživih proizvoda;  Prostor za oglašavanje je sve zasićeniji;  Potrošači su postali probirljiviji. Osnovni cilj savremenog poslovanja jeste postizanje poslovne izvrsnosti i dostizanje svetske klase proizvoda i usluga. Ovo se može postići jedino po osnovu kontinualnog unapređivanja kvaliteta poslovanja organizacije, koje je zasnovano na povećanju produktivnosti rada i znanja svakog pojedinca zaposlenog u organizaciji. Devedesete 2

godine dvadesetog veka su donele sa sobom neophodnost zadovoljenja opštih društvenih interesa – dakle pored potrošača i vlasnika kapitala, preduzeće u savremenom poslovanju mora da zadovolji širi spektar interesa koji vladaju u njegovom okruženju. Zadovoljenjem osnovnim ekonomskih principa preduzeće može da ostvari pozitivne poslovne rezultate. Međutim to nije dovoljno za dalju budućnost preduzeća u turbulentnom okruženju. Svetska globalizacija i dinamičko okruženje navode mnoga preduzeća da moraju da uče kako bi se prilagodila nestabilnom svetskom trižištu. Kompetentnost preduzeća biće zaštitni znak u poslovnom svetu. Nekompetentna preduzeća veoma brzo propadaju jer nisu uspela na vreme da izvrše transformaciju i prilagode svoju organizacionu strukturu i strategiju zbivanjima na tržištu. Poznavanje konkurencije je od izuzetnog značaja za preduzeća.

2. DEFINISANJE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
Definisanje strategijskog menadžmenta smatra se jednim od težih zadataka za teoretičare menadžmenta i uopšte autore različitih disciplina koji se na bilo koji način bave preduzećem i njegovim ponašanjem. Termin se upotrebljava u različitim kontekstima, sa različitim obuhvatima i sadržajima. Pored često prisutnih saznajnih i semantičkih problema, uzrok konfuzije i nerazumevanja je objektivna složenost i višeznačnost kategorije strategije uopšte, a posebno u okviru teorije i prakse upravljanja preduzećem. Za uspešno poslovanje preduzeća kao i za njegovu sposobnost i brzinu prilagođavanja nije dovoljno sprovesti strategijsku analizu i odrediti ciljeve poslovanja nego je neophodno utvrditi i način akcije za ostvarivanje ciljeva. Način delovanja za ostvarivanje ciljeva možemo nazvati strategijom. Izraz strategija koji se upotrebljava u strategijskom menadžmentu pozajmljen je iz vojničkog rečnika i iz teorije igara. Strategija se sistematski počela proučavati tek početkom XIX veka, kada su je analitički obradili Klausewitz i Jomini. Na osnovu njihovih postavki razvila se u drugoj polovini XIX veka koncepcija da u oblast strategije spadaju opšte angažovanje oružanih snaga na celom ratištu radi postizanja ratnog cilja koji određuje politika i angažovanje delova snaga koje izvode operacije, tj. deluju na značajnim delovima ratišta.1 U literaturi o menadžmentu koncept strategije je uveden 1962. godine od strane istoričara biznisa Alfreda Čendlera (Alfred Chandler). On je prvi definisao strategiju i uveo je kao značajnu temu u menadžment literaturu. Alfred Čendler je strategiju definisao kao: „Način određivanja bazičnih dugoročnih ciljeva preduzeća, usvajanje pravaca njegovog razvoja i alokacije resursa neophodnih da se postavljeni ciljevi ostvare“.2 Čendler je izdvojio tri ključna elementa: a) Pravce akcije za realizaciju aktivnosti; b) Proces iznalaženja ključnih ideja; c) Kako je strategija formulisana, a ne samo kako je u praksi realizovana.
1

Sajfert Z., Egić B., Nikolić M., Strategijski menadžment, Univerzitet u Novom Sadu tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005. godine, str. 3 2 Sajfert Z., Egić B., Nikolić M., Strategijski menadžment, Univerzitet u Novom Sadu tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005. godine, str. 4

3

Kako je Čendlerov koncept evoluirao izdvojila su se dva elementa: 1. Strategijsko planiranje se u svetu ozbiljnih poslovnih aktivnosti veoma isplati, 2. Uloga menadžmenta u primeni strategijskog planiranja nije uvek jasna. Kennet Andrews i Igor Ansoff su autori koji su među prvima uveli u menadžment literaturu koncept strategije kao posebnu temu i oni se smatraju u svetu nauke utemeljivačima razvoja strategijskog menadžmenta kao nove discipline. Godine 1978. Den Šendel (Dan Schendel) i Čarls Hofer (Charles Hofer) su dali konciznu definiciju strategijskog menadžmenta. U svojoj sintezi Hofer i Šendel su se usredsredili na četiri ključna aspekta strategijskog menadžmenta. Prvi je postavljanje cilja. Drugi je formulisanje strategije u svetlu tih ciljeva. Zatim sledi implementacija strategije, što predstavlja prelaz sa analize na administriranje – zadatak da se zacrtani ciljevi ostvare. Ključni faktori ove faze su unutrašnja politika organizacije i reakcije pojedinaca, što ponekad dovodi i do revizije strategije. Poslednja faza „strategijska kontrola“ daje menadžerima uvid u reakcije u vezi sa realizacijom i podatke o progresu.3 Karakteristike strategijskog razmišljanja su:  Sintetičnost,  Divergentnost i  Kreativnost. Karakteristike procesa strategijskog planiranja su:  Analitičnost,  Konvergentnost i  Konvencionalnost. Strategijski menadžment uključuje tri područja aktivnosti: strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku promenu. Na osnovu analize ovih komponenti može se izvesti i odgovarajuća definicija strategije kao menadžerskog instrumenta: Strategija je plan akcije za realizaciju prethodno postavljenih ciljeva preduzeća; njen osnovni sadržaj čini izbor poslovnih delatnosti – poslova, uspostavljanje odgovarajućih odnosa između njih; definisanje načina sticanja odgovarajućih sposobnosti u najširem smislu kao osnove za sticanje konkurentske prednosti na izabranim respektivnim tržištima i opredeljenje u vezi sa promenama veličine delova ili preduzeća kao celine. Osnovni zadatak strategijskog menadžmenta jeste da što celovitije sagleda promene u okruženju i da se preduzeće prilagodi tim promenama. Prilagođavanje postaje uslov opstanka, rasta i razvoja preduzeća. U stvari, suština strategijskog menadžmenta jeste da obezbeđuje uslove za plansko i efektivno delovanje preduzeća sa faktorima u okruženju, a posebno sa potrošačima i konkurentima.4 Jedna od često prisutnih sistematizacija obuhvata sledeće faze strategijskog menadžmenta: 1. Istraživanje okruženja i sopstvenih potencijala preduzeća; 2. Utvrđivanje ciljeva;
3

Sajfert Z., Egić B., Nikolić M., Strategijski menadžment, Univerzitet u Novom Sadu tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005. godine, str. 5
4

Sajfert Z., Egić B., Nikolić M., Strategijski menadžment, Univerzitet u Novom Sadu tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005. godine, str. 6

4

političkih i pravnih promena.1. 2. 4. 2. Ocena i kontrola realizacije strategije. odnosno konkurencije na tržištu i 4. u smislu da mu se permanentno prilagođava izborom i primenom adekvatnih strategija.  Tehnološki progres. izveštaja anketara i kontrolora ankete). 4.). strukovnih organizacija. Podaci specijalno organizovanih anketa (podaci iz upitnika i adresara.  Ekologiju.1.  Finansijsko tržište. bilteni i informacije stručnih udruženja. Kao i svaki drugi analitički posao. Poseban značaj imaju faktori koji opredeljuju povoljne prilike i opasnosti koje mogu nastati za preduzeće usled tržišnih. Veće tržište obezbeđuje i veći obim prodaje. 2. Drugim rečima. Ocenu ponude. To znači da preduzeće mora imati aktivan odnos prema tržištu. 3. specijalni statistički izveštaji i sl. Procenu plasmana odgovarajućih proizvoda. Ova analiza treba da obuhvati sledeće faktore okruženja:  Tržište. Ocenu tražnje na prodajnom tržištu. Podaci. Opis karakteristike proizvoda. pa tako i veći ukupan prihod i profit i obrnuto. Samo preduzeće (podaci o prodaji i cenama iz faktura. socijalno .  Društveno-ekonomski sistem i ekonomsku politiku. Realizacija strategije. kao i da se stvore odgovarajuće pretpostavke za definisanje poslovnih ciljeva i strategija za njihovo ostvarivanje. Izvori podataka za analizu tržišta su brojni. tako i analiza tržišta prodaje odnosno određenih faktora na njemu mora da se obavlja izvesnim redosledom. Identifikovanje mogućih strategija. 5. finansijskih.1.3. statistika preduzeća i sl.  Socio-kulturno okruženje. tehnoloških. Strategijska analiza tržišta Tržište opredeljuje potencijal preduzeća i njihovih konkurenata. ali ipak se mogu grupisati u nekoliko najvažnijih kategorija: 1. 3. podaci o vrstama proizvoda. Zato jedna od osnovnih briga menadžera preduzeća jeste i treba da bude obezbeđenje njegovog odgovarajućeg položaja na tržištu. smišljeno i sistematski.). Službeni statistički podaci (javne statističke publikacije. računovodstveni podaci. 5 . Strategijska analiza faktora okruženja Strategijskom analizom faktora okruženja treba da se oceni realna pozicija preduzeća u njemu. 2. ceo posao analize tržišta treba da obuhvati sledeće: 1.

prema navedenoj analizi određen sa dva momenta: ono što rade drugi privredni i ostali subjekti i ono što je radilo posmatrano preduzeće. Preduzeće ne sme da ima pasivan stav prema naučno-tehnološkim promenama. Drugim 6 . na sledeći način:  Deluje na zastarevanje tehnoloških i proizvodnih procesa i opreme. skraćuje vreme proizvodnje.  Deluje na zastarevanje proizvoda.1. dakle. nalaze se izvan kontrole preduzeća. stepena međunarodnog transfera intelektualnih proizvoda. skraćuje vreme potrebno od pojave ideje za novi proizvod do njegove realizacije. Sve ovo pokazuje da menadžment preduzeća mora kontinuirano da istražuje i prati najnovije tendencije u nauci i tehnologiji kao i da ih ugrađuje u postojeće proizvode i osvaja nove.  Analiza merila naučno-tehnološkog potencijala.2. smanjuje utrošak fizičkih komponenti. dakle.  Analiza naučno-istraživačkog sistema i njegove veze sa svetom i brzine transfera naučnih i tehnoloških dostignuća iz sveta. proizvode čini sve manjim po obimu i sve lakšim po težini. pored sopstvenog. kontinualno usavršava sredstva rada i predmete rada. zamenjuje živi rad savremenom opremom.2.1. Veliki broj tih promena. Ovde treba istaći samo najznačajnije delove tog potencijala koji bi trebalo da se nađu u domenu strategijske analize:  Analiza relevantnih karakteristika instaliranih tehnologija u proizvodnoj sferi prvenstveno u grani kojoj preduzeće pripada. Preduzeća. Ovde je navedeno samo nekoliko najvažnijih elemenata naučno-tehnološkog potencijala koji moraju da budu obuhvaćeni strategijskom analizom.. Strategijska analiza finansijskog tržišta Ova analiza je neophodna zato što preduzeća u razvijenim tržišnim uslovima najčešće nisu u mogućnosti da celokupne potrebe za kapitalom podmire iz sopstvenih izvora. Tehnološki progres utiče na poslovanje preduzeća.  Analiza prirode tehnologije. uvodi nove proizvodne metode i nove načine organizacije i upravljanja.  Analiza konkurentskog okruženja sa ciljem da se odredi struktura investicija konkurenata na strani proizvoda i procesa za svaku vitalnu tehnologiju. povećava ukupna znanja i podstiče informisanost ljudi i sl. Tehnološki progres utiče na pojavu novih proizvoda. angažuju i značajan deo tuđeg kapitala. koje su rezultat brzog razvoja nauke i tehnologije. Strategijska analiza tehnološkog progresa Među najznačajnije promene u okruženju ubrajaju se one koje se dešavaju na planu tehnološkog progresa.  Analiza informatičkih tehnologija i njihovog uticaja na sveukupni poslovni ambijent preduzeća. povećava produktivnost. organizovanosti pri transferu tehnologije. Naučnotehnološko znanje.  Analiza upravljanja tehnološkim progresom preko tehnološke strategije zemlje.  Analiza uticaja mikro elektronike na razvoj privrede i drugih društvenih oblasti. polarizuje se ne samo u preduzeću.3. njene starosti i kontrole prodavca nad tehnologijom. 2.  Deluje na zastarevanje stručnih znanja i metoda upravljanja. već i na međunarodnom planu do te mere da se proizvođači opreme većinom nalaze u razvijenim zemljama. Položaj preduzeća je.

fizički resursi. C. radna snaga. Konkurentnost preduzeća se može shvatiti kao jezgro uspeha ili neuspeha jednog preduzeća. očuvanje nacionalnog bogatstva. prirodne i druge resurse. na koju zajedno utiču makroekonomsko i mikroekonomsko okruženje. treba da obuhvati: 1. Maximising the Impact of Knowledge for Innovation in Gaining Competitive Adventage. COBRA 2006. Produktivnost zavisi i od vrednosti proizvoda i usluga (npr. god. najznačajniji deo finansijskog tržišta čini tržište kapitala koje se sastoji iz tržišta zajmovnog kapitala i tržišta hartija od vrednosti odnosno berzanskog tržišta. njihova jedinstvenost. str. Beograd. ocenjuje realna pozicija preduzeća na finansijskom tržištu. praksa i principi. Tradicionialni resursi preduzeća. KONKURENTNOST PREDUZEĆA 3. Analizom se. nazvao „kreativna destrukcija“ i na taj način doveo u vezu inovaciju i konkurentnost preduzeća.Egbu. 2. menadžment i vreme. 5 Za neko preduzeće se može reći da je konkurentno ako održava profit na nivou koji prevazilazi prosek industrijske grane kojoj pripada. 57 7 . procese ili poslovnu praksu.1. Produktivnost određuje životni standard države ili regije – plate. 3. Sposobnost preduzeća čini intelektualni potencijal zaposlenih. Analizu monetarne stabilnosti. 1996. Inovacija je sinonim za uspešnu proizvodnju. Šta je to konkurentnost? Konkurentost je održiv rast produktivnosti vođen kvalitetom strategija i poslovanja preduzeća. koji je inovaciju s obzirom na njen razarajući uticaj na postojeću ekonomiju. Nivo konkurentosti određuje produktivnost-mera sposobnosti da se proizvedu robe i usluge koristeći postojeće vlastite ljudske. finansijske. prihod od kapitala. Inovacije i preduzetništvo (Inovacion and enterpreneurship). Suprotnost od inovacije je „arhaizam i rutina“. a posebno ona znanja koja opredeljuju određene kompetencije. Može se reći da održivu konkurentnost jedne organizacije čini šta njeni ljudi znaju i šta oni mogu da učine sa tim što znaju. Pri tome. inovacija zauzima visoko mesto. Grmeč Privredni pregled.rečima. onda se ono mora obratiti institucijama finansijskog tržišta. U svemu tome bitno je dobro poznavanje svih elemenata ovog tržišta. kao finansijskog okruženja preduzeća. usvajanje i eksploataciju novine u ekonomskoj i socijalnoj sferi. ili usmeravanje ideje u profitabilne proizvode i usluge. U rangiranju ključnih faktora koji utiču na postizanje kompetentnosti preduzeća. Značaj sposobnosti preduzeća u poređenju sa tradicionalnim resursima danas (a u budućnosti pogotovo) postaje sve veći. Inovacija predstavlja uspešno korišćenje ideje. Analizu funkcionisanja poslovnih i drugih banaka. 5 Train. 3. Održiva konkurentnost preduzeća prevashodno zavisi od resursa i sposobnosti koje preduzeće poseduje. kvalitet) i od efikasnosti kojom se proizvode.. Analizu funkcionisanja tržišnog kapitala. Analiza finansijskog tržišta. Među prvima koji su to uočili svakako je bio Joseph Shumpeter. II izdanje. ako finansiranje obima aktivnosti preduzeća prevazilazi sopstvena sredstva.. 6 Drucker F. prema6 su kapital. u stvari. Preduzeće treba da sprovede odgovarajuće istraživanje i analize njegove pozicije u odnosu na finansijsko tržište koje predstavlja bitan faktor njegovog okruženja.

„Competitive Strategy“ 8 . industrijske grane i nacionalne ekonomije.Konkurentska sposobnost preduzeća mnogo više zavisi od brzine. Opasnost od novih konkurenata 3. Intenzitet rivalstva postojećih preduzeća Slika 1. drugim rečima menadžment inovacijama. odnosno od inovativne sposobnosti preduzeća. već znanje upravljanja inoviranjem. Porterovih pet konkurentskih sila Porterovih 5 konkurentskih sila  Model koji pomaže preduzeću u sagledavanju ključnih faktora koji opredeljuju poslovni ambijent (konkurentsku strukturu) i profitabilnost industrije Porterovih 5 konkurentskih sila  Prinos u dugom roku na investirani kapital u određenoj industriji zavisi od pet konkurentskih sila: 1.2. 3. Izvor: Michael Porter. Može se konstatovati da sposobnost inoviranja preduzeća odnosno inovativna praksa postaje najvažniji faktor ekonomske moći preduzeća. „Competitive Strategy“7 Potencijalni novi konkurenti Pregovaračka snaga dobavljača Dobavljači Opasnost od novih konkurenata Dobavljači Pregovaračka snaga kupaca Supstituti Porterovih 5 konkurentskih sila Opasnost od supstituta Postojeća preduzeća u industriji Slika 2. Pregovaračka snaga dobavljača 5. kojom ono može uvesti nove i superiorne proizvode ili usluge. I to ne bilo koje znanje. Izvor: Michael Porter. „Competitive Strategy8 7 8 Slika 1. Izvor: Michael Porter. Izvor: Michael Porter. Znanje izbija u prvi plan i postaje važan faktor održive konkurentnosti preduzeća. „Competitive Strategy“ Slika 2. Opasnost od supstituta 2. Pregovaračka snaga kupaca 4.

god. Vladimir Vulić. Strategijski menadžment 10 Konkurentna prednost nacija. Faktori proizvodnje su savršeno pokretljivi. profesor Majkl Porter (Michael Porter). uključujući ljudske resurse. lokalne dobavljače i preduzeća u povezanim oblastima (povezane i industrije podrške). Postoji savršena informisanost o onom što se događa na tržištu. inovacija i poslova.  ako umesto izolovanih industrija postoje klasteri koji obuhvataju sposobne. zajednička akcija vladinih i poslovnih institucija je potrebna da bi se stvorilo okruženje koje jača konkurentnost. 1990. naučnu i tehnološku infrastrukturu. profesor Porter ističe da je koren konkurentnosti u prirodi okruženja u kojem firme deluju. i prirodne izvore (uveti faktora).  postoji jezgro potrošača sa sofisticiranim potrebama koje omogućavaju kompanijama razvoj inovativnih.4. široka. jer su to reforme koje jačaju i oblikuju četiri opisana ugla dijamanta i njihovu međusobnu povezanost. organizacije i firme u razvijenim zemljama. koje stimuliše stalni pritisak na inovacije i unapređenje u sposobnostima.11.9 Porterova teorija konkurentnosti snažno je delovala na način na koji su vlade. objavljenoj 1990.. Sva preduzeća nude homogeni proizvod. Ekonomski fakultet Podgorica. U knjizi.2008. 9 Izvor: 19. veća je verovatnoća da će konkurentne firme nastati ako postoje sledeći uslovi:  lokalno okruženje ohrabruje efikasnost. visoko kvalitetnih proizvoda i roba. novac. Na takvom tržištu postoji apsolutna sloboda ulaska drugih preduzeća. sa univerziteta Harvard u SAD. investicije i nadgradnju. Njegova poruka liderima vlada bila je jasna: Makroekonomske reforme su bitne ali ne i dovoljne da bi se povećala produktivnost. Konkretno. informacijsku infrastrukturu.  lokalno okruženje omogućava firmama visokokvalitetne i specijalizovane informacije. izvršio je opširno istraživanje u svetu kako bi ispitao šeme i determinante za uspeh u razvoju konkurentnosti u 10 zemalja.3. postoji otvorena i snažna konkurencija između lokalnih firmi (strategija i rivalstvo). Ove mikroekonomske reforme se odvijaju na nivou preduzeća. Njegova poruka preduzećima bila je jednako jasna. Studije menadžmenta.10 3. str. Postoji snažno međusobno delovanje ova četiri elementa. Konkurentna prednost nacija. fizičku infrastrukturu. Uz to. „Dijamant teorija“ profesora Michela Portera Tokom 1980 profesor Majkl Porter (Michael Porter). Sposobnost firmi da postignu konkurentnu prednost zavisi ne samo od njihove strategije. Mikroekonomske reforme su takođe bitne. (uveti potražnje). zemljama u tranziciji i zemljama u razvoju krenule putem konkurentnosti. Savršena konkurencija Savršeno konkurentno tržište je ono koje se sastoji od velikog broja nezavisnih malih preduzeća od kojih nijedno nije u mogućnosti uticati na tržišne cene. 24 9 . nego takođe i od vanjskih faktora i institucija.3.

inovativni i faktori sofisticiranosti. 3.wikipedia. Preduzeće na tržištu savršene konkurencije rukovodi se načelom maksimalizacije profita. Faktore uvećanja efikasnosti čine: visoko obrazovanje i obuka.6. Ono će izabrati onaj obim proizvodnje kod kojeg je ukupni profit najveći a granični profit jednak 0. Tu su i sofisticiranost finansijskog tržišta. Postoji mogućnost određivanja cena od strane kako ponude tako i potražnje. Postoji veća ili manja ograničenost ulaska i izlaska drugih privrednih subjekata u granu. Pad tržišnih cena uzrokovaće i pad graničnog prihoda odnosno profita. mestu. faktori uvećanja efikasnosti. Privredni subjekti na tržištu nesavršene konkurencije su price makeri. Zapravo dve najniže ocene sa najnižim rangom su upravo ocene za tržište radne snage i tržište roba gde smo 111 odnosno 114 u svetu od 131 zemlje!! Da nema Etiopije. Zimbabvea. Osnovne potrebe čine stubovi kao što su: institucije i infrastruktura (gde nam je rang još gori nego što je opšti rang konkurentnosti). Dvanaest stubova konkurentnosti Tih 12 stubova podeljeno je u tri grupe: osnovne potrebe. najvažniju grupu čine samo dva stuba: poslovna sofisticiranost. kriva potražnje preduzeća u nepotpunoj konkurenciji je negativnog nagiba. To će se ostvariti u presecištu krive graničnog odnosno prosečnog prihoda i graničnog troška. i kvalitet nacionalnog poslovnog okruženja gde je Srbija na 78.org/wiki/Tr%C5%BEi%C5%A1te“ 10 . Pored ove tri grupe stubova vezanih za merenje globalnog indeksa konkurentnosti. Treću i. dinamički posmatrano. Potražnja preduzeća je usled toga savršeno elastična. gde 11 „http://sh. efikasnost tržišta radne snage i efikasnost tržišta roba. Kako je granični prihod jednak ceni to će se dogoditi kada je P=MC. U ova poslednja tri smo lošije rangirani nego nacionalni prosek. tehnološka spremnost. Nesavršena (nepotpuna) konkurencija Tržište nepotpune konkurencije je ono gde: 1. Za razliku od savršeno konkurentnih preduzeća čija je kriva potražnje horizontalna. 4. 3. 2. u svetu). Zbog visokih profita u privrednu granu ulaze i druga preduzeća usled čega se povećava ponuda pa cene padaju. Kirgistana i nekoliko sličnih zemalja bili bi na samom dnu. U svojoj poslovnoj politici se rukovode određivanjem cena i količina. makroekonomska stabilnost (gde nam je rang nešto bolji od opšteg) i stub osnovnog obrazovanja i zdravlja gde uživamo daleko najbolji rang od svih 12 stubova (31. mesto na svetu.Od navedenih obeležja samo prva dva čine takvo tržište realnim dok ga treće i četvrto čine teorijskim modelom jer nema ni savršene mobilnosti proizvodnih faktora niti apsolutne informisanosti. U navedenim uslovima preduzeća su price-takeri uzimajući tržišne cene kao dane. postoji još jedna mala grupa od dva indikatora koji se tiču indeksa poslovne konkurentnosti.11 3. Pretpostavka te mogućnosti je ograničeni broj privrednih subjekata. veličina tržišta. U svim ovim stubovima smo bolje plasirani od proseka za zemlju. gde smo lošiji od opšteg ranga i zauzimamo 95.5. To su: sofisticiranost funkcionisanja kompanija i njihove strategije.

5%. Na kraju da pomenem da globalni pregled konkurentnosti objavljuje i rezultate ankete koja se sprovodi svake godine među poslovnim ljudima. mestu. i kvalitet nacionalnog poslovnog okruženja. Nije racionalno biti u Evropi a ne koristiti prednost ogromnog i veoma uređenog tržišta u svom najbližem okruženju. U ovim zemljama se jaz između bogatih i siromašnih sve više povećava.10. bakar. na svetu. 21. a zatim se pravi lista najproblematičnijih faktora koji. nastala pre više od 50 godina.2008. Konkurentnost srpske privrede-izazovi i mogućnosti 11 . Zemljama Latinske Amerike i Afrike koje imaju bogate prirodne resurse. EVROPA. koje su razvojni proces započele bez ikakvih prednosti u prirodnim resursima. protok i prodaja proizvoda. Kad je o Srbiji reč kao tri najproblematičnija faktora pominju se: neefikasna državna administracija. Sa druge strane Japan i Južna Koreja. Moguće je bolje živeti samo ukoliko se više proizvodi i više izvozi. prof.su srpske kompanije 102. Manje razvijene evropske zemlje moraju da traže adekvatne odgovore na pitanja koja nameću procesi globalizacije i regionalizacije tržišta. po mišljenju poslovnih ljudi. proizvođač mora prethodno posedovati neophodne 12 Izvor eKapija. sunce u proseku postaju siromašnije. pojednostavljen i ubrzan plasman. i najveći procenat rasta produktivnosti u svetu.12 3. koje danas ima preko 500 miliona potrošača. Tako su praktično uklonjene unutrašnje granice između zemalja članica EU. 4. nestabilnost ekonomske politike i korupcija.dr. poslednja tri pomenuta faktora su kao negatina ocenila samo 3% anketiranih. Dok je prva tri faktora preko 10% anketiranih videlo kao problem. kao i do proizvodnje konkurentnijih proizvoda. zapravo postaju sve siromašnije. Da bi se roba plasirala na nekom tržištu. Evropsko tržište kao šansa Ideja ujedinjenja Evrope. i restriktivni propisi radnog zakonodavstva predstavljaju daleko manji činilac (ne)konkurentnosti Srbije nego prethodna prva tri. efikasne visokoobrazovne programe. KONKURENTNOST I KVALITET ŽIVOTA 4. Od anketiranih se očekuje da ocene 14 faktora.1.7. inflacija. odnosno da bi prešla spoljašnje granice kontrolisanog regionalnog tržišta. Konkurentnost u drugim zemljama Većina zemalja koje računaju da će biti konkurentne zahvaljujući prirodnim resursima i jeftinoj radnoj snazi. Osnovni mehanizam za stvaranje „jedinstvenog“ ili „unutrašnjeg“ tržišta je harmonizacija tehničkog zakonodavstva. Saradnjom sa najrazvijenijim evropskim zemljama može se doći do investicija i otvaranja većeg broja radnih mesta. neobrazovne ljudske resurse. smaragde. nedovoljna ponuda kvalitetne infrastrukture. koji zamenjuju sve slične nacionalne propise. a neefikasnu državnu administraciju čak 14. Mihailo Crnobrnja. obezbeđuju slobodno kretanje robe na celokupnom unutrašnjem tržištu EU. Harmonizovani tehnički propisi EU i metode ocenjivanja usaglašenosti proizvoda sa njihovim zahtevima. negativno utiču na konkurentnost date zemlje. stvorili su u protekle tri decenije visoko sposobnu radnu snagu. Zanimljivo je da iz ugla privrednika. gde je Srbija na 90. bila je motivisana prvenstveno ekonomskim razlozima. uključujući potencijale za hidroelektrane.

to je razlog što usaglašenost proizvoda sa tehničkim propisima zaista predstavlja najvažniji elemenat konkurentnosti. uz podršku Narodne banke Srbije. imaju veoma mali broj kompanije koje bi ovaj posao mogle uspešno i efikasno realizovati bez adekvatne podrške države. kompanije. Zemlja ne mora biti članica EU da bi izvozila na ogromno unutrašnje tržište EU. posebno ističe da su necenovni faktori važniji i uticajniji od cenovnih. Broj necenovnih faktora je toliko veliki da malo ko može da bude siguran da ih je iscrpno naveo. Konkurentnost se dokazuje mogućnošću plasmana i uspešne prodaje proizvoda na posmatranom tržištu. Na Okruglom stolu ekonomista koji je održan 2006. godine pod nazivom „Konkurentnost srpske privrede“. 12 . rasta zaposlenosti i nacionalnog dohotka. utiču direktno na životni standard građana. Sve ove aktivnosti u vezi konkurentnosti nacionalne privrede. posebno u pribavljanju znanja. Konkurentnost nacionalne privrede Konkurentnost nekog proizvoda. g. Jefferson Institute u studiji „Konkurentnost privrede Srbije“. Brojni necenovni faktori imaju i najvažniji uticaj na konkurentnost nekog proizvoda. porasta izvoza. kompanije ili nacionalne privrede. koja zavisi od niza tehničkih i komercijalnih performansi proizvoda koji se nudi u poređenju (konkurenciji) sa sličnim proizvodima drugih proizvođača. informacija i neophodnih sertifikata za svoje proizvode. regiona ili konkurentnost celokupne nacionalne ekonomije. Ekonomska teorija faktore konkurentnosti deli na dve grupe: cenovne i necenovne. Najvažnije iskustvo evropskih zemalja u procesu stvaranja „jedinstvenog tržišta EU“ jeste da prvi korak u cilju uspešnijeg poslovanja privrede i povećanja nivoa konkurentnosti kompanija mora da učini kompetentna i odgovorna vlada. 4. zakonske propise na konkretnom tržištu i organizovanu državu koja mora da obezbedi odgovarajuće informacije i infrastrukturu za podršku svojoj privredi.dokaze da proizvodi zadovoljavaju postojeće propise. pa moraju predstavljati prioritet svake odgovorne vlade ili ozbiljnijih političkih partija.2. a posebno treba istaći: multidisciplinarna znanja. Radi toga treba razlikovati pojmove „plasirati“ i „prodavati“. U vezi globalizacije svetske privrede često se pogrešno razume termin „otvoreno tržište“. kao i zemlje kandidati za članstvo u EU. Neophodan uslov za konkurentnost nekog proizvoda je da on zadovolji zahteve koji se odnose na mogućnost njegove pojave ili „plasmana“ na tom tržištu. koja je rađena 2003. ali svaki izvoznik na ovo tržište mora dokazati da na svojim proizvodima primenjuje iste one propise koji važe i za proizvode kompanija iz zemalja članica EU. Tek zatim može se postaviti i pitanje uspešne prodaje. tehnologije. Pitanjima konkurentnosti nacionalne privrede bave se uglavnom ekonomisti. Ne može biti konkurentne nacionalne privrede bez kompetentne državne administracije i bez ispunjavanja prvog i najbitnijeg uslova – a to su konkurentni proizvodi koji zadovoljavaju tehničke i bezbednosne zahteve tržišta. počiva na velikom broju multidisciplinarnih znanja i na nizu faktora. Zemlje u tranziciji.

u osnovi sadrže ideju o izradnji zajedničkog tržišta. koristeći društveno okruženje i tekovine EU. Njen cilj jeste da doprinese pospešivanju tržišne razmene i daljem izgrađivanju samog tržišta. pristup Internetu i „on. godine) mogla biti ostvarena „privreda zasnovana na znanju. str.13 Osnov prava konkurencije se nalazi u odeljku VI Ugovora o Evropskoj Zajednici. Konkurentnost privrede EU Na sastanku u Lisabonu marta 2000. ukoliko konkurentnost nacionalne privrede i kvalitetet života svojih građana postavlja kao nerazdvojne komponente i svoj glavni cilj. veoma značajan za povećanje kvaliteta života njihovih građana. mogu samostalno kreirati sopstveni kvalitet života. između ostalog. apsolutnu tržišnu utakmicu i potpunu slobodu izbora na strani korisnika“. Od velikoj je značaja za istinsko funkcionisanje zajedničkog tržišta EU i ostvarivanje četiri slobode (protoka ljudi. Lisabonska strategija obuhvata i reforme evropskih sistema socijalne zaštite koji moraju biti učinjeni postojanim kako bi buduće generacije koristile njihove pogodnosti. kako bi u toku naredne decenije (do 2010. Evropska Unija-Uvod.“ Lideri EU su Lisabonskom strategijom utvrdili i zadatke za postizanje ovih ciljeva. Kancelarija za pridruživanje Evropskoj Uniji. Pravo konkurencije Evropske Unije. koji sadrži konkretno poglavlje o pravilima konkurencije (čl. 4. Ovakav pristup Evropskog saveta morala bi imati ubuduće i Vlada Srbije. Osnovna ideja Lisabonske strategije je stvaranje povoljnijih uslova da građani u EU. kao uslov za bolji kvalitet života njenih građana. 68 13 . ali i u jurisdikciji anti-monoposlkih tela država članica. ali ne kao čistu. Svi oni zajedno čine Evropsku mrežu za konkurenciju.3. kao i njihova primena i razrada od strane pojedinih organa Unije. Politika konkurencije EU Politika konkurencije. kapitala i usluga). Kroz delovanje Evropskog Suda Pravde. 2005. a to su: istraživanje. god. da strategija povećanja konkurentnosti evropske privrede u budućnosti predstavlja jedan od najvažnijih zadataka zemalja članica Evropske Unije. najkonkurentnija i najdinamičnija u svetu.4. Beograd. efikasna i konkurentna privreda. Beograd.line“ poslovanje. Tom prilikom su usvojili poznatu „Lisabonsku strategiju“ i postavili nove ciljeve i viziju za budućnost EU.4. U pitanju je jedna od najrazvijenijih politika Zajednice – njeni pravni postulati. politički lideri EU su zaključili da je za nadmetanje sa drugim razvijenim ekonomijama u svetu. ali i za konkurenciju isto tako bitna pravila o poreskom sistemu i približavanju zakonodavstva članica. kao jedna od politika EU. učinio i ono što Rimski ugovor nije – definisao konkurenciju kao „tržišnu utakmicu koja za cilj ima ostvarenje društvenog napretka. Službeni glasnik. robe. Očigledno. Rajčević Toma. god.14 13 14 Prokopijević Miroslav. Sprovođenje ove politike nalazi se prevashodno u nadležnosti Evropske Zajednice – konkretno Evropske komisije. 81-89). obrazovanje. sposobna za stalan rast sa većim brojem boljih radnih mesta i sa višom socijalnom kohezijom. Evropskoj uniji potrebna moderna. koji je svojim presudama omogućavao istinsku izgradnju zajedničkog tržišta (a. jasan je pokazatelj složenosti procesa u Uniji.

Značajno je to što član 88. sankcioniše sve sporazume. Član 87. pa uredbe Saveta i odluke Suda propisuju koje su to vrste koje nikada ne mogu biti izuzete od primene sankcije iz člana 81. Bitna je. a čiji su cilj ili posledica sprečavanje. u meri u kojoj se ugrožava razmena između država članica. kao najvećim trgovinskim partnerom. pošto u dobroj meri ostvaruje cilj konkurencije. a to je da omogući da učesnici na tržištu imaju priliku da naprave izbor. odluke udruženja kao i dogovorenu praksu koja može da nanese štetu trgovini između država članica. 2005. koja mora da se povinuje njenoj suprotnoj odluci ukoliko određene mere nisu u skladu sa zajedničkim tržištem. Praksa je pokazala da postoji veliki broj različitih sporazuma kojima se može narušiti konkurencija. Član 86. Sporazumi između preduzeća su regulisani članom 81. narušavanje ili ograničavanje konkurencije unutar zajedničkog tržišta. i održavajući u životu preduzeća koja bi bez pomoći propala. ali sasvim razumljivo propisuje i tri slučaja kada pomoć nije protivna. god. 14 .U aktivnost Komisije odnosno generalnog Direktorata za konkurenciju spadaju još i odnosi sa drugim državama sa kojima se sklapaju sporazumi u cilju regulisanja ove materije. Državna pomoć je možda najinteresantnije pitanje u politici konkurencije zato što se država. U tom domenu najinteresantniji je sa SAD. i 88. Ona je pokazatelj koliko jedna dobra i naizgled jednostavna ideja kreiranja zajedničkog tržišta iziskuje rada ne bi li se obezbedila istinski fer utakmica. utičući na taj način na konkurenciju na zajedničkom tržištu. je posebno interesantan.15 15 Vajdenfeld Verner. no ipak može se reći da je i sticanje ovakvog položaja ograničeno kroz kontrolu udruživanja. zabranjuje zloupotrebu dominantnog položaja od strane preduzeća na zajedničkom tržištu ili njegovom bitnom delu. ili putem davanja. načelno zabranjuje subvencije koje su protivne slobodnoj konkurenciji na zajedničkom tržištu. i dobiju bolju robu i usluge. koji u stavu 1. Vesels Volfgang (izdavači). koji je veliki broj puta naročito na ovom polju pomerao granice i izgrađivao pravni poredak EZ. Na ovaj način se postiže određena ravnoteža između potrebe pomoći ugroženim i nerazvijenima. Treba dodati da je ključno to što član 82. Evropa od A do Š. nalazi u stanju da prikuplja poreze od jednih i zatim ta sredstva redistribuira drugima. Ovde se pre svega radi o delatnostima od opšteg interesa i zadovoljavanju vitalnih potreba stanovništva. je nepostojanje mogućnosti da se učine izuzeci. što se u državama članicama mahom čini kroz javna preduzeća sa državnom kontrolom. Poslednja razlika u odnosu na član 81. propisuje proceduru dok nameće dužnost državi da o svojim merama pomoći (ili njihovoj izmeni) obaveštava Komisiju. Član 82. a koje su one koje uz ispunjavanje mnogih uslova mogu da se nađu u režimu kolektivnih i individualnih izuzeća. Komisije i Suda. Rimski sporazum pomoć reguliše članovima 87. Beograd. Politika konkurencije je dobar pokazatelj razvoja EU poslednjih decenija kroz praksu Saveta. kao i nekoliko slučajeva kada može biti u skladu sa zajedničkim tržištem. a na račun i štetu svih poreskih obveznika. Fondacija Konrad Adenauer. pošto propisuje primenu pravila o konkurenciji na posebne vrste preduzeća u državama članicama. i narušavanje konkurencije kroz pomaganje loših i neuspešnih. čime se u izvesnom smislu podstiče razvoj preduzeća i podiže konkurentnost na spoljnjem planu. zabranjuje samo zloupotrebu dominantnog položaja a ne i njegov nastanak. koristeći svoj monopol prinude. mada samo u meri u kojoj se ne sprečava ispunjenje misija koje su im poverene.

tehniološkim progresom velikih industrijskih zemalja. kako globalnih. Svaka sredina ili društvena grupa. god. proizvodnja je dobila potpuno drugačije oblike. zaštita okoline i bezbednost ljudi i imovine. Sociološki i politički faktori mogu imati bitan uticaj na formiranje opšteg shvatanja o kvalitetu života kome se teži u jednoj naciji ili u jednoj zemlji u poređenju sa bližim ili širim okruženjem. Sada se radi o eksploataciji kreativnosti i ideja.4. sloboda kretanja ljudi. utiču na to da neke političke strukture često imaju negativan odnos prema tim procesima. Ona je inicijator svih.1. ljudska prava i prava manjina. jednoobraznosti organizovanja. Njen finalni proizvod je informacija. tako i pojedinačnih promena. pre svih.. prednjači informaciona koja je približila udaljena tržišta i resurse. Svi privredni subjekti istovremeno nastoje da inoviraju. 15 . zaposlenost. Dolazi do „dematerijalizacije ekonomije“ jer se sve 16 Stojanović. deluje u režimu rastućih prinosa i ima veliku difuziju u skoro sve privredne segmente. Napredak na ovom području fundamentalno utiče na zamenu starih i pronalaženje novih načina i metoda organizacije poslovanja i proizvodnje roba i usluga. 5. a ne na neka unapred očekivana i teorijski normirana ponašanja. 1997. Kriterijumi kvaliteta života Kvalitet života je pojam koji nije moguće jednoznačno definisati jer zavisi od mnogo kriterijuma. Ovi pokazatelji kvaliteta života mogu biti definisani kao opšti i globalni kriterijumi. Globalizacija svetske ekonomije Savremenu svetsku privredu karakterišu nagle promene koje su vođene. Individualni ciljevi i shvatanja. da budu različiti i da autonomno kreiraju i biraju svoje poslovne strategije. Informaciona tehnologija se zasniva na znanju kreativnosti. B. religijskih i obrazovnih faktora. bilo zbog nerazumevanja razvojnih šansi koje nude savremeni globalni procesi. Zbornik radova: Ekonomska teorija u tranziciji.16Gotovo da nema niti jednog segmenta ljudskog života i praktičnog delovanja gde se uticaj informacionog prodora ne oseća. pre svega. pored ekonomskih. Među progresivnim tehnologijama. TEHNOLOŠKA RAZVIJENOST KAO VAŽAN USLOV KONKURENTNOSTI NA MEĐUNARODNOM TRŽIŠTU 5. kulturnih. Takav pristup zahteva da se kao bitne komponente kvaliteta života posmatraju opšti ekonomski pokazatelji i slobode ljudi: nivo nacionalnog dohotka. a ne oblikovanju i preradi resursa u fizičkom i hemijskom smislu. funkcionisanja i razvoja prema strogo određenim i nepromenljivim kalupima. informacija je sadržaj onoga što razmenjujemo sa spoljašnjim svetom dok mu se prilagođavamo i povratno utičemo na njega svojim prilagođavanjem. Beograd. Prema definiciji. zaštita zdravlja. jer ovi procesi u prvi plan stavljaju ekonomiju i konkurentnost privrede. a često i zbog manjih mogućnosti manipulacije ili uticaja na privredu i građane. nacija ili zemlja. koji predstavljaju uslov za kreiranje i realizaciju ličnih ciljeva kvaliteta života pojedinca. Procesi globalizacije u oblasti ekonomije i komunikacija.5. Najrazličitiji oblici informacionih uticaja su doveli do razgradnje okoštalih organizacionih struktura. ujedinila ukuse i potrebe. Sa druge strane. Ekonomski fakultet. „Savremeni izazovi ekonomike“. Zbog toga se „tržišna igra“ sve više oslanja na imaginaciju i intuiciju. koji su neizbežan pratilac savremenog razvoja. imaju i opšte prihvaćene kriterijume. imaju dominantan uticaj.

Sve ovo naglašava važnost strukturalnih promena unutar svake privrede. inžinjering. Pri tome važno je zapaziti da se kapital kao faktor proizvodnje uglavnom posmatra u realnom tj. preduzetništvo. proces globalizacije se shvata i šire kao evolutivni tok u razvoju čovečanstva kojim se približavaju različiti narodi harmonizacijom kulturnih. Ovaj proces karakteriše eliminisanje međunarodnih barijera radi neometanog i brzog protoka proizvoda. kao i prirodna. Posledice ovakvih kretanja se najbolje ogledaju kroz proces globalizacije. 17 18 isto Ognjen Radonjić. Noviji koncepti razlikuju tri oblika kapitala: fizički kapital (u fizičkom obliku). Institut für Weltvirtschaft. uhranjenost. finansijski i humani kapital. Munnich. and F. Faktori privrednog rasta i konkurentnosti Osnovna distinkcija faktora privrednog razvoja govori o kapitalu. National and International Developments in Technology 16 .20 Raspoloživi podaci u RZ idu u prilog tvrdnji da je stopa prinosa bila na približno istom nivou u poslednjih 150 godina.značajniji udeo svetskog GDP-a ostvaruje u kreativnim i inovativnim aktivnostima. usled čega su perspektive njihovog ubrzanog razvoja nezadovoljavajuće. kao i neometan tok informacija između privrednih učesnika. upravljanje). stečene radne veštine. u zemljama u razvoju (ZUR) i u značajnoj meri u zemljama u tranziciji (ZUT) ulaganja u ovu vrstu kapitala su bila prilično zapostavljana. Povraćaj koji neka zemlja ili preduzeće dobija od investicija u obrazovanje svakako mora sve više biti činilac koji kritično određuje konkurentnost. Sigurno je da uspeh postindustrijskog društva najviše zavisi od intelektualnog potencijala koji poseduje. zemlji (šire gledano ovde se podrazumeva i klima. G. sa jedne. fizičkom obliku (fabrike. Međutim. Finansijski kapital obuhvata novčana sredstva (papirni novac i zlato). menadžerskih i organizacionih tehnika. zdravlje itd. Kiel 20 Koopmann. Radi se o formiranju jedinstvenog. Falling Behind or Catching Up? Devoloping Countries and the Era of Globalization. usluga i faktora proizvodnje. i kapitala u fizičkom smislu. Tehnološka razvijenost kao važan uslov konkurentnosti. One danas predstavljaju najznačajniji oblik ulaganja u svim razvijenim zemljama (RZ). rudna i energetska bogatstva) i tehnologiji (nauka.. odnosno integrisanog svetskog tržišta čijim stvaranjem bi se značajno snizili transakcioni troškovi i ubrzao proces međunarodne razmene. putevi itd). novije i raznovrsnije oblike veza između preduzeća.2.19 Rezultat ulaganja u ljude je povećanje ljudskih sposobnosti i rast efikasnosti procesa donošenja odluka. kreditni kapital. pri čemu se fond kapitala višestruko uvećavao. 19 Kiel Discussion Paper 1996.18 5. Moramo izraziti sumnju u konzistentnost ove podele prvenstveno zbog odvojenog posmatranja i klasifikovanja tehnologije. sa druge strane.17Nova tehnološka paradigma podrazumeva pored novih tehnologija. religijskih. Humani kapital podrazumeva nivo formalnog obrazovanja. tradicionalnih i drugih razlika. Savremeni privredni ambijent podrazumeva mnogo širi opseg delovanja međunarodnih faktora pri čemu se pre svega misli na trgovinu i kretanje kapitala. Zato investicije u obrazovanje treba tretirati na isti način kao i investicije u kapitalnu opremu. nameće se pitanje da li u ovom procesu dolazi do ispoljavanja tendencije smanjenja stopa prinosa novih investicija. 1999. Obrazovanje je oblik kapitala čiji je uticaj na privredni razvoj veliki. akcijski kapital i ostale oblike vrednosnih hartija. Suprotno. Kada se govori o procesu uvećavanja kapitala u čisto teorijskom smislu. prisniju saradnju između industrije i nauke.. radnoj snazi. mašine.

3. a malo mogućnosti (i snage) da učini nešto dobro. odgovornost i nadzor. otpuštanje radnika.9%. 5. U najširem smislu tog pojma. Cilj ovog predavanja je da se ukaže na brojna ograničenja koja su umanjila krajnji učinak reformi u zemljama u tranziciji. godine. Da se radi o svojevrsnoj distorziji pokazuju iskustva. U prilog ovim tvrdnjama govore rezultati istraživanja Edvarda Denisona i Ministarstva rada SAD-e u kojima se analiziraju izvori privrednog rasta SAD u periodu 1948-1990. Menadžment i korporacijsko upravljanje u postranzicionom periodu Ostvareni nizak nivo konkurentnosti i nezadovoljavajući ukupni učinci bivših društvenih i državnih preduzeća koja su privatizovana govore u prilog teze da se radi o svojevrsnoj distorziji procesa korporacijskog upravljanja (coporate governance) u ekonomijama u tranziciji.4% godišnje. 5. pri čemu se u osnovi razmatranja nalazi menadžment. dok je globalna produktivnost faktora učestvovala sa 1. proces privatizacije bivših državnih i društvenih preduzeća u postsocijalističkim zemljama je za sada uglavnom reafirmisao institucionalni osnov kapitalističkog modela preduzeća i preduzetništva. bolje reći. Takođe. korporacijsko upravljanje možemo shvatiti kao sistem pomoću koga vlasnici preduzeća (akcionari ili imaoci udela) kontrolišu menadžment kako bi time osigurali maksimilizaciju bogatstva njegovih vlasnika. U jednom novijem izveštaju se može naći da je „dobro korporacijsko upravljanje“ ono koje uzima u obzir sve učesnike u korporaciji u punoj meri (stakeholdersi). siva ekonomija. Preciznije. U tom smislu korporacijsko upravljanje označava rukovođenje. Skoro dve decenije dugo tranziciono iskustvo pokazuje da pojam „korporacijskog upravljanja“ još uvek nije dovoljno jasan. Rast kapitala (u fizičkom smislu) i rada (rast broja zaposlenih) su kumulativno doprineli 1. 37% rasta proizvodnje SAD-a u posmatranom pedesetogodišnjem periodu se pripisuje akumulaciji kapitala.4. posle velike „privatizacione pomame“ u zemljama Istočne i Centralne Evrope pokazalo se da reformisanje socijalizma predstavlja krupan problem i da svaka vlada ima neograničen broj mogućnosti da učini dosta lošeg. Nova menadžment paradigma i konkurentnost privrede u postranzicionom periodu Posmatran u globalu. U analiziranom razdoblju nacionalna proizvodnja je rasla po prosečnoj stopi od 3. Deceniju dugo tranziciono iskustvo pokazuje da taj proces po pravilu rezultira brojnim negativnim posledicama ekonomske i socijalne prirode (npr. dužnost i uticaj. S tim u vezi logičnim se nameće sledeće pitanje: da 17 .3% godišnje. Međutim.Proizilazi da su se stope prinosa zadržavale na visokom nivou zbog toga što su dinamične i kontinuirane tehnološke promene neprekidno stvarale nove profitabilne mogućnosti proizvodnje i poslovanja. korupcija i slično). posebno kada se radi o ulozi menadžmenta. moć. stiče se utisak da je nedovoljno pažnje posvećeno ovom problemu. učinci bivših društvenih i državnih preduzeća koja su privatizovana. korporacijsko upravljanje i konkurentnost. te raznim modalitetima upravljanja i kontrole u novoformiranim korporacijama u privredama u tranziciji. te da čak još uvek nije konstituisana definicija „dobrog korporacijskog upravljanja“.

Pored toga. npr. Tako se. te da nije uspostavljen sistem kvalitetnog korporacijskog upravljanja. Efikasno korporacijsko upravljanje. Konkurentnost privrede kao trajno aktuelan problem Konkurentnost je već odavno na nacionalnom nivou postala jedna od najaktuelnijih briga i podjednako zaokuplja kako nerazvijene. prema mišljenju eksperata Svetske banke. da glavni cilj privatizacije. U tom smislu može se reći. poput jeftine radne snage i prirodnih resursa. pre svega spajanje nove vlasničke strukture s efektivnim menadžerskim strukturama što treba da rezultira adekvatnim korporacijskim uspehom. na koji način i da li uopšte kontrolišu menadžment. I dok su tradicionalne teorije konkurentnosti objašnjavale na bazi postulata teorija međunarodne razmene koje potiču od D. još početkom devedesetih rasplamsala. inicijative i sposobnosti da stvarno nadziru upravu i usmeravaju njihov rad u skladu sa njihovim interesima. Smita. upravu koja radi ili bi trebala da radi samo u interesu vlasnika kapitala? Postavljeno pitanje posebno dobija na značaju pođe li se. s tim da su dva pitanja bitna: odnos između uprave i akcionara i problem transparentnosti. U savremeno organizovanom društvu niko ne može biti izuzet od principa konkurencije. posebno u poslednjoj deceniji uočavaju veličinu problema korporacijskog upravljanja. visokoj tehnologiji i inovacijama. nego je to. Konkurentnost je mera sposobnosti jedne zemlje da u slobodnim i ravnopravnim uslovima proizvede robe i usluge koje prolaze test međunarodnog tržišta. nije važno koje proizvode proizvodite. Time se prihvatljivim čini koncept koji je razvio harvardski profesor M. Porter. Danas se većina organizacija suočava sa 18 . brojni su dokazi da i zemlje tržišne privrede. koji je predložio „novu“ teoriju konkurentnosti. U otvorenoj i globalnoj privredi produktivnost ne zavisi od toga koje su grane prioritetne i da li su preduzeća iz tih grana. a prema kojoj nacionalno bogatstvo nije nasleđeno.li akcionari upravljaju efikasno svojom imovinom. Zapadna iskustva nedvosmisleno pokazuju da privatizacija neće sama od sebe rešiti problem korporacijskog upravljanja i menadžerske motivacije. danas se kao osnova za ekonomski prosperitet i razvoj nameću napredni faktorski uslovi zasnovani na znanju i razvijenoj infrastrukturi. istraživački instituti i nacionalne privrede u celini. nego partije. Bolje reći. u zemljama u tranziciji nije eliminacija državne ili društvene svojine. Principima konkurencije ne podležu samo preduzeća. uz istovremeno zadržavanje i dugoročno povećanje realnog dohotka stanovništva. ako se u prošlosti razvoj zemlje uglavnom temeljio na komparativnim prednostima. već pre svega. promene u strukturi vlasništva neće promeniti ponašanje menadžmenta ako novi vlasnici nemaju dovoljno moći. dobrim delom vezuju za činjenicu da menadžment loše radi svoj posao. po nama. Porteru. već kako ih proizvodite. privatizacija mora stvoriti dovoljan broj vlasnika koji su motivisani za efikasno korišćenje resursa.5. Rikarda i A. u današnjim uslovima globalne ekonomije ta objašnjenja su neprihvatljiva. U zemljama u tranziciji podizanje nivoa konkurentnosti i životnog standarda građana je označeno osnovnim ciljem privatizacije. Na dalje. od prihvatljive konstatacije da se uzroci nedovoljno brzog oporavka pojedinih preduzeća i privrede u celini u zemljama u tranziciji. od toga kako konkurišu. već se stvara strateškim izborom. 5. Naime. tako i one privredno najrazvijenije zemlje. jedna je od ključnih pretpostavki uspešnosti privatizacije. Prema M. a i sada je još goruća rasprava u američkim poslovnim i stručnim krugovima oko efikasnosti američkog modela „korporacijskog upravljanja“. crkve.

b) uslovi tražnje. robotika i fleksibilni proizvodni sistemi imaju veliki uticaj na organizacije koje ih prihvataju. opominju da sutrašnjica nije produžena crta jučerašnjeg trenda. što je moguće postići spajanjem dobrog upravljanja i informatičke tehnologije („zero response time comany“. struktura i kvalitet. društveni trendovi. Da bi stekla konkurentsku prednost firma mora ili obezbediti istu „vrednost za potrošače u odnosu na konkurenciju uz proizvodnju po nižim troškovima (efikasnije). s tendencijom proizvodnje za poznatog kupca („customer goods“)  kvalitet. funkcionisanje jedne firme može se posmatrati kroz odvijanje serije aktivnosti na osnovu kojih ona stvara vrednost za potrošača. Ono što je bitno istaći je da „dijamant“ funkcioniše kao sistem u kome svaka determinanta pojačava druge.dinamičnim i promenljivim okruženjem koje od njih zahteva da se prilagođavaju. Porter ističe da konkurentska prednost firme proističe iz načina na koji ona organizuje i vrši svoje posebne aktivnosti. c) povezane firme ili industrije i d) strategija preduzeća. ili uz istu efikasnost kroz izvođenje aktivnosti na jedinstven način učiniti da se ostvari veća vrednost za potrošače. a to su: a) uslovi faktora proizvodnje.) ističe sledećih šest faktora koji proučavaju potrebu za promenama: promenjena priroda radne snage. Brojni privredni šokovi. „dijamant“ regionalne produktivnosti. s tim što:  je vreme postalo središnji faktor i polje konkurentske borbe jer neizvesnost traži brzinu.6. Naime. dizajn i servis postaju najvažnije komparativne prednosti proizvođača novih proizvoda  zbog izazova tržišta i konkurencije sve su češća restrukturisanja velikih preduzeća – korporacija. kao što je učetvorostručenje cene nafte. privredni šokovi. pomaci u preferencijama potrošača i sl. što autonomnijih preduzeća 19 . 5. fleksibilnost i adaptibilnost. „just in time menagement“)  sva tržišta postaju umnogome fragmentirana.. Kada je u pitanju konkurentska prednost na nivou nacije. Nova menadžment paradigma U prilog našeg stava da se problem korporacijskog upravljanja treba izvući iz strogo formalno pravnih okvira ukazuju nalazi T. odnosno organizacije koje su osposobljene da brzo razvijaju nove proizvode i da ih brzo dopreme na tržište. Nova tehnologija kao što su računari.Porter je identifikovao četiri atributa države ili regiona koji pojedinačno i kao sistem sačinjavaju tzv. Promene kao što su: rastući značaj obrazovanja. svetska politika i globalna konkurencija. a konačna vrednost koju firma stvori meri se iznosom koji su potrošači spremni da plate za njen proizvod. Kada je u pitanju konkurencija. takođe upozoravaju da organizacije koje propuste da im se prilagode verovatno neće postojati za koju godinu. odnosi u pogledu braka. P. M. uspešne organizacije će biti one koje se mogu menjati u odnosu na konkurenciju. jer zbog poslovne ireverzibilnosti velika preduzeća mogu postati fleksibilnija samo stvaranjem novih. telekomunikacioni sistemi. Robbins (1992. što izaziva stalno unapređivanje i primene u čitavom sistemu. S. tehnologija.Petersa koji ističe da savremeno preduzeće posluje u turbulentnoj sredini. M. porast jednočlanih domaćinstava. odnosno uslugu.

moć i vlast.Druker). efektivno korišćenje znanja se nametnulo kao najizdašniji i postojan izvor konkurentske prednosti preduzeća. oštre konkurencije i zahtevnih kupaca opstanak je krajnje neizvestan i uveliko zavisi o svakodnevnoj mobilizaciji i najmanje iskre inteligencije u kompaniji (Matsushita). Danas. tako da proizvodnja. Znanje je ustupilo mesto znanjima (P. a obrazovna ličnost današnjice. Radikalne promene zahtevaju generativno učenje što podrazumeva napuštanje starih i uvođenja novih oblika kompetencije. razmena i potrošnja postaju internacionalni. on je u fabrici značio nivo. „gazda“. Senge je definisao četiri „učećih“ disciplina koje bi svaka organizacija trebalo da razvija ukoliko želi da ima obeležje i da postane „organizacija koja uči“. upravljanja. pak. Voditi firmu danas je postalo jako teško. preduzetnički duh) U savremenoj globalnoj i digitalizovanoj ekonomiji. To su: 1. 20 .  preduzetnički stav (živeti statusom heroja. „šef“. inkorporiranje inovacija. Početkom dvadesetog veka menadžer je bio neko ko je odgovoran za rad podređenih označavan je kao „bos“. veka nameće potreba definisanja. Stoga se kao ključni izazov ekonomije 21. Tzv. komunikacija i operacionalizacija vizije. lična privatnost i drugo). još je Tejlor smatrao da „vlast“ u fabrici ne treba da bude zasnovana na vlasništvu već na stručnosti. Zajednička vizija (Shared Vision) – vizija kao jedinstven ideal i pogled na budućnost. intelektualni kapital preduzeća predstavlja zbir znanja svih pojedinaca.„organizaciji koja uči“ svi zaposleni su odgovorni za lično usavršavanje i učeći proširuju lične sposobnosti. uz istovremene podsticaje unutrašnjeg „preduzetništva“  stare ekonomske ideje o „ekonomiji obima“ se menjaju i te promene zahtevaju tržišnu strukturu i koncentraciju. ako ne i svi obrazovani ljudi će svoje znanje ispoljavati kao članovi neke organizacije. dinamička percepcija jezgra kompetencije izgradnja kompetencije ljudskih resursa i dr. marke proizvoda i u zaštitni zank. a konkurencija i informacioni tokovi ujedno čine preduzeće sastavnim delom svetske proizvodnje. Većina. kao i praktično prevođenje tog znanja u konkretne procese. 2.). distribucija. Lično usavršavanje (Pesonal Mastery) . 3. unapređivanja i vrednovanja znanja i njegova ekonomski relevantnog pojavnog oblika. Međutim. Mentalni modeli (Mental models) – mentalni modeli su lične paradigme i slike kako svet funkcioniše. u uslovima revolucionarnih promena i digitalizovane ekonomije organizacije svoju konkurentsku prednost sve više stiču zahvaljujući neopipljivoj imovini (intanginable assets). merenja. i zavisni na svetskom tržištu. Oni obuhvataju:  lične osobine (solidno prethodno poznavanje funkcije. P. gde jača trend malih i srednjih preduzeća  internacionalizacija svih ekonomskih procesa znači da svi ekonomski subjekti postaju međusobno povezani.  strategijsko ponašanje (osmišljavanje. bilo da je reč o „radniku“ ili direktoru mora da bude spremna da živi u globalnom svetu. teži se napuštanju klasične centralizovane organizacije – zato se korporacije decentralizuju i raspadaju na mreže spoljnih i unutrašnjih organizacionih jedinica. dobar izgled. a menadžerima će znanje biti od pomoći da ostvare ciljeve organizacije i da se uspešno nose sa konkurencijom. El-Namaki ukazuje da postoje brojni faktori koji utiču na kompetenciju a koji su vezani za funkcije top-menadžmenta. Osim nepredvidivog okruženja. najčešće prepoznatog kao „intelektualni kapital“. kontinuirana edukacija.

Državna regulativa i politički sistem u zemlji uslovljavaju sinergično delovanje svih faktora okruženja na razvoj poslovnih sistema i uspešan opstanak preduzeća u turbulentnoj sredini. Ona mora da bude pojekcija koja je u svakom slučaju neizvesna. POSLOVANJE PREDUZEĆA U SAVREMENIM USLOVIMA 6. Neizvesnost poslovanja savremenih preduzeća uslovljena je dinamičnim i složenim okruženjem koje dovodi do novih pravaca u poslovanju. te na rezerve koje efektuiranjem na tim osnovama. „Potrošač je kralj“ i tu je poenta čitave priče. svojstvenim zemljama tržišne privrede mogu rezultovati pozitivnim činjenicama. Bolje poznavanje svih kategorija informacionih tehnologija omogućava bolju komunikaciju na svetskom tržištu i povoljne rezultate u međunarodnoj ekonomiji.1. Društveni uticaj podrazumeva integraciju ekonomskih i društvenih vrednosti. Time je samo otvorena „crna kutija“ i upozoravaju se reformatori i uprave preduzeća na jedan od bitnih aspekata koji je postao žarište i još uvek izvor brojinih problema. Potrebno je upoznati se sa pravilima igre na tržištu. Od presudne važnosti nisu samo posedovanje savremene tehnologije već je veoma važno poznavanje tržišta i njegovih zakonitosti. naročito u pogledu donošenja važnih strategijskih odluka. moraju se pratiti savremeni trendovi u razvoju nauke i tehnike. Veliki broj preduzeća nije dobro funkcionisao u sredinama koje su podložne stalnim i dinamičnim promenama. maksimalni profiti i minimalni troškovi su primarni cilj poslovanja. Ukoliko na vreme anticipiramo sve potrebe i zahteve tržišta. a najčešće se vezuje za nizak kvalitet menadžmenta i korporacijskog upravljanja. Prema predviđanjima vodećih stručnjaka iz oblasti ekonomije i menadžmenta. Okruženje i poslovanje Prošlost srpskih preduzeća se može sagledati uz visok stepen pouzdanosti ali budućnost ne može. Informaciono okruženje ima poseban uticaj na poslovanje preduzeća. Političko okruženje je veoma bitno. Preduzeća moraju da promene filozofiju razmišljanja o poslovanju.21 6.4. društveno. možemo ostvariti profit. Što se ekonomskog orkuženja tiče.predavanje VII fakultet u Beogradu 21 . dostignuća informacione tehnologije i moderni menadžment informacioni sistem. Može se zaključiti da problem konkurentnosti privatizovanih preduzeća ostaje i dalje otvoren. na razvoj sadašnjih preduzeća dominantan uticaj imaće ekonomsko. Na kraju želim da ukažem na esencijalni značaj menadžmenta i korporacijskog upravljanja (sveobuhvatniji pojam) na planu podizanja konkurentske prednosti pojedinih preduzeća i privrede u celini. Timsko učenje (Team Learning) – ljudi moraju da uče kako da rade zajedno da bi postigli zajednički cilj. informatičko i političko okruženje. Zbog toga takva preduzeća nisu ostvarivala profite pa su nestala sa svetskog tržišta. 21 Izvor: www. Na samom početku procesa privatizacije menadžeri u preduzećima su se našli u pasivnoj ulozi koja je veoma brzo poprimila destruktivan karakter. Da bi se ostvario profit.

Takva orijentisanost preduzeća postavlja sebi veće zahteve ali istovremeno budi nove izazove. nema ni transformacije preduzeća. Taj rizik bi trebalo preuzeti kako bi rezultati bili povoljni.period relativnog spokoja i zadovoljstva i period ispunjen inovativnim promenama. Te informacije u sebi sadrže podatke o tržištu. zavisi isključivo od mogućnosti preduzeća da prilagodi svoj proizvodni program. To je danas veoma teško realizovati jer je konkurencija sve veća. To je određena energija u čoveku koja podstiče njegov konkurentski potencijal. S druge strane. osposobljavanja ljudi da prihvate neophodnost promena. Da bi se održao nivo svesti o neophodnosti promena potrebni su sistemi obrade informacija o visokim poslovnim performansama – savremene informacione tehnologije. Preduzeća se moraju transformisati u liderska preduzeća koja će ostvariti diferentnu prednost na globalnom tržištu. stvarajući ogroman potencijal za suočavanje sa sve složenijom i dinamičnijom globalnom ekonomijom. 6. stvaranja vizije. Konkurentno orijentisano preduzeće je ono preduzeće koje može na tržištu da ponudi kvalitetan proizvod i po povoljnijim uslovima od konkurenata. tehnologiju i kvalitet proizvoda zahtevima savremenog tržišta. TQM. Strategije u poslovnoj ekonomiji koje nisu dale pozitivne rezultate moraju biti brzo zaboravljene. Pošto sadašnja preduzeća svoju aktivnost obavljaju u uslovima složenog okruženja mora se primeniti strategija adekvatna tim uslovima. Savremeno preduzeće sve više vremena posvećuje razvoju lidera – ljudi koji mogu da stvore i na druge prenesu viziju i strategiju. Moramo se okrenuti onim strategijama koje će biti orijentisane ka ostvarenju konkurentne prednosti na tržištu.Opstanak preduzeća i njegov napredak u savremenim uslovima. Sistemi koji obezbeđuju ove informacije moraju da budu tako razvijeni da pružaju istinite i realne informacije. Proizvod se ne proizvodi samo da bi se prodao već da bi ispunio želje i očekivanja potrošača. Prihvatanje rizika nesumnjivo vodi ka većim uspesima i boljim performansama. potrošačima.3. Bez dovoljno produktivnih lidera. informacionih tehnologija i reinžinjeringa. Konkurentska sposobnost i orijentisanost preduzeća Veoma snažan takmičarski nagon i učenje kroz ceo život su faktori koji ljude ispunjavaju. konkurenciji i finansijskim rezultatima. Svest o neophodnosti promena u poslovanju preduzeća mora stalno da balansira između dva nivoa . Takmičarski nagon neprestano podiže nivo znanja i sposobnosti. 6. Orijentisanost preduzeća 22 . Ovako formiran sistem omogućava komunikaciju i pomaže preduzeću da se lako transformiše i uspešnije nosi sa dinamičnim promenama u okruženju Činjenica je da su glavni nosioci promena u preduzeću ljudski resursi.2. Razvijanje liderstva je dug proces koji nosi sa sobom i određeni rizik. dobavljačima. zaposlenima. naročito liderske veštine. prihvatanje izazova je nešto što je prisutno. Moderna strategija poslovanja podrazumeva ostvarivanje dobrih rezultata koji će biti postignuti najnovijih dostignućima iz oblasti inovacija. akcionarima.

Tehnološka Makrosredina Politička/zakonska Mikrosredina Dobavljači Interno okruženje firme Proizvodnja NIVO 3 Fizička NIVO 2 Konkurencija NIVO 1 Finansije Funkcija marketinga Istraživanje i razvoj Javnost Ekonomska Potrošači Kadrovi Eksterne marketinške usluge npr.  Orijentacija na konkurenciju – preduzeće je svoju poslovnu strategiju usmerilo na konkurentna preduzeća kkao bi uspešnije poslovalo od njih.  Orijentacija na tehnologiju – preduzeće u svojoj poslovnoj aktivnosti koristi najsavremeniju tehniku i tehnologiju.  Tržišna orijentacija – preduzeća pridaju podjednaku važnost i potrošačima i konkurenciji – prate šta rade konkurenti a ujedno zadovoljavaju potrebe i zahteve savremenog tržišta. 6. Razlike između kategorija okruženja ilustruje konceptom slojeva okruženja. Orijentacija na proizvode – preduzeće svoju poslovnu aktivnost usmerava na modifikovanje i poboljšanje kvaliteta čitavog proizvodnog programa. reklamna agencija Distributeri Demografska Sociokulturološka Slika 3. što podrazumeva unutrašnje i spoljne uticaje. Slojevi u okruženju 23 . koji se nadovezuju jedan na drugi. marketinga u preduzeću.4. Kotler. na primer. Struktura faktora okruženja U strateškom planiranju termin okruženje se različito koristi. u definiciji marketinškog okruženja uključuje sve faktore izvan aktivnosti menadžmenta.

(1967): Scanning the business environment. Na faktore ovog nivoa pojedinačna organizacija gotovo da nema nikakv uticaj. kako bi se poboljšale mogućnosti za uspeh organizacije. a koji su izvan organizacionih granica preduzeća. ekonomska. 22 23 Russ A. Jednu od najranijih studija o praćenju okruženja je uradio F. u nadmetanju oko obezbeđenja sredstava za svoje aktivnosti ili oko međusobne saradnje u donošenju odluka. godine. april. Jain25ukazuje na faze evolutivnog procesa kroz koji prolaze kompanije u praćenju okruženja. Browne&Co. prognoziranje i procenu. zbog činjenice da je svrha sistema procene poboljšanje planova. Aguilar24 i objavio 1967.. Svaki od njih utiče na strategiju marketinga i zato se moraju sistematski pratiti njihove promene i trendovi. South Western Publishing Co. Sistem procene okruženja Da bi sistem procene okruženja bio efikasan treba da obuhvati sledeće aktivnosti: identifikovanje. 6. Na primer.5. (1985): Marketing planning and strategy.5.2.(1984): Environmental scanning: how the best companies do it. tehnološka i fizička.5. Za svaki ključni faktor okruženja. To su: promotivna.. Basingstoke 25 Jain C. distribucija. G. 6. Tu spadaju: konkurencija. Vremenom je sve veći broj kompanija počeo da razvija sistem formalnog praćenja. dobavljači. Kirkpatrick C. Ovaj drugi nivo obuhvata faktore koji utiču na menadžment marketinga. Macmillan.. Strateg marketinga treba posebno da sagledava značaj javnosti i obezbedi efikasan odnos sa njenim važnim elementima. U novijoj studiji. Massingham L. Da bi se razvio proaktivni sistem procene neophodno je ustanoviti sistematske postupke. 1984 26 Jain C. Postavke za procenu okruženja U sistemu procene Jain26 sugeriše šest ključnih koraka: 1. (1982): Marketing Little. Journal of Long Rang Planning. Sincinatti 24 . U studiji je utvrdio da nije bio dovoljno izražen sistematski pristup u praćenju okruženja i da se relativno mali broj kompanija bavio formalnim istraživanjima. i javnost. London 24 Aguilar J. (1993): Marketing managment. Sistem procene u praksi Sistematska procena okruženja je počela da se primenjuje kao deo procesa planiranja. Massingham23 uključuju i razvijanje i primenu marketinških strategija. koji predstavljaju podršku za donošenje strateških odluka. Boston Lancaster G. tek u novije vreme i to u velikim kompanijama Evrope i SAD. reaktivna i proaktivna. ad hoc. političko-zakonska. Lancaster i L. To su: socio-kulturološka sredina. odnosno prikupljanjem specifičnih informacija za specifične svrhe. McGraw-Hill. Makrosredina. treba da postoji svest o njegovim trendovima.Interno okruženje. potrošači itd. Pod ovim nazivom Russ i Kirkpatrick 22 podrazumevaju interaktivne odnose međuzavisnosti između marketinga i ostalih aktivnosti menadžmenta. koji je ranije identifikovan. 6. Mikrosredina.1.

Moguće uticaje izabranih trendova na sadašnje proizvode i tržište na kojima su prisutni. Naravno. 6. Problemi u definisanju trendova i teškoće u preciznom predviđanju posledica.1. implementation and control. Kotler27 za ovu procenu sugeriše korišćenje matrice mogućnosti i opasnosti. je dosta težak zadatak koji zahteva specijalne tehnike i kadrove. Prentice-Hall. Ph. a zatim u analizi detaljno ispitati. 27 Kotler. kao i šanse za uspeh ako se deluje u određenom pravcu. kao i stepen njihove ozbiljnosti u odnosu na aktivnosti organizacije. sa stanovišta njihove mogućnosti i opasnosti. 4. Isto tako planer treba da proceni i mogući uticaj i eventualnih opasnosti iz okruženja. UTICAJ OKRUŽENJA NA PREDUZEĆE 7.5. New Jersey 25 . Prognoziranje budućnosti Strateško tržišno planiranje je povezano sa osmišljavanjem budućnosti. Prognoziranje. Prognozirati buduće kretanje trendova posmatranih izolovano. Poslednji korak je procena implikacije prethodne analize u odnosu na donošenje strateških odluka. (1988): Marketing management: analisys. ne umanjuju suštinski značaj postupaka procene za spremnije dočekivanje budućnosti. procesom i ljudima. 6.4. 3. 6. međutim.3. Matrica mogućnosti služi planeru da proceni relativnu atraktivnost koju pruža okruženje. To podrazumeva predviđanje obima i kretanje trendova u budućnosti. Ne sme se čekati da se opasnost u okruženju pojavi i tek onda reaguje. 7. zbog složenosti i međusobne povezanosti trendova. Prava analiza procene okruženja uzima u obzir nekoliko trendova odjednom i procenjuje njihov pojedinačni i unakrsni uticaj. planning. ali radi u društvu opterećenom korupcijom i mržnjom među religijama. Uslov za to je procena kvaliteta i slabosti kompanije. Planerima tržišne strategije.2. Najrelevantnije trendove za kompaniju treba definisati. Šta se sada dešava? Može li ta organizacija da se uspešno takmiči na međunarodnom tržištu? Kuda odlazi energija te zemlje? Koliko je energije preostalo ako se sindikati bore sa menadžmentom. Analizirati dalje moguće efekte prognoziranih trendova na buduća kretanja vezana za proizvod i tržište: a) pod pretpostavkom da se ništa ne preduzima i b) da na trendove reagujete. 5. Procena uticaja trendova okruženja Najvažniji razlog zbog koga se procena okruženja i vrši je procena najverovatnijih uticaja na organizaciju.5. nacionalnostima i rasama. Okruženje preduzeća Sada da pretpostavimo da imamo organizaciju sa pravilnom strukturom. ovo su pojednostavljeni primeri. Razvila je uzajamno poštovanje i poverenje.

Neizvesnost uslovljena nedovoljnom količinom informacija.faza održanja.  Karakteristična su tri modela odnosa preduzeća i eksternog okruženja: 1. Okruženje kao osnova zavisnosti 1. ali ne može uspeti jer su unutrašnji odnosi uništeni. Kolonijalne sile su ih eksploatisale. . Nacije u razvoju ne mogu da upotrebe konstruktivno svoje potencijale zbog svog plemenskog uređenja i unutrašnjih sukoba. Analiza eksternog okruženja  Svaka organizacija. 3.. potrošača. 2. Bez poštovanja i poverenja kuda odlazi novac? U Švajcarsku! Zemlja može biti bogata i rudama i zlatom i plodnom zemljom. a vlada se bori sa narodom.2. nacija sa malo prirodnih resursa.  Eksterno okruženje većine preduzeća karakterišu efektivne i radikalne promene. 7.  Kolektivno nastupanje kroz različite asocijacije koje lobiraju kod vladinih organizacija 26 . uporedite ih sa nacijama u razvoju koje su bogate naftom.faza selekcije. Okruženje kao selekciona sredina  Stavlja u fokus konkurenciju za različite resurse  Karakteristične tri faze: . nestabilno i kada postoji veliki broj veza između njegovih elemenata. Okruženje kao selekciona sredina. kada posluje u uslovima stabilnog i predvidivog eksternog okruženja. Uporedite uspešne privrede Japana i Švajcarske. dijamantima i drugim resursima. Okruženje kao izvor resursa Zavisnost od kritičnih resursa. gasom. pa i preduzeće (preduzetnička organizacija) je u interakciji sa okruženjem  Preduzeće ima predispoziciju da reaguje na promene u internom okruženju. 3.faza varijacije. 2. sirovine. a urođeničke vlade se često ponašaju na isti način posle dobijanja nezavisnosti. Okruženje neizvesno i teško za razumevanje kada je visoko diferencirano. . konkurenata. (nisu univerzalno raspoloživi i/ili nisu distribuirani pod jednakim uslovima kao ostali resursi)..vojska sa vladom. oprema i energija). Okruženje kao izvor resursa (i informacija). transformaciji u proizvode i usluge i vraćanju kao outputa u eksterno okruženje“.  Interakcija između eksternog okruženja i preduzeća se ogleda u „Uzimanju inputa iz eksternog okruženja (radna snaga. Okruženje kao osnov zavisnosti  Zavisnost od dobavljača.

stepen difuzije  Globalni: nacionalizam.Sposobnosti: odnos i slabih tački . sindikati. veličina domaćinstva. liberalizam.eccf. inflacija. urbanizacija  Politički/Pravni: Zaštita potrošača i čovekove okoline. strategijski i emocionalni faktori koji uzrokuju da kompanija i dalje ostaje u istoj industriji.Budući ciljevi: ciljevi i rizici. nacionalnost. Spoljašnje okruženje Procena konkurencije .eccf. Spoljašnje okruženje Podaci o okruženju:  Socijalni i kulturni: konzervatizam. fiksne troškove izlaska (radni ugovori).su.Pretpostavke: Može li se konkurencija prilagoditi promenama okruženja? . strategijske odnose i mreže.su. materijalizam  Tehnološki: e-tailing. mogućnost postizanja . izvor: http://www.Odmazda: Kako će konkurencija Slika 4. Spoljašnje okruženje Visoke izlazne barijere.ac. prisustvo transnacionalnih kompanija kulturne razlike. emocionalne povezanosti i/ili istorija.eccf.pdf Slika 4.Spoljašnje okruženje  Kompanija treba da teži najboljoj strategiji  Šta je potrebno da se odgovori na promene spoljašnjem okruženju i šta kompanija poseduje da odgovori tim promenama?  Šta je potrebno kompaniji i šta spoljašnje okruženje poseduje što može da pruži kompaniji? Spoljašnje okruženje Podaci o okruženju:  Demografski: starost. zaposlenost  Ekonomski: raspodela dohotka. izvor: : http://www.yu/Download/strategijski men/16-0408%20analiza%20eksternog%20okruženja02. Ekonomski. devizni kurs.pdf 27 .yu/Download/strategijski men/16-04odgovoriti na vaše akcije? 28 08%20analiza%20eksternog%20okruženja02.pdf 28 izvor: http://www.su.Aktuelna strategija: kompetitivne prednosti .ac.yu/Download/strategijski men/16-0408%20analiza%20eksternog%20okruženja02. vladina i socijalna ograničenja.ac. Obuhvata: specijalizaciju. čak i kad je buduća profitabilnost neizvesna. intranet. visina kamatne stope.

izvor: http://www.velike strateške zalihe .ac.su.ac.visoki troškovi skladištenja .spor industrijski rast .Spoljašnje okruženje Eliminisanje konkurencije: .visoki fiksni troškovi .visoke izlazne barijere Slika 5.eccf.produktivnost veoma povećana .nema diferencijacije .yu/Download/strategijski-men 28 .eccf.različiti konkurenti .brojna i/ili izjednačena konkurencija .su.yu/Download/strategijski-men29 29 izvor: http://www.

godine u Vršcu. prvi proizvod na domace tržište: Aminopirin od 0.Do kraja iste godine registrovano je 26 preparata. vremenom se grade pogoni van vršačke opštine. Nakon prvog kruga svojinske transformacije Hemofarm koncern ima ukupno 10301 akcionara od toga 1816 internih akcionara i 8485 eksternih. Rekonstruišu se postrojenja. Pliva.hemofarm. Posle uspešne 1964. a od devedesetih i do osnivanja kćerinskih preduzeca. Danas je to koncern koji čine maticna kuca i 21 zavisno preduzece. Na celu koncerna je predsednik . Profil preduzeća Hemofarm je kuća sa četiri decenije iskustva u proizvodnji lekova. Lek.1 i 0. Sredinom avgusta '73. plasiralo je te '60. Sedište matične kuce je u Vršcu.co. Firma koja je iz dana u dan narastala otvarala je prostore za nove poslovne izazove 8.1. Osnovni podaci o preduzecu Preduzeće Hemofarm osnovano je 1. uvodi veterinarski program. Tokom poslednje decenije i po Hemofarm je doživeo pravu ekspanziju. širi paleta proizvoda humane medicine.1. grana marketinška mreža. Na tom putu pionire Hemofarma čekali su usponi i padovi. Pocetkom osamdesetih na čelo Kuće dolazi mladi inženjer tehnologije Miodrag Babić i okuplja tim inventivnih stručnjaka. Zadatak koji su imali pred sobom bioje težak. 30 WEB prezentacija HEMOFARM www.yu 29 . Pioniri Hemofarma.Miodrag Babic koji sa menadžmentom i Upravnim odborom postavlja strateške ciljeve razvoja. juna 1960. Alkaloid. Trebalo se probiti na tržište gde su bili prisutni vec afirmisani proizvodači . Matična kuca je organizovana po sektorskom principu. PREDSTAVLJANJE PREDUZEĆA „HEMOFARM“ VRŠAC I UTICAJ OKRUŽENJA NA POSLOVANJE PREDUZEĆA30 8.1. Dolazi do značajne diversifikacije delatnosti. dolazi do zastoja u razvoju. Hemofarm ulazi u rizik izgradnje nove fabrike. a novi razvojni zamah donose tek sedamdesete. Galenika. Godinu dana kasnije beleži se prvi znacajniji izvoz. njih tridesetak zaposlenih.8.Krka. U godinama koje su usledile.3 grama. Prema najnovijim podacima Hemofarm koncern je akcionarsko društvo sa 100% akcionarskog kapitala. predvođeni direktorom Nikolom Gerdecom.

godini. kako mladim ambicioznim kadrovima. U drugoj polovini osamdesetih Firma je pocela da beleži rast izvoza. 8. 30 . a u perspektivi program obrazovnih aktivnosti biće proširen i na druge organizacije na teritoriji Banata. 8. da kroz edukativni proces steknu nova znanja i inoviraju postojeća... Opšta analiza poslovanja HEMOFARM je u 2003. što je za 2.32% više u odnosu na isti period u 2002. kao i zbog još uvek prisutnog jaza izmedu programa obrazovanja i obrazovnih zahteva procesa rada. godini iznosilo je 46%. Razvoj poslovne mreže i tržišta Prvi Hemofarmov značajan izvoz evidentiran je 1973. U savremeno opremljenim učionicama prema programu Škole odvijaju se kursevi za korišcenje racunara. obuka pripravnika. obuka novih radnika. obrazovanje za kvalitet. Cilj osnivanja škole bio je optimizacija materijalnih i kadrovskih resursa u segmentu sticanja znanja i veština neophodnih za kvalitetno obavljanje radnih zadataka uposlenih u Koncernu. sa najizraženijim porastom VSS i VŠS profila.4.1. Rekordni rezultat je ostvaren 1989. tako i onim koji imaju bogato radno iskustvo. Projekat edukacije uposlenih u Koncernu odvija se u skladu sa svetskim standardima kvaliteta serije ISO 9000. Za ove potrebe obezbeđen je poseban prostor – Hemofarmova Poslovna škola u Vršcu. godine. Profil zaposlenih Uzimajuci obzir poslednje tri godine dolazimo da zaključaka da je prosečan broj zaposlenih bio 1556 i da je trend da se njihov broj povecava. Stručna znanja u uslovima intenzivnih tehnoloških i drugih promena imaju naglašeno dinamičku dimenziju. godini.8. Razvoj ljudskih resursa i zapošljavanje Uspešnost u ostvarivanju ciljeva i zadataka razvojne i kadrovske politike Koncerna u velikoj meri zavisi od iskorišćenja radnog i stvaralačkog potencijala njegovih kadrova.2.3. U to doba izvozna orijentacija nije bila među prioritetima Hemofarmove poslovne politike. u Hemofarmu se posebna pažnja posvećuje permanentnoj edukaciji kadrova. poboljšao svoju poziciju dominantnog proizvodača lekova na domaćem tržištu. kao i razlicite druge vidove edukacija koji se odvijaju u zemlji i inostranstvu. uprkos složenim uslovima privređivanja. Prema ostavrenim rezultatima moze se zakljuciti da se koncerna nalazi u polju stabilnog rasta i razvoja i takav trend bi se trebao nastaviti i u buducnosti 8.2. Učešće HEMOFARMA u prodaji lekova na domaćem tržištu u 2003. stručno usavršavanje menadžera. Viši nivoi stručnog obrazovanja omogućavaju. Iz tog razloga. inoviranje funkcionalnih znanja.

u godini vanredno teških uslova poslovanja.21 odsto ucešca. Proizvodnja i plasman roba široke potrošnje bio je veliki izazov za Hemofarm. godini bila je Multivita sa 6 odsto ucešca u realizaciji matične kuće. Zabeleženi indeks rasta u ukupnoj realizaciji. 31 . Diazepamu . kadrovski ojačan. zapadnoj i istočnoj Evropi. Trebalo je preusmeriti deo proizvodnje i napraviti izbor proizvoda koji će se dobro pozicionirati na tržištu. koji čine 34 odsto ukupne prodaje u 1999-oj. Ampicilinu . Isti slučaj je i sa Helicocinom. Novi preparati dobro su primljeni na tržištu. Kalcijum plus od 250 mg i Multivita granule sa ukusom jabuke i šumske jagode. godini.43 odsto ucešca. a lider u prodaji u 1999. Linkomicinu sa 5. Ni jedan preparat ostalih farmaceutskih kuca do sada se nije pokazao kao značajan konkurent Famotidinu. U grupi dvadeset najprodavanijih lekova.3.28 odsto ucešca.58. amicilini i linkocini. Kine i Latinske Amerike. na tržištima Afrike. balkanskim zemljama. Realizacija Koncerna u 1999-oj uvećana je za 31 odsto u odnosu na '98-u. Antibiotici Hemofarma – cefaleksini. sa naglašenijim prodorom na inostrana tržišta. zabeležili su tokom prošle godine izuzetan rast.56 i Diklofenaku . Na domaće tržište prošle godine isporučio je 57 miliona pakovanja lekova. Primat u njoj imala je matična kuća sa 36.73. koji je ostvario 6. To je razlog zbog kojeg je Hemofarm International u saradnji sa svojim punktovima u inostranstvu registrovao 313 proizvoda iz svog proizvodnog programa u preko 20 zemalja. odlično se pozicionirao i trenutno je apsolutni lider u prodaji maticne kuce. Hemofarmov program veterine već godinama je vodeći na domaćem tržištu. Ova kćerinska firma prošle godine plasirala je na tržište modifikovan i unapređen arterijskovenski sistem.38. Sektor izvoza. a isti slučaj je i sa dijaliznim programom zavisne kuće Hemomed. lek koji se tek treću godinu nalazi na tržištu. prerastao je u Hemofarm International.godine kada je zabeležen prihod od izvoza u visini od 30 miliona nemackih maraka. Famotidinu . a za njom sledi Panfarma koja iz godine u godinu ostvaruje sve evidentniji porast prodaje. Procenat učešća infuzionih rastvora u programu maticne kuce je 11. Bliskog Istoka. Rec je o Cefaleksinu. Hemofarmovi infuzioni rastvori vodeći su na domaćem tržištu. dobro odrađen. budući da je prodaja duplirana u odnosu na '98. Veliki uspeh ostvaren je prodajom multivitaminskog i mineralnog programa. Famotidin. sudeći po finansijskim pokazateljima. Paleti proizvoda su pridodati minerali u šumećoj formi – Magnezijum od 150 mg. bilo je šest preparata koji se proizvode u Koncernu. Ta poziciju zadržana je i u '99-oj. Hemofarm je vodeći i kada je rec o oftalmološkom programu. Domaće tržište Po plasmanu na domaće tržište Koncern je zauzeo lidersku poziciju u 1999. 8.4. Posao je.3.4. Taj trend nije nastavljen zbog poznatih politicko-ekonomskih prilika. Uz snažnu stručnu i logističku podršku spreman je za konkurenciju na svetskom tržištu lekova. Kalcijum od 200 mg. rezultat je dobre procene da se slabi efekti plasmana humanih lekova na domaćem tržištu moraju amortizovati agresivnijim plasmanom roba za koje se cene formiraju po tržišnim uslovima i uvećanjem prisustva na stranim tržištima. preparatom koji se proizvodi po licenci austrijskog partnera Biochemie.5 odsto.3.1. Dobar potez Koncerna je bio je i širenje palete paste za zube Fresh star i uvođenje prve kozmetičke linije za negu zrele kože Missing. Velike izvozne mogućnosti vidi u članicama bivšeg Sovjetskog Saveza.

HEMOFARM je usmerio svoje aktivnosti u pravcu jačanja svog prisustva na regionalnom tržištu zemalja jugoistočne Evrope. ali su. HEMOFARM je takode. Početkom 2003. Banja Luka. tehnološke postupke po najvišim svetskirn standardima. Panfarma Hemomont.tržište USA.Strateški cilj . gde je prodato više od polovine ukupnog izvoza. Značajne poslove Hemofarm je ugovorio i sa partnerima iz Sirije i Kine. od kojih su poslednje dve veliki kupci Hemofarmovog dijaliznog programa. sem toga. kontinuelno će prikupljati nove informacije o konkurenciji i iskoristiti prednost učesnika na tržištu koji ima malo tržišno učešce i napada . značajan prodor Koncern je napravio na tržištima zemalja Bliskog Istoka i severne Afrike Mulitivitaminski program naišao je i na odličan odziv u Rumuniji. a jaka". a stvoreni su i preduslovi da se u promenjenoj političko-ekonomskoj situaciji izvrši prodor na tržišta Evropske unije. susednih zemalja Rumunije. prisutan na tržištima Afrike i Bliskog istoka. Takode. i preduzimaće se akcije odgovarajuće specifičnim situacijama. Strane farmaceutske kuće su sve prisutnije na domaćem tržištu nastupajući s velikim budžetima.o. Makedonije i Republike Srpske. jačanje službe registracije i centra za intelektualnu svojinu sa primerenom strategijom marketinga i prodaje. Obzirom na navedeno. Ojačana je mreža marketinških saradnika u Rumuniji i Makedoniji. Istovremeno.o. Domaća konkurencija postaje jača i kompleksnija. i Hemofarm koncern-Zorka Pharma su za potrošače prepoznatljivi brendovi. godine počeo je sa radom proizvodni pogon u Republici Srpskoj u okviru zavisnog preduzeća d. U '99-oj realizovani su veliki i finansijski isplativi poslovi.osvaja nove segmente tržišta u odnosu na učesnika na tržištu koji ima veliko tržišno učešce i osuđen je da ga brani.2.4. Otvaranjern kancelarija u Vašingtonu zavisnog preduzeca Hemofarm USA Corporation. Kod novih ino-tržišta već u okviru preliminarne analize opravdanosti ulaska sagledavaće se postojeća konkurencija i analizirati mogući ulaz novih konkurenata. te se ova činjenica neguje i dalje koristi. Hemofarm. U postojećoj situaciji Hemofarm uspešno održava poziciju lidera na tržištu i razvija moderne koncepte. Pored postojecih.jacanje kompanije na inostranim tržištima je uspešno realizovan. rešenja i kulturu koji će mu obezbediti zdrave oslonce za takvu poziciju i u buducnosti.Na stranim tržištima na kojima je Hemofarm vec prisutan konkurencija je sve brojnija i kompleksnija i tu nema tako veliku proizvodno – tehnološku prednost kao kod domaće konkurencije u SCG. gde je paleta plasirana pod trgovinskim nazivom Eurovita. Stanje tržišta sa osvrtom na strana tržišta Farmaceutska industrija u našoj zemlji susreće se sa nizom nagomilanih problema koji se sporo rešavaju. Reaguje se tako što se potencira kvalitet HEMOFARMOVIH proizvoda. Poseban problem predstavljaju dugovanja javnog sektora sredstava za isporučene lekove i njihova izuzetno teška naplata. HEMOFARM će se pozicionirati kao ozbiljna transnacionalna kompanija koja iste te kvalitete poseduje. godini izvezao proizvode i 32 . Pored ustaljenog snabdevanja zemalja bivšeg SSSR-a. započete su aktivnosti na prodor visokorazvijenog tržišta . HEMOFARM je u 2003. 8. Najznačajnije ino tržište je Rusija. tim više što je to bio još jedan od načina da se ostvari zasluženi profit. sa sedištem u matičnoj zemlji šaljući poruku koja liči na već oprobanu i uspešnu propagandu tipa "domaća. sklopljeni i ugovori čiji ce se pozitivni efekti osećati u godinama koje slede.

ali se koriste i iskustva eminentnih stručnjaka i.6. Misija i vizija. umetničke i sportske manifestacije.6.5. Rad u Razvojnoistraživackom centru baziran je na sopstvenim potencijalima. 8.5 mil USD čime je zabeležen rast od 47% u odnosu na prethodnu godinu. Oko 100 saradnika bavi se osvajanjem i propisivanjem novih tehnologija. ima kadrove koje edukuje i usavršava 33 . ciljevi i politike preduzeca 8. Razvoj priozvoda. kompetentan menadžment i stručna osposobljenost zaposlenih. obezbeđivanjem registracija u zemlji i inostranstvu. proširi svoje prisustvo u inostranstvu i vremenom preraste u multinacionalnu kompaniju. 8. Osnovni problem za Koncern može biti konkurencija spolja ali bi država svojim delovanjem i zakonskim regulativama to trebala da spreči. Dodatni garant tome su savremeni model organizovanja. Kroz proizvodnju lekova vrhunskog kvaliteta nastalih udruživanjem iskustva.2. znanja i ideja doprinosi blagostanju i prosperitetu građana.6. 8.3. vek sa velikim ambicijama da se specijalizuje u delatnostima koje obavlja.usluge. Zato Koncern ulazi u 21. po potrebi. istraživanje i projekti Razvojno-istraživacki centar Hemofarm koncerna bavi se razvojem novih proizvoda. Put od ideje do gotovog proizvoda ima više etapa i podrazumeva znanja iz mnogo oblasti. Vizija Kvalitetan proizvodni asortiman. biologije. U svojoj osnovi Hemofarm je posvećen poboljšanju zdravlja i kvaliteta života ljudi..6. hemije. 8. Pojava novih konkurenata Zbog toga što je tržište dobro pokriveno (kako strano tako i domaće) a uzimajući i tešku političku i ekonomsku situaciju. farmacije. U građenje Novog sveta zdravlja dobro se integrišu i ostale delatnosti Koncerna.. tehnologije. Uspeh koji postiže uvek deli sa okruženjem – podržava zalaganja u oblasti nauke. istraživanjima. Zato u Razvojno-istraživackom centru rade stručnjaci iz razlicitih oblasti: medicine. malo je verovatno da će se formirati nova preduzeca. Što se tiče domaćih firmi tu ne bi trebalo biti problema. ugled među kupcima i dobavljačima u zemlji i inostranstvu stalni su cilj i preduslov za dalju razvojnu ekspanziju Hemofarm koncerna.1. angažuju istraživači iz brojnih naučnih instituta u zemlji i inostranstvu. doprinosi afirmaciji pozitivnih vrednosti. učestvuje u izgradnji. Misija Ime Hemofarma danas je mnogo više od sinonima za paletu visokokvalitetnih preparata u oblasti humane medicine. zaokružena paleta lekova. jer HEMOFARM ima savremenu tehnologiju koju redovno menja novijom. iskazanih po bruto principu u vrednosti od 57. Jednom rečju.

U postojećoj misiji zadovoljeni su svi elementi: svrha postojanja. Uvode se novi proizvodi i tehnologije. Osnovni su relativno stalni ciljevi koji se redovno utvđuju i ciljevi koji se donose na osnovu trenutne situacije. visoko iznad republičkog proseka • kontinuelno unapređenje kvaliteta proizvoda i radnih uslova • obezbeđenje dividendi akcionarima iznad stopi bankarskih kamata • regulisanje poreza i doprinosa Kako bi se jasno definisalo i usmerilo poslovanje. merljivi i vidljivi da bi njihovo ostvarenje bilo lakše za sve upravljačko-radne strukture i nivoe. Osnovne ciljeve utvrđuje Skupština koncerna a odnose se na kvalitet života zaposlenih i opstanak preduzeća kao i njegov stalni rast i razvoj su: • poboljšanje radnih uslova kroz nabavku i usavršavanje postojećih tehnologija • održavanje zarada zaposlenih na najmanje sadašnjem nivou.6. 5 Ciljevi preduzeća Ciljevi preduzeća moraju omogućiti ostvarenje misije preduzeća a takođe moraju biti određeni. pokretačke poluge i standardi ponašanja.za svoje potrebe koji su stručni i motivisani i vole svoj posao kao i centar za istraživanje i razvoj novih proizvoda. Ostvarenje misije HEMOFARMA daje za rezultat novi ciklus razvoja i stvaranja koji u svakom novom krugu doseže viši nivo aktivnosti. Modifikacija misije Iz prethodne sveobuhvatne analize unutrašnjeg stanja i stanja okruženja i analize misije HEMOFARMA može se konstatovati da je dobro formirana misija.6. Navedene činjenice će još dugo Koncern držati na vodećem mestu u Srbiji a i na širem tržištu i omogućavati mu stabilan rast prodaje u inostranstvu. tako da neki veliki nedostatci nisu uočeni. Nova konkurencija bilo da je ona samo potencijalna ili već prisutna mora se ozbiljno prihvatiti i tretirati kao ravnopravan protivnik koji je u stanju da se brzo proširi i oduzme deo tržišta koji se teško kasnije vraća 8. Malim korekcijama i sugestijama misija bi mogla izgledati ovako: HEMOFARM je osnovan sa misijom da stvara i da razvija sebe svoje korisnike i poboljšava kontinuelno svoje okruženje. 8.4. sa mogucnošću za rast i razvoj na nivou preduzeca sa definišu sledeci ciljevi: • Povecanje obima proizvodnje za 15% na nivou sledece godine • Ulaganje u nove i dodatna edukacija starih kadrova • Rad na motivaciji radnika(ne novčana motivacija) • Povećanje tržišnog ucešća u okruženju za 10% • Integracija odeljenja za kontrolu kvaliteta u proizvodno odeljenje 34 . HEMOFARM će se u budućnosti orijentisati na svoje potrošace i pružiti im posebnost. Kao osnovni cilj svakog proizvodnog preduzeća se nameće povećanje dobiti i rast i razvoj preduzeća. Ciljeve se mogu podeliti na osnovne i posebne ciljeve. strategija dejstva. osećaj zadovoljstva i blaženstva koji su posledica korišćenjem proizvoda.

Struktura zaposlenih je na visokom nivou mada trend sve veće automatizacije i potrebe većeg naučno-istraživačkog rada nameće potrebu za angažovanjem visoko obrazovanih radnika. ali je i jednako važan za upravljanje rizicima. Marketing je snažan alat za brzo prilagodavanje uslovima tržišta. manjim preduzecima.7. a u marketing 35 . Informacioni sistem i služba informatike je jedinstvena na ovim prostorima i za korak ispred konkurencije. prikupljanju podataka.1. Osnovna sredstva su novijeg datuma i odgovaraju potrebama kako samih proizvodnih procesa tako i potrebama koje su vezane za kvalitet i efektivnost proizvodnje. Pošto HEMOFARM spada u red velikih preduzeća iz prakse se navodi da mu je olakšano pribavljanje sredstava putem kredita i zajmova i pod povoljnijim uslovima nego drugim. Za sada ispunjavaju sve zahteve koji se pred njih postavljaju. To se rešava angažovanjem najkvalitetnijih mladih kadrova putem prethodnog stipendiranja i usavršavanjem kadrova koji su već u firmi. Alati za ostvarenje politike preduzeća 8. jer rukovodstvo nije motivisano za neki ozbiljniji odnos sa zaposlenima koji se tada svodi samo na poslovnu dimenziju. Mora se voditi racuna o potencijalnim problemima koji moraju biti otklonjeni u samom startu jer kasnije posledice mogu da budu nesagledive.6.8. Osnovni alat u narednom periodu je korišcenje metoda za nenovcanu motivaciju. međutim u slučaju povećanja proizvodnje i oprema se mora menjati ili kapacitet povecavati (kupovinom neke fabrike ili pravljenjem nove fabrike uz zadržavanje opreme). 8. Koriste se specifičnom opremom koja može zadovoljiti velike porudžbine ali se javlja problem niske fleksibilnosti. Marketing Marketing organizacija Hemofarma zasniva se na kontinuiranom istraživanju. U slucaju Hemofarma rukovodsto je motivisano veoma dobro kao i sami radnici. Pošto stalne i dobre zarade zaposlenih mogu da prouzrokuju otuđenje i ravnodušnost zaposlenih ruovodstvo se ozbiljno bavi problemom motivacije zaposlenih. Međutim standardi su sve stroži tako da se mora posedovati najnoviji sertifikat o kvalitetu proizvoda i kvalitetu kontrolne funkcije koji garantuju lidersko mesto u SCG i Jugo-istocnoj Evropi ali i rast rejtinga na internacionalnim tržištima.7. jer oprema je i sada visoko iskorišcena. Tromost velikih sistema se ogleda i u lošoj vertikalnoj komunikaciji. tako da se može očekivati promena odnosa u strukturi zaposlenih. Politika preduzeća Da bi preduzece bilo uspešno i konkurentno ono mora imati pravilno definsanu politiku koja će doprineti ostvarenju misija i ciljeva preduzeca. Proces kontrole je ne visokom nivou koji zadovoljava zahteve tržišta kako stranog tako i domaćeg.6. Takođe se mora pomno pratiti konkurencija i njene aktivnosti kao i povratne informacije od samih kupaca i korisnika usluga. analizi i akcijama koje se na osnovu zaključaka izvode. Marketing se vodi na nivou institucionalnog i proizvodnog.

U Hemofarmu na ovim poslovima radi blizu 90 stručnjaka različitih profila: farmaceuta. 8. Multidisciplinarnost omogućava da se stvari sagledaju sa različitih aspekata. 8.2. u njegovoj pripremi učestvuju svi organzacioni delovi koncerna po vertikali i horizontali. Usaglašenost sa zahtevima standarda ISO 9001: 2000 to i potvrduje. Zaštita životne sredine Posvećenost poboljšanju zdravlja i kvaliteta života kao etičkim principima obuhvata i zaštitu životne sredine kao deo strategije Hemofarm koncerna. dijetetskih i kozmetičkih sredstava. osim menadžera i zaposleni u koncernu koji se odabrani za pokrivanje ovih aktivnosti po proizvodima i po organizacionim delovima. 8. Briga za očuvanje i unapređenje životne sredine prevazilazi poštovanje zakonskih zahteva i propisa.. visoko kvalitetnih.aktivnostima učestvuju. uz jasno izraženu opredeljenost za očuvanje i unapredenje životne sredine. Kvalitet ugrađen u svim segmentima poslovanja.7. hemičara.7. mladih snaga i stručnog rada. veterinara. U nastojanju da unapredi sistem kontrole nad uticajima svojih aktivnosti na životnu sredinu. u težnji da se postavljeni zadaci obave na što bolji način.4. održavanog i stalno poboljšavanog sistema menadžmenta kvalitetom. u svim fazama identifikovanih procesa i na svakom radnom mestu. Sprovodjenje akcija 36 . Upravljanje kvalitetom je mreža koja se provlači kroz sve poslove u Hemofarmu i u sebi nosi spoj iskustva. 8.5. a sve u cilju stvaranja kvalitetnog proizvoda kojim ce krajnji korisnik biti zadovoljan. bezbednih i efikasnih lekova.3. Hemofarm koncern je uveo sistem upravljanja zaštitom životne sredine usaglašen sa zahtevima standarda ISO 14001:1996. kao težnji da se zadovolje potrebe i očekivanja korisnika. Ostvarenje plana se prati na svim nivoima i najmanje kvartalno preduzimaju se mere za eventualno usklađivanje poslovanja. osnov je strategije Hemofarm koncerna i odraz uspostavljenog. Osnovni principi zaštite životne sredine i opšti ciljevi koje Hemofarm koncern želi da postigne izraženi su u Politici zaštite životne sredine Hemofarm koncerna. Snaga Hemofarma se ogleda i u velikom broju predstavništava koje ima po celom svetu. Kvalitet Upravljanje kvalitetom obuhvata poslove obezbeđenja i kontrole kvaliteta.7.. Osnovi opredeljenosti Hemofarm koncerna sadržane su u Politici kvaliteta. Kreiranje i proizvodnja prepoznatljivih. već se kroz pokretanje i primenu specificnih programa poboljšanja ostvaruje stalni proces unapređenja zaštite životne sredine. tehnologa. fiziko-hemičara.7. put su ka dostizanju vrhunskog kvaliteta i njegovom potvrđivanju. Planiranje Proces planiranja u Hemofarmu je zasnovan na izvođenju godišnjih operativnih planova iz srednjoročnog plana. medicinskih.

). 8. računarske mreže i komunikacija. Visok tehnološki nivo proizvodnje i ostalih segmenata poslovanja nameće i potrebu integracije tih sistema sa poslovnim IS-om.7. kao i automatizaciju pojedinih segmenata poslovanja (upravljanje zalihama. a to je bilo i ostaje osnovno opredeljenje Koncerna. Internet kao poseban izazov treba da donese još efikasnije poslovanje i ostvarivanje koncepta elektronskog poslovanja. Akcije se determinišu pomoću: • Cilja zbog kojeg se ta akcija sprovodi • Vremenskom dimenzijom • Opsegom sredstava i ljudskih resursa koji će bitio angažovani Svi navedeni faktori (dimenzije) se mogu sagledati kao budžet koji bi mogao biti upotrebljen na realizaciji konkretne akcije. ostvarene su i znacajne finansijske uštede u poslovanju. Za korak ispred i ubuduce Upravljanje podacima i informacijama. a na odgovornim za tu akciju je da se pridržavaju propisanih ciljeva i sredstava koji su dati. 8. kao vitalnim resursima. Primenom ovih tehnologija i adekvatnih softverskih alata za kolaboraciju. Time je značajno povećana efikasnost u radu i ostvarena mnogo tešnja i bolja saradnja svih segmenata Koncerna. Internet-a. Globalnu mrežu čini desetak lokalnih računarskih mreža integrisanih preko iznajmljenih linija. preko X. u razvoju su i novi projekti po pitanju imtegracije svih komunikacionih servisa. uz primenu i svetskih iskustava. Pored toga.8 Predlozi poboljšanja 37 . Poštujuci najsavremenije informaticke koncepte i metodologije. Informacione tehnologije i sistem Služba informatike Hemofarm koncerna je ekipa mladih visokostručnih kadrova sa višegodišnjim iskustvom na polju razvoja i primene informacionih tehnologija (baze podataka. 8. zasnovano je na savremenim informatičkim metodama. Da bi se ostvarilo efikasno poslovanje i korišćenje informacionih resursa izgrađena je i savremena računarska mreža. WEB designea). Znanje koje se do sada steklo stavljeno je u funkciju upravljanja znanjem u Hemofarm koncernu. Hemofarm je prisutan širom balkanskog tržišta i u mnogim mestima u svetu. U proteklih petnaestak godina izgradili su efikasnu i savremenu informaticku infrastrukturu kako bi pratili dinamičan i brz razvoj Koncerna. aplikacionih sistema. Najsavremniji trendovi u razvoju aplikacija. Radi zadovoljenja sopstvenih potreba po pitanju Internet servisa kao i za potrebe Internet provajdinga obezbedene su dobre veze ka svetskoj racunarskoj mreži. vec zauzimaju svoje mesto kroz razne projekte. Posebna pažnja posvecuje se poboljšanju komunikacionih resursa i objedinjavanju svih servisa.Svaka akcija koja ja posledica poslovne politike i odluka rukovodstva prouzrokuje set promena koje se moraju pratiti.6. objektne metodologije i višeslojne arhitekture.7.25 protokola ali i uz korišćenje savremene Internet tehnologije i VPN-a (virtuelnih privatnih mreža). pracenje proizvodnje i sl. ostvarili su jedno od najreferentnijih informatickih okruženja.7.

Što se tiče problema koji još mogu da ostave traga na rast i razvoj kompanije je i spojenost funkcije predsednika društva i predsednika upravnog odbora. Kao eventualni problem može se javiti i problem zasićenja TOP menadžmenta. jer vodeća struktura je postigla velike uspehe. objedinjuje sve segmente koncerna kao i njegovu vezu sa spoljnim svetom. pristup novim kreditnim izvorima…) i izmedju prednosti razudjene organizacije. Marketing je na jako visokom nivou (sponzorisanje sportskih klubova i takmičenja. edukaciju i motivaciju kadrova. što je posledica rasta i razvoja koji nije adekvatno podržan od strane uprave koja je trebala da se bazira na na jednom centru vec da se opredeli za više centara upravljanja. Razvoju kadrovskih resursa Hemofarm se ističe među domaćim firmama. Razvoj novih lekova koji bi predstavljali zapaženo otkriće u svetu medicine košta mnogo više. Razvoj novih proizvoda je oblast kojoj koncern posvećuje mnogo pažnje i odvajaju dosta sredstava. zadrži na liderskoj poziciji. postavljanje bilborda. Kada se pogleda na strukturu firme oseti se blaga centralizovanost. Mogao bi se koristiti kao model uspešnog poslovnog informatičkog sistema. Stimulacija i motivacija su preko potrebna. stipendiranje. učešce u TV programima). Ovo je problem koji može imati ozbiljan uticaj na rast i razvoj kompanije u buducnosti. tako da bi za koncern najbolje da sklopi join-venture sa nekom 38 . Treba izbegavati motivaciju novcem već se bazirati na premisama japanskih modela TQM-a. Uspešan vid jakog brenda je ASPIRIN koji prevazilazi ime BAYER (firma koja ga proizvodi). održavan je i razvijan od strane stručnih i kompetentnih kadrova koji su vodeći u svojim oblastima. tako da ta ličnost može u najmanju ruku da samostalno kreira pravac razvoja društva. Informacioni sistem ne samo da je u mogućnosti da odgovori svim zahtevima koji se pred njega stavljaju vec je daleko ispred toga i još dugo vremena će biti. Koristi savremena okruženja.Kao i u svim granama privrede i u ovoj grani je prisutana potreba za efikasnim delovanjem ako se želi stići na vrh. Na taj nacin se izbegava zamka koju sa sobom nose velike korporacije a to je tromost i nizak nivo fleksibilnosti. Sve ove akcije daju efekta ali se mora raditi na jacanju brand-a tipa HEMOFARM. Obe funkcije su jako bitne i moć upravljanja sa njih je zaista velika. pa postoji velika mogućnost da ih je napustio pobednički duh i da njihove vizije ne idu u pravom smeru (zbog dugog angažovanja na nekom problemu ljudi postaju subjektivni). Naime utvrđene pozicije Koncerna na domacem tržištu obavezuju ga da se sa jednim zrelim pristupom i akcijama na tržištu. kao i ulaganje mnogo više napora da bi se tamo ostalo. kako po kvalitetu tako i po učešcu. Uzimajući u obzir kolike su serije sa kojima se radi dolazi do ne malih gubitaka. čiji su efekti daleko efikasniji. Iako se proizvodnja nalazi na visokom nivou trebalo bi se bazirati i na predkontroli ulaznih sirovina a ne na kontroli gotovih proizvoda. Takodje ni prosečni radici nisu izuzeti iz ovog problema. jer bi to donelo značajnu uštedu sredstava. Velika sredstva se odvajaju za dovođenje. Takođe zavisnost od te osobe predstavlja rizik koji bi u što skorijoj buducnosti trebao da bude otklonjen razdvajanjem ovih funkcija. tako da Hemofarm ima veliki broj kadrova koji pre zaposlenja nisu živeli u blizini ali su se doselili sa porodicama zbog idealnih uslova koji se nude. Tim modifikacijama bi bio napravljen kompromis između prednosti koje nosi i korporacija (povoljnije kreditiranje. Naime može se dogoditi da i sam proizvodni input bude nedovoljnog kvaliteta koji je specificiran tako da bez predkontrole dolazimo do slučaja da se u proizvodnom procesu nađe sastojak koji unapred kvalifikuje proizvod kao nezadovoljavajući.

Domaći rukovodioci trebaju unaprediti svoja znanja iz oblasti menadžmenta. Nekompetentna preduzeća veoma brzo propadaju jer nisu uspela na vreme da izvrše transformaciju i prilagode svoju organizacionu strukturu i strategiju zbivanjima na tržištu. Integrisati. pa bi moja krajnja ocena u pogledu 39 . psihološki . u automobilu koji vozite.. 9.ako neko ima neku bolest u glavi. Pri dijagnozi. Na početku procesa privatizacije menadžeri u preduzećima su se našli u pasivnoj ulozi koja je veoma brzo poprimila destruktivan karakter. Usled procesa globalizacije i regionalizacije tržišta. treba posmatrati šta se raspada. opšte tendencije savremenog poslovanja i naše usmerenje ka tržišnoj ekonomiji. Procena trendova i promena u okruženju je od suštinskog značaja za strateško planiranje marketinga. to će neminovno usloviti. sve u cilju razvoja novih proizvoda i sticanja što bolje pozicije na tržištu. već i opstanak na tržištu. što znači da od njih zavisi ne samo poslovni uspeh preduzeća. Poznavanje konkurencije je od izuzetnog značaja za preduzeća. Implementacija integrisanih menadžment sistema u domaćim preduzećima treba da stvori uslove za konkurentsku borbu za opstanak u odnosu na konkurenciju iz inostranstva. što je na žalost u našim uslovima još uvek nedovoljno. Znate li šta su problemi? Problemi su manifestacija dezintegracije. Put koji vodi ka unapređenju kvaliteta poslovanja domaćih kompanija treba tražiti u odgovarajućem korišćenju znanja. problemi u preduzeću. državi.Svi problemi prevashodno potiču od jednog uzroka: dezintegracije. to nije dovoljno za dalju budućnost preduzeća u turbulentnom okruženju. I u srpskom jeziku reč izlečiti se može zameniti rečju isceliti. Međutim. Ujediniti. No.vrhunskom firmom ili da se opredele za stratešku alijansu. moramo se pomiriti sa istinom da je veoma teško bilo izgraditi novi tržišni mehanizam na ostacima bivšeg sistema. a u cilju povećanja produktivnosti kako rada tako i znanja. Zbog toga je neophodno u praksi razvijati sisteme sistematskog praćenja okruženja. Svetska globalizacija i dinamičko okruženje navode mnoga preduzeća da moraju da uče kako bi se prilagodila nestabilnom svetskom tržištu. Šta znači isceliti? Ponovo nešto učiniti celim. Svi problemi. Ako se imaju u vidu brojna ograničenja privatizacije. lečiš čoveka. nešto ne funkcioniše povezano. Ključna uloga u ovom procesu pripada unapređivanju znanja domaćih menadžera. Terapija je – kako to ujediniti. ZAKLJUČAK Zadovoljenjem osnovnih ekonomskih principa preduzeće može da ostvari pozitivne poslovne rezultate. Nešto nije zajedno. Oni podstiču mogućnosti i opasnosti. Kompetentnost preduzeća biće zaštitini znak u poslovnom svetu.. Zato je potrebno pratiti šta rade konkurenti i uvek biti za jedan korak ispred njih. Domaća preduzeća još uvek nisu dovoljno shvatila da se konkurentska pozicija stvara sa kontinualnim unapređivanjem kvaliteta proizvoda i/ili usluga. bez obzira da li popravljaš auto. u funkciji zadovoljenja potreba klijenata. fiziološki . preduzeće ili ekonomiju jedne države.ako ste bolesni. kompanije moraju mnogo ažurnije da razmišljaju o jačanju svoje konkurentnosti. Osnovni zadatak obrazovanja iz područja tehnika i veština menadžmenta predstavlja ovladavanje znanjima koja su neophodna da bi se uspešno upravljalo poslovanjem i/ili kompanijom. Preduzeće broj jedan u poslovnom svetu je ono preduzeće koje je na vreme prihvatilo savremene koncepte poslovanja i svoju poslovnu aktivnost prilagodio trenutnim događajima u okruženju.

Može se zaključiti da problem konkurentnosti privatizovanih preduzeća ostaje i dalje otvoren. Od sasvim male fabrike on prerasta u multinacionalnu kompaniju koja poslovanje vrši na cetiri kontinenta i ima oko 2000 zaposlenih ljudi. odnosno najveci neprijatelj kompanije je unutar kompanije a ne izvan nje i taj problem ukoliko ne bude rešavan na optimalan način može ugroziti poziciju firme i uništiti prividnu harmoniju koja u njoj vlada.dostignutog nivoa i kvaliteta korporacijskog upravljanja bila da se taj proces nalazi u fazi adolescencije. Iz tog proizilazi da je uspostavljanje uprave sposobnih u privatizovanim preduzećima nužnost u novonastalim uslovima. Hemofarm na nivou SCG predstavlja etalon ili model za uspeh firme. a najčešće se vezuje za nizak kvalitet menadžmenta i korporacijskog upravljanja. Kao potencijalno najveći problem je slabljenje komunikacije i otuđenja ljudstva. 40 . Ubedljivim nastupom na tržištu i nesebičnim zalaganjem zaposlenih postignuti su izuzetni rezultati i početna prednost ostvarena na bazi inovacije je zadržana kao prednost zahvaljujuci odabiru optimalne strategije.

Ekonomski fakultet. 3. Službeni glasnik.yu 41 . Beograd Train. mr Ćoćkalo D. South Western Publishing Co.2008. dr Đorđević. Majkl (Michael Porter). Tehnički fakultet Zrenjanin.J.11.. Milisavljević. 1997. Kancelarija za pridruživanje Evropskoj Uniji. 6. „Competitive Strategy“ Institut ekonomskih nauka. Beograd. 16. Beograd Jain. Marketing.hemofarm. C (1984): Environmental scanning: how the best companies do it. Maričić B. II Izdanje. Beograd Russ. Falling Behind or Catching Up? Developing Countries and the Era of Globalization. Beograd. and F..icbbg. deseto izdanje.. 15. 1996. 2004.yu WEB prezentacija INTERCITY BROKER www. 18. 2005. 28. implementation and control. Moj pogled na menadžment. A. Novi Sad. Izvor: http://www.ac. Izvor: 19. Tehnički fakultet Zrenjanin. 7. Kiel Koopmann. F. Adižes. Munnich 1999.. Radonjić.eccf.org/wiki/Tr%C5%BEi%C5%A1te WEB prezentacija HEMOFARM www. 14. Vesels Volfgang (izdavači): Evropa od A do Š. (1967): Scanning the business environment. Prentice-Hall. Drucker. 13.su.. Beograd. Egbu. mr Bogatić S.. Ph. 27. Grmeč – Privredni pregled. Toma: Pravo konkurencije Evropske Unije. 9. april 1984. 10. 2. P. 8. McGraw-Hill. COBRA 2006. Maximising the Impact of Knowledge for Innovation in Gaining Competitive Adventage. 2004. Browne&Co.. 22. 26. C.D Lancster. Little.pdf Izvor: http://sh. Savremeni izazovi ekonomike. 12. Journal of Long Rang planning. 2003. 21. G. Ekonomski fakultet Podgorica Studije menadžmenta Strategijski menadžment Izvor: Michael Porter.. 11. planning. C. Konkurentna prednost nacija Prokopijević Miroslav: Evropska Unija-Uvod. 4. Aguilar. Druker.. Institut für Weltwirtschaft. (1985): Marketing planning and strategy. Jain. Sincinatti Kiel Discussion Paper 1996. Ognjen: Tehnološka razvijenost kao važan uslov konkurentnosti Rajčević. M. 29. Gligorijević B. G. (1988): Marketing management: analisys. 23. Osnove funkcionisanje savremene ekonomije. London Milosavljević M. 2005. Boston Stojanović. Inovacije i preduzetništvo/Inovation and enterpreneurship/. Ekonomski fakultet.. 24. Macmillan. Vladimir Vulić. 25. Massingham. Osnovi marketinga. (1993): Marketing management. 2004. Kirkpatrick.co.wikipedia. B. New Jersey Kukic Goran – Center for Public Relations Hemofarm A.zu/Download/strategijski_men/16-04-08%20analiza %20eksternog%20okruzenja02. praksa i principi.co. L. C. 20. (1982): Marketing.. 19. National and International Developments in Technology Kotler. Zbornik radova: Ekonomska teorija u tranziciji. Basingstoke Vajdenfeld Verner. Savremena administracija.. Fondacija Konrad Adenauer. 1990. Beograd. P..LITERATURA 1. mr Bešić.. Beograd dr Đorđević D. 1989 Porter. 17.. Osnove Marketinga. 5.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful