Copyright Latinoamérica Posible Derechos reservados Impreso en San José, Costa Rica Primera edición, 2008

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Latinoamérica Posible 00007

CENTROAMÉRICA 1982-2007: 25 lecciones que aprendí en INCAE

Roberto Artavia L.

Introducción

A nivel genético –hoy que está de moda el tema- tengo cinco “genes” muy marcados, tres de mi padre y dos de mi madre. Trabajo más allá del cansancio con placer y orgullo de hacerlo y, por las personas que quiero y por las metas que considero valiosas, puedo hacer cualquier esfuerzo y sacrificio. Además, soy muy impaciente. Esto viene de mi padre. Al mismo tiempo soy conciliador, facilitador y capaz de ceder a otros los frutos de mi trabajo sin pensarlo dos veces, con tal de que un tema importante avance en la dirección que creo correcta. Me considero creativo -y hasta ocurrente dirán algunos- para encontrar soluciones a las más diversas situaciones. Esto viene de mi madre. En junio de 1982 me gradué de INCAE. En los años anteriores había vivido en New York, estudiando en la Academia de Marina Mercante de los Estados Unidos, Kings Point, con excepción de un período de 11 meses en que tuve la oportunidad de conocer el mundo trabajando como asistente de ingeniería abordo de barcos mercantes. En este período visité más de 30 países en cinco continentes. Esta enriquecedora experiencia tuvo un gran impacto en definir mi carácter y mi forma de entender el mundo. Durante estos viajes vi historia y modernidad, vi pobreza y opulencia, vi paisajes inolvidables y naturaleza destruida por
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la acción del hombre. Vi alguna maldad y decadencia, pero sobre todo vi gente buena y trabajadora en todos los rincones del planeta. De estos viajes regresé con ilusión de lo que la humanidad era capaz de alcanzar y con la certeza de que en el mundo había mucho que cambiar, mucho que mejorar. En mayo de 1983 me casé con Marcella Cuadra Miranda, nicaragüense, que –aparte de ser una fabulosa y paciente esposa y madre- vino a terminar de definir mi relación con Centroamérica como una región a la que me debía, pues a partir de entonces la mitad de mi familia provenía y estaba en la más vulnerable y convulsa de sus naciones: Nicaragua. En 1985 nació mi hijo mayor, Roberto José. Luego vinieron en 1987 Marcella Raquel y en 1993 Eduardo. Su llegada – la de los tres y la de cada uno- me cambió una vez más la perspectiva. Antes

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tenía un horizonte relevante de 25 o 30 años. Con el nacimiento de mis hijos ese horizonte se amplió al doble y al triple, pues de repente la paternidad me hizo comprender que el mundo no se acaba con uno. El concepto de responsabilidad intergeneracional surgió en mí de manera espontánea. Me empezó a interesar el futuro de largo plazo como nunca antes. Cambié de un horizonte de mediano a uno de largo plazo. Trabajé en INCAE 25 años, desde octubre de 1982 hasta junio de 2007. En estos 25 años ocurrieron y he aprendido muchas cosas que en buena parte definen –cuando menos en el plano profesional- quién soy. La experiencia de INCAE no es lo único que me marcó en estos 25 años. En esta breve introducción trato algunos temas personales, pero en el texto me enfocaré en compartir las lecciones más valiosas que recibí en el plano profesional a lo largo de este rico período. Con INCAE empecé a viajar por toda la región, a conocer a sus gentes y sus culturas. Aprendí a valorarlas y admirar lo bueno de cada una de ellas. Aun no he conocido una nación que no me encante ni un pueblo al que no admire. Pero de esto escribiré más en el texto principal de esta colección de aprendizajes. En 1986 viajé a Boston para obtener mi doctorado en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. La verdad no aprendí tanto como imaginaba de economía ni de negocios. En eso iba bien preparado por mis estudios y trabajo en INCAE. Sí aprendí de profesores únicos en su vocación por la enseñanza y por hacer la diferencia a nivel mundial en sus respectivos campos. “¿Qué has hecho hoy por un estudiante?” decía el rótulo impreso en la pared de la oficina de Jim Austin. La mitad de las veces que busqué a C. Peter Timmer me encontré con que estaba en Indonesia, en India -o en alguna otra parteiii

buscando la forma de crear un sistema mundial que garantizara la seguridad alimentaria de los más pobres y vulnerables del planeta. Aunque de seguro muchas veces me quedé corto en los análisis, Ray A. Goldberg siempre encontró aquella fracción –muchas veces ínfima, estoy seguro- que estaba bien en lo que presentaba para iniciar por ahí su retroalimentación de mi trabajo. Su habilidad para ser positivo y optimista me marcó profundamente. Francamente no eran estas las lecciones que esperaba aprender en Harvard, pero nunca me he quejado, pues son sin duda más valiosas que cualquier teoría económica o de negocios que hubiera podido aprender allí. Pasado un tiempo me incorporé como parte del equipo que manejaba INCAE al lado de gente como Brizio Biondi-Morra, Danilo Lacayo, Eduardo Montiel y Francisco Gutiérrez quienes me guiaron y acompañaron en un proceso de crecimiento y maduración profesional que espero que hoy refleje lo valioso de su apoyo y enseñanzas. Con ellos –y en compañía de muchos otros amigos y colegas de INCAE y de toda la región- crecí y empecé a trabajar temas de innovación, competitividad, desarrollo sostenible, responsabilidad social, además de manejar la escuela de negocios de INCAE. En particular John Ickis, Nicolás Marín y Werner Ketelhöhn –como mentores personales- tienen mucho que ver con los buenos resultados que como escuela de negocios INCAE alcanzó durante mis períodos de decanatura y rectoría. En 1995 se dio –gracias a la visión de Brizio- una oportunidad sin precedentes en mi vida profesional. Empezando en enero de ese año tuve la oportunidad de trabajar al lado de figuras académicas de talla mundial en sus respectivos campos como Michael E. Porter y Jeffrey Sachs. Por casi cuatro años ellos
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fueron compañeros en la formulación de proyectos y agendas de desarrollo para Centroamérica y cada una de sus naciones. A finales de ese año entró por primera vez en INCAE otra figura de talla mundial –Stephan Schmidheiny- quien primero sería el patrocinador financiero y luego fuente de inspiración y valores de las iniciativas de INCAE en el tema de desarrollo sostenible. Finalmente se convertiría –a nivel personal y profesional- en mi mentor, amigo y consejero. Gracias al apoyo de Stephan -más que a ningún otro- INCAE ha cosechado éxitos sin precedentes en la última década. Entre 1996 y 1999 se desarrolló en la región lo que para mí serán años inolvidables por el impacto que se tuvo, por las redes de líderes que se conjuntaron, por los espacios creativos que se abrieron y por la influencia que se tuvo en la visión y conducta de los gobiernos, de los empresarios y de muchos líderes independientes que encontraron en INCAE –en el Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible- una plataforma para exponer sus ideas, darles forma y presentarlas a una comunidad centroamericana mucho más integrada y sedienta de alcanzar su desarrollo. Mi período como rector empezó en mayo de 1999 y concluyó en junio de 2007. Durante este período se plantearon y alcanzaron metas que en otro momento hubieran parecido imposibles para INCAE, gracias al apoyo y concurso directo de muchos de los ya mencionados y otros como Esteban Brenes, Alberto Trejos, Arturo Condo, Niels Ketelhöhn, Roy Zúñiga, Juan Carlos Rappaccioli y Ernesto Ayala, sin cuyo trabajo los éxitos logrados no hubieran sido posibles. El Consejo Directivo de INCAE y cada uno de sus miembros, sin excepción, merecen todo reconocimiento y crédito por su constancia, por su capacidad
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estratégica, por su trabajo, guía, acompañamiento y sobre todo por su generosidad al dejarme explorar nuevas ideas, nuevos mercados y nuevos programas -muchos de los cuales terminaron en fracasos- costosos en tiempo y dinero, pero enriquecedores en términos humanos y de desarrollo y dignos de una institución que está dispuesta a innovar, a experimentar y a servir como modelo a otras organizaciones de nuestra región. Hay mucho más que decir. Muchas personas más que merecen ser nombradas por el impacto que tuvieron en mi desarrollo personal y profesional en estos 25 años. Pero tengo tan buena fortuna que podría llenar páginas con los de nombres de todas las personas que me han apoyado en una u otra forma a lo largo de este rico camino. Muchos de ellos han sido protagonistas de mis 25 años en INCAE y aparecen en las páginas siguientes. Al compartir las lecciones de esta etapa de mi vida espero que todos ellos se vean reflejados en lo bueno, en los logros alcanzados y en las lecciones aprendidas. Como en toda organización y proceso humano también hubo fracasos en el trayecto, la mayoría de responsabilidad enteramente mía. Por cierto que de los fracasos he aprendido importantes lecciones también.

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TAB LA D E C O N T E N I D O

INTRODUCCION UNO

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1982 - Inicio del camino con y por nuestra gente...
DOS

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1983 - ¿Se agotan los modelos económicos?
TRES

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1984 - El valor de la inversión extranjera
C UAT R O

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1985 - Subsidios, incentivos y señales
CINCO

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1986 - Necesaria más no suficiente
SEIS

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1987 - El sistema mundial de alimentos
SIETE

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1988 - Teoría versus práctica
OCHO

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1989 - La “Toma” de San Salvador
NUEVE

42

1990 - Cambio de rector y de rumbo

46

DIEZ

1991 - Innovación y cambio
ONCE

52

1992 - Una no-tan-distante cumbre
DOCE

56

1993 - Rasgos comunes entre latinoamericanos
TRECE

60

1994 - Acreditación internacional
CAT O R C E

65

1995 - El valor del talento
QUINCE

69

1996 - Porter, la competitividad y los clusters
DIECISEIS

76

1997 - El cambio es posible
DIECISIETE

86

1998 - !Huracán!
DIECIOCHO

91

1999 - Poder de convocatoria
DIECINUEVE

99

2000 - Costos y overhead
VEINTE

105

2001 - Fragilidad
VEINTEIUNO

110

2002 - La competencia si nos hace mejores
VEINTIDOS

114

2003 - Visión, generosidad y coraje

118

VEINTITRES

2004 - Corrupción
V E I N T I C UAT R O

123

2005 - Los empresarios
VEINTICINCO

127

2006 - Redes y amistades
CONCLUSION

131

2007 - Hora de partir

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Como todo mi trabajo, este libro se dedica a mi esposa Marcella y a mis hijos Roberto José, Marcella Raquel y Eduardo.

Este libro en particular se lo dedico a todos los graduados de INCAE, cuyo trabajo enaltece la institución y es motivo de orgullo para todos los que trabajamos en ella.

UNO

-1982Inicio del camino con y por nuestra gente...

Como tantos centroamericanos, crecí en mi país de origen Costa Rica- con cierto recelo y quizás hasta algún injustificado menosprecio y rivalidad por los demás países de la región y sus gentes. Creo que fui afortunado en que durante la secundaria tuve muy buenos amigos de Brasil y Nicaragua. El brasileño aprendió a jugar futbol en Costa Rica –una buena parte en el patio de mi casa y en un parque cercano- y el nica era simpático, abierto y un amigo incondicional como pocos. Con ellos se empezaron a derrumbar mis estereotipos sobre las nacionalidades y culturas. Aun así, para mi llegada a Nicaragua en septiembre de 1980 iba contento de ingresar a INCAE, pero preocupado de cómo me iba a llevar con mis nuevos compañeros centroamericanos, ecuatorianos y peruanos. Podría contar cientos de anécdotas de esos dos primeros años de intercambio intenso –de cuánto nos parecemos en lo importantepero necesitaría un libro entero para hacerlo y no es esa la idea de estas breves reflexiones. También pude identificar importantes diferencias –marcas y costumbres dejadas por culturas mucho más intensas y llenas de tradiciones que la costarricense- que
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sin embargo no representaron nunca un obstáculo para la amistad sincera y la germinación de la confianza. Baste decir que para cuando empecé a trabajar para INCAE en octubre de 1982 tenía decenas de amigos muy queridos de todas las nacionalidades representadas en la clase y -lo que es másnuevos hermanos y hermanas que han hecho de mis últimos 25 años de trabajo en Centroamérica un verdadero placer, porque además de trabajar por el ideal del desarrollo he podido hacerlo con el bienestar de personas a las que aprecio mucho en mente. Aunque suene un decir común, me he convertido en un auténtico centroamericano.

Entendí que una nación no es su gobierno ni su equipo de futbol. Entendí que la gente de toda la región es buena, trabajadora, emprendedora y en general mucho más amistosa y acogedora de lo que razonablemente se puede esperar. En el camino me he enterado de que tengo sangre de indígena guatemalteco en
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la familia de mi abuela paterna y de colombiano en la familia de mi abuela materna. En 1982 me casé con una nicaragüense y adopté y fui adoptado por una familia nica, de esas de novela en que hay más de 235 parientes identificables a los que hay que invitar a bodas y cumpleaños de los abuelos; todos ellos primos y tíos que se consideran entre sí parientes cercanos. Así me lo han hecho sentir. Es imposible recordar todas las oportunidades en que esta enorme parentela me ha apoyado en todo tipo de situaciones de manera incondicional, generosa y siempre llena de alegría. Pero además tengo hermanos en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Panamá, y Ecuador. No exagero, las personas de quienes hablo me reciben en su casa como a un hermano -cosa que no ha sido fácil- pues he tenido que viajar docenas de veces a cada uno de sus países en los últimos 25 años. En este sentido debo destacar a mis hermanos Roberto y Nis Cuevas quienes me han abierto su casa incondicionalmente por muchos años. Espero no haber sido un mal huésped, pues ellos fueron maravillosos anfitriones.

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Posiblemente ya con la mente más abierta hace una década empecé a viajar por el resto de Latinoamérica y la experiencia ha sido igualmente enriquecedora. A mi ya multitudinaria familia he agregado “nuevos parientes” en Argentina –tanto en Buenos Aires como en el interior- Paraguay, Bolivia, Venezuela, Colombia, Chile y México, además de muy buenas amistades en todos los demás países de Iberoamérica. Entre ellos destacan algunos extranjeros –suizos y gringos principalmente- que caminan por sendas paralelas a la mía buscando respuestas a los retos del desarrollo en la región. Los temas que nos unen a los latinoamericanos y a aquellos extranjeros que nos apoyan son muchos y más fuertes que los temas que nos separan. No me refiero únicamente a rasgos comunes del proceso de desarrollo, de la historia común o de la cultura formal, sino de las características de poblaciones e individuos que son guiados en su conducta por valores. Los latinoamericanos sin embargo hemos sido como fui yo hasta 1982: recelosos de abrirnos a trabajar en conjunto porque nos dejamos consumir por los estereotipos y guiar por las excepciones –los corruptos, los egoístas, los que sólo quieren el poder- en vez de abrirnos a colaborar con el entusiasmo y la energía que el desarrollo requiere con quienes comparten nuestras aspiraciones y necesidades en el mundo productivo, en las organizaciones de la sociedad civil y en algunos gobiernos. La lección aun continúa. No parece terminar jamás. A los hermanos que hice originalmente en INCAE se les han sumado nuevas generaciones de ciudadanos de diversos países con los que comparto valores, iniciativas y la ilusión de un día terminar por hacer diferencia para bien de todos ellos, de sus familias y de sus respectivas naciones. La región se ha integrado, no
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tanto a nivel político -que también ha avanzado- como a través del comercio, de inversiones, pero más que nada a través de la formación de redes humanas que ya no distinguen fronteras y nacionalidades, sino que se mantienen unidas por los valores que comparten. La gran lección que recibí de mis compañeros de secundaria y que fue ratificada y ampliada en INCAE en 1982 -y muchas veces desde entonces- es que siempre hay gente valiosa con la cual vale la pena trabajar en todas las naciones de la región y para hacerlo los valores fundamentales de familia, amistad, lealtad y responsabilidad constituyen una excelente guía de camino.

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DOS

-1983¿Se agotan los modelos económicos?

Mi primer trabajo en INCAE fue como investigador del Programa de Gerencia de Exportaciones. Me contrató John Edmunds, más por mis conocimientos de baseball y de música moderna, que por mis calificaciones académicas y experiencia. Si bien mi desempeño académico en INCAE fue muy bueno, también lo fue el de los otros candidatos al puesto y todos me superaban en experiencia profesional. Pero no superaban mi capacidad de relacionarme positiva y personalmente con John y con los otros investigadores del programa, mis buenos amigos Iván Saballos y David Montesinos, quienes sospecho influyeron en la decisión. En octubre de 1982 empecé a trabajar para INCAE en un nuevo equipo de investigación académica. La situación de Centroamérica a finales de 1982 era complicada en términos económicos, sociales y políticos. La gran crisis petrolera internacional, iniciada a mediados de 1979 había mostrado –por segunda vez en una década- cuán interconectada estaba la economía mundial. El alza en los precios del petróleo tuvo impacto casi inmediato en la economía internacional,
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particularmente en la norteamericana, lanzando el mundo a una recesión económica. Las tasas de interés internacionales alcanzaron 21%, haciendo prohibitivo el financiamiento de inversiones en áreas en que se percibiera el más mínimo riesgo. Y Centroamérica era una región considerada de alto riesgo. Hasta ese momento Centroamérica exportaba internacionalmente pocos productos. Casi el 70% del comercio hacia afuera –llamadas entonces exportaciones tradicionales- era de café, banano, azúcar, carne vacuna, cacao y algodón. Estos sectores pagaban impuestos de exportación y enfrentaban un tipo de cambio fijo y generalmente sobrevaluado, por lo que llevaban la mayor parte del costo de mantener al Estado. El comercio intraregional –que representaba la mayor parte del resto de las exportaciones- consistía en bienes finales que se vendían a precios muy altos. La región mantenía altísimas tarifas para proteger sus nuevas industrias de la competencia de bienes producidos en naciones más desarrolladas o más competitivas. Los aranceles promedio superaban el 100%. La maquinaria utilizada en la industria regional generalmente era de segunda mano -tecnología vieja u obsoleta- y los bienes producidos eran de mala calidad y alto costo. A los empresarios les iba bien pues mantenían virtuales monopolios regionales en sus respectivas industrias, con rentas altas, protegidas por la acción del Estado y los acuerdos del Mercado Común Centroamericano (MCCA); pero no eran realmente productivos ni competitivos internacionalmente. A pesar de lo anterior, las naciones de la región crecieron vigorosamente bajo este modelo entre 1963 y 1978. En 1978 –justo antes de la recesión global causada por la crisis pretrolera- Nicaragua cayó en una guerra civil abierta
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y los movimientos guerrilleros en las naciones vecinas de El Salvador y Guatemala recrudecieron su actividad para tratar de derrocar a sus respectivos gobiernos. Aunque sólo el Frente Sandinista de Liberación Nacional –en Nicaragua- logró su objetivo, no fue sino hasta en 1993 y 1996 que se logró firmar acuerdos de paz en El Salvador y Guatemala que dieron fin a sus largas guerras civiles. La inseguridad en el transporte que provocaban la violencia y los movimientos guerrilleros, así como la inestabilidad inherente causada por las guerras, dificultó y redujo la importancia del MCCA como fuente de inversión, empleo y crecimiento económico para los países. Al mismo tiempo, la recesión internacional afectó los precios y volúmenes de las exportaciones tradicionales de Centroamérica. El modelo de sustitución de importaciones se resquebrajaba tanto en el mercado regional como en su componente global. La riqueza generada por las exportaciones tradicionales disminuía y la riqueza generada por el MCCA prácticamente se reducía. Se corría el riesgo de la escasez en muchas áreas, pues el comercio intraregional se suspendía con frecuencia y las naciones no tenían divisas para financiar importaciones. Aunque las naciones –acostumbradas a un tipo de cambio fijo se resistieron- el deterioro en los términos de intercambio produjo la devaluación efectiva de las monedas de la región, encareciendo las importaciones y dando lugar a la creación de mercados secundarios de divisas. La situación de los años entre 1980 y 1982 fue de crisis. Había una caída de las exportaciones tradicionales y una disminución radical en la inversión, como consecuencia de la recesión internacional, de las altas tasas de interés y del alto riesgo percibido en la región. Se vivía una suspensión práctica
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de la actividad del mercado regional como consecuencia de las guerras civiles y la escasez de divisas; así como un fuerte incremento en los precios de las importaciones a raíz del aumento en los costos de la energía y la devaluación de facto de las monedas. El desempleo crecía, lo que auguraba una crisis social sin precedentes para la generación que gobernaba en ese momento. A pesar de que Centroamérica fue afectada severamente por las guerras civiles y hasta la fecha muchos empresarios las culpan por la caída del modelo de industrialización por sustitución de importaciones, la verdad es que cuando en INCAE empezamos a buscar opciones de qué hacer, no fue difícil decidirse por la promoción y diversificación de exportaciones. En aquel tiempo apenas se iniciaba el “descubrimiento” internacional del modelo de exportaciones que había hecho tan exitoso a Japón en sólo una generación en la posguerra y se empezaban a discutir con creciente frecuencia los modelos exportadores de los que serían la primera generación de Tigres asiáticos: Korea del Sur, Taiwán, Singapur y Hong Kong. Recuerdo que en las primeras sesiones de trabajo del Programa de Gerencia de Exportaciones de INCAE se discutían precisamente los casos de Korea del Sur y de Singapur, como ejemplos de apertura a un modelo de desarrollo basado en la promoción y diversificación de exportaciones al mercado mundial. Dada la crisis que se vivía en la región, la verdad no fue muy difícil conseguir quien quisiera seguir el modelo, sobre todo porque desde Washington –tanto a nivel de U.S.A.I.D. como del BIDse planteó el cambio de modelo como parte de su containment strategy al avance del comunismo en Centroamérica. Es así como surge la promoción y diversificación de exportaciones
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como el modelo dominante en la región. Algunas veces me he preguntado si el modelo de sustitución de importaciones se agotó –como se ha dicho con frecuenciao si fue más bien aniquilado por una serie de circunstancias económicas y políticas que trascienden el modelo mismo y a las economías de la región. La respuesta a esta incertidumbre la he encontrado en tres temas principales: la globalización, la falta de un modelo político-institucional y el bajo impacto social o redistributivo del modelo de sustitución de importaciones. La sustitución de importaciones basada en proteccionismo y control del comercio internacional perdió su factibilidad como consecuencia de los cambios en la dinámica económica global. En Centroamérica se dieron otras circunstancias que aceleraron su colapso, pero éste hubiera ocurrido de todas maneras, pues la recesión de 1979 no fue sino el aviso definitivo de que la era de la globalización había llegado. Por segunda vez en menos de una década, toda la economía global “se contagiaba” de un fenómeno que unos pocos años atrás hubiera sido un fenómeno local en algunas economías. La conectividad estaba dada en parte por la interdependencia provocada por el comercio internacional –en el caso de Centroamérica representado por las exportaciones tradicionales, las tasas de interés y el colapso de la inversión- y en parte porque al aumentar el parque vehicular, las necesidades de generación eléctrica y la producción industrial, los costos de la energía se convirtieron en el gran integrador de la economía centroamericana con la economía global. La otra causa es sin duda el colapso social, exacerbado por el desempleo, la corrupción, la arbitrariedad institucional y la caída de las inversiones. En aquella época no se prestó suficiente
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atención a los factores sociales, políticos e institucionales. Si el modelo de desarrollo no mejora la distribución de riqueza –en parte a través de la generación de nuevos empleos- y las oportunidades de progresar de los jóvenes, muy rápidamente se produce un rechazo del modelo mismo. Cabe preguntarse por qué, en una nación como Nicaragua, que en 1978 tenía más de dos décadas de crecer económicamente se produce una revolución para derrocar al gobierno. La respuesta está en que la política estaba carcomida por la corrupción, por el hecho de que el progreso económico no generaba desarrollo institucional –Nicaragua operaba bajo una economía socialista- y porque el crecimiento económico sostenido no redundaba en una mejora proporcional de los indicadores sociales. El modelo –aun en sus años de buen desempeño- estaba al servicio de unos pocos. Los modelos económicos sí se agotan. Se agotan de afuera hacia adentro ante el avance de la tecnología y el cambio en la dinámica del contexto: en este caso el surgimiento definitivo de una economía global interconectada. Se agotan también de adentro hacia fuera por la corrupción de sus gobernantes y por no ofrecer respuestas efectivas y duraderas a los problemas sociales de la población. Todo desarrollo es en última instancia social y –cuando esta dimensión se estanca o se deja por fuera- ningún nivel de crecimiento económico lleva a la sostenibilidad. En 1983 me tocó vivir el agotamiento final de un modelo de desarrollo: la industrialización por sustitución de importaciones en mercados protegidos. Este modelo había sido una parte importante y positiva de la historia económica de la región, principalmente entre 1960 y 1979. Afortunadamente el modelo fue reemplazado por uno más vigoroso y más moderno que aun parece sostenerse frente los retos externos e internos que
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se le plantean: la promoción de inversiones y del comercio internacional -exportador e importador- en un ambiente de globalización.

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TRES

-1984El valor de la inversión extranjera

Al iniciar los estudios y escritura de casos para el Programa de Gerencia de Exportaciones fue bastante claro que el desarrollo de las nuevas industrias exportadoras dependía, en buena medida, de la inversión extranjera que en ella se diera. Cuando se empiezan a analizar las industrias que en aquel momento iniciaron su despegue en la región centroamericana, es notable cómo la gran mayoría de los empresarios-pioneros fueron extranjeros. Una de las primeras industrias que se promovieron como parte de la diversificación de exportaciones fue la de las flores frescas cortadas. Ya para 1984 había una experiencia relevante y reciente de Colombia, pues este país desde la década de los años 60 había desarrollado una interesante posición en el mercado internacional de flores frescas. Costa Rica y Guatemala, principalmente, reunían condiciones propicias para el desarrollo de esta industria por su topografía y clima. La industria era muy atractiva pues era de alto valor –las flores eran uno de los cash crops de moda en ese momento- de ciclo corto, lo que generaba grandes cantidades de divisas por hectárea por año, y generador de grandes cantidades de empleo para jóvenes y
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mujeres, sectores que necesitaban más y mejores oportunidades en toda la región. Al estudiar la industria fue muy claro que en la región ésta ya tenía un gran pionero: el norteamericano Mike Thomas, cuya empresa -American Flower- colindaba con el aeropuerto internacional de Costa Rica. Mike llegó por primera vez a Centroamérica a finales de la década de los 60, casi al mismo tiempo que se daba el desarrollo de la industria colombiana. Por muchos años Mike fue el más grande –y en mi opinión el mejor- exportador de flores frescas de Centroamérica. Lo interesante sin embargo es lo que el caso de American Flower representa en su conjunto. Mike venía de una familia de floricultores con operaciones en Carolina del Norte. Su familia producía y comerciaba flores frescas en los Estados Unidos desde mucho tiempo atrás. A finales de los 60s Mike decidió buscar formas de aumentar la productividad agregada del negocio de su familia. El buscaba tierras más baratas, mano de obra productiva y de menor costo y un clima que le permitiera producir todo el año. Exploró Costa Rica y Guatemala y –pese a las bondades de éste último país: cercanía, altitud, clima, costo de la tierra y abundancia de mano de obra- se decidió por Costa Rica que además le ofrecía estabilidad política y tranquilidad social. En esa época, ninguno de los dos países ofrecía incentivos ni facilidades a las exportaciones no tradicionales. En 1984, al estudiar la industria -muy exigente en términos de conocimientos técnicos de producción, logística y programaciónme encontré con que gracias a los nuevos incentivos fiscales y programas de apoyo, gran cantidad de inversionistas locales sin experiencia habían decidido invertir en la industria de flores frescas para exportación. El resultado: muchos fracasos rotundos
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–algunos memorables por lo ridículo de sus causas- y pérdidas de capital; uno que otro sobreviviente de baja productividad; y algunos modestos éxitos en las flores y sectores menos exigentes y de menor valor, como claveles y crisantemos. Pero hubo una empresa -ya exitosa por muchos años- que con los beneficios fiscales y programas de crédito, logística, e infraestructura de apoyo creció en área, volumen de producción, exportaciones y en resultados financieros: American Flower. Del estudio realizado se pueden sacar algunas conclusiones importantes: una industria no puede ser creada de la oferta hacia la demanda, el acceso al mercado es primero. American Flower lo tenía a través de la familia y trayectoria de Mike. La mayoría de las nuevas empresas fueron fundadas para aprovechar incentivos fiscales y un mercado internacional en expansión con el cual –sin embargo- no se tenía ningún contacto. Desarrollar una empresa exitosamente no depende de la disponibilidad de capital y crédito, sino de conocer los procesos de producción, la tecnología relevante, y la logística hacia el mercado. Muchas de las nuevas empresas fracasaron por tener enormes pérdidas en la producción por mala aplicación de tecnología, por infraestructura inadecuada, por materia prima de mala calidad, por mala programación de la producción y por pérdidas desproporcionadas en la logística del producto terminado, así como por no conocer los mercados y procesos que debían satisfacer. Con el tiempo, mucha de la capacidad establecida por los oportunistas que entraron en la industria para aprovechar incentivos y programas fueron adquiridas por especialistas de la industria -americanos, colombianos, holandeses- que llevaron las flores frescas a convertirse en un sector importante en la
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diversificación y expansión de las exportaciones de la región. La inversión extranjera, en este caso representada por Mike Thomas, aporta mucho más que capital en el desarrollo de nuevos sectores productivos en naciones emergentes. Mike aportaba acceso al mercado a través de la trayectoria y los contactos de su familia; conocimientos técnicos de producción; capacidad de distribución y logística en una industria en que el tema es muy complejo por la delicadeza de sus productos; y capital propio a diferencia de quienes entraron en la industria para invertir lo que de otra forma hubieran pagado en impuestos. American Flower representó una inversión pionera en su momento, sustentada en todo lo que Mike tenía que ofrecer en términos económicos, tecnológicos y de mercado. Así es la buena inversión extranjera. Nos hemos acostumbrado a medirla en términos de montos de inversión y algunas veces de los puestos de trabajo generados, pero pocas veces la evaluamos por los aportes que hace en términos de aportar nueva tecnología, nuevos canales de logística, nuevos métodos y programación de producción, nuevas variedades de productos o servicios, acceso a nuevos mercados y capital fresco. La exitosa diversificación de las exportaciones que ha vivido Centroamérica se ha hecho sobre la base de este tipo de inversiones extranjeras. Aun en nuestros sectores más tradicionales, los inversionistas originales en las industrias exitosas han sido extranjeros con capacidad de integrar sistemas de producción y mercado que tienen sentido. Estos pioneros han sido seguidos por oportunistas financieros cuando han habido incentivos y apoyo del Estado; luego por especialistas de la industria que expanden y consolidan los nuevos sectores; y finalmente por capitalistas locales que le dan a las industrias capacidad de
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expansión una vez establecidos el mercado, la tecnología, los sistemas de distribución, y las marcas. La inversión extranjera en nuevas áreas y procesos es clave para el crecimiento económico y el desarrollo. Para que sea completa debe aportar mucho más que capital: tecnología, canales de distribución, conocimientos logísiticos, métodos y programas de producción y otros elementos clave para el desarrollo de empresas e industrias exitosas. Esta es la lección que recibí en 1984 de parte de Mike Thomas y American Flower y, en los años posteriores, de muchos otros empresarios y en los más diversos sectores productivos que se pueda imaginar; desde arañas y mariposas vivas hasta microprocesadores para los más sofisticados equipos de cómputo.

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C UAT R O

-1985Subsidios, incentivos y señales…

Para 1985 las naciones de la región habían decidido adoptar el modelo de promoción y diversificación de exportaciones. Centroamérica era en ese año una región convulsa, pues por un lado el gobernante FSLN avanzaba su modelo socialista en Nicaragua, mientras El Salvador y Guatemala lidiaban con sus respectivas revoluciones armadas que si bien no impedían una vida relativamente normal en sus capitales –para entonces acostumbrados a la situación- sí causaban grandes trastornos en áreas rurales y hacían que en estas naciones fuera difícil que se dieran inversiones productivas a mediano y largo plazo. La incertidumbre era alta y en períodos de alta incertidumbre, los empresarios prefieren ser conservadores con sus inversiones. En estas circunstancias, la única opción de inversión en la región era Costa Rica, pues aunque Honduras no estaba inmerso propiamente en una revolución, sí era afectado por las tres que tenía a su alrededor y además Estados Unidos lo utilizaba como plataforma para desestabilizar el régimen sandinista, lo que lo ponía en un ambiente de guerra aunque no “fuera propia”. A partir de 1983 Costa Rica emitió una nueva legislación de
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promoción de exportaciones, la ley # 6955. En esta ley se otorgaban una serie de incentivos a los inversionistas en nuevas empresas de exportaciones no tradicionales (diferentes de café, azúcar, cacao, carne bovina y banano) que incluían exoneración de impuestos sobre la renta por hasta 12 años, la posibilidad de invertir hasta el 25% de lo adeudado en impuestos cada año en nuevas empresas exportadoras en vez de entregarlo al fisco, certificados de abono tributario que en promedio significaban un ingreso adicional de 11% sobre las ventas para las empresas exportadoras (en realidad era un sistema que otorgaba nominalmente un premio de 15% en el tipo de cambio de la moneda para los exportadores), importación de maquinaria, equipos y materias primas libres de impuestos y agilización de trámites de inversión y construcción. Todo lo anterior estaba estipulado en contratos de exportación que cada empresa firmaba directamente con el gobierno, a través del Ministerio de Exportaciones (que luego se convertiría en el Ministerio de Comercio Exterior), con la aprobación de un Consejo Nacional de Inversiones en cuyo seno había representantes del gobierno y del sector privado productivo. Nuevas leyes, nuevas políticas económicas, nuevas instituciones y nuevos mecanismos de coordinación entre sectores caracterizaron este período. Mucho se ha escrito de los grandes abusos que hubo con los incentivos de exportación: desde exportaciones fantasma sobre las que se pagaron los incentivos que existían, hasta inversiones sin pies ni cabeza sólo para aprovechar las exoneraciones fiscales que se garantizaban en los contratos de exportación. También se ha hablado mucho de los muchos millones en ingresos fiscales no recibidos y el costo que esto puede haber tenido en el creciente deterioro de la infraestructura nacional de Costa Rica la cual –aun hoy- no alcanza un nivel equivalente
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al desarrollo económico y social del país. Lo mismo ocurrió con los incentivos al turismo pocos años después. Se han documentado grandes abusos y se han medido repetidamente los costos directos y de oportunidad que estos ingresos fiscales perdidos han tenido para el país. Las inversiones que se dieron en este ambiente provinieron de tres tipos diferentes de inversionistas. Empresas locales que veían en los incentivos los recursos para diversificarse en productos y mercados. Entre éstas se pueden citar algunos casos exitosos de empresas como Atlas Eléctrica e Incesa Standard –ambos ampliamente documentados por INCAE- las cuales aprovecharon los incentivos para invertir exitosamente en nuevos modelos de negocio, nuevos mercados y diversificación de su línea de productos. El segundo tipo de inversiones provino de empresas extranjeras que veían una oportunidad de aprovechar condiciones fiscales y productivas muy provechosas para trasladar operaciones de sedes con estructuras de costos menos competitivas. Entre éstas se pueden citar empresas de maquila textil –Warner’s, Lovable, Levi’s, Fruit of the Loom y muchas otras- y empresas de manufactura liviana o agroindustria intensivas en mano de obra. El tercer tipo –posiblemente el de mayor cantidad de inversionistas- estuvo constituido por oportunistas locales que vieron en los incentivos una forma de convertir sus impuestos en actividades productivas para las cuales no tenían ninguna habilidad particular. Su lógica era que no arriesgaban nada pues al crédito fiscal que recibían se le sumaban programas generosos de financiamiento. Entre estos inversionistas hubo gran cantidad que invirtieron en flores frescas pues, al ser un cultivo de ciclo corto, sus retornos potenciales eran altos y rápidos. Entre este tercer tipo de inversionistas se dieron grandes fracasos y enormes pérdidas, en muchos casos
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de empresas que nunca llegaron a realizar exportaciones o que fueron adquiridas –meses y años más tarde- por especialistas internacionales de sus respectivas industrias. En 1995, antes de irme a estudiar para mi doctorado, trabajé en una de las nuevas instituciones financieras de la promoción de exportaciones, la Corporación Privada de Inversiones de Centroamérica (CPI), como consultor en el departamento de crédito y nuevos proyectos. Estuve ahí por un total de 11 meses. Los socios de CPI eran varios bancos locales y la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (AID). Por mi departamento pasaron muchos proyectos de flores –crisantemos, claveles y rosas- algunos de agroindustrias exóticas o de alto valor -plantas ornamentales, macadamia y cardamomo- y muchos de manufactura liviana –desde textiles y cañas de pescar hasta pequeños tanques de gas para usos domésticos y suturas para usos quirúrgicos-. A pesar del prestigio y capacidad que les aportaban muchos empresarios reconocidos del país, un porcentaje demasiado alto de estos proyectos se fue al fracaso por razones técnicas y de mercado. A docenas de empresas que fracasaron por no llegar a dominar la tecnología de sus procesos –por ejemplo en rosas- hay que sumarle otras tantas que contando con buena tecnología no encontraron mercado al cual vender su producción. Eran empresas en muchos casos con oferta de productos que nadie quería, como los pejibayes envasados en vinagre; que se producían fuera de temporada, como algunas variedades de melones y fresas; o que por el crecimiento rápido saturaban los mercados, colapsaban los precios y causaban perdidas financieras para todos los exportadores, como en el caso del chayote o la yuca. No sé a ciencia cierta cuántos de estos proyectos sobreviven bajo
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el control de sus inversionistas originales o de los especialistas que les sustituyeron. Pero a los recursos fiscales estoy seguro que hay que sumarle millones de dólares de financiamiento barato que se perdió totalmente o quedó en manos de terceros –especialistas de la industria- que por un lado rescataron a los inversionistas originales y a las entidades financieras y por otro lograron consolidar -años después- la diversificación de las exportaciones en el país. Esta historia tiene –en mi opinión- un final feliz, aunque no perfecto. El crecimiento y la diversificación de las exportaciones de Costa Rica son notables. No cabe duda de que los esquemas utilizados funcionaron a pesar de los malos controles, los abusos y los desperdicios. Lo mismo puede decirse de los incentivos al turismo. En ambos campos –exportaciones no tradicionales y turismo- Costa Rica se convirtió en un modelo de desempeño para otras naciones de la región. El país llegó a representar casi la mitad de las exportaciones de la región; llegó a triplicar el número de rubros de exportación de sus naciones vecinas; concentró en algunos años hasta el 60% de toda la inversión extranjera recibida en la región centroamericana; y en algunos períodos llegó a recibir hasta el 65% de todos los turistas extraregionales que llegaron a Centroamérica. Los resultados no son perfectos por dos razones centrales: los recursos fiscales que se desviaron como incentivos hicieron que el país se rezagara notablemente en el desarrollo de su infraestructura y la falta de controles adecuados se prestó para abusos, robos y corrupción en muchos niveles. Sin embargo, hay varias lecciones importantes que se deben sacar de todo esto. Los inversionistas reaccionan positivamente a las señales de un gobierno cuando éstas son claras y tienen
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mecanismos –como los contratos de exportación- que garantizan su cumplimiento por parte del Estado. En el caso de la diversificación y expansión de las inversiones no tradicionales, así como del turismo en Costa Rica; las señales del gobierno fueron muy fuertes y claras en términos de legislación (# 6955 por ejemplo), instituciones (MINEX, CNI, por ejemplo), programas y mecanismos (de crédito o los contratos de exportación, por ejemplo), incentivos directos (exoneraciones fiscales, por ejemplo) y políticas macroeconómicas (manejo del tipo de cambio, por ejemplo). El resultado es una pequeña economía que exporta más de 3700 diferentes productos y servicios a más de 100 mercados del mundo; que es líder internacional en turismo a pesar de su pequeña escala, que ha liderado la región por más de 15 años en la atracción de inversiones, a pesar de haber dejado de ofrecer los incentivos que en 1985 eran la base de su competitividad. La consistencia de las señales (leyes, instituciones, programas, incentivos, políticas del Estado) y su constancia en el tiempo (según garantizaban los contratos de exportación de incentivos turísticos) son la clave de este desempeño. Ver analíticamente hacia atrás siempre es relativamente fácil. Hoy creo que con mucho menos costos se hubiera podido lograr mucho de lo mismo, sin atraer a tantos oportunistas que causaron pérdidas y desperdicios de recursos que se hubieran podido invertir en infraestructura y educación. Pero si la opción fuera repetir lo hecho o no hacerlo del todo, no me cabe duda que mi recomendación sería de repetirlo. La lección más importante es que un gobierno no logra sus metas únicamente con el discurso, sino que debe alinear los mecanismos a su alcance para que envíen las señales correctas a los inversionistas locales y extranjeros. Cuando las señales son tan generosas como en
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el caso de Costa Rica, es importante establecer condiciones previas de calificación en cada tipo de inversión y controles para evitar abusos. Pero sin las señales adecuadas, el tiempo pasa sin reacción de los empresarios. Y en una economía internacional tan dinámica e integrada como en la que se vive hoy, cada oportunidad que no se toma en el momento preciso, es una oportunidad perdida.

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CINCO

-1986Necesaria más no suficiente

Mi primera memoria de una devaluación es aquella en que el colón costarricense se devaluó de 6,60 por dólar a 8,65 por dólar. Recuerdo bien que hubo gran frustración por parte de los empresarios y comerciantes que vieron cómo se les encarecían las importaciones y satisfacción por parte de los exportadores, cuyos costos se aliviaban en relación con sus ingresos. La segunda ocurrió mientras estudiaba en INCAE. En diciembre de 1980 cuando–teniendo yo deuda en dólares para financiar mis estudios de maestría- el colón se devaluó de golpe de 8,60 a 14,00 por dólar. Y no de detuvo ahí. Para cuando me gradué en 1982 el colón – que semanas atrás había llegado a un máximo de 66 por dólar- parecía estabilizarse en 40 por dólar. Los salarios que ofrecían las empresas a los nuevos graduados -en colones- representaban apenas unos cuantos dólares, aunque no sonaban tan mal en colones. Yo tuve la gran suerte de conseguir trabajo como asistente de la presidencia de la Corporación MasXMenos, en la que tuve la oportunidad de trabajar al lado de uno de los grandes empresarios de todos los tiempos en la región: don Enrique Uribe P.
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A pesar de todo lo que aprendía cada día, me da pena confesar que apliqué a un puesto en el INCAE que pagaba en dólares y cuando se me hizo una oferta concreta para incorporarme como investigador con un salario denominado en dólares, abandoné a don Enrique y MasXMenos y me trasladé a la que sería mi casa laboral por los siguientes 25 años. No me arrepiento, el trabajo académico y en pro del desarrollo en INCAE resultó ser mi verdadera vocación. Pero la verdad es que me trasladé por una cuestión de tipo de cambio. Estaba a punto de casarme y necesitaba ingresos un poco más altos. Cuento esto porque para cuando en 1986 tuve mi segunda gran experiencia con la devaluación de una moneda, mi sensibilidad al tema era grande. Recuerdo también que en ese tiempo hablar de devaluación en Guatemala y Honduras era prácticamente una “herejía económico-empresarial”, a pesar de que todos sabíamos que sus monedas estaban significativamente sobrevaluadas. Los empresarios de estos países –que siguen siendo relativamente conservadores en el manejo del tipo de cambio- pensaban que “desestabilizar” la economía por medio de una devaluación conduciría muchas empresas a la quiebra y causaría una crisis social de grandes proporciones. Parecían no darse cuenta que el valor relativo de una moneda es –en buena parte- función de la productividad agregada de una economía frente a la de sus socios comerciales y financieros y que sus términos de intercambio -como exportadores de materias primas que eranse estaban deteriorando cada día y cada año que pasaba. El final del cuento es aun más grave. Se refiere a la hiperinflación y devaluación del Córdoba en Nicaragua. Recuerdo haber estudiado las grandes devaluaciones de la historia –el marco alemán en los años 20- y algunas de nuestra
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región –particularmente en Argentina y Bolivia-. Pero no fue sino hasta que tuve que pagar varios millones de córdobas para adquirir un refresco en el parque de Granada que el verdadero peso de una hiperinflación y devaluación me golpeó con toda su fuerza. Recuerdo haber calculado con amigos que en agosto de 1986 la inflación había llegado a un ritmo que anualizado sería de 55000%. El gobierno tuvo que sellar con tinta común los billetes, agregando seis ceros a cada uno para facilitar la logística del comercio diario, pues por unos meses fue necesario andar bolsas de billetes para pagar cualquier cosa. De la manera más simpática –o trágica- el tipo de cambio oficial seguía en 10 córdobas por dólar de manera que quienes estudiaron en INCAE con becas del Banco Central podían seguir comprando dólares al 10 por uno. Sé de alguien que aprovechando la situación le pagó al banco central el equivalente de 28 dólares al tipo de cambio de la calle para comprar los US$ 6000 al tipo de cambio oficial que adeudaba de su maestría.

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Nicaragua se empobreció a una velocidad asombrosa. Quienes nos hemos tomado la molestia de medirlo en términos del ingreso per cápita sabemos que el país volvió a los niveles de 1940, pues su productividad se desplomó totalmente. En un ambiente tal es imposible hacer proyecciones económicas y financieras o establecer precios y costos de bienes y servicios y por lo tanto toda inversión productiva nueva cesa. Las transacciones económicas se reducen al mínimo porque lo que uno tiene – adquirido a un valor X- es casi de seguro más valioso que lo que puedo adquirir con lo proveniente de su venta. El valor de las cosas se deshace en horas y días, ya no en años y lustros. La adquisición de bienes y servicios se reduce al mínimo necesario pues nadie sabe cómo valorar lo que no es indispensable. Uno de los ejemplos más dramáticos de la pérdida de valor de la moneda fue dado por el uso de las monedas -perforadas ya fuera con taladros o con martillos y cinceles- como arandelas y empaques en los clavos y tornillos usados para sostener láminas de techo, pues era más barato perforar y usar la moneda que tratar de comprar una verdadera arandela con ellas. Por eso cuando empezaron a promulgarse en la región los programas de estabilización del FMI y luego los programas de ajuste estructural del Banco Mundial –aunque no se hayan dado cuenta nunca- contaron en mí con un entusiasta vendedor. Es claro que la estabilidad económica per sé no mejora la productividad ni crea riqueza, pero sin ella la realización de inversiones y transacciones comerciales disminuye, con lo que se erosiona la productividad de los activos existentes y se suspende la inversión en nuevas empresas y tecnologías. ¿Quién va a querer invertir en activos cuya productividad potencial estará limitada por una economía sin dinámica transaccional?

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En esa época fue cuando oí por primera vez la frase que luego sería repetida –por mí y por muchos otros en toda la región- para explicar la importancia de una economía en la que fuera posible para los empresarios y gobernantes proyectar la productividad de sus inversiones y activos: “la estabilidad de la economía es una condición necesaria más no suficiente del desarrollo económico.” La capacidad del ser humano para repetir sus errores no deja de asombrarme. Espero que cuando menos esta lección si haya sido aprendida para siempre. Su enunciado es sencillo. A veces su ejecución práctica no lo es tanto.

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SEIS

-1987El sistema mundial de alimentos

Tal vez el curso más significativo que tomé en Harvard fue el que ofrecía el profesor C. Peter Timmer llamado “El Sistema Mundial de Alimentos”. Esperaba una clase con unos cuantos estudiantes. Para mi sorpresa, el curso se ofrecía en un auditorio con capacidad para 200 personas. No había una silla vacía. Conforme el curso empezó quedó claro el por qué de su popularidad: era verdaderamente excelente tanto en su entrega por parte del Prof. Timmer como en el alcance de su contenido que –además de teóricamente sólido- estaba ilustrado con casos reales de los sistemas de alimentos de naciones como Indonesia, China y Bangladesh. El curso trataba como ningún otro en la universidad los temas de pobreza –pobreza rural en particular- y lo hacía a un nivel que nos permitía a los estudiantes comprender a fondo cómo ésta se producía y cuáles eran sus consecuencias más directas e inmediatas. Recuerdo que en mi examen final para obtener el grado doctoral Peter fue miembro del panel de profesores y una de sus preguntas para mí fue: “Si el presidente de su país le pidiera un reporte sobre el estado del sistema nacional de alimentación, ¿cuáles serían los títulos de los capítulos y cuál sería el contenido de
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cada uno de ellos?” Después de llevar su curso la respuesta era obvia. El primer capítulo debía ser sobre nutrición de la población y una buena parte debía centrarse en la nutrición en las áreas rurales y en los sectores pobres, particularmente en niños, mujeres y ancianos quienes –según había aprendido en el curso- son particularmente vulnerables a la desnutrición. Esta es una parte de mis lecciones que nunca he olvidado: lo primero es el bienestar de la gente y sobre todo de los más vulnerables. Recuerdo una frase en uno de los libros de Peter, Getting Prices Right: “los pobres son especialmente propensos a la mala suerte”. Y en realidad lo son, el destino siempre parece ensañarse con quienes menos tienen… De este curso recuerdo datos que hoy me parecen aun más alarmantes que cuando los vi por primera vez. Durante la gran hambruna mundial de 1973 a 1975 en que murieron en varias naciones más de 30 millones de personas (no contando los millones que deben haber muerto en una China que aun estaba completamente cerrada y de la que no se recibía información fidedigna) el sistema mundial de alimentos, sólo en granos básicos, produjo más de 140% de lo necesario para satisfacer las necesidades nutricionales de toda la población del planeta. No hubo escasez de alimentos. Pero sí hubo falta de voluntad para distribuirlos. Hubo egoísmo de quienes vieron los precios crecer desproporcionadamente conforme la escasez se establecía en las naciones que padecían de problemas de abastecimiento. Hubo intereses creados y corrupción a nivel de gobiernos que “explicaron” cómo distribuir los alimentos entre quienes sufrían llevaría a la quiebra sus economías nacionales y rurales. Las prioridades no siempre son las que uno espera y los criterios de decisión no siempre están en función del bienestar humano y menos aun del bienestar de los más pobres.
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Recuerdo de este curso también que por primera vez vi un diagrama que explicaba cómo el encarecimiento del petróleo y del gas -así como de otros insumos energéticos- amenazaba el sistema alimentario mundial por partida doble. Primero encarecía la producción y la distribución de alimentos al aumentar los costos de los agroquímicos, de la mecanización de la producción y de la logística de distribución. Luego profundizaba su impacto sobre la disponibilidad de alimentos al redirigir una parte de la producción a la producción de energía. El tema no era nuevo. Había dos instancias recientes en 1973 a 1975 y 1979 a 1981 en que el mundo había pasado por esta dinámica. Cuando la dinámica de la economía se magnificaba por un mal año climático –como las heladas en Brasil y Argentina en 1975 y 1977 y la mala temporada de monzones en 1973 y 1974- los precios de ciertos alimentos básicos podían alcanzar niveles exorbitantes. Este es un tema interesante en años en que el petróleo está alcanzando niveles de precios sin precedentes y en que el cambio climático global nos está llevando a nuevos extremos en términos de fenómenos climáticos inesperados y “fuera de temporada” y en que se clama en muchos foros por el uso de productos alimentarios para la producción de biocombustibles. El Sistema Mundial de Alimentos, en combinación con alguna de la pobreza que me había tocado ver de primera mano durante mi corta vida como marinero en lugares como Calcuta, Davao y Alejandría, marcó mi vida para siempre. Una de las razones por las que para mí fue tan fácil tomar la decisión de quedarme en INCAE trabajando por el desarrollo social y económico de nuestros países es el hecho de que haya llevado este curso; haber comprendido que la producción y la economía son partes de un todo mucho mayor que se llama desarrollo humano y desarrollo
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social cuyo fin debe ser –siempre- el bienestar de las personas y sobre todo de aquellos que por condiciones totalmente fuera de su control son vulnerables al hambre y la pobreza y “propensos a la mala suerte”.

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SIETE

-1988Teoría versus práctica

Después de trabajar por cuatro años en INCAE, en Harvard tuve que enfrentarme con la realidad del mundo académico norteamericano. Las listas de lectura que recibía -a diferencia de los casos prácticos con que me había acostumbrado a estudiar y analizar empresas, sectores y países- consistían en colecciones de artículos estadísticos y econométricos sobre la relación teórica entre conjuntos de variables, lo mismo si el tema era mercadeo que si se trataba de desarrollo económico. Me sentí un poco intimidado por algunos compañeros de India y Korea para quienes aquellos artículos parecían tener todo el sentido del mundo. Yo por mi parte cometía siempre el mismo error o por lo menos eso me hacían sentir los profesores y compañeros. En vez de analizar si el modelo planteado era el correcto o no, trataba de encontrar cómo aquellos modelos podrían ser útiles para los empresarios o los gobiernos en sus procesos de toma de decisiones y para avanzar las causas del desarrollo. La excepción a este tipo de conflicto eran los cursos de la escuela de negocios que eran enseñados por el método de casos y en los que plantear soluciones siempre era deseable.

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Recuerdo por ejemplo en un seminario de historia de la administración sentirme ridiculizado por tratar de argumentar con ejemplos de casos empresariales por qué un modelo financiero planteado en la industria americana de ferrocarriles no me gustaba. Para mis compañeros y profesores mis participaciones eran anecdóticas y no probaban la validez de mis argumentos pues no tenían sustento estadístico. Al mismo tiempo, en las clases de Agribusiness de Ray Goldberg y de Country Analysis and Scenario Planning de Bruce Scott mis análisis eran elogiados y discutidos a fondo y con entusiasmo por profesores y estudiantes. Retrospectivamente creo que mi enfoque y mi manera de ver estas cosas tiene raíces aun más profundas que INCAE. Cuando me formé como ingeniero naval tuve que tomar tres clases de termodinámica, clases de ciencias de los materiales y al menos siete cursos de cálculo, geometría analítica, probabilidad y estadística. Luego cuando trabajé como marinero. Cuando algo falló en alguno de los barcos en que navegué, tuve que repararlo directamente y sin mucha teoría. En medio del Pacífico no hay talleres de reparación de calderas o turbinas, ni se abastecen piezas y repuestos “a domicilio”. Aun en los puertos no hay tiempo para esperar reparaciones y repuestos externos pues el barco debe seguir su viaje. Tenerlo detenido es demasiado costoso. En los barcos se aprende a ser proactivo y directo, pues la responsabilidad por las personas, el equipo y la carga es de quienes están abordo. Es un mundo en miniatura –con su población, infraestructura, equipos, sistemas y economía- y con muchas restricciones con las que hay que aprender a convivir. Entiendo perfectamente la importancia de buena teoría, pues sería terrible tomar acciones sobre premisas equivocadas que
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–tarde o temprano- resultan aun más costosas para la sociedad y para el proceso de desarrollo. También entiendo que es necesario tomar decisiones y que con sólo modelos teóricos que en la práctica nunca se repiten exactamente pronto se caería en la parálisis total en cualquier área del quehacer humano. Al principio de mi paso por Harvard me sentía como un pez fuera del agua, porque INCAE funciona más “como uno de mis barcos”, pues en el instituto se toman y recomiendan decisiones y acciones –bien fundamentadas en experiencia relevante y cuando corresponde en buena teoría- con mucho mayor frecuencia que en cualquier otra escuela de negocios o universidad que yo haya conocido. La excepción es Kings Point donde además de teoría le enseñan a cada cadete a manejar lancha, a manejar tornos y taladros de plataforma, a apagar incendios (literalmente), a usar soldadoras de arco y de acetileno, a reparar circuitos eléctricos (hoy seguramente microelectrónicos), a abrir, reparar y operar calderas, turbinas de vapor, motores diesel y mucho más, además de enseñarle las matemáticas, ciencias y tecnologías necesarias a nivel teórico. INCAE es un poco así, se enseña de manera sólida la teoría de las diferentes asignaturas y temas, pero se trata de formar más directamente al tomador de decisiones y al líder capaz de ejecutar lo decidido. Con el tiempo me acomodé mejor a Harvard, aunque seguí enfocado sobre la forma de aplicar en la práctica todo lo que aprendía. Con frecuencia necesito ayuda de mis colegas en aspectos teóricos de economía, contabilidad, finanzas y algunos otros temas “técnicos”, pero casi siempre soy capaz de proponer una solución práctica a cualquier problema que enfrente la organización o uno de los gobiernos, sectores y empresas a
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los que INCAE apoya. Es muy frecuente que trate de convertir buena teoría –trato de leer lo necesario para mantenerme al día en los temas de importancia para el desarrollo- en esquemas sencillos para la toma de decisiones: marcos analíticos y marcos conceptuales útiles para ejecutivos públicos, privados y sin fines de lucro. Un buen balance entre teoría y práctica es en lo que he llegado a creer. Sin buena teoría los errores que se cometen en nombre del desarrollo son siempre costosos y a veces dramáticos en su impacto sobre la sociedad. Pero la “parálisis por análisis” –la incapacidad de tomar decisiones prácticas que respondan a la realidad de un mundo que nunca se acomoda con exactitud a la teoría- es igualmente dañino. Hay un refrán –medio en bromaque dice “el que puede, puede y el que no…enseña”. En una región como la nuestra los académicos no se pueden dar el lujo de quedarse en la teoría pura, sino que deben ser relevantes para su medio como gestores –directos o indirectos- de las decisiones necesarias para seguir avanzando en el proceso de desarrollo. Los profesores de INCAE enseñan, pero también pueden…

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OCHO

-1989La “Toma” de San Salvador

El 15 de noviembre de 1989 el entonces movimiento guerrillero izquierdista Farabundo Martí para la Liberación Nacional (FMLN) hizo una “toma” armada de la ciudad de San Salvador. Desde la “toma” de Managua por parte del Frente Sandinista de Liberación Nacional en julio de 1979 no se producía un hecho tan dramático en las guerras civiles que desafortunadamente seguían abatiendo la región centroamericana. Yo había estado muchas veces en San Salvador. En 1986 fui a ayudar en algunas actividades relacionadas con el terremoto que sacudió la capital y desde entonces establecí una relación emotiva con la ciudad, el país y sobre todo con su gente. Los salvadoreños son gente esforzada, con un gran carácter empresarial, muy creativos y dedicados. Tienen la capacidad de ser abiertos y generosos como pocos pueblos que yo haya conocido. Siempre he admirado la fortaleza interna de los salvadoreños que en las situaciones más duras les permite seguir luchando y avanzando hacia sus sueños. Estaba en Costa Rica cuando San Salvador fue atacado por
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el FMLN y en medio de la preocupación por las imágenes y voces de violencia que se transmitían por la televisión y la radio trataba de imaginarme qué podía hacer para ayudar. A pesar de la violencia y lo eficaz que fue la primera parte del ataque guerrillero, éste fue rápidamente repelido por el ejército y la policía para que todo volviera a la normalidad. Sin embargo era una normalidad tensa. Se habían dado -además de las muertes en batalla- ejecuciones sangrientas que de ninguna forma podrían ser justificadas ni explicadas. De hecho, algunas de ellas aun no han sido explicadas totalmente. Los dos bandos acusaron al otro de homicidas y –después de tantos años de guerra civilposiblemente ambos eran culpables de lo que se les acusaba. Me preguntaba si sería posible para la ciudad volver a la normalidad. Unos meses después oí a un diplomático salvadoreño tratar de explicar que el FMLN no quería realmente tomar San Salvador porque sabían que era insostenible para ellos, sino que había querido mostrar fuerza para establecer una posición más fuerte para iniciar las negociaciones de paz. Increíbles las cosas que somos capaces de hacer los seres humanos. Tomar y sacrificar vidas para establecer una posición negociadora. No sé francamente si la explicación tiene mérito, pero el solo hecho de que se considere como un factor de análisis es para mí espeluznante. Para mí la toma de San Salvador marcó una época en Centroamérica. En un sentido fue la última gran batalla de las guerras civiles de las décadas en que los centroamericanos vivimos una de las partes más calientes de la Guerra Fría entre los Estados Unidos y la Unión Soviética y Cuba. No se malentienda. Sé que hubo después en El Salvador y Guatemala muchos muertos hasta que se lograra la firma de los respectivos
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acuerdos de paz en 1993 y 1996, pero la toma de San Salvador quedó en mí como una marca de lo que nunca debe volver a ocurrir. Desde entonces la paz dejó de ser un concepto abstracto y una situación que tomaba por garantizada. Antes de la toma de San Salvador mi único contacto con los movimientos guerrilleros había sido en los pueblos al norte de Santa Cruz del Quiché, en Guatemala, donde fui enviado por INCAE a escribir casos de desarrollo comunal a finales de 1982, mientras el gobierno de Ríos Montt armaba los pueblos para que le ayudaran a combatir la guerrilla a cambio de alimentos y cometía atrocidades en contra de guerrilleros y campesinos por igual. Aunque oí disparos y me tocó pasar una noche en un lugar inesperado cuando la guerrilla voló un pequeño puente, la verdad es que nunca hasta el 15 de noviembre de 1989 pensé que la violencia pudiera alcanzarnos a todos si no acabábamos con ella primero. Mi gran lección de 1989 es el valor incalculable de la paz. A partir de entonces valoro aun más la gesta heroica de José Figueres Ferrer –no sólo de preservar la democracia en Costa Rica- sino de abolir el ejército nacional de un solo golpe en diciembre de 1948. Valoro más el impulso que le dio el Presidente Arias en 1987 al proceso de pacificación de Centroamérica, los acuerdos de paz logrados en El Salvador durante el gobierno de Alfredo Cristiani y en Guatemala durante el gobierno de Alvaro Arzú. Valoro la abolición del ejército de Panamá mediante un proceso que inició en 1992 y se completó en 1994, gracias al entonces Presidente Guillermo Endara, sin duda su más grande contribución al futuro de su nación. Ya se ha dicho que el desarrollo y la sostenibilidad requieren de
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estabilidad económica. Pues bien, un requisito previo aun a la estabilidad económica es la paz. Sin ella el proceso de desarrollo se convierte en un objetivo secundario.

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NUEVE

-1990Cambio de rector y de rumbo

Cuando a principios de 1990 el rector de INCAE, Melvyn Copen, presentó su renuncia, el Consejo Directivo nombró un comité de búsqueda para que identificara los mejores candidatos posibles para el puesto. No era una sucesión planificada. La salida del rector ocurría antes de lo previsto. Como suele ocurrir en estos casos se generaron candidatos internos y –en esta ocasión- el Consejo insistió en evaluar también candidatos externos. Ese año pensé mucho –creo que por primera vez en mi vida- en el tema de la sucesión, pues había un grupo fuerte de la facultad que insistía en que era necesario elegir alguien que conociera bien el instituto y la región, que estuviera bien conectado con la facultad y que mantuviera el rumbo del instituto. La facultad quería garantizar la continuidad y la estabilidad de la organización. Recuerdo que en una reunión en que Germán Retana y Nicolás Marín -representantes de la facultad en el comité de búsqueda- nos informaban sobre el proceso, muchos miembros de la facultad que apoyaban la sucesión interna insistían en la
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importancia de “mantener el proyecto” INCAE con la estrategia de aquel momento. Algunos consideraron un exabrupto inadecuado cuando yo pregunté –un poco fuera de tono- que para qué queríamos seguir en lo mismo, que ya fuera con un candidato externo o interno lo interesante sería saber qué iba a cambiar y no qué se iba a mantener. Fuera de esa opinión –mayoritariamente ignorada por mis colegas- no tuve ninguna participación en el nombramiento del rector. Tal y como correspondía, la decisión fue tomada por el Consejo Directivo a propuesta de su presidente, don Walter Kissling Gam. Don Walter recibió los análisis del comité de búsqueda y luego decidió qué proponer al Consejo.

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Desde esa época me ha tocado participar en varias sucesiones de jefes ejecutivos en diversas organizaciones, en que se incluyen dos cambios en la rectoría de INCAE, uno en el que fui nombrado yo como rector y el otro en que mi sucesor, Arturo Condo, tomó la rectoría. Estas últimas dos sucesiones –la mía y la de Arturo- han sido sucesiones planificadas e internas pues ambos fuimos ascendidos al puesto de rectoría desde nuestra posición anterior de decanos del instituto. En una ocasión le pregunté a don Walter –ya con la confianza de años de conocernos- que por qué no se había elegido al más fuerte de los candidatos internos en 1990. Su respuesta me pareció interesante. Recuerdo que don Walter me dio tres razones principales. Primero –me dijo- el proceso de búsqueda demasiado abierto a participación de la facultad y demasiado largo había creado facciones dentro del instituto. Nombrar uno de los candidatos internos era segregar el instituto entre ganadores y perdedores, entre nacionalidades, entre “amigos del nuevo rector” y “aquellos que no lo habían apoyado”, lo cual posiblemente hubiera creado un ambiente inapropiado en el instituto. Segundo, el INCAE necesitaba cambiar. Ante todo necesitaba recapturar la imaginación y el favor de los empresarios de la región. Los candidatos internos, posiblemente influenciados por la presión de la facultad –que lo que buscaba como cualquier grupo de trabajadores era seguridad y estabilidad- no ofrecían nada verdaderamente nuevo en este sentido. Los candidatos internos se sentían cómodos con la estrategia y la estructura de aquel momento, la cual no era compartida por el Consejo. Elegir a uno de los candidatos internos sería seguir en lo mismo y desaprovechar la oportunidad de reposicionar el instituto.

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Tercero, el candidato seleccionado realmente era más completo pues –además de sus credenciales académicas- ofrecía experiencia internacional y empresarial, una visión del mundo desde una perspectiva mucho más amplia y su independencia de INCAE y todos los grupos de interés a su alrededor le daban la capacidad de replantear el papel de INCAE en la región. El Consejo sentía que hacía falta un cambio pues en la segunda mitad de los 80s INCAE se había convertido esencialmente en un centro de servicios a los gobiernos que ofrecía además un excelente MBA. Don Walter pensaba que el candidato escogido –por su perfil, habilidades y por el hecho de ser externo- tendría mejor disposición a cambiar esta situación. Fue escogido como nuevo rector Brizio Biondi-Morra quien haría una excepcional labor al frente del instituto desde 1991 hasta 1999. En este período INCAE pasó de ser una excelente escuela de negocios centroamericana a ser una excelente escuela y think tank latinoamericanos, con influencia y alcance mucho más allá de Centroamérica. INCAE también recuperó, como estaba previsto, la cercanía y el apoyo de los principales empresarios de la región. Su presupuesto operativo pasó de una gran concentración de los ingresos de fuente públicas a más de 90% del sector privado productivo y filantrópico. Se logró reposicionar el instituto e impulsarlo a crecer en nuevas direcciones. Al poco tiempo de trabajar al lado del nuevo rector se hizo obvio para la facultad de que el instituto estaba cambiando de manera significativa. Comprendimos que el cambio en la rectoría no se trataba solamente de escoger a la persona que sería el jefe ejecutivo del instituto sino que se había aprovechado el momento más bien para buscar una persona que alterara el
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rumbo hacia un nuevo destino, que escogiera otras vías y otras rutas para ayudar el instituto a crecer dentro de su misión. El resultado final fue un éxito importante. Por desgracia, muchos de quienes fueron los principales candidatos internos a la rectoría y ejecutivos de programas anteriores terminaron por abandonar el instituto. Los unos seguramente frustrados de no haber alcanzado una meta tan importante en términos profesionales y los otros incapaces de adaptarse a una nueva visión y una nueva forma de operar. Hay varias lecciones importantes en estos procesos. El primero es la conveniencia de que un jefe ejecutivo planifique su sucesión. Al hacerlo evita el surgimiento de un ambiente “político” en la organización y los daños y retrasos en productividad y el clima organizacional que éstos traen consigo. Puede ser que prefiera una sucesión externa porque el medio o la estrategia emergente así lo requiera, pero debe ser planificada para evitar retrasos en la estrategia o pérdidas de personal valioso como consecuencia de procesos políticos innecesarios. Si bien los procesos de búsqueda y selección de ejecutivos deben ser transparentes, es importante que no sean completamente abiertos, pues pueden degenerar en concursos de popularidad y crear expectativas a diferentes niveles, dinámicas políticas, segregación en facciones y –en fin- un ambiente inapropiado para una organización productiva. Es también importante que el proceso resulte en la selección del líder correcto en términos de responder a las necesidades de cambio y crecimiento de la organización. Conocer a fondo las tendencias de la industria, del contexto y las situaciones que se quieren aprovechar y cambiar es fundamental. La selección
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“política” de un líder interno puede llevar la organización a repetirse, a estancarse y al hacerlo, a perder la energía para crecer en nuevas direcciones y para aprovechar oportunidades del contexto. Cuando una organización se decide por una sucesión interna hay otros factores que considerar, entre ellos quizás el más importante sea asegurarse que el elegido sea capaz de guiar la organización en nuevas direcciones, consistentes con los retos y oportunidades que presente el contexto; haya demostrado su liderazgo en la organización y, ante todo, que cuente con el apoyo de una junta directiva que lo guíe y apoye en su gestión, tema que me tocó vivir en carne propia en 1999.

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DIEZ

-1991Innovación y cambio

Siempre he pensado, desde que llevé mi primera clase de Análisis Ambiental con el profesor Ben Crosby, que INCAE tiene algunos de los mejores esquemas que existen para analizar y comprender el contexto. En 1991, durante una muy especial reunión de facultad en el campus de INCAE en Montefresco –que más tarde sería nombrado Campus Francisco de Solapude experimentar y ver los resultados de esta capacidad de primera mano. La reunión fue especial en varios sentidos: era la primera reunión de planificación estratégica con el nuevo rector, se había invitado a participar a los miembros del Consejo Directivo y además se celebraba en Montefresco como una señal del compromiso de INCAE con Nicaragua, pues con el cambio de rectoría se habían circulado rumores de que INCAE se concentraría en Alajuela, lo cual era completamente falso. La reunión empezó con un análisis de tendencias en la región y en el mundo, especialmente en la industria académica. Recuerdo que en los grupos de trabajo analizamos la estrategia del instituto frente al contexto y la industria. Por un lado había satisfacción de que con el MBA y el nuevo programa –entonces tenía dos
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años- de Maestría en Economía Empresarial se respondía a las necesidades de formación de líderes para la gerencia productiva y la planificación económica de la región. No deja sin embargo de sorprenderme cómo analizando tendencias que entonces apenas se insinuaban se decidió agregar dos especializaciones más a la cartera de programas de grado del instituto: una maestría en administración industrial y de la tecnología y una maestría en administración de recursos naturales. En aquel momento sólo las escuelas tecnológicas más avanzadas –como MIT, Purdue y Georgia Tech- habían construido el puente entre sus escuelas de ingeniería y sus escuelas de gerencia, por lo que era verdaderamente sorprendente que una escuela en Centroamérica diera este paso importante reconociendo que el manejo de la tecnología en todas sus formas sería uno de los determinantes de la productividad y del desarrollo en el futuro. Más sorprendente aun resultó la segunda especialización. Hasta donde sabemos sólo había dos programas en el mundo que –de manera casi simultánea con el de INCAE- habían empezado a enseñar cursos de administración de energía, administración de materiales y evaluación social y ambiental de proyectos: Michigan y Fuqua en la universidad de Duke. Pero una maestría en administración de recursos naturales en una escuela de gerencia no existía en aquel momento, la nuestra fue la primera. Esto es aun más impresionante cuando se considera que aun no se celebraba la Cumbre de la Tierra en Río de Janeiro, pues el diseño del programa hablaba de desarrollo sostenible, un concepto que si bien ya existía, se introdujo al mundo formalmente en dicha cumbre. Esto se dio porque la facultad de INCAE, como mencioné al principio de esta nota, le ha dedicado siempre mucho tiempo al
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análisis del contexto y sus tendencias como base para el desarrollo de sus estrategias. En el momento de estas innovaciones yo ocupaba la Dirección General de Maestrías y recuerdo que hubo resistencia -y aun oposición abierta- a las nuevas especializaciones. Particularmente la de recursos naturales era vista como una “quijotada” de la nueva administración pues no existía en los empresarios de la región un sentido del valor de la sostenibilidad para el proceso de desarrollo. Se argumentaba –y con mucha razón- que aquella especialidad no sería valorada por el mercado y que sería difícil conseguir estudiantes y más difícil aun colocarlos en el mercado una vez que se graduaran. Pero por otro lado, los que estaban a favor veían como una responsabilidad de INCAE estar por delante del mercado, abrir brecha en nuevas ideas. Después de todo –decían- nuestra obligación no era “hacer plata” sino marcar el rumbo del desarrollo para los líderes de esta región. Por fortuna el Consejo Directivo respaldó la decisión acabando así con la discusión. El Comité de Políticas Académicas se dividió mucho más al discutir el tema y sospecho que aun hoy, más de 15 años después, hay quienes no comparten completamente el fuerte contenido en sostenibilidad que tienen los programas de maestría de INCAE. Pero las lecciones sobre sostenibilidad las recibiría yo después. En aquel momento la gran lección para mí fue sobre la innovación, sobre la lectura del contexto y de sus tendencias para definir la estrategia de una organización. Aprendí que las organizaciones exitosas deben adelantarse en la identificación de la tendencias y tener la capacidad de innovar en sus productos y servicios para presentarse ante el mercado. Sin
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las innovaciones INCAE se hubiera convertido en una escuela de MBA muy “estándar”. Plantear estas innovaciones nos obligó a contratar recursos humanos con otro perfil; a realizar otras investigaciones, a desarrollar nuevas relaciones; todo lo cual fortaleció al instituto. Y como la lectura del contexto era correcta, con el tiempo se logró atraer líderes en los nuevos campos a nuestros networks, quienes terminaron por hacer una gran diferencia en la forma en que el instituto evolucionaría en su estrategia y posicionamiento en la región. Aprendí también que la innovación es costosa. En los años siguientes como Director de Maestrías tuve que cambiar el programa en repetidas ocasiones para ir incorporando nuevos conocimientos o para ir eliminando aquellos aspectos en que nos habíamos equivocado. Años más tarde el programa de recursos naturales pasó a ser un especialización dentro del MBA y sus principales cursos se hicieron obligatorios para todos los estudiantes de maestría del instituto, consolidando así el innovador programa planteado en 1991. Lo mismo ocurrió con el programa de administración industrial y de la tecnología. Cuando se considera lo que el instituto ha logrado desde entonces no cabe duda alguna de que el balance final es altamente positivo. La innovación es indispensable para mantener una organización dinámica y con capacidad de crecer y crear nuevas formas de relacionarse con el mercado.

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ONCE

-1992Una no-tan-distante Cumbre

A la Cumbre de la Tierra en Río acudió en representación de INCAE el Dr. Alvaro Umaña. Como figura reconocida en el medio – había sido el primer ministro de ambiente y energía en la región- él era quien mejor podía representar a INCAE ante los líderes mundiales en el tema del desarrollo sostenible. Además Alvaro era el profesor líder de nuestra Maestría en Administración de Recursos Naturales y nadie mejor que él para presentar en la cumbre nuestras ideas sobre el tema. Si bien la cumbre marcó el inicio de una nueva forma de entender el mundo y el desarrollo, creo que no tuvo todo el impacto que hubieran deseado sus organizadores, cuando menos de manera inmediata. Sin embargo en INCAE -y me atrevo a decir que en Costa Rica- sí tuvo resonancia y se convirtió en un factor de planificación. Dos conceptos centrales regresaron a INCAE desde la Cumbre: la ecoeficiencia y el desarrollo sostenible. El primero era un concepto claro: producir más con menos insumos y menos desperdicio. A INCAE le cayó como “anillo al dedo” pues vino a fortalecer y a darle mayor estructura y relevancia al curso de Administración de la Energía y los Materiales el
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cual –a partir de entonces- fue rebautizado como Gestión de la Ecoeficiencia y llegaría a convertirse unos años después en materia obligatoria en el primer año del MBA, como una continuación natural de los cursos de producción y gerencia de operaciones. El segundo concepto fue más difícil. INCAE tenía en su misión desde 1966 el concepto del desarrollo integral que – aunque no estaba muy formalmente definido- se entendía como desarrollo económico y social. El nuevo concepto hablaba de la disponibilidad intergeneracional de recursos para darle continuidad al proceso de desarrollo. Aunque la idea estaba clara, creo que no fue muy convincente para nuestros economistas. De hecho tomó años sustituir el curso de Desarrollo Económico por uno de Desarrollo Sostenible, pues creo que no se sabía bien cuáles debían ser los materiales y temas del segundo. Para nosotros la Cumbre entonces significó empezar la búsqueda de una definición útil para quienes toman decisiones del concepto de desarrollo sostenible. Recuerdo que la primera vez que nos reunimos con Stephan Schmidheiny, casi tres años después, le propusimos desarrollar una serie de 30 estudios de caso que nos permitiera llegar a una definición y un marco conceptual práctico del desarrollo sostenible. Hubo aun discusiones semánticas sobre si era desarrollo era sostenible –que se interpretaba como desarrollo que alcanzaba continuidad y longevidad manteniendo un nivel de crecimiento económico y social- o sustentable –que se interpretaba como que siempre dispondría de los recursos para seguir adelante-. Ninguna de las dos definiciones era –en mi opinión-correcta, ni eran excluyentes entre sí, pero formaron parte de nuestros análisis en aquella época.
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El desarrollo sostenible fue adoptado también por un grupo de costarricenses como su modelo para el país. Aun sin una definición muy clara, el gobierno de José María Figueres entre 1994 y 1998 acogió el concepto desde su arranque y ya para octubre de ese año lo había elevado a nivel regional al establecer ALIDES, la Alianza para el Desarrollo Sostenible como su propuesta de marco conceptual para el proceso de integración regional centroamericana. Sobre la plataforma de ALIDES se estableció en 1995 el programa de INCAE llamado Agenda Centroamericana de Competitividad y Desarrollo Sostenible. Aquella no-tan-distante Cumbre en Río se vino a convertir en la base de un cambio en la estrategia de la institución y –poco tiempo después- en elemento central de la estrategia regional que INCAE trató de promulgar con diferentes grados de éxito. Ciertamente la Cumbre fue fuente clave para hacer nuevos contactos e identificar nuevos líderes que vendrían a jugar un papel central en el desarrollo de INCAE hacia el futuro, como es el caso de Stephan Schmidheiny, quien co-presidiera la Cumbre y luego se convirtiera en el principal contribuyente –tanto a nivel financiero como de visión y valores – de los programas de desarrollo sostenible del instituto. Hay varias lecciones que se pueden sacar de esta experiencia. Para mí la más valiosa ha sido que aun viviendo en naciones pequeñas formamos parte integral e importante de una realidad mucho mayor en escala y que por tanto debemos ser ciudadanos del mundo en nuestros campos de interés y competencia. Sin el impulso de la Cumbre al desarrollo sostenible –que hasta se podría argumentar aun no ha sido totalmente aceptado a nivel global 15 años después- la historia de estos años en INCAE
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hubiera sido totalmente diferente. Fuimos afortunados en haber tenido un representante y una propuesta innovadora que llevar a la Cumbre porque se nos abrieron puertas y espacios clave para el futuro de la institución. Desde entonces en cada uno de los temas a los que nos movemos estratégicamente trato de tener una visión amplia –global si se quiere- para estar seguro de que aprovechamos todas las oportunidades que la integración global nos ofrece y que nuestro impacto alcanza también su escala máxima posible. En el mundo ya no hay tal cosa como una Cumbre remota ni una institución chiquita. Estos son conceptos obsoletos que con las actitudes correctas se superan con facilidad.

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DOCE

-1993Rasgos comunes entre latinoamericanos

Regresé a Paraguay –había trabajado ahí en 1989- en 1992, ya como Director de Maestrías para firmar un acuerdo para extender nuestro programa y nuestra alianza con la Universidad Católica de Asunción. Paraguay era para mí la más desconocida de las naciones de Sur América. En ese momento ya había conocido –aunque fuera “por encima”- las naciones andinas, con excepción de Venezuela y –aunque no los había visitado aun con suficiente tiempo- de Brasil, Argentina y Chile había leído bastante. Seguían siendo un misterio para mí Uruguay y Paraguay. Después de cuatro semanas en esa linda nación –hospedado en el Hotel Cecilia- quedé encantado con el país y su gente y por supuesto muy preocupado por su futuro, por su nivel de desarrollo y por un sentimiento de que requerían un cambio grande en la forma de identificar y elegir sus líderes. Como centroamericano, la mejor descripción que puedo ofrecer es que llegué a una versión más grande de Nicaragua, pero sin revolución socialista: gente amable, abierta y simpática; una nación inacabablemente plana, ganadera y productora de
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granos; dominada por un cuerpo de agua (en este caso un río y no un lago) y hasta hacía poco gobernada por una dictadura de varias décadas. De hecho visité la esquina en que habían asesinado a Anastasio Somoza quien al morir se encontraba residiendo en Asunción por invitación de quien fuera su amigo y colega dictador: Alfredo Stroessner. Los paralelos entre estas dos naciones son muchos. El ambiente es similar en muchas otras dimensiones de la vida diaria y de su cultura. Encontrarme con esta situación me llevó a poner mayor atención a rasgos culturales y de organización social.

La gente paraguaya es acogedora como pocas y pronto logré hacer buenas amistades que perduran hasta el día de hoy. Pero la lección aprendida para mí –hoy más vigente que nunca- es cuánta historia “oculta” y cuántos rasgos culturales compartimos
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los latinoamericanos a pesar de las distancias geográficas, de las diferencias climáticas y de las diferentes historias vividas. Paraguay está marcado por una guerra imposible –la de la triple alianza- que le costó la vida de una porción enorme de su población masculina y que llevó a la nación a valorar su independencia como ninguna otra. Llegó a cerrar sus fronteras, a legalizar la poligamia y a oficializar la lengua guaraní en un esfuerzo para mantener intacta su independencia e identidad cultural. A la vez, los paraguayos son un pueblo abierto y generoso, orgullosos de su estirpe y de su historia. Prácticamente toda la población es bilingüe pues dominan el castellano y una versión modernizada del guaraní, el cual sigue siendo idioma oficial y de enseñanza obligatoria. Paraguay también estaba marcado –como tantas de nuestras naciones e instituciones- por niveles increíbles de corrupción que la gente parecía aceptar con resignación. Después de unas semanas ahí descubrí que varios de los estudiantes de nuestro programa tenían autos que habían sido robados en Brasil, que compraban en los pueblos fronterizos y –lo que es peor- que tanto sus compañeros como el resto de la sociedad veían esto como una conducta normal. A pesar de estos rasgos tan particulares de su historia y de su cultura, los paraguayos son –a fin de cuentas- latinoamericanos por excelencia. Son informales en sus relaciones, relajados en su respeto por las leyes e instituciones, flexibles en su religiosidad y capaces siempre de “encontrar la astilla en el ojo ajeno pero nunca la viga en el propio”. De alguna manera la culpa de lo malo que ocurre es de los políticos (del Partido Colorado, por supuesto) o sino de los Estados Unidos, Argentina o de la herencia española. Pero no es culpa de ellos, eso nunca.
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En eso los paraguayos son idénticos a la gran mayoría de los otros latinoamericanos que había conocido de cerca hasta ese momento. Los latinoamericanos somos especialistas en delegar las culpas de nuestros fracasos a agentes siempre externos o de la política, pero no somos muy dados –con notables y muy valiosas excepciones en Paraguay y en todos los demás paísesa aceptar la responsabilidad por nuestra situación y por nuestro futuro. Llegar a Paraguay constituyó mi primera gran experiencia suramericana. Fue seguida poco después por un período de seis semanas en Ecuador, donde fui a participar en un programa modular de gerencia operativa, y por una serie de eventos de agroempresas que me llevó a trabajar cuatro semanas en Bolivia. En ese momento ya tenía un significativa experiencia en las naciones centroamericanas. Estos viajes me abrieron los ojos al hecho de que los latinoamericanos provenimos de historias y experiencias diferentes, vivimos en naciones de escalas y demografías más diferentes aun, pero compartimos algunos rasgos, características y costumbres que son parte central de nuestro subdesarrollo. Y para mí, entre éstas –la más importante- es no terminar de aceptar la responsabilidad directa por la solución de nuestros problemas y que el ambiente político y productivo en que operamos es de nuestra propia creación. Aprendí también que en las revoluciones políticas –muchas veces de gran violencia- tenemos muy claro lo que queremos destruir y poco claro lo que queremos construir. Paraguay acababa de deshacerse de una dictadura de 35 años y -lejos del alivio de un nuevo proyecto de nación y de vida- caía en la anarquía de la falta de visión, del liderazgo oportunista y en una competencia por el botín que significaba el control del gobierno
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y sus instituciones. En Nicaragua, poco más de una década antes, se había depuesto al otro dictador sempiterno de la región sólo para ver a los revolucionarios ganadores destruir totalmente la economía y la estructura social por falta de un verdadero proyecto de nación y por niveles de corrupción que compitieron con los peores años de la dictadura que reemplazaban. Las revoluciones más valiosas de la historia se dieron a la luz de una visión del mundo y de la nación que querían construir sustentadas en valores y principios sólidos que en algún nivel fueron –y siguen siendo- compartidos por sus ciudadanos: desde la búsqueda de la felicidad, la igualdad y la libertad articuladas por Jefferson y Franklin hasta la libertad, igualdad y solidaridad (fraternidad) de Voltaire y Rousseau. No tener una visión clara de la sociedad a la que aspiramos y de los valores que la guiarán nos lleva con facilidad a revertimos al egoísmo, a la corrupción y al revanchismo, en vez de plantear un proyecto cuyos principios, valores y acciones correspondan a una nación en que la prosperidad sea posible para todos sus ciudadanos actuales y en generaciones futuras; y en que se acepte que el resultado es responsabilidad de los actores locales y no de factores externos ni de la historia, de la cual hay que aprender, no para repetirla, sino para evitar caer una y otra vez en las mismas trampas.

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TRECE

-1994Acreditación internacional

Recuerdo que cuando el rector anunció que INCAE buscaría la acreditación internacional me preocupé, pues como Director de maestrías la responsabilidad por la acreditación –o el fracasoestaría centrada en los programas que dirigía y porque el nivel de trabajo y coordinación requeridos parecían una pérdida relativa de tiempo y productividad que le costarían mucho al instituto. No sé si lo que digo es exacto pues escribo sin el manual frente a mí, pero creo que había más de 300 criterios que debían evaluarse y que incluían temas que en principio me parecieron una enorme pérdida de tiempo como las políticas de mantenimiento y seguridad de las piscinas, y algunos que me parecieron importantes, como la calidad del sistema de evaluación de la facultad. Me preguntaba qué tenían que ver muchos de aquellos criterios con la misión de INCAE. Aunque no creo haber expresado mis dudas en voz alta, creo que era bastante obvio que había muchos otros en la facultad que coincidían en que una buena parte del proceso de acreditación no aportaba gran cosa y que afectaría la productividad inmediata y
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posiblemente a mediano plazo mientras el instituto adaptaba sus programas, sistemas e instalaciones a los estándares necesarios. Así, por segunda vez en pocos años, INCAE inició el proceso de acreditación por parte del Southern Association of Colleges and Schools que –por ubicación geográfica- era la organización a la que le correspondía acreditar escuelas de todos los niveles en México, Centroamérica y el Caribe. Se contrató a una asesora con quien se reunió la facultad en pleno para entender de qué se trataba el proceso de acreditación y cómo se organizaban las escuelas para enfrentarlo. Recuerdo que ella insistía en que el proceso era tan valioso como la credencial que recibiríamos y la verdad la mayoría de nosotros –en aquel momento- hubiera estado feliz si nos la hubieran dado sin proceso alguno. Empezamos y –como desde entonces- John Ickis asumió el liderazgo del proceso dentro de INCAE. La verdad John era perfecto para el trabajo pues entendía perfectamente la estrategia de INCAE y sus factores; era minucioso y organizado, además de perseverante y paciente. Y como vendríamos a descubrir, todo esto haría falta para superar las pruebas documentales requeridas y las auditorías que representantes de SACS y de escuelas ya acreditadas realizarían en INCAE. Descubriríamos también que la asesora había dicho la verdad: lo más valioso de la acreditación no era la credencial que finalmente obtuvimos sin contratiempos, sino tener que pasar por el proceso de documentar, analizar, evaluar y proponer cambios y mejoras a prácticamente todo lo que hacíamos. Empezamos el proceso a la defensiva. INCAE era excelente y por lo tanto había que mostrar que lo éramos y que de alguna forma se obviaran o se nos perdonaran todas nuestras debilidades y faltas. Pero el proceso no es así, pues quienes debían hacer la
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evaluación y análisis no eran auditores externos sino nosotros mismos, formados en comités de trabajo alrededor de cada uno de los temas o capítulos del reporte de autoevaluación que debíamos enviar para que luego vinieran los auditores – decanos de otras escuelas- a verificar lo declarado. En otras palabras, si había engaño o maña en la preparación del reporte nos estaríamos engañando nosotros mismos. Creo que INCAE merecía entonces y sigue mereciendo las acreditaciones que hemos logrado –la de SACS y luego otras del Association for the Advancement of Colleges and Schools of Business (AACSB) y del sistema EQUIZ del European Foundation for Management Development (EFMD)- y que se han superado sin grandes sobresaltos, pero que igualmente nos han obligado a vernos en espejos desde diversos ángulos y con base en diversos criterios que sin duda nos han fortalecido. Los procesos de acreditación y sobre todo el primero, constituyó para INCAE y para mí en lo personal una gran lección de humildad al ver que había muchos criterios e ideas valiosas que no sólo no se nos habían ocurrido antes, sino en los que éramos ampliamente superados por docenas de escuelas de todas las escalas. Constituyeron además una lección en el valor enorme que aporta una autoevaluación de la estrategia en todo su detalle de formulación e implementación. Se analizó desde la formulación de la misión y su vigencia como guía fundamental de la estrategia hasta la capacidad de la organización para implementar las cosas más mundanas de una manera consistente con la misión, la visión y los valores de la institución. También nos demostró de una forma tangible la importancia de compartir una visión de la institución y de discutir y analizar todos los temas de la organización para fortalecer el equipo humano y el
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compromiso de todos los miembros de la organización con la misión y con la ejecución de la estrategia. El objetivo común de acreditarnos nos llevó a conformar nuevos equipos y a cruzar fronteras departamentales y sociales que antes parecían rígidas e insalvables. Las acreditaciones y certificaciones externas de las organizaciones pueden aportar un enorme valor a la estrategia, a la estructura y a la dinámica de una organización cuando se acogen con seriedad, con el liderazgo correcto para el proceso y con la idea utilizarlas como plataforma para mejorar. Cuando posteriormente INCAE inició otros procesos de acreditación con AACSB y EFMD los recibí con entusiasmo pues comprendía que ellos nos darían la capacidad de analizarnos introspectivamente y de mejorar nuestros programas, sistemas, y desempeño estratégico. De hecho, luego serví en la Junta de Acreditación de AACSB por tres años y en la primera Junta Directiva del Global Foundation for Management Development, así como en bastantes comités de auditoría en otras instituciones tratando de aprender más y de compartir lo aprendido con otras instituciones educativas en la región y en el mundo. De cada visita y de cada reporte aprendí algo útil para INCAE. Quizá por eso, cuando Michael E. Porter nos propuso utilizar el benchmarking como una de las herramientas fundamentales para avanzar la competitividad de la región, inmediatamente lo acogí y lo puse en marcha.

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CAT O R C E

-1995El valor del talento

El año 1995 fue en el que al fin me sentí plenamente integrado a la facultad de INCAE. En 1992 había terminado mi doctorado y –como Director de Maestrías- tenía una posición clave dentro del instituto. En estos años había tenido que enseñar una cantidad inusual de cursos para llenar vacíos en nuestra estructura de facultad. Así, me había encontrado enseñando cursos de producción y gerencia de operaciones, análisis escrito de casos (ANEC), agroindustrias y en una ocasión hasta de análisis ambiental. Esto no era nuevo en INCAE. En el pasado había tenido talentosos maestros que se multiplicaban para completar las planillas de cursos del instituto. Mientras estuve en el MBA, por ejemplo, John Ickis me había dado clases de Mercadeo y de Estrategia Empresarial; Werner Ketelhöhn me había dado clases de métodos cuantitativos, modelos de decisión y finalmente de nuevas empresas; Manuel Olave me dio microeconomía y sistemas de información gerencial. Al mismo tiempo el instituto tenía “especialistas” que se concentraban completamente en la enseñanza de un tema, por ejemplo Nicolás Marín y Eduardo Montiel en finanzas y administración de instituciones financieras; Carlos Sequeira en mercadeo (aunque entiendo que en algún momento también enseñó agroindustria),
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o Guillermo Edelberg en organización y recursos humanos. Y así muchos otros que –generalistas o especialistas- contribuían con su talento al desarrollo del instituto. En mi propia generación había este tipo de división. Quienes representábamos la segunda generación de profesores en el INCAE estábamos igualmente divididos en generalistas y especialistas. Roberto Mendoza por ejemplo era un consumado especialista de la contabilidad y el control gerencial mientras que Germán Retana se especializaba en temas de liderazgo y desarrollo personal. Con un perfil intermedio Esteban Brenes se inició dando cursos de econometría pero con el tiempo se especializó en estrategia y nuevas empresas. David Montesinos estaba en este grupo “intermedio” con una especialidad de su preferencia –sistemas de información- pero siempre dispuesto a ayudar en métodos cuantitativos y control gerencial. María Elena Carballo que al principio enseñaba como especialista en literatura y valores con el tiempo acepto moverse y desarrollar en curso de comunicación gerencial. Y así había otros ejemplos entre mis colegas –especialistas o generalistas- que de una u otra forma siempre cubrían con excelencia las necesidades de enseñanza del instituto. No hay consenso en si al instituto le conviene más crecer con base en especialistas temáticos o en generalistas, flexibles ante las necesidades de la región. En este año de 1995 me tocó por primera vez hacer dos cosas: programar la asignación de tiempo de la facultad e identificar profesores jóvenes “en el mercado” para presentarle al Comité de Políticas Académicas (CPA) como candidatos a la facultad. Las dos cosas me dejaron enseñanzas valiosas. En ese momento el instituto se encontraba en franca expansión:
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los programas de maestría ejecutiva iniciaban en varios países, el programa de un año en Managua aun operaba y la maestría en Alajuela continuaba creciendo en número de estudiantes. También crecíamos por las nuevas especialidades en administración de recursos naturales y administración de industria y tecnología que se unían al MBA tradicional y a la maestría en economía empresarial. Además de esto había que operar los programas ejecutivos pues sin los ingresos que generaban el instituto no podía becar en la forma que lo hacía a todos sus estudiantes de maestría. En el año de máxima actividad que recuerdo INCAE llegó a ofrecer 256 programas ejecutivos en toda la región. En promedio cada día laboral del año se inició un programa en alguna parte. La programación era un verdadera locura. Recuerdo que se invitó a expertos internacionales de Harvard y de Stanford para que nos ayudaran a revisar el modelo y –más allá de sus contribuciones- se fueron francamente impresionados del nivel de productividad que nuestra facultad docente alcanzaba cada año. Cuando se sumaban los recursos –con una carga normal de facultad- no había forma de cumplir con lo programado y sin embargo, año tras año, INCAE lo hacía. Al principio de mi experiencia como reclutador de profesores, me frustré profundamente. Para INCAE conseguir ofertas de trabajo de PhDs graduados de universidades americanas nunca ha sido problema, pero cada mes –al reunirse el comité encargado de las contrataciones- se rechazaban como candidatos muchachos que a mí inicialmente me parecían bien. Algunos se rechazaban sin siquiera verlos, porque sus credenciales y trayectoria no impresionaban y otros se rechazaban después de traerlos a entrevistas y a hacer presentaciones a la facultad. El
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hecho era que –a pesar de que todos conocíamos la necesidad urgente de expandir nuestro cuerpo docente- se hacían solo unas pocas ofertas en firme cada año y por la enorme competencia que existía en el mercado por los recursos humanos de calidad, menos aun se convertían en crecimiento real de nuestra facultad. INCAE siempre se ha enorgullecido de invertir en la formación de una parte importante de su facultad. Muchos de los actuales profesores de INCAE somos graduados del instituto que, después de trabajar unos pocos años como investigadores, fuimos enviados a obtener nuestros doctorados en universidades de alto prestigio internacional. Los dos primeros en pasar por este sistema fueron Enrique Alvarado, quien hizo en International Teaching Program de Harvard junto con Nicolás Marín, quien se quedaría luego a obtener su doctorado en Finanzas. Más tarde pasaron por este sistema profesores como John Ickis, Eduardo Montiel, Carlos Sequeira y Julio Sergio Ramírez. En mi generación David Montesinos, German Retana y yo pasamos por este sistema que –además de facultad con doctorados de prestigiosas escuelas- garantiza al instituto compromiso y lealtad a largo plazo. En años recientes, gracias a lo aprendido, he tenido la fortuna de identificar muchachos que nos han permitido colocar en universidades de alto prestigio a una cantidad importante de jóvenes talentosos graduados de nuestra maestría o reclutados precisamente por su potencial como candidatos doctorales. Durante mi paso por la decanatura y rectoría INCAE ha retomado con nuevos bríos el proceso de formación de facultad y hemos logrado enviar a universidades de cómo Harvard, MIT, Penn, Berkeley, Oxford y NYU a excelentes candidatas y candidatos
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doctorales que se han constituido ya en la tercera generación de facultad doctoral del instituto, al mismo tiempo que muchos de nuestros profesores originales empiezan a alcanzar la edad de retiro. También hemos identificado a jóvenes talentosos nacidos en la región y que han obtenido doctorados de alto prestigio que hemos logrado atraer a nuestros nuevos programas, consolidando así una facultad docente sin paralelo en la historia del instituto y –en mi opinión- sin paralelo en la región latinoamericana y seguramente mucho más allá.

Entrar a manejar la programación y el desarrollo y contratación de facultad me hizo comprender el valor del talento como criterio fundamental de contratación. INCAE seguramente podría haber crecido más rápidamente bajando sus estándares de contratación, pero al no hacerlo se garantizó los niveles de
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productividad y calidad que caracterizan el trabajo docente en el instituto. Crecer con recursos humanos menos calificados debe ser siempre inaceptable en cualquier organización. Como en las familias, en las organizaciones exitosas cada generación debe tener la capacidad de superar a la generación anterior en talento, productividad y calidad del trabajo. Si esto no es posible, las organizaciones empiezan a perder mística, credibilidad y productividad. En INCAE esta tarea no es fácil pues el talento de cada una de las dos primeras generaciones es alto y establece un nivel de desempeño que no es fácil de alcanzar y menos aun de superar. Por eso el CPA rechazaba –y rechaza auntantos candidatos que parecen y son buenos. Pero ser bueno no alcanza, se requiere excelencia. Durante mi período como Decano y Rector hubo en INCAE dos directoras de desarrollo humano. Ellas podrán contarles como la política de contratación que usamos era sencilla de enunciar pero difícil de ejecutar. La política era la siguiente: cualquier contratación –desde los puestos a más básicos de la administración hasta los nuevos decanos- debe asegurarse de subir el promedio del grupo en las áreas de competencia identificadas. En las últimas dos rectorías INCAE ha alcanzado metas impresionantes de reconocimiento y –lo que es más importante- de desempeño e impacto. La explicación de por qué esto ha sido posible es solo una: el valor del talento y la habilidad que se desarrolló para identificarlo, atraerlo y desplegarlo con productividad en los programas del instituto. Y por cierto, la discusión sobre si conviene más contratar especialistas o generalistas continúa y seguramente continuará por muchos años más. Mi conclusión al respecto es la siguiente: la mezcla de los dos funciona perfecto para INCAE. Para mantener
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la capacidad de discutir al más alto nivel en cada tema y cada materia necesitamos de especialistas. INCAE no puede darse el lujo de no estar al día en el avance formal de la teoría en sus áreas de trabajo. Pero como organización que trabaja en naciones emergentes, debe mantener una gran capacidad de respuesta y adaptación a circunstancias cambiantes casi en una base diaria y –para eso- son indispensables los generalistas, capaces de transformarse y adaptarse a las nuevas circunstancias. Creo que esto es cierto en casi todas las organizaciones, la mezcla de profundidad y flexibilidad como una estructura deseable es otra lección valiosa de este período de mi vida en el instituto.

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QUINCE

-1996Porter, la competitividad y los clusters

El 31 de enero de 1995 Michael E. Porter hizo su primera presentación en INCAE. Además de una muestra muy representativa de los principales líderes empresariales, participaron en la sesión los Presidentes de las siete naciones de la región. El evento fue todo un acontecimiento político, empresarial y social. Más importante para INCAE, el rector de entonces -Brizio Biondi-Morra- logró su propósito de capturar la imaginación y el compromiso de Porter quien por los siguientes cuatro años invertiría muchas horas y trabajo para beneficio de Centroamérica. La presentación de Porter era directa, fácil de entender y con mensajes muy claros. Recuerdo que en las primeras filminas de su presentación –y cómo no recordarlo si luego he tenido el privilegio de repetir su mensaje docenas de veces a éste y otros grupos- Porter establecía las bases conceptuales de su trabajo: competitividad es productividad; no hay competitividad en la mano de obra abundante y barata, ni en la devaluación de la moneda, ni en la explotación agresiva de los recursos naturales; la competitividad requiere de inversión e innovación constantes,
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el clima de negocios debe promover la productividad agregada de las empresas, los clusters crean un ambiente propicio para el desarrollo de empresas competitivas. Recuerdo también que en la segunda presentación dirigía un fuerte mensaje a los empresarios: hay que tener una estrategia única y nunca replicar lo que hacen los demás; hay que lograr productividad en todos los niveles operativos de la empresa: recursos humanos, materiales, energía, logística y costo de capital; hay que diferenciar los productos en alguna dimensión relevante para el mercado; el posicionamiento de la empresa debe ser dinámico, un blanco en movimiento para la competencia… Al salir de este evento Brizio y Eduardo Montiel, quien como Decano de Facultad era mi jefe directo, me encargaron de darle seguimiento al evento pues se había acordado con Porter, en reunión de trabajo con los Presidentes y algunos empresarios escogidos, poner en marcha un programa regional de competitividad. Se fijó para el octubre 25 de ese año –en Harvard- la segunda reunión para estudiar el avance del proceso. En reunión con Porter definimos hacer un estudio del proceso de integración regional y una evaluación preliminar del clima de negocios de la región utilizando un marco que días después desarrollamos y diagramamos en la oficina de Porter en Boston. Ese es el marco del clima de negocios que aun hoy utilizo para hacer mis análisis del tema. Con el análisis hecho, en el que participaron como investigadores Arturo Condo, actual rector de INCAE; Juan Carlos Barahona, hoy profesor de innovación tecnológica; y Lucía Marshall, una asistente de Porter que luego vendría a trabajar en INCAE por tres años, nos reunimos en Boston una vez más con asistencia de tres Presidentes y muchos líderes de
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gobiernos y de las principales empresas de la región. Para ese momento estaba claro que serían Costa Rica y El Salvador las naciones que llevarían la vanguardia regional en el desarrollo de la competitividad. Los presidentes Figueres y Calderón Sol participaron con entusiasmo en la reunión y se comprometieron a darle seguimiento. También participó en esta reunión Stephan Schmidheiny quien a partir de entonces se convertiría en un elemento fundamental para el desarrollo de la agenda de competitividad de la región. Además estaban José Manuel Pacas; presidente del Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) y Carlos Espinach P., director del Banco por Costa Rica, quienes decidieron comprometer recursos del banco para apoyar el desarrollo de dicha agenda. Se acordó una nueva reunión para el 20 de junio siguiente en Managua en que se presentarían en profundidad tres temas que vendrían a constituirse en la columna vertebral de la agenda centroamericana de competitividad: integración logística de la región, integración aduanera de la región y la atracción de inversiones productivas a la región. Ese fue el inicio de un trabajo que en los siguientes años, hasta junio de 1999, resultaría en la publicación de la Agenda Centroamericana para el Siglo XXI y de siete volúmenes analíticos publicados por Harvard University Press e INCAE con los resultados de los principales estudios realizados. Más importante, los eventos con Porter y el apoyo recibido de Stephan Schmidheiny y del BCIE resultó en la contratación de otros expertos de renombre mundial por tres años –entre ellos Jeffrey Sachs- quien vendría a complementar con una visión macro el trabajo de competitividad micro que ya realizábamos bajo la guía de Porter.

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De toda esta aventura, pero sobre todo de la forma como inició, me quedaron también lecciones importantes: Cuando en octubre de 1994 Brizio fue a hablar con Porter éste no tenía ningún entusiasmo por venir a Centroamérica. Brizio no se rindió, le ofreció una audiencia con siete Presidentes y los principales empresarios de la región y con eso se inició una relación que sigue vigente a la fecha de hoy entre Porter y su instituto de competitividad e INCAE. Luego se incorporó Schmidheiny, en parte para financiar los proyectos, pero también por su liderazgo claro en temas de sostenibilidad. El conjunto logró capturar la imaginación de Sachs quien vino a fortalecer y complementar el trabajo y la visión de los dos primeros. Se apuntó a lo más alto en cada tema y se organizaron las acciones para que fuera posible acertar con cada uno de esos –aparentemente inalcanzables- objetivos. Una visión acompañada de una estrategia y liderazgo ejecutor casi siempre rinden buenos resultados, independientemente de lo que las probabilidades indiquen. Una lección que me ha servido ya muchas veces y lo seguirá haciendo por siempre. Otra gran lección que me quedó de esta etapa es la posibilidad siempre vigente de que la región se integre para alcanzar metas específicas. La unión aduanera que estudió INCAE en el 96 y que la SIECA venía trabajando desde principios de los 80s tardaría más de una década en firmarse (se firmó en Guatemala el 12 de diciembre de 2007), pero las fronteras auto impuestas entre gobiernos, empresarios, académicos y muchas otras instituciones empezaron a caer de manera definitiva cuando se encontraron temas en que el aprendizaje y el camino hacia la solución se podía recorrer en conjunto –y aun en paralelo- de manera más eficiente que por separado.

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Centroamérica es y será una región con diversos grados de integración entre sus naciones, sectores productivos y poblaciones siempre. Pero de este proceso le quedó sin duda el sabor de que –aun compitiendo vigorosamente entre ellasla colaboración, el intercambio de experiencias y la misma competencia por sacar ventaja en uno u otro tema hacen que la dinámica regional valga la pena para todos. Yo creo esto firmemente y por eso, desde 1996 que recibí esta lección, me hice partidario de la integración competitiva y centrada en la producción y el bienestar de la población, más que en los procesos e instituciones que –mediante procesos burocráticos y políticos- lo que hacen –muchas veces- es desacelerar el verdadero proceso de integración e intercambio regional. Uno de los temas fundamentales que trajo y promovió Michael E. Porter en la región fue el del desarrollo de clusters. Un cluster es un conjunto de organizaciones que –generalmente concentradas en un área geográfica definida- alcanzan niveles superiores de productividad por el hecho de estar en un clima de negocios relativamente especializado. En un cluster se dan inversiones e innovaciones constantes en productos y procesos como consecuencia de la competencia y de la magnitud exigencia de la demanda. Entre las organizaciones que lo componen existe un tejido y una dinámica que conduce a un rendimiento superior de todas ellas. Debido a los avances de la tecnología los límites geográficos de los clusters hoy en día son diferentes, por lo que éstos existen a nivel local, nacional y hasta internacional. Cuando iniciamos las actividades del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) uno de los primeros proyectos que surgió fue el de desarrollar
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competitividad en clusters claves y emergentes de la región. Nos reunimos a discutir criterios de selección y finalmente llegamos a los siguientes: los clusters escogidos deberían tener relevancia regional; una escala significativa en la economía de los países en que operaban y contar con líderes identificables e interesados en trabajar con este enfoque. Se decidió que deberíamos tener alguna actividad en sectores tradicionales, pero también en los más nuevos en términos de inversiones e importancia económica. Al final escogimos tres sectores: manufactura y maquila textil, turismo y café. En todos estos sectores se hizo trabajo importante y –a mi parecer- algunos de los trabajos más relevantes que se han hecho en la historia de INCAE. A finales de agosto de 1996 se nos presentó la oportunidad de trabajar en la organización del Congreso Nacional de Turismo en Costa Rica. El Congreso sería un evento de tres días y se nos daba la oportunidad de presentar nuestro enfoque, los resultados de nuestros primeros estudios en este campo, hacer propuestas de cambio; e interactuar con todos los líderes del sector en una escala nacional. Durante el segundo día de este congreso fue mi primera presentación en el tema de clusters y tengo que decir que –más allá del resultado positivo- me encantó el tipo de dinámica que era posible establecer bajo este enfoque. Recuerdo por ejemplo que la gente al inicio veía con extrañeza que quisiéramos hablar de las cooperativas de taxis, de los suplidores de repostería de los hoteles, del desarrollo de infraestructura aérea y terrestre en vez de concentrarnos como siempre en hacer una lista de incentivos y deseos para los hoteleros y tour-operadores que se le presentaba al gobierno. Recuerdo también que por primera vez pusimos a consideración del sector –en coordinación con el Instituto Costarricense de
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Turismo y la Cámara Nacional de Turismo- la idea de plantear un posicionamiento nacional que sería de responsabilidad compartida: el turismo “sostenible”, tema que había surgido repetidamente durante la investigación pero que hasta entonces no pasaba de ser una idea poco estructurada. El ICT introdujo durante este evento la campaña –aun vigente- de Costa Rica: sin ingredientes artificiales, que tanto éxito ha tenido en ubicar el país como uno de los destinos ecoturísticos más importantes del mundo. El trabajo en los clusters en general –y el de turismo en particular- fue muy exitoso en esta primera etapa por varias razones: el concepto y la dinámica de clusters introducía un cambio en la forma de planificar el desarrollo de un sector y sus industrias; rompía barreras entre el sector privado y el gobierno enfocándolos a ambos en el desarrollo de la productividad agregada del conjunto de industrias involucradas; lograba atraer a los líderes a participar en las dinámicas y resultaba en planes de acción concretos. Menos de un mes después del Congreso Nacional de Turismo se realizó una reunión en INCAE con representantes de las industrias y del gobierno y –con el aula totalmente llena- se establecieron diez prioridades que constituyeron, y en muchos casos siguen constituyendo, una guía estratégica para el desarrollo del sector a mediano y largo plazo. En los siguientes tres años, hasta 1999, INCAE colaboró con los líderes de estos clusters y se alcanzaron niveles de impacto significativos en muchas dimensiones; sobre todo en la principal: el crecimiento de la productividad agregada de cada uno de los sectores escogidos. Pocos meses después trabajamos temas de turismo en Guatemala, Nicaragua, El Salvador y Honduras y –un poco más tarde- en
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Panamá. Se trabajaron agendas de textiles en El Salvador y Honduras principalmente y de café en Costa Rica, Guatemala y Nicaragua. Recuerdo que en el Congreso de café en Guatemala me tocó compartir el podio con el guatemalteco que poco antes había logrado escalar el Monte Everest y que se constituía en ese momento en un símbolo de lo que se podía alcanzar con disciplina, estrategia y constancia. Por cierto que este notable guatemalteco luego se matriculó para tomar nuestra maestría ejecutiva en Guatemala. No quiero decir que todo lo positivo que ocurrió en estas industrias –las cuales eran fuertes, de las más organizadas y con líderes muy capaces y comprometidos- se debió a la acción de CLACDS pero siempre me voy a sentir orgulloso de que en esos años se nos abrieron todas las puertas de la región y las trabajamos con dedicación y compromiso. A los tres sectores iniciales les siguieron otros: forestales, caña de azúcar, maquila electrónica, productos lácteos y muchos otros. Recuerdo que en esa época tocábamos muchos temas a la vez: las cadenas de valor, la incorporación de las PyMEs del sector a la dinámica de inversión y crecimiento, las estrategias de organizaciones públicas relevantes y por supuesto las estrategias competitivas ganadoras. También recuerdo que introdujimos benchmarks de alta relevancia. Estudiábamos a fondo y comunicábamos con frecuencia los éxitos de Irlanda, Holanda, Chile, Singapur, España y hasta de Hawaii; Florida y otros Estados de la unión americana para que sirvieran como modelo de desarrollo y productividad. No creo que haya muchos líderes empresariales en la región que no sepan algo de los vinos de California y de Chile, del cluster de servicios de salud de Boston o de la estrategia de atracción de inversiones de Irlanda,
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temas que –entre muchos otros- tuvieron presencia cotidiana en las sesiones de planificación sectorial en Centroamérica durante aquellos años y especialmente en 1996. En este período recibí muchas lecciones, pero tal vez ninguna más importante que la gran diferencia que hace en el proceso de desarrollo el compromiso de los líderes. Cuando empezamos el primer trabajo en turismo –ya mencionado- contamos con el compromiso de los empresarios organizados representados en nuestro comité de acción por Mauricio Ventura, entonces Presidente de CANATUR; el gobierno inicialmente representado por Carlos Roesch, Ministro de Turismo y posteriormente por el propio Presidente de la República, José María Figueres O., quien se comprometió con la agenda hasta el punto de realizar reuniones periódicas en casa presidencial para monitorear el avance de lo planeado y asegurarse de que –en esta instancialas instituciones del gobierno no retrasaran en forma alguna el avance de la agenda. Cuando el liderazgo formal e informal de un sector se compromete con el desarrollo de su productividad y competitividad con visión de largo plazo y el compromiso de sus contrapartes en los otros sectores de la sociedad el resultado es –en mi experienciasiempre positivo. En 1996 se plantó una semilla que ha germinado muchas veces desde entonces en toda la región. El turismo de Costa Rica tiene ahora el problema de que su gran éxito amenaza la sostenibilidad de regiones ambientalmente sensibles del país. Ojala que la lección de convocar al liderazgo visionario para desarrollar su posicionamiento y competitividad pueda ser replicada ahora para garantizar una agenda formal y más profunda de sostenibilidad.

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Además de la importancia del liderazgo me quedó clara la lección de que es imperativo cada cierto tiempo cambiar los marcos de trabajo en los diferentes sectores de la sociedad. La dinámica de los clusters vino en este caso a permitir un análisis desde puntos de vista novedosos, atractivos para los empresarios y gobernantes y que generó dinámicas completamente nuevas entre las diferentes industrias y empresas de los sectores participantes. Cuando un gobierno o una industria utilizan la estructura tradicional y sus metodologías “de siempre” para planear sus siguientes acciones estratégicas, inevitablemente se empiezan a repetir y –al hacerlo- desgastan el entusiasmo y el compromiso de los actores del sector y estancan de manera peligrosa el crecimiento de la productividad. Y si la productividad no crece cualquier industria, sector o empresa empieza efectivamente a morir.

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DIECISEIS

-1997El cambio es posible

En diciembre de 1996 Guatemala firmó los acuerdos de paz que ponían fin de un conflicto bélico que –si bien nunca llegó a la capital- costó miles de vidas y se prestó para abusos del estamento militar y político del país en algunos gobiernos anteriores. Alvaro Arzú como Presidente y Richard Aitkenhead –entre muchos otros valientes guatemaltecos- se atrevieron a soñar con la paz y actuaron en consecuencia. Así, en enero de 1997 recibí una llamada del propio Aitkenhead quien -en más o menos palabras me dijo que- habiendo concluido los acuerdos de paz estaban listos para iniciar el trabajo en competitividad y desarrollo. En esta etapa vine a conocer y a trabajar muy de cerca con un grupo notable de líderes guatemaltecos que por un período de tres años lograron realizar un cambio importante en su país: demostraron que en paz, con honestidad y con liderazgo es posible lograr transformaciones importantes aun en las sociedades más conservadoras y divididas. Empecé trabajando con quien entonces era asistente del Ministro de Economía, Emmanuel
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Seidner, un graduado de INCAE que representa como pocos los valores de la institución: un verdadero agente de cambio. Él trabajó para el ministro Juan Mauricio Wumrser y ambos tenían una estrecha relación tanto con Richard Aitkenhead como con Luis Flores Asturias, quien era Vicepresidente de Guatemala y encargado de desarrollar la estrategia económica y de competitividad del gobierno. Por el sector privado se unió a este grupo Danilo Siekawizza –entre otros- quien se convertiría a la vez en aliado y fiscal del sector productivo en el proceso de cambio que se planteaba. Menciono algunos líderes porque de esta experiencia salí convencido de que con el liderazgo correcto el cambio siempre es posible. No menciono a todos los que participaron sino sólo a aquellos que en mi juicio hicieron la diferencia. Otra forma en la que acostumbro describir el proceso de formulación de la agenda de competitividad de Guatemala es que teníamos ante nosotros un gran teclado y teníamos que decidir cuáles teclas tocar. No podían ser muy pocas ni tampoco muchas, pues los recursos eran limitados. Así se debían trabajar agendas de alto impacto, de un alto efecto multiplicador en el sentido de obtener resultados que fueran importantes en sí mismos y a la vez impulsaran otros cambios deseables. Se decidió trabajar en el clima de negocios, en la atracción de inversiones, en la agenda de turismo y en la formulación de una visión de país. Pero eso no fue todo. Queríamos tocar tantas teclas como fuera posible. Así, antes de finalizar el año Guatemala se convirtió en el primer país de la región, y uno de los primeros en el mundo, en promulgar una Ley de Competitividad que creaba una organización adscrita a la Presidencia de la República y al Ministerio de Economía llamada Programa Nacional de
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Competitividad (PRONACOM) el cual sigue vigente mientras escribo, bajo el liderazgo de Miguel Fernández y Emmanuel Seidner.

No quiero detallar el trabajo realizado, pero sí algunos de los mecanismos utilizados por este equipo humano pues sin ellos el impacto hubiera sido otro. En primer lugar nos hicimos la disciplina de reunirnos el primer miércoles de cada mes en la sede nacional del BCIE para evaluar lo avanzado en los 30 días anteriores. Los responsables asignados de cada proyecto –aduanas, atracción de inversiones, turismo, legislación, etc.debían reportar al PRONACOM su avance de los últimos 30 días. El liderazgo de Luis Flores en la conducción de estas reuniones fue una gran escuela, pues era a la vez exigente y
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consecuente. Se aseguraba de apoyar políticamente y conseguir los recursos humanos y económicos necesarios para que cada tarea fuera realizada. Al mismo tiempo, precisamente porque facilitaba los recursos, no había para él excusa válida para un compromiso incumplido. Los Ministros presentes y el Director Ejecutivo de PRONACOM- Emmanuel- corrían después de cada reunión a asegurar los recursos necesarios para cada etapa. El sector privado por su parte –con Danilo y Peter Klose, Fanny de Estrada, María del Carmen Aceña, Carlos Paíz, Miguel Fernández y muchos otros colaborando- organizaba los foros de información, proveía apoyo económico y aportaba credibilidad entre el sector privado del país. Me enorgullece que mes tras mes ahí estuvieron también INCAE y CLACDS aportando estructura conceptual, conocimientos, recursos analíticos y contenido a cada uno de los procesos. La dinámica del desarrollo en Guatemala cambió. El país vivía un nuevo entusiasmo, los organismos internacionales y gobiernos amigos así lo reconocieron y -de un país con una imagen internacional muy complicada- se pasó a recibir el Premio Príncipe de Asturias en España y a recibir recursos en cantidades significativas del Banco Mundial, del BID y de U.S.-AID para apoyar las agendas en desarrollo. Guatemala estaba en camino. El sector privado se empezó a alinear con el gobierno como pocas veces antes y si bien no se avanzó tanto como hubiéramos querido en la equidad social, si trabajamos una agenda social que incluyó reuniones con los líderes de las comunidades indígenas en busca de terreno común y oportunidades de cambio. Nunca se escatimó en invertir recursos y tiempo en la búsqueda de nuevas soluciones. Recuerdo especialmente de esta época un viaje que compartiera
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con los líderes de los gobiernos centroamericanos a Taiwán, por invitación del gobierno de ese país para celebrar una Cumbre Presidencial centroamericana en Taipei. Además de compartir con todos los centroamericanos, el Presidente taiwanés nos invitó a su residencia personal para una reunión informal en que me tocó ver a Alvaro Arzú derrochar talento con la guitarra y su voz, acompañado por Eddie Stein, entonces Ministro de Relaciones Exteriores, en el piano y el órgano. Guatemala se “robó el show”. Yo recuerdo esa noche como símbolo de una época que Guatemala entendió que el cambio era posible, de una Guatemala orgullosa de su talento y de su patrimonio, confiada en su capacidad, enfocada en el cambio y avanzando a pasos agigantados. Recuerdo haber apoyado al vicepresidente Flores para que se invirtiera en nueva tecnología en puerto Quetzal -el cual había sido intervenido para “limpiar” las aduanas- y en la instalación de cables de fibra óptica que conectaban a Chimaltenango “con el mundo entero”, como se dijo en aquella ocasión. La lección principal que recibí este año es la importancia del liderazgo y los mecanismos que le acompañan. El liderazgo se construye sobre una visión que se lleva a la práctica por medio de valores, trabajo y la formación de equipos capaces de ejecutar la visión y partes de ésta. Con liderazgo claro alrededor de una visión atractiva, el cambio siempre es posible. Puede requerir nuevas leyes, reuniones de planificación, apoyo analítico y conceptual, legitimación externa, mecanismos de seguimiento, líderes comprometidos, nuevas alianzas entre grupos de la sociedad y hasta –de vez en cuando- una canción. Lo importante es entender que el cambio en la dirección correcta siempre es posible.

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DIECISIETE

-1998¡Huracán!

Durante 1998 se realizaron en toda la región una cantidad enorme de trabajos en temas de competitividad sectorial, áreas del clima de negocios, integración regional, atracción de inversiones, sostenibilidad y muchos otros. Hay grandes lecciones en casi todos ellos. Pero este año me tocó vivir de cerca y al lado de queridos amigos el impacto pleno de la fuerza destructora de la naturaleza cuando entre octubre y diciembre volcamos el instituto a trabajar en el manejo de la emergencia y la planificación posterior al Huracán Mitch. El Huracán Mitch causó miles de muertes y grandes daños materiales en Honduras, Nicaragua, El Salvador y Guatemala y –en menor grado- en Costa Rica. Pocas veces ha vivido la región una situación en que cuatro de sus naciones se vean severamente afectadas por una misma catástrofe natural a pesar de haber sufrido grandes terremotos, huracanes, inundaciones y tsunamis en su historia reciente.

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En el Consejo Directivo del 2 de noviembre de ese año se me eligió como el próximo rector de INCAE. Yo acababa de regresar de Nicaragua y Honduras donde había ido a tratar de ayudar durante la emergencia, en un vuelo especial, pues cuatro días después de que el huracán había “tocado tierra” en Honduras, la tormenta no había terminado y una buena parte del territorio centroamericano se encontraba aun bajo fuertes aguaceros y totalmente inundado. De ese vuelo recuerdo sobrevolar Nicaragua, procedente de Tegucigalpa, y ver grandes extensiones de terreno convertidas en auténticos lagos donde antes había potreros. Dos días antes había llegado a Tegucigalpa en un vuelo militar hondureño que aterrizó por instrumentos en Toncontín, en la única vez que recuerdo haber sentido miedo durante un vuelo. Durante la cena del Consejo Directivo esa noche Stephan Schmidheiny, en una demostración de compromiso y generosidad con la región, donó US$ 300,000 para que INCAE, CLACDS y Harvard trabajaran al lado de los gobiernos de la región en formular una agenda de reconstrucción y un plan para el manejo de emergencias futuras. Al día siguiente del Consejo, armado con estos recursos y el peso de mi nueva responsabilidad, regresé a Managua para lograr un acuerdo con el entonces vicepresidente Enrique Bolaños G. para que investigadores y profesores de INCAE participaran en sus equipos de planificación y control para el manejo de la emergencia. Investigadores de INCAE trabajaron largas horas con el gobierno de Nicaragua, bajo la guía de quien luego sería Presidente, Enrique Bolaños, montando sistemas y tratando de colaborar en varios aspectos del manejo de la emergencia. Esa misma tarde regresé a Tegucigalpa y de ahí a San Pedro Sula donde me reuní en el Club Árabe con la cúpula de los empresarios buscando la forma en que se podría
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ayudar al gobierno y al país a manejar la crisis. Antes me había reunido con Norman García, entonces Ministro de Turismo, quien me había dicho –creo que con mucha sabiduría- que la emergencia la manejarían mejor la Cruz Roja, el ejército y otras instancias similares y que INCAE debía procurar más bien colaborar en la planificación de mediano a largo plazo para que esta situación –terrible como era- resultara en algo de provecho para su nación. Con esa idea –que por cierto era compartida por muchos empresarios- participé en la reunión del sector privado esa tarde. Durante la reunión recibí varias sorpresas. En lo positivo, tal vez lo más notable fue la calidad y cantidad de concurrencia, pues realmente “no faltó nadie” de la cúpula empresarial hondureña. De todos los partidos políticos y de todas ciudades llegaron líderes retando el estado del tiempo y comprometidos con su país. Casi como un lema se repitió muchas veces esa tarde “hay que transformar esta tragedia en una oportunidad de cambio para el país”. En lo negativo, lo que más me impresionó fue que al menos dos notables empresarios –uno de ellos candidato a la presidencia en las últimas elecciones nacionales- se quejaron de que hubiera ahí un costarricense sirviendo como coordinador de la reunión, en vez de proponer acciones o ideas constructivas para avanzar en la agenda de acciones que se trataba de formular. Curiosamente el hijo de este político luego estudió su maestría en INCAE, así que tal vez su intervención de ese día estuvo influenciada por un mal entendido sentido de autosuficiencia nacional. Aunque soy el primero en reconocer que del trabajo que tratamos de hacer no resultó todo lo que esperábamos, me enorgullezco de haber ido a colaborar en cualquier forma con mis queridos amigos hondureños en su hora de necesidad.

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El tema del huracán no terminó ahí. Pocos días después hubo una reunión en Madrid en la que se acordó que el Sistema de Integración Centroamericana (SICA) sería la instancia en que se coordinarían todas las acciones de planificación y reconstrucción resultantes de la tragedia del Huracán Mitch en Centroamérica y que habría una reunión a principios de marzo de 1999 para presentar las necesidades y prioridades a nivel regional. Esto me pareció siempre una barbaridad pues el asunto se convirtió en una negociación política entre países, en vez de permitir que cada uno identificara sus necesidades reales –tanto las urgentes como de planificación- sin tener que someterse a un filtro regional. A pesar de esto INCAE y CLACDS asignaron recursos humanos al proceso y por lo siguientes 90 días Juan Carlos Barahona, como líder de un equipo, trabajó con la SICA en la formulación de la agenda de prioridades. En medio del período hubo una reunión de trabajo en Estocolmo donde fue penosamente claro que las naciones no estaban satisfechas con cederle control de la agenda a la SICA y en la que principalmente Nicaragua y Honduras trataron de competir por la atención de los donantes y gobiernos amigos. Como debía viajar a Europa en marzo para la reunión -y para aprovechar el viaje- decidí primero pasar a Lausanne a visitar la sede de IMD, una notable escuela internacional de negocios. Después del trabajo del día regresé al hotel, encendí la TV y en las noticias lo primero que vi fue un titular que decía: Terremoto en San Salvador. Tomé el teléfono y llamé a la casa de mis buenos amigos Raúl y Patricia Jiménez quienes me informaron que el terremoto había sido grave y que aunque no tenían mayor información de todo cuanto ocurría, sí había “ambiente de emergencia”. Inmediatamente me comuniqué con Juan Carlos Barahona quien me informó que la reunión
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de Madrid estaba siendo pospuesta hasta nuevo aviso porque claramente los gobernantes salvadoreños no podían salir del país en ese momento. La reunión se pospuso varias veces y francamente, cuando por fin se realizó, fue poco o casi nada lo que se logró de nuevo apoyo. La reunión se convirtió en un proceso en el que cada país buscaba presentarse individualmente a pesar de estar oficialmente representados por la SICA. Recuerdo que el entonces presidente de Nicaragua, Arnoldo Alemán, presentó de manera inesperada una película -demasiado larga por ciertode las necesidades de Nicaragua. A esto respondió Honduras con una película propia, igualmente dramática y larga. La SICA presentó un buen trabajo, pero a esas alturas anticlimático pues la emergencia verdadera –el huracán- había sido meses atrás y ya la actividad de los países había regresado en buena parte a la normalidad. El Salvador –que durante marzo y abril había sido asolado por dos terremotos y docenas de temblores- presentó sus propias necesidades por aparte. No sé a ciencia cierta qué habrá recibido en ayuda cada país. En el foro, lo que recibieron fue un baño de quejas de los europeos por la notable falta de integración regional que las actitudes de los presidentes y las delegaciones mostraron durante el evento. Lo que pudo ser una oportunidad de cambio se transformó en una situación penosa, en un pequeño incidente internacional, en que se exacerbó la competencia entre naciones de la región por ayuda externa y se logró poco de lo planeado a pesar de la realización de procesos serios y bien estructurados por parte de le SICA y sus instituciones con la colaboración de INCAE y CLACDS.

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Hay muchas lecciones importantes en esta anécdota. La primera para mí es el compromiso de INCAE como institución y de sus líderes –especialmente el ejemplo personal de Stephan Schmidheiny- con la región en medio de sus horas de mayor necesidad. Cuando se produce una emergencia mayor, los líderes deben estar siempre dispuestos a actuar desde una posición propicia y acorde a sus fortalezas y oportunidades. Siempre me impresionó el enfoque que le dieron la mayoría de los líderes hondureños al manejo de la emergencia –una combinación de resignación, coraje y proactividad- y al proceso de reconstrucción, enfocándose en la oportunidad de cambio más que en el costo de la tragedia, a pesar de las enormes pérdidas personales y materiales que muchos de ellos sufrieron en carne propia.

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Aprendí también cuán poco entienden a la región la mayoría de los europeos que siempre tratan de imponer un marco que a ellos parece funcionarles bien en su propio medio sin reparar en las distancias culturales, ambientales y económicas que los separan de Centroamérica. También vi en acción algunos de los peores rasgos de nuestra “cultura regional”: competencia desleal, egoísmo, interpretación del desarrollo regional como un juego de suma cero en que solo se gana lo que se puede quitar a un vecino. Enfoque que por cierto es totalmente errado y con frecuencia resulta en costos muy altos e innecesarios para las naciones de la región. Vi el egoísmo entre las instituciones pues en la emergencia y en el proceso que siguió trataban de sobresalir y salir –de una u otra forma- gananciosas, en vez de enfocarse en las necesidades de los países y sus sectores y poblaciones. La participación de INCAE –que afortunadamente y gracias a Schmidheiny fue independiente de influencias externasfue percibida como competencia por unos, como amenaza a su imagen por otros y no como un recurso de planificación y acción gratuito y dispuesto servir a los países y procesos que se desarrollaban en aquel momento. Sin embargo, al mismo tiempo aprendí que en el manejo de emergencias se rompen las barreras usuales entre sectores, entre instituciones y aun entre países. Por el hecho de tener un enfoque y necesidad común -el manejo de la emergencia- las barreras usuales se desmoronan y esto genera oportunidades importantes de crear confianza, de vencer obstáculos y de formar equipos que posteriormente pueden seguir funcionando en condiciones normales para beneficio de sus países y sectores. Finalmente aprendí -creo que importante para una región que con tanta frecuencia se ve asolada por la fuerza de la naturaleza97

que deben existir protocolos para el manejo –prevención, mitigación y planificación posterior- de las emergencias y un sentido claro de las oportunidades que en medio de las tragedias siempre parecen surgir. Juan Carlos Barahona con Jeffrey Sachs y Felipe Larraín de Harvard desarrollaron un documento de lecciones aprendidas a raíz de la emergencia del huracán Mitch que procura hacer justamente esto y que está disponible en el sitio web de INCAE.

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DIECIOCHO

-1999Poder de convocatoria

El 18 de junio de 1999 se presentó en el campus de INCAE en La Garita, Alajuela la Agenda Centroamericana para el Siglo XXI, preparada en conjunto por el Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS), el Instituto de Harvard para el Desarrollo Internacional (HIID) y el Instituto de Competitividad y Estrategia de Harvard. Fue un evento de lujo con la asistencia de ocho Jefes de Estado –los de Centroamérica, Belice y Ecuador- de unos 200 empresarios del más alto nivel de toda la región y de funcionarios de las principales embajadas y organismos internacionales. Estuvieron presentes también los miembros del Consejo Directivo y de los Comités Nacionales de INCAE en siete naciones, así como representantes de los donantes principales del trabajo, la fundación AVINA y el BCIE. El evento lo abrió Eduardo Doryan, como Director de CLACDS, seguido por Jeffrey Sachs, Michael E. Porter; Danilo Siekawizza -en representación de los empresarios de la región- y Miguel A. Rodríguez, quien en ese momento ocupaba la presidencia de
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Costa Rica. Por cierto que el trabajo presentado ese día sigue siendo –en mi opinión- el mejor documento de visión publicado en la región y acerca de ésta. Así debe ser, pues es resultado de un trabajo académico serio desarrollado por investigadores internacionales de INCAE y Harvard y convertido en agenda en más de 14 reuniones de trabajo con líderes representativos del gobierno y del sector privado de las naciones centroamericanas. En estas reuniones se tomó el trabajo de investigación hecho por los académicos y se transformó -con la facilitación de Eduardo Doryan, Jeffrey Sachs y Roberto Artavia- en un documento de recomendaciones precisas y planes de acción.

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El INCAE se precia mucho de su poder de convocatoria, el cual alcanzó uno de sus puntos más altos ese día de junio de 1999. Recientemente volví a vivir un momento igual durante el traspaso de rectoría en que cientos de líderes de toda la región llegaron a INCAE para despedir al rector saliente y dar la bienvenida al rector entrante, similar a lo que ya me había tocado vivir cuando recibí la rectoría de Brizio en mayo de 1999. Tal vez por eso este momento de junio de 1999 fue aun más especial: era la segunda vez en dos meses que INCAE lograba reunir los líderes de toda la región en su campus. Hay otras organizaciones y líderes de la región que tienen un importante poder de convocatoria. Se me vienen a la mente líderes como Richard Aitkenhead y Diego Pulido en Guatemala, Ricardo Poma y María E. Brizuela en El Salvador, Carlos Pellas y Danilo Lacayo en Nicaragua; Jorge Manuel Dengo y Franklin Chang en Costa Rica; y Nicolás Arditto-Barletta y Stanley Motta en Panamá, quienes tienen la capacidad de convocar gobernantes, grupos empresariales y hasta funcionarios internacionales en sus respectivos países. Lo mismo logran organizaciones como PRONACOM, FUNDESA y ENADE en Guatemala; ENADE, ANEP y FUSADES en El Salvador; FIDE y CEHDES en Honduras; la Cámara de Industrias y AED en Costa Rica, y la ACP y COSPAE en Panamá. También tienen poder de convocatoria algunas empresas, particularmente en la industria de medios. El poder de convocatoria es una gran responsabilidad que tuve que aprender a sustentar y a manejar desde la rectoría de INCAE. Cuando hay poder de convocatoria las opiniones, mensajes y el contenido formal del trabajo de una persona u organización se vuelve relevante en una escala superior, pues tiene el potencial
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de afectar las creencias, la conducta y hasta los valores de las personas y organizaciones a su alrededor. El poder de convocatoria debe ser sustentado y para esto es indispensable mostrar relevancia, impacto y consistencia en el tiempo, pues así como es difícil ganarlo, el poder de convocatoria se disipa rápidamente cuando se pierde la consistencia o la relevancia. El poder de convocatoria en el caso de INCAE proviene de una historia llena de retos superados y de creciente relevancia. Al INCAE de don Chico de Sola, fundado para formar líderes para la transformación productiva de la región, le siguió rápidamente un INCAE con capacidad de respuesta a las necesidades de los países de la región, como quedó claramente demostrado durante la emergencia del terremoto de Nicaragua en 1972-73; seguido por un INCAE que sostuvo la bandera de la libertad económica y de la libertad de pensamiento en la Nicaragua Sandinista, al mismo tiempo que desde su nuevo campus en Costa Rica participaba activamente en la transformación económica de la región. En los años 90 INCAE se adelantó por años con la agenda de competitividad, desarrollo sostenible y responsabilidad social, gracias a que logró atraer líderes relevantes y formar alianzas que le catapultaron a la vanguardia del pensamiento en estos campos. Por ejemplo, a través de sus alianzas con Harvard y con el Foro Económico Mundial, INCAE estableció su imagen y credibilidad en temas de competitividad. El poder de convocatoria se crea también por asociación. Recuerdo que por años INCAE se rehusó a establecer una alianza institucional formal con la Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN) en El Salvador. En uno de mis primeros viajes a ese país como rector visité la escuela –cuyos graduados me habían impresionado- establecí los primeros
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contactos y poco a poco fuimos construyendo una relación que ha sido sin duda de mutuo beneficio, pues además de establecer nuestra relación con una organización importante de ese país, nos dio acceso a una relación mucho más fuerte y provechosa con todas las organizaciones con y sin fines de lucro del Grupo Poma, con lo que hemos crecido en influencia e impacto en ese país. Además, me gustaría pensar que hemos ayudado a ESEN en la misma forma. Después del ESEN nos acercamos a otro líder como es Mauricio Loucel, Presidente de la Universidad Tecnológica, institución a la cual hemos ayudado formando sus gerentes y líderes académicos y que nos ha beneficiado proveyendo un canal de comunicación hacia otros sectores de la sociedad salvadoreña. Durante mi rectoría establecimos además convenios con FUSADES y con ANEP en El Salvador, forjando así un poder de convocatoria más amplio en ese país y en toda la región, gracias a las relaciones que establecimos y a la atención que les dedicamos. Podría poner ejemplos similares de alianzas y acciones destinadas a sustentar y fortalecer el poder de convocatoria de INCAE en cada país de la región y algunos mucho más lejanos como España, México, Chile, Argentina, Brasil, Colombia y Venezuela, por citar sólo los principales. El hecho es que con la responsabilidad que implica gozar de poder de convocatoria viene la necesidad de sustentarla, fortalecerla y desplegarla de manera que contribuya a la estrategia global de la organización. Cuando asumí la rectoría de INCAE en 1999 esta fue una de las primeras y más importantes lecciones que recibí. La sentí con fuerza el 18 de junio de ese año al ver el enorme poder de convocatoria que como rector de INCAE heredaba de mis
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predecesores. Espero haberle dejado a mi sucesor un problema aun mayor en este sentido.

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DIECINUEVE

-2000Costos y overhead

Tal vez uno de los temas menos atractivos pero más importantes en la gestión de cualquier organización -particularmente en organizaciones sin fines de lucro- es el control de los costos y en especial del overhead. En INCAE fui muy afortunado de tener dos excepcionales aliados en este tema –Danilo Lacayo y Juan Carlos Rappaccioli- que estoy seguro en más de una ocasión evitaron la pérdida real de productividad que implica el crecimiento del overhead y de otros costos que la afectan directamente. INCAE necesita ser una organización de altísima productividad para competir exitosamente y –en períodos de crisis regional- sobrevivir y aprovechar el momento para reinventarse y crecer. INCAE se ha caracterizado por crecer en medio de las grandes crisis regionales: el terremoto de Managua, la guerra civil de Nicaragua en 1978-79, la recesión global de principios de los 80s y el huracán Mitch, por ejemplos. Esta es una de las características de la organización y sospecho que una de las que más orgullosos nos sentimos quienes trabajamos en el instituto.
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INCAE vive y ha vivido siempre, como diría un nicaragüense “coyol quebrado coyol comido”. Aunque, gracias a los esfuerzos de sus rectores, directores de administración y finanzas, Consejo Directivo y muchos otros, el instituto nunca ha estado en peligro de cesar operaciones; la verdad es que quienes hemos conocido los detalles de las crisis no podemos más que maravillarnos de la fortaleza interna y audacia de sus estrategias. En medio de grandes crisis financieras –por ejemplo el instituto estuvo virtualmente cerrado entre julio y diciembre de 1979- siempre se logró enfrentar las necesidades básicas de la operación y mantener la columna vertebral de la administración académica y operativa. En aquel tiempo se trasladaron programas ejecutivos a hoteles de San José y de otras capitales de la región y se logró generar un ingreso suficiente para enfrentar las necesidades inmediatas, aunque con muchas dificultades de flujo de caja. Aun en 1982 cuando empecé a trabajar en INCAE, el flujo de caja no se había recuperado hasta el punto de que mi primer salario lo recibí tres meses después de haber empezado a laborar. Posiblemente por estas y otras experiencias el instituto siempre ha sido cuidadoso de su estructura y nivel de costos, tanto costos directos como overhead. Pero la verdad es que –aun con toda la capacidad instalada y la experiencia- al entrar en la rectoría me parecía que faltaba información respecto a los costos. El sistema de acumulación de costos que se utilizaba era por grandes bloques programáticos lo cual daba como resultado que muchos costos quedaran en una virtual “caja negra” cuyo control se ejercía cuidadosamente, pero que muchas veces no daba toda la información necesaria para optimizar las decisiones y daba la impresión a nuestros donantes y contratistas de que
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el instituto acarreaba un overhead demasiado alto. Recuerdo que a principios de la década de los 90s, por ejemplo, me tocó preparar una propuesta a ROCAP-AID y el overhead que se incluía era de 54% sobre los costos directos. Sin duda alguna era demasiado alto. Fue por esta razón que en el año 2000 contratamos una asesoría que nos permitiría pasar a un sistema de acumulación de costos basado en actividades que eliminaría para siempre esta “caja negra” de costos que por falta de información fidedigna se asignaba como overhead. Abrir la estructura de costos a este análisis resultó una verdadera mina de oro en términos de información y opciones estratégicas. Por ejemplo, una vez asignados todos los costos con base en el nuevo sistema se podía calcular específicamente cuánto era el subsidio institucional o la “beca implícita” que se le daba a cada estudiante en el programa de maestría de tiempo completo. Esto permitía establecer precios más adecuadamente e informar a nuestros estudiantes, graduados y donantes sobre el hecho de que el instituto efectivamente subsidiaba a todos sus estudiantes de maestría, algo que sabíamos pero nunca habíamos cuantificado. El resultado fue descubrir que cada estudiante del MBA recibía una beca implícita de más de US$ 10,000 durante el programa. Entre las opciones que esto generó está el hecho de cobrar precios diferenciados –sin subsidio- a estudiantes extraregionales (de fuera de América Latina) o pedirle a los recipientes de becas directas reembolsar una parte de su beca para ayudar a futuros estudiantes. Y hubo muchas más. El nuevo sistema de costos también nos permitió depurar el portafolio de programas ejecutivos del instituto, La idea fue eliminar aquellos que -ya maduros- no rendían una contribución
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suficiente. El nuevo método de medir y asignar costos nos permitió además evaluar las innovaciones o los programas críticos para la misión bajo una perspectiva de costos más precisos, lo que en muchos casos permitió conseguir recursos específicos de donantes para su ejecución. Por ejemplo, los programas de desarrollo sostenible y responsabilidad social corporativa no han generado utilidades aun y son subsidiados por donantes que quieren asegurarse de que estos temas se mantengan vigentes hasta que el mercado los reconozca como indispensables. El nuevo sistema de costos también permitió -y esto fue probablemente lo más importante- identificar una cantidad importante de rubros de costos que se podían eliminar sin afectar la eficacia operativa del instituto, al mismo tiempo mejorando significativamente su eficiencia, su productividad total. El INCAE se convirtió una institución mejor manejada no tanto desde la perspectiva de su innovación o posición en el mercado, sino desde la perspectiva de productividad agregada. Se eliminaron puestos de trabajo que realmente no contribuían a la productividad total del instituto y se reasignó personal a puestos en que serían mucho más productivos. Fue así como en ese año, por ejemplo, se crearon nuevos puestos en recaudación de fondos y en relaciones externas y comunicaciones los cuales contribuían mucho más directamente a la productividad por medio de la atención y mantenimiento del apoyo de donantes y alianzas institucionales. Igualmente importante fue no hacer del control y manejo de costos la estrategia central del instituto. La planificación estratégica de INCAE en aquel momento requería de inversiones importantes en temas de expansión geográfica, expansión temática,
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inversiones en investigación académica de baja o ninguna contribución. Al enfocarse en los costos fue muy importante no confundir el control, asignación y manejo de los costos con las necesidades estratégicas de inversión a pesar de que muchas de éstas fueron financiadas con recursos operativos. El instituto mejoró su gestión de costos, asignó mejor sus recursos, pero no sacrificó su visión y objetivos estratégicos. Me parece que ésta es la forma correcta de hacer esto, pero debo decir que no fue inmediatamente obvio y generó grandes procesos de análisis y discusión entre los académicos y administradores del instituto. Al final de todo este proceso INCAE es una institución más eficiente –de lo cual me siento muy orgulloso- pues el proceso vivido le dio al instituto flexibilidad ante el mercado, capacidad competitiva, eficacia operativa y un nivel de productividad en su personal y facultad muy por encima de lo usual en el mundo académico. Todo esto se ha podido hacer al mismo tiempo que se mantiene y expande el patrimonio del instituto, que se mejora la infraestructura, que se otorgan más becas directas que en cualquier momento anterior y sin perjuicio del avance estratégico del instituto. La gestión de costos es central al buen funcionamiento de una organización y –en el caso de organizaciones sin fines de lucrocrucial para el control del overhead y el manejo de las relaciones con donantes.

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VEINTE

-2001Fragilidad

Creo que el 11 de septiembre del 2001 nos marcó a todos. Mucho se ha dicho del impacto del ataque terrorista en los Estados Unidos y en la forma en que –bajo el desacertado gobierno de George W. Bush- esa nación decidió cambiar su relación con el resto del mundo. Creo que Bush se equivocó profundamente y ha agravado y alargado la crisis, pero de eso se ha escrito tanto que no quiero repetir ideas mil veces presentadas por otros que conocen mejor el tema. Lo que sí es cierto es que, el ataque del 11 de septiembre y la respuesta de Estados Unidos nos afectaron a todos y nos permitió ver la fragilidad de nuestros modelos de desarrollo, política y economía ante el embate de eventos inesperados. La globalización hizo que el impacto de estos eventos se sintiera en el mundo entero de manera inmediata. En Centroamérica tenemos práctica con el tema de adaptarnos a circunstancias desfavorables causadas por eventos inesperados. Nuestra región es frecuentemente afectada por huracanes, terremotos, erupciones volcánicas, inundaciones, ocurrencias gubernamentales y toda suerte de catástrofes naturales,
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económicas y políticas que obligan a gobiernos, empresas y sociedad civil a revisar sus planes y su visión de mediano plazo para la región y para sus respectivas organizaciones. Otra muestra de la fragilidad de nuestros planes e ideas. Si bien las tendencias de largo plazo mantienen su vigencia antes estos cambios, la capacidad de revisar, adaptar y hasta mejorar las estrategias ante cambios instantáneos e inesperados es una necesidad de la empresa moderna. Recuerdo que –durante mis estudios de maestría- el prof. Werner Ketelhöhn nos dio un módulo de gerencia en crisis que el INCAE ofrecía como seminario a principios de la década de los años 80. La gerencia en crisis se trataba de darle a la empresa una alta productividad en sus áreas críticas y a la vez flexibilidad para adaptar sus estrategias a circunstancias cambiantes. La gerencia en crisis recomendaba “no poner todos los huevos en una sola canasta” en términos del mercado y siempre innovar ante las crisis, convirtiéndolas en oportunidades de desarrollar nuevas formas de producir, nuevas líneas de producción y nuevos mercados. Seguramente el curso me marcó mucho. Cuando el 11 de septiembre por la mañana me llamó Marcella a mi oficina para decirme que Estados Unidos estaba bajo ataque y en los días y meses siguientes en que se desarrolló una crisis de mediano a largo plazo, mi instinto fue inmediatamente preservar y aumentar la productividad de los recursos clave del instituto, evaluar los mercados de INCAE ante la crisis y empezar a buscar opciones de expansión geográfica y programática. Así fue como se inició con más claridad la expansión de INCAE a Perú con maestrías ejecutivas realizadas en alianza, se entró a formar parte de Sumaq que nos daba –también mediante alianzas- oportunidades adicionales de expansión; pasamos a
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explorar y desarrollar con más claridad un posicionamiento en el Noroeste de Argentina y decidimos que necesitábamos tener presencia –solos o en alianza- en el mercado de México. Por las necesidades diferentes de estos mercados esto implicaba revisar productos, desarrollar nuevas capacidades y en fin, invertir en planificación e innovación. También en ese año le pedí a uno de nuestros decanos –Esteban Brenes- tomar el liderazgo de nuestra participación en los rankings internacionales de escuelas de negocios. Gracias a su dedicación y empuje en 2002 pasamos a ocupar el primer lugar entre las escuelas de negocios en Latinoamérica, lo cual nos servía como carta de presentación en este proceso de expansión y diversificación, que también ejecutó algunos pases por tierras mucho más distantes como son Croacia –donde John Ickis había trabajado desarrollando un programa nacional de competitividad y dejado nuestro nombre muy en alto- Montenegro y hasta Tailandia y Sri Lanka, donde nos correspondió a Arturo Condo y a mí representar a INCAE en eventos de sectores industriales y gobiernos nacionales. Todo este proceso de expansión nos dio experiencias valiosas que fueron traídas de regreso a Centroamérica y que nos sirvieron para fortalecer nuestro prestigio en la región, consolidar nuestra posición como líderes en educación gerencial, liderazgo, y desarrollo sostenible. La gran crisis económica no se produjo –o no fue muy larga- y más bien la región siguió prosperando. INCAE se expandió geográficamente, aumentó su presencia continental e internacional, aumentó la productividad de sus recursos clave y se posicionó –con una imagen renovada- como la institución
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líder en su campo en la región. Se había enfrentado el peligro de crisis con éxito. Como lección quedó que el contexto internacional y regional siempre será frágil. En los años desde entonces la inestabilidad política en Venezuela nos llevó a cancelar programas importantes en ese país, inundaciones mayores causadas por la tormenta Stan nos obligaron a cancelar algunos programas en Guatemala y El Salvador; la incertidumbre política nos limitó en varias oportunidades el mercado ejecutivo en Nicaragua, pero el instituto siguió creciendo y aumentó su productividad gracias a que –por las lecciones aprendidas en crisis anterioresestábamos listos para enfrentar éstos y otros retos.

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VEINTIUNO

-2002La competencia sí nos hace mejores

INCAE operó como un virtual monopolio regional de educación gerencial entre 1964 y 1980. En ese año, aparecieron en Costa Rica las primeras maestrías en negocios de universidades americanas –recuerdo especialmente de la National University de San Diego, California- y desde ese momento la competencia no ha dejado de crecer. Para el año 2002 aparecieron dos competidores serios en la región: la Universidad Católica de Chile y el Tec de Monterrey. Estas escuelas, además de reclutar estudiantes para ir a estudiar a Chile y México, empezaron a ofrecer en El Salvador y Guatemala programas de maestría ejecutiva, un mercado que INCAE había desarrollado y en el que le había ido muy bien. Pero era un mercado que se había dejado abierto, pues el instituto trató de llevar sus programas el resto de la región y dejó estos dos importantes mercados desprotegidos y deseosos de contar con maestrías locales de calidad. El Tec de Monterrey, por su parte, ganó una licitación de la Autoridad del Canal de Panamá para ofrecer una maestría ejecutiva in-company.

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Hubo preocupación en el instituto pues en nuestra región no habíamos enfrentado esta clase de competencia antes. Las universidades que ofrecían maestrías para entonces –muchas por cierto- eran en su gran mayoría locales y de escaso prestigio internacional. Pero la UCA Chile y el Tec son competidores de peso y diría que casi por primera vez el instituto se dispuso a competir con fuerza -no para expandirse a otros mercadossino para proteger el propio. Por cierto que al mismo tiempo aparecieron competidores importantes en el campo de la educación ejecutiva en seminarios cortos y de mediano plazo como son Seminarium y Alta Dirección. El año 2002 nos probó competitivamente y, afortunadamente, pudimos responder bien. INCAE decidió competir de dos formas principales en los mercados de El Salvador, Guatemala y Panamá: reabriendo sus propios programas de maestría para competir directamente con base en calidad de producto y fortaleciendo sus redes de contactos y líderes en toda la región. Esto implicaba reorganizar y fortalecer los Comités Nacional de INCAE en cada país y establecer una presencia más clara, más visible, de liderazgo y relevancia local en cada uno de los mercados. Así, se reabrieron los programas de maestría ejecutiva en Guatemala y El Salvador, lo que constituía todo un reto para la programación, pues para competir efectivamente queríamos poner a nuestra facultad más experimentada en estos programas sin dejar de lado ni los programas de tiempo completo en Nicaragua y Costa Rica ni el proceso de expansión a Perú y Venezuela, que iban bien encaminados. Pero esto por sí solo – aunque indispensable para competir efectivamente y recuperar nuestro mercado y posición de liderazgo- no era suficiente.
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Nos dimos a la tarea de reorganizar los Comités Nacionales y de renovar alianzas y relaciones en estos dos países. Retomamos relaciones con líderes del pasado de INCAE – gente como Ricardo Poma y Roberto Murray en El Salvador y como Juan Luis Bosch y Diego Pulido en Guatemala- al mismo tiempo que como rector visitaba, establecía alianzas y en algunos casos trabajaba directamente en proyectos de ANEP o FUSADES en El Salvador o de FUNDESA y CentarRSE en Guatemala. Tuvimos la suerte de que quienes fueron electos como presidentes de los respectivos Comités Nacionales – Rafael Castellanos y Danilo Siekawizza- se comprometieron a fondo con la estrategia competitiva y juntos INCAE y Comité Nacional fueron restableciendo el posicionamiento de liderazgo y prestigio local del instituto. En Panamá tuvimos suerte y la aprovechamos. El programa del Tec de Monterrey en la Autoridad del Canal tuvo problemas y se reabrió la licitación. Esta vez nos preparamos para ganarla, revisando nuestra estructura de costos, nuestra estrategia de precios y apoyándonos en un Comité Nacional altamente comprometido, presidido por Roberto Motta, Jr. Así, INCAE ganó la licitación y en los siguientes años realizamos no uno sino tres programas de maestría in-company para ACP que nos ayudaron a restablecer con claridad nuestro liderazgo en Panamá. Al igual que en los otros países trabajamos en proyectos locales para acompañar este proceso. El punto de esta breve historia es que gracias a la competencia INCAE se renovó, fortaleció sus redes de contactos y líderes, le dedicó tiempo a las necesidades de cada uno de sus mercados, renovó las estructuras de los Comités Nacionales y desplegó
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sus mejores programas en los países en que la competencia se sintió con mayor fuerza. La competencia nos obligó a ser mejores. Realmente fue bueno probar “en carne propia” lo que tanto predicábamos: que la competencia es buena para los mercados, que obliga a las empresas a innovar, a mejorar la productividad y la calidad de procesos y productos, a enfocarse sobre el mercado y que –en última instancia- beneficia a los consumidores, brindándoles mejores opciones de productos y servicios y un mercado más dinámico e innovador.

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VEINTIDOS

-2003Visión, generosidad y coraje

El 2003 fue un año lleno de oportunidades institucionales y regionales. INCAE estaba fuerte en todo sentido y el mercado era próspero tanto a nivel centroamericano como en los mercados de expansión. Pero no fue de INCAE y sus mercados que recibí la lección más importante de este año. En julio del año 2002 había sido invitado a formar parte de una nueva organización que pronto se fundaría. Y fue el 12 de marzo del 2003 cuando esta nueva organización vio la luz, que luego fue reafirmada y dada a conocer en un evento público y masivo celebrado en INCAE el 9 de octubre de ese mismo año. La organización a la que me refiero es Viva Trust, establecido para definir una nueva forma de organización productiva, cuya misión sería dotar de recursos -de manera permanente- el proceso de promoción del liderazgo para el desarrollo sostenible de Latinoamérica. Viva Trust es un fideicomiso cuyos activos incluían –en aquel momento- la totalidad de los recursos de dos empresas multinacionales de materiales de construcción: AMANCO y PLYCEM y una participación mayoritaria en una empresa forestal: MASISA; todas ellas integradas bajo la Corporación
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Grupo Nueva, en ese momento con sede central en San José y en proceso de trasladarse a Chile y Brasil. Viva Trust agrupaba la totalidad de los activos de Grupo Nueva –un valor de activos superior a los US$ 2000 millones- y un valor patrimonial cercano a los US$ 1000 millones. La donación al Trust consistió en 100% de las acciones de Grupo Nueva con el propósito de que el Trust, actuando independientemente bajo la conducción de un Comité Director cuidadosamente seleccionado, continuara la labor de dirigir las empresas con el propósito de mantenerlas competitivas y rentables. Al mismo tiempo, los dividendos generados pasarían a formar parte de los activos del Trust, los cuales éste debía utilizar para apoyar procesos filantrópicos consistentes con los valores establecidos y con el desarrollo sostenible de la región latinoamericana. El beneficiario inicial –pero no único- de las inversiones filantrópicas del Trust sería la Fundación AVINA, establecida casi una década atrás y para entones una de las más importantes
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fundaciones privadas operando en Latinoamérica. El Trust también podría invertir en otras empresas productivas y apoyar otras organizaciones filantrópicas consistentes con su misión, visión y valores. Lo más significativo es que al establecer el Trust, tanto el fundador como sus herederos renunciaron irrevocablemente a tener acceso y control de estos recursos. Su papel futuro se limitaría a establecer la visión y los valores del Trust, lo cual se haría –de acuerdo con las leyes al respectopor medio de un documento llamado Carta de Deseos del Fundador. En la Carta de Deseos de Viva Trust se establecen muy claramente su visión y valores, así como un compromiso duradero con el desarrollo sostenible de la región y con empresas en industrias clave para la sostenibilidad que deben ser administradas bajo una filosofía de triple línea de base en que el desempeño corporativo es medido y evaluado por medio de criterios económico-financieros, sociales y ambientales. En consistencia con esto, desde su fundación Viva Trust ha desembolsado importantes cantidades de recursos en inversiones productivas y en beneficio de más de 1800 líderes y organizaciones comprometidas con el desarrollo sostenible de la región, a través de la Fundación AVINA y de algunas otras inversiones filantrópicas y productivas hechas directamente. Pero más que la fundación y estrategia de Viva Trust, mi lección del año 2003 fue una de compromiso con una visión, de enorme generosidad y de coraje. Cuando en marzo del 2003 se fundó Viva Trust -y efectivamente se le trasladaron todos los recursos y responsabilidades descritos- se mandaba un mensaje al mundo de la importancia y necesidad de que quienes tenemos acceso a recursos –financieros, técnicos, conocimientos o de otros tipos120

debemos tener también el sentido de solidaridad, la generosidad y el coraje de ponerlos al servicio de la humanidad en formas nuevas y diferentes. Yo creo entender la importancia de Viva Trust. Es dada en parte por el valor de su trabajo directo al operar empresas que dan trabajo a muchos miles de colaboradores y crear riqueza e impactos positivos en comunidades y naciones a todo lo largo y ancho del continente. Es también dada por los cientos de millones de dólares que se han desembolsado y seguirán desembolsando a líderes y organizaciones de la sociedad civil en toda la región. Pero más que nada es dada por la generosidad

y el coraje de quien es capaz de soñar con una nueva visión de la sociedad, de promover con acciones e inversiones una nueva relación entre producción, sociedad y desarrollo; y que es
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capaz de poner la columna central de sus recursos a disposición irrestricta e irrevocable de esta visión. Esa fue la lección que recibí -de manera muy personal- el 12 de marzo del 2003 y que fue reforzada el 9 de octubre de ese año, cuando al hacerse público el establecimiento de Viva Trust en el INCAE –con presencia de notables figuras de talla globalme di cuenta de cuánta suerte tenía de ser parte de esta nueva organización. Tener una visión y aspirar a grandes y nuevas cosas es importante. Tener el coraje y la generosidad de actuar para poner en práctica esa visión es lo que hace especiales a ciertos líderes. Y en 2003 tuve la fortuna de recibir una gran lección de un líder verdaderamente único: Stephan Schmidheiny, fundador de Viva Trust.

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VEINTITRES

-2004Corrupción

La corrupción siempre ha sido –desafortunadamente- una parte de la realidad del proceso de desarrollo en Latinoamérica. La corrupción en sus diferentes manifestaciones es común entre funcionarios de gobierno en los diversos países de la región y también en su sector privado. Se ha llegado a afirmar que la región crecería hasta un 25% más cada año, si se pudiera erradicar completamente la corrupción. En países que crecen entre 4 y 8% anual, esto representa 1 a 2 puntos en la tasa de crecimiento del PIB cada año. En una región con tanta pobreza esto es verdaderamente criminal. Recuerdo que cuando el Presidente Bolaños de Nicaragua acusó ante las cortes al expresidente Alemán. Se hicieron cálculos de cuántas viviendas y escuelas se hubieran podido construir con lo robado –que se estimaba en US$ 215 millones- y las cifras resultantes eran verdaderamente altas. Abel Pacheco, Presidente de Costa Rica, en una cumbre presidencial en Yucatán diría al respecto: “…tan criminal es quien mata a su pueblo con armas de fuego como él que lo hace de hambre robándole los recursos que requiere para comer...”

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Poco se imaginaba don Abel en aquel momento que unos pocos meses después le tocaría a él enfrentar múltiples casos de corrupción en contra de quienes le habían precedido en la presidencia de Costa Rica. Unos años después se dieron acusaciones similares contra el presidente saliente de Guatemala. En ese mismo período se dieron -ante los respectivos tribunalesserias acusaciones por corrupción contra expresidentes y altos funcionarios de los gobiernos de Panamá, Argentina, Ecuador y Perú. También hubo acusaciones, pero solo a nivel de prensa, contra el presidente saliente de México y se ha hablado insistentemente de altos niveles de corrupción –cuando menos a nivel de grandes conflictos de interés y tráfico de influenciasen la administración de G.W. Bush en Washington. A esto le podemos agregar casos dramáticos como la llamada “piñata” en Nicaragua al final del gobierno sandinista de los años 80 o del gobierno de la dictadura de Pinochet en Chile. En la mayor parte de estos casos de corrupción los acusados tienen contrapartes muy claras en el sector privado nacional e internacional. En los casos de Costa Rica empresas de tecnología de Francia y Finlandia hicieron pagos indebidos a funcionarios del gobierno y empresarios de Costa Rica, entre ellos los expresidentes. En el caso de Estados Unidos se menciona con frecuencia empresas del sector energético como las fuentes de los conflictos de interés y tráfico de influencias. El sector privado no está exento en forma alguna de la corrupción y en muchos casos es el origen de la misma. Aun a nivel de relaciones entre gobiernos se dan casos de corrupción, como es el caso de recursos del gobierno taiwanés que ingresaron en arcas privadas de funcionarios del gobierno de Costa Rica en los primeros años de este siglo.

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Y ni que decir de temas recurrentes en toda la región como son la evasión de impuestos o los pagos por “agilizar” procesos burocráticos que lo único que causan es mayores trabas para que sea “más rentable” para su gestores romper los cuellos de botella que ellos mismo imponen. A pesar de conocer muchos de estos casos anteriormente, fue hasta que me tocó muy cerca de casa –con los casos de los expresidentes, exfuncionarios y empresarios de Costa Rica en 2004- que me enfoqué con profundidad a analizar los costos e impacto de la corrupción. Me tocó en esta ocasión ver de cerca cómo a quienes consideraba buenos amigos eran acusados ante los tribunales por faltas de corrupción. Me tocó ver el sufrimiento de sus cónyuges y la desesperación –al no poder comprender lo que pasaba- de sus madres e hijos. Me tocó compartir la vergüenza de hijos mayores y la esperanza de que hubiera alguna explicación alternativa. Me quedó claro que es fácil saber dónde comienza un caso de corrupción –con debilidad de carácter y una mala decisión- pero es imposible saber dónde terminará una vez que se realiza. Debo confesar que me impresionaron la fortaleza de los presidentes Bolaños y Pacheco quienes actuaron con valentía para apoyar los procesos en contra de los líderes de sus propios partidos políticos y sus antecesores. También me sorprendió cómo en vez de usarse la evidencia de corrupción en contra de todo el país, las empresas extranjeras serias resaltaron en sus procesos analíticos el hecho de que los tribunales funcionaban aun en contra de “los poderosos” y eso les daba mayor seguridad a sus inversiones. Me tocó ver de primera mano un análisis de Intel en el que se resaltaba que Costa Rica crecía en transparencia al haber llevado los casos a los tribunales, en vez de decrecer
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por haber existido los casos de corrupción. El año 2004 tuvo muchas facetas importantes en mi vida en INCAE. Fue un año en que el instituto creció en imagen internacional; se expandió a nuevos mercados, consolidó nuevos programas en temas de alta trascendencia; retomó como no lo hacía desde hacía muchos años su protagonismo como líder de pensamiento en la región centroamericana; se consolidaron los nuevos Comités Nacionales y a través de ellos redes de líderes en toda la región; se alcanzaron nuevas metas de recaudación de fondos y se inició el proceso de modernización de la infraestructura del instituto. Un año soñado en lo estratégico. Sin embargo, cuando analizo mis notas y mi conciencia, para mí el 2004 será siempre el año en que la lucha contra la corrupción se convirtió en prioridad personal. Con un liderazgo corrupto no se tiene autoridad moral para impulsar cambios en la sociedad. La corrupción –además de restar recursos- envenena el ambiente en que el proceso de desarrollo se debe dar. Para mí siempre será una tristeza que el que quizás fue el mejor año de mi vida profesional en INCAE siempre se verá empañado por las caras tristes y desencajadas de quienes fueron mis amigos y que por unos dólares más sacrificaron impacto, familia y el resto de sus vidas. Es el año en el que espero haber aprendido de manera definitiva que ningún acto corrupto es justificable pues –aun si no es descubierto y penalizado- empaña todo lo bueno que se haya logrado antes y que se vaya a lograr después. Destruye la confianza y la tranquilidad propia y de los seres más queridos. Y es una falta que ante la pobreza reinante en nuestra región convierte a su autor en un auténtico criminal.

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V E I N T I C UAT R O

-2005Los empresarios

Tal vez esta lección -que maduró de manera definitiva en 2005se empezó a gestar en mí desde mucho tiempo atrás. Desde hace mucho admiro la visión, el carisma y la capacidad de ejecución de personas como don Francisco de Sola, don Enrique Uribe P., don Roberto y don Alberto Motta, don F. Alfredo Pellas, don Jorge Manuel Dengo, don Luis Poma y don Walter Kissling G. –entre otros grandes hombres y mujeres de la región- como los modelos del empresario productivo y del tipo de líder que nuestra sociedad necesita. Mi comprensión actual del papel de los empresarios –entendidos como visionarios emprendedores con y sin fines de lucro- se ha visto muy influenciada por el hecho de haberme podido acercar a través de INCAE y sus redes, a algunos verdaderamente notables como amigo personal, en algunos casos compartiendo iniciativas, juntas directivas y proyectos comunes. No quiero mencionar otros nombres porque seguramente dejaría algunos por fuera y eso no lo quiero hacer. Cuando los describa, ellos sabrán quiénes son. Los empresarios son el pilar fundamental del desarrollo económico y social de cualquier nación y comunidad.
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Latinoamérica, desde tiempos de los grandes próceres de nuestra historia, desarrolló la visión equivocada de que el desarrollo dependía de los gobernantes –en algunos casos militares- y le ha dado un peso equivocado y excesivo al quehacer de los políticos en el proceso de desarrollo económico y social. Para mí es claro que un gobierno puede destruir el desarrollo y sus avances. Es también claro que los gobernantes crean condiciones –propicias o no- para la acción de los empresarios. Pero es más claro aun que el desarrollo económico, social -y cada vez más el ambiental- dependen de la acción de los empresarios productivos y sociales. Sin acción de los empresarios no hay progreso ni prosperidad en las sociedades modernas. Si bien he definido de manera muy simple que un empresario es un visionario emprendedor –o sea que actúa para alcanzar su visión- su impacto sobre la sociedad y el medio es múltiple, complejo y definitivo de los niveles de desarrollo que se pueden alcanzar. Un empresario –grande o pequeño- es el creador fundamental de riqueza mediante la realización de inversiones; la generación de empleo; la creación de valor social y productivo a través de los bienes y servicios que aporta a la sociedad; y el uso productivo y de recursos naturales. Un país que da a los empresarios el espacio y el apoyo público necesarios alcanza mayores niveles de productividad en el uso de sus recursos, mayor innovación para beneficio de sus consumidores y más recursos –por vía de impuestos y responsabilidad social empresarial- para impulsar el cambio social y ambiental. En tiempos recientes he tratado de impulsar una escuela de pensamiento en la que la responsabilidad social de los empresarios no se limita a los recursos que por filantropía personal o corporativa se inviertan en actividades fuera de las
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empresas. La responsabilidad social de los empresarios empieza precisamente en la creación de riqueza a través de la inversión de su capital, de la generación de empleo, de la producción de bienes y servicios deseables que son ofrecidos a precios que el mercado acepta. Es también parte de la responsabilidad social el cumplimiento de todas las leyes relevantes –fiscales, laborales, ambientales, comerciales y otras- para una gestión empresarial que estimule el desarrollo del buen gobierno. Es parte de la responsabilidad social el trato y beneficios que se brinden a los colaboradores de una empresa y la justicia y transparencia con que se manejen las relaciones con suplidores y clientes. Es parte de la responsabilidad social asegurarse que todos los stakeholders son tratados con justicia, transparencia y respeto a las condiciones en que se establecieron las relaciones con ellos. La presencia, participación y actitud de la empresa ante las comunidades relevantes –geográficas, gremiales, profesionales, laborales y otras.- y el tipo de relaciones y actividades que se desarrollen con cada una de ellas, es parte importante de la responsabilidad social, como lo es también el impacto de la empresa, su cadena de valor y sus acciones sobre el contrato social y la estrategia nacional vigentes. Sólo después de asegurar que la empresa contribuye en todos estos niveles es relevante pensar en acciones filantrópicas adicionales que proyecten el empresarialismo hacia nuevas formas de contribuir con el desarrollo social y ambiental. Y en este campo también han destacado los empresarios desarrollando organizaciones capaces de enfrentar importantes retos sociales y ambientales en las naciones y comunidades en que operan. Los empresarios son los gestores centrales del proceso de desarrollo. Con buen gobierno, su acción se magnifica y
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crece, lo que lleva las naciones y sus ciudadanos a prosperar más rápida y claramente. Pero sin acción empresarial no hay gobierno capaz de desarrollar una nación. Si en el pasado hemos llenado nuestros libros de historia, nuestros museos y nuestras plazas de una historia política, geográfica y hasta militar, en el futuro debemos llenarlos de una comprensión clara del papel definitivo de los empresarios en el proceso de desarrollo. Para los empresarios verdaderos –aquellos que ejecutan sus visiones del mundo y de la sociedad- toda mi admiración. Sin ellos no hay desarrollo posible, una lección que debe ser compartida por todos los estratos y segmentos de nuestra sociedad.

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VEINTICINCO

-2006Redes y amistades

En el año 2003 recibimos una visita de ejecutivos de la empresa Sun Microsystems quienes, entre otras cosas, tenían software interesante para promover y organizar redes virtuales. En preparación para su visita diseñé una visión esquemática de las redes de INCAE: graduados, directores, miembros de Comités Nacionales, universidades con las que teníamos convenios, medios de comunicación, instituciones internacionales con las que compartíamos proyectos, donantes, líderes regionales asociados con INCAE, instituciones amigas y otras. Para no hacer largo el cuento, contamos 6109 personas e instituciones con las que estábamos trabajando o con los que en ese momento teníamos una relación operativa de alguna clase. Además de esto, diseñé una lista de los 100 líderes más importantes con los que nos relacionábamos con un “mapa conceptual” de su relación con INCAE, de sus otras relaciones personales e institucionales conocidas, de sus ámbitos de influencia (o sea aquellas instituciones, gobiernos y personas sobre las que cada líder podía influir en alguna forma) y sobre los recursos con que contaba o a los que tenía acceso. El trabajo fue tedioso, pero resultó una mina de oro de información para el instituto.
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Al final, aunque no se logró desarrollar un proyecto con Sun Microsystems, el esfuerzo realizado se convirtió en el centro del trabajo de los siguientes años para la rectoría. Por ejemplo, de estas listas se extrajeron los principales contactos para los esfuerzos de recaudación de fondos del instituto. En los años entre 2003 y 2007, la recaudación anual creció por un factor de casi 10 veces. Conocer nuestras redes y sus movimientos nos permitió reorganizarnos en la rectoría y en otros departamentos del instituto. Fue así como llegaron a INCAE personas como Michelle Johnson, quien sería la artífice del cambio en nuestros proyectos de recaudación. Con base en esta listas se fortalecieron algunos Comités Nacionales y se identificaron candidatos para programas e iniciativas de INCAE. Por ejemplo, del grupo de líderes sale casi íntegramente el grupo fundador de la Iniciativa Centroamericana de Liderazgo (CALI, por sus iniciales en inglés) que -aunque fue un proyecto presentado a INCAE por Roberto Murray y Technoserve- una vez que hubo que “reclutar” líderes para que fueran sus primeros clientes y fundadores las listas de INCAE llenaron la gran mayoría de los espacios. Por cierto que CALI se ha convertido en uno de los más importantes programas de liderazgo en los que INCAE haya participado. El actual rector de INCAE, Arturo Condo, es fellow de su primera promoción y en el Consejo Directivo de INCAE nos encontramos tres de sus fundadores: Danilo Siekawizza, Xavier Argüello, y yo, además del recién retirado Harry Strachan. Fue también con base en el trabajo de organización y manejo de redes que se logró nuestro primer ingreso a los mercados de México y Chile y que se ha consolidado nuestra presencia en el Noroeste Argentino (NOA) donde INCAE cuenta con
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algunos de sus más leales clientes, amigos y fuentes de apoyo en personas como Ernesto Altea, Fernando Bach y Jorge Gronda, para mencionar sólo algunos de los principales.

El trabajo de formar redes en INCAE no se ha limitado a personas sino que se ha dedicado a fortalecer aquellas relaciones que al existir fortalecen el instituto. Este es el caso de las AGI, Asociaciones de Graduados de INCAE, que bajo el liderazgo de Neil Camacho en el instituto y de muchos y muy queridos graduados de INCAE, se han convertido en un factor cada vez más importante para la institución. Lo mismo ha ocurrido con redes locales en cada uno de los países donde hemos podido colaborar en iniciativas de instituciones amigas como FUDESA, Pronacom y CentraRSE en Guatemala; FUSADES, ANEP y la Cámara de Comercio en El Salvador, FIDE y CEHDES en Honduras; ProNicaragua y UniRSE en
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Nicaragua; CINDE, CENPRO y AED en Costa Rica; el Consejo de Competitividad, la Ciudad del Saber y la Autoridad del Canal en Panamá; para mencionar sólo las centroamericanas. Y en el resto de América se han tenido excelentes relaciones con el Tec y la Universidad de Monterrey en México; con CORPEI y el Consejo de Competitividad en Ecuador; con Colombia Compite, con Fundayacucho en Venezuela, con la Universidad Privada Boliviana; con ORREDES, FUJUDES y la Fundación del Tucumán en Argentina; con las Universidades Católica, Adolfo Ibáñez y de Chile; y ciertamente con la Universidad de Harvard, especialmente a través de su escuela de negocios y del Instituto de Competitividad y Estrategia que dirige Michael E. Porter. A nivel internacional las relaciones con la Fundación AVINA, con el BID, el Sistema de Integración Centroamericana (SICA), y muchas otras instituciones de alcance regional. Y la lista podría continuar, pero no es esa la idea.

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He dicho muchas veces que el INCAE es una institución de segundo piso. Que sus verdaderos logros son los que alcanzan nuestros graduados y líderes amigos en sus organizaciones y países con base en nuestras invertigaciones, programas educativos y redes de liderazgo. Nuestra misión ha sido hacerlos más fuertes en su liderazgo, dotarlos de valores, herramientas y de la capacidad de alcanzar sus visiones y aspiraciones. La capacidad de trabajar en red nos ha hecho mucho más fuertes. Bernardo Toro –líder colombiano de AVINA- tiene un modelo en el que muestra cómo la cohesión social –la participación de un individuo en grupos y redes sociales- es la mejor forma de evitar las crisis personales y familiares; la mejor forma de no caer en el antisistema (él no lo plantea exactamente así). Mi propia teoría de redes es una continuación positiva de lo mismo y es que, trabajando con redes efectivas, con liderazgo capaz y con la disposición a ceder el crédito a otros, no hay límite a lo que una organización como INCAE –o a lo que un verdadero líder- puede alcanzar. En 2006, cuando la decisión de salir de la rectoría de INCAE se convirtió en una decisión clara, ya con un marco de tiempo definido, me puse a pensar cuál sería el mejor legado que podría como rector dejarle al instituto. No lo tuve que pensar mucho. El mejor legado era la estructura de redes que se había conformado, dejar al nuevo rector conectado con los principales líderes de cada una de las redes sobre las que descansa la capacidad de INCAE de alcanzar metas muy superiores a su capacidad institucional propia. El trabajo en red significa transparencia para crear confianza; significa ceder una veces en objetivos secundarios para alcanzar lo verdaderamente importante; significa compartir logros y
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créditos para alcanzar metas más altas y significa -algunas veces- asumir costos de manera desproporcionada para facilitar el avance de un proceso difícil. A cambio de todo esto se recibe una capacidad casi sin límites para actuar sobre aquellos temas que son cruciales para la misión; se desmoronan las barreras y fronteras; y se abren nuevos horizontes de oportunidad. En mi legado al instituto, espero haber dejado redes sólidas, así como la vocación y la capacidad institucional de participar en ellas. Espero haber dejado contrapartes comprometidas con INCAE, tanto como INCAE lo ha estado y seguirá estando con ellas.

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-2007Hora de partir

El 25 de mayo del 2007 dejé la rectoría de INCAE. Con esta decisión culminé la primera etapa de mi carrera profesional: 25 años de trabajo en una institución a la que además de querer he aprendido a admirar. Pero todo debe llegar a su fin y –aunque todavía tenía entusiasmo, ideas de cambio y compromiso duradero- me pareció que el momento era idóneo para dejar el instituto. Había una sucesión clara y bien preparada para la rectoría; el instituto estaba estable en términos económicos, la infraestructura se había renovado en ambos campus, y el equipo gerencial se había fortalecido. La sucesión incluía no solo al rector, sino un grupo selecto de candidatos viables para las decanaturas y para la mayor parte de los puestos clave en la organización. En lo personal la carga de viajes que había soportado en los últimos doce años era excesiva y mi familia merecía que le dedicara tiempo, pues la verdad es que ellos han sido los grandes sacrificados de este período. Además, mi paso por INCAE me había generado importantes oportunidades profesionales y –
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como fanático del cambio que soy- decidí que ya era hora de explorar algo nuevo.

En mis últimos días de INCAE recibí llamadas y visitas de mucha gente. El día del traspaso llegaron al Campus Walter Kissling Gam cientos de amigos de la región y de fuera de ella. He sido muy afortunado, pues en esta última etapa de mi vida he sido reconocido por gobiernos y entidades amigas y he compartido ratos con todos y cada uno de los colaboradores de INCAE. Al traspaso llegaron algunos de los más importantes empresarios de la región, amigos personales que vinieron a compartir conmigo estos últimos momentos de mi vida profesional en INCAE. El Consejo Directivo me ha hecho el honor de invitarme a servir como Director sin adscripción territorial del instituto, por lo que podré seguir colaborando con el instituto desde esta nueva posición.
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La verdad es que termino con la misma lección que empecé. Al irme de INCAE llego a la conclusión de que todo lo que hago a nivel profesional es por la gente querida de esta región del mundo, a la que me debo. Dejo tantos y tan queridos amigos y colegas en toda la región que no me cabe duda de que he sido afortunado, privilegiado por las oportunidades y por el apoyo que he tenido para aprovecharlas. El trabajo hay que hacerlo al máximo siempre. Hay que dar lo mejor de sí para disfrutar cada momento de cada día. Sólo trabajando con compromiso, dedicación, creatividad y esfuerzo se alcanzan las metas a plenitud. El único sacrificio que no se debe hacer es dejar de lado familia y amigos para cumplir con el trabajo. Para mí, la marca del éxito –y mi única condición para aceptar el puesto cuando me fue ofrecido- es cumplir al máximo de la capacidad individual con las tareas asignadas, aprovechar las oportunidades que se nos presentan y hacerlo de manera tal que al final terminemos con una familia feliz, más comprometida y cada vez más amplia. Mi último día como rector de INCAE me acompañaron mi esposa y mis tres hijos, mis padres y literalmente cientos de amigos de toda la región –desde México hasta Argentina- que confirman que salgo de INCAE habiendo cumplido con mi condición única de trabajo y con una familia aun más amplia que la que tenía hace 25 años en que esta etapa de mi vida empezó.

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