quelmpu e Toyota

por Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihiko Shimizu

NINGÚN EJECUTIVO NECESITA que lo conven-

zan de que Toyota Motor Corporation se ha
transformado en una de las más importantes
empresas del mundo debido al Sistema de
Producción de Toyota (TPS, por sus siglas en
inglés). El sistema poco ortodoxo de manu-
factura permite al gigante japonés fabricar
los mejores autos del mundo al costo más
bajo y desarrollar nuevos productos rápida-
mente. No sólo los rivales de Toyota como
Chrysler, Daimler, Ford, Honda y General

126 Harvard Business Review I Junio 2008

las contradicciones que impulsan el éxito de Toyota
Motors han desarrollado sistemas semejantes al TPS, sino que
organizaciones como hospitales y servicios de correos tam-
bién han adoptado sus reglas, herramientas y convenciones
básicas con el objetivo de hacerse más eficaces. Un sector lleno
de expertos en fabricación ligera ha elogiado las virtudes de
TPS en tantas ocasiones y con tanta convicción que los ejecu-
tivos creen que su rol en el éxito de Toyota es una de las pocas
verdades duraderas en un mundo confuso.
Al igual que muchas creencias acerca de Toyota, sin embargo,
ésta no sirve de mucho a los ejecutivos. Es una verdad a medias,
y las verdades a medias son peligrosas. Estudiamos a Toyota
durante seis años, período en el cual visitamos instalaciones en
11 países. asistimos a varias reuniones y eventos de la empresa,
y analizamos documentos internos. También efectuamos 220
entrevistas con ex empleados y empleados actuales de Toyota,
desde los trabajadores de la planta de producción hasta el pre-
sidente de Toyota, Katsuaki Watanabe. Nuestra investigación
muestra que aunque el sistema TPS es necesario, dista mucho
de explicar por si solo el éxito de Toyota.
En términos simples, el TPS es una innovación "dura" que
permite que la empresa siga mejorando la forma en la que fa-
Toyota percibe a los empleados no sólo como pares de manos sino
que como trabajadores del conocimiento que acumulan chie -la
sabiduría de la experiencia- en las primeras líneas de la empresa.
brica vehículos; por otra parte, Toyota ha llegado a dominar una
innovación blan relacionada con la cultura corporativa. No-
sotros creemos que el éxito de Toyota se debe a que la empresa
crea contradicciones y paradojas en muchos aspectos de la vida
organizacional. Los empleados se ven obligados a funcionar en
una cultura donde constantemente lidian con desafíos y pro-
blemas, y en la cual deben generar nuevas ideas. Por eso Toyota
mejora constantemente. Las innovaciones duras y blandas fun-
cionan una al lado de la otra. Como dos ruedas en un eje que
soportan pesos iguales, en conjunto impulsan la empresa hacia
delante. La cultura de contradicciones de Toyota desempeña un
rol tan importante para su éxito como lo hace el TPS, pero hasta
la fecha, los rivales y los expertos la han pasado por alto.
Toyota cree que la eficacia por sí misma no garantiza el éxito.
No se equivoque: ninguna otra empresa pone en práctica el
taylorismo mejor que Toyota. La diferencia radica en que la
empresa percibe a los empleados no sólo como pares de manos
sino que como trabajadores del conocimiento que acumulan
chie - la sabiduría de la experiencia- en las primeras lineas de la
empresa. En consecuencia, Toyota invierte sustancialmente en
personas y capacidades organizacionales, y cosecha ideas entre
todos y en todas partes: la planta de producción, la oficina, los
puntos de ventas.
128 Harvard Business Review I J unio 2008
Al mismo tiempo. los estudios sobre la cognición humana
muestran que cuando las personas lidian con conocimien-
tos contradictorios, entienden los distintos aspectos de un
problema y formulan soluciones eficaces. En consecuencia,
Toyota intencionadamente fomenta perspectivas contradicto-
rias dentro de la organización y desafía a los empleados a que
encuentren soluciones superando las diferencias en lugar de
recurrir a los acuerdos. Esta cultura de tensiones genera ideas
innovadoras que Toyota implementa para adelantarse a los
competidores, de manera incremental y radical.
A continuación describiremos algunas contradicciones
clave que fomenta Toyota. También mostraremos cómo la
empresa libera seis fuerzas, tres de las cuales la impulsan a ex-
perimentar y expandirse mientras que las otras tres le ayudan
a preservar sus valores e identidad. Finalmente,describiremos
brevemente cómo otras empresas pueden aprender a nutrirse
de las contradicciones.
Una cultura de contradicciones
La mayoría de las personas ajenas a Toyota no logra compren-
der cómo funciona, pues no parece tener los rasgos típicos
de una empresa exitosa. De hecho, en ~n muchos aspectos se
asemeja a un gigante fracasado o estancado. Toyota paga ba-
jos dividendos y acapara efectivo, lo que huele a ineficacia.
Desde 1995 a 2006, los dividendos de Toyota representaban
en promedio sólo 20% de las ganancias. Por ejemplo, en 2006
su pago de 21,3% era igual que el de sus rivales más pequeños,
como el 22,9% de Nissan, y el 17,4% de Hyundai-Kia, pero es-
taba muy por detrás del 47,5% de (la entonces) DaimlerChrys-
ler. Al mismo tiempo, había acumulado US$ 20.000 millones
en efectivo, lo que llevó a que algunos analistas la llamaran
Toyota Bank.
La mayoria de los ejecutivos de Toyota son hombres japone-
ses, mientras que la alta dirección en las empresas occidentales
exitosas es más diversa. Las raíces de la empresa se encuentran
en un suburbio rural de Nagoya llamado Mikawa, y están pro-
fundamente arraigadas allí, lo que explica la humildad y fuerte
ética de trabajo de sus ejecutivos. Toyota no tiene planes para
reubicar su casa matriz en Tokio como lo han hecho algunas
de sus rivales, como Honda. Para todos los estándares, las com-
pensaciones que la empresa paga a sus ejecutivos son muy
bajas. En 2005, los más altos ejecutivos deToyota ganaban sólo
una décima parte de lo que ganaban los de Ford. Sus compen-
saciones eran inferiores a las de sus homólogos en las 10 em-
Las contradicciones que impulsan el éxito de Toyota
presas automotrices más grandes, menos Honda. Además, los
ejecutivos de Toyota ascienden lentamente por la jerarquía:
en 2006, los vicepresidentes ejecutivos de la empresa tenían
un promedio de 61 años de edad, cerca de la edad de jubilación
en muchas empresas no japonesas.
Otra rareza de Toyota es la influencia que ejerce la familia
fundadora de la empresa, los Toyoda, a pesar de que controla
sólo 2% de las acciones de la empresa. Al parecer, los Toyoda
tienen injerencia en la mayoría de las decisiones clave, pero
no está claro por qué ejercen ese poder. Durante décadas, los
presidentes de la empresa provinieron de las filas de la familia
y aunque tres ejecutivos que no son de la familia han sido
presidentes en los últimos 13 años, se especula que el próximo
será nuevamente un Toyoda.
Toyota no sólo exhibe algunos rasgos extraños, sino que
está impregnada de contradicciones y paradojas. Durante la
primera etapa de nuestra inversión descubrimos seis grandes
tendencias contradictorias, una de las cuales influye en la
estrategia de la empresa y las otras inciden en la cultura orga-
nizacional de Toyota.
Toyota se m ueve lentamente pero da grandes saltos.
Por ejemplo, la empresa empezó paulatinamente a producir
en Estados Unidos. Comenzó en 1984 creando un joint ven-
ture con GM llamado New United Motor Manufacturing, en
Fremont, California, y abrió su primera planta en Kentucky
cuatro años después. Sin embargo, el lanzamiento del Prius
en Japón en 1997 fue un tremendo salto. Toyota inventó un
motor híbrido que combinaba el poder de un motor de com-
bustión interna con la compatibilidad con el medioambiente
de un motor eléctrico mucho antes que cualquier rival.
Toyota crece a un ritmo constante pero es una empresa
paranoica . A comienzos de los 50, la empresa casi queda en
bancarrota, pero en los últimos 40 años la empresa ha regis-
trado un crecimiento constante de sus ventas y participación
de mercado. A pesar de esta envidiable estabilidad, los altos
ejecutivos constantemente recalcan mensajes como: "Nunca
hay que sentirse satisfecho" y "Tiene que haber una mejor
manera". Uno de los dichos favoritos del antiguo presidente
del consejo Hiroshi Okuda es: "Reforme la empresa cuando
los negocios van bien" y a Watanabe le gusta señalar: "No hay
cambios malos".
Las operaciones de Toyota son eficaces, pero utiliza el
tiempo de los empleados de maneras que parecen poco
económicas. Es impresionante la cantidad de personas que
asiste a una reunión en Toyota a pesar de que la mayoría no
participa en las discusiones. La empresa asigna a muchos más
empleados a las oficinas en terreno de lo que hacen sus rivales,
y sus altos ejecutivos dedican una cantidad de tiempo des-
proporcionada a visitar a los concesionarios. Toyota también
emplea una gran cantidad de coordinadores multilingües
- un puesto que Carlos Ghosn abolió en Nissan poco tiempo
después de asumir el puesto de CEO en 2001- para ayudar a
derribar las barreras entre su casa matriz y las operaciones
internacionales.
130 Harvard Business Review I Junio 2008
Toyot a es fruga l, pero gast a mucho dinero en las áreas
clave. Sólo Wal-Mart puede igualar a Toyota en su reputación
de mezquina. En Japón, la empresa apaga las luces de las ofici-
nas durante la hora de almuerzo. El personal trabaja junto en
una gran sala, sin separaciones entre los escritorios, debido al
alto costo del espacio para oficinas en Japón. Al mismo tiempo,
Toyota gasta enormes cantidades de dinero en las instalacio-
nes de manufactura, redes de concesionarios, y el desarrollo
de recursos humanos. Por ejemplo, desde 1990, ha invertido
US$ 22.000 millones en centros de producción e instalaciones
de apoyo-en Estados Unidos y Europa, y durante los últimos
seis años ha invertido US$ 170 millones anualmente en com-
petir en el circuito de Fórmula Uno.
Toyota insiste en que las com unicaciones internas
sean simples, sin
embargo crea redes
sociales complejas.
Existe una regla no las f u erzas de expansión
escrita que señala que llevan a la empresa a instigar el
cambio y el mejoramiento
los empleados de To-
yota deben mantener • Las metas imposibles
un lenguaje simple • La personalización local
cuando se comuni- • La experimentación
can entre sí. Cuando
hacen presentaciones,
sintetizan la informa-
ción del contexto, los
objetivos, los análisis, los planes de acción y los resultados
esperados en una sola hoja. Al mismo tiempo, Toyota fomenta
un tejido complejo de redes sociales porque quiere que "todos
sepan todo". La empresa desarrolla vinculos horizontales en-
tre empleados cruzando los limites funcionales y geográficos,
agrupándolos según especializaciones y año de ingreso a la
empresa; crea relaciones verticales entre jerarquías mediante
relaciones de enseñanza y mentores; y fomenta relaciones
informales al invitar a sus empleados a que se unan a clubes
basados en lugares de nacimiento, intereses deportivos, pasa-
tiempos y así sucesivanlente.
Toyota tiene una jerarquía rígida pero da a los emplea-
dos la libertad de contestar. Expresar opiniones contrarias,
comunicar la existencia de problemas, no seguir ciegamente
las órdenes del jefe; son todas conductas permitidas entre los
empleados. Watanabe, quien cuenta cómo peleaba con sus
jefes a medida que iba ascendiendo, a menudo dice: "Escoja
un pleito amistoso". Nos sorprendió oir críticas acerca de la
empresa y los altos ejecutivos durante las entrevistas, pero los
empleados de Toyota no parecían preocupados. Sentían que
hacían lo correcto al ofrecer a los altos ejecutivos una crítica
constructiva.
Una vez que nos percatamos de que las contradicciones son
clave para el éxito de Toyota, intentamos identificar las fuerzas
subyacentes que las crean. No obstante, ahondar en Toyota es
como pelar una cebolla: se saca capa tras capa pero pareciera
que nunca se llegará al centro. Tras escribir media docena de
estudios de casos, finalmente emergió un patrón. Identificamos
seis fuerzas que crean contradicciones dentro de Toyota. Tres
fuerzas de expansión conducen a la empresa a instigar el cam-
bio y la mejora. Tal como se podría esperar, éstas hacen que la
empresa sea más diversa, complican la toma de decisiones, y
amenazan sus sistemas de control y de comunicaciones. Para
impedir que los vientos de cambio derriben a la organización,
Toyota también aprovecha tres fuerzas de integración. Éstas
estabilizan a la empresa, ayudan a los empleados a entender el
entorno en el cual operan, y perpetúan los valores y la cultura
de Toyota.
Las fuerzas de expansión
"Así es cómo hacemos las cosas acá" es un refrán común en to-
das las organizaciones.
Las prácticas estable-
cidas se estandarizan
Las fuerzas de integración y crean eficiencias en
estabilizan /a expansión y /a sus procesos. Sin em-
transformación de /a empresa
bargo, con el tiempo
Los valores de los fundadores est os mét odos pue-
Gestión de personal hacia den impedir la adop-
arriba y hacia adentro ción de nuevas ideas.
Comunicación abierta Toyota impide que se
instale la rigidez al
obligar a los emplea-
dos a pensar acerca
de cómo llegar a nuevos clientes, nuevos segmentos y nuevas
áreas geográficas, y acerca de cómo abordar los desafíos de
competidores, nuevas ideas y nuevas prácticas.
Las metas imposibles. Al establecer metas casi imposibles
de lograr, los altos ejecutivos de Toyota impulsan a la empresa
a que se libere de las rutinas establecidas. Esta práctica se re-
monta al comienzo de Toyota. En 1937, su fundador, Kiichiro
Toyoda, quería producir autos en Japón sin usar tecnología
extranjera. Parecía ser una meta imposible; incluso las pode-
rosas zaibatsu como Mitsubishi y Mitsui habían decidido no
ingresar en el sector automotor en aquella etapa debido a las
altas inversiones que tendrían que hacer. Toyota se atrevió y
el resto es historia.
Toyota a menudo establece metas difíciles para generar ma-
yor conciencia y una mayor autoestima entre los empleados.
Piense, por ejemplo, en la estrategia global de la empresa:
satisfacer todas las necesidades del cliente y brindar una línea
completa en todos los mercados. Ninguna empresa puede ha-
cerlo. Además, la estrategia se opone a la mentalidad de la ges-
tión, la cual promueve los méritos de hacer trade-offs. El gurú
Al fomentar la comunicación como un valor central durante
décadas, Toyota ha hecho que su cultura sea notablemente
tolerante frente a los fracasos.
de la estrategia Michael E. Porter, por ejemplo, señala que la
esencia de la estrategia es elegir aquello que no se va a hacer.
Sin embargo, Toyota intenta atender a todos los segmentos
debido a su creencia de que un auto aporta a la felicidad de
las personas. Evoca el deseo de Henry Ford de que el auto es-
tuviera al alcance de las familias estadounidenses de ingresos
moderados para que pudieran gozar de "la bendición de horas
felices en los espacios abiertos del Señor". Toyota estableció la
meta de entregar "una línea completa en todos los mercados"
para que los empleados sientan que aportan a un propósito
útil. Toyota Value, el documento que resume las creencias de
la empresa, lo expresa mejor que nadie: "Siempre estamos
optimizando para incrementar la felicidad de cada cliente y
para construir un mejor futuro para las personas, la sociedad,
y el planeta que compartimos. Éste es nuestro deber. Ésta es
Toyota".
Muchas de las metas de Toyota son deliberadamente am-
biguas, lo que permite a los empleados canalizar sus energías
en distintas direcciones y obliga a los especialistas de distintas
funciones a colaborar traspasando los rígidos silos en los cua-
les trabajan habitualmente. Por ejemplo, Watanabe ha dicho
que su meta es construir un auto que limpie el aire, impida
accidentes, mejore la salud de las personas y las haga más
felices cuando lo manejen, y transporte al pasajero de costa a
costa con un solo tanque de gasolina (vea "Lecciones del largo
recorrido de Toyota", HBR Julio 2007). Zenji Yasuda, un ex
director ejecutivo senior de Toyota explica la sabiduría detrás
de la idea de pintar a grandes trazos. "Si hace que [la meta]
sea más concreta, los empleados no podrán ejercer todo su
potencial. La naturaleza ambigua de esta meta brinda libertad
a los investigadores para que puedan abrir nuevas avenidas
de exploración; a la gente de adquisiciones para que busquen
proveedores nuevos y no conocidos que posean la tecnolo-
gía que se requiere; y a la gente de ventas para que conside-
ren los próximos pasos que se requieren para vender dichos
productos".
La personalización local. Toyota no adapta sus autos a
las necesidades locales sino que personaliza los productos y
las operaciones para reflejar el nivel de sofisticación de los
clientes en cada país. Esta estrategia impulsa a Toyota a salir de
Japón, donde domina, hacia mercados extranjeros, donde a me-
nudo ha sido un actor secundario. Seguir la estrategia aumenta
la complejidad operacional, pero maximiza la creatividad de
los empleados debido a que tienen que desarrollar nuevas
tecnologías, nuevas formas de hacer marketing, y nuevas cade-
nas de suministro. Nissan y Honda siguen la misma estrategia,
pero de forma menos rigurosa: en 2006, Toyota ofreció 94 mo-
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Las contradicciones que impulsan el éxito de Toyota

delos en Japón, casi tres veces más que los 35 de Nissan y 30 de tibIe. Los altos ejecutivos de Toyota rechazaron el prototipo
Honda. Centrarse en la personalización local también expone y exigieron una mejora de 100%. Eso era imposible de lograr
a Toyota a los distintos grados de sofisticación de los gustos lo- usando incluso los motores de gasolina y diésel más avanzados
cales. Por ejemplo, cuando introdujo el modelo subcompacto o incluso motores basados en tecnología de celdas de combus-
Yaris en 1999, Toyota se vio obligada a ofrecer una tecnología tibles. El equipo G21 no tenía otra opción que no fuera aprove-
avanzada, mayor seguridad, interiores más amplios, y una ma- char una tecnología híbrida que estaba desarrollando uno de
yor eficiencia en el uso de los combustibles para lograr cumplir los laboratorios de la empresa. Por cierto, el primer motor no
con las expectativas de los clientes europeos. quiso arrancar. Cuando un siguiente modelo sí arrancó, el ve-
La personalización local obliga a Toyota a innovar de varias hículo prototipo se movió sólo unos pocos metros por la pista
formas. Por ejemplo, la empresa enfrentó desafíos complejos de prueba antes de detenerse abruptamente. En los modelos
en 1998 cuando desarrolló la plataforma del vehículo innova- posteriores, la batería se apagaba cada vez que se recalentaba o
dor internacional de uso múltiple (Innovative International se enfriaba demasiado. A pesar de estos contratiempos, Toyota
Multipurpose Vehicle, o IMV). Los ingenieros de Toyota tuvie- no dejó de trabajar en el proyecto y finalmente presentó un
ron que diseñar la plataforma para satisfacer las necesidades prototipo de auto híbrido en la feria automovilística de Tokio
de los clientes de más de 140 países en Asia, Europa, África, en 1995. Sus ejecutivos sabían que estaban apareciendo tecno-
Oceanía, América Central, América Latina y el Medio Oriente logías alternativas para los sistemas de transmisión, pero el he-
La plataforma IMV se usa en tres tipos de vehículos -camio- cho de que el Prius terminaria siendo una solución provisional
nes, minivans y camionetas SUV- para que Toyota minimice no los desalentó. Ellos pensaban que el proyecto y la inversión
los costos de diseño y producción. Lo más notable es que los que significaba valían la pena pues Toyota aprendería mucho
vehículos producidos en la plataforma lMV fueron los prime- durante el proceso.
ros que Toyota produjo en el extranjero sin primero fabricarlos Es archisabido que Toyota organiza experimentos usando
en Japón, lo que llevó al desarrollo descentralizado del know- rutinas estrictas. Ha perfeccionado el sistema Planificar-Eje-
how de la producción, la tecnología de la manufactura, y las cutar-Revisar-Actuar (Plan-Do-Check-Act o PDCA), el proceso
tecnologías de la planificación de producción. Desde 2004, de mejoramiento continuo utilizado en todo el mundo de
Toyota ha producido modelos basados en IMV en Tailandia, los negocios, y lo ha integrado en el proceso TBP, es decir, las
Indonesia, Argentina y Sudáfrica, mientras que India, Filipinas Prácticas de Negocios de Toyota (Toyota Business Practices).
y Malasia los fabrican para sus propios mercados.
La plataforma IMV también hizo obsoleto el concepto Hecho-
en-Japón para la marca Toyota. Muchos ejecutivos pensaron
que era riesgoso renunciar a la etiqueta, pues se había trans-
formado en sinónimo de calidad. No obstante, el vicepresi-
dente ejecutivo Akio Toyoda, a la sazón a cargo de ventas y
producción en Asia, lanzó una cruzada personal para persua-
dir a los empleados de que la empresa debería sustituir Hecho
en Japón con Hecho por Toyota.
La experimentación . El entusiasmo con que experimenta
Toyota le ayuda a sortear los obstáculos que suelen impedir el
logro de metas casi imposibles. Las personas ponen a prueba
una hipótesis y aprenden de los éxitos y fracasos resultantes.
Al alentar a los empleados a que experimenten, Toyota se
mueve más allá de su área de conocimiento hacia territorios
nuevos.
Toyota ha descubierto que una manera práctica de lograr lo
imposible es pensar profundamente pero dar pequeños pasos,
y nunca rendirse. Primero divide una gran meta en desafíos
fáciles de gestionar. Luego experimenta para generar nuevos
procesos e iniciativas para manejar los componentes más di-
fíciles de cada desafío. Este enfoque pragmático respecto de
la innovación produce varias oportunidades de aprendizaje.
Considere, por ejemplo, la ruta que emprendió Toyota para
desarrollar el Prius. En 1993, la empresa decidió desarrollar
un auto compatible con el medioambiente y fácil de usar. El
equipo de desarrollo, conocido como G21, primero ideó un
auto que mejoraba en 50% la eficiencia en el uso del combus-

132 Harvard Business Review I Junio 2008

Las contradicciones que impulsan el éxito de Toyota

El proceso TBP de ocho pasos establece Las Características Mañana será mejor que hoy. Toyota ha
Las características de
una ruta para que los empleados desa- del Ejecutivo Toyota tenido éxito en el largo plazo debido a su
fíen el statu quo: aclarar el problema; los ejecutivos de Toyota optimismo ingenuo. Sus empleados perci-
dividir el problema; establecer una ben los obstáculos como desafíos que los
meta; analizar la causa original; desa- llenan de la energía necesaria para traba-
• Voluntad de escuchar a y apren-
rrollar contramedidas; implementar las derde otros jar mejor. Realmente creen que Toyota
contramedidas hasta el final; monito- hará que mañana sea un día mejor que
rear resultados y procesos; y estandari- • Entusiasmo por hacer cambios hoy. Una actitud de nunca estar satisfecho
constantes
zar los procesos exitosos. Asimismo, el con el status quo explica por qué los em-
informe A3, cuyo nombre alude a una • Cómodos con el trabajo en pleados conducen experimentos en todo
hoja de papel que mide 11 pulgadas equipos momento.
por 17, es una herramienta sucinta de Todos deben ganar. La empresa ha subra-
• Capacidad de reaccionar rápida-
comunicación. Tal como mencionamos mente para resolver problemas yado el trabajo en equipo como un principio
anteriormente, obliga a los empleados a orientador desde sus primeros días. Cuando
captar la información más esencial que • Interés en hacer coaching a otros surge un problema, cada miembro del
empleados
se requiere para resolver un problema equipo es responsable y tiene la autoridad y
en una sola hoja que pueden difundir • Modestia el deber de buscar una solución. La práctica
ampliamente. comenzó en la planta de producción y se ha
Lo que hace que la cultura de Toyota propagado por toda la empresa
sea especial es la forma en la que alienta Genchi genbutsu. En una conferencia
a los empleados a comunicar los errores que cometen o los pro- reciente, el presidente del consejo de Toyota Fujio Cho tra-
blemas que enfrentan. Al fomentar la comunicación como un dujo genchi genbutsu como: "¿Lo ha visto usted mismo?". Esto
valor central durante décadas, Toyota ha hecho que su cultura implica que si usted no ha visto algo de primera fuente, su
sea notablemente tolerante frente a los fracasos. conocimiento al respecto no es de fiar. Los altos ejecutivos de
Toyota observan ese estándar y enfatizan la importancia del
Las fuerzas de integración conocimiento tácito enraizado en las acciones y experiencias
A medida que Toyota se expande, debe lidiar con una variedad de cada empleado. Al visitar una fábrica y un concesionario
mayor de perspectivas provenientes de la creciente cantidad mientras estaba en San Petersburgo, Cho inspiró respeto de-
de empleados y clientes en muchos mercados. Además, la bido a que no sólo hablaba del genchi genbutsu sino que tam-
calidad de las comunicaciones internas se deteriora y se hace bién lo ponía en práctica.
difícil coordinar las operaciones en los distintos mercados y El cliente primero, el concesionario segundo, y el fabricante
grupos de productos. ¿Cómo afronta la empresa los peligros al último. Toyota cree que su éxito descansa en mantener la
del cambio y crecimiento constantes? Hallamos tres fuerzas confianza de los concesionarios y clientes, y hace esfuerzos
de integración que permiten a Toyota cumplir su misión. Es- extraordinarios para forjar relaciones duraderas con ellos. In-
tas fuerzas perpetúan su cultura y estabilizan la expansión y cluso en la planta de producción, los supervisores recalcan
transformación de la empresa. a los trabajadores que los clientes, no la empresa, pagan sus
Los valores de los fundadores. Durante varias décadas, mu- sueldos.
chas personas han desarrollado los valores de Toyota: Sakichi Gestión de personal "hacia arriba y hacia adentro". Mu-
Toyoda, que creó la empresa matriz Toyoda Automatic Loom chas empresas o bien ascienden a sus empleados o les piden
Works; Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi y fundador de Toyota que se vayan; una práctica conocida con el nombre "hacia
Motor Corporation; Taiichi Ohno, el creador de TPS; Eiji To- arriba o hacia fuera". Toyota rara vez descarta a los empleados
yoda, primo hermano de Kiichiro y ex presidente de Toyota; de bajo desempeño ya que prefiere mejorar sus capacidades.
Shotaro Kamiya, que desarrolló la red de ventas de la empresa; De hecho, Toyota aún está comprometida con el empleo de
y Shoichiro Toyoda, hijo de Kiichiro y otro ex presidente. Los largo plazo, tal como lo estuvieron todas las empresas japone-
valores incluyen la noción del mejoramiento continuo (kai- sas en algún momento. Durante la crisis financiera asiática de
zen); respeto por la gente y sus capacidades; trabajo en equipo; 1997, por ejemplo, la operación tailandesa de Toyota aguantó
humildad; poner primero al cliente; y la importancia de ir a la cuatro años sucesivos de pérdidas sin cortar empleos. La or-
fuente para ver las cosas (genchi genbutsu). den había sido emitida por el entonces presidente Hiroshi
Toyota inculca estos valores a sus empleados, demostrán- Okuda: "Recorten todos los costos, pero no toquen a las per-
doles su importancia cotidiana mediante la capacitación en sonas". En agosto 1998, Moody's bajó la clasificación crediti·
el trabajo y a través de historias que cuentan los ejecutivos a cia de Toyota de AAA a AA1, citando como razón la garantía
nuevas generaciones de empleados. Aunque es una organiza- de empleo de por vida. A pesar de que la reducción en la
ción compleja, pensamos que cuatro creencias simples han clasificación aumentó los pagos de interés de Toyota en US$
impedido que la empresa pierda su rumbo. 220 millones al año, los ejecutivos de la empresa señalaron a

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Las contradicciones que impulsan el éxito de Toyota
la agencia de clasificación crediticia que no abandonaría su
compromiso.
Toyota prefiere la capacitación en el trabajo a los progra-
mas fuera del trabajo. Durante su primera capacitación, a
los empleados se les otorga la libertad de tomar decisiones
según su criterio. Deben adherirse a un conjunto amplio
de orientaciones en lugar de seguir un conjunto estricto de
reglas. La empresa agrega más contexto a las perspectivas de
los empleados pidiéndoles que piensen como si estuvieran
dos niveles más arriba en la organización. Toyota capacita
a los empleados en métodos de solución de problemas en
sus primeros diez años con la empresa. Otra característica
de sus políticas de gestión de personal es el rol que des-
empeñan los empleados ejemplares como mentores. Ellos
cargan con la responsabilidad de desarrollar un cuadro de
ejecutivos que aprenden a través de la experimentación, y
transmiten los valores de Toyota compartiendo las expe-
riencias personales, es decir, un sistema moderno de maes-
tros y aprendices.
Cuando Toyota evalúa a sus ejecutivos normalmente en-
fatiza el desempeño y el aprendizaje de los procesos por
Es aceptable enfrentarse con el jefe; se alienta el llevar malas
noticias al jefe; y a menudo se perdona el ignorar al jefe.
sobre los resultados. La empresa analiza cómo los ejecu-
tivos lograron sus metas; cómo manejaron los problemas;
cómo fomentaron capacidades organizacionales; y cómo
desarrollaron, motivaron y empoderaron a las personas.
La empresa usa cinco tipos de criterios, todos los
son ambiguos y subjetivos. Por ejemplo, una categoría que
utiliza es el magnetismo personal (Jinbo), concepto que
capta cuánta confianza y cuánto respeto el ejecutivo ha ga-
nado entre los otros. Jinbo es un criterio ambiguo que está
abierto a la interpretación y es imposible de cuantificar; se
puede usar para evaluar a las personas sólo cuando se ha
trabajado estrechamente con ellas. Otro indicador típico de
Toyota del desempeño de los ejecutivos es la persistencia
o la resiliencia. La empresa percibe esto como parte de su
ADN, y la describe como nebari tsuyosa, expresión que lite-
ralmente se traduce como fuerza adhesiva.
Los criterios de evaluación de Toyota son especialmente
relevantes en la fabricación de autos, actividad en la cual
varios tipos de experticia son claves para el éxito. No es el
tipo de empresa donde sólo algunos brillan. Watanabe dice
que "cada persona tiene un papel protagónico en el escena-
rio". Cuando Toyota asciende a un empleado no lo elogia.
Más bien, los altos ejecutivos transmiten un mensaje que
señala algo así como: "Felicitaciones por su nombramiento.
Había muchos otros que estuvieron a punto de ser nombra-
dos. Recuerde aquello mientras haga su trabajo". La idea es
136 Harvard Business Review I Junio 2008
inculcar humildad en los empleados al recordarles que su
éxito en parte se debe a los esfuerzos de colegas igualmente
competentes.
Comunicación abierta. Toyota opera 50 instalaciones de
manufactura fuera de Japón, vende vehículos en más de 170
países, y emplea a casi 300.000 personas. A pesar de su tamaño
y alcance, Toyota aún funciona como una empresa de una pe-
queña ciudad. Sus altos ejecutivos operan bajo el supuesto que
"todos conocen los asuntos de todos".
La información fluye libremente de arriba hacia abajo en la
jerarquía y entre distintos niveles funcionales y de antigüedad,
extendiéndose afuera de la organización hacia los proveedores,
clientes y concesionarios. Como es típico en las empresas orien-
tales tradicionales, las relaciones personales son de importancia
primordial y las redes de Toyota son humanas más que virtua-
les. Los empleados deben cultivar la habilidad de escuchar cui-
dadosamente las opiniones en un entorno abierto. El resultado
es una red de relaciones que el ex vicepresidente ejecutivo
Yoshimi Inaba llama el "sistema nervioso". Al igual que el sis-
tema nervioso central del cuerpo humano, Toyota transmite
información rápidamente a través de toda la organización.
Incluso en una planta de Toyota, los ejecutivos entregan
y reciben información visitando las primeras líneas personal-
mente. Por ejemplo, el jefe de las plantas de Takaoka y Tsut-
sumi, Takahiro Fujioka, está en la planta de producción todos
los días y sale por las noches con los empleados a tomarse un
trago (nomikai), en ocasiones hasta cuatro veces por semana.
De modo similar, la gente de venta de alto rango comparte
información con los concesionarios y aprenden acerca de los
gustos de los clientes mediante visitas. Toyota usa este sistema
para evitar las trampas de la mala comunicación tan típica de
las grandes organizaciones. Identificamos cinco elementos que
subyacen el sistema único de comunicación de Toyota.
Diseminar el know-how lateralmente. El lema "Hagamos
yokoten" a menudo se escucha en los pasillos de Toyota. Yoko-
ten, una abreviación de yokoni tenkaisuru, literalmente sig-
nifica desplegar o abrir lateralmente. En Toyota, la comuni-
cación es contagiosa y el conocimiento se propaga en todas
las direcciones. La empresa ha descubierto que una de las
mejores formas de asegurar una buena comunicación es que
todos trabajen juntos en una gran sala sin divisiones (obeya).
El concepto se originó en Japón debido a la perenne escasez de
espacio para oficinas que mencionamos anteriormente, pero la
empresa ahora lo implementa en todo el mundo. Los equipos
de proyectos también publican información en los muros de
una sala destinada a las situaciones especiales para que todos la
vean, una práctica conocida como mieruka (visualización).
 Dar a las personas la libertad de expresar opiniones con-
trarias. El sistema de comunicaciones de Toyota funciona bien
porque la organización está abierta a las críticas. Los empleados
se sienten seguros, incluso empoderados, para expresar opinio-
nes contrarias y para contradecir a sus superiores. En Toyota, se
espera qne cada persona actúe según lo que considere correcto.
cada empleado goza del derecho de ignorar las órdenes del
jefe o de no tomarlas demasiado en serio. Es aceptable enfren-
tarse con el jefe; se alienta el llevar malas noticias al jefe; y a
menudo se perdona el ignorar al jefe. En muchas de nuestras
entrevistas, los empleados nos contaron cómo las operaciones
locales habían tenido éxito tras negarse a obedecer órdenes o
ignorar lo que la casa matriz había aconsejado. Por ejemplo,
el jefe de Toyota Motor Sales, U.S.A., Yukitoshi Funo, nos dijo
abiertamente: "Antes de que me enviaran a Estados Unidos en
1997 [como vicepresidente senior], me reuní con varios altos
ejecutivos en Japón. Me dijeron que aumentara el número de
puntos de ventas. Éstos eran vicepresidentes ejecutivos y direc-
tores ejecutivos. Fui al mercado a ver la situación. Aumentar el
número de concesionarios habría generado una competencia
más intensa y habría debilitado la gestión adecuada de los con-
cesionarios. Decidí ignorar todo lo que estos altos ejecutivos
me habían dicho".
Sostener frecuentemente interacciones cara a cara. Aun-
que no hay represalias si las operaciones locales no siguen el
consejo de la casa matriz o si los subordinados no obedecen
las órdenes de los supervisores, negarse a escuchar a otros es
una ofensa grave. El sistema de Toyota sólo funciona cuando
la información proveniente de la fuente está disponible para
todos dentro de la organización. En consecuencia, el énfasis re-
cae sobre las interacciones en el lugar donde se hace el trabajo
(genba). Por ejemplo, Tony Fujita, ex vicepresidente de Toyota
Motor Sales, U.S.A., cree que Toyota se diferencia de otros fa-
bricantes de autos estadounidenses porque escucha a los conce-
sionarios. "Otros fabricantes de autos sostienen reuniones con
los concesionarios, pero creo que Toyota es única en cuanto a la
frecuencia y seriedad de lo que discutimos [con ellos]".
Hacer explícito el conocimiento tácito. Otro elemento en
el sistema nervioso de Toyota es la práctica de convertir el
conocimiento experiencial o tácito en conocimiento explícito
para ser compartido en toda la organización. Cuando Fujio
Cho era presidente, Toyota expresó por escrito la sabiduría de
los fundadores que hasta ese entonces había sido transmitida
oralmente. Los altos ejecutivos evaluaron dichos y anécdotas e
identificaron dos valores centrales como los pilares del Estilo
Toyota 2001: mejoramiento continuo (kaizen) y respeto por las
personas.
Crear mecanismos de apoyo. En 2002, la empresa estable-
ció el Instituto Toyota y el Centro de Conocimiento Global
en la Ciudad Toyota en Japón y Torrance, California, respec-
tivamente. En conjunto con University of Toyota, establecida
cuatro años antes en Torrance por Toyota Motor Sales, U.S.A.,
estos mecanismos formales apoyan las redes de comunicacio-
nes de Toyota al diseminar las mejores prácticas y valores de
HFMEROTECA
la empresa. Además, a los empleados se les alienta a formar
parte de una amplia variedad de grupos informales, tal como
mencionamos anteriormente. Todos los empleados pertenecen
a varios comités (iinkai), grupos de estudio auto-organizados
(jishuken), y otros grupos sociales, de los cuales existen casi 20
en la empresa. Esto ayuda a crear una red de comunicación de
varias capas en Toyota.
Emular a Toyota
Las personas a menudo nos preguntan, "Díganme una cosa
que debería aprender de Toyota". Eso es señal de no entender
de qué se trata todo esto. Emular a Toyota no se trata de copiar
una práctica en particular; se trata de crear una cultura. Eso
requiere tiempo. Requiere recursos. Y no es fácil. Primero, las
empresas no tienen otra opción que no sea abrazar las contra-
dicciones como un estilo de vida. La mayoría de las empresas
dejan de crecer porque siguen usando los mismos procesos y
prácticas que generaron sus éxitos del pasado. Sin embargo, los
viejos métodos también llevan a una rigidez institucional. Las
empresas pueden superarla intentando alcanzar nuevos merca-
dos o abordando nuevos desafíos. En segundo lugar, las empre-
sas deben desarrollar rutinas para resolver las contradicciones.
Toyota usa varias herramientas como el modelo Planificar-Eje-
cutar-Revisar-Actuar, el proceso de ocho pasos de Prácticas de
Negocios de Toyota o TBP, el sistema A3 para reportar, y la muy
conocida rutina llamada pregunta-por-qué-cinco-veces. Si las
empresas no enseñan a los empleados cómo abordar los proble-
mas de manera rigurosa y sistemática, no podrán aprovechar
el poder de las contradicciones. Tercero, las empresas deben
alentar a los empleados para que expresen opiniones contrarias.
Las altas direcciones de las empresas deben estar dispuestas
a recibir críticas y a escuchar puntos de vista contrastantes si
quieren ideas nuevas.
¿Deben las empresas intentar hacer lo que hace Toyota? Cree-
mos que sí. La cultura de contradicciones de Toyota coloca a
los seres humanos y no a las máquinas en el centro de la em-
presa. De ese modo, la empresa será imperfecta, y siempre ha-
brá espacio para mejorar. En ese sentido, el modelo de Toyota
refleja la creatividad humana. ¿Puede usted decir lo mismo de
su empresa?
Hirotaka Takeuchi (htakeuchi@ics.hit-u.acjp) es profesor;
Emi Osono (osono@ics.hit-u.acjp) es profesora asociada;
y Norihiko Shimizu (nshimizu @ics.hit-u.acjp) es profe-
sor visitante en Graduate School ofInternational Corporate .I
Strategy en Hitotsubashi University, Tokio. Este artículo está
adaptado de su libro Extreme Toyota: Radical Contradic-
tions That Drive Success at the World's Best Manufacturer,
que será publicado por john Wiley & Sonso
Reimpresión ROS06F-E
Para pedidos, vea página 151 o www.hbral.com
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