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Instituto Profesional Valle Central

Valle Virtual Educación a Distancia


Carrera de Pre-Grado

SISTEMAS DE SIMULACIÓN
CONTABLE

INSTITUTO PROFESIONAL
Sistema de Simulación Contable

INDICE

PRIMERA UNIDAD

SISTEMA CONTABLE GERENCIAL 2

SEGUNDA UNIDAD
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL Y EL CONTROL DE GESTIÓN 38

TERCERA UNIDAD

Indice
DISEÑO DE UN SISTEMA CONTABLE DE GESTIÓN 72

CUARTA UNIDAD
SISTEMA DE AUDITORIA CONTABLE 104

QUINTA UNIDAD
SIMULACIÓN DE UN SISTEMA CONTABLE 129

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ASIGNATURA - SISTEMAS DE SIMULACIÓN CONTABLE

PRIMERA UNIDAD

Sistema Contable Gerencial

Asignatura - Sistemas de Simulación Contable


SEGUNDA UNIDAD

Los Sistemas de información Gerencial y el Control de


Gestión

TERCERA UNIDAD

Diseño de un Sistema Contable de Gestión

CUARTA UNIDAD

Sistema de Auditoria Contable

QUINTA UNIDAD

Simulación de un Sistema Contable

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Sistema de Simulación Contable

Sistema Contable General


UNIDAD

SISTEMA CONTABLE GERENCIAL

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Sistema de Simulación Contable

I
PRIMERA UNIDAD
SISTEMA CONTABLE GERENCIAL

CONTABILIDAD GERENCIAL.

La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la
información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de la contabilidad financiera se
apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se
aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada.

Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayoría de las


empresas.

Es obvio que se consigue una economía utilizando la información que brinda la

Sistema Contable General


contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos de que
esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para obtener ambos
propósitos. Así mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio
campo de aplicación. Estos principios tienden a dar forma a las prácticas de la contabilidad
Gerencial en un gran número de empresas.

Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son descripciones


exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de actividad es financiera en
el sentido que todos los sistemas contables utilizan términos monetarios, y la gerencia es
responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera.

CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.

El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para las operaciones
diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo de la información más
relevante para las decisiones empresariales específicas y la interpretación de esa
información se denomina Contabilidad Gerencial.

La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de Costo y los pronósticos


(presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y
largo plazo, medir el éxito en la ejecución de estos planes, identificar aquellos problemas
que requieren una atención ejecutiva, y escoger entre métodos alternos para lograr los
objetivos de la empresa.
En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas específicos para los
cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definición del problema, y la auditoria
para que ejerza un control que resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud
y confiabilidad de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y
estimule la adhesión a las políticas de la empresa.

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I
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.

Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los ejecutivos
de la empresa la información como herramienta necesaria para una correcta y acertada
toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su
responsabilidad, como también controlar las responsabilidades del personal a su cargo en
logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma
oportuna.

La filosofía de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco elementos básicos que
a nuestro juicio serían:

a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la empresa.

b) LA EFICACIA, que es llevar a buen término la realización de los objetivos de la empresa.

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c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio de
la utilidad y la rentabilidad de la empresa.

d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son
obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la
organización.

e) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, que son conjuntos bien coordinados de programas


de acción que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a
los gerentes de negocios la formulación e implementación de los planes y acciones
estratégicas que sean congruentes con las directrices generales corporativas, y que se
ajusten al presupuesto asignado a la unidad particular de la organización.

CONTROL GERENCIAL.

Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante el cual


una organización se asegura que la ejecución concuerda con la planificación. En todo
caso, este tipo de control gerencial, permite conocer las posibles desviaciones entre lo
planificado y lo real, con el objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el
cumplimiento de metas y objetivos planificados.
DEFINICIÓN.

No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso por el cual los
gerentes se aseguran que la obtención y uso de los recursos se efectúen en forma efectiva
y eficiente, en el logro de los objetivos de la organización.

El proceso de control gerencial tiende a ser rítmico, sigue una pauta y es recurrente mes
tras mes y año tras año.

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I
Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido que abarca
todos los aspectos de la operación de la empresa.

Un sistema de control gerencial es, o debería ser, un sistema coordinado e integrado. Esto
significa que, aunque la información recogida para un determinado propósito
(presupuesto) pueda diferir de la información obtenida con otro fin (costo), deben,
conciliarse entre sí. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un sistema único,
pero quizás sea más exacto pensar en él como en una serie de subsistemas
interrelacionados.

A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.

Los gerentes de línea (Administración, Producción, Ventas....) conforman los puntos


focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido incorporados en los
planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeño es medido por la

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alta dirección.

El personal asesor reúne, resume y presenta la información útil para el proceso, y realiza
cálculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo podemos señalar que
en algunas empresas el departamento de control es el principal departamento asesor de
ella. Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de línea y no el
personal asesor.
El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen participación en el
centro de responsabilidad de menor importancia de la empresa hasta los miembros de la
dirección superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en motivar a esas
personas para que su trabajo sea hecho en beneficio de la empresa.

PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN.

Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las


siguientes dimensiones son críticas para evaluar la calidad global de la gestión de estos
recursos, dentro de la organización:
Principios de la motivación:

o Satisfacción en el trabajo.
o Desempeño en el trabajo.
o Rotación.
o Ausentismo.
o Seguridad en el trabajo.
o Perspectivas de carrera.
o Ingresos.

De las variables antes señaladas, el control gerencial deberá estructurar niveles de


recompensas o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como así mismo
aplicar alternativas de capacitación y desarrollo de habilidades de los recursos humanos,
todo ello a fin de lograr las políticas, objetivos y metas de la organización.

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I
PATROCINIO DE LA GERENCIA.

Una señal segura de la importancia que le da la gerencia al desempeño de las funciones,


es la acción; básicamente esta acción involucra felicitar o premiar a un empleado por su
buen desempeño, criticar o remover a éste por causa de su mal desempeño.
PARTICIPACIÓN Y COMPRENSIÓN.

El control se ejerce, en parte, imponiendo estándares de rendimiento esperado y


comparando la realidad con estos estándares. Cualquiera sea el estándar que se adopte,
sólo puede servir para control, si la persona que va a ser juzgada está de acuerdo en que
es un estándar justo.

INCENTIVOS.

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Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivación en la actitud y las
medidas que adopta la gerencia en respuesta al desempeño informado. Muchos sistemas
unen la remuneración del supervisor a su desempeño.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES.

Una función importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de acuerdo a las
características de las personas cuya supervisión ejerce. Por ende, el sistema impersonal
nunca puede ser substituto para la intervención personal de la gerencia. Más bien, el
sistema es un esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las
situaciones particulares.

CONGRUENCIA DE METAS.

El sistema de control debe ser diseñado de manera tal que las acciones que realizan las
personas estén de acuerdo con su propios intereses y que éstos sean también los
intereses de la empresa. En palabras de la psicología social, el sistema debe alentar la
congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado de forma que los objetivos de las
personas que comprende la organización sean, en la medida de lo posible, consistentes
con las metas de la misma organización.

Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los de
organización, por lo menos el sistema debe desalentar al individuo a actuar en contra de
los intereses de la empresa.
EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.

Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas
informales, reuniones, conversaciones y aún por medio de gestos convencionales.
Muchas empresas tienen también un sistema formal, que consiste en emplear algunas o
todas las partes que se describen brevemente a continuación.

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I
CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

La información contenida en un sistema de control gerencial puede clasificarse en:

o Entrada y salida planificadas.


o Información sobre las entradas y salidas reales.
Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se realizan
estimaciones para resolver en que consistirán las entradas y salidas. Durante las
operaciones reales, se mantienen registros de las entradas y salidas que efectivamente
tienen lugar. Después de las operaciones, se preparan informes en los que se comparan
las entradas y salidas estimadas y reales.

ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL.

Sistema Contable General


Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programación,
Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su control en estas tres
direcciones, verifican que la programación efectuada y las decisiones tomadas sean las
necesarias para cumplir los objetivos, y estén reflejadas monetariamente en los
presupuestos, y por otro lado que la contabilidad gerencial refleje los parámetros
necesarios para comparar los resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las
conclusiones, que permitan corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar el
desempeño del capital humano, físico y financiero de la empresa.

PROGRAMACIÓN.

En la fase de programación, se toman decisiones acerca de los principales programas, en


los cuales se ha de participar durante el próximo período. Estas decisiones pueden formar
parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisión, o
pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas"
son, en general, productos o líneas de productos a los que se agregan actividades (tales
como investigación) que no pueden relacionarse con productos específicos. Los planes
tienen relación con el monto y carácter de los recursos (es decir, las entradas) que han de
dedicarse a cada programa, y con la forma que han de emplearse estos recursos. Por lo
tanto, la información contable utilizada como base para tales planes, tiende a ser un
programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por áreas de responsabilidad.
PRESUPUESTOS.

Un presupuesto es un plan expresado en términos cuantitativos, comúnmente en dinero.


Cubre un determinado período de tiempo que es, por lo general, de un año. Los
presupuestos se pueden crear para la organización en general o para cualquier sub
unidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las unidades de una
organización: Ventas, Producción; Distribución, Finanzas, etc.. Por eso es así que
podemos señalar que el presupuesto cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los
flujos de efectivo, y los planes de apoyo. En el proceso de presupuestación el programa se
confecciona en los términos que corresponden a la responsabilidad de aquellos que están
encargados de ejecutarlo.

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I
CONTABILIDAD.

Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos


y de los productos logrados.

Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir, los costos) están
estructurados de modo que los costos se recogen tanto por producto o programas, como
por centro de responsabilidad. Los costos en la primera clasificación se emplean como
base para la programación futura, y los de la última clasificación se usan para medir el
desempeño de los jefes de los centros de responsabilidad.

EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD.

En el típico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla heterogénea de


recursos: mano de obra, materiales y servicios. Es necesario encontrar un común

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denominador, si se desea sumar estos elementos heterogéneos para alcanzar la medida
del total de recursos empleados por el centro de responsabilidad. El denominador más
común empleado es el dinero.

ENTRADAS DEL SISTEMA.

Medidas en términos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto. Además


como ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se denomina ingreso.

SALIDAS DEL SISTEMA.

El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando se lo mide en


términos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de
responsabilidad.

GANANCIA DEL SISTEMA.

En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o margen bruto y los
egresos se denomina ganancia y representa la utilidad obtenida.

INFORME Y ANÁLISIS DEL CONTROL GERENCIAL.

La información contable, junto con una variedad de otras informaciones, se resume,


analiza y luego se entrega a aquellos que deben conocer qué está aconteciendo en la
empresa, para que traten de mejorar el desempeño.

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NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA.

Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean comparables al estándar
y el desempeño de la realidad. No obstante, existen casos en que no es posible
compararlos, puesto que muchas veces el sistema contable de la gerencia está separado
del sistema contable de la empresa, quizás porque son realizados por diferentes sectores.

También surgen inconsistencias entre el estándar deseado por la gerencia y el que es


percibido por la organización, cuando se miden en sistemas separados de control
determinados aspectos del resultado.

Si el desempeño de un supervisor se mide en lo que respecta a la calidad, control de costos


y volumen por tres sistemas diferentes, éste podría dudar acerca de la importancia relativa
que ha de atribuirle a los tres aspectos como el de mayor importancia relativa, pero su juicio
puede diferir de las intenciones reales de la gerencia.

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EJERCICIO PRACTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA LA TOMA DE
DECISIONES

Si tomamos como ejemplo una Empresa Pesquera, cuya actividad comercial es la


elaboración y venta, de harina y aceite de pescado, tendremos que los informes que
requiere la alta dirección son emitidos en base a la contabilidad de costo y financiera, como
hemos señalado, durante el desarrollo del presente seminario.
Algunos de los siguientes informes deberían ser entregados de acuerdo a las necesidades
y requerimientos de la gerencia para la toma de decisiones:

o Informe de captura (pescado) por barco (presupuestado y real).


o Informe de Materia Prima (pescado) adquirido a terceros.
o Informe Producción (Harina y aceite de pescado ) presupuestado y real.
o Informe de existencia (Harina y aceite de pescado).
o Informe de ventas (Harina y aceite de pescado).
o Informe de gastos de personal e infraestructura.

INFORME CAPTURA PRESUPUESTADA

Meses PAM I PAM PAM PAM IV PAM V TOTAL


II III
Enero 1000 900 950 800 700 4350
Febrero 2300 2000 2100 2050 600 9050
Marzo 3500 3000 3200 3100 520 12320
Total 6800 5900 6250 5950 1820 26720

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I
INFORME CAPT URA REAL

Meses PAM I PAM PAM PAM IV PAM V TOTAL


II III
Enero 1100 1000 1950 2800 2700 9550
Febrero 2200 200 2500 1050 2600 8550
Marzo 500 3500 1200 1100 0 6300
Total 3800 4700 5650 4950 5300 24400
NOTA: PAM ( pesquero de alta mar ).

Se observa una disminución en la captura de pescado, producto de la presencia del

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fenómeno de la corriente del niño en zonas de la concesión marítima de pesca, la cual
tendrá una duración pronosticada de 8 meses, lo que afectará la captura presupuestada.

INFORME DE COMPRA DE PESCADO PRESUPUESTADA

Meses Tonelada Valor Tot $ Factor Valor


Actualiz.
Enero 800 20.000.000 1,013 20.260.000
Febrero 1000 22.000.000 1,008 22.176.000
Marzo 1500 30.000.000 1,000 30.000.000
Total 3300 72.000.000 72.436.000

INFORME DE COMPRA DE PESCADO REAL

Meses Tonelada Valor Tot. Factor Valor


$ Actualiz.
Enero 400 10.000.000 1,013 10.130.00 0
Febrero 800 21.000.000 1,008 21.168.00 0
Marzo 0 0,00 1,000 0,00
Total 1200 31.000.000 31.298.000

NOTA: Este informe conjuntamente con el informe de captura nos indica la cantidad de
pescado, a comprar, a terceros para suplir la baja captura propia en relación a lo
presupuestado por este concepto (captura)

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INFORME DE PRODUCCION PRESUPUEST ADA

Meses Harina Toneladas Aceite Toneladas


Enero 1300 115
Febrero 3050 420
Marzo 4500 450
Total 8850 985

INFORME DE PRODUCCION REAL

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Meses Harina Toneladas Aceite Toneladas
Enero 950 110
Febrero 2500 320
Marzo 2700 390
Total 6150 820

NOTA: Este informe nos proporciona la existencia real tanto de harina como de aceite de
pescado, el que nos indica una disminución para los niveles de venta presupuestados de
un 31% para la harina de pescado y de un 17% para el aceite de pescado.

INFORMES DE EXISTENCIAS PRESUPUESTADAS

Concepto valor costo tonelada $ valor total toneladas $


Harina pescado
toneladas 1600 106.660 170.656.000
Aceite pescado
toneladas 50 22 1100

INFORMES DE EXISTENCIAS REAL

Concepto valor costo tonelada $ valor total toneladas $


Harina pescado
toneladas 900 190.200 171.180.000
Aceite pescado
toneladas 10 52 520

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I
NOTA: Este informe está en directa relación con el informe de producción, en donde nos
indica que ante una menor producción, nuestro valor de costo por tonelada producida se
incrementa su valor por la mayor incidencia del costo fijo en el valor unitario.

INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS


Hna. Pescado Toneladas Venta. Tot. $ Factor Valor actual.
$
Enero 1200 215.000.000 1.013 217.795.000
Febrero 1390 285.000.000 1.008 287.280.00 0
Marzo 1500 319.000.000 1.000 319.000.000
Total 4090 819.000.000 824.075.00 0

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INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS

Aceite Toneladas Venta. Tot. $ Factor Valor actual.


Pescad $
Enero 86 15.000.000 1.013 15.195.000
Febrero 310 45.000.000 1.008 45.360.000
Marzo 370 49.000.000 1.000 49.000.000
Total 766 109.000.000 109.555.000

INFORME DE VENTAS REAL

Hna. Pescado Toneladas Venta. Tot. $ Factor Valor actual.


$
Enero 279 68.000.000 1.013 68.884.000
Febrero 1150 280.000.000 1.008 282.240.00 0
Marzo 1590 380.000.000 1.000 380.000.00 0
Total 3019 728.000.000 731.124.000

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INFORME DE VENTAS REAL

Aceite Toneladas Venta. Tot. $ Factor Valor actual.


Pescad $
Enero 52 7.900.000 1.013 8.002.700
Febrero 220 36.200.000 1.008 36.489.600
Marzo 113 18.000.000 1.000 18.000.000
Total 385 62.100.000 62.492.300

NOTA: Estos informes nos indican una baja en el nivel de ventas, producto de una baja
existencia, lo cual conlleva a un menor volumen de comercialización de estos productos.

Sistema Contable General


INFORME DE GASTOS PRESUPUESTADOS (En miles de $)

Concepto PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL


Personal 20.383 21.723 18.483 27.845 34.9 06 123.340
Flota 48.651 50.658 47.276 81.701 120.271 348.547
Total 69.034 72.381 65.759 109.546 155.17 7 471.887

INFORME DE GASTOS REAL (En miles de $)

PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL


Personal 14.174 16.099 12.656 21.008 27.6 70 91.607
Flota 42.442 45.034 41.449 74.864 113.03 5 316.824
Total 56.616 61.133 54.105 95.872 140.675 408.431

NOTA: Dados los informes anteriores el presupuesto deberá ser drásticamente


modificado (por disminución en niveles de producción y ventas reales), el que deberá
ajustarse a la realidad actual de captura y adecuar los niveles de gastos tanto en personal
como de la infraestructura de la flota, hasta que los niveles de captura se normalicen
(Término del fenómeno de la corriente del niño), y los ingresos vuelvan a superar los costos
operacionales.

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I
CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.
CONCEPTO.

Esta sección hace resaltar que la administración es fundamentalmente una actividad


humana y que los presupuestos existen, para ayudar a los gerentes en la toma de
decisiones, en su afán de optimizar eficiencia, eficacia y economicidad dentro del área de
su responsabilidad. Para mejorar el desempeño la alta dirección de los entes subdivide los
procesos de operación, diseñando una estructura organizacional de líneas de
responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo una compañía como Endesa podrá
organizarse por función de negocios: Construcción de Represas, Construcciones varias
(carreteras, túneles), Generación de energía, etc.

DEFINICION.

Sistema Contable General


La contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las
acciones de cada centro de responsabilidad, es decir, entrega información a la alta
gerencia que le permite medir el grado de obtención de los objetivos por centros de
responsabilidad y proporciona un mecanismo de regulación a la mayor libertad de acción
entregada, a los distintos gerentes o ejecutivos responsables de los centros de
responsabilidad, creados al interior de la organización.

CENTRO DE RESPONSABILIDAD.

Es una parte, un segmento, una sub unidad o un área, de una organización cuyo gerente o
jefe tiene la responsabilidad de un grupo específico de actividades, como por ejemplo:
Área de Ventas, unidad de computación, producción, adquisiciones.

ESTRUCTURA.

Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al interior de una


organización podría estar formada por: Centro de Costo, centro de ingresos, centro de
utilidades y centro de inversión; todo esto pensando en entregar a los gerentes una
información óptima para la toma de decisiones, que sea eficaz en el logro de los objetivos y
eficiente y económica en la obtención y uso de recursos, pensando en aumentar las
utilidades o la productividad de la empresa.
Centro de costos.- Sólo es responsable de los costos.
Centro de ingresos.- Sólo es responsable de los ingresos.
Centro de utilidades.- Es responsable de los costos e ingresos.
Centro de inversión.- Es responsable de los costos, ingresos y las inversiones.

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I
LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD.

La contabilidad por áreas de responsabilidad entrega a los jefes de área, solo la


información relacionada con aquellas partidas sujetas a su control. Las demás partidas se
eliminan de estos informes de desempeño y no se hace referencia a información que
pueda obstruir y confundir su toma de decisiones. Por ejemplo se elimina un costo fijo
como la depreciación del edificio de la fábrica. Este tipo de informes entrega a los gerentes
la información necesaria desechando toda aquella que no tiene relevancia para su
objetivo, es decir, centra su atención en las variaciones y desviaciones de importancia de
las partidas presupuestadas dejando fuera de ellos aquella información de operaciones
que se desempeñan sin problemas y es un ejemplo de administración por excepción. De
esta manera los gerentes no pierden tiempo en aquellas partes de los informes que
señalen fases de operaciones que se están desarrollando en forma óptima.

FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIÓN.

Sistema Contable General


Los informes de desempeño, muestran partida por partida, reglón por reglón, una
comparación de los presupuestos esperados mensuales y del año hasta la fecha de
presentación versus estos mismos datos de los resultados reales, y en columnas
siguientes las variaciones favorables o desfavorables de los mismos como sus variaciones
porcentuales, lo que le entrega a los gerentes responsables del área, una visión clara de lo
que está pasando en general y en particular de la o las partidas que están obstaculizando
la obtención de los objetivos.

Estos informes se van desarrollando, en forma cada vez más detallada de acuerdo a los
requerimientos de los diferentes jefes de áreas o necesidad de información que ellos
requieran, para ejercer un mayor y oportuno control del área de su responsabilidad y
efectuar las correcciones de las desviaciones observadas, como podemos ver en los
diferentes formatos que se muestran en el punto 4.2.- de este capítulo.

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I
MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES.

CUADRO COMPARATIVO COSTOS PRESUPUESTADOS V/S COSTOS REALES

VARIACIÓN:

PORCENTAJE VARIACIÓN:

FAVORABLE DEL IMPORTE

PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)

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PRESUPUESTADO

DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO
HASTA LA HASTA LA HASTA LA HASTA LA
FECHA FECHA FECHA FECHA

$25.000 $75.000 $27.000 $82.000 $(2.000) $(7.000) (8%) (9.4%)


Mano de obra

CIF $1.000 $3.000 $1.120 $3.400 $(120) $(400) (12%) (13%)

INFORME COSTOS CONTROLABLES PARA CONTROL DE RESPONSABILIDAD

INFORME MENSUAL DE VARI ACION :


DE DESEMPEÑO DE
FA VORABLE
RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES
(DESFAVORABLE)
GERENTE GENERAL DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO
HASTA LA HASTA LA HASTA LA
FECHA FECHA FECHA

Oficina del Gerente General $6.100 $20.400 $6.000 $20.000 $100 $400
Contralor 3.800 12.000 4.000 13.000 (200) (1.000)
Gerente de Producción 107.050 356.400 116.000 377.000 (8.950) (20.600)
Gerente de Ventas 39.000 126.000 40.000 130.000 (1.000) (4.000)
Total costos controlables 155.950 514.800 166.000 540.000 (10.050) (25.200)

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I
CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL GERENTE

INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO


VARI ACION

DE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES


GERENTE DE PRODUCCION DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO
HASTA LA HASTA LA
FECHA FECHA

Oficina del Gerente $8.000 $28.000 $9.000 $29.000 $(1.000) $ (1.000)


Depto. Máquina 69.050 25.000 72.000 236.000 (2.950) (11.000)

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Depto. Productos Terminados 13.000 47.000 15.000 50.000 (2.000) (3.000)
Depto. De montaje 17.000 11.000 20.000 16.000 (3.000) (5.000)
Total costos controlables 107.050 311.000 116.000 331.000 (8.950) (20.000)

CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL SUPERVISOR

INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO


VARI ACION

DE RESPONSABILIDAD DEL
DEL SUPERVISOR DEL PRESUPUESTO RESULTADOS REALES
DEPTO. MÁQUINA DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO
HASTA LA HASTA LA
FECHA FECHA

Materiales directos $39.000 $136.000 $40.000 $140.000 $(1.000) $(4.000)


Mano de obra directa 23.000 68.000 25.000 75.000 (2.000) (7.000)
Preparación 4.400 12.100 4.000 12.000 400 100
Otros 2.650 8.500 3.000 9.000 (350) (500)
Total costos controlables 69.050 224.600 72.000 236.000 (2.950) (11.600)

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I
LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD.

Los presupuestos junto con la contabilidad por áreas de responsabilidad proporcionan una
ayuda sistemática a los gerentes, en especial si la información se interpreta con cuidado.
Generalmente entre los gerentes, contadores y estudiantes, se muestra continuamente la
tendencia a "asignar la culpa", como si la variación que presenta un sistema de
contabilidad por área de responsabilidad deba señalar un comportamiento erróneo y
proporcionar respuestas, pero ningún sistema las entrega, lo que si hacen estas
variaciones es sugerir preguntas o dirigir la atención hacia las personas a quienes se les
debe preguntar para que expliquen las desviaciones con respecto a lo presupuestado. Al
relacionar los costos o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quién se le
debe preguntar en una situación específica, no a quién se debe culpar.

Análisis de las variaciones de los informes de desempeño.

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Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempeño, nos
muestran el grado de control de las variables controlables que maneja el sujeto a control
(Gerentes, Supervisores, jefe de áreas o áreas de producción) y el grado de mayor o
menor eficacia en el logro del objetivo asignado a él, cómo también el grado de eficiencia
que ha mostrado en la obtención y uso de recursos, y si lo ha efectuado en forma
económica o no, estos parámetros se pueden inferir de los resultados obtenidos al
comparar lo presupuestado con lo real, resultando de está comparación las variaciones ha
que se hace referencia.

Una variación negativa (menor que cero), nos estaría mostrando, el no cumplimiento de un
objetivo propuesto y una indicación de donde debemos auditar para determinar los
posibles falencias o variables incontrolables, que se presentaron durante el período en
análisis y efectuar las correcciones pertinentes.

Una variación igual a cero, nos estaría indicando el cumplimiento del objetivo planteado, al
inicio del período y un buen manejo de las variables controlables efectuado por el
ejecutivo, personal o área de la empresa sujeta al control.

Una variación positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento de objetivo más allá
de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y economicidad sobresaliente, o una
situación puntual de una variable incontrolable que benefició la obtención del objetivo
planteado, cómo por ejemplo el fenómeno climático de “la corriente del niño” en el área de
fabricación de harina de pescado, ya que este fenómeno por las aguas cálidas que trae a
las costas también atrae los peces y aumenta la captura de ellos, que son la materia prima
para su fabricación.

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I
LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.

La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en manos de los


gerentes, variará de acuerdo a la posibilidad de ejercer control sobre las variables
incontrolables que este logro implica, es decir, cuando los gerentes ejercen un mayor
control sobre las variables que influyen mayoritariamente sobre su desempeño y las tareas
bajo su control, el logro de alcanzar su objetivo es más tangible y al alcance de sus
posibilidades, sin embargo esto no siempre es posible ya que cada día las interrelaciones
del recurso humano que participa es más compleja y variada.

LA POSIBILIDAD DE CONTROL.

Es el grado de influencia que tiene un gerente específico sobre los costos o ingresos u
otras partidas de que se trate.

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Un costo controlable es cualquier costo que esté sujeto a influencia de un determinado
gerente, de un centro de responsabilidad, por un espacio de tiempo determinado. Los
sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad excluirán de forma ideal todos los
costos incontrolables del informe de desempeño de un gerente o separarán estos costos
de los controlables.

En la práctica la posibilidad de control es difícil de fijar con precisión: Son pocos los costos
que se encuentran claramente bajo la influencia única de un gerente, los gerentes y otras
personas que con frecuencia trabajan en grupos o equipos, lo que hace difícil el control. Al
integrarse otras variables entregadas por los componentes de estos grupos o equipos,
también deben hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los
sindicatos contraídos por sus predecesores.

Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de control. El centro de


atención básico debe concentrarse en la información o el conocimiento, no en el control.

La pregunta clave es, ¿quién es el mejor informado?.

Dicho de otra manera ¿quién es la persona que nos puede decir más sobre la partida
específica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal?.

Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de
las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de
predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos.

Los informes de desempeño de los centros de responsabilidad también pueden incluir


partidas incontrolables, debido a que su inclusión pudiera cambiar el comportamiento en la
dirección que desea la alta administración.

RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.

Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro
de la organización afectan las medidas del desempeño de los gerentes.

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I
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

La administración por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el subordinado,


para definir un objetivo específico en un plazo fijado para su realización y cuya terminación
es verificable, es decir, hay una preparación conjunta entre jefe y subordinado dentro de un
marco de referencia para cumplir un objetivo, que es revisada en conjunto en
determinados momentos cuando se necesita, hasta obtención.
Un enfoque de Administración por Objetivos (APO) puede ayudar a superar los problemas
y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de
control. De acuerdo a este procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta,
elaboran el grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en un
período posterior. La atención se centra en los resultados presupuestados, de acuerdo al
grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las medidas contables.

El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a los gerentes y

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están más dispuestos a correr riesgos y aceptar nombramientos en centros de
responsabilidad de menos éxito.

En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas
controlables y las incontrolables. Sin embargo, se podría asignar responsabilidades
financieras a los gerentes, aún cuando la posibilidad de control quizás sea mínima. La
prueba final es la información y el comportamiento que producirá el sistema de medición,
es decir, ¿En qué se desea que se interesen los gerentes de los centros de
responsabilidad? (No pueden prestar atención a costos que no les han sido asignados) y
¿Cuánto desea, que se interesen? (El método de asignación del costo quizás les dé más o
menos control directo sobre el importe de los costos que se les carguen)

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.

Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola
medida como pudiera ser la utilidad de operación. En lugar de ello se insiste en que
obtengan una utilidad de operación presupuestada.

La elaboración inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los problemas


del comportamiento humano que son inherentes a medidas de desempeño de uso común,
tales como la utilidad o el rendimiento sobre la inversión y con frecuencia los planes toman
forma en un presupuesto de contabilidad por áreas de responsabilidad. Además se
pueden medir varias sub metas, como pueden ser los niveles de innovación de productos,
la calidad, la participación en el mercado y el entrenamiento de la administración. Después
se evalúa el desempeño del subordinado en relación con esas metas presupuestadas
convenidas.

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I
RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.

La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente: El
primero consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una solvencia,
es decir, tener disponible suficiente dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su
término. Claro está que utilidades y solvencia no son los únicos objetivos de los gerentes.
Existen otros, por ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos productos,
proporcionar más bienes y servicios a menor costo. No obstante, es claro que una
empresa no podría cumplir estos objetivos mientras no pase las dos pruebas básicas de
supervivencia: rentabilidad en operaciones y solvencia.
Una empresa es una agrupación de recursos destinados por una persona o grupo de
personas, quienes esperan que la inversión aumente en valor. Sin embargo, la inversión
en cualquier empresa determinada constituye sólo una parte de una serie de inversiones
alternas disponibles. Si una empresa no logra una utilidad tan buena como la que hubiera
obtenido con inversiones alternas, se recomendará a sus dueños vender o terminar el

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negocio e invertir en otra cosa. Una empresa que opere continuamente con pérdidas,
eventualmente agotará todos sus recursos y dejará de existir. Por tanto, para poder operar
en forma exitosa y sobrevivir, los dueños o administradores de una empresa deben dirigirla
de tal manera que genere una utilidad razonable.

Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus deudas
oportunamente son solventes. Al contrario, una empresa que no tiene capacidad de
cumplir con sus obligaciones a medida que estas venzan, se dice que es insolvente. La
solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de cualquier empresa, puesto que
un negocio que se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a terminar sus
operaciones y también su existencia.

PUNTO DE EQUILIBRIO.

En todas la empresas un dato de mucha importancia es saber cuánto es preciso vender


para cubrir todos los costos y gastos. Para realizar este análisis se dividen los costos
totales en costos fijos y costos variables.

COSTOS FIJOS.

Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas que realicen, es
decir, se consideran independientemente del volumen de producción o de actividad en
general. Como ejemplos tenemos : Arriendos, primas de seguros, electricidad,
combustibles, etc.
COSTOS VARIABLES.

Sólo se tienen si la empresa está funcionando porque dependen del volumen de actividad:
si la empresa detuviera su actividad, los costos variables serían cero. Ejemplos de estos :
Suministros, comisiones, etc.

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I
COSTOS TOTALES.

Están comprendidos por la suma de los costos fijos más los variables.

COSTO DE OPORTUNIDAD.

Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una oportunidad que se le presenta,


para producir, vender, comprar, invertir, etc.
PUNTO DE EQUILIBRIO.

El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la empresa en el


que los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por tanto no hay pérdidas ni
utilidad. A partir de ese punto cada nueva unidad vendida dejará una utilidad y antes de
llegar a ella habrá una pérdida, por ello es muy importante para el empresario saber en qué

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nivel de ventas está el punto de equilibrio de su empresa.

Este análisis se puede realizar de forma aritmética y gráfica, vamos a desarrollar ambas
posibilidades con un ejemplo:

"Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos variables son $3 por unidad y
sus ingresos son de $8 por unidad (vendida).

Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del volumen de producción
y nivel de ventas de la empresa, por ello su gráfica será una línea horizontal a la altura de
$20.000, en el eje de los pesos ($) y paralela al eje de las unidades.

Los costos variables dependen del nivel de producción y ventas de la empresa y van
subiendo desde cero para ninguna unidad, luego serán $3 para una unidad, $6 para dos
unidades, y así sucesivamente.

Los costos totales son la suma de los costos fijos más los costos variables. Los $20.000 de
costos fijos los tiene la empresa, se produzcan o no se produzcan unidades, por tanto, los
costos totales serán $20.000 para ninguna unidad, $20.003 para una unidad, $20.006 para
dos unidades.

Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen más de prisa que los
costos variables, $8 para una unidad, $16 para dos unidades, $24 para tres unidades,...
Por ello la línea que representa los ingresos crece más de prisa que la de los costos. Hasta
que llega un momento en que las dos líneas se cruzan. En ese punto los ingresos son
iguales, por ello no hay utilidad ni pérdida, éste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral
de la Rentabilidad.

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I
Gráficamente, esto sería así:

Ejemplo:

Costos Variables por valor de.............. $ 3,= la unidad


Costos Fijos por valor de ......................$ 20.000,=
Precio Venta por valor de .....................$ 8,= la unidad
Y los Costos Totales son la suma de CV + CF, la representación gráfica es la siguiente:

70000

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60000

50000

C.V.
40000
C.F.
C.T.
30000
INGR.

20000

10000

0
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 Unid.

El punto de corte entre los ingresos y los costos totales indica el punto de equilibrio, donde
la empresa se encuentra sin utilidades ni pérdidas, y está ubicado en $ 32.000,= y 4.000
unid.

Una vez conocidos los costos fijos y los costos variables de la empresa, se puede calcular
aritméticamente el punto de equilibrio, para ello hay que partir de la siguiente idea: " se
quiere calcular el número de unidades que hay que producir y vender para que los ingresos
sean iguales a los costos fijos más los costos variables, es decir, a los costos totales de la
empresa.

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I
Por tanto cada unidad vendida por la empresa tiene que ser capaz de pagar los gastos y
costos que ha producido su fabricación y venta, es decir, su precio de venta tiene que cubrir
los costos variables de esa unidad. Pero además, deberá contribuir a pagar parte de los
costos fijos de la empresa ¿En qué cantidad?. En aquella parte del precio de venta que
quede después de haber cubierto los costos variables. A esta cantidad es a la que se le
llama Margen de Contribución.

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN.

Se llama margen de contribución porque indica la parte en que el precio de venta de una
unidad, contribuye a cubrir los costos fijos de la empresa.

Retomando el ejemplo, entonces para calcular cuántas unidades de producto hay que
fabricar y vender para que su margen de contribución cubra el total de costos fijos de la
empresa, hay que dividir los costos fijos entre el margen de contribución por unidad y nos

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quedará que:

Costos fijos 20.000


N° de Unidades = --------------------------------- = ----------- = 4.000
Margen de Contribución 5

Como:

Margen de contribución = Precio de venta - Costos variables

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I
Sustituyendo en el cuociente, el margen de contribución por su formula, quedará que el
número de unidades que hay que vender para cubrir el total de costos de la empresa, será
igual a:

Costos fijos 20.000,=


Nº unid. = --------------------------------------------- = --------------- = 4.000
Precio Vta / unidad - Costo Var. 8-3

Aplicando este proceso en la resolución de nuestro ejemplo, quedará:

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Precio de venta - Costo variable = 8 - 3 = $5

Se obtiene un margen de contribución de $5, es decir, cada unidad vendida deja $5 para
pagar los costos fijos.

Ahora sólo queda obtener el número de unidades

Costos Fijos $ 20.000


Nº unidades = ----------------------------------- = ------------- = 4.000 unid
Margen Contribución Unitario. $5

Así tendremos que esta empresa vendiendo 4.000 unidades financia sus costos:
fijos y variables.

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I
Comprobación:

Ingresos 4.000 unidades a $ 8,= $ 32.00 0,=


Costos variables 4.00 0 unidades a $ 3,= $ ( 12.000,= )
Costos fijos $ ( 20.000,= )
-------------------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costo (fijos y variables) $ 0 -,=

PUNTO DE EQUILIBRIO OBTENIDO POR FORMULA

Sistema Contable General


Si tenemos qué:

RO = Q x ( P - CV ) - CF

en donde:

RO = Resultado
q = Cantidad de unidades
p = Precio de venta unitario
CF = Costos Fijos
CV = Cost os Variables

Para determinar el punto de equilibrio se debe hacer qué RO = 0 y sí tenemos que:

RO = 0 = q x ( 8 - 3 ) - 20.000
0 = ( q x 5 ) - 20.000
20.000 = qx5
20.000 / 5 = q
4.000 = q

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entonces:
RO = 4.000 x 5 - 20.000
RO = 20.000 - 20.000 = 0 Punto de equilibrio en unidades

y el punto de equilibrio en pesos ( Pe$ ) será

Pe$ = q x p

Pe$ = 4.000 x 8

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Pe$ = $ 32.000

¿ COMO OBTENER UNA UTILIDAD DESEADA ?

Ya sabemos que el punto de equilibrio es de 4.000 unidades pero este análisis permite
llegar todavía más lejos en sus conclusiones porque el empresario también se pregunta
cuántas unidades debe vender para obtener una utilidad determinada. En este caso, el
margen de contribución debe ser suficiente para pagar los costos fijos y también la utilidad,
por ello la expresión que nos indica el número de unidades que es preciso vender será
ahora :

Utilidad + Costos Fijos


Nº unidades = ------------------------------------------------
Precio de Ventas - Costos Variables

Continuando con el ejemplo, el gerente se pregunta cuántas unidades debe vender para
obtener una utilidad de $30.000; así aplicando la formula obtendremos:

$ 30.000 + $ 20.000
N° de unidades = ------------------------------- = 10.000 unid.
8 - 3

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I
Por tanto, si la empresa vende 10.000 unidades obtiene una utilidad de $ 30.000 después
de haber pagado sus costos fijos y variables. La comprobación es similar al caso anterior:

Ingresos 10.000 unidades x 8 $ 80.000


Costos variables 10.000 unidades x 3 $ ( 30.000 )
Costos Fijos $ ( 20.000 )
-----------------------------------------------------------------------------
Utilidad = Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 30.000

Es decir, quedan $ 30.000 de utilidad.

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En este análisis del punto de equilibrio hemos manejado tres datos fundamentales que
son: los ingresos por ventas, los costos fijos y los costos variables.

Al empresario o gerente le interesa tener un punto de equilibrio lo más bajo posible (es
decir, cubrir todos sus costos con el menor número de unidades posibles) y para ello puede
actuar sobre cualquiera de estos datos; de forma interna intentando disminuir sus costos
fijos o sus costos variables y de forma externa elevando el precio de venta de sus
productos lo cual puede provocar problemas por descensos en las ventas.

Por ello, para disminuir el punto de equilibrio se suele actuar sobre las tres variables en
conjunto, para ver donde se podría situar el nivel óptimo de producción y ventas de la
empresa, teniendo en cuenta las restricciones existentes (Tecnología, precios,
competencia,...)

ALTERMATIVAS PARA AUMENTAR LA UTILIDAD.

Otro aspecto a tener en cuenta, es que para un determinado nivel de producción y ventas,
la utilidad obtenida será distinta según la proporción entre los costos fijos y costos
variables que tenga la empresa. Por tanto, es muy importante poder determinar la
estructura de costos fijos y costos variables que debe tener la empresa para conseguir que
su punto de equilibrio sea lo más bajo posible, es decir, que empiece a obtener utilidades
con el menor número posible de unidades vendidas.
Esto podemos graficarlo con un ejemplo.

Dos empresas que fabrican y venden el mismo producto a $ 100 cada unidad. Su
estructura de costos es distinta: los costos fijos de la empresa A son de $ 100.000 y sus
costos variables de $ 50 por unidad; la empresa Z tiene unos costos fijos de $ 50.000 y
unos costos variables de $ 75 por unidad.

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Si para ambas empresas se tiene el mismo punto de equilibrio :

Empresa A.

Costos fijos de $ 100.000 , para 2.000 unidades.

Empresa Z.

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Costos fijos de $ 50.000 , para 2.000 unidades.

Y las ventas fueran de 2.200 unidades (200 más que el punto de equilibrio), las utilidades
de éstas empresas serían:
Empresa A.

Ingresos 2.200 unidades x $ 100 $ 220.000


Costos variables 2.200 unidades x $ 50 $ (110.000)
Costos F ijos $ (100.000)
------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 10.000

Empresa Z.

Ingresos 2 .200 unidades x $100 $ 220.000


Costos variables 2.200 unidades x $ 75 $ (165.000)
Costos Fijos $ ( 50.000)
-----------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 5.000

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Como se ve ante un aumento de las ventas, la utilidad aumenta más en la empresa con
mayor costo fijo, es decir, la empresa A.

Se dice que la empresa A tiene una mayor alternativa para aumentar la utilidad que la
empresa Z, puesto que ante modificaciones en sus ventas, las variaciones en sus
utilidades serán mayores.

Si las ventas fueran de 1.800 unidades (200 menos que el punto de equilibrio), las pérdidas
de estas empresas serían :

Empresa A.

Ingresos 1.800 unidades x $ 100 $ 180.000

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Costos variables 1.800 unidades x $ 50 $ ( 90.000)
Costos Fijos $ (100.000)
------------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ ( 10.000)

Es decir, la empresa A tiene una pérdida de $ 10.000.

Empresa Z.

Ingresos 1.800 unidades x $ 100 $ 180.000


Costos variables 1.800 unidades x $ 75 $ (135.000)
Costos F ijos $ ( 50.000)
------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ ( 5.000)

La empresa Z tiene una pérdida de sólo $ 5.000.

Como se ve ante una disminución de las ventas (por debajo del punto de equilibrio), las
pérdidas son mayores en la empresa con mayores costos fijos, es decir, la empresa A.

Esta conclusión, ante variaciones en los ingresos, los cambios en el resultado de la


empresa (Utilidades o Pérdidas), serán mayores en la empresa que tenga una mayor
proporción de costos fijos, es decir, la que tenga una mayor alternativa para aumentar la
utilidad.

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I
Este análisis de alternativa para aumentar la utilidad es muy útil cuando se tienen que
tomar decisiones de inversión para aumentar las ventas, pues según se aumente los
costos fijos (ejemplo maquinaria) o los costos variables (ejemplo personal) la alternativa
para aumentar la utilidad del apalancamiento de la empresa será distinta y afectará a las
utilidades obtenidas.

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I
Revisa tu aprendizaje
EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 1

I.-DESARROLLO

1) Defina el concepto “Contabilidad Gerencial” ¿Cuál es su objetivo?

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2) Explique la relación entre el Control Gerencial y los Centros de
Responsabilidad

3) Considere como ejemplo una empresa que su giro comercial está orientado a
la industria del pescado; para ello se solicita a usted que diseñe e interprete los
siguientes informes: Compra – Producción Real – Gasto Real.
(exprese valores en M $, considere cifras ficticias y aplique plazo de tres meses)

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I
4) ¿En qué consiste un centro de responsabilidad? ¿Cómo se estructura?.

5) Explique la Administración por Objetivos. Fundamente

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6) Considere los siguientes datos: “Una empresa tiene costos fijos de $20.000,
costos variables de $3 por unidad y sus ingresos de $8 por unidad vendida”

Determine: Margen de Contribución – Números de Unidades de Producción-


Estado de Comprobación

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I
Comprueba tus respuestas
SOLUCIONES EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 1

I.-DESARROLLO.

1.-

o El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para las


operaciones diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo de la
información más relevante para las decisiones empresariales específicas y la
interpretación de esa información se denomina Contabilidad Gerencial.

o Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los

Sistema Contable General


ejecutivos de la empresa la información como herramienta necesaria para una correcta
y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de
su responsabilidad, como también controlar las responsabilidades del personal a su
cargo en logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en
forma oportuna.
2.-

En el típico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla heterogénea de


recursos: mano de obra, materiales y servicios. Es necesario encontrar un común
denominador, si se desea sumar estos elementos heterogéneos para alcanzar la medida
del total de recursos empleados por el centro de responsabilidad. El denominador más
común empleado es el dinero.

3.-

INFORME DE COMPRA DE PESCADO REAL

Meses Tonelada Valor Tot. $ Factor Valor Actualiz.


Enero 400 10.000.000 1,013 10.130.000
Febrero 800 21.000.000 1,008 21.168.000
Marzo 0 0,00 1,000 0,00
Total 1200 31.000.000 31.298.000

Interpretación: Este informe conjuntamente con el informe de captura nos indica la


cantidad de pescado, a comprar, a terceros para suplir la baja captura propia en relación a
lo presupuestado por este concepto (captura)

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I
INFORME DE PRODUCCION REAL

Meses Harina Toneladas Aceite Toneladas


Enero 950 110
Febrero 2500 320
Marzo 2700 390
Total 6150 820

Interpretación: Este informe nos proporciona la existencia real tanto de harina como de
aceite de pescado, el que nos indica una disminución para los niveles de venta
presupuestados de un 31% para la harina de pescado y de un 17% para el aceite de
pescado.

Sistema Contable General


INFORME DE GASTOS REAL (En miles de $)

PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL


Personal 14.174 16.099 12.656 21.008 27.670 91.607
Flota 42.442 45.034 41.449 74.864 113.035 316.824
Total 56.616 61.133 54.105 95.872 140.675 408.431

Interpretación: Dados los informes anteriores el presupuesto deberá ser


drásticamente modificado (por disminución en niveles de producción y ventas reales), el
que deberá ajustarse a la realidad actual de captura y adecuar los niveles de gastos tanto
en personal como de la infraestructura de la flota, hasta que los niveles de captura se
normalicen (Término del fenómeno de la corriente del niño), y los ingresos vuelvan a
superar los costos operacionales.

4.-

o Es una parte, un segmento, una sub unidad o un área, de una organización cuyo
gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo específico de actividades, como por
ejemplo: Área de Ventas, unidad de computación, producción, adquisiciones.

o Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al interior de una


organización podría estar formada por: Centro de Costo, centro de ingresos, centro de
utilidades y centro de inversión; todo esto pensando en entregar a los gerentes una
información óptima para la toma de decisiones, que sea eficaz en el logro de los
objetivos y eficiente y económica en la obtención y uso de recursos, pensando en
aumentar las utilidades o la productividad de la empresa.

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I
5.-

La administración por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el subordinado,


para definir un objetivo específico en un plazo fijado para su realización y cuya terminación
es verificable, es decir, hay una preparación conjunta entre jefe y subordinado dentro de un
marco de referencia para cumplir un objetivo, que es revisada en conjunto en
determinados momentos cuando se necesita, hasta obtención.

Un enfoque de Administración por Objetivos (APO) puede ayudar a superar los problemas
y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de
control. De acuerdo a este procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta,
elaboran el grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en un
período posterior. La atención se centra en los resultados presupuestados, de acuerdo al
grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las medidas contables.

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6.-

Costos fijos 20.000,=


Nº unid. = --------------------------------------------- = --------------- = 4.000
Precio Vt a / unidad - Costo Var. 8-3

Aplicando este proceso en la resolución de nuestro ejemplo, quedará:

Precio de venta - Costo variable = 8 - 3 = $5

Se obtiene un margen de contribución de $5, es decir, cada unidad vendida deja $5 para
pagar los costos fijos.

Ahora sólo queda obtener el número de unidades

Costos Fijos $ 20.000


Nº unidades = ----------------------------------- = ------------- = 4.000 unid
Margen Contribución Unitario. $5

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I
Así tendremos que esta empresa vendiendo 4.000 unidades financia sus costos: fijos y
variables.

Comprobación:

Ingresos 4.000 unidades a $ 8,= $ 32.000,=


Costos variables 4.000 unidades a $ 3,= $ ( 12.000,= )
Costos fijos $ ( 20.000,= )
-------------------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costo (fijos y variables) $ 0 -,=

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Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión


UNIDAD
II

LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL


Y EL CONTROL DE GESTIÓN

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III
SEGUNDA UNIDAD
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Y EL CONTROL DE GESTIÓN

Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión


Contextualización

En toda organización moderna, la gestión es posible gracias al logro de acuerdos entre las
personas que integran el equipo dirigente. Se califica de acuerdo a una decisión común, a
la que se llega mediante una negociación madura entre todos los responsables o
participantes de la dirección de la Empresa. De esta forma es posible que pueda ser
administrada de forma eficiente y rentable, siguiendo una visión y una misión bien
definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratégico.

Para administrar, los administradores o gerentes gestionan de forma racional las


actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeación,
organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes
de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y
crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia.


Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Así de
simple. Sin una buena planeación, organización, dirección y control, las empresas no
pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos,
pueden ser rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo
valor, el eje principal, el líder, el guía y promotor de que las cosas sucedan y de que todos
sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses
distintos.

Existe una gestión de los negocios. Para hacer negocios, los hombres que ha acuñado la
sociedad son los empresarios. La buena marcha de los negocios sólo es posible ejecutarla
mediante información que, programas en tiempo, forma, secuencia y oportunidad,
constituyen un sistema que llamamos "control de gestión". Tenemos así una "gestión de
los negocios" a cargo de los empresarios y un "control de la gestión" a cargo de
especialistas, es decir, de quienes saben como hacerlo.

Los sistemas de información gerencial forman parte del "control de gestión", el que abarca
toda una serie adicional de elementos. “No existe un consenso sobre la definición del
término “sistema de información gerencial”. Algunos autores prefieren utilizar una
terminología alternativa como: “sistema de procesamiento de información”, “sistema de
información y de decisiones”, “sistema de información para la organización”, para referirse
al sistema de procesamiento de información basado en el computador”.

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I
Cuanto más acabados son los sistemas de información, cubren más eficientemente su
parte en el control de gestión, Los sistemas de información integrados, minimizan la
incertidumbre que toda persona enfrenta cuando debe asumir la responsabilidad de tomar
una decisión que lo implica y que compromete recursos humanos, financieros, naturales,
tecnológicos, etc.

Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión


INSUFICIENCIAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS EMPRESAS

Es sabido que sistemas de información gerencial (con un grado aceptable de integración)


esto es un sistema diseñado como una federación planificada de pequeños sistemas, son
de utilización rutinaria en las empresas multinacionales, transnacionales y grandes
corporaciones. En las empresas grandes y medianas, se observan dos situaciones
distintas. Cuando la conducción está a cargo de miembros de la familia propietaria de la
empresa, sin formación profesional, los sistemas de información son precarios, limitados y
carentes de integración. Cuando en los puestos de mando se encuentran ejecutivos
profesionales, existen sistemas de información instalados, si no en su totalidad al menos
en parte y existe una verdadera inquietud para disponer de ellos.

Una experiencia muy generalizada nos dice que podemos verificar en la práctica, la
existencia de las siguientes carencias o insuficiencias:

1. En una no despreciable cantidad de este tipo de empresas, no saben cuánta ni cual


información necesitan para la conducción de sus negocios. Esta situación, penosa
pero real, se debe a que nunca se han detenido a reflexionar sobre la tremenda
importancia de los sistemas de información gerencial. El procesamiento de información
es una de las principales actividades de la sociedad. Una porción importante del trabajo
y del tiempo del personal se gasta en la búsqueda y asimilación de la información.

2. El procesamiento de información por computadores es práctica corriente en la


mayoría de las empresas. Lo utilizan los empresarios, profesionales, negocios al por
menor, en fin, muchas personas e instituciones. El médico recibe información
computarizada y un computador lleva sus cuentas por cobrar; el ganadero controla la
relación entre el aumento del peso de su ganado y el costo de la ración consumida por
cabeza, mediante un servicio de computación.

Cada día son más las personas e instituciones que utilizan computadores para llevar el
control de sus actividades, haciendo que el uso de computadores sea uno de los medios
más aptos para lograr que un sistema de información gerencial opere como es debido.

“Las aplicaciones del sistema de información no deberían requerir usuarios que sean
expertos en computación. Sin embargo los usuarios necesitan estar capacitados para
especificar los requerimientos de información”.

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3. Los balances nos entregan información que permiten tener una visión de la empresa
como una totalidad. Especialmente en su moderna concepción de "balance
diferencial", que presenta, además de la situación patrimonial al principio y al final de un
ejercicio, en forma separada, las causas que motivaron las diferencias en el periodo
analizado. Nos informan acerca de la situación patrimonial de una firma, la

Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión


comparación de balances nos permite determinar, entre otras cosas, si el patrimonio
neto de una empresa crece o diminuye. Esta información es, por supuesto, de carácter
fundamental. Existe otro conjunto de series estadísticas y de informaciones que
establecen como opera cada área en particular. Los datos sobre unidades producidas,
porcentaje de ocupación del equipo industrial, relación entre horas pagadas al personal
de producción y horas dedicadas a la manufactura, por ejemplo, nos explicitan el
estado de eficiencia de un departamento de producción. Vemos por lo tanto, que existe
una información sobre la empresa en general, es decir; sobre las "cosas de la
Empresa"; y otra información sobre las operaciones de la empresa, o dicho de otra
manera, del resultado de las '"las decisiones que toman las personas responsables de
la conducción”, decisiones que según Newman, “es la dirección que ha sido definida
como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un
objetivo común.”

Información sobre personas e información sobre cosas: se trata de dos sistemas de


información muy diferenciados por su naturaleza, pero que lógicamente se integran
entre sí. Deben integrarse pero no confundirse. Como regla general, lo que en sí nos
dice que ello constituye una carencia es que: en las empresas de las cuales estamos
hablando, se confunde a la información sobre las cosas, con la información sobre la
utilización del recurso humano y de las consecuencias que de sus decisiones derivan.

4. La quinta carencia que queremos comentar es un resultado de la anterior y, a su vez,


genera la carencia siguiente: Al confundir la información sobre las personas con la
información sobre las cosas, se pone un énfasis indebido sobre los balances, como
proveedores de información sobre el patrimonio y sobre los resultados. Todos los días,
en esas empresas se sabe cuánto deben los clientes, cuánto se debe a los
proveedores, cuales son las disponibilidades y cuál es aproximadamente el inventario.
Se fijan precios de venta, se tienen cálculos bastante buenos de los costos y se puede
hacer con facilidad una determinación de los costos fijos industriales y post -
industriales. Pero en lugar de estar cotidianamente manejando esta información, se la
deja de lado y se insiste en que, sin los balances, no se pueden tomar buenas
decisiones. Lo que sí bien es parcialmente cierto, no lo es totalmente.

Recordemos que una de las premisas de los sistemas de información gerencial, es la


siguiente: "sí la información de que se puede disponer es limitada, se la debe
considerar suficiente".

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I
5. Al poner énfasis excesivo en la información que surge de la contaduría de la empresa,
encontramos que queremos disponer de una información muy difícil de obtener en el
momento que sea necesaria. Es frase corriente la de que la contabilidad nunca está al
día. Se trata de un área permanentemente en "stress", circunstancia por cierto
totalmente desfavorable para permitirle incrementar su eficacia. “Los sistemas de

Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión


información gerencial incluyen muchos de los contenidos de la contabilidad gerencial,
sin embargo, los sistemas de soporte que proveen a los usuarios con acceso a los
modelos y datos, van más allá del alcance de la contabilidad gerencial tradicional”

6. Los sistemas de información precisan de un centro concentrador que ordene el tiempo


y ritmo de los datos, su contenido y destinatarios, de modo que éste sea a la vez el
diseminador y el monitor de la información. Esta estructura es la "única" posible si
queremos mantener programática y sistemáticamente en marcha un sistema de
información gerencial. Pero habitualmente se carece de este concepto. Esta carencia
impide, por sí sola, la existencia de un sistema de información gerencial adecuado. “Un
sistema de información gerencial tiene como objetivo principal dar apoyo o soporte a
los niveles medios y altos de las organizaciones para mejorar la calidad del proceso de
toma de decisiones”

7. Existe un hecho que todos conocemos: Cuando una persona ingresa a una Empresa,
no existen dudas sobre el puesto que ocupará. No sucede lo mismo con respecto a sus
futuros ascensos. Como sabemos, el desarrollo de recursos humanos es
responsabilidad social del empresario. Para todo lo referente a sistemas de
información, lo que en esencia significa lo mismo que decir para todo lo referente a
decisiones que hacen a la conducción de la empresa, es necesario capacitar a los
responsables. Pero, en general, "la capacitación de gerentes como método
normalizado de trabajo", no existe, salvo en las grandes empresas multinacionales.

La importancia de esta carencia es fundamental. El desarrollo de ejecutivos es una


tarea conjunta que deben emprender como función normal los dirigentes, jefes y
gerentes. No tomarlo en consideración es una carencia que produce efectos negativos
a mediano y corto plazo.

8. Es consecuencia lógica de todas las carencias anteriores, la última y más grave: la falta
de apoyo de la dirección de la empresa para tomar decisiones. El dirigente se maneja
como en el siglo XIX: el papel, lápiz y memoria. Es decir, sin un sistema de información
que le evite tomar decisiones mediocres o equivocadas. “En muchas oportunidades se
ha dado el caso en que un directivo necesita reunir en poco tiempo información sobre
un determinado tema y nadie se la puede proporcionar o le entregan un listado de 200
páginas que no tiene tiempo de analizar, o le dicen que tardarían varios días en
conseguirla”.

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I
CONDICIONES QUE DETERMINAN LA NECESIDAD DE UN SISTEMA DE
INFORMACIÓN.

Las carencias anteriormente señaladas puede resumirse así: existen tres elementos en
las empresas que hacen a la necesidad de un sistema de información gerencial: tamaño,

Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión


tecnología e incertidumbre.

Dimensión de la Empresa

Si el tamaño de la empresa es "la empresa soy yo", no se justifica ningún sistema; tampoco
si la empresa es lo suficientemente chica como "para verla todo, todos los días". No
olvidemos que la información es un modo ideológico de representar realidades físicas y
concretas. Sí el tamaño es tan pequeño que esas realidades físicas y concretas las veo y
cuento todos los días, no hace falta que las reemplace por una representación simbólica.

Tecnología

Sí la tecnología no existe, o su grado es ínfimo, tampoco se justifica un sistema de


información. No se le puede instalar, para dar un ejemplo exagerado, en un taller de
artesanos, en el que cada uno de ellos hace una pieza diferente, con el material que se le
ocurra, en el tiempo que el mismo, y ningún otro, considera suficiente, trabajando con una
herramienta con la que él es diestro, para hacer una obra cuyo valor se fijará cuando esté
terminada y siempre que le interese a algún cliente, cuya condición de tal se desconoce por
anticipado.

Incertidumbre

Debe darse también la existencia de lo que llamamos "incertidumbre". Se califica así al


hecho de que la probabilidad de que ocurra un acontecimiento sólo puede determinarse
apriorísticamente con márgenes variables de error. Si se quiere minimizar el margen de
error, es necesario obtener información rápida de lo que va aconteciendo diariamente, a fin
de convertir" a la incertidumbre en una "incertidumbre controlada".

Llamamos "control" a un sistema de información que permite tomar decisiones, por lo


tanto, cuanto más información se pueda obtener sobre algo que es incierto, mejores serán
las decisiones, pudiendo así disminuir el grado de incertidumbre, o lo que es lo mismo,
tener a ésta bajo control. Por ejemplo, si al salir de mi casa no leo el pronóstico del tiempo,
tomaré decisiones peores que si lo leo acerca de un hecho: si debo salir con paraguas o sin
él.

Se encuentran entonces con tres variables: tamaño, tecnología e incertidumbre (por


supuesto, esta última puede ser interna o propia de la empresa, o externa, por
corresponder a su entorno.

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I
CONSECUENCIAS PRÁCTICAS

Conscientes de la existencia de tres variables antes señaladas, y asumiendo la realidad de


las carencias comentadas, se pueden examinar tres hechos ciertos, con consecuencias
definidas para cada uno.

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Degradación de la información

Lo primero que se nota en casi todas las empresas medianas y en muchas empresas
grandes, es una "degradación de la Información". o falta de relevancia de ésta. No se
coloca a los sistemas de Información en el nivel de importancia o grado que corresponde.
Se los coloca en un nivel Inferior al que la realidad exige.

Esta falta de importancia de la información, como hecho, produce varias consecuencias:

o Decisiones mediocres o equivocadas;


o Uso inadecuado de los recursos, o lo que es lo mismo, no asignarlos como corresponde
ni utilizarlos bien (minimizando el desperdicio);
o Ineficacia, esto es, no conseguir los objetivos empresarios; esto ocurre como
consecuencia de la falta de definición y cuantificación de objetivos; y
o Ineficiencia o falta de relación entre lo que se consume y lo que se produce; costos más
altos, con todas sus consecuencias económicas y sociales.

Falta de planeamiento

El segundo hecho, es la falta de planeamiento. Cuando se planea algo, se hace por


estrangulamiento, porque la situación es tan crítica que se tiene la soga al cuello. El
planeamiento por estrangulamiento produce tres consecuencias negativas:

o Una incoherencia operativa; los responsables de áreas y departamentos trabajan


sin saber bien que es lo que el otro hace; no existe la asunción de una realidad: que
la empresa es una unidad, una totalidad y no un conjunto de áreas separadas; son
frecuentes los antagonismos irracionales, como por ejemplo la oposición entre el
área comercial y la de producción o de ambas con la administración, como si la
empresa fuese el campo de juego para egos y satisfacciones personales y no una
entidad de por sí, con sus funciones, sus obligaciones socio económicas y su
sistema de necesidades y retribuciones;
o Como resultante obligada de lo anterior, una ansiedad y un "stress gerencial", que
en ciertas ocasiones puede llegar a ser enfermantes; y
o Un uso inadecuado del talento de la gente. La improvisación no es un buen sistema
para aprovechar la inteligencia de los integrantes de una empresa; la falta de
planeamiento lleva al desperdicio de lo más escaso y caro, que es justamente el
talento de todos que pueden aportarlo, pero a los que nada se les pide por falta de
tiempo, ya que la improvisación lo quita, mientras que el planeamiento lo exige.

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I
Resistencia al cambio

El tercer hecho, es la resistencia al cambio más intenso de lo normal. Siempre existe


resistencia al cambio, pero el que posee la información puede saber si el cambio es
pertinente o no, si tiene valor o carece de él, si lo aportará o no en su función diaria, si es útil

Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión


o carece de sentido. Con el cambio lo conocido es sustituido por la ambigüedad y la
incertidumbre. Los empleados de las organizaciones enfrentan la misma incertidumbre
cuando por ejemplo, en las plantas manufactureras se introducen métodos cuantitativos
de control de calidad, basados en sofisticadas técnicas estadísticas, muchos inspectores
de control de calidad tienen que aprender a usar nuevos métodos y esto le crea temor de
no ser capaces de lograrlo”. La resistencia al cambio produce cuatro consecuencias
negativas:

o Un rechazo irracional y sistemático de todo lo que no se conoce bien: la conducción


de la empresa se debilita, se queda atrás; se llega finalmente a la memoria, al lápiz
y al papel, en fin al Siglo XIX;
o Una creatividad debilitada; si en la empresa existe energía, ganas de hacer, pero no
existe información, no se puede crear; el proceso de la creación se logra con
información que el hombre potencializa; si no sé si gasto mucho, no puedo crear
cosas para gastar menos; si no sé lo que el mercado quiere y el consumidor compra,
no puedo crear el producto que tendrá éxito en la venta, así sucesivamente;
o Se yerran objetivos; se pone mucho esfuerzo en vender productos y servicios, en
lugar de penetrar en el mercado en forma creciente; y lo que hace fuerte a la
empresa es su capacidad de innovación, creación y servicio; la penetración en el
mercado es el producto de un esfuerzo continuado de creación, innovación y
servicio al cliente; Sólo puede lograrse gracias a buenos sistemas de información:
no sólo sobre tecnología, sino sobre apetencia y necesidades de la gente, tanto la
que está fuera de la empresa, como dentro de ella; y
o Repitiendo un poco lo antes afirmado, diremos que la resistencia al cambio es, en
esencia, una actitud de defensa contra una reacción que existe y uno se niega a
aceptar como tal; en sí, es la resistencia al cambio por desconocimiento, porque uno
carece de información no es una actitud sana, sino malsana; es un atentado contra la
salud organizacional, porque el que resiste al cambio lo hace cuando desempeña
una mención en la empresa, cuando tiene la responsabilidad de desempeñar un
papel en la conducción; la resistencia al cambio como actitud malsana se produce
dentro de la organización empresaria y no en la casa en que vive el que se resiste; es,
en definitiva, un atentado contra la salud organizacional.

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QUE DEBE HACERSE Y MANERA POSIBLE DE HACERLO

Los sistemas de información gerencial son una necesidad irreversible para mejorar la
calidad de las decisiones. Si las empresas medianas en general y una cantidad apreciable
de las empresas grandes carecen de ellos, debemos considerar que no será por mucho

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tiempo. Con cinco, diez o quince años de retroceso, tomarán conciencia de su necesidad,
asumirán la realidad de sus carencias, disminuirán sus prejuicios y llegarán a lo que
necesitan: llevar una buena información; integrada, al nivel de conducción; utilizar el
planeamiento como instrumento cotidiano de dirección y cambiar, en la medida que el
tiempo lo exija: "si queremos que todo siga igual, muchas cosas deben cambiar" .

Conducir una Empresa utilizando sistemas de información gerencial es en sí un concepto.


Organizar un sistema de información gerencial es llevar este concepto a la práctica, a la
realidad empírica. Deducimos de ello que si el concepto es equivocado, el sistema que
organicemos no servirá. Debemos ineludiblemente discutir el punto hasta acordar "cual es
el concepto válido". Hemos encontrado que existen tres conceptos; de éstos rechazamos
dos y "aceptamos el tercero".

Se acepta como válido sin ningún lugar a dudas un tercer concepto; "el de gestión
concertada". La gestión concertada involucra una aceptación de la realidad tal cual es. Por
ejemplo: que la conducción de una empresa es una tarea grupal, que tiene sentido si todos
aceptan colaborar mutuamente, en tanto y en cuanto se fijan objetivos definidos y
cuantificados. Que un gerente sea calificado como bueno no por su simpatía, su
parentesco o su afiliación a un club determinado, sino porque logra alcanzar metas para la
que ha prestado su acuerdo y las obtiene como parte de un esfuerzo conjunto y
concertado.

La gestión concertada acepta otras realidades: la existencia de un tamaño y unas


tecnologías dadas y la necesidad, no ya de predecir el futuro ni de manejar una bola de
cristal, sino de disminuir el grado de incertidumbre que es parte de la realidad viviente.

El sistema de gestión concertada, es el concepto que aceptamos íntimamente organizar,


porque corresponde a lo que pensamos puede servir para la empresa y para su equipo de
conducción. Pero he aquí que para llegar a un sistema de gestión concertada, hace falta
información; ésta debe lograrse mediante el cumplimiento de tres condiciones.
El control de gestión es un medio para recoger información que permite dirigir un negocio
hacia los objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones claves para su
expansión.

Los sistemas de control de gestión son mecanismos que la gerencia utiliza para ejercer su
función directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en términos de eficacia
y de eficiencia.

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I
Un buen sistema de control gerencial o de control de gestión, toma en cuenta el
comportamiento de quienes lo utilizarán para conseguir el logro de los objetivos
institucionales.

No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino

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permitir que todas las dependencias de una organización cumplan con sus objetivos
parciales para permitir el logro de los objetivos totales o generales.

No es posible que una parte de la empresa tenga éxito y el resto fracase. La gerencia tiene
un solo objetivo general y el logro de este es como el destino de una nave, no es que una
parte del avión tenga un destino y el resto de la nave otro diametralmente opuesto; toda la
nave llega al mismo destino aun cuando en una etapa intermedia algunos pasajeros
desciendan y otros aborden la nave.

Para seleccionar un sistema de control conviene preguntarse: ¿Cómo promueve el


alcance de las metas? También si hay congruencia, esto es cuando todos van hacia la
misma meta.

Los sistemas de control tienen como característica que pueden ser de naturaleza formal
con reglas explícitas, procedimientos y planes que guían el comportamiento como son los
sistemas de costos, de ingresos y de utilidad, los sistemas de recursos humanos, de
calidad, etc., pero también coexisten otros sistemas de naturaleza informal que
comprenden los valores compartidos como son la lealtad, los valores personales de los
directivos y en fin todas esas normas no escritas que forman la cultura de la organización y
que algunas veces son descuidadas por los directivos que asumen erróneamente que al
tener el poder, por arte de magia adquirieron la razón y no admiten discusión en contrario.

Se corre así el riesgo de perder clientes porque no se percibe que hay deterioro en la
imagen institucional por asumir que algunas cosas funcionan bien y se llega a extremos de
negar las críticas del personal subalterno y considerarlos simplemente como
impertinentes o conflictivos porque se atreven a discrepar con la autoridad.
Este problema se da no solo en las empresas privadas sino en todas las organizaciones
donde los directivos no tienen un sistema que les informe sobre su objetivo primordial cual
es satisfacer a sus clientes.

Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones que
corresponden a una función planificadora que es vital, ya que es la que permite tener un
patrón de comparación para determinar si se transita en el camino correcto.
De esta manera, ejercer el control supone una operación por la cual la dirección pretende
cumplir sus objetivos mediante la comparación de los resultados obtenidos con los
previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más adecuadas.

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I
Este control tiene especial importancia en las medidas que se orientan a la satisfacción de
los clientes mediante la fidelidad de los antiguos y la incorporación de nuevos clientes y de
allí estimar la rentabilidad de las medidas que se adopten para lograrlo, con acciones que
midan esa satisfacción, por ejemplo algo tan simple como actuar de cliente para verificar la
atención que reciben de todo el personal que tiene contacto con ellos, desde el portero o la

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telefonista hasta los vendedores, cajeros y despachadores.

CONDICIONES A CUMPLIR POR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

1. Información sobre las cosas al día

La primera condición es tener todos los datos administrativos y contables al día; la


información sobre producción, ventas, facturación, cobranzas, personal, inventarios,
recursos, compromisos, etc,. debe estar al día; la información que corresponde a las cosas
debe estar al día. Esta es la secuencia de implementación primera y obligatoria.

Si se tiene esta información al día, podemos implementar la información que corresponde


a las áreas operativas y mantenerla al día. Fundamentalmente, ésta es una información en
volúmenes, en unidades, más que en valores.

2. Información sobre las personas al día

La segunda condición es disponer de la información que corresponde a las personas. Con


ésta información al día, el gerente o responsable del área sabe lo que le pasa a él y lo que le
acontece a los demás. Conoce lo que le está sucediendo a todos.

Cumplida esta segunda condición, se puede proyectar hacia el futuro. Las dos etapas
anteriores son básicamente hechos del pasado. Informan lo que pasó. Pero no informan
de lo que pasó en comparación con nuestras intenciones acerca de lo que debía pasar.

3. Planeamiento y Control Presupuestario

Y he aquí que en nuestro mundo todo lo que vive es de vivencia posible si se compara: la
noción de rápido nace de otra en la que se concientiza lo lento; lo de negro en comparación
con lo de blanco o amarillo, lo liviano con una medida arbitraria de lo que es pesado y
entonces acaece una nueva circunstancia. El equipo de conducción se maneja en la
primera etapa con datos que corresponden a la empresa en su totalidad, pero al ayer, Por
ejemplo: toma al último balance (que es de ayer) y lo compara con el balance (que es de
ayer) del ejercicio anterior, (que corresponde a un pasado aún más remoto).

En la segunda etapa toma la información no ya de la empresa, sino de las personas:


gerencia comercial, gerencia de personal, gerencia de producción, etc., y compara la
venta de ayer, con la del mes pasado, el año pasado, etc., y así lo hace con todo.

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I
Cumplida la segunda etapa, el grupo a cargo de la conducción enfrentará una nueva
realidad: que la comparación histórica es útil y válida, pero incompleta. Que cumplida la
segunda etapa puede aprovechar una tercera: planear el futuro y luego comparar lo
planeado con lo ejecutado. En su íntima estructura, el equipo de conducción "acepta y
acuerda" comparar "su propia proyección" con "su propia ejecución".

Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión


Entonces el planeamiento se asigna a personas y recibe, recién en ese momento, el
nombre de presupuesto; la comparación se metodiza con periodicidad programada y de
este proceso nace el "control presupuestario".

LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN

Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el


desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar
situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para
asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de
competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos
como la gestión y todo lo que ella representa.

La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una
organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede
asumirse, como la “disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para
obtener los resultados esperados”8 Pudiera generalizarse como una forma de alinear los
esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.

Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así
como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en
que incide sobre las organizaciones.

Las empresas desde su aparición (post revolución industrial) mantenían una mirada
tranquila sobre su devenir, a partir de ese momento la situación cambió (en particular por la
crisis del petróleo y la inflación global), y no ha dejado de cambiar desde entonces nuestra
sociedad y la actividad empresarial privada y gubernamental ha debido aprender a
adaptarse continuamente.

A partir de la década de los años 90, comienza a tomar más relevancia como concepto el
control de gestión orientada hacia el futuro, integrando conceptos como: estrategia,
clientes y competencia, transformándose en una herramienta que permite gestionar más
que controlar.

Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar “Control de Gestión”, sería
imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y
análisis correspondientes sobre el control.

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I
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y
hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:

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a) Establecimiento de los criterios de medición, o estándares, tanto de la actuación
real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y
cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización
relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por
el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales
áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados
b) Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con
respecto a los deseados.
c) Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones
correctoras.”

La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones
correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no
encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación.
Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades
concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su
relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y valoración
de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del
control.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones,


funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la
situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.

Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento
eficiente:

o Ser entendibles.
o Seguir la forma de organización.
o Rápidos.
o Flexibles.
o Económicos.

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I Un sistema de control para que tenga efectividad, debe cumplir con las siguientes
características:

a) Integrado a la Planificación; es en esta etapa del proceso administrativo donde se


determinan los objetivos, metas y estrategias. En un segundo paso se determinan los
indicadores que son variables con los que se medirá el desempeño de las personas.

Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión


“El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades, objetivos
y metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los
objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva
su razón de ser“
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos
de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará
diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función
del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de
decisiones estratégicas.

“Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento
de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en
que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente”.

El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos
entendido, sino que es necesario inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos,
personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que
deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De allí la importancia fundamental de
la planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos.

b) Flexibilidad: El cambio es una variable que está presente cada vez con mayor
intensidad, afectando a las organizaciones, debiendo éstas adaptarse a los cambios
del entorno externo e interno, tales como cambios tecnológico, económicos, políticos,
culturales, los que inciden en los proceso productivos y administrativos. De esta forma
también los sistemas de control deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a
los cambios.

c) Preciso: La precisión del control va a depender la información que se utilice, si ésta no


es fidedigna y precisa podría conducir a tomar decisiones equivocadas que podrían
llevar a grandes fracasos y perjudicar a la organización.

d) Oportuno: La oportunidad del control deberá adecuarse al tipo de tarea, actividad o


función que se someterá a control. Así, por ejemplo, un función de cajero, tesorero,
tendrá una frecuencia y oportunidad de control distinta a la de un bodeguero donde se
almacenan insumos para la producción, o los inventarios de muebles y equipos. La
oportunidad del control va a depender: si la situación se caracteriza por una mayor
incertidumbre, entonces se requerirán mediciones más frecuentes, por el contrario si
es más predecible, serán más esporádicas.

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I Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y
cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

A continuación se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de

Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión


control en el mundo organizacional.

Según Gerry Johnson y Kevan Acholes “…a menudo los directivos tienen una visión muy
limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico.”

Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:

1. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, etc.


2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de
control.

Para Harold Koontz y Heinz Weihroh todo sistema de control debe atravesar por éstas tres
etapas:

1. “Establecimiento de estándares y puntos críticos.


2. Medición del desempeño.
3. Corrección de las desviaciones”12

Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control. Ambos


conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:

El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección orientarse


directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori)
de la organización. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado, pero
atentan en contra de la innovación.

En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza la organización


para su superación pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite
sobrevivir.

Sobre la base de estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el


comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y
evaluación del desempeño.

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I Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque


multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y
mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estándares normados o
planificados, expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la
competencia, entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización. No basta
con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño, también

de Gestión
pre-escolar
se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto
permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en los
procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de
desempeño alcanzado por la organización en general.

Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se analizan las

y el Control
para el aprendizaje
causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en
organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar incluso reorientar el
rumbo de la gestión.

Para Menguzzato y Renau existe un grupo de variables que recogen toda la información
necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.

PerspectivaGerencial
1. “Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están
ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
2. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y
tienen como misión regular el funcionamiento del sistema.

Los Sistemas de Información


Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de la
cultura organizacional o de las características del entorno, objeto social o simplemente sus
necesidades.

El control de Gestión.

Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios,
por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el
colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar
e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual
forma, a un sistema superior.

Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta.
El Control de Gestión actual es una muestra de ello.
Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales
como el control interno, el control de costos, auditorias internas y externas, análisis de
ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos
constituye el elemento fundamental de la gestión.

La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas


modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo
aparten “de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo.”

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I
Anthony R. lo considera, acertadamente, “como un proceso mediante el cual los directivos
aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de
los objetivos de la organización.

Véase que en estos casos, la Contabilidad de Gestión no es más que otro mecanismo de

de Gestión
control disponible.

pre-escolar
El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión
a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y
evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen
siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en

y el Control
muchos sistemas de control de gestión.

para el aprendizaje
Para Joan Ma. Amat, el Control de Gestión es: "el conjunto de mecanismos que puede
utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las
personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."

PerspectivaGerencial
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se
centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de
otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor,
ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos
propuestos a alcanzar.

Los Sistemas de Información


Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis
comparativo e ínter organizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de
control y flujo de información.

Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner de


manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control,
utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran
importancia en los últimos años.

No obstante este desarrollo, aún pueden identificarse un conjunto de limitaciones del


Control de Gestión entre las que se pueden mencionar:

o Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión.

o La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en la


complejidad del sistema del control de gestión.

o El control no establece una relación entre la evaluación de planes y presupuesto y a


la evaluación de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la
turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y
presupuestos no es inalterable.

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I o No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El equilibrio


financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario:

o Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede
comprometer la competitividad a largo plazo.

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o Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno operativo).

o Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.


Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestión
están caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control
precedentes por ser derivado de ellos.

El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control,
retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de
información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco
puntos:

1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente


el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se
espera que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes
departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento
que permita la toma de decisiones correctivas.

“En función de la combinación de mecanismos que utilice una organización para adaptarse
al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de
control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de formalización del comportamiento), por
Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network).”Muchos autores acostumbran a
asociar el control por resultados con el control de gestión. El hecho de que, por sus
características, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que
no realicen control de gestión.

La preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de la


organización, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar la
actividad, las características personales y culturales de la organización y el
comportamiento y las características del entorno.

Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar mecanismos


formalizados de control para facilitar el proceso de decisión. A media que la organización
sea mayor será necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegación de
las tareas a los niveles inferiores.

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I
A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un sistema de control
formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades
organizativas es más elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la
importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad
de gestión como sistema de control se reduce.

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El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control
relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan,
basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control
interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e
interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos
formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y
mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto
control y los culturales que promueven la identificación).

La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del


funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión.

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones
definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las
oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos,
mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y
coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).

Luis Gaj ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre
sobre el tema de la estrategia.

Henry Mintzberg define la estrategia como: “una forma de pensar en el futuro, integrada al
proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de
programación.”

A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación


como forma de ver el todo antes de ver sus partes.

Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la
empresa su negocio.

La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con


fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado.

Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones,


no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento maduro para mantener la
organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos
disponibles.

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I
Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la
comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo
que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del
entorno, teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones corrientes,
aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales

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que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia
tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental.

Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se
produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con
éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura
existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es
un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva
estructura.

Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización
ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así
como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá
garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se
obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los
objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen,
deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su
estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que
posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la
organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las
limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y
eficacia.

Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y


la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto
de partida del proceso de control.

El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o


descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las
características de un sistema de control.

La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede


facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes
estratégicas.
El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta
la organización.

Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo
plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar
tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de
los diferentes responsables.

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I Como se planteó anteriormente las variables claves son aspectos de decisiva importancia
en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros
determinados, los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su
correcta consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la
organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. Así, por ejemplo, la
competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la

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calidad con que se ofrezcan los productos.

“Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de realizarse bien
garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos.”

La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de


la administración, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con esto,
los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas
de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué
medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier
fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone,
económicamente, de información?

La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de control
y su medición.

Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio,
endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes,
iniciativa, creatividad, imagen externa de la organización, etc.) para que puedan
representar al máximo las características y particularidades del proceso.

El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida


como Cuadro de Mando.

Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz.

De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar una
gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características
que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo.
Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define eficiencia como una “…simple relación, entre las
entradas y salidas de un sistema”; magnitudes como la productividad son representativas
desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus
objetivos optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a
considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo
tiempo eficaz.

Menguzzato y Renau asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y


resultados obtenidos, y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados
deseados.

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I
Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr
eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión.

Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de
gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar

Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión


con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos
formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control.
Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que
completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la
eficacia de la gestión.

Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y


eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los
cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos
formales del control.

Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y


que contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para
llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura
definida para:

o Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que


participen directamente en la actividad fundamental.
o Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la
actividad fundamental.
o Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras
actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros
pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.

Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito,


necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del
grado de formalización que permita la actividad fundamental.

Aspectos no formales del control.

Al definir objetivos individuales, fase posterior jerárquicamente a la definición de los


objetivos globales de la organización, el proceso estará enfocándose hacia el control de la
actividad individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos globales
de la organización. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio
sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que
por sus características, son utilizados aquí los términos área, centro y departamento
indistintamente.

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I
El análisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integración y
motivación del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el
proceso. Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento individual y
organizativo son, en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y son el resultado
de la interacción dentro de la organización de diferentes personas y grupos que presentan

Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión


diferentes creencias, valores y expectativas.

Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano está relacionado con los
incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control
financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no está adaptado a
las personas que forman parte de la organización y sus necesidades.

El comportamiento individual estará relacionado con las características de su diseño (tipos


de indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o
sanciona el resultado, características del sistema de información), la forma en que se
implanta (consideración de las expectativas personales en el nuevo diseño, compromiso
de dirección en el nuevo sistema, actuación de los responsables de la implantación ante
las personas afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar
la planificación o la evaluación, rigidez para ceñir el comportamiento individual al sistema,
presión para el cumplimiento, participación en el proceso de planificación y evaluación,
estímulos a la autonomía). En la figura se muestra la relación y el lugar que tiene cada uno
de estos factores no formales en el proceso de gestión.

Una vez establecidos los puntos de atención del control, variables clave, puntos críticos,
indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el
funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de
recoger toda la información disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la dirección
para la toma de decisiones.

En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las características


de la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la
organización pueden ser preferidos en mayor o menor medida.

Una herramienta que está siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles
para la gestión son los Cuadros de Mando.

Los Cuadros de Mando

La necesidad de efectuar cambios de enfoques que ayudaran a la mejora de la


productividad, y al seguimiento de los factores que determinan la competitividad
empresarial (calidad, atención al cliente, entregas rápidas, etc.), como también sistemas
que consigan motivar al personal y evaluar sus realizaciones.

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Por otra parte, la información de costo tradicional no refleja los profundos cambios del
entorno económico y del propio marco de la empresa, a ella escapan problemas tales
como: la diversificación de los mercados, el desarrollo tecnológico, el acortamiento de los
ciclos de vida de los productos, las pérdidas de relevancia de los costos fácilmente
localizables en los productos, la calidad, el plazo de entrega, el servicio al cliente.

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Conseguir todo esto supone rebasar el puro ámbito contable, y el sistema informativo
deberá incluir el seguimiento y análisis de estas variables, que son la base del resultado del
negocio.
Asimismo, los avances técnicos en la industria, entre ellos la automatización, han
provocado cambios en la estructura de los costos. Si tradicionalmente para la gestión del
costo resultaban significativos los costos directos localizados en el producto, en la
actualidad cada vez ocupan mayor peso relativo las actividades de servicio y apoyo a la
producción.

Aparece en la década de los 80, un instrumento de control conocido como “El cuadro de
Mando o Balanced Scorecard”, que es un método de obtención y clasificación de
información que generan los sistemas de control de gestión, el cual descansa en la
determinación de los costos basados en el mercado (para fundamentar el diseño del
producto y del proceso ), a la implantación de sistemas de costeo y gestión basados en la
actividad”.

Por otra parte el control y análisis de los costos por su naturaleza (materiales, mano de
obra, amortización, etc. ), resultan de poca utilidad en la administración de los procesos
porque este enfoque abarca, sin hacer diferencias, todos los costos que concurren en cada
actividad y proceso. Se está saliendo de los sistemas tradicionales de costo, El control de
gestión moderno facilita la información desde la perspectiva interna y externa para el
proceso de asignación de recursos, ayudando a descubrir y evaluar las oportunidades y
riesgos del entorno, así como los puntos débiles y fuertes de la empresa.

La empresa tiene que ser analizada desde fuera, teniendo en cuenta la competencia y al
cliente, lo que conduce a un test permanente, donde la competencia es la principal
característica. Los índices de naturaleza financiera como el rendimiento de la inversión
(ROl), ganancia y liquidez son indicadores de logros o desempeño válidos con respecto ala
gestión global de una organización, pero ellos fijan su atención en el resultado final. Sin
embargo, la empresa también necesita fijar su atención en los factores de naturaleza
técnica, organizativa y motivacional, las cuales subyacen y determinan el desempeño
global de la organización.

Estos son los indicadores operativos de la gestión empresarial. Sólo si se consigue poner
de manifiesto las relaciones funcionales que ligan las decisiones locales con los resultados
global es de la compañía, se logrará que los indicadores operativos se constituyan
realmente en instrumentos válidos de guía en la gestión y toma de
decisiones empresariales.

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En el enfoque tradicional se ha llegado a considerar que los informes abundantes en
indicadores y cifras son la meta y el producto final de la actividad del control de gestión. El
control de gestión moderno impulsa a la acción, no se queda en un documento, y alerta al
directivo sobre los aspectos críticos del negocio para alcanzar el éxito. En la actualidad se
observa en todas las empresas, diferentes grados de aplicación de la tecnología

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informática a los sistemas de control de gestión (Sistema de Control de Gestión), desde
programas informáticos para solucionar tareas aisladas hasta los grandes sistemas de
gestión integrados. En sistemas tradicionales se comprueba si las condiciones y los
procesos se ejecutaron según lo previsto mediante una comprobación de gastos e
ingresos. El control de gestión debe ser beligerante, motor de cambios de
comportamientos organizativos en la empresa en determinado sentido, de acuerdo con la
estrategia que se persigue. La beligerancia se consigue siguiendo las reglas siguientes: La
información neutra no altera la organización; sólo genera un mar de datos que distrae al
directivo y lo aleja de los problemas críticos y de las respuestas claves gerenciales.

La información debe enfocarse a los objetivos particulares de la estrategia vigente en la


empresa en relación con las restricciones que gobiernan y determinan el nivel de
desempeño de la organización.

La información beligerante debe seguir activamente a los proyectos de mejora que se


ejecutan en la empresa (requisito de flexibilidad para mantener actualizados los sistemas
informativos) y permitir evaluar el impacto que sobre la organización, pueda tener una
medida de perfeccionamiento de un área.

Cada área o subsistema del ámbito de control, debe ser dotada de funciones que delimiten
un objetivo clave e integrador y diseñar un sistema de información que se relacione con
ese objetivo.

El control de gestión tradicional utiliza un sistema de información sistematizado basado en


la contabilidad, por la ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias, y
fundamentalmente se orienta a informar sobre los resultados de la empresa a los
organismos superiores, ya los accionistas, entre otros. Pero la empresa requiere además
la información específica también llamada información operativa que le dé seguimiento a
los factores claves de su gestión.

La búsqueda de una ventaja competitiva sostenible para la empresa, como base para
mantenerse en mercados turbulentos, pone de manifiesto lo insuficiente que resultan los
sistemas de control de gestión tradicionales con carácter funcional o departamental,
enfocados a maximizar la eficiencia interna; dado que la ventaja competitiva no puede ser
comprendida viendo a la empresa como un conjunto de subdivisiones estructurales, sino
como conjunto de procesos implicados en dar un resultado estratégico.

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Se reconocen además, una serie de características generales que debe poseer el control
de gestión tales como:

o Integral, asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la


empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que

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se desarrollan en la misma.
o Periódico, sigue un esquema y una secuencia predeterminada
o Selectivo, debe centrarse sólo en aquellos elementos relevantes para la función u
o objetivos de cada unidad.
o Creativo, continua búsqueda de índices significativos para conocer mejor la
realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
o Efectivo y eficiente, busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos
apropiados.
o Adecuado, el control debe ser acorde con la función controlada, buscando las
técnicas y criterios más idóneos
o Adaptado a la cultura de la empresa ya las personas que forman parte de ella.
o Motivador, debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a
coaccionar.
o Servir de puente entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de la
estrategia en la empresa.
o Flexible, fácilmente modificable, con capacidad de cambio.

Una de las herramientas de control de gestión, que surgió a comienzos de la década de los
noventa fue el Cuadro de Mando Integral, esta posee la particularidad de integral, bajo
cuatro perspectivas aspectos de tanto financieros como no financieros, proporcionando
indicadores claves de gestión.

Cuadro de Mando Integral

En ocasiones se defiende que la característica fundamental del Cuadro de Mando Integral,


en adelante CMI, es la combinación de indicadores financieros y no financieros.

Sin duda, ésta es una característica importante, pero no la más relevante. Ya a principios
de este siglo ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control
que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una definición tan limitada, sin
duda, se merecería una opinión desfavorable. Si éste fuera el caso, el CMI sólo sería un
nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orígenes de la
dirección y administración de empresas. Una idea con cien años de antigüedad.

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Durante los años sesenta -sobre todo en Francia -se puso de moda utilizar una
herramienta llamada Tableau de Bord. El tablero de mando incorporaba en un documento
diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta
herramienta ha evolucionado y combina no sólo ratios financieros, sino también
indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. La

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idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener información de gestión es un
antecedente que recoge el CMI.

En Estados Unidos, también en la década de los sesenta, General Electric desarrolló un


tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de
ocho áreas clave de resultados, que incluían temas como rentabilidad, cuota de mercado,
formación o responsabilidad pública, General Electric definía indicadores para hacer el
seguimiento y controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo.

El CMI también recoge la idea de utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la


estrategia de una empresa. En conclusión, podríamos señalar que el CMI actual recoge
ideas que ya existían alrededor del concepto de tablero de control. Esta es una
herramienta que permite traducir la Visión de la organización, expresada a través de su
estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles,
estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. Es conocida
internacionalmente como el Balanced Scorecard, aún cuando en español se le denomina
con diversos vocablos: Tablero de Comando, Tablero de Mando, Cuadro de Mando,
Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de Medidas.

Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y no


financieros, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en sus
operaciones de cara al cliente. Algunos directivos de mayor nivel utilizan indicadores.

financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada los
resultados de operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Por
tanto, están utilizando sus indicadores de actuación financiera y no financiera para control
táctico de sus operaciones a corto plazo.

El Cuadro de Mando Integral es una visión integradora de la empresa, que contempla a


todos los agentes que en ella intervienen, vinculando la estrategia, que en su esencia es de
largo plazo, con las actividades diarias que son de corto plazo.

Kaplan y Norton establecen que:

"El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación


pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de
Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la
actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del
proceso interno y la de formación y crecimiento.”

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El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo
plazo de la empresa. De esta manera, la empresa se centra en unos pocos indicadores
fundamentales relacionado con los objetivos más significativos. En otras palabras, la
organización se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan el
desarrollo del mañana. Esto quiere decir que el concepto de CMI se basa en tres

Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión


dimensiones del tiempo: ayer, hoy y mañana.

La utilización de indicadores de causa-efecto, reflejo de la estrategia de la empresa,


constituyen un motor de gestión ya que involucra una constante evaluación por parte de los
mismos empleados. Inicialmente se recurre a indicadores proporcionados por
herramientas como el Benchmarking. Por otra parte un Cuadro de Mando no es excluyente
de otros indicadores, distintos a los empleados para describir la estrategia, los que no
deben ser abandonados ya que son mediciones reales de otras situaciones ocurridas
dentro de la organización.

El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.
Los de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones
y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero
alargo plazo. Los objetivos y las medidas del cuadro de mando integral son algo más que
una colección de indicadores de actuación financiera; se derivan de un proceso vertical
impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El CMI debe transformar
el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.

Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y
clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación,
formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los
resultados -los resultados de esfuerzos pasados -y los inductores que impulsan la
actuación futura. y el Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas objetivas y
fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, en cierto modo críticos,
inductores de la actuación de los resultados.

El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las
empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión
estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de
medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:

1. Aclarar y traducir o transformar la visión estratégica


2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.

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I La aplicación del CMI empieza con la definición de la misión, visión y valores de la


organización. La estrategia de la organización sólo será consistente si se han
conceptualizado esos elementos. En caso contrario es posible confeccionarlo pero serán
menos sostenibles en el tiempo. Un CMI se apoya en cuatro perspectivas estos son;

1. Financiera

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2. Clientes
3. Procesos internos
4. Formación y Crecimiento

a) Perspectiva Financiera:

La perspectiva financiera nos muestra indicadores financieros, que deben resumir las
consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado.

Las medidas financieras indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y


ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las
demás perspectivas de cuadro de mando. Cada una de las medidas seleccionadas
debería formar parte de un eslabón de relaciones causa efecto, que culmina en la mejora
de la situación financiera. Es posible esperar que cada unidad de negocio tenga distintos
indicadores financieros o que si son los mismos, se exija de ellos distintas metas, esto
producto que cada unidad de negocio debe ser considerada en forma independiente, que
forma parte de un todo, la compañía, pero que presenta particularidades, ya sea de
productos, mercados u otros. Además se debe considerar que en el desarrollo (ciclo de
vida), de cada unidad de negocio se requieran distintos indicadores, y que sus metas sean
también distintas, ya que en una unidad de negocio que recién se inicia se podrá esperar
un bajo nivel de flujo de caja, en tanto, para una etapa de madurez se exigirá retorno del
flujo de caja.

Algunos autores sostienen que esta perspectiva debería denominarse “la perspectiva
financiera del accionista”25 , algo que tiene dos propósitos. Los propietarios pueden tener
unas expectativas más concretas que las habituales de obtener máximo rendimiento, y en
algunos casos pueden tener demandas específicas con efectos ambientales o sociales.

b) Perspectiva del Proceso Interno:

En esta etapa se debe identificar los procesos críticos internos en los que la organización
debe ser excelente, permitiendo la unidad del negocio:

o Entregar propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos
de mercado seleccionado, y
o Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

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I En este aspecto es relevante que CMI identifica procesos que pueden o no estar
implementados en la empresa, siendo esto una mejora sustancial en relación a un enfoque
tradicional que se concentra sólo en los procesos existentes.

Otro aspecto relevante, de la perspectiva del proceso interno, son los indicadores que
pueden inducir a crear procesos nuevos para clientes nuevos. Así planteado los

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indicadores de procesos internos involucran aspectos de corto plazo y también involucran
la visión.

c) Perspectiva del cliente:

Se deben identificar los segmentos de clientes y de mercado, en los que la competirá la


unidad de negocio, y sus medidas de actuación en esos segmentos seleccionados.

La perspectiva describe como se crea valor para los clientes, como se satisface esta
demanda y porqué el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos
internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva.
Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por
costo-oportunidad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se
generarán ingresos y el negocio decaerá hasta morir. Gran parte del esfuerzo se dirige a
determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.

d) Perspectiva de formación y crecimiento:

Esta identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. La formación y crecimiento de una organización proceden de
tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos. Los objetivos
financieros, de clientes y de procesos internos del Cmi revelarán grandes vacíos entre las
capacidades existentes de las personas, los sistemas y procedimientos, al mismo tiempo
mostrarán que será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran
adelanto.

Para llenar estos vacíos los negocios tendrán que invertir en la recalificación de
empleados, potenciar los sistemas y tecnología y coordinar los procedimientos y rutinas de
la organización.

La perspectiva de formación (o aprendizaje) y crecimiento permite que la empresa se


asegure su capacidad de renovación a largo plazo, un requisito previo para una existencia
duradera. Dado que el conocimiento es cada vez más un bien perecedero, será muy
importante decidir cuáles son las competencias básicas que la empresa deberá cultivar
como base de su futuro desarrollo. Como consecuencia de esta decisión estratégica, la
organización tendrá que determinar la forma de obtener ese conocimiento que igualmente
necesitará, en áreas sobre las cuales ya ha decidido que no serán competencias básicas.

Cada vez más los viejos conocimientos y prácticas son desventajas competitivas, a
medida que las empresas evolucionan desde la segunda era industrial hacia porciones de
nueva era de información.
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I
Revisa tu aprendizaje
EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 2

I.-DESARROLLO

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1) Analice las insuficiencias de los sistemas de información en la empresas.

2) Nombre y explique dos carencias que presentan los sistemas contables en la


empresas.

3) Nombre tres condiciones que debe cumplir un sistema de información


contable para que esté sea óptimo.

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I
4) Señales los requisitos para el funcionamiento de un sistema óptimamente
por parte de los usuarios de esté.

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5) Explique el concepto “Balanced Scorecard”

6) Analice un “Cuadro de Mando Integral”. Fundamente su respuesta

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Comprueba tus respuestas
SOLUCIONES EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 2

I.-DESARROLLO.

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1.-

Es sabido que sistemas de información gerencial (con un grado aceptable de integración)


esto es un sistema diseñado como una federación planificada de pequeños sistemas, son
de utilización rutinaria en las empresas multinacionales, transnacionales y grandes
corporaciones.

En las empresas grandes y medianas, se observan dos situaciones distintas. Cuando la


conducción está a cargo de miembros de la familia propietaria de la empresa, sin
formación profesional, los sistemas de información son precarios, limitados y carentes de
integración. Cuando en los puestos de mando se encuentran ejecutivos profesionales,
existen sistemas de información instalados, si no en su totalidad al menos en parte y existe
una verdadera inquietud para disponer de ellos.

2.-

o En una no despreciable cantidad de este tipo de empresas, no saben cuánta ni cual


información necesitan para la conducción de sus negocios. Esta situación, penosa
pero real, se debe a que nunca se han detenido a reflexionar sobre la tremenda
importancia de los sistemas de información gerencial. El procesamiento de información
es una de las principales actividades de la sociedad. Una porción importante del trabajo
y del tiempo del personal se gasta en la búsqueda y asimilación de la información.

o El procesamiento de información por computadores es práctica corriente en la


mayoría de las empresas. Lo utilizan los empresarios, profesionales, negocios al por
menor, en fin, muchas personas e instituciones. El médico recibe información
computarizada y un computador lleva sus cuentas por cobrar; el ganadero controla la
relación entre el aumento del peso de su ganado y el costo de la ración consumida por
cabeza, mediante un servicio de computación.

3.-

o Información sobre las cosas al día


o Información sobre las personas al día
o Planeamiento y Control Presupuestario

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I
4.-

o Ser entendibles.
o Seguir la forma de organización.
o Rápidos.

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o Flexibles.
o Económicos.

5.-

Es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas de


control de gestión, el cual descansa en la determinación de los costos basados en el
mercado (para fundamentar el diseño del producto y del proceso ), a la implantación de
sistemas de costeo y gestión basados en la actividad”.

6.-

"El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación


pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de
Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la
actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del
proceso interno y la de formación y crecimiento.”

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Diseño de un Sistema Contable


UNIDAD
III

DISEÑO DE UN SISTEMA CONTABLE

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I
III TERCERA UNIDAD
DISEÑO DE UN SISTEMA CONTABLE

Contexualización

Los sistemas hacen que una empresa maneje sus operaciones de manera efectiva; la
empresa que será causal de la simulación, en el diseño de un sistema contable, será
Calzados CAPRICE S.A una empresa de calzado en el ámbito nacional que cuenta con
departamento de Producción, ventas, Facturación y Cobranza donde cada área es maneja
por personas capaces y regidas por un reglamento y políticas.

Se da a conocer la historia de esta empresa sus objetivos y visión para un futuro como esta
estructurada la empresa y como se manejan los sistemas de aplicación de las retenciones

Diseño de un Sistema Contable


saláriales.

Las retenciones de la Ley de Política Habitacional que fue aprobada el 14 de Septiembre


de 1989 con apoyo del sector privado; la ley persigue generar vivienda a bajos costos con
condiciones de pago adecuadas; y otra de las retenciones es el Seguro de Paro Forzoso
esta ley fue puesta en funcionamiento en diciembre de 1989 en el cual se amplio la
cobertura en lo que respecta a la Prestaciones en dinero a los trabajadores por supuesto
que estas leyes afectan o implican una serie de normas como las de auditoria y a los
principios de contabilidad generalmente aceptados que son por los que el contador se rige
y se desarrollaran a lo largo del trabajo.

Levantamiento de información (Primera fase)

La Organización

a. Descripción de la Empresa:

La sociedad mercantil “Calzados CAPRICE S.A”, fue inscrita el 22 de Marzo de 1965 en el


registro mercantil, bajo el Nº 73, tomo 13-A donde consta como Presidente el Sr. Emilio di
Marco y como Vice-presidente el Sr. Giuseppe González.

El capital Social de la compañía es de (30.000.000) treinta millones de pesos y mediante la


emisión de un mil cuatrocientas (1.400) acciones.

El día 12 de Marzo de 1991, se incrementan las acciones; quedando el presidente con


(1.015) un mil quince acciones y el Vice-presidente con (585) quinientos ochenta y cinco
acciones dando un total de 1600 acciones.

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I
Se aumento el capital Social con la emisión de 1400 nuevas acciones con un valor nominal
de 10.000 pesos cada una, obteniendo un total de 14.000.000; los cuales fueron suscritos
y pagados de la siguiente forma:

o El Presidente suscribió 890 acciones que equivalen a 8.900.000 de pesos de


los cuales 8.525.741,08 se cancelaron mediante el pago de acreencia que
tiene a su favor en la compañía y el resto en efectivo que equivalen a
374.258,92 pesos.

o El Vice-presidente suscribió 510 acciones que equivalen a 5.100.000 de


pesos pagando con acreencias que tiene a su favor en la compañía
4.884.410,35 de pesos y el resto fue cancelado en efectivo que seria
215.589,65 pesos.

o Al cierre del ejercicio económico se harán los apartados correspondientes de

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un 5% para incrementar la reserva legal hasta que alcancé el 10% del Capital
Social y un 5% será destinado para formar e incrementar una reserva para
cubrir el valor de las ampliaciones hasta alcanzar un 20% del Capital Social
de la Empresa.

Reseña Histórica de la Empresa a trabajar:

El lugar donde se desarrollara este proyecto se llama: Calzados CAPRICE S.A.; la cual es
una empresa manufacturera que continua con sus operaciones desde hace 37 años
interrumpidos ubicados en el área de Caracas y creada por una sociedad entre Sr. Emilio di
Marco y el Sr. Giuseppe González.

Luego de varios años el Vice-presidente vendió sus acciones al Presidente de la compañía


permaneciendo como único dueño el Sr. Emilio di Marco.

A medida que el tiempo transcurre la mercancía ha variado según la exigencia del mercado
pero siempre manteniendo el mismo estándar de trabajo, de materiales y materia prima la
información fue suministrada por la Secretaria Ejecutiva Vivian Rodríguez.
La Misión - Objetivos que persigue la Empresa:

El objeto de la Empresa es la fabricación, confección, compra y venta de Calzados en


general; así como la importación, exportación, distribución e industrialización de todo lo
relacionado con el ramo del Calzado.

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I
La Visión:

Tanto los dueños como los empleados de esta empresa como la de cualquier otra empresa
buscan un progreso y mejoras en todas las actividades que se realizan; como establecer
sucursales, oficinas agencias, plantas u otras dependencias, en cualquier otro lugar de la
octava región de Chile o del Exterior de acuerdo a los intereses de la sociedad para ir
creciendo y desarrollando un mejor sistema de trabajo para consolidar una gran empresa
con bases sólidas que tenga un gran futuro a pesar de los altibajos de la economía nacional
la cual afecto estos últimos años, bajando la productividad de la empresa y de toda la
industria del calzado logrando que muchas empresas hayan cerrado, sin embargo esta
empresa continua sus operaciones.

Herramientas del Sistema:

Tipos de computadoras: En la parte Administrativa se encuentran tres; Pentium 4 de las

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cuales tres de ellas son de 1.2 yega hertz y una con Módems ABA y con Internet banda
ancha. En el departamento de Facturación la computadora son 586 y el departamento de
deposito una 486.

Los tipos de Redes: Se encuentran redes de protocolo DCP IP tipo estrella y cableado
sucturado y red El Software: Utiliza el sistema Operativo WINDOWS VISTA 2008 y
software administrativo MIX NET.

El Hardware: En cuanto el tipo de hardware esta empresa varia mucho y no tienen un


estándar; uno de los utilizados es MCT.

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I
Esquema Estructural de la Empresa

ORGANIGRAMA DE CALZADOS CAPRICE S.A.

Presidente
Emilio di Marco

Vicepresidente
Mirian di Marco

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Contador
Secretaria Gerente General Ignacio Peña
Vivian Rodríguez Antonio Ceccere

Departamento de Departamento de Departamento de


Producción Ventas Administración
Corrado di Giuseppe Mariana Marianez Celibel Mendoza

Taller de Costura Zona Sur Capital


Interno

Zona Norte
Taller de Costura
Externo

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I Descripción de los procesos del área funcional a desarrollar:

El objetivo principal de las organizaciones de apoyo como lo es el seguro de paro Forzoso


y la ley de política habitacional es brindarles a los trabajadores un soporte en caso de
quedar sin empleo y para que puedan optar por una vivienda; esto es posible debido a que
del sueldo devengado se descuenta un tanto por ciento que luego la empresa lo envía a las
instituciones correspondientes junto con el aporte que la empresa realiza.

Dentro de la empresa trabajan 51 personas en total; cuarenta y tres (43) de estas


conforman el personal obrero que son los que aportan la mano de obra directa y los cuales
devengan un salario cancelado semanalmente.

Las otras ochos (8) personas pertenecen al personal administrativo y empleados quienes
cobran un salario quincenal; por lo tanto la empresa tiene dos nominas pero se le
descuenta el mismo porcentaje de Seguro Social Obligatorio(4%), Seguro de Paro
Forzoso (0.50%) y la Ley de Política Habitacional (1%).

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1. Al contratar un empleado se le realiza una ficha de ingreso u hoja de vida la cual
contiene toda la información concerniente a sus datos personales y cargo a
desempeñar en la empresa; y llenan una planilla que les proporciona el I.V.S.S. para
inscribir al trabajador esta es la forma: 14 - 02 y al momento del retiro de la empresa se
llena la forma: 14 – 03 que es la participación de retiro del trabajador. Cada trabajador
esta identificado con un código o sea un número que lo representa en la nomina. La
ficha del trabajador es como sigue:

Ficha del trabajador:

o Código: es el numero asignado (02,03,15, etc..).


o Cedula:
o Apellidos:
o Fecha de Nacimiento:
o Lugar:
o País:
o Profesión o Cargo:
o Fecha de ingreso:
o Vivienda propia S/n:
o Condición del trabajador: Activo.
o Forma de pago: (todos en cheques)
o Banco y Nº cuenta:
o Nº de Ascenso: (si ha sido promovido aun puesto mejor)
o Nº de Descenso: (si lo han descendido de su cargo)
o Dirección:
o Nombres:
o Nacionalidad
o Nacionalizada:
o Estado Civil:
o Sexo:
o Vehículo:
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I 2. Luego de tener todos los datos personales, se cargan los siguientes datos al
sistema donde se especifica cual es su salario y las horas que a trabajado para realizar
la nomina, independientemente que sea un trabajador que cobra semanalmente o
quincenalmente:

o Cargo Actual:
o Sueldo Mensual:
o Sueldo para el recibo: (luego de las deducciones)
o Sueldo semanal.
o Fecha del ultimo aumento:
o Trabajo especial: (algún día extra de trabajo que haya realizado)
o Horario:
o Diurno:
o Nocturno:
o Jornada Mensual: ( la mayoría realiza 30 horas)
o Horario Sabatino:

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o Horario Dominical:
o Viáticos Fijos:
o % de retención de comisión:
o % de retención de I.S.L.R:

3. El siguiente paso a realizar es llenar un pre - nomina detallada de cada trabajador


donde especifica: las deducciones correspondientes de S.S.O, S.P.F. y L.P.H; solo 3
personas en esta empresa se les deduce el I.S.L.R.

También se especifican los préstamos que los trabajadores hayan pedido y se los
descuentan, esta asignatura entra en “otras deducciones”.

Esta pre – nomina se realiza cada semana o quincenalmente ya que los datos saláriales
varían, ya sea por inasistencia o prestamos pedidos. La nomina trabaja con códigos para
diferenciar cada situación ya sean deducciones, bonos, inasistencias, sueldos.
Ejemplo:

A01 Sueldo Semanal


A02 Sueldo Quincenal
A07 Domingos
A98 Otras Asignaciones
D01 Inasistencias
D02 S.S.O (4%)
D03 S.P.F (0.50%)
D04 L.P.H (1%)
D10 Retenciones I.S.L.R.
D98 Otras Deducciones.

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I
4. En el área administrativa se encargan de elaborar la nomina de los trabajadores. El
sistema esta programado para realizar las deducciones automáticamente se llenan los
datos dependiendo del sueldo que percibe cada trabajador.

5. En cuanto al calculo del Seguro de Paro Forzoso se determina el salario base


semanal y se multiplica por el 0.5 % y por la cantidad de lunes que tenga el mes, un
aspecto relevante es que la deducción tiene un limite, es decir cinco salarios mínimos
es el monto máximo para realizar la deducción correspondiente y para aquellas
personas que devenguen un salario más alto se toma como base el monto de estos
cinco salarios mínimos.

6. La ley de política se calcula fácilmente sacando un uno porciento del sueldo base.

7. El Seguro de Paro Forzoso, la Ley de Política Habitacional y el Seguro Social


Obligatorio no solo se les realizan a los trabajadores aunque sean los únicos

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beneficiarios debido a que las empresas aportan una porción mayor de dinero, en el
caso del Seguro del Paro Forzoso la empresa contribuye con un 1.7 % y la ley de
política Habitacional con un 2%. El porcentaje se aplica al sueldo que cada trabajador
devengara semanal o quincenalmente.

8. Luego la empresa envía un cheque con el monto total de la L.P.H. recaudada al


banco el cual se encarga de abonarle a cada trabajador su cantidad de dinero
correspondiente a las instituciones apropiadas e igualmente sucede con el S.P.F. Un
ejemplo del listado de Política Habitacional que la empresa realiza mensualmente es
como sigue:

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I DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DEL AREA FUNCIONAL

ADMINISTRACIÓN NÓMINA TRABAJADOR BANCO

Recibe los datos


del Trabajador Lee los Sueldo S.P.F del
datos Trabajador 1
trabajador

L.P.H del
Carga Carga 1
los datos los datos trabajador
T

Recibe
P S.P.F. del 0
Sueldo Trabajador
Carga los

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Trabajador
1 4 datos a
Sueldo
L.PH y
Trabajador
S.P.F
F 2 L.P.H del 0
del Trabajador

P P
3
3
Recibe
S.P.F del
4
S.P.F. Trabajador 7
del Trabajador T L.P.H de la
6 5 empresa

6
L.P.H
del Trabajador
S.P.F de la
L.P.H del 0-1-2
empresa
Trabajador

T
S.P.F 0-1 Recibe
de la Empresa
S.P.F
0
de la 7 Carga
Empresa los
L.P.H
8 0-1 datos
L.P.H 8
0 de la Empresa
de la
Empresa
P
P
FIN

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I
9. Código de Cuentas de Procedimientos:

Las cuentas más utilizadas en el registro contable del Seguro de Paro Forzoso y la Política
Habitacional son las siguientes y con sus respectivos códigos de cuentas:

Gastos de nomina 6101


El seguro de Paro Forzoso 610206
La Ley de Política Habitacional 610207
Aportes de la empresa 140102

Esquema de los Asientos Contables: El registro contable que realiza la Empresa


involucran las siguientes cuentas:

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-1-
Gastos de nómina XXX
Deducciones XXX
Nómina XXX

La cuenta deudora Gasto de nómina es la sumatoria de las deducciones o retenciones más


la sumatoria del salario a pagar de todos los trabajadores.

La cuenta acreedora de deducciones engloba el total del monto del Seguro Social
Obligatorio, el Seguro de Paro Forzoso, la Ley de Política Habitacional, del Impuesto sobre
la Renta y otras deducciones por pagar que son reglamentarias.
La Cuenta Nómina es el importe a pagar de todos los salarios de todos los trabajadores.

-2-
Nómina por Distribuir XXX
Aportes de la Empresa XXX
Nómina XXX
La cuenta de nómina por distribuir es la sumatoria de los aportes que realiza la empresa y
los gastos de la nomina o lo que es lo mismo el salario de los trabajadores.

De igual forma que a los trabajadores se le deducen un tanto de su salario a las retenciones
obligatorias estipuladas por la ley la empresa aporta también un tanto porciento por cada
empleado y se acredita a la cuenta de Aportes de la Empresa.

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I Manuales de la Empresa:

Esta empresa no posee manuales de ningún tipo. Las instrucciones para los nuevos
trabajadores que ingresen a la empresa acerca del desempeño de su trabajo son dadas
por el gerente en caso del personal Administrativo y en las demás áreas las instrucciones
son dadas por el encargado de cada departamento.

Formularios: Los formularios que nos pudieron facilitar son los que proporciona el
Ministerio de Trabajo a las empresas para que cada trabajador pueda estar inscrito en el
Seguro de paro Forzoso y Seguro Social Obligatorio estos formularios están anexos a
continuación:

o La Planilla 14-100: Constancia del Trabajo realizado.

Este formulario es una constancia que corrobora el tiempo y salario que el trabajador
devengo durante el tiempo que presto sus servicios en la empresa; es requerida por el
ministerio de Trabajo al momento de prestar el servicio del Seguro de Paro Forzoso o

Diseño de un Sistema Contable


también para que le den la información de cuanto dinero va a recibir por el tiempo que
trabajo.

o La planilla 14-03: Cuando el Trabajador deja de prestar sus Servicios.

Es utilizada cuando un trabajador deja de prestar servicio en la empresa, especifican el


motivo de su retiro laboral y el tiempo que estuvo prestando sus servicios. Este formulario
debe ser presentado dentro de tres días hábiles siguientes a la fecha de su retiro laboral.

o La planilla 14-02: Inscripción del Trabajador.

Esta planilla es la inscripción que realiza el trabajador una vez que es contratado por la
empresa y así al momento de realizarles las deducciones estas estén validadas y sean
recibidas por los entes responsables, para su posterior acumulación.

Canales de Comunicación:

a. En el área Administrativa de esta empresa es la fuente primaria de comunicación


para la elaboración de las deducciones y del salario a pagar.

b. La persona encargada de este trabajo es Yesenia Plaza y se comunica con la


gerente Administrativa la cual le aprueba totalmente el trabajo o le informa si hubo
algún cambio en la nomina; para luego preparar la nómina ya sea semanalmente
para los obreros o quincenalmente para los empleados del nivel Administrativo,
aplicando su sueldo correspondiente, restando si tiene alguna inasistencias o
sumando si trabajo horas extras, etc..

c. Posteriormente la comunicación final queda entre la representante que entrega el


sobre con el contenido del salario y el trabajador que lo recibe. Los canales de
comunicación son utilizados por los gerentes para y rendirles cuenta al Presidente
y Vicepresidente de la Empresa; de todos los movimientos que se hayan realizado
en la empresa en los departamentos de Venta, Producción y Facturación.
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I Sumario Previo

Todas las empresas para que puedan ser exitosas y obtener ganancias y perdurar por un
largo tiempo deben estar muy bien estructuradas y tener bases sólidas en todos los
departamentos que la conformen, y el personal de la empresa debe estar capacitada para
resolver los problemas.

La Empresa con una visión y misión del negocio y con departamentos que son manejados
por personal que cuentan con manuales para mejor efectividad y cuentan con la
supervisión y control del Gerente y de los más altos puestos jerárquicos como el
Presidente y Vicepresidente. También cuentan con una codificación de cuentas para
identificarlas con una mejor resolución; en general están estructuradas con una base de
sistemas que logran su funcionamiento.

En cuanto a la unidad de nomina de los empleados las deducciones correspondientes que


se realizan se encuentran dos entes que son la Ley de Política Habitacional la cual permite
que los trabajadores por medio de la deducción que se realiza de su sueldo de 1%

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mensualmente puedan tener la opción de tener una vivienda principal financiada en un
plazo de 20 años, con unas cuotas mensuales fijas siempre y cuando no cambien las tasas
de interés ya que si varían las cuotas también por el incremento o descenso de intereses.

El otro ente es el Seguro Social Obligatorio que el trabajador aporta de su sueldo un 0.5%
mensualmente; y en el momento que el trabajador quede desempleado recurre a este
ahorro que ha venido efectuando, esta indemnización en dinero equivales al 60% del
salario promedio cotizado al seguro social durante las ultimas 50 semanas.

Para que el Seguro Social Obligatorio y la Ley de Política Habitacional en un momento


ayuden al trabajador la empresa donde prestan sus servicios debe de entregar las
respectivas deducciones que se hicieron a sus sueldos a las instituciones
correspondientes como el ministerio de trabajo, superintendencia de pensiones y paro
forzoso, el instituto de los seguros sociales, ahorro habitacional y cooperativas.

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I
Análisis de la información(segunda fase)

Análisis D.O.F.A. de la empresa:

Concepto D O F A D D D O O O F F F A A A N
D O F A O F A O F A O D A F O D A
1) organización
Descripción -
Reseña histórica -
Misión X X
Visión X
Herramientas del X
sistema
Plan de cuentas de X

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mayor
Esquema estructural X
2) ár ea funcional
Marco teórico -
Misión área X X
funcional
Organigrama X
funcional
Diagr ama general de X
procesos
Procesos del área X
funcional
Requerimientos del -
sistema
Código de cuentas X
del procedimientos
Esquema contable X
Manuales X
Formularios X
3) Canales de
comunicación
Canales de X
comunicación
Responsables X

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I
Características:

1) Organización

a) Descripción: no se aplica en esta categoría, debido a que esta se refiere a la


descripción de la empresa y no requiere análisis D.O.F.A.

b) Reseña histórica: no se aplica, debido a que la descripción de la empresa no requiere


análisis D.O.F.A.

c) Misión: la misión de la empresa esta bien definida por lo tanto se clasifica con F.F.
(fortaleza-fortaleza) y también le asignamos una categoría más, F.O. (fortaleza-
oportunidad) ya que consideramos que la empresa esta en capacidad de adquirir
nuevas oportunidades para ampliar su producción y su competencia.

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d) Visión: la visión de la empresa la clasificamos con la categoría O.F. (oportunidad-
fortaleza) porque esta empresa tiene un buen mercado a nivel nacional, sin embargo
podría ampliarse a otros países de América latina.

e) Herramientas del sistema: clasificado como O.A. (oportunidad-amenaza), su


sistema no lo consideramos apropiado para una empresa de tal magnitud debido a
que no esta actualizado a las exigencias tecnológicas de hoy en día; existiendo
oportunidades para una ampliación y mejoras en el sistema.

f) Plan de cuentas de mayor: F.O. (fortaleza-oportunidad), debido a que el plan de


cuentas de mayor esta adaptado a las necesidades de la empresa y tiene una
capacidad de ampliación al momento de ser necesario.

g) Esquema estructural: O.F. (oportunidad-fortaleza), la organización de la empresa


esta bien esquematizada y todas la áreas cumplen con sus funciones y cada
departamento
h) esta bien definido y estructurado.

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I 2) Área funcional:

a) Marco teórico: no aplica ya que habla de los antecedentes y características


correspondientes a la ley de paro forzoso y política habitacional.

b) Misión del área funcional: F.O. (fortaleza-oportunidad) y F.D. (fortaleza-debilidad), el


aspecto de debilidad lo consideramos porque el seguro de paro forzoso y la ley de
política habitacional poseen muchos impedimentos al momento que el trabajador
requiera de la ayuda y beneficios que ofrecen esas leyes esto debido a que en nuestro
país las instituciones encargadas del manejo y administración de estas son
evidentemente deficientes.

c) Organigrama funcional: O.O. (oportunidad- oportunidad), ya que el departamento


encargado del calculo de la ley de política habitacional y el seguro de paro forzoso
deberían de estar integrado por un mayor numero de personas para realizar un trabajo
más eficiente y buscar oportunidades en el área tecnológica para así lograr una mejor

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labor.

d) Diagrama general de procesos: F.O. (fortaleza-oportunidad), se encuentra bien


estructurado para la realización de su trabajo, sin embargo se considera la categoría
de oportunidad porque en todo momento la empresa debería considerar nuevas
ventanas para progresar.

e) Descripción de los procesos del área funcional: O.F. (oportunidad-fortaleza), el


procedimiento para calcular la nomina la cual contiene a las deducciones
correspondientes es el más indicado para este tipo de empresa y puede ampliarse
fácilmente con la adaptación de un nuevo programa.

f) Requerimientos del sistema: esta característica la clasificamos como no aplica (N.A.)


ya que la empresa no nos facilito esta información.

g) Código de cuentas: F.O. (fortaleza-oportunidad), adaptado a las necesidades de la


empresa y con capacidad de ampliación y mejoras si se hace necesario.

h) Esquema contable: F.F (fortaleza-fortaleza), los asientos contables que la empresa


realiza son estrictamente los que la ley indica y están estructurados de manera
correcta.

i) Manuales: A.A. (amenaza-amenaza), debido a que la empresa no posee manuales,


esto para una empresa de esta envergadura es grave debido a que toda empresa debe
poseerlos para instruir a sus empleados y obreros del manejo y las funciones que
deben desempeñar dentro de la empresa.

j) Formularios: F.F. (fortaleza-fortaleza), los formularios que posee la empresa son los
estipulados por la ley, es decir, la empresa cumple con ellos.

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I
3) Canales de comunicación:

a) Canales de comunicación: D.O. (debilidad-oportunidad), la comunicación entre las


diferentes áreas poseen debilidad ya que existen fallas en el desarrollo de estos
canales y existe la oportunidad para mejorar ese aspecto.

b) Responsables: D.O. (debilidad-oportunidad), este es un causal de las fallas de los


canales de comunicación y por lo tanto se ven afectados estos canales ya que estos no
cumplen con sus funciones adecuadamente.

Cuadro Resumen

Organización
F, D,

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Misión,
Visión,
Plan de cuentas de mayor,
Esquema estructural.

O, A,
Misión, Herramientas del sistema.
Visión,
Herramientas del sistema,
Plan de cuentas de mayor,
Esquema estructural.

Área Funcional
F, D,
Misión del área funcional, Misión del área funcional,
Organigrama general de procesos, Organigrama funcional,
Procedimientos a desarrollar, Diagr ama general de procesos.
Código de cuentas,
Esquema contable,
Formularios
O, A,
Misión del área funcional, Manuales de la empresa.
Organigrama funcional,
Procedimientos a desarrollar,
Código de cuentas.

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Canales de comunicación
F, D,
Canales de comunicación,
Responsables.
O, A,
Canales de comunicación,
Responsables.

En cuanto a la organización y el área funcional de la empresa, al realizar el análisis


D.O.F.A., encontramos un mayor numero de pruebas que confirman que la empresa entra
en la categoría F.O. (fortaleza-oportunidad), es decir, que cuenta con cualidades positivas
que permiten a la organización y al área funcional lograr la misión y la visión establecidas. Y
en cuanto a los canales de comunicación se ubica como D.O. (debilidad-oportunidad), y la

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empresa debe trabajar más en esta área para mejorarlos, ya que sin una buena
comunicación y los canales adecuados una empresa puede tener cuantiosas perdidas.

Propuestas (tercera fase)

1) la organización:

a) Descripción: N.A.; porque se refiere a las características de la empresa, como esta


constituida y su función a realizar.

b) Reseña histórica: N.A.; no se puede realizar ningún tipo de análisis ya que es la


información de los antecedentes desde el inicio de la compañía hasta la actualidad.

c) Misión: F.F. (fortaleza-fortaleza), F.O. (fortaleza-debilidad), la propuesta a realizar


para mantener un estado de F.F y F.O. en la empresa como ha venido existiendo
seria de indagar y ampliar los conocimientos acerca de las nuevas tecnologías de
producción para tener una mayor eficacia y efectividad en este aspecto.

d) Visión: O.F. (oportunidad-fortaleza), igualmente para mantener una situación de


oportunidad-fortaleza la propuesta vendría a ser la de examinar los posibles
mercados internacionales en donde podrían incursionar los productos de la
empresa, si las estadísticas son beneficiosas, y así ampliar los horizontes y crecer
como empresa.

e) Herramientas del sistema: O.A. (oportunidad-amenaza), se considera que la


empresa no posee un equipo que brinde la mayor eficiencia, la recomendación para
que esta oportunidad-amenaza se convierta oportunidad-fortaleza seria la de
instalar nuevos programas más avanzados que cumplan con las exigencias
actuales, también seria la de que contaran con Internet (conectadas en red) para
estar como ya dijimos con la tecnología de punta.

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I
g) Código de cuentas: F.O. (fortaleza-oportunidad), la propuesta para que continué la
característica de fortaleza-oportunidad seria la de que configuren las cuentas,
subcuentas, sub-subcuentas de una manera más explicitas, es decir, que detallen
más las cuentas.

h) Esquema contable: F.F. (fortaleza-fortaleza), los asientos contables cumplen con


las exigencias de la ley y están constituido de modo correcto, y para mantenerse en
la característica de fortaleza-fortaleza, debe el contador seguir acatando las
normas y leyes que lo rigen.

i) Manuales: A.A. (amenaza-amenaza), esta analizado con la característica de


amenaza-amenaza debido a que la empresa no posee ninguno y la propuesta es de
que cada departamento debe de tener un manual de propósitos múltiples donde
aclaren los aspectos más importantes, las funciones que van a desempeñar y como
lo van a desempeñar, a quien reportan. Y también deben tener un manual para

Diseño de un Sistema Contable


especialistas en el área de producción que les indique como funcionan las
maquinarias y como operarlas paso a paso y así al momento de contratar nuevo
personal, estos tengan un material que los ayude a entender su función a
desempeñar dentro de la empresa y poco a poco dejar la clasificación de amenaza-
amenaza y subir a un mejor nivel de oportunidad-fortaleza.

j) Formularios: F.F. (fortaleza-fortaleza), no requiere ningún tipo de ajuste ya que son


formatos que están ajustados a las exigencias de la ley.

3) Canales de comunicación:

a) Canales de comunicación: D.O. (debilidad-oportunidad), la propuesta para dejar la


característica debilidad-oportunidad y pasar a oportunidad fortaleza, seria la de
elaborar un plan de comunicación en donde intervengan los canales correctos de
comunicación y las personas correctas para que no tuvieran ningún tipo de
interferencia ni malos entendidos y así todos los aspectos deficientes se
arreglarían.

b) Responsables: D.O. (debilidad-oportunidad), la propuesta vendría a ser parecida a


la de los canales de comunicación, ya que si los canales no funcionan
correctamente es porque las personas responsables de estos no hacen un buen
trabajo por lo tanto los responsables deben darse cuenta que no transmiten la
información y crear nuevos procedimientos o métodos para mejorarlos y así entrar
en la categoría de oportunidad-fortaleza.

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I
La organización:
Propuestas:

a) Descripción: N.A.; porque se refiere a las características de la empresa, como esta


constituida y su función a realizar.

b) Reseña histórica: N.A.; no se puede realizar ningún tipo de análisis ya que es la


información de los antecedentes desde el inicio de la compañía hasta la actualidad.

c) Misión: F.F. (fortaleza-fortaleza), F.O. (fortaleza-debilidad), la propuesta a


realizar para mantener un estado de F.F y F.O. en la empresa como ha venido
existiendo seria de indagar y ampliar los conocimientos acerca de las nuevas
tecnologías de producción para tener una mayor eficacia y efectividad en este

Diseño de un Sistema Contable


aspecto.

d) Visión: O.F. (oportunidad-fortaleza), igualmente para mantener una situación de


oportunidad-fortaleza la propuesta vendría a ser la de examinar los posibles mercados
internacionales en donde podrían incursionar los productos de la empresa, si las
estadísticas son beneficiosas, y así ampliar los horizontes y crecer como empresa.

e) Herramientas del sistema: O.A. (oportunidad-amenaza), se considera que la


empresa no posee un equipo que brinde la mayor eficiencia, la recomendación para que
esta oportunidad-amenaza se convierta oportunidad-fortaleza seria la de instalar
nuevos programas más avanzados que cumplan con las exigencias actuales, también
seria la d que contaran con Internet para estar como ya dijimos con la tecnología de
punta.

f) Plan de cuentas de mayor: F.O. (fortaleza-oportunidad), la propuesta para que


continué esta calificación seria la de que configuren las cuentas, subcuentas y sub-
subcuentas de una manera más explicitas, es decir, que detallaran más sus cuentas.

g) Esquema estructural: O.F. (oportunidad-fortaleza), la propuesta ofrecida consiste


en la separación del proceso de nomina del proceso de administración, y así crear un
departamento de nomina donde allá personal solamente dedicado a este proceso para
que sea más practico y convertirlo en fortaleza-fortaleza.

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I
Área funcional:
Propuestas:

a) Marco teórico: N.A., no permite ningún tipo de estudio ya que es información


acerca d las leyes que constituyen a la ley de política habitacional y seguro de paro
forzoso y todos los componentes y características que componen a estas deducciones
del salario del trabajador y de los aportes del patrono.

b) Misión del área funcional: F.D. (fortaleza-debilidad) y F.O. (fortaleza-oportunidad),


para eliminar la característica de debilidad la propuesta estaría dirigida a los entes
que conforman la ley de política habitacional y seguro de paro forzoso y las otras
instituciones como el seguro social obligatorio, las cuales recaudan efectivamente los
aportes que reciben de los trabajadores y de los patronos, pero al momento de

Diseño de un Sistema Contable


retribuirles el servicio son muy deficientes; por lo tanto el gobierno es quien debería
desplegar medidas correctivas acerca de esta situación ya que son instituciones
publicas.

c) Organigrama funcional: O.O. (oportunidad-oportunidad), la propuesta vendría a ser


ampliar el personal encargado del área estudiada y así obtener nuevas oportunidades
de progreso para así elevar el área funcional a la característica de oportunidad-
fortaleza.

d) Diagrama general de procesos: F.O. (fortaleza-oportunidad), no consideramos


ninguna propuesta necesaria ya que se ha obrado de una manera correcta, y esta
estructurado de acuerdo a las exigencias de los procesos que se realizan.

e) Descripción de los procesos del área funcional a desarrollar: O.F. (oportunidad-


fortaleza), los procesos que se llevan a cabo son los correctos, claro que introduciendo
más personal como propuesta anteriores ya indican respecto a este aspecto seria más
eficiente aun el proceso, y en cuanto al diagrama de flujos lo encontramos con los
procesos adecuados.

f) Requerimientos del sistema: N.A., porque la empresa estudiada no nos facilito la


información por lo tanto no podemos hacer sugerencias.

g) Código de cuentas: F.O. (fortaleza-oportunidad), la propuesta para que continué la


característica de fortaleza-oportunidad seria la de que configuren las cuentas,
subcuentas, sub-subcuentas de una manera más explicitas, es decir, que detallen más
las cuentas.

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I
h) Esquema contable: F.F. (fortaleza-fortaleza), los asientos contables cumplen con las
exigencias de la ley y están constituido de modo correcto, y para mantenerse en la
característica de fortaleza-fortaleza, debe el contador seguir acatando las normas y
leyes que lo rigen.
i) Manuales: A.A. (amenaza-amenaza), esta analizado con la característica de amenaza-
amenaza debido a que la empresa no posee ninguno y la propuesta es de que cada
departamento debe de tener un manual de propósitos múltiples donde aclaren los
aspectos más importantes, las funciones que van a desempeñar y como lo van a
desempeñar, a quien reportan. Y también deben tener un manual para especialistas en
el área de producción que les indique como funcionan las maquinarias y como operarlas
paso a paso y así al momento de contratar nuevo personal, estos tengan un material
que los ayude a entender su función a desempeñar dentro de la empresa y poco a poco
dejar la clasificación de amenaza-amenaza y subir a un mejor nivel de oportunidad-

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fortaleza.

j) Formularios: F.F. (fortaleza-fortaleza), no requiere ningún tipo de ajuste ya que son


formatos que están ajustados a las exigencias de la ley.

Canales de comunicación:
Propuestas:

a) Canales de comunicación: D.O. (debilidad-oportunidad), la propuesta para dejar la


característica debilidad-oportunidad y pasar a oportunidad fortaleza, seria la de
elaborar un plan de comunicación en donde intervengan los canales correctos de
comunicación y las personas correctas para que no tuvieran ningún tipo de
interferencia ni malos entendidos y así todos los aspectos deficientes se arreglarían.

b) Responsables: D.O. (debilidad-oportunidad), la propuesta vendría a ser parecida a la


de los canales de comunicación, ya que si los canales no funcionan correctamente es
porque las personas responsables de estos no hacen un buen trabajo por lo tanto los
responsables deben darse cuenta que no transmiten la información y crear nuevos
procedimientos o métodos para mejorarlos y así entrar en la categoría de
oportunidad-fortaleza.

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La organización: Área funcional: Canales de comunicación:
Propuestas: Propuestas: Propuestas:
a) Descripción: N.A.; porque a) Marco teórico: N.A., no
se refiere a las permite ningún tipo de a) Canales de comunicación:
características de la estudio ya que es D.O. (debilidad-
empresa, como esta información acerca d las oportunidad), la propuesta
constituida y su función a leyes que constituyen a la para dejar la característica
realizar. ley de política habitacional debilidad-oportunidad y
y seguro de paro forzoso y pasar a oportunidad
todos los componentes y fortaleza, seria la de
características que elaborar un plan de
componen a estas comunicación en donde
deducciones del salario del intervengan los canales

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trabajador y de los aportes correctos de comunicación
del patrono. y las personas correctas
para que no tuvieran ningún
tipo de interferencia ni
malos entendidos y así
todos los aspectos
deficientes se arreglarían.
b) Reseña histórica: N.A.; b) Misión del área b) Responsables: D.O.
no se puede realizar ningún funcional: F.D. (fortaleza- (debilida d-oportunidad), la
tipo de análisis ya que es la debilidad) y F.O. propuesta vendría a ser
información de los (fortaleza-oportunidad), parecida a la de los canales
antecedentes desde el para eliminar la de comunicación, ya que si
inicio de la compañía hasta característica de debilidad los canales no funcionan
la actualidad. la propuesta estaría correctamente es porque
dirigida a los entes que las personas responsables
conforman la ley de política de estos no hacen un buen
habitacional y seguro de trabajo por lo tanto los
paro forzoso y las otras responsables deben darse
instituciones como el cuenta que no transmiten
seguro social obligatorio, la información y crear
las cuales recaudan nuevos procedimientos o
efectivamente los aportes métodos para mejorarlos y
que reciben de los así entrar en la categoría
trabajadores y de los de oportunidad-fortaleza.
patronos, pero al momento
de retribuirles el servicio
son muy deficientes;

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I
Por lo tanto el gobierno es
quien debería desplegar
medidas correctivas
acerca de esta situación ya
que son instituciones
publicas.
c) Misión: F.F. (fortaleza- c) Organigrama funcional:
fortaleza), F.O. (fortaleza- O.O. (oportunidad-
debilida d), la propuesta a oportunidad), la propuesta
realizar para mantener un vendría a ser ampliar el
estado de F.F y F.O. en la personal encargado del
empresa como ha venido área estudiada y así

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existiendo seria de indagar obtener nuevas
y ampliar los conocimientos oportunidades de progreso
acerca de las nuevas para así elevar el área
tecnologías de producción funcional a la característica
para tener una mayor de oportunidad-fortaleza.
eficacia y efectividad en
este aspecto.
d) Visión: O.F. d) Diagrama general de
(oportunidad-fortaleza), procesos: F.O. (fortaleza-
igualmente para mantener oportunidad), no
una situación de consideramos ninguna
oportunidad-fortaleza la propuesta necesaria ya que
propuesta vendría a ser la se ha obrado de una manera
de examinar los posibles correcta, y esta
mercados internacionales estructurado de acuerdo a
en donde podrían las exigencias de los
incursionar los productos procesos que se realizan.
de la empresa, si las
estadísticas son
beneficiosas, y así ampliar
los horizontes y crecer
como empresa.

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e) Herramientas del e) Descripción de los
sistema: O.A. (oportunidad- procesos del área funcional
amenaza), se considera que a desarrollar: O.F.
la empresa no posee un (oportunidad-fortaleza), los
equipo que brinde la mayor procesos que se llevan a
eficiencia, la cabo son los correctos,
recomendación para que claro que introduciendo más
esta oportunidad-amenaza personal como propuesta
se convierta oportunidad- anteriores ya indican
fortaleza seria la de respecto a este aspecto
instalar nuevos programas seria más eficiente aun el
más avanzados que cumplan proceso, y en cuanto al
con las exigencias actuales, diagrama de flujos lo

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también seria la d que encontramos con los
contaran con Internet para procesos adecuados.
estar como ya dijimos con
la tecnología de punta.
f) Plan de cuentas de f) Requerimientos del
mayor: F.O. (fortaleza- sistema: N.A., porque la
oportunidad), la propuesta empresa estudiada no nos
para que continué esta facilito la información por
calificación seria la de que lo tanto no podemos hacer
configuren las cuentas, sugerencias.
subcuentas y sub-
subcuentas de una manera
más explicitas, es decir,
que detallaran más sus
cuentas.
g) Esquema estructural: g) Código de cuentas: F.O.
O.F. (oportunidad- (fortaleza-oportunidad), la
fortaleza), la propuesta propuesta para que
ofrecida consiste en la continué la característica
separación del proceso de de fortaleza-oportunidad
nomina del proceso de seria la de que configuren
administración, y así crear las cuentas, subcuentas,
un departamento de nomina sub-subcuentas de una
donde allá personal manera más explicitas, es
solamente dedicado a este decir, que detallen más las
proceso para que sea más cuentas.
practico y convertirlo en
fortaleza-fortaleza.

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I
h) Esquema contable: F.F.
(fortaleza-fortaleza), los asientos
contables cumplen con las
exigencias de la ley y están
constituido de modo correcto, y
para mantenerse en la
característica de fortaleza-
fortaleza, debe el contador seguir
acatando las normas y leyes que lo
rigen.
i) Manuales: A.A. (amenaza-
amenaza), esta analizado con la
característica de amenaza-

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amenaza debido a que la empresa
no posee ninguno y la propuesta es
de que cada departamento debe
de tener un manual de propósitos
múltiples donde aclaren los
aspectos más importantes, las
funciones que van a desempeñar y
como lo van a desempeñar, a quien
reportan. Y también deben tener
un manual para especialistas en el
área de producción que les indique
como funcionan las maquinarias y
como operarlas paso a paso y así al
momento de contratar nuevo
personal, estos tengan un material
que los ayude a entender su
función a desempeñar dentro de la
empresa y poco a poco dejar la
clasificación de amenaza-amenaza
y subir a un mejor nivel de
oportunidad-fortaleza.

j) Formularios: F.F. (fortaleza-


fortaleza), no requiere ningún tipo
de ajuste ya que son formatos que
están ajustados a las exigencias
de la ley.

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I
Revisa tu aprendizaje
EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 3

I.-DESARROLLO

1) Enuncie los pasos cronológicos a seguir del proceso funcional del


departamento de personal de una empresa determinada

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2) Desarrolle una pequeña investigación, que tenga como tema de referencia “El
Análisis F.O.D.A”, donde se incluya: Generalidades – Concepto - Aplicación

3) ¿Cuáles son las macro etapas que se deben cumplir, para el correcto
diseño de un sistema contable a ser aplicado en una empresa determinada?

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I
Comprueba tus respuestas
SOLUCIONES EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 3

I.-DESARROLLO.

1.-

o Ficha de los trabajadores.


o Nómina de remuneraciones.
o Detalle de deducciones sociales.
o Ajustes de deducciones mecanizadas.
o Cálculo de seguros obligatorios por ley.
o Cálculo de seguros voluntarios.

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o Pago de remuneraciones al personales.

2.-

Generalidades:

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación


actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por
lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Concepto:

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,


que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.

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I
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para
exponer sus partes fundamentales.

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en


información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En
términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un
proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones
(el informe FODA que resulta del análisis FODA).

Se sostiene que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Cualquier persona
tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante

Diseño de un Sistema Contable


2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo

Aplicación:

Pongámoslo en otras palabras: el FODA ayuda a analizar nuestra empresa siempre y


cuando se pueda responder tres preguntas: Lo que se está analizando, ¿es relevante?
¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso
central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la
vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce
nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no
es poca cosa).

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de


una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece
fácil, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos les cuesta distinguir lo
principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de
relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un
Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan
importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina
y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la “Nueva Economía”...
pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un
análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está
hablando).

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I
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro / fuera, bueno / malo):

POSITIVAS NEGATIVAS
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la
intersección de “bueno” y “exterior” es una oportunidad, mientras que las cuestiones
“positivas” del “interior” de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.

Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es
fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza
(interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad
(externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor

Diseño de un Sistema Contable


exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave
está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto
hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga
sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es
interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).

Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer


dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno
de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el
desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso.
Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.

Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la


empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave
Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un
empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías
puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta
de que dependíamos de él porque era el único que sabía “dónde estaba todo” y “cómo se
hacen las cosas”.

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las


Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida
para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y
extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al
público. Las posibilidades son muchas.

Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización
mediante el Análisis FODA.

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3.-

o Levantamiento de información (primera fase).


o Análisis de la información (segunda fase).
o Propuesta de desarrollo del sistema (tercera fase)

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Sistema de Auditoria Contable


UNIDAD
IV

SISTEMA DE AUDITORIA CONTABLE

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I
IV CUARTA UNIDAD
SISTEMA DE AUDITORIA CONTABLE

Concepto de Sistema de Auditoria Contable

El sistema de auditoria contable, en general es un examen sistemático de los estados


financieros, registros y operaciones con la finalidad de determinar si están de acuerdo con
los principios de contabilidad generalmente aceptados, con las políticas establecidas por
la dirección y con cualquier otro tipo de exigencias legales o voluntariamente aceptadas.

La auditoria tiene como objeto averiguar la exactitud, integridad y autenticidad de los


estados financieros, expedientes y demás documentos administrativo-contables
presentados por la dirección, así como sugerir las mejoras administrativo-contables que

Sistema de Auditoria Contable


procedan.

Función de los Sistemas de Auditoria Contable dentro de la empresa

Es difícil vigilar personalmente todas y cada una de las actividades de una gran empresa,
por eso en estas existen varios departamentos y empleados responsables de todas sus
actividades. La dirección de la empresa es la que se encarga de definir las políticas que
seguirá la empresa y los fines que esta quiere alcanzar, también deberá seleccionar a los
directores subordinados a los que delegara las responsabilidades de cada área específica.

La dirección siempre debe de estar segura de que tanto la política como los
procedimientos, los planes y los controles establecidos a seguir son los más adecuados y
se ponen en práctica.

El auditor en definitiva es un analista que investiga el control de todas las operaciones


expuestas anteriormente en su detalle y en su raíz; sus análisis y sus recomendaciones
deben de ser una ayuda tanto para los subordinados como para la dirección en su
propósito de alcanzar un control más eficaz, mejorar la operatividad del negocio y, en
definitiva, aumentar sus beneficios.

El Sistema de Auditoria y el Control de la Empresa

Se pueden dar varias definiciones de lo que es el control de empresas :

a) Es la verificación de si todo ocurre en una empresa conforme al programa adoptado,


a las ordenes dadas y a los principios admitidos.

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Sistema de Simulación Contable

I
b) Es el análisis permanente de las desviaciones entre objetivos y realizaciones y la
adopción de las medidas correctoras que permitan el cumplimiento de los objetivos
o bien su adaptación necesaria.

La formas de control más utilizadas corrientemente en Chile son :

a) Intervención
b) Inspección
c) Control interno
d) Auditoria externa: Es el examen de los estados financieros realizado de acuerdo
con ciertas normas por un profesional cualificado e independiente con el fin de expresar su
opinión sobre ellos.

Sistema de Auditoria Contable


e) Auditoria interna: Es el examen de las actividades contables financieras y de otro
tipo, echo de la organización de la empresa, para ayudar a la dirección general.

Ante esta gran diversidad de formas de control, en la actualidad se consideran como las
formas más sustantivas de control, las siguientes:

a) Control de gestión : Función de síntesis realizada en el más alto nivel de la


estructura.
b) Auditoria interna : Labor de análisis que completa en extensión y profundidad la
labor del control de gestión.
c) Auditoria externa : Labor de comprobación posterior, realizada por una persona u
organismo externo a la empresa

El Sistema de Auditoria y la Contabilidad

o La auditoria está estrechamente relacionada con la contabilidad.


o La contabilidad tiene como misión la recogida, clasificación, resumen y
comunicación de las transacciones económicas y financieras a parte de
ciertas situaciones cuantificables de la empresa.

o La auditoria, en cambio, no se preocupa de registrar, resumir, presentar ni de


comunicar dichas transacciones; su objetivo fundamental es revisarla forma
en la cual las transacciones y situaciones económico-financieras que
afectan a la empresa han sido tanto medidas como comunicadas.

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Sistema de Simulación Contable

I
o Asimismo es tarea de la auditoria determinar la adecuación y fiabilidad de los
sistemas de información y de las políticas y procedimientos operativos
existentes en los distintos departamentos de la empresa; en definitiva la
auditoria cubre todas las funciones de revisión, utilizando a la contabilidad
como el vehículo más idóneo para realizarla.

o La auditoria esta orientada a presentar un juicio completo de la empresa, lo


que abarca, además del aspecto contable y financiero, la forma de dirigir la
empresa, la capacidad para crear y lanzar nuevos productos así como la
implantación de nuevos mercados.

Los distintos enfoques del sistema de auditoria


Según el objetivo que se persiga o en función de la importancia que se dé a ciertos

Sistema de Auditoria Contable


aspectos se puede hablar de uno u otro tipo de auditoria, los más comunes son :

a) Financiera : La auditoria financiera es una revisión de los estados financieros similar


a la auditoria externa. Su objetivo es expresar una opinión sobre si las cifras del
balance y la cuenta de resultados presentan razonablemente la situación actual de
la empresa de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados.

b) Verifica : El objetivo de la auditoria verifica es la revisión de la ejecución y puesta en


práctica de los sistemas, políticas y procedimientos establecidos por la dirección.

c) Operativa : Es más bien una actitud mental del auditor. Se trata del control sobre las
actividades desarrolladas por una sociedad. Es un enfoque de la auditoria
encaminado a examinar los datos como medio para mejorar las actividades de la
empresa.

d) Especial : La dirección general u órgano competente fija en concreto el objetivo y el


alcance del trabajo de la auditoria.

EL SISTEMA DE AUDITORIA EXTERNA

Definición de Sistema de Auditoria Externa

La auditoria externa se puede definir como los métodos empleados por una firma externa
de profesionales para averiguar la exactitud del contenido de los estados financieros
presentados por una empresa. Se trata de dar carácter publico, mediante la revisión, a
unos estados financieros que en principio eran privados. En Chile, en los últimos años, se
ha generalizado la necesidad de la auditoria externa, como una exigencia de la propia
dinámica de la empresa y de la sociedad en general.

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I
Objetivos generales
Los objetivos generales de la auditoria externa son los siguientes:

a) Proporcionar a la dirección y a los propietarios de la empresa unos estados


financieros certificados por una autoridad independiente e imparcial.

b) Proporcionar asesoramiento a la gerencia y a los responsables de las distintas


áreas de la empresa en materia de sistemas contables y financieros,
procedimientos de organización y otras numerosas fases de la operatoria de una
empresa.

c) Suministrar información objetiva que sirva de base a las entidades de información y


clasificación crediticia.

Sistema de Auditoria Contable


d) Servir de punto de partida en las negociaciones para la compraventa de las
acciones de una empresa.

e) Reducir y controlar riesgos accidentales, fraudes y otras actuaciones anormales.

f) Liberar implícitamente a la gerencia de sus responsabilidades de gestión.

Principios generales

Ni en contabilidad ni en auditoria se puede hablar de la existencia de unos principios de tipo


matemático, pero con el transcurso del tiempo se ha ido admitiendo una serie de axiomas
fundamentales de carácter técnico - profesional.

La auditoria externa, en la presentación de los estados financieros los principios de


contabilidad generalmente aceptados.

De acuerdo con este planteamiento y para conservar estos principios, se suelen resumir
en cuatro:

a) Exposición : Los estados financieros deben recoger por completo y con claridad
todas las transacciones de la empresa.

b) Uniformidad : la base utilizada en la preparación de los estados financieros de un


ejercicio no debe experimentar ninguna variación con respecto al ejercicio
precedente.

c) Importancia o materialidad : Este es el criterio que debe presidir el trabajo del auditor
es la importancia económica o materialidad de las partidas.

d) Moderación : De dos o más posibilidades igualmente validas se debe escoger


siempre la que dé los resultados más desfavorables.

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I
Normas de la auditoria

Las normas técnicas de auditoria de cuentas constituyen los principios y requisitos que
necesariamente tiene que observar el auditor en el desempeño de su función y sobre las
que deben basarse las actuaciones necesarias para expresar una opinión técnica
responsable.
Las normas de auditoria han sido la desarrolladas en la practica por las opiniones de los
profesionales, estas se suelen resumir en tres grupos:

a) NORMAS GENERALES
Afectan a las condiciones que debe de reunir el auditor de y a su comportamiento en el
desarrollo de la actividad de auditoria .

Sistema de Auditoria Contable


o realización por una persona competente.
o Realización por una persona independiente.
o Cuidado profesional en la realización del trabajo y en la confección del
informe.

b) NORMAS DE TRABAJO
Hacen referencia a la preparación y ejecución del trabajo a realizar por el auditor, regulan el
conjunto de técnicas de investigación e inspección aplicables a los hechos relativos a los
documentos contables sujetos a examen, mediante los cuales el auditor fundamenta su
opinión responsable e independiente.

o Programación adecuada.
o Supervisión adecuada.
o Análisis del control interno para fijar el alcance de la pruebas.
o Opinión basada en un material y un trabajo razonablemente suficiente.

c) NORMAS DEL INFORME

Regulan los principios que han de ser observados en la elaboración y presentación del
informe de auditoria estableciendo la extensión y contenido de los diferentes tipos de
informes, así como los criterios que fundamenten el modelo de informe a utilizar en cada
caso.

o Expresión de si os estados financieros se ajustan a los principios de contabilidad


generalmente aceptados.
o Expresión de si se han presentado los estados financieros de manera uniforme con
respecto al periodo precedente.
o Exposiciones informativas razonablemente adecuadas a los estados financieros.
o El informe debe contener un dictamen sobre los estados financieros considerados
en su conjunto.

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I
Procedimientos de la Auditoria
Los procedimientos de auditoria son la serie de trabajos que hay que realizar para el
adecuado cumplimiento de los principios y las normas, antes de presentar el informe
definitivo. Se pueden señalar los siguientes procedimientos:

a) Revisión de las actividades en las operaciones.

b) Inspecciones físicas y recuentos.

c) Obtención de pruebas de evidencia.

d) Obtención de pruebas de exactitud.

Sistema de Auditoria Contable


e) Preparación de reconciliaciones.

SISTEMA DE AUDITORIA INTERNA

Definición de auditoria interna

Se puede definir auditoria interna como una actividad independiente que tiene lugar dentro
de la empresa y que está encaminada a la revisión de operaciones contables, con la
finalidad de prestar un servicio a la dirección.

Es un control de dirección que tiene por objeto la medida y evaluación de la eficacia de


otros controles.

La necesidad de la auditoria interna se pone de manifiesto en una empresa mediana que


aumenta en volumen, extensión geográfica y complejidad y se hace imposible el control
directo de las operaciones por parte del director.

Objetivos de los sistemas de auditoria interna


El objetivo principal es ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus funciones y
responsabilidades, proporcionándole un análisis objetivo, evaluaciones y
recomendaciones pertinentes sobre las operaciones examinada, también hay que decir
que la labor del departamento de auditoria interna facilita y simplifica el trabajo de la
auditoria externa.

Todo esto es cumple a través de unos objetivos más específicos como pueden ser los
siguientes:

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I
a) Dirigir las investigaciones siguiendo un programa redactado de acuerdo con las
políticas y los procedimientos establecidos y dirigido a cumplir los puntos
siguientes:

o Averiguar el grado en que se están cumpliendo los planes prefijados.


o Revisar y evaluar la estabilidad, suficiencia y aplicación de los controles operativos,
contables y financieros.
o Determinar si los bienes del activo están registrados y protegidos.

o Verificar y evaluar la veracidad de la información contable y otros datos producidos


en la organización.

b) Realizar investigaciones especiales solicitadas por la dirección.

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c) Preparar informes de auditoria acerca de las irregularidades que pudiesen
encontrarse como resultado de las investigaciones, expresando igualmente las
recomendaciones que se juzguen adecuadas.

d) Vigilar el cumplimiento de la recomendaciones contenidas en los informes emitidos


con anterioridad.

Ventajas de un sistema de auditoria interna

a) Facilita una ayuda primordial a la dirección al evaluar de forma relativamente


independiente los sistemas de organización y de administración.

b) Facilita una evaluación global y objetiva de los problemas de la empresa que


generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los
departamentos afectados.

c) Pone a disposición de la dirección un profundo conocimiento de las operaciones de


la empresa, proporcionado por el trabajo de verificación de los datos contables y
financieros.

d) Contribuye eficazmente a evitar las actividades rutinarias que generalmente se


desarrollan en las grandes empresas.

e) Favorece la protección de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros.

Dependencias y autoridad

El auditor interno no tiene ni debe ejercer ningún tipo de autoridad directa sobre otras
personas de la organización.

Por otra parte debe de tener libertad absoluta para revisar y evaluar los métodos, planes y
procedimientos de la empresa.

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I
Finalmente, la auditoria interna debe de ser responsable ante una persona en la
organización, que asegure la consideración y actuación adecuada de acuerdo con las
conclusiones o recomendaciones presentadas.
Requisitos de trabajo

a) Las revisiones han de ser hechas por personas que posean conocimientos técnicos
adecuados y capacitación para ser auditores.

b) El auditor debe mantener una actitud mental independiente .

c) tanto en la realización del examen como en la preparación del informe debe de


mantenerse el debido rigor profesional.

d) El trabajo debe de planificarse adecuadamente ejerciéndose la debida supervisión

Sistema de Auditoria Contable


por parte del auditor de mayor experiencia.

e) Debe obtenerse suficiente información como fundamento del trabajo.

Coordinación entre auditoria interna y externa


La coordinación entre la auditoria interna y externa es provechosa ya que por este medio
se obtiene una mayor eficacia tanto en el trabajo del auditor interno como del externo.

Esta coordinación debe de ser cuidadosa para obtener la máxima ventaja en ambos
aspectos y sin que los resultados afecten al carácter independiente que debe de marcar al
auditor externo, para ello es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

a) El auditor externo debe de asegurarse por medio de las pruebas de observación


que considere necesarias, de la eficacia del trabajo del auditor interno.

b) El auditor externo no debe comprometerse haciendo saber por adelantado qué


cuentas actividades o informaciones va a revisar ni hasta que punto lo va a hacer.

c) Tanto el auditor interno como el externo deben de conservar su propia identidad, es


decir no deben hacer el uno el trabajo que corresponda al otro.

INFORMACIÓN NECESARIA PARA UN SISTEMA DE AUDITORIA

Para garantizar el éxito y la eficacia del trabajo realizado es necesario una programación
adecuada del trabajo, ya que se trata de un trabajo selectivo, de aquí que la preparación y
planificación del trabajo tenga tanta importancia como la ejecución del mismo.

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I
Acercamiento a la empresa

El examen de auditoria debe de estar basado en el entendimiento de la empresa en


cuestión, se puede señalar como principales rasgos a conocer sobre dicha empresa que:

a) Las condiciones generales de la economía y del sector.

b) Los problemas específicos del cliente y sus esfuerzos por resolverlos.

c) Los cambios recientes en las actividades del cliente.


Las razones por las que se deberían de seguir estas normas son las siguientes.

a) La opinión de auditoria se refiere a toda la empresa, no a sus diferentes partes. Esto


se debe de tener muy claro siempre para no perderse en detalles mínimos

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b) El alcance de la auditoria se podrá modificar según cuales hayan sido los resultados
de la evaluación inicial.

c) El examen de la auditoria será más eficaz si se pone un mayor hincapié en las áreas
de la empresa que tengan problemas.
El auditor debe de informarse acerca de las características de la empresa y del sector en el
que esta se encuentra, así como de los antecedentes de dicha empresa.

Información sobre la empresa auditada


En caso de ser una auditoria interna es el auditor quien va obteniendo esta información
paulatinamente para poder planear su trabajo sobre esa base.

De todos modos se puede especificar que tipo de información es necesaria para poder
llevar a cabo la auditoria bien hecha:

a) Información general :

o Actividades principales desarrolladas por la empresa.


o Escritura de constitución, de la cual se extraerán diversos aspectos de interés.
o Accionistas actuales y sus participaciones.
o Relación del equipo directivo de la empresa, detallando nombre, remuneración y
labor que desarrolla.
o Si han existido cambios en los principios contables durante el ultimo ejercicio,
cuales han sido y porqué.
o Si han existido cambios en los negocios o actividades de la empresa en el ultimo
año, cuales han sido.
o Número medio del personal empleado en el último año y su coste total . Hay que
obtener el máximo desglose por categorías.
o Pólizas de seguro.
o Lista de empresas asociadas y su dirección.

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I
o Plan de organización de la empresa, cogido de cuentas y sistema de registros.
o Firmas autorizadas y alcance de las autorizaciones.

b) información financiera:

o Balance de comprobación de saldos.


o Juegos completos de los balances, cuentas de perdidas y ganancias y estados
complementarios, presupuestos.

Caja y bancos.

1) Detalle de los saldos.


2) Saldos de uso restringido.
3) Reconciliaciones del saldo bancario según los libros de la empresa los extractos de las
cuentas.

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Cuentas a cobrar

1) Previsión para clientes incobrables.


2) Relación de efectos comerciales.
3) Morosos eliminados durante el año.

Detalle de las existencias

1) En poder de la empresa
2) En poder de terceros.
3) En transito.
4) Obsoletas.
5) Sistemas de valoración utilizados.

Activo inmovilizado: remarcando todos los detalles del año, la amortización utilizada y su
consistencia con el año anterior.

o Inversiones : Remarcando el valor de coste y el valor oficial de mercado.


o Proveedores: relación detallada de los saldos individuales.
o Saldos entre sociedades del grupo.
1) Estado de los saldos actuales
2) Movimiento del último año.

o Detalle de todos los gastos existentes.

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I
c) contingencias:

o Situación fiscal detallada por cada clase de impuestos.


o Relación de los hechos más importantes ocurridos desde la fecha de cierre de los
estados financieros que se están auditando hasta la fecha en la que se realiza la
revisión, que de algún modo afecten a dichos estados.
o Compromisos adquiridos en firme, pendientes de cumplimiento.

AUDITORIA DE CAJA Y BANCOS

objetivos de la auditoria

De forma general, se puede afirmar que el objetivo del trabajo de auditoria en el sector de
caja y bancos es determinar:

Sistema de Auditoria Contable


a) Si los saldos activos de la caja y bancos representan realmente dinero en efectivo
propiedad de la empresa, en poder de la empresa o en transito.

b) Si los saldos pasivos de caja y bancos recogen todas las deudas contraídas por, la
empresa en sus relaciones con terceros.

c) Si todos los saldos están debidamente descritos y clasificados en los estados


financieros.

d) Si se han efectuado una correcta periodificación tanto de las transacciones que


afectan a cuentas patrimoniales como de las que afectan a cuenta de resultados.

e) Si en los estados financieros se desglosan la información necesaria para la total


interpretación de estos saldos: de uso restringido, hipotecados, gravados.

f) Si están observando todas las normas legales aplicables a esta clase de


transacciones.

g) Si los procedimientos administrativos y las normas de control interno definidos por


la dirección para este sector se están aplicando correctamente y si tales
procedimientos y normas son los más adecuados para asegurar un buen control
sobre los saldos de estas cuentas.

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I
El arqueo de caja

o La verificación más usual en auditoria para comprobar la autenticidad del saldo de


caja es el arqueo de caja

o El resultado del arqueo de caja tiene que estar firmado por el responsable de la caja
y el auditor que controla el arqueo.

o El arqueo de caja ha de realizarse, a poder ser, por sorpresa.


o El arqueo de caja se puede describir como sigue a continuación:
a) Relación de fondos disponibles

Sistema de Auditoria Contable


b) Inventario de las partidas
o Efectivo.
o Talones a cobrar
o comprobantes no contabilizados.
o anticipos no contabilizados.
o fondos auxiliares.

c) Comprobación de cobros y pagos anteriores en efectivo.

d) Comprobación de los pagos por banco.


o Examen de los talonarios
o Comprobar todos los pagos por cheque durante los diez últimos días con los
correspondientes justificantes.
o Comprobar el corte de los extractos bancarios a la fecha de arqueo de caja.
o Preparar una lista de las transferencias entre cuentas bancarias durante los siete
días anteriores y posteriores al arqueo de caja.

En caso de existir varias cajas, el recuento debe de ser realizado simultáneamente.

Un punto importante en el arqueo de caja es el análisis de los justificantes de los anticipos o


vales de caja existentes a la hora del arqueo, teniendo que verificar:

a) Si su antigüedad es razonable.

b) Si están debidamente documentados.

c) Si están debidamente aprobados.

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I
El fondo fijo de caja

El sistema de fondo fijo de caja consiste en:

a) Fijar un importe adecuado para las necesidades de pagos por caja.

b) Entregar dichos importe al cajero.

c) Suprimir todo ingreso directo en caja.

d) Reponer fondos al cajero, contra justificantes de pago aprobados, por su mismo


importe.

Circulación del fondo bancario

Sistema de Auditoria Contable


Se suele utilizar en auditoria para verificar de la exactitud de los saldos bancarios
recogidos en el balance, la confirmación directa, esta recogerá toda la información
adicional de interés para la auditoria.

La firma de auditoria debe de recibir directamente la información del banco, con


autorización para ello de la empresa auditada.

El contenido de la confirmación directa bancaria es el que sigue:

a) Toda clase de saldos haciendo constar si los mismos son restringidos o no, e
indicando la naturaleza de la restricción en caso de que esta exista.

b) Cuentas que hayan tenido movimiento durante el pasado año y que aparezcan
saldadas al cierre del ejercicio, indicando los detalles de dichas cuentas.

c) Prestamos o anticipos pendientes de liquidación y no incluidos en las cuentas de los


apartados anteriores.

d) Total de las letras.

e) Pormenores sobre toda clase de valores a favor de la empresa auditada que hayan
estado en poder del banco, en custodia o en depósito.

f) Cualquier otra información relativa a las operaciones de la empresa auditada con el


banco.

g) Personas que figuran en los registros del banco autorizadas para la firma de
cheque, letras, endosos, indicando cuantas de ellas son indispensables y
combinaciones de las mismas.

Estas circulaciones bancarias deben de estar perfectamente controladas por el auditor,


desde su envío hasta su recepción, para que el procedimiento tenga validez.

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I
AUDITORIA DE CUENTAS A COBRAR

Objetivos de la auditoria

Sus objetivos consisten en verificar:

a) Si los saldos que aparecen en estas cuentas representan realmente deudas de


terceros para con la empresa.

b) Si estos saldos están libres de cargas o gravámenes, ostentando la empresa la


plena titularidad de los mismos.

c) Si se refleja su valor estimado de recuperación.

Si las cuentas a cobrar aparecen debidamente descritas y clasificadas en los

Sistema de Auditoria Contable


d)
estados financieros.

e) Si en estas transacciones se están observando todos los requisitos legales y


fiscales establecidos por las normas en vigor y si las medidas de control interno y los
procedimientos administrativos establecidos por la empresa están funcionando
eficazmente y son los más adecuados.

Análisis de la antigüedad de los saldos

Antes de comenzar el análisis de la antigüedad de los saldos de los clientes hay que
examinar siguientes los puntos:

A) LA RAZONABILIDAD GLOBAL DEL SALDO


Si la cifra global de los saldos pendientes de cobro es superior a las ventas en el plazo de
facturación, es señal inequívoca de que hay un retraso global en los cobros.

B) ANÁLISIS DE LA RELACIÓN DE SALDOS DE CLIENTES

Es conveniente revisar la relación de clientes por si en dicha relación aparece algún cliente
públicamente reconocido como de dudoso cobro.

También es importante realizar un análisis comparativo de la relación de clientes de este


año con la del pasado, para ver si hay algún cliente que se repite en ambas relaciones con
el mismo saldo.

C) ANÁLISIS DE LOS SALDOS MÁS REPRESENTATIVOS

Lo más normal es seleccionar a partir de las fichas individuales los 10 ó 12 saldos más
representativos y analizar si tales saldos son corrientes y sin problemas de cobro.

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I
D) ÍNDICE DE DEVUELTOS E IMPAGADOS SOBRE VENTAS

Este índice será normalmente un indicador de la medida en que son problemáticos los
saldos pendientes de cobro.
E) REVISIÓN DE LAS FICHAS INDIVIDUALES DE LOS CLIENTES

Como prueba de auditoria, resulta de interés revisar todas las fichas de clientes
controlando el último movimiento. Si existe algún cliente con saldo, cuyo último
movimiento sea antiguo, es señal inequívoca de que hay problemas de cobro.

Confirmación directa de las cuentas a cobrar

La confirmación de las cuentas a cobrar requiere la comunicación directa con los

Sistema de Auditoria Contable


deudores, ya sea durante el periodo al que se refiere la auditoria o con posteridad al
mismo.

A) FORMAS DE CONFIRMACIÓN

Existen dos formas tradicionales de confirmación:

o La forma positiva: Se pide al deudor que responda si está o no de acuerdo con la


información dada.
o La forma negativa : se pide al deudor que responda solamente si esta en
desacuerdo con la información dada.

La forma más utilizada generalmente es la forma positiva y su practica supone:

a) La recepción de una respuesta del deudor, lo cual constituye prueba de la deuda.

b) El empleo de otros procedimientos para obtener pruebas de la validez y exactitud de


las cuentas significativas cuyos titulares no han respondido.

La utilización de esta forma es preferible cuando los saldos de las cuentas individuales son
relativamente grandes o cuando hay razones para creer que pueden existir numerosas
cuentas en discusión o con inexactitudes o irregularidades.

La forma negativa es más útil especialmente cuando el control interno ejercido sobre las
cuentas a cobrar puede considerarse aceptable, cuando existen muchos saldos pequeños
y cuando el auditor tiene motivos para pensar que las personas que reciben las peticiones
de confirmación no les prestaran la debida atención.
B) PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos de confirmación pueden tener por objeto directamente los saldos o
bien partidas individuales incluidas en dichos saldos. Este último procedimiento puede ser
especialmente útil cuando la naturaleza de las cuentas o registros de deudores no permite
la confirmación apropiada de los saldos.
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I
AUDITORIA DE LAS EXISTENCIAS

Desde el punto de vista de la auditoria, la cifra de almacén es la partida más importante del
balance en las empresas industriales:

a) Por su volumen económico.

b) Por su repercusión en la cuenta de resultados.

c) Por su repercusión financiera.

Objetivos de la auditoria

Los objetivos de la auditoria en este terreno son los siguientes:

Sistema de Auditoria Contable


a) Comprobar la exactitud y fiabilidad de las unidades físicas recogidas en el balance:
o Recuento físico periódico.
o inventario permanente.

b) Comprobar la exactitud y fiabilidad de la valoración de las existencias y la


uniformidad de dicha valoración.
o Materias primas y auxiliares.
o Productos en curso
o Productos acabados.

c) Verificar la obsolescencia de las existencias y la adecuación de la previsión al


respecto.

d) Comprobar si la existencias son propiedad de la empresa y determinar :


o Existencias de la empresa en poder de terceros.
o Existencias de terceros en poder de la empresa.
o Existencias en tránsito.

e) Comprobar los cortes entre las distintas fases:


o Entradas.
o Producción.
o Salidas.

f) Verificar si las medidas de control interno y los procedimientos administrativos


funcionan correctamente.

g) Verificar si la cobertura de los seguros de las existencias es adecuada.

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I
Control de las unidades físicas

a) El recuento físico como norma de auditoria.


Cuando las unidades físicas se determinan por medio de un recuento físico realizado al
cierre del ejercicio, es necesario que el auditor esté presente.

Así por medio de la observación y de pruebas y consultas apropiadas se satisfará de la


eficacia de los métodos empleados en la realización del inventario, del grado de fiabilidad
de las cantidades y del estado físico de las existencias.

Si la empresa lleva el sistema de inventario permanente y lo verifican periódicamente con


recuentos físicos, los procedimientos de comprobación del auditor podrán llevarse a cabo
durante el ejercicio o con posteridad al cierre del balance.

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b) Como realiza la empresa el recuento físico.

La empresa debe emitir instrucciones acerca de la forma de realizar el recuento, para que
los empleados que lo hagan conozcan bien los procedimientos y el objeto del mismo.

Se suelen tener en cuenta unas normas básicas para este recuento:

a) Nombramiento de un empleado que dirija personalmente el recuento físico.


b) Debería de haber dos encargados de contar las existencias y uno de ellos
debería ser ajeno al almacén.
c) Hay que usar fichas o listas numeradas correlativamente con anterioridad. Los
contadores deberán de firmar cada lista o ficha.
d) Se tiene que nombra a un equipo de control para revisar el recuento.
e) Las listas se darán directamente del empleado que hace el recuento al
encargado del mismo.
f) Los auditores tiene que estar informados antes de que se haga el recuento.
g) Toda mercancía recibida o vendida durante el inventario debe consignarse.

c) Como realiza el auditor el recuento físico.

o Trabajo previo al recuento:


1. Obtener una relación de las distintas clases de mercaderías y el lugar donde se
encuentran.
2. Obtener una copia de las instrucciones emitidas por la empresa para llevar acabo el
inventario.
3. Obtener una relación de los almacenes y de los almacenistas responsables.

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I
o Trabajo en la observación del recuento:
1. En caso de presencia parcial, presenciar el comienzo y el final del recuento.
2. Al comenzar el recuento, anotar:

o Observar el trabajo de los contadores, indicando si lo han realizado de forma eficiente.


o Observar el trabajo realizado por los grupos de control y efectuar algunas
comprobaciones para asegurarse de la fiabilidad del recuento.

a) inventarios rotativos:

o Inspeccionar los inventarios rotativos efectuados por la empresa durante el año.


o Determinar la cobertura de los inventarios rotativos.
o Ver la importancia de los errores y de las diferencias encontradas.
o Hacer algunas comprobaciones al momento actual.

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b) Aspectos generales:

Hay que inspeccionar los almacenes para determinar:


o La seguridad de los mismos.
o Almacenamiento ordenado y racional.
o Facilidad de recuento.
o Mercaderías de poco movimiento.
o Procedimientos de devoluciones.
o Control de calidad.

AUDITORIA DEL ACTIVO INMOVILIZADO

A pesar de su valor económico, desde el punto de vista de la auditoria el activo inmovilizado


es de fácil comprobación, ya que se trata de importes substanciales y adecuadamente
controlados.

El activo inmovilizado comprende los costes aplicables a los elementos del activo tangible
cuyo uso normal es la producción de bienes o servicios, elementos que han sido adquiridos
con la intención de venderlos.

Objetivos de la auditoria

Los objetivos de la auditoria del activo inmovilizado y de los correspondientes fondos de


amortización consisten en comprobar:

a) Si las bases de presentación y clasificación de las cuentas de activo inmovilizado


son razonables.

b) Si los aumentos registrados durante el período objeto de auditoria constituyen


cargos debidamente capitalizables y representan elementos físicos propiedad de la
empresa .

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I
c) Si los costes de los elementos de cierta cuantía que se han desechado, enajenado o
están fuera de servicio han sido debidamente eliminados, junto con las
correspondientes amortizaciones de la contabilidad.

d) Si la dotación a la amortización del ejercicio es adecuada pero no excesiva y ha sido


calculada con un método razonable que guarda uniformidad con el utilizado en
periodos anteriores.

e) Si los saldos de las cuentas de amortización son razonables teniendo en cuenta la


vida útil de los elementos de l inmovilizado y su posible valor residual.

f) Si todos los gravámenes de importancia que tengan las propiedades de la empresa


están debidamente reflejados o señalados en los estados financieros y si se ha
comprobado este punto con el registro de la propiedad.

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g) Si el proceso establecido para la adquisición, mejora y retiro de los elementos del
activo fijo está funcionando efectivamente y si tal proceso es adecuado para
asegurar un buen control en este campo.

h) Si la política de seguros, que se viene siguiendo, cubre adecuadamente los riesgos


potenciales a que estos bienes están sujetos.

i) Si se están observando todas las normas establecidas por la legislación en vigor en


cuanto hace referencia al inmovilizado, fondo de previsión para inversiones, planes
de amortización acelerada.

j) Si la empresa tiene por norma realizar periódicamente recuentos físicos de los


bienes inmovilizados.

k) Si es correcto el tratamiento contable dado al activo inmovilizado inmaterial.

PROGRAMA DE TRABAJO DE UN SISTEMA DE AUDITORIA CONTABLE

Como ya se ha dicho una preparación adecuada del trabajo es tan importante como su
ejecución. Para ello nos vemos obligados un programa especial para cada auditoria, por lo
tanto es muy difícil hablar de unos papeles estándar de auditoria, por que aunque, el
estado te da un modelo este no se puede seguir en todos los casos, ya que no existen dos
auditorias iguales y por lo tanto no puede haber dos papeles de trabajo iguales.

Ahora pues se expone un programa especifico que se puede aumentar o disminuir según
las necesidades de cada uno:

Parte general

a) Comprobar si los totales de las fichas auxiliares están de acuerdo con las cuentas
de control.

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I
b) Comprobar el pase de los asientos del diario al libro mayor.

c) Comprobar sumas cruzadas en los libros mayos y auxiliares.

d) Hacer un muestreo de asientos del libro diario y verificarlos con sus comprobantes.

e) Comprobar la fuente de obtención del balance de comprobación y del de situación.

f) Comentar el resultado y el desarrollo del negocio con el director general o gerente


sobre la base de estados financieros presentados por la empresa.

g) Revisar la solución de los problemas que se hayan presentado al cierre del ejercicio.

h) Revisar los estado financieros:

Sistema de Auditoria Contable


o Comprobarlos con los libros contables.
o Compararlos con los de años anteriores, investigar los cambios importantes y analizar
en detalle las cuentas de perdidas y ganancias tales como : Personal, publicidad,
viajes, intereses.
o Compararlos con el presupuesto, explicando las desviaciones importantes.
o Compararlos con el análisis del departamento de costes revisando los márgenes
individuales de los productos.

i) Revisar y explicar los principales ratios.

Sumario del Análisis

El auditor, después de realizar su trabajo de investigación tiene que realizar un trabajo en


detalle que comente los siguientes aspectos.

a) Resumir las deficiencias encontradas y comentarlas con el responsable del


departamento, anotando los comentarios de este.

b) Se debe de escribir un informe del trabajo realizado y se debe de comentar con las
personas afectadas.

c) Después de un tiempo racional desde la emisión del informe, se tiene que comentar
con los respectivos responsables de los departamentos las medidas adoptadas
para eliminar las deficiencias encontradas.

d) Asimismo se verificará la implantación de los nuevos procedimientos o medidas de


control interno. Esta verificación se hará en la siguiente auditoria anual, ya que se
puede considerar que un año es el tiempo mínimo para verificar la implantación de
una recomendación importante.

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I
Revisa tu aprendizaje
EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 4

I.-DESARROLLO

1) Explique el concepto de auditoria contable ¿Cuál es el objeto de su


realización?

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2) ¿Cuál es la relación entre un sistema de auditoria y el control de la empresa ?

3) ¿Cuáles son los las formas de control más utilizadas en Chile?

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I
4) Explique y fundamente la coordinación que debe existir entre la auditoria
interna y externa.

5) Analice de manera general la realización de un programa de trabajo de un


sistema de auditoria contable

Sistema de Auditoria Contable

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I
Comprueba tus respuestas
SOLUCIONES EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 4

I.-DESARROLLO.

1.-

o El sistema de auditoria contable, en general es un examen sistemático de los estados


financieros, registros y operaciones con la finalidad de determinar si están de acuerdo
con los principios de contabilidad generalmente aceptados, con las políticas
establecidas por la dirección y con cualquier otro tipo de exigencias legales o
voluntariamente aceptadas.

Sistema de Auditoria Contable


o La auditoria tiene como objeto averiguar la exactitud, integridad y autenticidad de los
estados financieros, expedientes y demás documentos administrativo-contables
presentados por la dirección, así como sugerir las mejoras administrativo-contables
que procedan.

2.-

Se pueden relacionar de las siguientes maneras:

o En la verificación de si todo ocurre en una empresa conforme al programa adoptado, a


las ordenes dadas y a los principios admitidos.

o En el análisis permanente de las desviaciones entre objetivos y realizaciones y la


adopción de las medidas correctoras que permitan el cumplimiento de los objetivos o
bien su adaptación necesaria.

3.-

a) Intervención

b) Inspección

c) Control interno

d) Auditoria externa: Es el examen de los estados financieros realizado de acuerdo


con ciertas normas por un profesional cualificado e independiente con el fin de
expresar su opinión sobre ellos.
e) Auditoria interna: Es el examen de las actividades contables financieras y de
otro tipo, echo de la organización de la empresa, para ayudar a la dirección
f) general.

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Sistema de Simulación Contable

I
4.-

La coordinación entre la auditoria interna y externa es provechosa ya que por este medio
se obtiene una mayor eficacia tanto en el trabajo del auditor interno como del externo.

Esta coordinación debe de ser cuidadosa para obtener la máxima ventaja en ambos
aspectos y sin que los resultados afecten al carácter independiente que debe de marcar al
auditor externo, para ello es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

a) El auditor externo debe de asegurarse por medio de las pruebas de observación


que considere necesarias, de la eficacia del trabajo del auditor interno.

b) El auditor externo no debe comprometerse haciendo saber por adelantado qué


cuentas actividades o informaciones va a revisar ni hasta que punto lo va a

Sistema de Auditoria Contable


hacer.

c) Tanto el auditor interno como el externo deben de conservar su propia identidad,


es decir no deben hacer el uno el trabajo que corresponda al otro.

5.-

Parte general

a) Comprobar si los totales de las fichas auxiliares están de acuerdo con las cuentas
de control.

b) Comprobar el pase de los asientos del diario al libro mayor.

c) Comprobar sumas cruzadas en los libros mayos y auxiliares.

d) Hacer un muestreo de asientos del libro diario y verificarlos con sus comprobantes.

e) Comprobar la fuente de obtención del balance de comprobación y del de situación.

f) Comentar el resultado y el desarrollo del negocio con el director general o gerente


sobre la base de estados financieros presentados por la empresa.

g) Revisar la solución de los problemas que se hayan presentado al cierre del ejercicio.

h) Revisar los estado financieros.

i) Revisar y explicar los principales ratios.

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Simulación de un Sistema Contable


UNIDAD
V

SIMULACIÓN DE UN SISTEMA CONTABLE

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Sistema de Simulación Contable

I
V QUINTA UNIDAD
SIMULACIÓN DE UN SISTEMA CONTABLE

Sistemas de Contabilidad – Simulación Práctica

Usted fue contratado para la compañía MPC, para instalar un sistema que le permita
controlar todas sus operaciones contables, financieras y administrativas y le suministre
información referente a: ventas, inventarios, cuentas por cobrar, ingresos, costos, gastos,
etc.

Simulación de un Sistema Contable


o ¿Qué hace?

o ¿Cómo lo hace?

o ¿De qué forma usted controla el efectivo?

o Establezca control de ventas y facturación (formularios y esquemas).

o Clasifique los activos fijos. Establezca controles.

o Prepare Estado de Ganancias y Perdidas pro forma.

o Prepare Estado de Situación pro forma.

Definiciones de Sistema de Contabilidad.

Sistema de contabilidad es una estructura organizada mediante la cual se recogen las


informaciones de una empresa como resultado de sus operaciones, valiéndose de
recursos como formularios, reportes, libros etc. y que presentados a la gerencia le
permitirán a la misma tomar decisiones financieras.

Un sistema de contabilidad no es más que normas, pautas, procedimientos etc. para


controlar las operaciones y suministrar información financiera de una empresa, por medio
de la organización, clasificación y cuantificación de las informaciones administrativas y
financieras que se nos suministre.

Para que un sistema de contabilidad funcione eficientemente es preciso que su


estructura-configuración cumpla con los objetivos trazados. Esta red de procedimientos
debe estar tan íntimamente ligada que integre de tal manera el esquema general de la
empresa que pueda ser posible realizar cualquier actividad importante de la misma.

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Sistema de Simulación Contable

I PROCEDIMIENTOS PARA INSTALAR UN SISTEMA DE CONTABILIDAD

1- Tener conocimiento de la empresa (por medio de entrevistas, visitas, etc.)


2- Preparar una lista de chequeo.
3- Elaborar informes.
4- Preparar Catalogo de Cuentas y Manual de Procedimiento
5- Diseñar formularios para todas las operaciones.
6- Diseñar reportes
7- Preparar los libros. Balance inicial

Lista de chequeo: es un formulario que posee todos los datos de una empresa relativos
a: su razón social, ubicación física, actividad comercial/industrial, cantidad de
empleados, equipos, capital, datos generales, etc. Es suministrada por la persona que

Simulación de un Sistema Contable


va a instalar el sistema de contabilidad.

Informes: expresan la situación de la empresa. Estos están integrados por:

o El Balance General
o Estado de Ganancia y Pérdida (Resultado)
También pueden existir informes adicionales a criterio de la gerencia como son:

o Estado de Costo Estimado


o Estadísticas de ventas, etc.
La gerencia los utiliza para evaluar su actuación y determinar su posición financiera cada
mes. Presentan cifras mensuales y acumuladas durante un ejercicio.

Cualidades.

o Presenta propuestas para el buen funcionamiento de la empresa.

o Contiene los parámetros de una buena comunicación: claridad, coherencia,


estratificación, etc.

Catalogo de Cuentas: contiene todas las cuentas que se estima serán necesarias al
momento de instalar un sistema de contabilidad. Debe contener la suficiente flexibilidad
para ir incorporando las cuentas que en el futuro deberán agregarse al sistema.

Objetivos.

o Permitir que distintos empleados puedan mantener registros coherentes con la


implementación de un catalogo de cuenta similar.
o Facilitar el trabajo contable sobre todo cuando se trata de consolidad cifras
financieras.

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I o Facilitar y satisfacer la necesidad de registro diario de las operaciones de una


empresa o entidad.

Las cuentas en el catalogo deben estar numeradas. La numeración se basa en el


sistema métrico decimal. Se comienza por asignar un número indice a cada grupo de
cuentas tanto del Balance General como del estado de resultado, de la manera siguiente:

Balance General
1- Activo
2- Pasivo
3- Capital

Estado de Resultado

Simulación de un Sistema Contable


4- Ingreso 7- Otro ingresos
5- Costos 8- Otros egresos
6- Gastos

En las cuentas fundamentalmente se anotan las partidas débito y crédito para obtener un
balance.

La codificación es considerada como una operación preliminar para la clasificación.

Manual de procedimiento: es la guía que explica como podemos utilizar el catalogo.


Nos indica cuales son las cuentas deudoras o acreedoras.

Formularios: son todas las formas impresas con la finalidad de recaudar información en
las diferentes áreas de una empresa. Constituyen un elemento que siempre y cuando
esté autorizado (firmado) podrá servir como comprobante para garantizar una operación.
Los comprobantes son formularios que cumplen una destacada misión en el
mecanismo funcional del régimen contable, como elementos de registración, información
y control (facturas, recibos, etc.)

Toda operación debe ser respaldada por un comprobante o formulario que permita su
apropiada contabilización y que sirva para conocer los diferentes datos.

Requisitos de todo formulario:

1) Numeración
2) Que contenga todo los datos necesarios para facilitar el control.
3) Redacción clara, sin errores.
4) Además del original, emitir las copias necesarias
5) Poseer firmas

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I
Entre los principales formularios tenemos:

o Facturas
o Recibo
o Conduce
o Ordenes de compra
o Otros, etc.

La factura es un documento con el que se documenta la venta de mercaderías u otros


efectos. En él se hacen constar las mercaderías vendidas, en cantidades, precios e
importes, las condiciones de pago y otros datos relativos a la operación. Las facturas

Simulación de un Sistema Contable


suelen emitirse por triplicado. El original al cliente y las copias se utilizan para contabilizar
la venta en los registros pertinentes.

El recibo es un documento en el cual una persona reconoce haber recibido una


determinada suma de dinero en efectivo o mediante cheque a su orden, un pagaré,
mercancías u otros bienes. Los recibos por lo general se extienden por duplicado. El
original se le da a la persona que hace el pago y la copia es conservada por el que lo
recibe.

El conduce es elaborado por el almacén el original y por lo menos dos copias. El original
es enviado al cliente junto con la mercancía. Copia a contabilidad / archivo. El propósito
de este formulario es detallar la mercancía que se ha despachado del almacén previo a la
orden de despacho que recibió el departamento de ventas.

La orden de compras es un formulario comercial que identifica la mercancías y/o


productos que desea comprar una compañía.

La nota de débito se utiliza para contabilizar una partida a favor de la empresa y contra
un acreedor o cliente. Puede emitirse en tres ejemplares. El original se envía a la
persona que debemos cargar con su importe. El duplicado y triplicado, al igual que la
factura se emplean para sus registros en el mayor auxiliar respectivo y en los libros de
entrada original.

La nota de crédito es una notificación que se envía al cliente a favor de su cuenta. Estas
se orientan a favor de los clientes en el Diario de Ventas y las Notas de Crédito a favor de
la empresa en el Diario de Compras.

El cheque es una orden de pago dada sobre un banco en el cual el librador tiene fondos
depositados en cuenta corriente a su orden o crédito en descubierto. En fin, es un medio
por el que una persona / empresa ordena a un banco el pago de una suma de dinero,
siempre que tenga saldo a su favor o autorización para girar aunque no disponga de
saldo.

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Sistema de Simulación Contable

I
El desembolso de caja es un formulario que se llena cuando hay un egreso de dinero
para realizar pagos por distintos conceptos.

La requisición de materiales y equipos de oficina es un formulario que la empresa


envía a una compañía para hacer un pedido de material gastable. Puede ser interna y
tramitarse por el departamento de suministro o externa para ser pedida fuera de la
institución.

Entre los reportes podemos mencionar:

o Nomina
o Ventas

Simulación de un Sistema Contable


o Compras
o Cheques emitidos

Los reportes se harán de acuerdo a lo que la gerencia de la empresa le pida a la persona


que instale el sistema de contabilidad.

La nomina es la lista de personas que trabajan en una empresa con indicación de su


salario.

Estados financieros: son aquellos que presentan la situación de la empresa, entre estos
tenemos El Balance General; El Estado de Resultado, etc.

Los estados financieros resultan de la relación entre los rubros del activo que representan
recursos líquidos y las deudas de la empresa a cancelar dentro de los mismos plazos de
liquidación del activo.

El Balance General presenta la situación de una empresa es decir sus recursos de


operación así como sus deudas a corto / largo plazo.

El Estado de Resultado explica si la empresa obtuvo algún tipo de beneficio o fracaso


durante un período determinado.

Los libros de contabilidad: son aquellos en los que se anotan de manera definitiva las
informaciones que aportan los formularios. Libros don se asientan las operaciones de la
empresa con el fin de cumplir las obligaciones que impone la ley a este respecto y lograr la
información o los datos necesarios para conocer su situación y resultados mediante
balances y estados demostrativos de ganancias y pérdidas.

Los Diarios: en los cuales se registran cronológicamente las informaciones, esto es, el
registro diario de las operaciones. Son conocidos también como libros de entra original.

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I
El mayor general: aquel que recoge las informaciones que previamente se anotan en el
diario. Es conocido como libro de segundas entradas. Es el libro oficial, ya que sirve de
fuente de información para conformar los estados financieros.

Existen otros libros como por ejemplo el de inventario que contiene una relación detallada
de las existencias finales listas para la venta valoradas al costo.

El departamento de contabilidad es el centro de la empresa donde se clasifican, se


registran e interpreta toda la información financiera, que mediante el mecanismo de
control interno serán recibidas.

Control interno: que no es más que un plan de organización de todos los métodos

Simulación de un Sistema Contable


coordinados con la finalidad de:

o Proteger los activos


o Verificar la exactitud y confiabilidad de la información financiera
o Promover la eficiencia de las operaciones.
El control interno se clasifica en: Control interno administrativo y Control interno contable.

Control interno administrativo: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver
fundamentalmente con la eficiencia de las operaciones y con el cumplimiento de las
medidas administrativas impuestas por la gerencia.
Control interno contable: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver
principalmente con la protección de los activos y a la confiabilidad de los datos de
contabilidad.

Entre las áreas que debemos establecer un control interno tenemos:

Activos Caja chica


Efectivo Inventarios
Ventas Etc.

Todo sistema de control interno debe contener las siguiente características:

o Organización- de manera tal que se pueda diferenciar la autoridad y la


responsabilidad relativas a las actividades de la empresa.

o Autorización y registro operacional- de manera que sea de la atribución del


departamento de contabilidad el hacer los registros de las informaciones y de
mantener el control

o Eficiencia- para evitar que en determinado tipo de operaciones intervengan cuando


menos tres (3) persona para evitar fraude.

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I
Control Interno del Efectivo.

El efectivo es el dinero que mantiene toda empresa en su cuenta de caja o en forma de


depósito en un banco comercial. Valores en moneda curso legal o su equivalente
contenido por:

o Efectivo en caja
o Cuentas bancarias
o Todo aquello disponible para pagos sin restricción.
Las medidas de control interno de efectivo están orientadas a reducir los errores y

Simulación de un Sistema Contable


pérdidas.

La recepción del efectivo, puede hacerse por tres vías:

o Operaciones en el mostrador (ventas)


o Ingresos ejecutados por cobradores
o Remesas por correos
Las operaciones en el mostrador son realizadas por las empresas en la tienda. Entre las
medidas de control podemos citar:

1) Uso de máquinas registradoras y facturas de manera que se facilite el cuadre diario de


estos ingresos.
2) La conciliación debe ser realizada por un solo empleado que no pertenezca al área de
caja.
3) Toda recepción debe ser respaldada por un recibo de ingreso.
4) El cajero no debe tener acceso a los libros de contabilidad.

Los ingresos realizados por cobradores se controlan manteniendo una vigilancia estricta
a todos los cobradores de manera que:

1) Diariamente sea preparada una relación de todas las facturas o documentos al


cobro.
2) Que al final del día, estos entreguen el dinero cobrado junto con la relación antes
mencionada.
3) Que estos documentos estén bajo la responsabilidad de una sola persona o
preferiblemente por el departamento de cobros y créditos.

Las remesas recibidas por correo se le encomienda a una persona de confianza que los
reciba y prepare una relación la cual se mandará posteriormente al departamento de
contabilidad.

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I
Podemos establecer que el área de efectivo comprende:

o Caja y Banco
La caja se divide en dos:

o Caja chica
o Caja general
La caja chica es el fondo que la empresa emplea para los gastos menores dentro de la
misma que no requieren uso de un cheque.

Simulación de un Sistema Contable


La caja general es aquella donde se guarda todo el dinero diario recibido por diferentes
conceptos.

Entre las medidas de control están:

1) Tener volantes, ya sean de ingreso a caja o desembolso.


2) Que estos volantes estén numerados
3) Manejados por una sola persona
4) La caja general no debe utilizarse para propósitos y retiros operacionales, para
esto fue creada la caja chica.
5) Depositar el dinero de la caja general
6) Todo deposito debe tener anexo los recibos de caja.

Control Interno de las Ventas.

Sobre el departamento de ventas podemos decir que este ocupa un papel importante en
la instalación de un sistema de contabilidad.

El control interno de las ventas comprende procedimientos y métodos con fines de lograr
las políticas establecidas por la empresa.

Cuando se realiza una venta, al cliente debe elaborarse una factura. Al realizarse el pago
el cajero deberá elaborar un recibo de ingreso a caja. Sin embargo para el almacenen
despachar la mercancía estos deben hacerlo mediante un procedimiento.

Los formularios que podemos utilizar para un buen control de las ventas son:

o Facturas (las cuales entre otras cosas deben especificar los términos de pago - al
contado o crédito).
o Nota de despacho o conduce
o Recibo de ingreso a caja.

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Sistema de Simulación Contable

I
Cada uno de estos formularios debe tener copias suficiente para ser distribuidas en los
diferentes departamentos / clientes.

La factura pro-forma es utilizada en gestiones bancarias, sirviendo de base para la


solicitud de divisas ( por Ej.) por medio de la carta de crédito, crédito de suplidor,
cobranzas, etc. consta de precios y condiciones de venta de los productos.

Carta de crédito: es un documento expedido por un banco comercial a solicitud de un


cliente autorizando a una firma extranjera para que envié mercancías, según términos, y
que será pagada por el banco de acuerdo al crédito otorgado por el vendedor. El valor de
la misma debe ser igual al de la factura comercial.

Simulación de un Sistema Contable


Crédito de suplidor: llamada línea de crédito es ofrecida por bancos comerciales a sus
mejores y solventes clientes; mediante este la empresa puede firmar pagarés hasta el
monto de este crédito para comprar sus mercancías. Puede renovarse anualmente.

Sobre el control interno de las ventas podemos decir:

a) Que estas se realicen acompañadas del comprobante correspondiente.


b) Que al salir mercancía sea revisada por la persona encargada.
c) Que los comprobantes sean revisados y contabilizados.

Clasificación y Control de los Activos Fijos.

Los activos fijos están formados por las propiedades de naturaleza relativamente
permanente, que se emplean en una empresa para sus operaciones sin la intención de
venderlos.

o Los activos fijos pueden ser:


o Tangibles o Intangibles
Tangibles: si tiene sustancia corpórea, es decir físicos. Como por ejemplo: Edificios-
sujetos a depreciación; Bosques- sujetos a agotamiento

Intangibles: como las patentes, derecho de autor, su valor reside en los derechos que
posee el propietario.

Los activos están sujetos a depreciación lo cual no es más que la distribución equitativa
del costo adquirido de un bien más las inversiones realizada en este para usarse entre un
período estimado de vida.

La depreciación puede realizarse por tres métodos: Línea recta, Unidades producidas,
Horas trabajadas.

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Sistema de Simulación Contable

I
Entre las medidas de control tenemos:

Establecer su identidad, estableciendo grupos homogéneos y describiéndolos.

1) Poseer una relación detallada y actualizada


2) Ubicarlos para efectuar inventarios, realizar reparaciones, calcular depreciación.
3) Hacer chequeo periódico de los mismos.
4) Establecer responsabilidad a la persona que utiliza los activos fijos.

Los Inventarios.

Los inventarios constituyen las partidas del activo corriente que están listas para la venta.

Simulación de un Sistema Contable


Mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para
la venta o actividades productivas.

El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento


de compras, que deberá gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de
compras.

Existen varios métodos para llevar el manejo y control de inventarios, los cuales son:

o PEPS (Primero en Entrar Primero en Salir)


o UEPS (Ultimo en Entrar Primero en Salir)
Método PEPS: tipo de inventario perpetuo que detalla por medio de la Tarjeta de Control
de inventario, las salidas y entradas de las mercancías. Establece que la primera
mercancía que se compra es la primera en venderse o salir.

Método UEPS: tipo de inventario perpetuo que estable que las últimas mercancías que
se comprar son las que primero se venden o salen.

Entre las medidas de control interno tenemos:

1) Hacer conteos físicos periódicamente.


2) Confrontar los inventarios físicos con los registros contables .
3) Proteger los inventarios en un almacén techado y con puertas de manera que se
eviten los robos .
4) Realizar entrega de mercancías únicamente con requisiciones autorizadas.
5) Proteger los inventarios con una póliza de seguro.
6) Hacer verificaciones al azar para comparar con los libro contables.

Los ingresos: son partidas de origen acreedor y forman parte de las cuentas nominales
y del estado de resultado.

Los ingresos se originan por diferentes conceptos como por ejemplo: Ventas, honorarios,
intereses, comisiones, etc.
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Sistema de Simulación Contable

I
Lista de chequeo

A) Organización y clasificación de la compañía

A-1 Nombre y dirección de la compañía


A-2 Sucursales y Agencias, nombre y dirección
A-3 tipo de negocio que realizan
A-4 Clase de sociedad o negocio de único dueño
.1 Compañía por acciones
.2 Sociedad en Comandita Simple
.3 Sociedad en Comantita Compuesta
.4 Sociedad en participación

Simulación de un Sistema Contable


.5 Negocio de único dueño
A-5 Socios
A-6 Consejo de Administración y otros funcionarios y oficiales
A-7 Historia del capital
.1 Inversión Original
.2 Inversiones Subsecuentes
.3 Ganancias Capitalizadas
A-8 Base de distribución de las ganancias y pérdidas
A-9 En caso de compañía por acciones
.1 Clase de acciones
.2 Número de acciones de cada clase
.3 Valor nominal de las acciones en cada clase
.4 Acciones de cada clase circulando
.5 Capital autorizado
A-10 Registros de la empresa
A-11 Personas responsables de estos registros
A-12 Lugar donde se mantienen registros
A-13 Fecha de terminación del año fiscal

B) División funcional y departamental.

B-1 División funcional


B-2 Lista de departamentos de la empresa, acompañada de
transacciones principales realizadas en cada departamento.
B-3 Formulario de cada departamento
B-4 Personal de cada departamento
B-5 Localización de cada departamento

C) Libros y registros usados o a usarse.

.1 De entrada original
.2 De entrada secundaria

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I
D) Código de cuentas

.1 Número o letras o números y letras combinados


.2 Clasificación de las cuentas en el código

E) Reportes y estados

.1 Balance General
.2 Estado de Resultado
.3 Etc.

F) Equipo mecánico a usarse

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.1 Máquina sumadoras
.2 Máquinas calculadoras
.3 Máquinas posteadoras y normalizadoras
.4 Etc.

G) Control administrativos sobre operaciones

.1 Recibos y desembolsos de caja


.2 Inventarios
.3 Cuentas a cobrar
.4 Costo
.5 Gastos
.6 Nómina de pago
.7 Cuentas a pagar
.8 Inversiones
.9 Activo Fijo
.10 Presupuestos
.11 Auditoria Interna

H) Departamento de contabilidad
.1 Personal
.2 Sistema de registro
.3 Equipo mecánico
.4 Condiciones del local
.5 Temperatura en el local

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Sistema de Simulación Contable

I
Catalogo de Cuentas

Activos (1)

11 Caja y Banco
111 Efectivo
112 Caja chica
113 Bancos
1131 Banco de Reservas
1132 Banco Popular
1133 Banco del Comercio

Simulación de un Sistema Contable


12 Cuentas por Cobrar
121 Cuentas por cobrar clientes
122 Cuentas por cobrar funcionarios y empleados
123 Otras cuentas por cobrar

12R Reservas para cuentas incobrables

13 Inventarios
131 Mercancías
132 Materia prima
133 Productos en proceso
134 Productos terminados

Activos Fijos

21 Terrenos
22 Edificios
22D Depreciación acumulada edificios
23 Maquinarias y equipos
23D Depreciación acumulada de maquinarias y equipos
24 Equipos de transporte
24D Depreciación acumulada equipos de transporte
25 Muebles y equipos de oficina
25D Depreciación acumulada muebles y equipos de oficina

Activos Diferidos

31 Gastos pagados por anticipado


311 Seguros pagados por anticipado
312 Patentes pagadas por anticipado
313 Intereses pagados por anticipado
314 Alquileres pagados por anticipado

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I
Otros Activos

32 Finanzas

33 Depósitos
331 Codetel
332 C.D.E.
333 C.A.A.S.D
334 Telecable Nacional

Pasivos (2)

Simulación de un Sistema Contable


41 Cuentas por pagar
411 Suplidores
412 Proveedores
413 Instituciones Estatales
414 Otras

42 Documentos por pagar

43 Retenciones por pagar


431 Seguro Social
432 Impuesto Sobre la Renta
433 Infotep
434 Banco de Los Trabajadores Dominicanos
435 Prestaciones Laborales
436 Regalía Pascual
437 Otras retenciones

44 Intereses cobrados por anticipado

45 Ingresos cobrados por anticipado


451 Servicios financieros
452 Alquileres cobrados por anticipado

Capital (3)

51 Capital

52 Resultado del período

Ingresos (4)

61 Ventas
611 Ventas al contado
612 Ventas a crédito

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I
Otros ingresos

62 Ingresos por servicios

63 Intereses cobrados

64 Donaciones

65 Ingresos en ventas de activos fijos

Costos (5)

Simulación de un Sistema Contable


500 Costo de ventas

Gastos (6)

100 Gastos generales y administrativos


1001 Sueldos
1002 Vacaciones
1003 Honorarios
1004 Horas extras
1005 Dietas
1006 Gastos de representación
1007 Depreciaciones
1010 Seguros
1011 Materiales de oficina
1012 Servicio de agua
1013 Servicio telefónico
1014 Servicio eléctrico
1015 Gastos legales
1016 Propagandas
1017 Fletes y embarques
1018 Cuentas incobrables
1019 Mantenimiento y reparaciones
1020 Combustibles y lubricantes
1021 Alquiler de inmuebles
1022 Servicio de vigilancia
1023 Otros

200 Gastos Financieros


2001 Intereses
2002 Comisiones
2003 Gastos de cierre
2004 Mora

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I
300 Gastos de ventas
3001 Sueldos
3002 Comisiones
3003 Compras
3004 Descuentos en compras

700 Utilidades y perdidas

Manual de Procedimiento

Activo corriente- de origen deudor

Simulación de un Sistema Contable


11 Caja y Banco
·de origen deudor
·se debita cuenta y se registra un ingreso ya sea en cheque o en efectivo
·se acredita cuando se registra la salida de dinero ya sea en cheque o efectivo

111 Efectivo
·de origen deudor
·auxiliar de caja y banco
·se debita si entra dinero en efectivo
·se acredita si sale dinero en efectivo

112 Caja chica


·de origen deudor
·es auxiliar de caja y banco
·se debita cada vez que entra dinero en la caja chica
·se acredita cada vez que sale dinero de caja chica
·se acredita para liquidar el fondo de caja chica

113 Bancos
·de origen deudor
·auxiliar de caja y banco
·se debita cada vez que entra dinero al banco
·se acredita cada vez que sale dinero al banco

12 Cuentas por cobrar


·de origen deudor
·se debita cada vez que un cliente contrae una deuda con la empresa
·se acredita cada vez que el cliente paga la deuda que tiene con la empresa
·se acredita si el cliente abona a la deuda

13 Inventarios
·de origen deudor
·se debita cuando la empresa compra materiales para vender

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I
·se acredita cuando se retira materiales para la venta, siempre y cuando se use
método perpetuo para el registro de las operaciones

Activos fijos

21 Terrenos
·de origen deudor
·se debita cuando se adquiere un terreno
·se acredita cuando se vende el terreno

22 Edificios
·de origen deudor

Simulación de un Sistema Contable


·se debita cuando se compra un edificio
·se acredita cuando se vende el edificio

22D Depreciación acumulada edificios


·de origen acreedor por se una contrapartida
·se debita cuando se vende el edificio
·se acredita para ir cargando la depreciación del edificio

23 Maquinarias y equipos
· de origen deudor
· se debita cuando se adquiere maquinarias y equipos
· se acredita cuando se venden las maquinarias y equipos

23D Depreciación acumulada maquinarias y equipos


·de origen acreedor por en contraposición de la cuenta maquinarias y equipos
·se debita cuando se vende alguna maquinaria y equipo
·se acredita para cargar la depreciación de una maquinaria o un equipo

24 Equipos de transporte
·de origen deudor
·se debita cuando se adquiere un equipo de transporte
·se acredita cuando se vende un equipo de transporte

24D Depreciación acumulada de equipo de transporte


·de origen acreedor por ser en contrapartida
·se debita cuando se vende un equipo de transporte
·se acredita cuando se carga la depreciación de un equipo de transporte

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I
Activos Diferidos

31 Gastos pagados por anticipado


·de origen deudor
·se debita cuando se paga un gasto por anticipado
·se acredita cuando se va consumiendo el gasto pagado por anticipado

311 Seguro pagado por anticipado


·es un gasto pagado por anticipado
·es una cuenta auxiliar
·se debita cuando se paga un seguro por anticipado
·se acredita cuando se va consumiendo un seguro pagado por anticipado

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Pasivos (2)

41 Cuentas por pagar


·de origen acreedor
·se debita cuando la empresa para una deuda que tiene con terceros
·se acredita cuando la empresa contrae una deuda

42 Documentos por pagar


·de origen acreedor
·se debita cuando la empresa para una deuda que tiene con una empresa validada
por un documento
·se acredita cuando la empresa contrae una deuda garantizada por un documento

43 Retenciones por pagar


·de origen acreedor
·se debita cuando la empresa paga la retención que le hizo a los empleados
·se acredita cuando la empresa retiene una parte del sueldo de sus empleados

Capital (3)

51 Capital
·es de origen acreedor
·se acredita cada vez que la empresa vende acciones comunes
·se debita cuando la empresa compra acciones de otra empresa

52 Resultado del periodo


·es de origen acreedor
·se debita para cerrar las cuentas de costos y gastos al final de un periodo contable
·se acredita para cerrar la cuenta de ingresos

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I
Ingresos (4)
61 Ventas
·es de origen acreedor
·se debita para cerrarla al final del periodo contable
·se acredita para registrar la venta de una mercancía
611 Ventas al contado
·es una cuenta auxiliar de la cuenta de ventas
·se debita para cerrarla al final de un periodo contable
·se acredita para registrar la venta de una mercancía al contado
612 Ventas a crédito
·es una cuenta auxiliar de la cuenta de ventas

Simulación de un Sistema Contable


·se debita para cerrarla al final del periodo contable
·se acredita para registrar la venta de mercancías a crédito
Costos (4)
400 Costo de ventas
·de origen deudor
·se debita si se compra mercancías siempre y cuando se use el método físico para el
registro de operaciones
·se acredita para cerrarla al fina del período contable
Gastos (5)
100 Gastos generales y administrativos
·de origen deudor
·se debita siempre y cuando la empresa realiza un gasto
·se acredita cuando se cierra al final del período
1001 Gastos de sueldos
·es auxiliar de la cuenta de gastos generales y administrativos
·se debita cada vez que la compañía para sueldos
·se acredita para cerrarla al final del período.

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I
Revisa tu aprendizaje
EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 5

I.-DESARROLLO

1) Explique el concepto de sistema de simulación contable ¿Qué estructura –


configuración debe tener para que cumpla con los objetivos trazados?

Simulación de un Sistema Contable


2) ¿Cuál son los procedimientos para instalar – simular un sistema de
contabilidad ?

3) ¿Cuáles son los informes que expresan la situación económica –


financiera de toda empresa? ¿Pueden existir informes adicionales?

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I
Comprueba tus respuestas
SOLUCIONES EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 5

I.-DESARROLLO.

1.-

o Es una estructura organizada mediante la cual se recogen las informaciones de una


empresa como resultado de sus operaciones, valiéndose de recursos como formularios,
reportes, libros etc. y que presentados a la gerencia le permitirán a la misma tomar

Simulación de un Sistema Contable


decisiones financieras.

o Para que un sistema de contabilidad funcione eficientemente es preciso que su


estructura-configuración cumpla con los objetivos trazados. Esta red de procedimientos
debe estar tan íntimamente ligada que integre de tal manera el esquema general de la
empresa que pueda ser posible realizar cualquier actividad importante de la misma.

2.-

o Tener conocimiento de la empresa (por medio de entrevistas, visitas, etc.)


o Preparar una lista de chequeo.
o Elaborar informes.
o Preparar Catalogo de Cuentas y Manual de Procedimiento
o Diseñar formularios para todas las operaciones.
o Diseñar reportes
o Preparar los libros. Balance inicial

3.-

a) Intervención

b) Inspección

c) Control interno

d) Auditoria externa: Es el examen de los estados financieros realizado de


acuerdo con ciertas normas por un profesional cualificado e independiente con el fin de
expresar su opinión sobre ellos.
e) Auditoria interna: Es el examen de las actividades contables financieras y de
otro tipo, echo de la organización de la empresa, para ayudar a la dirección general.

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I
4.-

1- Informes: expresan la situación de la empresa. Estos están integrados por:

o El Balance General
o Estado de Ganancia y Pérdida (Resultado)
2- También pueden existir informes adicionales a criterio de la gerencia como son:

o Estado de Costo Estimado


o Estadísticas de ventas, etc.

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La gerencia los utiliza para evaluar su actuación y determinar su posición financiera cada
mes. Presentan cifras mensuales y acumuladas durante un ejercicio.

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I BIBLIOGRAFÍA

o Gordón D. “Sistema de Información Gerencial” edit. Mc.Graw Hill. 2002


o Newman W. “Programación, organización y control”, edit. Deusto,. 1998
o Robin S. Y Coulter M., “Administración” edit. Prentice Hall. 1996
o Amat J., “El control de gestión: Una perspectiva de Dirección”, Gestión 2000.
o Palma A., “Dirección de Organizaciones”, edit. Dolmen. 2004
o Jonson y Scholes, “Dirección Estratégica de la empresa”, edit. Euroed. 1996
o Koontz y Weihroh, “Elementos de Administración”, edit., Mc Graw Hill. 2004
o Menguzzato y Renau, “Dirección estratégica de la empresa”, edit. Euroed.1999
o Amat J., “Control de gestión: Una perspectiva de dirección”, Gestión 2000
o González M.I., “El control de la actuación de los departamentos universitarios a través
de indicadores”, Auditoria Pública Nº 16, 1999.
o Kaplan R. Y Cooper R., “Costo y efecto. Como usar el ABC, el ABM y ABB, para
mejorar la gestión, los procesos y la rentabilidad”, Gestión 2000.
o Kaplan S. Norton D., “Cuadro de mando integral”, edit. Gestión 2000.

Bibliografía
o Olve N., Roy J. Y Wetter M., “Implementando y gestionando el Cuadro de Mando
Integral”, edit. Gestión 2000

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