You are on page 1of 23

Vojtěch Bednář

Vyjednávání. Na první pohled jednoduché slovo, které zná každý


Strategie
vyjednávání
z nás už od malička. Přesto se za tímto pojmem schovává velice
komplikovaný proces, plný rizik, komplikací, problémů i utajených

STRATEGIE VYJEDNÁVÁNÍ
míst. Jeho skutečné zvládnutí není vůbec jednoduché a vyžaduje
celou řadu dispozic, znalostí a samozřejmě zkušeností. Poznejte spolu
s námi základní kameny vyjednávání, osvojte si ty správné strategie,
naučte se rozpoznat strategie vašeho protivníka a účinně se jim
braňte. Nové poznatky budete moci použít jak ve sféře obchodní, tak
politické. Kniha, kterou právě držíte v ruce, je určena managementu,
pracovníkům v rozhodovacích pozicích, lidem participujícím na
veřejném životě a všem zájemcům o problematiku vyjednávání.

VOJTĚCH BEDNÁŘ

GRADA Publishing, a.s.


U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
e-mail: obchod@grada.cz
www.grada.cz
Recenze:

Česká čtečka eReading.cz je vlastně tablet s elektronickým papírem. Netradiční funkce doplnila

možnost půjčovat si e-knihy (ZDARMA) z knihoven. Výkonem i funkcemi patří eReading.cz 4


ke špičce ...
Poděkování

Autoři této publikace by rádi poděkovali


Ing. Dagmar Urbancové, Mgr. Janu Drahořovskému a dalším.
Vojtěch Bednář

Strategie
vyjednávání

Grada Publishing
Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována
a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele.
Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

PhDr. Vojtěch Bednář

STRATEGIE VYJEDNÁVÁNÍ

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.


U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 4787. publikaci

Spoluautor:
Mgr. Petr Hlušička (kapitola 3.6)

Odpovědný redaktor Zdeněk Kubín


Sazba a zlom Milan Vokál
Zpracování obálky Jan Dvořák
Počet stran 160
Vydání 1., 2012

Vytiskla Tiskárna PROTISK, s.r.o.,


České Budějovice

© Grada Publishing, a.s., 2012


Cover Photo © fotobanka Allphoto.cz

ISBN 978-80-247-3858-1

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7998-0 (ve formátu PDF)


ISBN 978-80-247-7999-7 (ve formátu EPUB)

Obsah

1. Základní kameny vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7


1.1 Umění se dohodnout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  7
1.2 Vítězové a poražení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3 Strany vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4 Vnější okolnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.5 Vyjednávání a očekávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.6 Vyjednávání je proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.7 Vyjednávání je hra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.8 Divadlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.9 Strategie ve vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.10 Strategie a taktika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
1.11 Typy vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.12 Nástroje vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.13 Nemoci a chyby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2. Strategie pro vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.1 Úvod k popisu strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.2 Nejběžnější strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2.2.1 Strategie otevřeného, lineárního jednání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2.2.2 Strategie propozice a ústupku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.2.3 Strategie dvou a více propozic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2.2.4 Strategie negativního vymezení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
2.2.5 Strategie kompromisního trojúhelníku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
2.2.6 Strategie úkroku z cesty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
2.2.7 Strategie komplementárních cílů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
2.2.8 Strategie zásadního ústupku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
2.2.9 Strategie globální defenzivy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.2.10 Strategie sektorové obrany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
2.2.11 Strategie plánované negace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
2.2.12 Strategie rostoucích požadavků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
2.2.13 Strategie čistého nátlaku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
2.3 Vlastnosti strategií . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3. Volba a použití strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   99
3.1 Na úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3.2 Postoj k partnerovi a strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.3 Cílování jednání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.4 Volba strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3.5 Modelování strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.6 Psychologická příprava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3.6.1 Klíčové body . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3.7 Argumentační báze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
3.8 Vyjednávání a vyjednavači – použití vyjednávacího týmu . . . . . . . . . 121
3.9 Uplatňování strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
3.10 Přístup k vyjednávacímu týmu protistrany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
3.11 Hodnocení strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
4. Strategie druhé strany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
4.1 Na úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
4.2 Co chce náš partner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
4.3 Příprava na obranu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
4.4 Inkorporace strategií . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
4.5 Interakce strategií . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.5.1 Dvě strategie lineárního vyjednávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
4.5.2 Lineární vyjednávání a strategie propozice a ústupku . . . . . . . . 147
4.5.3 Propozice a ústupek a strategie více propozic . . . . . . . . . . . . . . . 147
4.5.4 Dvě strategie propozice a ústupku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
4.5.5 Strategie propozice a ústupku a negativního vymezení . . . . . . . . 149
4.5.6 Dvě strategie kompromisního trojúhelníku . . . . . . . . . . . . . . . . 149
4.5.7 Strategie zásadního ústupku a globální defenzivy . . . . . . . . . . . 150
4.5.8 Strategie propozice a ústupku a strategie rostoucích požadavků . . 150
4.5.9 Strategie čistého nátlaku a plánované negace . . . . . . . . . . . . . . 151
4.5.10 Strategie komplementárních cílů a zásadního ústupku . . . . . . . . 151
4.6 Využití interakce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
4.7 Význam strategie partnera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Rejstřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
 / 7

1. Základní kameny
vyjednávání

Co se dozvíte v této kapitole?

Co je to vyjednávání? S jakými typy vyjednávání se můžeme setkat? Jaké


jsou cíle vyjednávání? Jaká jsou očekávání jeho aktérů a co můžeme od
vyjednávání reálně očekávat? Co jsou nástroje vyjednávání a jak je používat?
Čím vyjednávání připomíná divadlo? Jak toho využít ve svůj prospěch?
A proč bychom si měli rádi hrát…

1.1 Umění se dohodnout

Účelem válčení není padnout za svou zemi, ale přinutit nepřátele,


aby padli za tu svou.
(sir Winston Churchill)

Vyjednávání. Na první pohled jednoduché slovo, které zná každý z nás už od


malička. Přesto se za tímto slovem schovává velice komplikovaný proces, plný
velkého množství rizik, komplikací, problémů i utajených míst. Jeho skuteč-
né zvládnutí není vůbec jednoduché a vyžaduje celou řadu dispozic, znalostí
a samozřejmě zkušeností. Mnoha z nich se budeme věnovat v této knize, avšak
než se k nim dostaneme, pojďme si položit zásadní, naprosto základní otázku.
Není jí – ve vztahu k vyjednávání – nic menšího než: Co to doopravdy je?
Možná si řeknete, že tato otázka je příliš jednoduchá, než aby stálo vůbec
zato hledat na ni odpověď. Přesto, zkuste to, alespoň na okamžik. Možná zjis-
títe, že definovat vyjednávání není vůbec tak jednoduché, jak samozřejmé se
nám toto slovo na první pohled zdá.
8 / Strategie vyjednávání

Není se co divit. Mnoho pojmů, se kterými jsme totiž zvyklí každodenně


žít a operovat, není jednoduchých ani snadno definovatelných; a právě tak je
to s vyjednáváním. Samozřejmě, existují různé druhy vyjednávání: obchodní,
politické, strategické, kariérní, krizové, jejich výčet by mohl být takřka neko-
nečný. Žádný výčet ale neodpovídá na otázku podstaty. A právě proto je ne-
zbytné, abychom se, chceme-li hovořit o strategiích vyjednávání, na ni dovedli
odpovědět sami. Nuže vězme, že:

Poznámka
Vyjednávání je komunikační proces, do něhož vstupují nejméně dvě strany, které mají
z nějakého důvodu zájem na společné věci. Účelem tohoto procesu je najít stav, kdy se obě,
respektive všechny strany dohodnou na takovém uspořádání zájmové věci, které je pro ně
akceptovatelné.

Výše uvedená poznámka není ani zdaleka jedinou možnou a už vůbec ne jedi-
nou správnou definicí vyjednávání, ale pro účely naší knihy se jí budeme držet
a budeme jí používat. Přiznejme si už na začátku, že v některých ohledech je
to definice svazující. Proč?

• Předpokládá, že všechny strany, které se vyjednávání účastní, jsou stranami


s víceméně stejnou mírou svobody.
• Znemožňuje v procesu vyjednávání používat strategii „atomové bomby“
(blíže k ní v příslušné části) a v zásadě také vyhrožování odstoupením od
vyjednávání, které by druhou stranu drasticky poškodilo; samozřejmě s vý-
jimkami, jimž se budeme věnovat.
• Je založena na předpokladu, že každé vyjednávání může vést k cíli, který
je akceptovatelný všemi. Je samozřejmě otázkou, kdy k takovému cíli
dojdeme, kolik nás to bude stát energie a zda se cílem postupně neukáže
být něco jiného, než jím bylo na začátku.
• Kategoricky předpokládá, že jakkoli bude výsledek vyjednávání pro kon-
krétní stranu výhodný nebo nevýhodný, všichni zúčastnění k němu dospějí
dobrovolně, tedy z vlastní vůle. Stručně řečeno, vyjednávání s pistolí (nebo
již zmíněným argumentem atomové bomby) v ruce ve skutečnosti není
vyjednáváním, ale spíše vydíráním. Smyslem této knihy není hodnotit, zda
takové vydírání je či není etické, ale určitě je správné nazývat věci jejich
pravými jmény – a stránky, které čtete, jsou věnovány vyjednávání, a nikoli
vydírání.
Základní kameny vyjednávání  /  9

Přes tyto nedostatky považujeme naši definici za natolik nosnou, že ji neopus-


tíme a že ji budeme považovat za základ všeho, čemu se v této knize budeme
dále věnovat.
V předchozích odstavcích jsme u cílů vyjednávání několikrát použili slovo
cíl a konečný stav vyjednávání. Pro tento cíl či domluvený stav se používá slovo
dohoda nebo o něco více formálně znějící pojem konsenzus. V následujících
kapitolách budeme používat střídavě oba termíny s tím, že žádný z nich ne-
preferujeme a jejich význam vidíme na přibližně stejné úrovni.
Hovoříme-li o konsenzu či dohodě, dost možná se vám automaticky vybaví
další slovo spadající správně do terminologie vyjednávání, a sice kompromis.
Protože i ono je pro nás velmi důležité, bude dobře, když si je definujeme
a odlišíme od obou dříve jmenovaných:

Poznámka
Konsenzus či dohoda je vzájemná shoda na určitém problému. Kompromis označuje ten
stav konkrétního problému, na němž se všechny zúčastněné strany dohodly a který vždy
vyžaduje, aby všechny zúčastněné strany poněkud ustoupily ze svých původních pozic
a požadavků. V zásadě tedy platí, že i když je většina konsenzů ve skutečnosti kompromisy,
nemusí tomu tak být zcela vždy a klidně se můžeme dostat do stavu, kdy – ačkoli dosáh-
neme kompromisu – nebude se jednat o konsenzus, neboť nebude naplněna podmínka
vzájemné shody.

Ze všeho, co zde bylo definováno, plyne, že vyjednávání není pouze proces, ale
složitý systém, který je z velké části ovlivněn nejenom svou věcnou složkou –
tedy předmětem a cíli jednotlivých účastníků. Na jeho průběh a samozřejmě
výsledky má velký vliv schopnost účastníků tento proces vést. Umění vyjed-
návat, používat strategie, a tedy stručně řečeno:

Umění se dohodnout.

Právě „o tomto“ jsou všechny nástroje, techniky a strategie vyjednávání, o kte-


rých zde budeme pojednávat. A právě to je ve skutečnosti ta základní, jediná
relevantní strategie vyjednávání.
10 / Strategie vyjednávání

1.2 Vítězové a poražení

Vyjednávání je někdy přirovnáváno ke sportovní soutěži, či přesněji


řečeno k zápasu. Do zápasu vstupují dvě strany v podobné situaci s podobnými
možnostmi, aby z něj jedna z nich vyšla jako vítězná a druhá jako poražená.
Poražená strana akceptuje pravidla a hraje podle nich, proto – přeneseno na
vyjednávání – je porážkou to, když dobrovolně, čili v souladu s naší definicí,
přiznáme převahu, tedy vítězství druhé strany.
Ve sportu či v zápase se vzácně může stát, že utkání skončí remízou. Remíza
je stav, kdy ani jedna strana nevyhrává. Zde podobnost s vyjednáváním končí.
V naprosté většině vyjednávání totiž reálně může nastat situace, ve které
vyhrávají všechny strany. Stejně tak se ale může stát, že nevyhrává žádná. Na
rozdíl od sportu pak ale nejde o remízu, nýbrž o prohru všech zúčastněných.
Pro popis možných výsledných situací se běžně používají pojmy z angličtiny
pro vítězství (Win) a prohru (Lose). Možné situace jsou pak definovány jejich
vzájemnými kombinacemi. Možnosti těchto kombinací se pokusíme definovat
v následující tabulce (je, obdobně jako budou ostatní v této knize, popsána pro
vyjednávání bilaterální, tedy o dvou rovnoprávných stranách).

Strana A Strana B Výsledek


Win Win Oboustranné vítězství a užitek
Win Lose Vítězství právě jedné ze stran
Lose Lose Prohra všech; krach vyjednávání

Poslední z popsaných situací, tedy Lose–Lose, někdy přirozeně pociťujeme,


máme-li dojem, že jsme ve vyjednávání sice dosáhli kompromisu, ale za cenu
velkých ztrát, a že druhá strana je na tom podobně. Není to úplně přesné,
protože už jen to, že jsme kompromisu dosáhli, znamená, že tento stav je
výhodnější než opuštění jednání (k tomu dále viz „BATNA“). Dost často se
s odstupem času ukáže, že právě taková situace ve skutečnosti byla vítězstvím.
Pokud se snažíme cílovat naše vyjednávání, a to bychom měli, pak vý-
sledkem, za kterým směřujeme, by – pokud je to jen trochu možné – měla být
vždy situace Win–Win. Na první pohled to vypadá trochu nesmyslně. Chceme
přeci, abychom zvítězili, a co se stane s druhou stranou, není až tak podstatné.
Ale skutečnost je jiná. Je to právě rozdíl mezi vyjednáváním a sportovní soutěží.
Může se velmi snadno stát, že s druhou stranou budeme konfrontováni opako-
vaně, stává se, že druhá strana bude o nás rozšiřovat reference, a také může dojít
Základní kameny vyjednávání  /  11

k tomu, že druhá strana nynějšího vyjednávání bude v nějaké časové perspek-


tivě intervenčním faktorem ve vyjednávání zcela jiném. Z těchto (a dalších)
důvodů je takřka vždy dlouhodobě výhodné usilovat o Win–Win výsledky
vyjednávání, a to i tehdy, kdy z krátkodobého hlediska je jednoznačně lepší
druhou stranu porazit a dosáhnout Win–Lose.

Poznámka
Ač můžeme druhou stranu vyjednávání označovat jakkoli (v této knize budeme používat
termíny „další strana“, „protistrana“ a jiné), vždy mějme na paměti, že se jedná především
o partnery ve vyjednávání, dokonce i kdyby šlo o nátlakovou organizaci.

1.3 Strany vyjednávání

Až doposud jsme předpokládali vyjednávání, které má právě dvě stra­


ny. I když takových je v praxi většina, můžeme se setkat také s vyjednáváními,
ve kterých najdeme více aktivních stran. Těmto vyjednáváním se říká multi­
laterální, na rozdíl od bilaterálních se dvěma stranami. Pokud jste někdy
hráli úpravu šachů pro tři hráče, pak víte, o kolik je taková hra náročnější než
její tradiční podoba, zvláště s ohledem na možnost, že ne za všech okolností
musí každá strana hrát pouze za sebe – tedy že mohou nastávat krátko- či
dlouhodobé strategické aliance. Multilaterálnímu vyjednávání se budeme
věnovat v příslušné kapitole této knihy. Je ale dobré, když si již zde uvědomíme,
že ve vyjednávání nemusí být všechny strany přítomny v otevřené podobě.
Již dříve jsme použili pojem „intervenující faktor“. Existuje mnoho fakto-
rů, které ovlivňují vyjednávání tím, že posunují zájmy, cílování a chování jed-
notlivých stran. Intervenujícím faktorem ale stejně dobře může být také skrytá
strana vyjednávání. Většinou se jedná o na první pohled „neviditelnou“ stranu,
účastnící se vyjednávacího procesu, která v něm ale není přítomna v explicitní
podobě, ale pouze formou svého vlivu na některou ze stran jednajících.
Takový intervenující faktor na první pohled nemusíme odhalit. Daleko častější
je, že jeho existenci tušíme, ale nevíme, o koho se přesně jedná, ani jakým
směrem je jeho působení přesně namířeno, respektive k jakému cíli směřuje.
Pokud pak víme, o koho se jedná, nevíme to jistě, a známe-li jeho motivaci
a směřování, neznáme instrumenty, které používá. „Neviditelná“ intervenující
strana je faktorem, který standardní vyjednávání velmi hrubě narušuje, ale jehož
se v praxi nemůžeme zbavit. Jeho vliv lze minimalizovat snahou o „otevřené
vyjednávání“, ale v praxi nelze nikdy garantovat, že tato snaha bude úspěšná.
12 / Strategie vyjednávání

Někdy se stává, že do vyjednávání vstupuje takzvaná destruktivní strana.


Její stěžejní vlastností je, že chce, aby vyjednávání skončilo krachem, a toto je
její jediný cíl. Pokud takový (pro destruktivní stranu očekávaný) výsledek vy-
jednávání definujeme způsobem, který jsme použili výše, pak neakceptuje nic
jiného než Win = (Lose, Lose), přičemž obě prohry jsou podmínkou její výhry.
Stavu, ve kterém se vyskytne taková strana, říkáme toxické vyjednávání. Pokud
je destruktivní strana ve vyjednávání rovnoprávná, znamená to (bohužel), že
vyjednávání nemůže skončit jinak než X – Lose – Lose (X může být obojí),
tedy že prohrají buď oba skuteční hráči, nebo úplně všichni.

Poznámka
Výše popsaný stav vám možná připomíná klasické české přísloví „když se dva hádají, třetí
se směje“, ale není to přirovnání příliš přesné, hlavně proto, že toxické vyjednávání je hád-
kou, kterou indukuje destruktivní strana. Jestliže narazíme na takový stav, existují jen dvě
možnosti jeho řešení: destruktivní stranu od vyjednávání odstavit, nebo definovat, že cílem
vyjednávání v našem případě není umožnit její výhru a s tímto cílem odstoupit. V prvním
případě hrozí riziko, že se destruktivní strana stane neviditelným intervenujícím faktorem,
ve druhém se může stát, že bude naplněn její cíl (X – Lose – Lose).

Všechny strany vyjednávání by za ideálních okolností měly být rovnoprávné.


V praxi se ale velice často stává, že některá ze stran s sebou nese autoritu,
která je závazná i pro druhou, a těžiště vyjednávání se tím posouvá spíše
k ní. Kdybychom užili naší sportovní terminologie, je to něco podobného,
jako kdyby se rozhodčí stal současně hráčem jednoho z fotbalových mužstev.
Z praxe asi nejběžnějším příkladem takového asymetrického vyjednávání je
vyjednávání s úřady a všemi typy veřejných institucí. Tyto instituce jsou nosi-
teli vyšší autority a zároveň stranami vyjednávání. Jejich specifikem – alespoň
v podmínkách standardního právního státu – je, že moc, kterou vykonávají, je
zároveň zavazuje, což znamená, že vyjednávání nemohou vést voluntaristicky,
ale vždy s ohledem na druhou stranu. I přesto ve vyjednávání s nimi asymetrie
přetrvává a nejedná se o klasický stav rovnocenných partnerů.
Něco podobného může nastat, když spolu vyjednávají strany, které jsou ve
výrazné materiální či poziční asymetrii (např. malý subdodavatel vyjednává
o cenách s globální firmou, která je jeho odběratelem). Z pohledu silnější
strany je dodržování jakýchkoliv zásad férovosti a transparentnosti vyjednávání
a snahy o dosahování Win–Win situací čistou dobrovolností. Na druhé straně
ale málokdy nastává situace, ve které by se strana vyjednávání chtěla chovat
exploatačně, tedy snažit se dosáhnout vítězství za každou cenu, a zejména za
cenu poškození strany druhé. Asymetrie často (byť pochopitelně ne vždy) ve
Základní kameny vyjednávání  /  13

skutečnosti vzniká u strany zdánlivě slabší. Ta se totiž ke svému partnerovi


chová s přehnaným respektem a někdy i se syndromem služebníka (jemu
se budeme věnovat jinde), což má za následek nevědomé vyvolání takového
chování na straně silnější.

Nesnáším tuhle devótnost poddaných!


(Princ Drsoň v divadelní hře Dlouhý, Široký a Krátkozraký, J. Cimrman)

Existují typy vyjednávání, ve kterých vystupují i jiné strany než jen účastníci,
kteří mají na vyjednávání bezprostřední zájem. Do vyjednávání mohou vstu-
povat strany, jejichž úkolem je ho řídit, regulovat nebo katalyzovat, aniž by
měly bezprostřední zájem na konkrétním výsledku, respektive stály na některé
z jednajících pozic. Těmito stranami mohou být rozhodčí, mediátoři, facili­
tátoři, sekundanti a další typy podobných profesí. Jejich úlohu i význam si
popíšeme v následujících kapitolách, zde však konstatujme, že existují a je dobré
vědět, že jejich přítomností může vyjednávání získat nejenom správné tempo
a směr, ale mohou i odblokovat vyjednávání, které by jinak nebylo možné.

Co není vyjednávání
Ve filmu Pátý element hlavní hrdina, ztělesněný populárním hercem Brucem Willisem,
předvádí originální formu vyjednávání s gangem smrdutých a tupých mimozemšťanů. Poté,
co konstatuje, že Mangalořané (to je název mimozemské rasy, toho času držící několik
rukojmích a dožadujících se vyjednavače) nebudou bojovat bez svého vůdce, se prohlásí za
osobu pověřenou k vyjednávání a následně veliteli gangu ustřelí hlavu. Na otázku „Chce
tady ještě někdo vyjednávat?“ zbývající Mangalořané pochopitelně nedovedou odpovědět.

1.4 Vnější okolnosti

Umění vyjednávání je mnohem více než mnoho jiných postiženo řa-


dou nepravd a mýtů. Jedním z těchto mýtů, velmi silně prosazovaným začínají-
cími i zkušenými vyjednavači, je, že jejich práci (tedy vyjednávání) neovlivňují
žádné vnější okolnosti. Jinými slovy – jsou schopni se plně a naprosto soustředit
pouze na samotné vyjednávání a nepodléhat ničemu vnějšímu, co se samotným
vyjednáváním nemá žádnou spojitost. Pokud i vy věříte tomuto omylu, zkuste
se, prosím, zamyslet a odpovědět si na následující otázky:
14 / Strategie vyjednávání

Otázka
Nakolik vaši schopnost vyjednávat ovlivňuje vaše aktuální nálada? Dovedete
svou náladu utlumit tak, aby na vás neměla vliv? Pokud ano, kolik vás to stojí
energie? A kde pak ta energie chybí? Když už vás tedy ovlivňuje vaše nálada,
jak moc tuto náladu ovlivňuje tak banální věc, jako je počasí; zda prší, nebo svítí
slunce? Jaký je atmosférický tlak? Tedy, nakolik počasí ovlivňuje vaši schopnost
vyjednávat?

Výše uvedený příklad s počasím ovlivňujícím vyjednávání je velmi banálním,


ale současně dobře ilustruje, jak moc jsme všichni prakticky nepřetržitě ve
vleku vnějších okolností. Může to vypadat jako paradox, ale jediná efektivní
cesta, kterou můžeme změnit a řídit naše ovlivnění vnějšími okolnostmi, je,
že si toto ovlivnění uvědomíme a že s ním začneme pracovat. Současně by-
chom si měli uvědomit ještě jednu věc: Zatímco některé vnější vlivy působí na
strany vyjednávání asymetricky, tedy na každou jinak, mnoho dalších působí
symetricky, tedy na všechny strany přibližně stejně. Obojího je možné využít.
Zatímco v případě symetricky působících můžeme zjistit, co daná okolnost
dělá s námi, a na základě toho pak lépe působit na druhou stranu vyjednávání,
protože to u ní nebude příliš jiné, asymetricky působící vliv můžeme využít,
pokud o něm víme. I když to může být z etického hlediska věcí na hraně únos-
nosti, asymetrické vlivy můžeme někdy využít také ve svůj vlastní prospěch.
Nikdy by to ale nemělo být vůči druhé straně vyjednávání žádným způsobem
ponižující ani příliš nápadné.

Příklad
Delegace jisté obchodní společnosti byla na jednání u zahraničního partnera,
který byl jejím významným dodavatelem. Vše probíhalo velmi hladce do okamži-
ku, než přišla řada na otázky cenové politiky pro následující období. Jednání,
jemuž byl vyhrazen celý den, se vedlo v zasedací místnosti bohatě vyzdobené
místními květinami. Ty zde byly „pro uctění hostů a zdar obchodu“, ale jejich
pronikavá vůně byla pro Čechy velmi nepříjemná. Odmítnout výzdobu bylo ne-
možné, jednat s ní velmi komplikované a všichni toho měli brzy dost. Až cestou
zpět do vlasti si mnozí ze členů delegace uvědomili, jak velmi vůně květin „pro
štěstí“ ovlivnila jejich ochotu přistupovat na konkrétní částky.

Vnějších okolností ovlivňujících vyjednávání existuje celá řada a prakticky je


nelze postihnout všechny. Co ale můžeme – a co bychom měli –, je uvědomit
Základní kameny vyjednávání  /  15

si ty, které mají na naši schopnost vyjednávat významný vliv, a následně se je


snažit reflektovat. I zde platí paradoxní zásada, že snaha o nastavení jednostran-
ně výhodných vnějších podmínek je (pokud se přežene) stejně tak krátkodobou
výhodou, jako dlouhodobým problémem. Hodně by o tom mohli vyprávět
zástupci zahraniční firmy popsané v předchozím příkladu, kteří byli o něco
později při své návštěvě Prahy konfrontováni s naplno běžící klimatizací, jež
z nich udělala krátkodobě polární výpravu a způsobila, že by přes nachlazení
své květiny štěstí necítili, ani kdyby byli v jejich bezprostřední blízkosti. Samo-
zřejmě v praxi situace obvykle nedojde do takovéhoto extrému, můžeme ale být
konfrontováni s mnoha jinými snahami o „navracení“ podmínek. To úspěch
našeho vyjednávání kazí, a navíc nám velmi často znemožňuje koncentrovat
se na jádro problému, tedy na vyjednávání samotné.
Vnější podmínky, mající vliv na vyjednávání, můžeme rozdělit do několika
kategorií a definovat – což se nám velmi hodí v procesu přípravy celého procesu.
Podívejme se na ně blíže. Jsou to:

1. Přírodní podmínky a vlivy „vyšší moci“


Sem patří kromě počasí také všechny ostatní okolnosti, které spoluurčují
charakter vyjednávání a které nemůžeme ovlivnit ani my, ani žádná další
strana. Je jedno, zda tyto podmínky působí v náš prospěch či neprospěch,
zda jsou jejich účinky symetrické nebo asymetrické.

2. Prostředí pro vyjednávání


I když slovo „prostředí“ svádí k tomu, myslet si, že půjde pouze o to, kde se
nacházíme, jak je to tam zařízeno a zda se vedle nepracuje s bouracím kladi-
vem, prostředí pro vyjednávání není pouze fyzické, ale také sociální. Každé
místo má svou atmosféru, danou celou řadou faktorů, a tato atmosféra má
na zdárný průběh jednání vyšší vliv, než si někdy můžeme myslet. Důležité
je, aby zvolené prostředí pokud možno nebylo pro nikoho nepohodlné, ale
také aby nebylo neznámé. Příklad s klimatizovanou místností (viz výše)
byl pouze jeden z mnoha možných. Vyjednávání můžeme vést ve formál-
ním nebo neformálním prostředí (obojí výrazně ovlivňuje chování všech
zúčastněných). Zatímco ve formálním prostředí se máme tendenci chovat
více rezervovaně, více dodržujeme dané věci, jsme spíše ochotni respektovat
cizí pravidla a také – a to je důležité – více se držet merita jednání i směru
vyjednávání, neformální prostředí nám poskytuje daleko větší volnost. Dů-
sledkem toho obvykle je, že:
ƒƒ Ve formálním prostředí se lépe vyjednávají věci technicistního charak-
teru a obecně detaily, které vyžadují přesnost.
16 / Strategie vyjednávání

ƒƒ Ve formálním prostředí se sice nemusíme cítit pohodlně, ale jednání je


pro nás mnohem více předvídatelné.
ƒƒ V neformálním prostředí jsme spíše schopni dosáhnout koncepční shody
(to pochopitelně neplatí vždy a pro všechny).
ƒƒ V neformálním prostředí se lépe hledá obecný kompromis a více zde
účinkují společné styčné body jednání.

Aby kouzlo neformálního prostředí fungovalo, musí platit zásada, že toto


prostředí musí respektovat všechny zúčastněné strany. Pokud například po-
zveme protistranu do prostředí, které je pro nás neformální a příjemné, ale
pro ni nikoli, může se stát, že si zde bude připadat naopak velmi nepříjemně.

Příklad
V jedné české firmě se vrcholový management na nejdůležitějších schůzkách ob-
vykle potkával v sauně. Bylo to pro všechny přirozené a byli na to již zvyklí. Když
firma absorbovala bývalého konkurenta, začali její manažeři tuto praxi uplatňovat
i v rámci vedení převzaté firmy. To však na něco podobného nebylo absolutně
zvyklé. Jednání v sauně tak pro některé zúčastněné bylo velmi nepříjemnou
záležitostí, a když se ho odmítli zúčastnit, zjistili, že jsou mimo místa, kde se
rozhoduje o nejdůležitějších věcech. Neformální prostředí tak možnost dohodnout
se na klíčových rozhodnutích spíše znemožňovalo, než aby mu napomáhalo.

Předností formálního, respektive formalizovaného prostředí je jeho napros­


tá předvídatelnost za předpokladu, že je shodné pro všechny zúčastněné
strany (např. zástupci evropské firmy, kteří musí jednat v tradičním forma-
lizovaném prostředí japonské společnosti, se někdy nestačí divit). Předností
neformálního prostředí je pak jeho výrazně větší otevřenost, která rozšiřuje
a podporuje možnosti dohody.
Máme-li možnost volit prostředí pro osobní vyjednávání, měli bychom
postupovat tak, aby to, co zvolíme, bylo pro nás co nejpohodlnější, a záro-
veň, aby to druhá strana akceptovala. Jestliže ji dostaneme do stavu, kdy
jsou pro ni vnější podmínky velmi nepohodlné, sníží se její ochota
k jakémukoli kompromisu a ve finále s námi může přestat jednat úplně.
Prostředí pro vyjednávání můžeme měnit, což se uplatňuje u vícekolo-
vých jednání a také tam, kde je vyjednávání rozděleno například do sekcí
(u komplexních jednání, u vyjednávání o vztazích – viz dále apod.). Změna
prostředí, není-li příliš častá, působí na vyjednávání pozitivně – umožňuje
Základní kameny vyjednávání  /  17

měnit úhly pohledu a snižuje míru únavového stresu. Je-li ale příliš častá,
působí opačně.

3. Kontext vyjednávání
Každé vyjednávání se vede v kontextu mnoha vnějších okolností. Ať je to
současná ekonomická nebo politická situace, aktuální mediální témata,
sportovní výsledky, poslední zkušenosti se vzájemnými vztahy jednajících
stran a podobně, všechny tyto věci naše vyjednávání ovlivňují. I když nejsme
schopni je ovlivnit my sami, můžeme – a měli bychom – o nich mít alespoň
takový přehled, který umožní jich efektivně využít. Některé – ale vždy všemi
stranami sdílené – vnější kontexty je možné do vyjednávání zapojit a ony
nám pak budou pomáhat (např. odkaz na sportovní výsledek na začátku
nebo na konci výrazně uvolňuje atmosféru). Někdy existují snahy kontextů
využívat za každou cenu a promítat je tam, kam ve vyjednávání nepatří:

Příklad
Bohužel jsme se nemohli dostavit dříve, omlouváme se. Víte, dnes, za ekono-
mické krize nic nejde jako dříve.

Potom působí ne jako kontext, ale v lepším případě jako výmluva, v hor-
ším (a obvyklejším) jako faktor, který výrazným způsobem snižuje vážnost
jednající strany.
Jak již bylo řečeno, kontextu neutečeme, nemůžeme se jím ale zároveň
nechat pohltit, protože by nás jednak začal poškozovat, jednak by mohlo
dojít k tomu, že bychom se skrze něj stali manipulovatelnými. To by
mohlo v konečném důsledku vést ke zmaření vyjednávání.

4. Časové a prostorové vymezení vyjednávání


Jednou z nejčastějších vnějších omezujících podmínek v osobních vyjed-
náváních je časový tlak. Jeho vůbec nejběžnější podoba vypadá tak, že na
dosažení dohody máme pevně daný časový rámec, který je buď zcela ne-
překročitelný, a nebo jeho překročení znamená vážný problém. Pokud jsme
tímto rámcem omezeni pouze my, ale ne další strany vyjednávání, dochází
k tomu, že vnější podmínka posouvá symetrii jednání výrazně v náš ne-
prospěch. Jestliže jsou omezeny všechny strany stejně, výrazně se zvyšuje
rychlost jednání, obecně se zvyšuje schopnost stran kooperovat, ale zároveň
také stoupá chybovost a snižuje se schopnost vnímat detaily.
* vyjednávání
18 / Strategie

Poznámka: Odolání časovému tlaku


Pokud jsme omezeni a druhá strana o tom neví, měli bychom si položit otázku, zda je toto
omezení takové, že vyjednávání nakonec přeruší. Domníváme-li se, že ne, je lepší, když se
vůči druhé straně budeme chovat tak, jako kdyby omezení neexistovalo, a ona pak nebude
mít tendenci je vůči nám využít zdržovací taktikou nebo odváděním k detailům. Jestliže
ale reálně hrozí, že nám „vyprší čas“, je lepší, když o svém omezení druhou stranu otevřeně
informujeme v začátku vyjednávání a konstatujeme, že ho musíme stihnout. Dále je vhodné
na časová omezení již neupozorňovat, protože bychom tím vystavovali sebe i druhou stranu
zbytečnému tlaku, který by patrně působil pouze proti našim vlastním zájmům.

Existuje mnoho vnějších vlivů, které působí na vyjednávání. Je dobré si


uvědomit, že když se je budeme snažit nastavit tak, aby nám maximálně po-
máhaly a současně co nejvíce omezovaly manévrovací prostor dalších stran
vyjednávání, velmi pravděpodobně dosáhneme toho, že nás z dlouhodobého
hlediska poškodí. Proto – máme-li možnost vnější vlivy ovlivnit – pama-
tujme, že v naprosté většině případů není správně nastavovat je tak, aby
byly optimální pouze pro nás, ale aby působily optimálně na vyjednávání.

1.5 Vyjednávání a očekávání

Očekávání jsou velice významným faktorem v procesu vyjednávání.


V plánování a přípravě vyjednávání, i ve vyjednávání samotném musíme brát
v úvahu očekávání všech stran, tedy nejenom ta naše, ale všech, kteří se vy-
jednávání účastní.

Poznámka
V některých případech se uplatňuje tzv. fast bullet strategie (strategie rychlé kulky), která se
mimo jiné vyznačuje tím, že očekávání druhé strany naopak v potaz vůbec nebere, aby tím
negativně nenarušila vlastní schopnost vyjednávat a prosadit svůj názor. Tato strategie může
být někdy užitečná, jedná se ale o velmi omezený počet případů, které jsou navíc velmi přísně
indikovány. V naprosté většině případů je brání ohled na očekávání dalších stran vyjednávání
nezbytně nutným předpokladem úspěchu.

Abychom porozuměli tomu, jak očekávání funguje, musíme si nejprve uvě-


domit, s čím do vyjednávání vstupujeme. Naše očekávání se skládá z nejméně
čtyř složek. Jsou to:
Základní kameny vyjednávání  /  19

1. očekávání cíle vyjednávání;


2. očekávání chování protistrany;
3. očekávání vlastního chování;
4. prvek neznáma.

Cíl Prvek
vyjednávání neznáma

Vlastní Chování
chování protistrany

Schéma 1 Komponenty očekávání

První z uvedených prvků, tedy očekávání cíle vyjednávání, nám říká, jak
si představujeme, že by vyjednávání mělo dopadnout. Tento prvek má další
komponenty, nejčastěji rozlišujeme:

• ideální;
• realistické;
• fatální.

Ideální je, zjednodušeně řečeno, nejlepší možný výsledek. V praxi tento vý-
sledek nebývá dosažitelný, ale představuje pro nás referenční bod, se kterým
můžeme (a měli bychom) pracovat, abychom mohli určit druhý z faktorů, a to
výsledek realistický. Fatální výsledek vyjednávání je pak opakem idealistické-
ho – tedy nejhorší možný. Oba pak představují limity možného s teoretickým
průnikem v realistickém výsledku, jenž se dle dalších parametrů může pohy-
bovat relativně volně mezi nimi. Celek pak pro nás tvoří mantinely, které nám
umožňují definovat svou pozici před vyjednáváním i v jednotlivých fázích
vyjednávacího procesu.
20 / Strategie vyjednávání

Fatální výsledek Ideální výsledek

Kompromisní zóna

Schéma 2 Pozice ve vyjednávání


Velmi podobně funguje také naše očekávání chování protistrany. Toto však
může za určitých okolností (zejm. na základě nedostatku předchozích zkuše-
ností, resp. malého množství zkušeností, které jsou ale pouze jednostranné)
sklouzávat mnohem blíže k extrémům než v případě očekávání nás samot-
ných. Je to částečně dáno tím, že v naprosté většině případů nevidíme do
skutečných zájmů a už vůbec ne do očekávání dalších stran vyjednávání. Je
dobré vědět, že i v takovém případě bychom si měli uvědomit, že druhá strana
vyjednávání – zvláště v situaci, v níž jsme si rovnoprávní – má očekávání na
škále velmi podobné té naší. Dále nám pomůže, když si uvědomíme, že naše
očekávání cizích očekáváních jim v naprosté většině případů neodpovídá
jednoduše proto, že je silně deformováno námi samotnými a naší jak indi-
viduální, tak kolektivní (čili sociální) psychikou. Proto bychom měli vlastní
očekávání o chování protistrany co nejvíce minimalizovat, neboť vyjednávání
velmi často komplikuje.

Příklady (autentické výpovědi)


yy Myslel jsem si, že to bude zloun, ale zmýlil jsem se.
yy Čekal jsem, že přijde racionální člověk. Ale on mluvil pořád jen o tom, jaké
má z toho pocity.
yy Podle toho, jak znám jejich práci, jsem se domníval, že budou více cílevědomí.
Pokud se Vám tato ukázka knihy líbila, bude úžasné, když nás,
všechny spolutvůrce, podpoříte zakoupením jedné kopie na
http://ut.ereading.cz/cs/eknihy/8417/strategie-vyjednavani.
Kniha nestojí víc než večeře (pro jednoho) v restauraci.

Tento text vznikl díky práci následujících lidí:

1) autora, který sepsal svoje jedinečné myšlenky


2) překladatele, který je pečlivě přeložil (neplatí u českých
titulů :)
3) redaktora, který dohlížel na srozumitelnost a kvalitu textu
4) korektora, který ochránil vaše oči před hrubkami a překlepy
5) grafika, který připravil obálku (nebo grafiku v textu)
6) sazeče, který knihu vysázel do této podoby

Všichni vám děkujeme..