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Gestión de Riesgos en

Proyectos
Miguel Ramos Bernales

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Miguel Ramos Bernales
PMP®, PMI-RMP®, MCTS, ITIL v3

• Profesional en Ingeniería de Sistemas con 12 años de experiencia en


desarrollo de software, análisis de sistemas y Gestión de Proyectos de
Tecnología de Información en empresas de distintos rubros.
• Certificado PMP y PMI-RMP por el Project Management Institute
(PMI).
• Certificado en Microsoft Project 2013 (MCTS).
• Certificado ITIL Foundations v3 2011.
• Conocimientos y estudios en Análisis de Negocios bajo la Guía BABOK
(Business Analysis Body of Knowledge).
• Diplomado en Administración y estudios en Gestión Empresarial.
• Miembro del PMI Capítulo Lima Perú.
• Actualmente laborando en el Centro de Investigaciones Tecnológicas
de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos como Data Manager.

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PMI y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
Temario
• Visión General
– Portafolio, Programas y Proyectos.
– El Gerente de Proyectos y la importancia de los grupos de interés.
– ¿Por qué fracasan los proyectos?

• Introducción a la Gestión de Riesgos


• Procesos de la Gestión de los Riesgos
– Planificar la Gestión de los Riesgos.
– Identificar los Riesgos.
– Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
– Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.
– Planificar la Respuesta a los Riesgos.
– Implementar la Respuesta a los Riesgos.
– Monitorear los Riesgos.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 3


Visión General: El portafolio de proyectos

La planificación del portafolio y la selección de iniciativas según niveles


de beneficio/costo/riesgo

La visualización del portafolio de programas y


proyectos

El proceso de selección de iniciativas

La importancia de los grupos de interés

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 4


Visión General: El portafolio de proyectos
Contexto de la empresa

Declaración de visión y
Social misión Político

Objetivo Objetivo Objetivo


estratégico 1 estratégico 2 estratégico 3
Mercado
Medioambiental

Metas Estrategias
Indicadores corporativas
Tecnológico Económico
Retorno
Inversión
Portafolio de proyectos

Programa de Programa de Programa de Normativo y


Cultural proyectos 1 proyectos 2 proyectos 3 regulatorio

Proyecto 1 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto 6 Proyecto 8 Proyecto 9

Proyecto 2 Proyecto 5 Proyecto 7 Proyecto 10 Proyecto 11

Resultados

Metas obtenidas
Reputación y rentabilidad
económica, social y ambiental
5
Visión General: El modelo

Inventario del portafolio


Programas Proyectos
• Beneficios integrales esperados • Justificación / Necesidad que
• Proyectos que lo componen cubrirá
• Población / grupos de interés • Objetivos generales y específicos
beneficiados • Metas
• Caracterización por líneas de • Alcance
actuación comunes (por sector, por • Población / grupo de interés
grupo de beneficiarios, etc.) beneficiado(s)
• Inversión presupuestada • Inversión presupuestada
discriminada por aportantes discriminada por aportantes
• Nivel de riesgo de cada programa • Nivel de riesgo de cada proyecto

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 6


Visión General: Gestión comparativa
de proyectos, programas y portafolio

Gestión del portafolio Gestión de programas Gestión de proyectos

• Gestión coordinada de uno • Armoniza los componentes • Desarrolla e implementa


o más portafolios para de programas y proyectos y planes para lograr alcances
cumplir con las estrategias y gestiona sus específicos, los cuales son
objetivos organizacionales interdependencias con el fin direccionados por los
• Incluye los procesos de obtener beneficios objetivos de cada programa
interrelacionados desde los específicos. o del portafolio en el cual
cuales una organización • Es un grupo de proyectos está siendo gestionado.
evalúa, selecciona, prioriza y gestionados de forma
asigna sus recursos coordinada para obtener
limitados para cumplir de la beneficios que no serían
mejor manera con su visión, posibles si se gestionan
misión y valores. individualmente.
• Produce la información que • Muchos programas incluyen
soporta o altera las elementos de operaciones
decisiones de inversión y las continuas o tareas
estrategias organizacionales repetitivas o cíclicas

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 7


Visión General: El gerente del proyecto

Más allá del Proyecto:

• Debe asegurarse de estar aportando a los


beneficios esperados del programa
• La organización hace una inversión en el portafolio
para lo cual espera un retorno definido
• Los indicadores de resultado provienen de lo que
“suma” cada proyecto
• La “falla” en un proyecto genera una “falla” en todo
el engranaje
• La gerencia de riesgos en los proyectos es parte
fundamental de la gestión y no debe verse de
manera aislada, únicamente en el producto del
proyecto o en el no logro de la “triple restricción”

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Visión General: La importancia de los grupos
de interés
¿Qué resultado ¿Qué esperan saber
esperan? durante la ejecución?
Instituciones
Gubernamentales
Comunidades del
¿Cuál es su Cooperantes o
área de influencia
posición? aportantes
directa
¿Quiénes son
“stoppers”?

Comunidades de
¿Qué ocurre si hay Sindicatos
interés
problemas?
¿Es clara la estrategia de
manejo para los intereses
particulares?
¿Dónde ocurre el
diálogo?
Gremios Organización ONGs

¿Qué riesgos existen


asociado a cada actor
Entidades relevante?
¿Dónde está la regulatorias
Medios
información?

Clientes Accionistas ¿Está estimado en el proyecto


¿Quiénes tienen el esfuerzo en su manejo?
poder/influencia? Empleados

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Visión General: ¿Por qué fracasan los proyectos?
Proveedores

Riesgos
Calidad

Externalidades no
Organización
contempladas

Equipo de trabajo Liderazgo

Manejo de Planeación -
stakeholders Estimaciones

Comunicaciones

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Introducción a la Gestión de Riesgos
¿Por qué la Gestión de Riesgos?
“Cualquier persona puede ver un incendio forestal. La habilidad está en
olfatear el primer humo”
(“Anyone can see a forest fire. Skill lies in sniffing the first smoke”)
Robert A. Heinlein - Autor de Ciencia Ficción

“Aquellos quienes no
pueden recordar el
pasado, están
condenados a
repetirlo”
George Santayana

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Introducción a la Gestión de Riesgos
¿Por qué la Gestión de Riesgos?
1. Aumenta las probabilidades de éxito del proyecto.
2. Ayuda a desarrollar una actitud proactiva en vez de reactiva.
3. Considera los eventos que generan incertidumbre.
4. Descubre potenciales problemas y ayuda a ver su repercusión (impacto).
5. Identifica las oportunidades para poder aprovecharlas.
6. Permite gestionar reservas para eventos imprevistos.
7. Identifica causas de riesgos para enfocarse en los más críticos.
8. Planifica acciones para respuesta a los riesgos.
9. Mejora la gestión de interesados que pueden tener riesgos asociados.
10.Permite tener una visión general de los riesgos del proyecto.

Y muchas razones más…

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Introducción a la Gestión de Riesgos
Mitos de la Gestión de Riesgos

MITO 1
Los riesgos se gestionan sólo en los proyectos grandes y
complejos.

MITO 2
Gestionar los riesgos consume demasiado tiempo y dinero.

MITO 3
Gestionar los riesgos es muy difícil.

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Introducción a la Gestión de Riesgos
• “Un riesgo es un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un
efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto”.(Alcance,
Tiempo, Costo, Calidad)
• Riesgo conocido: Es posible identificarlos y analizarlos, para definir un plan
de gestión para él. Pueden ser gestionados de forma proactiva y se debe
asignar una reserva de contingencia.
• Riesgo desconocido: NO pueden ser identificados o gestionados
proactivamente, son imprevisibles. Se debe asignar una reserva de gestión.
• Riesgos conocidos desconocidos: Es posible identificarlos y analizarlos pero
no se puede medir su probabilidad e impacto.
• Un riesgo se origina en la incertidumbre y tiene asociados una o más causas
y una o mas consecuencias.
• Pueden ser amenazas a los objetivos del proyecto.
• Pueden ser oportunidades para mejorar esos objetivos.

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Introducción a la Gestión de Riesgos
• Un riesgo se ubica en el futuro, no en el presente.
• Posiblemente ocurrirá, aunque no hay certeza de que ocurra (probabilidad).
• Con el tiempo el riesgo puede crecer, decrecer, desaparecer o concretarse. Si se
concreta tendrá efectos positivos o negativos sobre el proyecto (impacto).

Un riesgo NO es un problema…
Un problema es un riesgo que se CONCRETÓ...

Amenaza Riesgo Problema

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Introducción a la Gestión de Riesgos
Riesgos Positivos
Los riesgos pueden ser oportunidades:
• Posibilidad de ocurrencia de un evento cuyo efecto es positivo para el proyecto.
Ejemplo: ahorro de dinero, reducción de tiempo.
• Una oportunidad abre posibilidades, pudiendo generar más proyectos.
• Permiten nivelar el impacto de los eventos adversos (amenazas) al permitir
obtener beneficios para el proyecto.

Oportunidad Riesgo Beneficio

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Introducción a la Gestión de Riesgos
Disparador y Causa del riesgo
• El disparador es la alerta sobre la ocurrencia del riesgo, es un indicador que
advierte que el riesgo está por materializarse. Indica que se debe actuar.
• La causa es la fuente que origina el riesgo. Un riesgo puede estar asociado a una
o más causas, y una causa puede originar uno o más riesgos.

Causa Riesgo Impacto

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Introducción a la Gestión de Riesgos
Metalenguaje del Riesgo
• Indica la forma correcta de describir un riesgo para que se pueda entender y
analizar adecuadamente.
• Ayuda a identificar la causa, riesgo y efecto.

Debido a [CAUSA] puede ocurrir el [RIESGO o EVENTO], lo cual


provocaría [EFECTO].

Ejemplo:
Debido al bajo presupuesto del proyecto puede ocurrir que no se
contrate personal especializado para las actividades, lo cual
ocasionaría un bajo grado de calidad en los entregables a desarrollar.

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Introducción a la Gestión de Riesgos
Nivel de Tolerancia al Riesgo
• Se refiere a la cantidad de riesgo que se considera aceptable.
• Cada persona/organización/stakeholder tiene su propia tolerancia a un nivel de
riesgo, el cual puede cambiar a través del tiempo.
• Casi siempre el riesgo puede ser evaluado en el contexto de su potencial
recompensa/beneficio.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Introducción a la Gestión de Riesgos
Apetito y Umbral del riesgo
• El apetito es el grado o nivel de riesgo que se está dispuesto a aceptar para
obtener una recompensa. Ejemplo: mientras mayor cantidad de dinero se invierte,
mayores ganancias se obtendrá.

• El umbral es el punto donde el riesgo se vuelve inaceptable. Puede ser un valor


numérico que si es superado, se debe tomar acción. Ejemplo: Se aceptarán como
máximo 2 días de retraso en la presentación de los entregables, de lo contrario se
cobrará penalidades.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Introducción a la Gestión de Riesgos
Actitudes de los interesados frente al
riesgo
• Reacio al riesgo
– Poco tolerante al riesgo.
– Rechaza o evita riesgo porque prefiere eventos más “seguros”.
– Busca evitar o transferir el riesgo ya que lo ve como amenaza.
• Neutral
– Tolerancia neutral.
– El riesgo le da igual y no hace nada.
• Arriesgado
– Muy tolerante al riesgo.
– Busca tomar riesgos y se siente motivado.
– Gestiona el riesgo a través de estrategias, viendo al riesgo como oportunidad.

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Introducción a la Gestión de Riesgos
Responsabilidad en la Gestión de riesgos
• La gerencia de riesgos no es opcional. Se debe considerar como parte integral
en todos los aspectos del proyecto (actividades, fases y grupos de procesos).
• Como los proyectos tienen mayor incertidumbre en la etapa inicial, es
necesario un análisis de riesgo para complementar la planificación.
• El responsable de la gestión de riesgos es el Director de Proyecto pero todos los
interesados también deben participar en la identificación, análisis y respuestas.
• Los roles deben estar bien definidos para que cada uno conozca sus
responsabilidades.
• La organización debe estar comprometida con la gestión de riesgos. De ese
modo brindará el apoyo que se necesita para estas actividades.

La gestión de riesgos es un proceso ITERATIVO, se repite a lo


largo de todo el proyecto y requiere un permanente seguimiento.

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Introducción a la Gestión de Riesgos
Relación con las áreas de conocimiento
Evento Condición
Integración • Project charter con objetivos ambiguos, poco claros, no
No logro de los objetivos del medibles, irreales.
proyecto, desviación del • Caso de negocio con demasiadas restricciones y supuestos
proyecto en diversos frentes, clave no identificados
desarticulación, o integración • Inadecuada planeación, integración o localización de recursos.
incorrecta del PM en el ciclo de • Falta de un procedimiento de gestión integral de cambios.
vida del proyecto.

Alcance
• Pobre definición del alcance.
Cambios incontrolados en el • Requerimientos no identificados a tiempo, inconsistentes, incompletos o
alcance que imposibiliten el poco claros.
• WBS incompleta o sin el nivel de detalle adecuado.
cumplimiento de los objetivos,
• Inadecuado control del alcance durante la implementación.
no aceptación de los
entregables.

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Introducción a la Gestión de Riesgos
Relación con las áreas de conocimiento
Evento Condición
Calidad
• Pobre actitud o compromiso hacia la calidad.
Falla en el desempeño, • Bajos estándares en materiales o diseño.
incumplimiento de • Inadecuados programas de aseguramiento de calidad o procesos no
estándares, regulaciones o estandarizados.
• Alta complejidad en cuanto a restricciones que deben ser cumplidas.
políticas, defectos , re-
• Falta de entrenamiento, desconocimiento de los parámetros de
trabajo, el proyecto no logra calidad.
sus objetivos.

Tiempo • Errores en la estimación o falta de disponibilidad de recursos.


• Poca gestión sobre holguras.
Retrasos imposibles de
• Cambios sin estimación correcta de impactos en tiempo.
corregir, huelgas, falta de • Desconocimiento de herramientas de planeación de cronogramas.
disponibilidad del material, • No identificación y monitoreo de ruta(s) crítica(s).
clima extremo, retrasos en el • Cronogramas incompletos, demasiado extensos y difíciles de
trabajo administrar.

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Introducción a la Gestión de Riesgos
Relación con las áreas de conocimiento
Evento Condición
Costos
Recursos humanos o materiales • Errores en la estimación (no incluyendo la incertidumbre).
más costosos de lo estimado, • Falta de investigación de problemas previsibles.
cambio en las condiciones pactadas • Inadecuada productividad, cambios en los costos.
o estimadas de contratos, cambios • Falla en las estimaciones de la contingencia o falta de control.
en restricciones que afectan los • Inadecuado proceso de adquisiciones.
costos, eventos no previstos
modifican el presupuesto.

Riesgos • Desconocimiento de la gestión de riesgos o estrategia de “ignorarlos”.


Materialización de riesgos de forma • Inapropiada o no clara asignación de responsabilidades.
imprevista, tendencia del nivel de • Inapropiada o no clara asignación del riesgo contractual.
exposición incontrolada, • Falla en la estimación de las contingencias.
demasiados problemas por resolver • Falla en incluir planes de respuesta al plan de gestión del proyecto.
y abandono de la gestión de • No integración de la gestión de riesgos de todas las áreas de conocimiento.
riesgos.

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Introducción a la Gestión de Riesgos
Relación con las áreas de conocimiento
Evento Condición
Adquisiciones • Clausulas o condiciones contractuales inaplicables.
• Requerimientos incompletos, poco claros, cambios incontrolados al alcance.
Insolvencia del contratista, • Contratistas poco sólidos financieramente.
litigios, falla en la relación, • Falla en procesos de contratación, incluyendo uso de estimados
incumplimiento de entregas, independientes.
• Falla en los procesos de comunicaciones con el contratista.
imposición de multas, retiro • Tipo de contrato inadecuado para las características de la contratación.
del contratista.

• Conflictos no manejados.
Recursos humanos • Pobre definición de responsabilidad, ausencias, falta de motivación.
• Ausencia de liderazgo.
Huelgas, renuncias, baja • No entendimiento del proyecto, falta de involucramiento.
productividad del equipo, • Falla en los estimados, sobrecargas al equipo, exceso de responsabilidades.
falta de motivación, • Falla en la estructura organizacional, falla en las comunicaciones con el
equipo.
productos de baja calidad

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Introducción a la Gestión de Riesgos
Relación con las áreas de conocimiento
Evento Condición
Comunicaciones
Acción incorrecta debido a una mala • Plan de comunicaciones incompleto, escenarios de comunicación no
definidos, stakeholders clave no incluidos en las comunicaciones.
información, fallas en la
• Inadecuado manejo de las relaciones con los stakeholders.
comunicación, falta de soporte en las
decisiones, decisiones tomadas • Información de desempeño del proyecto sin suficiente profundidad,
métodos de comunicación incorrectos.
tarde, falta de involucramiento de
stakeholders clave, problemas de • Falta de formalidad en las comunicaciones.
desempeño del proyecto no • Roles y responsabilidades no claros, modelo de comunicaciones ambiguo.
documentados.

Interesados
• Falla en la identificación de grupos de interés.
Grupos de interés insatisfechos, no
aprobación al proyecto, falla en el • Grupos de interés clave no identificados, o sus expectativas y
relacionamiento y la confianza, niveles de influencia en las decisiones del proyecto.
compromisos incumplidos que • Falta de registro de los compromisos y seguimiento a su
impactan la salud del proyecto, cumplimiento.
quejas , reclamaciones, afectación a • Falla en los procesos de comunicación y relacionamiento.
la reputación

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Introducción a la Gestión de Riesgos
Situaciones claras de problemas Van al Plan del proyecto
que se presentarán con CERTEZA Evidencia de la situación
si no se direccionan planes de Conocidos Reales
trabajo que enfrenten la (Certeza) Específicas
situación. El estimado de trabajo,
alcance, costo y tiempo van al
plan de proyecto.

Riesgos

Desconozco
Conozco que
que los
los desconozco
desconozco

Van a la RESERVA DE GESTIÓN. Como son DESCONOCIDOS TOTALES,


Van a la RESERVA DE CONTINGENCIA, según el nivel de
no se puede calcular el nivel de exposición al riesgo, y por lo tanto la
exposición al riesgo calculado, son riesgos cuyas causas, eventos
reserva NO hace parte del plan, sino que es una provisión en las
y consecuencias se identifican claramente, aunque es INCIERTO si
estructuras financieras de la organización. Hay INCERTIDUMBRE
ocurrirán o no. Hay cierta cantidad de INCERTIDUMBRE.
TOTAL

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Introducción a la Gestión de Riesgos
Reconocimiento
en la gestión de
riesgos

Integrado con la
gestión de las Responsabilidad
demás áreas de
conocimiento Factores individual

críticos de
éxito en la
gestión de
Esfuerzo de los
riesgos a escala
riesgos Comunicación
Clara y honesta
del proyecto

Compromiso
organizacional

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Introducción a la Gestión de Riesgos
Riesgos
desconocidos Aquellos no se pueden estimar y por lo tanto no se
$7
sabe el nivel de exposición, SE ESTIMA UNA
“RESERVA DE GESTIÓN”
Riesgos
PRESUPUESTO conocidos
Incluye el cálculo del “nivel de exposición” y lo desconocidos Aquellos que fueron estimados en proceso de
adiciona al costo de realizar el trabajo del $50 identificación y se calculó el “nivel de exposición” en
proyecto, por lo tanto aquí el proyecto tiene un una “RESERVA DE CONTINGENCIA” del proyecto
presupuesto de $312. frente a estos eventos potenciales.
Proyecto $255

Diseño $40 Contrataciones $50 Construcción $120 Pruebas y ensamblaje $45

Elaborar términos de
referencia e Identificar
Realizar entrenamiento $5
proveedores potenciales
$25

Invitar proponentes y
Elaborar metodología $10 Recibir y evaluar
propuestas $15

Seleccionar y firmar
Elaborar diseños $20
contrato $10

Entregar diseños y obtener


aprobación $5

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Procesos de la Gestión de Riesgos

Visión General: • 10 áreas de conocimiento.


• 5 grupos de procesos.
Grupos de procesos • Los riesgos se gestionan desde
y áreas de el inicio hasta el fin del proyecto.
conocimiento • Se relaciona con todas las áreas
de conocimiento.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


31
Mapa de procesos – PMBOK v6

32
PMI, PMP y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
Mapa de procesos – PMBOK v6

33
PMI, PMP y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
Procesos de la Gestión de Riesgos

• Planificar la Gestión de los Riesgos: definir cómo realizar las actividades de


gestión de riesgos a lo largo del proyecto.

• Identificar los Riesgos: identificar riesgos individuales y fuentes de riesgo


general del proyecto para documentar sus características.

• Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: priorizar los riesgos individuales


para análisis o acción posterior. Evalúa la probabilidad e impacto y otras
características.

• Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: analizar numéricamente el efecto


combinado de los riesgos sobre los objetivos generales del proyecto.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Procesos de la Gestión de Riesgos

• Planificar la Respuesta a los Riesgos: desarrollar opciones, seleccionar


estrategias y acordar acciones para abordar los riesgos.

• Implementar la Respuesta a los Riesgos: implementar los planes de respuesta


acordados.

• Monitorear los Riesgos: monitorear implementación de planes de respuesta,


seguimiento a los riesgos, identificar y analizar nuevos riesgos, evaluar la
efectividad del proceso de gestión de riesgos.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Planificar la Gestión de los Riesgos

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Planificar la Gestión de Riesgos
• Establece la forma como se conducirán las
actividades de Gestión de Riesgos.
• Mejora la posibilidad de éxito de los otros cinco
procesos de Gestión de Riesgos.
• La planeación es importante para:
– Asegurar el nivel, tipo y visibilidad de la Gestión de
Riesgos sean adecuados para la importancia del
Proyecto y de su riesgo asociado.
– Asegurar que se provean suficientes tiempo y
recursos para las actividades de Gestión de Riesgo.
– Asegurar que se establezca una base acordada para
evaluar los riesgos.
• Debe realizarse a comienzos de la Planificación
del Proyecto, ya que es crucial para el
desarrollo de los otros procesos de Gestión de
Riesgos.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


37
Planificar la Gestión de Riesgos

38
Planificar la Gestión de Riesgos

Definir cómo se realizarán las actividades de gestión de riesgos de un


proyecto.

Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
• Plan para la dirección del • Juicio de Expertos.
proyecto. • Análisis de datos.
• Acta de constitución del • Reuniones.
proyecto.
• Plan de Gestión de los
• Registro de stakeholder. Riesgos.
• Factores ambientales de la
empresa.
• Activos de procesos de la
organización.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Planificar la Gestión de Riesgos
Entradas
• Contexto donde se desarrolla el proyecto
Factores Ambientales • Relación del proyecto con otras organizaciones o interesados.
de la Organización • Cultura de la empresa
• Actitudes frente al riesgo y niveles de tolerancia

• Políticas de riesgo de la organización


• Categorías de Riesgos
Activos de Procesos de • Definición común de conceptos y términos
la Organización • Plantillas, formatos
• Roles y responsabilidades, nivel de autoridad
• Lecciones aprendidas, información histórica

• Lista de stakeholders del proyecto


Registro de • Roles dentro del proyecto
stakeholders • Actitud frente al riesgo
• Ayuda a establecer los umbrales de riesgo para el proyecto.

• Descripción de alto nivel del proyecto


Acta de constitución del • Límites del proyecto.
proyecto • Requisitos de alto nivel
• Riesgos de alto nivel

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Planificar la Gestión de Riesgos
Herramientas y Técnicas

• Incluye el análisis de interesados.


Análisis de datos • Ayuda a determinar el apetito al riesgo de los interesados en
el proyecto.

• Permite asegurar un plan de riesgos completo.


• Expertos especializados en las áreas específicas del proyecto:
• Alta gerencia.
• Gerentes de proyecto con experiencias similares.
Juicio de expertos
• SME (Subject Matter Experts) en el negocio o en el área del
proyecto.
• Grupos de la industria o consultores.
• Asociaciones profesionales y técnicas.

• Focalizadas en el desarrollo del plan y de su inclusión


respecto a alcance, tiempos y costos en el plan del proyecto.
Reuniones • Permiten determinar las responsabilidades, definir las
plantillas, definir los términos a utilizar, determinar la RBS del
proyecto y su inclusión en el plan.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Planificar la Gestión de Riesgos
Herramientas y Técnicas
Categorías de Riesgo
• Una Estructura de Descomposición de Riesgos (Risk Breakdown Structure –
RBS) provee una lista de categorías y subcategorías dentro de las cuales los
riesgos pueden presentarse.
• Cada proyecto y/o organización tendrá probablemente un tipo diferente de
RBS para el proyecto.
• Un beneficio de este enfoque es recordar a los participantes, en el ejercicio de
identificación de riesgos, muchas de las fuentes desde las cuales pueden
generarse riesgos.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Planificar la Gestión de Riesgos
Ejemplo de RBS
Proyecto

1. Técnicos 2. Externos 3. Organizacionales 4. Gerencia del proyecto

1.1 Requerimientos 2.1 Subcontratistas y 3.1 Dependencias


proveedores del proyecto
4.1 Estimaciones
y Diseños

1.2 Métodos y la
2.2 Regulaciones 3.2 Recursos 4.2 Planeación
Tecnología

1.4 Características de
desempeño, rendimiento y 2.3 Mercado 3.3 Fondos 4.3 Control
confiabilidad

4.4
2.4 Cliente 3.4 Priorización
1.5 Calidad Comunicación

3.5 Cultura
2.5 Clima
organizacional

3.6 Relacionamiento
2.6 Seguridad con los grupos de
interés

2.7 Comunidades del área de


influencia directa e indirecta

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


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Planificar la Gestión de Riesgos
Ejemplo de RBS
Proyecto

1. Riesgo interno 2. Riesgo externo

1.1 Riesgo local 1.2 Riesgo global 2.1 Social

1.1.1 Trabajo 1.2.1 Construcción 2.2. Económico

2.3 Físico
1.1.2 Planta 1.2.2 Diseño
2.4 Político
1.1.3 Subcontratista 1.2.3 Cliente
2.5 Cambio tecnológico
1.2.4 Contractual

1.2.5 Medioambiental

1.2.6 Financiero
(organización)

1.2.7 Localización

1.2.8 Gestión

1.2.9 Licitación

1.2.10 Plazo
Tomado de XI Congreso internacional de ingeniería de proyectos, 2007. Estructura de desglose del riesgo (EDR): Introducción del modelo para
el fenómeno geotécnico, Fernando Rodríguez López, Pavel Hruskovic
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Planificar la Gestión de Riesgos
Salidas
• Plan de Gestión de Riesgos
– Describe la forma como se estructurará y realizarán las actividades de gestión
de riesgos a lo largo del proyecto.
– Puede incluir los siguientes elementos:
• Estrategia de riesgos (enfoque para la gestión de riesgos)
• Metodología (procesos, herramientas y fuentes de datos)
• Roles y responsabilidades
• Financiamiento (reservas de contingencia y gestión)
• Calendario (frecuencia)
• Categorías de Riesgo (agrupar riesgos)
• Apetito al riesgo del interesado
• Definiciones de probabilidad e impacto
• Matriz de probabilidad e impacto
• Formatos de los informes
• Seguimiento

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


45
Planificar la Gestión de Riesgos
Salidas
Definiciones de probabilidad e impacto (ejemplo Escala de impacto)
Condiciones definidas de escalas de impacto de riesgo en los objetivos
principales del proyecto
(Solo se muestran impactos negativos)
Objetivo Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy alto
del
proyecto 1 2 3 4 5
1%-10% 10%-20% de 50%-80% de >80% de
20%-50% de
Costo Incremento en incremento en
incremento en costo
incremento en incremento en
costo costo costo costos
Incremento en 3%-7% de 7%-10% de >10% de
Incremento en
Tiempo tiempo
tiempo < 2%
incremento en incremento en incremento en
insignificante tiempo tiempo tiempo
No cumplimiento No cumplimiento
No cumplimiento de No cumplimiento No cumplimiento de
de AL MENOS de AL MENOS
menos de 19 de más de 20 más de 50
Alcance requerimientos requerimientos requerimientos
UNO de los UNO de los
requerimientos requerimientos
accesorios accesorios accesorios
IMPORTANTES MANDATORIOS
Únicamente La reducción de la La reducción de la
Degradación de la Producto final del
aplicaciones muy calidad requiere la calidad es
Calidad calidad poco
demandantes son aprobación del inaceptable para el
proyecto es
notable inutilizable
afectadas patrocinador patrocinador

46
Planificar la Gestión de Riesgos
Salidas
Ejemplo de Matriz de Roles y Responsabilidades (RACI)
Rol
Director/
PMO/
Gerente de Gerente de Equipo de Propietario
Subprocesos Sponsor Gerente de
Portafolio/ Proyecto proyecto del riesgo
Riesgos
Programa
Planeación de
la Gestión I I R, A C C

Identificación I I R C C
Análisis
cualitativo A C C R
Análisis
cuantitativo
A C C R
Planeación de
la respuesta I, A A R,A C C R
Monitoreo y
control I, A A R, A C C R

47
Planificar la Gestión de Riesgos
Ejemplo de Proceso de gestión de riesgos enfocado a responsabilidades
Patrocinador y
Identificador Administrador Gerente de Expertos Stakeholders Responsable del Equipo de equipo
de riesgos proyecto riesgo proyecto financiero

Diligencia formato Analiza Proveen conceptos Asisten a comité de Recibe Recibe Aprueba cambios
de identificación Registra riesgo en periódicamente y recomendaciones riesgos según formalmente formalmente en presupuesto del
de riesgos bitácora situación de según modelo de interés o nivel de responsabilidad responsabilidad proyecto según
riesgos comunicaciones participación sobre el riesgo sobre el riesgo situación de
riesgos
Consulta Convoca a comité Solicita concepto
información de riesgos según Participan en los Son informados de
de expertos la situación de Sigue Aprueba
respecto a la plan comités de riesgo procedimiento de Ejecuta planes de procedimiento de
evolución del conforme sea riesgos y evolución respuesta
frente al proyecto gestión acorde con uso de
riesgo requerido prioridades, contingencia
Documenta
decisiones Dirige comité de urgencias e
Hace uso del tomadas en comité riesgos importancia del
procedimiento de de riesgos riesgo Aprueba uso de
Informa resultados contingencia
escalamiento de a responsable del
ser necesario Identifica riesgo acorde con
Registra resultados requerimientos de Dirige la ejecución necesidades del
de análisis escalamiento para de los planes de proyecto
cualitativo y toma de decisiones respuesta
cuantitativo
Informa a grupos Mide los resultados
Hace seguimiento de interés acorde de los planes de
a los planes de con plan de respuesta según
respuesta comunicaciones desempeño del
proyecto
Asigna responsable
Envía informe de cada riesgo y
mensual a gerente responsabilidades Comunica los
de proyecto para del equipo de resultados de la
informe de estado trabajo gestión a
y progreso del Administrador de
proyecto Controla la riesgos y Gerente
contingencia del del proyecto según
proyecto y sigue el caso
procedimiento de
aprobación de uso

Monitorea el
proyecto y toma
decisiones para
controlar el
proyecto según
niveles de
exposición

Diseña
procedimiento de
uso de
contingencia GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
acorde con las
necesidades del
proyecto
48
Ejemplo Plan de Gestión de Riesgos
(Plantilla)

49
Planificar la Gestión de Riesgos
Ejemplo de estructura de un Plan de gestión de riesgos
• Introducción : Antecedentes del proyecto, propósito del documento, alcance del documento.
• Descripción del proyecto: Para hacer saber al lector “lo que es el proyecto”.
– Objetivos
– Dependencias externas
– Análisis de Interesados
– Otros temas o documentos de interés
• Alcance y objetivo de la gestión de riesgos
– Umbrales o rangos
– Priorización de objetivos del proyecto
– Umbrales, pesos y otros parámetros
• Definición del criterio de amenazas inaceptables y de oportunidades.
• Escalas de impactos, escalas de prioridades, matrices PxI, criterios de selección.
• Metodología de la gestión de riesgos
– Actividades
– RBS
– Formato y forma de definir los riesgos
• Organización
– Roles y responsabilidades
– Presupuesto
• Herramientas
• Reporte y comunicaciones con los stakeholders.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


50
Identificar los Riesgos

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


51
Identificar Riesgos
• Identificar los riesgos del proyecto, así como las fuentes de riesgo y documentar
sus características, considerando los riesgos positivos (oportunidades) y riesgos
negativos (amenazas).
• El beneficio de este proceso es la documentación de los riesgos identificados.
• Todos los interesados deben participar en la identificación de riesgos:
– Patrocinador
– Gerente del Proyecto
– Equipo del proyecto
– Equipo de Gestión de Riesgos (si se ha asignado)
– Recursos expertos en el tema (internos y externos a la organización)
– Clientes
– Usuarios finales
– Otros Gerentes de Proyecto
– Otros interesados
– Otros expertos en Gestión de Riesgos

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


52
Identificar Riesgos

• La identificación de riesgos se hace a lo largo de todo el


proyecto.
• Es fuertemente trabajada posterior a la creación de la EDT.
• Es un proceso iterativo que se realiza con ayuda de grupos
interdisciplinarios.
• Contar con un analista de riesgos podría ser útil (experiencia,
contribución, complejidad).
• Algunas veces la identificación de un riesgo puede sugerir su
respuesta.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


53
Identificar Riesgos
Identificar, Analizar y Anticipar los riesgos
Anticipar en lugar de Arreglar
Causas en lugar de Síntomas
Mitigar en lugar de Reaccionar
Minimizar en lugar de Crisis
Proceso en lugar de Emergencia

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


54
Identificar Riesgos
Determinar los riesgos que pueden afectar el proyecto y documentar sus
características.

Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
• Plan para la dirección del proyecto • Juicio de expertos
• Plan de gestión de requisitos • Recopilación de datos
• Plan de gestión de cronograma • Tormenta de ideas
• Plan de gestión de costos • Lista de verificación
• Plan de gestión de calidad • Entrevistas
• Plan de gestión de recursos • Análisis de datos
• Plan de gestión de riesgos • Análisis de causa raíz
• Líneas base • Análisis de supuestos y
restricciones
• Documentos del proyecto
• Análisis FODA
• Registro de supuestos
• Análisis de documentos
• Estimaciones de costos y duración
• Habilidades interpersonales y de
• Registro de incidentes equipo • Registro de Riesgos
• Registro de lecciones aprendidas • Listas rápidas • Informe de riesgos
• Documentación de requisitos • Reuniones • Actualizaciones a los documentos
• Requisitos de recursos del proyecto
• Registro de interesados
• Acuerdos
• Documentos de las adquisiciones
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de procesos de la
organización

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 55


Identificar Riesgos
Entradas
• Documentos del proyecto
– Registro de supuestos: supuestos y restricciones que dan lugar a riesgos
individuales y riesgo general del proyecto.
– Estimaciones de costos y duración: proporcionan evaluaciones cuantitativas
de los costos y duración para ver si esas estimaciones son insuficientes,
originando riesgos.
– Registro de incidentes: los incidentes, de no manejarse adecuadamente,
pueden ser causantes de riesgos.
– Registro de lecciones aprendidas: determinar riesgos similares que podrían
repetirse en el proyecto actual.
– Documentación de requisitos: permite identificar los requisitos que podrían
estar en riesgo.
– Requisitos de recursos: proporcionan evaluaciones cuantitativas de los
recursos para el proyecto para ver si la estimación es insuficiente, originando
riesgos.
– Registro de interesados: determina quiénes pueden participar en la
identificación de riesgos y quiénes pueden ser dueños de los riesgos.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


56
Identificar Riesgos
Entradas
• Acuerdos
– Podrían contener fechas, tipo de contrato, criterios de aceptación, premios,
penalidades que pueden representar amenazas u oportunidades.
• Documentos de las adquisiciones
– Documentos de adquisición de bienes o servicios fuera de la organización
pueden aumentar o disminuir el riesgo del proyecto.
• Factores ambientales
– Bases de datos de riesgos
– Investigaciones
– Estudios comparativos
– Estudios de proyectos similares
• Activos de los procesos de la organización
– Formato de declaración de riesgos
– Lista de verificación de proyectos similares

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


57
Identificar Riesgos

Identificación
temprana
Nivel de
detalle para Identificación
colocar un iterativa
responsable

Declaración Factores Identificación


completa críticos de emergente
éxito en la
identificación
de riesgos

Atados a un Clara
objetivo identificación

Identificación
Múltiples
explicita de
Perspectivas
oportunidades
GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
58
Identificar Riesgos
Factores críticos de éxito
Estado Actual: en la identificación de Información
Detalle del estado Histórica:
actual, modelos riesgos Proyectos
de exposición similares,
frente a situaciones
incertidumbre similares

Pasado
(revisión
Presente Histórica)
(estado
Actual)

Futuro
(técnicas de Técnicas de
Creatividad)
creatividad:
Técnicas para
imaginación de los
riesgos que pueden
afectar el proyecto

Identificación de riesgos del


proyecto

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


59
Identificar Riesgos
Herramientas y Técnicas

• Juicio de expertos
• Recopilación de datos
– Tormenta de ideas: obtener lista de riesgos con ayuda del equipo.
– Listas de verificación: información histórica y conocimiento acumulado.
– Entrevistas: participantes experimentados, interesados y expertos.
• Análisis de datos
– Análisis de causa raíz: descubrir las causas de un problema y desarrollar
acciones preventivas.
– Análisis de supuestos y restricciones: explora su validez
– Análisis FODA
– Análisis de documentos: planes, acuerdos, contratos, archivos anteriores.
• Habilidades interpersonales y de equipo (Facilitación)
• Listas de ideas rápidas
– Categorías de riesgo que pueden originar riesgo o ser fuente de riesgos.
• Reuniones
– Reuniones especializadas con los interesados para identificar riesgos

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


60
Identificar Riesgos
Herramientas y Técnicas
Fortalezas – F Debilidades – D
Análisis 1) Xxx 1) Xxx
DOFA 2) Xxx 2) Xxx
3) xxx 3) xxx
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
–O  Fortalezas para aprovechar  Superar Debilidades aprovechando
1. Xxx Oportunidades Oportunidades
2. Xxx  De crecimiento  De supervivencia
 Construir una posición que permita la  Superar debilidades internas haciendo
3. xxx
expansión o fortalecimiento de la uso de las oportunidades que ofrece el
organización entorno

Amenazas – A Estrategias FA Estrategias DA


1. Xxx  Usar Fortalezas para evitar  Reducir Debilidades y evitar
Amenazas Amenazas
2. Xxx
 De supervivencia  De fuga, de defensa
3. Xxx
 Evadir amenazas del entorno  Alternativas estratégicas que sugieren
aprovechando fortalezas de la renunciar al logro debido a una
organización situación amenazante y débil
difícilmente superable

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


61
Identificar Riesgos
Salidas
• Registro de Riesgos
– Captura detalle de los riesgos identificados.
– Este registro se actualiza con la información de los otros procesos de riesgos.
– Puede contener información general o detallada de los riesgos.
– Se puede incluir información adicional como: categoría de riesgo, estado actual,
causas, efectos, disparadores, entre otros.

• Informe de Riesgos
– Presente información sobre las fuentes de riesgo.
– Información sobre los riesgos individuales.
– Se elabora de forma progresiva con los resultados de los otros procesos de
riesgos.

• Actualizaciones a los Documentos del proyecto


– Registro de supuestos: nuevos supuestos o restricciones, cambio en supuestos.
– Registro de incidentes: nuevos problemas o cambios en los incidentes.
– Registro de lecciones aprendidas: técnicas efectivas en la gestión de riesgos.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


62
Identificar Riesgos
Salidas
Registro de riesgos
Registro de Riesgos
1. Proceso de identificación del riesgo
Organización que Comité en el que se
Riesgo No. Fecha de reporte Estado del riesgo
identifica al riesgo identifica el riesgo

Categoría del riesgo Categoría del riesgo Categoría del riesgo


Título del riesgo:
(Nivel 1) (Nivel 2) (Nivel 3)

Riesgo identificado Responsable del


Gerente del proyecto: Prioridad del riesgo:
por: riesgo:

Causas principales del


evento de riesgo:

Impactos principales
del evento de riesgo:

Fecha de Tiempo del riesgo Hitos o entregables


identificación: abierto: Fecha de cierre que impacta

• Documentación del riesgo


• Lista de riesgos identificados
• Categorías a las que pertenece el riesgo
• Responsables
• Causas
• Probabilidad e impacto

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


63
Ejemplo de Registro de riesgos
(Plantilla)

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


64
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


65
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

• Evaluar la probabilidad y el impacto de los riesgos identificados.


• El objetivo es obtener una lista priorizada de riesgos de acuerdo con su efecto
potencial en los objetivos del proyecto.
• En la identificación se ha elaborado una lista de riesgos que debe tener toda la
información necesaria para hacer un análisis de cada uno de ellos.
• No habrá tiempo ni recursos para gestionar cada uno en detalle, por eso se debe
priorizar.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


66
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Priorización de los riesgos y evaluación de su probabilidad e impacto.

Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
• Plan para la dirección del • Juicio de expertos
proyecto • Recopilación de datos
• Plan de gestión de riesgos • Entrevistas
• Documentos del proyecto • Análisis de datos
• Registro de supuestos • Evaluación de la calidad de
los datos de riesgos
• Registro de riesgos
• Evaluación de probabilidad e • Actualizaciones a los
• Registro de interesados impacto de los riesgos documentos del proyecto
• Factores ambientales de la • Evaluación de otros
organización • Registro de supuestos
parámetros de riesgos
• Activos de procesos de la • Registro de incidentes
• Habilidades interpersonales y • Registro de riesgos
organización de equipo
• Informe de riesgos
• Categorización de riesgos
• Representación de datos
• Matriz de probabilidad e
impacto
• Diagramas jerárquicos
• Reuniones

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


67
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Uso acordado
del enfoque:
Urgencia,
impacto
externo al
proyecto

Factores
Desarrollo Uso de
críticos de éxito
iterativo de Definiciones y
en el análisis
análisis de términos
cualitativo de
riesgos acordados
riesgos

Información
con calidad de
los riesgos

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


68
Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos
Ejemplo de escala de Impacto
Condiciones definidas de escalas de impacto de riesgo en los objetivos
principales del proyecto
(Solo se muestran impactos negativos)
Objetivo Muy Bajo / Bajo / Moderado / Alto / Muy alto /
del 1 2 3 4 5
proyecto
Costo Incremento en Incremento en 10%-20% de 20%-40% de >40% de
costo insignificante costo < 10% incremento en incremento en incremento en
costo costo costos
Tiempo Incremento en Incremento en 5%-10% de 10%-20% de >20% de
tiempo tiempo < 5% incremento en incremento en incremento en
insignificante tiempo tiempo tiempo
Alcance Reducción poco Áreas menores de Mayores áreas de La reducción del Producto final del
notoria en alcance alcance afectadas alcance son alcance es proyecto es
afectadas inaceptable para inutilizable
el patrocinador
Calidad Degradación de la Únicamente La reducción de la La reducción de la Producto final del
calidad poco aplicaciones muy calidad requiere la calidad es proyecto es
notable demandantes son aprobación del inaceptable para inutilizable
afectadas patrocinador el patrocinador

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


69
Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos

Ejemplo de Matriz de Probabilidad e Impacto


Probabilidad Severidad (Escala Numérica)
Casi Certeza 5 0.90 0.045 0.090 0.180 0.360 0.720
Muy Probable 4 0.70 0.035 0.070 0.140 0.280 0.560
Posible 3 0.50 0.025 0.050 0.100 0.200 0.400
Poco Probable 2 0.30 0.015 0.030 0.060 0.120 0.240
Raro 1 0.10 0.005 0.010 0.020 0.040 0.080
Severidad (Escala Cualitativa) 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
BAJO >= 0.00% <5.0% 1 2 3 4 5
MEDIO >= 5.0% <25.0% Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico
ALTO >= 25.0% Impacto

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 70


Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos
Herramientas y Técnicas
• Juicio de expertos
• Recopilación de datos
– Entrevistas: evaluar la probabilidad e impacto de los riesgos.
• Análisis de datos
– Evaluación de la calidad de datos sobre riesgos: valora la calidad de datos de
los riesgos para ver si son precisos y confiables.
– Evaluación de probabilidad e impacto
– Evaluación de otros parámetros de riesgos
• Urgencia
• Proximidad
• Inactividad
• Manejabilidad
• Controlabilidad
• Detectabilidad
• Conectividad, entre otros

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


71
Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos
Herramientas y Técnicas
• Habilidades interpersonales y de equipo (Facilitación)
• Categorización de riesgos
– Identificar fuentes de riesgo, áreas afectadas u otras categorías para
determinar áreas que están más expuestas a una mayor incertidumbre.
• Representación de datos
– Matriz de probabilidad e impacto
• Vincula la probabilidad de ocurrencia del riesgo con su impacto para identificar la
prioridad de cada riesgo.
– Diagramas jerárquicos
• Se utiliza cuando los riesgos se clasifican utilizando más de dos parámetros.
• Se puede utilizar una gráfica de burbujas el cual muestra 3 dimensiones de datos.
• Reuniones
– Reunión especializada para evaluar los riesgos identificados.
– Se evalúa la probabilidad e impacto, así como su categoría y priorización.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


72
Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos
Herramientas y Técnicas
Gráfico de burbujas

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


73
Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos
Salidas

• Actualizaciones a los Documentos del proyecto


– Registro de supuestos: nuevos supuestos o restricciones, cambio en
supuestos o restricciones existentes.
– Registro de incidentes: nuevos problemas o cambios en los incidentes.
– Registro de riesgos
• Evaluación de probabilidad e impacto
• Nivel de prioridad
• Dueño del riesgo
• Urgencia y categorización del riesgo
• Lista de baja prioridad
– Informe de riesgos
• Refleja los riesgos más importantes.
• Lista con prioridades de todos los riesgos.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


74
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos

The PMI Registered Education Provider logotipo es


una marca registrada del Project Management
Institute, Inc.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


75
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos

• Este proceso se realiza sobre aquellos riesgos que se han priorizado durante el
Análisis Cualitativo y se han establecido como de alto impacto potencial.
• Con este proceso se puede:
– Analizar los efectos de esos eventos de riesgo para asignarles valores
numéricos.
– Presentar un enfoque cuantitativo a la toma de decisiones en ambientes de
incertidumbre.
– Determinar las reservas necesarias de tiempo y costos.
– Determinar la probabilidad cuantificada de cumplir con un objetivo.
– Analizar el riesgo general del proyecto.
– Los procesos de Análisis Cualitativo y Cuantitativo se pueden utilizar en
conjunto o por separado.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


76
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos
• Este proceso debe repetirse:
– Después de Planificar la Respuesta a los Riesgos.
– Como parte de Seguimiento y Control de los Riesgos.
• Tendencias
• Cambios de estado
• Nivel de exposición al riesgo (análisis periódico).
• Es una entrada al proceso Planear la Respuesta a los Riesgos.

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project
Management Institute, Inc. GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
77
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos
Proceso que realiza un análisis numérico del efecto de los riesgos identificados
sobre los objetivos del Proyecto.

Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
• Plan para la dirección del proyecto • Juicio de expertos
• Documentos del proyecto • Recopilación de datos
• Registro de supuestos • Entrevistas
• Base de las estimaciones • Habilidades interpersonales y de
equipo
• Estimaciones de costos
• Representaciones de la
• Pronósticos de costos
incertidumbre
• Estimaciones de la duración • Actualizaciones a los documentos
• Análisis de datos
• Lista de hitos del proyecto
• Simulaciones
• Requisitos de recursos • Informe de riesgos
• Análisis de sensibilidad
• Registro de riesgos
• Análisis mediante árbol de
• Informe de riesgos decisión
• Pronósticos del cronograma • Diagrama de influencias
• Factores ambientales de la
organización
• Activos de procesos de la
organización

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013,
Figure 11-1 Pág . 312 78
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos

Parte de una lista


priorizada de
riesgos

Relación entre
Recoge datos de
riesgos (la misma
alta calidad
causa)
Factores críticos de
éxito en el análisis
cuantitativo de
riesgos

Riesgo general
del proyecto
Datos no
derivado de
sesgados
riesgos
individuales

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


79
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos

Priorización de Riesgos

Análisis Cualitativo

Examinar interrelación entre riesgos

Recolectar datos de alta calidad de los


riesgos
Desarrollar Análisis Cuantitativo

Modelar el proyecto
(ejemplo Cronograma, costo estimado)
RESULTADO
¿Qué posibilidades hay de Éxito?
¿Cuánta contingencia se necesita?
¿Qué riesgo tiene la mayor probabilidad?

Practice Standart Project Risk Management, Figure


7-2. Structure of Quantitative Risk Analysis 80
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos
Entradas
Plan para la Dirección del Proyecto
• Plan de gestión de riesgos
• Línea base del alcance
• Línea base del cronograma
• Línea base de costos

Documentos del proyecto


• Registro de supuestos: evaluar si los supuestos representan un riesgo para los
objetivos del proyecto.
• Base de las estimaciones
• Estimaciones de costos: evalúa la variabilidad de costos.
• Pronósticos de costos: ayudan a determinar el nivel de confianza para la
consecución del objetivo.
• Estimaciones de la duración: evalúa la variabilidad del cronograma.
• Lista de hitos

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


81
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos
Entradas
Documentos del proyecto
• Requisitos de recursos: evalúa la variabilidad de recursos.
• Registro de riesgos: contiene detalles de los riesgos individuales.
• Informe de riesgos: describe las fuentes de riesgos y el estado actual del riesgo
general del proyecto.
• Pronósticos de cronograma: ayudan a determinar el nivel de confianza para la
consecución del objetivo.

Factores ambientales de la empresa


• Estudios de la industria de proyectos similares
• Bases de datos de riesgos comerciales.

Activos de los procesos de la organización


• Información histórica de proyectos anteriores

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


82
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos
Herramientas y Técnicas
Juicio de expertos
• Individuos o grupos que tengan conocimientos en:
• Modelos de análisis cuantitativo de riesgos.
• Selección de la representación más apropiada de incertidumbre.
• Técnicas de modelado.
• Herramientas más adecuadas para las técnicas de modelado.
• Interpretación de los resultados del análisis cuantitativo.

Recopilación de datos
• Generar entradas para el análisis cuantitativo.
• Esta información es útil cuando viene procedente de los expertos.

Habilidades interpersonales y de equipo


• Facilitación

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


83
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos
Herramientas y Técnicas
Representaciones de la incertidumbre
• Requiere entradas a un modelo de análisis cuantitativo que refleje los riesgos
individuales del proyecto y otras fuentes de incertidumbre.
• Se pueden utilizar distribuciones de probabilidad.
• Las distribuciones de probabilidad ayudan a cuantificar el riesgo y establece
un rango de valores con la probabilidad de ocurrencia de cada valor.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


84
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos
Herramientas y Técnicas
Análisis de datos
• Simulación
• Simula el efecto de los riesgos y otras fuentes de incertidumbre para
evaluar el impacto en la consecución de objetivos.
• Se utilizan habitualmente mediante el análisis de Monte Carlo.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


85
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos
Herramientas y Técnicas
Análisis de datos
• Análisis de sensibilidad
• Ayuda a determinar qué riesgos u otras fuentes de incertidumbre tienen
el mayor impacto sobre los resultados del proyecto.
• Una visualización del análisis de sensibilidad es el Diagrama de Tornado.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


86
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos
Herramientas y Técnicas
Análisis de datos
• Análisis mediante árbol de decisiones
• Se utiliza para apoyar la selección de la mejor acción ente varias
alternativas.
• Se utilizan ramas que representan diferentes decisiones o eventos.
• Cada rama tiene costos y riesgos asociados.
• Los puntos finales de las ramas representan el resultado de seguir esa
trayectoria, el cual puede ser negativo o positivo.
• Utiliza el valor monetario esperado en cada rama.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


87
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos
Herramientas y Técnicas
Árbol de decisiones

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


88
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos
Herramientas y Técnicas
Análisis de datos
• Diagrama de influencias
• Son ayudas gráficas para la toma de decisiones en incertidumbre.
• Representa una situación dentro de un proyecto como un conjunto de
entidades y las relaciones entre éstas.
• Cuando un elemento en el diagrama es incierto, éste puede ser
representado en el diagrama utilizando rango o distribuciones de
probabilidad.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


89
Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos
Salidas

• Actualizaciones a los documentos del proyecto


– Evaluación de la exposición general a los riesgos del proyecto.
• Posibilidades de éxito del proyecto
• Grado de variabilidad restante del proyecto
– Análisis probabilístico detallado del proyecto
• Cantidad de reserva de contingencia necesaria.
• Riesgos y fuentes de incertidumbre con mayor efecto sobre la ruta crítica.
• Principales condicionantes de riesgo.
– Lista priorizada de riesgos individuales
• Riesgos que representan la mayor amenaza u oportunidad para el proyecto.
– Tendencia en los resultados del análisis cuantitativo
– Respuestas recomendadas a los riesgos

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


90
Planificar la Respuesta a los riesgos

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del
Project Management Institute, Inc.
91
Planificar la Respuesta a los riesgos

“Las medidas de protección de riesgos deben corresponderse


adecuadamente a la amenaza.”

The PMI Registered Education Provider logotipo es


una marca registrada del Project Management GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
Institute, Inc. 92
Planificar la Respuesta a los riesgos

• Desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades


(riesgos positivos) y reducir las amenazas (riesgos negativos).
• Identificar y asignar individuos (o grupos) para tomar responsabilidad para cada
respuesta al riesgo.
• La respuesta al riesgo debe ser:
– Apropiada para la severidad del riesgo
– Efectiva en costo
– Realizada a tiempo
– Realista
– Acordada entre las partes involucradas
– Con un “dueño” responsable (dueño del riesgo / dueño de la acción del
riesgo).
• Se planifica los riesgos por prioridad, adicionando actividades y recursos en el
cronograma, en el presupuesto y en el Plan de Gestión del Proyecto.

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
**Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2008, Page 301 93
Planificar la Respuesta a los riesgos

Desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y


reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
• Juicio de expertos
• Plan para la dirección del proyecto
• Recopilación de datos
• Documentos del proyecto • Entrevistas
• Registro de lecciones aprendidas • Habilidades interpersonales y de equipo
• Cronograma del proyecto • Estrategias para amenazas
• Asignaciones del equipo del • Estrategias para oportunidades
proyecto • Estrategias de respuesta a contingencias • Solicitudes de cambio
• Calendario de recursos • Estrategias para el riesgo general del • Actualizaciones al plan para la dirección
proyecto del proyecto
• Registro de riesgos
• Análisis de datos • Actualización a los documentos del
• Informe de riesgos proyecto
• Análisis de alternativas
• Registro de interesados • Análisis costo-beneficio
• Factores ambientales de la • Toma de decisiones
empresa • Análisis de decisiones con múltiples
• Activos de los procesos de la criterios
organización

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pág . 312 94
Planificar la Respuesta a los riesgos
Ejemplo de priorización para Plan de Respuesta

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project
Management Institute, Inc. 95
Planificar la Respuesta a los riesgos
El Responsable del riesgo

• El responsable del riesgo se debe asegurar que las respuestas a los riesgos
son efectivas y deberá además planificar respuestas adicionales en caso de
ser requeridas.
• Debe asegurarse que los planes de respuesta se llevan a cabo según lo
planificado en el momento oportuno.

The PMI Registered Education Provider logotipo es


una marca registrada del Project Management GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
Institute, Inc. 96
Planificar la Respuesta a los riesgos
Factores Críticos de Éxito
Planeación de respuesta a los
riesgos

Gente Planeación Análisis

Definir roles y Especificar fechas Proveer recursos,


Comunicación
responsabilidades para las respuestas presupuesto y
cronograma

Direccionar la
interacción de los
riesgos y las respuestas
Asegurar que sean
apropiadas, a tiempo,
efectivas y acorde al riesgo
las respuestas
Desarrollar
estrategias
Direccionar
amenazas y
oportunidades

Practice Standart Project Risk Management, Figure 8-1. Critical


Success Factor for Risk response Planning
GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
97
Planificar la Respuesta a los riesgos
Entradas

• Plan para la dirección del proyecto


– Plan de Gestión de Recursos
– Plan de Gestión de los Riesgos
– Línea base de costos

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
98
Planificar la Respuesta a los riesgos
Herramientas y Técnicas

• Recopilación de datos
– Entrevistas: encontrar respuestas con los dueños de los riesgos.
• Habilidades interpersonales y de equipo
– Facilitación
• Estrategias para amenazas
– Escalar
• Se utiliza cuando la amenaza se encuentra fuera del alcance del proyecto o la
respuesta excedería la autoridad del director de proyecto.
• Los riesgos escalados se gestionan a nivel de programa o portafolio.
– Evitar
• Eliminar la amenaza o proteger al proyecto de su impacto.
• Implica cambios en algún aspecto del plan o del proyecto.

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99
Planificar la Respuesta a los riesgos
Herramientas y Técnicas
• Estrategias para amenazas
– Transferir
• Transferir la amenaza a un tercero para que maneje el riesgo y su impacto.
• Implica un costo que se paga a quien asume la amenaza.
• Se pueden utilizar acuerdos para transferir la propiedad y responsabilidad del riesgo.
– Mitigar
• Reducir la probabilidad de ocurrencia y/o impacto de la amenaza.
• Se recomienda acciones de mitigación lo más temprano en el proyecto.
– Aceptar
• Se conoce la amenaza pero no se toman medidas proactivas.
• Se puede aceptar cuando hay amenazas de baja prioridad, o cuando no es posible o
rentable hacer frente a la amenaza.
– Aceptación activa: establecer reservas para contingencias
– Aceptación pasiva: no implica ninguna acción proactiva.

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Planificar la Respuesta a los riesgos
Herramientas y Técnicas

• Estrategias para oportunidades


– Escalar
• Se utiliza cuando la oportunidad se encuentra fuera del alcance del proyecto o la
respuesta excedería la autoridad del director de proyecto.
• Los riesgos escalados se gestionan a nivel de programa o portafolio..
– Explotar
• Asegurar que la oportunidad se haga realidad.
• Busca capturar el beneficio aumentando su probabilidad de ocurrencia al 100%.
– Compartir
• Compartir la oportunidad con un tercero.
• Este tercero debe estar mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio
del proyecto.

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Planificar la Respuesta a los riesgos
Herramientas y Técnicas

• Estrategias para oportunidades


– Mejorar
• Aumentar la probabilidad y/o impacto de una oportunidad.
• La probabilidad de ocurrencia de una oportunidad puede aumentar si se centra la
atención sobre las causas.
• Si no se puede aumentar la probabilidad de ocurrencia, se podría aumentar el impacto
si se centra en los beneficios.
– Aceptar
• Se conoce la oportunidad pero no se toman medidas proactivas.
• Se puede utilizar para oportunidades de baja prioridad o cuando no es posible o
rentable hacer frente a la oportunidad.
– Aceptación activa: establecer reservas para contingencias
– Aceptación pasiva: no implica ninguna acción proactiva.

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Planificar la Respuesta a los riesgos
Herramientas y Técnicas

• Estrategia de Respuesta a Contingencias


– Desarrollar un plan de contingencia para ejecutarlo solamente bajo ciertas
condiciones predefinidas, si se considera que habrá suficiente advertencia
para implementar el plan.
– Deben identificarse los “disparadores” que ejecuten automáticamente el
plan si las circunstancias indican que el riesgo está por ocurrir.

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Institute, Inc. 103
Planificar la Respuesta a los riesgos
Herramientas y Técnicas

• Estrategia para el riesgo general del proyecto


– Se pueden utilizar las mismas estrategias de respuesta para los riesgos
individuales:
• Evitar
• Explotar
• Transferir / Compartir
• Mitigar / Mejorar
• Aceptar

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Planificar la Respuesta a los riesgos
Herramientas y Técnicas

• Análisis de datos
– Utilizado para seleccionar una estrategia adecuada de respuesta:
• Análisis de alternativas
• Análisis costo-beneficio
• Toma de decisiones
– Análisis de decisiones con múltiples criterios
• Utiliza una matriz de decisión para establecer criterios clave de decisión
, evaluar y clasificar alternativa, y seleccionar una opción preferida.
• Entre los criterios se pueden elegir: costo de respuesta, efectividad de la
respuesta, disponibilidad de recursos, restricciones, nivel de impacto,
entre otros.

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Planificar la Respuesta a los riesgos
Ejemplo de Desarrollo de Planes de Respuesta
Riesgo Enfoque de evitación o Enfoque de contingencia
mitigación
No lograr que el proceso de adquisición del Uso de cláusulas contractuales que Identificar sistema alterno que no
producto de HW, del cual es dependiente el multen al proveedor por requiera el uso del producto de HW.
proyecto, sea entregado en la fecha incumplimiento. Identificar una fuente alterna de
establecida. Realizar revisiones periódicas al pedido suministro para este ítem.
y anticipar problemas. Evaluar la posibilidad de eliminar los
Relacionar fechas de entrega en SOW requerimientos que dependan de este
con pagos. elemento.

No lograr que el proceso de migración de Contratar más recursos para realizar las Revisar diseños para no requerir
datos termine con la calidad establecida en tareas. extensión de datos requeridos o
las fechas programadas. Aplazar la entrada del módulo con disminuir alcance en procesos no
mayor riesgo. críticos.
Usar una política de datos por defecto Ingresar los datos iniciales al ser
útiles para dar inicio en forma temporal. requeridos en el momento de ocurrir
cada transacción en vivo.
Contratar a un proveedor calificado para
realizar el proceso de migración.

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Planificar la Respuesta a los riesgos
Herramientas y Técnicas

Equivalencia en Estrategias de Planes de Respuesta

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Evitar Explotar
Transferir Compartir
Mitigar Mejorar
Aceptar Aceptar
Escalar Escalar

Aplicar estrategias de respuesta al riesgo general del proyecto

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Planificar la Respuesta a los riesgos
Herramientas y Técnicas
Ejemplo de Estrategia de Respuesta
1 MITIGAR
2 TRANSFERIR
 Alarma
 Utilizar seguros de las puertas  Adquirir un seguro contra
 Utilizar parqueaderos seguros robo con una compañía de
 Películas anti-robo o blindaje seguros
 Marcación de piezas
 Transitar por zonas seguras
 No recoger extraños
 Carro de menor valor o perfil

3 ACEPTAR 4 EVITAR
 Tomar la decisión de aceptar el riesgo y  Tomar la decisión de no
no hacer nada. tener carro para no correr el
riesgo de robo.
Nota: Cualquiera que sea la decisión o acción con respecto a la gestión del riesgo, ésta deberá estar
formalizada y documentada al interior de la organización.

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Planificar la Respuesta a los riesgos
Herramientas y Técnicas
Ejemplo de Estrategia de Respuesta
Viabilidad de las alternativas de mitigación o transferencia del riesgo

El costo de enfrentar un riesgo, siempre lleva implícito un análisis


del balance entre la relación de probabilidad e impacto del mismo y
así velar que el costo de mitigar o transferir no sea mayor al riesgo
mismo.

La gestión de riesgo de una organización dependerá del estilo


gerencial de la misma.

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Planificar la Respuesta a los riesgos
Salidas
• Solicitudes de cambio
– Las respuestas planificadas podrían generar solicitudes de cambio a las
líneas base o algún otro componente del proyecto.
• Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto
– Las respuestas planificadas pueden traer cambios en alguno de los planes
de gestión y las líneas base del proyecto.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
– Registro de supuestos
– Pronósticos de costos
– Registro de lecciones aprendidas
– Cronograma del proyecto
– Asignaciones del equipo del proyecto
– Registro de riesgos
• Estrategia de respuesta acordada y acciones para implementar la estrategia
• Presupuesto y actividades del cronograma para implementar la respuesta.
• Planes de contingencia
• Planes de reserva
• Riesgos residuales y riesgos secundarios
– Informe de riesgos
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110
Planificar la Respuesta a los riesgos
Pasos para realizar la Planificación de la Respuesta a los riesgos
Plan de respuesta a los riesgos

Identifique la respuesta

Seleccione la respuesta

Para todos los riesgos?


No
Si
Plan y recursos

Actualice la matriz de riesgos

Revise la exposición al riesgo residual

Si No
Actualice el plan de proyecto
Es aceptable?

Practice Standart Project Risk Management,


Figure 8-2. The Steps Involved in Planning Risk GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
Responses 111
Implementar la Respuesta a los riesgos

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Institute, Inc. 112
Implementar la Respuesta a los riesgos

• Implementación de planes acordados de respuesta a los riesgos.


• El beneficio es asegurar que las respuesta a los riesgos se ejecuten según se
planificó para minimizar amenazas y maximizar oportunidades.
• Las respuestas planificadas deben ser llevadas a cabo para compensar el
esfuerzo de su análisis y planificación.

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**Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fourth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2008, Page 301 113
Implementar la Respuesta a los riesgos
Implementación de planes acordados de respuesta a los riesgos.

Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
• Plan para la dirección del proyecto • Juicio de expertos
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Documentos del proyecto
• Influencia
• Registro de lecciones aprendidas • Sistema de información para la dirección • Solicitudes de cambio
• Registro de riesgos de proyectos • Actualización a los documentos del
• Informe de riesgos proyecto
• Activos de los procesos de la
organización

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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pág . 312 114
Implementar la Respuesta a los riesgos
Entradas

• Plan para la dirección del proyecto


– Plan de Gestión de los Riesgos
• Permite conocer los roles y responsabilidades así como los interesados del proyecto.
• Esta información ayuda a asignar dueños para las respuestas acordadas.
• Documentos del proyecto
– Registro de lecciones aprendidas
– Registro de riesgos: tiene las respuestas acordadas y los dueños designados
para cada respuesta.
– Informe de riesgos
• Activos de los procesos de la organización
– Repositorio de lecciones aprendidas de proyectos terminados y similares.

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Implementar la Respuesta a los riesgos
Herramientas y Técnicas

• Juicio de expertos
– Experiencia de individuos o grupos para validar o modificar las respuestas a
los riesgos.
• Habilidades interpersonales y de equipo
– Influencia
• Algunas respuestas pueden ser propiedad de personas fuera del equipo de proyecto.
• Se deberá influir para que los dueños de los riesgos tomen las medidas necesarias
cuando se requiera.
• Sistema de información para la dirección de proyectos
– Se utiliza para integrar los planes de respuesta acordado con otras
actividades de proyectos.

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Implementar la Respuesta a los riesgos
Salidas

• Solicitudes de cambio
– La implementación de respuestas puede traer cambios en las líneas base de
costos, cronograma u otros componentes del plan de proyecto.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
– Registro de incidentes
– Registro de lecciones aprendidas
– Asignaciones del equipo del proyecto
– Registro de riesgos
– Informe de riesgos

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Monitorear los Riesgos

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Institute, Inc. 118
Monitorear los Riesgos

Las respuestas planificadas a los riesgos se incorporan al Plan de Gestión del


Proyecto para que se ejecuten durante el ciclo de vida del Proyecto.

Sin embargo, es necesario realizar un seguimiento continuo del trabajo del proyecto
para identificar la aparición de nuevos riesgos o el cambio en las características de
aquellos riesgos previamente identificados.

En este proceso se realiza lo siguiente:


– Identificar, analizar y planificar nuevos riesgos que surjan durante la
ejecución.
– Seguimiento a los “disparadores” de Planes de Contingencia.
– Seguimiento a los riesgos residuales.
– Revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos y evaluar su efectividad.

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Institute, Inc. 119
Monitorear los Riesgos

• Otros propósitos de este proceso es determinar si:


– Los supuestos del proyecto aún son válidos.
– El riesgo del proyecto cambió (Análisis de tendencias).
– Se han seguido las políticas y procedimientos adecuados.
– Las reservas de Contingencia de costo o tiempo deben modificarse y
alinearse con los riesgos del proyecto.
• Aplica análisis de desviaciones y tendencias, el cual requiere la información de
desempeño del proyecto.
• Hacer seguimiento es un proceso continuo durante la vida del proyecto.

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Monitorear los Riesgos

• A medida que el proyecto madura y se ejecuta, se desarrollan nuevos riesgos o


los riesgos identificados desaparecen.
• Provee información que ayuda en la toma de decisiones efectivas en anticipación
a la ocurrencia de los riesgos.
• Se requiere comunicación a todas las partes interesadas para evaluar
periódicamente la aceptabilidad del nivel de riesgo sobre el proyecto.
• Registra las métricas de riesgos asociadas con la implementación de los planes
de contingencia.

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Monitorear los Riesgos
Integrar el
proceso de
monitoreo y
control de riesgo
con el control
integrado de
proyecto

Factores críticos
de éxito en el
proceso de
monitoreo y
control de
riesgos
Monitoreo
continuo de
Mantener la
condiciones de
conciencia de
disparadores
los riesgos
de alarma
(Trigger)

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO


122
Monitorear los Riesgos

¿Los supuestos sobre


¿Cuáles son las
los cuales se estimó el
¿Hay nuevos riesgos? ¿Hubieron cambios? tendencias en la
proyecto siguen
gestión de riesgos?
siendo válidos?

¿Cómo están los


¿Se ha consumido más ¿Cómo están
¿Cómo va cada riesgo “triggers” o
contingencia que la impactando los nuevos
reportado por cada disparadores? ¿Está
restante en el riesgos (no estimados
responsable? cerca de darse la
presupuesto? en línea base) el plan?
condición?

¿Los procesos y ¿Se requiere ¿Los planes de


¿Cuántos riesgos se
procedimientos son comunicar a quién lo respuesta deben ser
han materializado?
adecuados? que está ocurriendo? reevaluados?

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Monitorear los Riesgos
Este proceso se encarga del seguimiento a los riesgos identificados, seguimiento a
los riesgos residuales, identificación de nuevos riesgos, ejecución de los planes de
respuesta a los riesgos y evaluación de su efectividad a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.

Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
• Plan para la dirección del • Análisis de datos
proyecto • Análisis del desempeño
• Documentos del proyecto técnico • Información de desempeño del
• Registro de incidentes • Análisis de reserva trabajo
• Registro de lecciones • Auditorias • Solicitudes de cambio
aprendidas • Reuniones • Actualización al plan para la
dirección del proyecto
• Registro de riesgos • Actualizaciones a los documentos
• Informe de riesgos del proyecto
• Datos de desempeño del • Actualizaciones a los activos de
trabajo procesos de la organización
• Informes de desempeño del
trabajo

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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pág . 312
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Monitorear los Riesgos
Entradas

• Plan para la Dirección del Proyecto (Plan de gestión de riesgos)


• Documentos del proyecto
– Registro de incidentes: ver si algún incidente fue actualizado para actualizar el registro
de riesgos.
– Registro de lecciones aprendidas
– Registro de riesgos: ver el estado actual de la información en este registro.
– Informe de riesgos
• Datos de desempeño del trabajo: datos sobre el estado del proyecto como
respuestas implementadas, riesgos producidos, riesgos activos, riesgos
cerrados.
• Informes de desempeño del trabajo: brindan información del desempeño del
proyecto que puede ser relevante en el seguimiento de los riesgos.

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Monitorear los Riesgos
Herramientas y Técnicas

• Análisis de datos
– Análisis del desempeño técnico: identificar el avance técnico para compararlo con lo
planificado.
– Análisis de reservas: compara la cantidad de reservas para contingencias restantes con la
cantidad de riesgo remanente en un momento dado para determinar si la reserva es
suficiente.
• Auditorías
– Revisar la efectividad del proceso de gestión de riesgos.
• Reuniones
– Reuniones de revisión de riesgos.
– Se utilizan para ver la efectividad de la respuesta a los riesgos, identificar nuevos riesgos
reevaluación de riesgos, cierre de riesgos, incidentes, entre otras actividades de
seguimiento.

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Monitorear los Riesgos
Salidas

• Información de desempeño del trabajo


– Información sobre cómo se está llevando a cabo la gestión de riesgos.
– Indica la efectividad de los procesos de planificación e implementación de
respuestas.
• Solicitudes de cambio
– Pueden haber cambios en las líneas base o en otro componente del
proyecto.
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

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Controlar los Riesgos
Salidas

• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto


– Registro de supuestos
– Registro de incidentes
– Registro de lecciones aprendidas
– Registro de riesgos
• Nuevos riesgos
• Actualización de riesgos
• Actualización de respuestas
– Informe de riesgos
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
– Plantillas, registro de riesgos, informe de riesgos
– Estructura de desglose de riesgos

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PREGUNTAS

129
MUCHAS GRACIAS…!!!

Miguel Ramos Bernales


miguelsistemas81@gmail.com

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