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UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO

FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS Y TECNOLOGIA

CARRERA DE INGENIERIA PETROLERA

“APUNTES DE PREPARACIÓN Y

EVALUACIÓN DE PROYECTOS

HIDROCARBURIFEROS”

Ing. Gerardo Corcos Altamirano


DOCENTE Cod. 1893

Santa Cruz, Junio 2015

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INTRODUCCIÓN

La presencia inflamable del petróleo y el gás natural en el mundo alimentó


el fuego sagrado en ritos religiosos de antiguas culturas; calafateó las naves
desde el arca de Noè hasta nuestros tiempos; combatió en centenares de
guerras; impulsó la codicia y el ingenio del hombre para adquirir poder y
ahora se extiende por el mundo como elementos indispensables de progreso
y desarrollo de los pueblos.

A comienzos del siglo XX, los aspectos financieros de las empresas


petroleras empezaron a adquirir suma importancia en el contexto
internacional; surgieron como un capítulo esencial en el desarrollo no solo
de éstas empresas sino también de los pueblos a consecuencia del valor
monetário que iba tomando cuerpo el barril de petróleo y después el millar
de pies cúbicos de gás natural. Así fueron desarrollandose los países que en
sus entrañas subterráneas habían encontrado grandes reservas de petróleo y
gás natural esperando la tecnologia y la habilidad del hombre para su
explotaciòn.

En términos generales, podemos decir, de que en ésta materia,


refiriéndonos a los hidrocarburos, habían los instrumentos, instituciones y
procedimientos, solo en los mercados de capitales. A princípios del siglo
XX, se produjeron muchas fusiones de empresas, formando grandes
corporaciones, asociaciones, sociedades mixtas, etc. para hacer frente a lãs
exigências de un gràn mercado de capitales destinadas a financiar recursos
para la exploraciòn, explotaciòn, almacenaje,transporte, refinaciòn y
preservaciòn del médio ambiente en la industria petrolera. Yá a finales Del
siglo XIX se forma en el mundo comercial la compañia americana Standard
Oil Co. en enero de l870 teniendo como meta comercial la refinaciòn, pués
la exploraciòn y la explotaciòn por tener alto factor de riesgo dejaron como
actividades secundarias. El año 1880 encuentra a la Standard Oil Co. como
la única compañia controladora de todas las refinerìas de Estados Unidos y
controlaba tambièn los transportes ferroviários que era el médio más
importante para el traslado de petróleo.

En 1880 y 1885 la Standar Oil Co. extendió su crecimiento comercial al


mercado europeo, pero tambièn aparece en Europa la competência
comercial del petróleo de Rusia en la cuenca de Baku en el Caúcaso por un
consorcio comercial con participaciòn del Zar y los hermanos Novel.

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En 1901 aparece tambièn en Estados Unidos lãs compañias Gulf Oil Co. y
Texaco que le hacen la competência a la poderosa Standard Oil Co. en El
mercado americano, sin descartar la presencia de la colosal United States
Steel Corporation en el año 1900.

De ésta manera se despertó un grán interés por la promoción del mercado y


las fusiones de empresas para financiar emprendimientos de gran
envergadura en exploración, explotación, transporte y comercialización de
los hidrocarburos.

En ese tiempo, no existían registros ni estados contables del tipo que hoy
conocemos. La información financiera solo se generalizó a raiz de las
exigencias legales de los gobiernos de países productores de hidrocarburos.

Por la década de 1920, las empresas necesitaron más fondos . El resultado


fué un mayor interés en el financiamiento bancário y un buen desarrollo de
la liquidez de las Empresas.

La crisis de los años 30, forzó a las compañias petroleras concentrar el


estudio de sus finanzas en forma màs cuidadosa, más detallada, fueron màs
cautos en la toma de decisiones y muy conservadores, aplicando políticas
económicas de supervivencia.

Se prestó preferente atención al mantenimiento de la liquidez así como al


estudio de las quiebras, liquidaciones y reorganizaciones de las empresas.

Por imperio de las circunstancias, predominaba en grán medida la


necesidad de mantener las empresas con una sólida estructura financiera sin
correr mayores riesgos.

Durante la década del 40 y hasta principios del 50, las finanzas fueron
dominadas por el enfoque tradicional de prestadores o inversores que
examinaban las empresas desde afuera y no daban especial importancia a la
toma de decisiones empresariales, lo que significo en poco tiempo la
proliferación de la especulación.

A partir del decenio 1950 - 1960, surgió un grán interés en la utilización de


los recursos propios de las empresas obtenidas por políticas de
capitalización.

De todas las facetas que presentan las finanzas, talvez sea ésta la que ha
experimentado mayores progresos en los últimos años.

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La elaboración de nuevos métodos y técnicas para seleccionar los
proyectos de inversión de capital, originó toda una estructura que favoreció
más eficientemente la asignación de los recursos econômicos y financieros.

A partir de 1960 en adelante, el uso de las computadoras como herramienta


para el análisis cuantitativo, influyó considerablemente en la evolución de
las finanzas y los sistemas de información compleja que proporcionan
resultados inmediatos a la alta dirección y ejecutivos de empresas para la
toma de decisiones casi en forma instantánea.

En Bolivia, se lo considera al Dr. Manuel Cuellar como el pionero de la


industria petrolera al haber descubierto en una quebrada de Mandiyuti,
cerca de Camiri una substancia, “nata tornazolada”, que corria sobre el
água. El olor era del kerosen, nombre con el que en esa época se
denominaba al petróleo.

A fines de1897, se envasaron la tornazolada nata y éstas muestras fueron


enviadas a Estados Unidos para su correspondiente anàlisis. Los informes
de los laboratórios dieron resultados altamente satisfactorios. Se había
descubierto petróleo, de alta calidad, en território boliviano.

El Dr. Manuel Cuellar era un insigne profesional médico, nacido en 1867


en Sucre, Graduado en la prestigiosa universidad Sorbona de París.

El Dr. Cuellar fundó una sociedad anónima que se llamó Sindicato de


Petróleo de Sucre, que más adelante cambiaría su denominaciòn como
Incahuasi Petroleum Sindicate, la primera sociedad en Bolivia con
intenciones de explotar y exportar petróleo.

A manera de introducción se ha tratado de mostrar los principales hitos de


la industria petrolera mundial y nacional en el contexto de la formación de
corporaciones, sociedades mixtas, sociedades anónimas, etc. para la
ejecución de importantes emprendimientos hidrocarburiferos.

La preparación y evaluación de proyectos constituye la conjunción de


varios campos del conocimiento científico como son las finanzas, el estudio
de mercado, la administración de recursos, legislación, tecnología y otras
ciencias. Se trata de determinar el grado de certidumbre que debe
conocerse para la implementación de una actividad con o sin fines de
lucro.

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Es así, que encontrará el lector, en estos apuntes, una forma práctica y
sencilla de abordar el campo del conocimiento especializado de la
preparación y evaluación de proyectos hidrocarburiferos.

DEFINICIÒN DE PROYECTO

El ser humano desde la concepción está sujeto a un plan de vida, un


proyecto de vida que el destino le depara desde el mismo momento de
nacer. Es el proyecto de vida que la naturaleza le preparó y depositó en
manos de sus progenitores como primeros administradores de ése plan de
vida.

Los estudiantes de la universidad prepararon en su condición de bachilleres


de colegio un plan de profesionalización para continuar con un proyecto de
educación superior.

Los egresados de las universidades preparan planes y proyectos de


desarrollo profesional al ejercer su condición de ingenieros petroleros,
industriales, químicos, informáticos, etc.

Siempre estamos pensando en preparar proyectos para lograr objetivos.

Generamos ideas que pueden ser realistas o ilusorias; al fin son ideas que se
transformarán en planes y proyectos diseñados para satisfacer una
necesidad personal ó una necesidad colectiva.

Todo empieza con una idea. La idea se plasma en planes y proyectos y


éstos en una actividad para el logro de un objetivo.

Existen muchas definiciones del término proyecto, entre las que podemos
señalar las siguientes:

En el Diccionario Enciclopédico Ilustrado Sopena, dice que un proyecto, es


un designio, es un pensamiento, es un propósito de hacer alguna cosa. Es
un conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de
cómo ha de ser y cuánto ha de costar una obra.

Proyectos, son actividades que insumen recursos; es decir, todo lo que tiene
valor, con el fin de satisfacer una necesidad.

Un proyecto, es un emprendimiento temporario que se encara para crear un


producto ò servicio único. Por ejemplo, el diseño y construcción de plantas

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de industrialización del gas natural, edificios, medios de transporte de
hidrocarburos, desarrollo de un Software; baterías de producción, etc.

Un proyecto, es el propósito de invertir con el objetivo de lograr una futura


corriente de ingresos ò de acelerar la obtención de los mismos.

David Cleyland & William King, definen proyecto, como la combinación


de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal
para conseguir un propósito determinado.

La Organización Internacional del Trabajo, dice que proyecto, es un


conjunto ordenado de recursos y acciones para obtener un propósito
definido. Este propósito se alcanzará en un tiempo y bajo un costo
determinado.

El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo define al proyecto,


como la intervención de un conjunto de actividades planificadas y
mutuamente relacionadas entre si para alcanzar objetivos predeterminados
en plazos previstos de antemano.

Mientras que J. Davidson Frame, dice que proyectos son acciones


orientadas hacia un objetivo; implican acometer coordinadamente un
conjunto de actividades interrelacionadas entre si; son finitas, tienen
comienzo y fin; todas son hasta cierto punto, únicas.

Todas éstas definiciones están orientadas a concebir una idea ó un


pensamiento con el propósito de emprender alguna actividad, contando con
los recursos necesarios: técnicos, económicos y humanos a fin de alcanzar
un objetivo predeterminado en un tiempo previsto con anticipación.

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CLASIFICACIÒN DE PROYECTOS HIDROCARBURIFEROS

Entre los proyectos más comunes y habituales que se ejecutan en los


campos petroleros, se pueden mencionar los siguientes:

a) Proyectos destinados al sector del gas natural:

Plantas de proceso y tratamiento del gas.


Plantas de fraccionamiento y recuperación de GLP.
Plantas para eliminación de CO2, SH2 y N2.
Instalación de estaciones de compresión.
Construcción de gasoductos de diámetro igual ó mayor a 6”.

b) Proyectos que se desarrollan en los sectores Reservorios y


Geología de Explotación:

Perforación de pozos de desarrollo con objetivo petrolífero y/o


gasífero..
Instalación de proyectos de inyección de agua para recuperación
secundaria en reservorios petrolíferos.
Instalación de proyectos de Inyección de gas, CO2 y otros fluidos.
Perforación de pozos inyectores para sumideros de agua
contaminada.
Proyectos de reacondicionamiento de pozos.
Selección de pozos para su abandono y/o cambio de instalaciones
superficiales y sub-superficiales.
Almacenaje subterráneo de gas.

c) Proyectos vinculados al sector de Producción:

Instalación de baterías.
Instalación de sistemas de recuperación artificial.
Reparación mecánica de pozos.
Automatización de la medición y control de pozos.
Estimulación de pozos para incremento de la producción..
Tendido de cañerías de producción hasta 4” de diámetro.

Mientras existan reservas de hidrocarburos, siempre habrán proyectos de


inversiones y presupuestos para gastos operativos, para la extracción y
comercialización de éste recurso energético.

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Por otro lado, aún existiendo producción baja o muy baja de hidrocarburos
en campos marginales, no necesariamente se contará con proyectos de
inversión, por no despertar interés en los inversionistas; ya que estos
campos podrían convertir a un proyecto en “no rentable”.

Hay tantas maneras de clasificar los proyectos como criterios se


establezcan para ello. Algunos de los criterios más comunes para la
clasificación de inversiones son las siguientes:

Por el tipo de beneficio: Hay proyectos tendentes a reducir los costos de


inversión, los costos de expansión de la producción, los costos de
disminución del riesgo, los costos de mitigación del impacto ambiental, los
costos de aceleración de la producción, etc. Estos son proyectos de
beneficio individual ó colectivo; empresarial privado ó público.

Por el grado de dependencia: La interdependencia de dos ó más


proyectos puede surgir por diversas razones:

 Puede ser técnicamente imposible llevar a cabo dos proyectos por


ser ambos mutuamente excluyentes. Por ejemplo, si se usa un
recurso único que solo puede ser utilizado en un proyecto, como la
compra de un terreno para construir dos tipos diferentes de
inmuebles; los inmuebles por tener distintos planos arquitectónicos
son mutuamente excluyentes pero se proyecta su construcción en un
solo terreno. Otro caso se da con dos medios alternativos de
producir lo mismo, como ser la construcción de una central térmica
o hidráulica para generar electricidad. Los proyectos térmicos e
hidráulicos son excluyentes pero sirven para un mismo fin, generar
electricidad.

 Si la decisión de llevar a cabo un proyecto mejora los beneficios de


otro proyecto se dice que son proyectos complementarios. El
grado de complementariedad entre proyectos puede ser importante.
Por ejemplo la construcción de caminos y planchadas; los caminos
tendrán especificaciones técnicas apropiadas para el servicio de
transporte de materiales, insumos, equipos de perforación, motores,
compresores, tuberías, etc. La construcción de planchadas son
proyectos complementarios al proyecto de construcción de los
caminos; porque, ambos son muy necesarios, por ejemplo, para el
Traslado, Montaje y Desmontaje (TMD) de equipos de perforación,
de campamentos, plantas de procesos, refinerías, etc.

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 Si la decisión de un proyecto no satisface los beneficios para los
cuales fue hecho y se diseña otro proyecto para el mismo fin, se
dice que ambos son proyectos sustitutivos. El grado en que
pueden ser sustitutivos puede ser variable. Por ejemplo: la
perforación de un pozo vertical con objetivo petrolífero; pero resultó
acuífero o seco. Se diseña otro proyecto desde la misma planchada
para hacer un pozo direccional que sustituya al pozo vertical.
Obviamente que la información del pozo vertical servirá de mucho
para el diseño del pozo direccional.

 Cuando un proyecto no está involucrado en los beneficios esperados


de otro proyecto, se dice que son proyectos independientes. Por
ejemplo un proyecto de desarrollo de campos petroleros y otro
proyecto de perforación de pozos exploratorios.

Por el tipo de flujo de fondos:

Se dice que una inversión es convencional si a uno o más pagos que el


proyecto exige, le permiten a la empresa obtener ingresos positivos, es
decir, utilidades.

Si por el contrario, a la terminación del proyecto, éste obliga a efectuar


gastos adicionales a tal punto que, el flujo de fondos del proyecto, no redita
utilidades como el caso de abandono de pozos petroleros, la inversión es
no convencional, al no reditar utilidades, son proyectos a fondo perdido.

Lo anterior es una clasificación generalizada de proyectos


hidrocarburiferos que fueron enunciados por su importancia.

También se clasifican los proyectos hidrocarburíferos en función a las


grandes etapas en que se divide la industria petrolera:

PROYECTOS DE EXPLORACIÓN

La definición del término exploración implica la investigación y evaluación


de lo desconocido. Es la actividad encaminada a descubrir reservas de gas y
petróleo, investigar y evaluar las características de la roca reservorio y de
los fluidos que contiene.

Los proyectos de exploración de hidrocarburos son aquellos que presentan


mayores riesgos de inversión por el alto grado de incertidumbre que existe
en el afán de encontrar nuevas reservas de petróleo y/o gas natural. La

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formulación de costos, posibles utilidades, ganancias y probabilidades de
éxito de ocurrencia es completamente incierta.

PROYECTOS DE DESARROLLO EN CAMPOS DE


EXPLOTACIÓN

Llamaremos proyectos de desarrollo en la etapa de explotación de campos


petrolíferos y/o gasíferos a aquellos donde una determinada inversión
posibilita la obtención de una corriente de ingresos que provendrá de la
comercialización de los hidrocarburos, los que no se obtendrían si la
inversión no se realizase.

Entre éstos proyectos, podemos señalar a los siguientes:

a) Proyectos de desarrollo de un yacimiento de hidrocarburos.


b) Proyectos de control y monitoreo de la explotación por primaria.
c) Proyectos de recuperación secundaria.
d) Proyectos de recuperación mejorada.

PROYECTOS DE ACELERACION

Definiremos como proyectos de aceleración aquellos, donde la inversión


tiene por objetivo básico adelantar la producción de bienes ò servicios en la
industria petrolera, los cuales ò parte de los cuales habrían de obtenerse de
todas formas aunque la inversión no se realizase. Un proyecto de
aceleración por lo tanto, modificará la distribución en el tiempo del flujo de
ingresos de un proyecto hidrocarburífero. Se trata de acortar la vida útil del
proyecto para adelantar la obtención de beneficios para la empresa.

Entre los proyectos de aceleración podemos indicar los siguientes:

a) Campaña de estimulación de pozos por acidificación, fracturamiento


hidráulico, ampliación de baleos, etc..
b) Perforación de pozos intermedios o de relleno para activar las zonas
que no han sido drenadas eficientemente durante los mecanismos de
explotación del campo utilizados.
c) Cambio del equipamiento de extracción, superficial y sub-
superficial por desgaste o corrociòn.

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PROYECTOS DE REFINACIÓN DEL PETROLEO, PROCESOS
DEL GAS NATURAL Y TRANSPORTE DE HIDROCARBUROS.

En la cadena productiva de hidrocarburos están los proyectos de refinación


del petróleo; son fundamentales estos proyectos para satisfacer las
necesidades de la población en su conjunto. Las refinerías son las que
transforman el petróleo crudo en productos de consumo como son las
gasolinas, GLP, diesel, jet fuel, aceites, lubricantes, asfaltos, etc. que por
medio de los surtidores y puestos de venta son comercializados al público
en general.

Las plantas de procesos del gas natural, son también resultados de grandes
proyectos para obtener derivados del gas para su comercialización con
valor agregado.

La industria del petróleo se ha constituido en indispensable engranaje del


desarrollo de la civilización actual, generando principalmente energía para
la mecanizada actividad diaria de la humanidad.

Los productos derivados de los hidrocarburos se utilizan no solo como


energéticos, sino también como la base de la industria productiva, de la
construcción y del transporte, siendo en ésta última de fundamental
importancia las gasolinas, grasas, lubricantes, aceites de automotores y de
otros accesorios.

Se utilizan el asfalto en la construcción de carreteras, pistas de aterrizaje,


en impermeabilizaciones de casas y edificios.

Los derivados son la base de la industria de lubricantes, que son elementos


imprescindibles en la moderna cadena industrial y del transporte.

También son la base de la industria petroquímica que con más de 3500


productos, abastece a las industrias de especialidades farmacéuticas, de
plásticos, cosméticos, telas y gomas sintéticas.

PROYECTOS DE TRANSPORTE DE HIDROCARBUROS

Los proyectos de construcción de oleoductos y gasoductos están


conformadas por tuberías metálicas que se constituyen en el medio más
adecuado y económico para el traslado a cualquier distancia, de los
hidrocarburos líquidos y/o gaseosos. Deben realizarse altas inversiones
iníciales en su construcción, pero se consiguen menores costos con relación
a otros medios de transporte.

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Desde la producción en el yacimiento, hasta llegar al consumidor
mayorista, el medio de transporte fijo va desde las líneas de producción en
el campo hasta los centros de procesamiento (refinerías, plantas, etc.), para
de allá ir a las unidades de industrialización (petroquímica) y a los centros
de comercialización ó de distribución mayorista.

También se utilizan equipos de transporte móvil como ser camiones


tanques, vagones ferroviarios, barcazas y buques tanque. Tambièn se deben
considerar los barcos de transporte de gas natural licuado (LNG)
denominados metaneros.

Las líneas de transporte fijo son tuberías de acero de diámetro y longitud


variables, conectadas entre si, generalmente recubiertas de material aislante
y destinadas al transporte del petróleo, productos derivados de éste y gas
natural.
Se diferencian a éstas líneas por los servicios que prestan y que en cada
caso tienen particularidades de construcción, operación y control.

A las líneas que transportan líquidos se las denomina Oleoductos y se las


clasifica en:

Oleoductos de recolección de producción.


Oleoductos de transporte de petróleo.
Oleoductos de transporte de productos terminados o poliductos.

A las líneas que transportan gas son denominadas gasoductos y se las


agrupa de acuerdo al siguiente detalle:

Lineas de recolección de producción.


Gasoductos principales, llamadas también troncales o mayores.
Gasoductos secundarios y urbanos.

En el tema de transporte de hidrocarburos hay grandes posibilidades de


diseñar proyectos de transporte fijo, sin descartar la elaboración de
proyectos de transporte móvil.

ELEMENTOS COMUNES A LOS DISTINTOS TIPOS DE


PROYECTOS

Existe siempre una inversión que posibilitará un beneficio económico


derivado de la producción de un bien o servicio ò de la aceleración en la
producción del mismo.

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Existen siempre distintas alternativas para la ejecución del proyecto; por
ejemplo: distinta cantidad de pozos a perforar, diferentes caudales de
inyección de agua, etc. Cada alternativa diferirá en los montos a invertir, en
los gastos necesarios para el mantenimiento de la estructura productiva y en
la distribución del flujo de ingresos; es decir, distintas previsiones.

Tanto los proyectos de exploración, los proyectos de desarrollo de campos,


como los de aceleración, se pueden evaluar con los mismos indicadores
económicos, aunque estos parámetros en algunos casos, habrán de sufrir
aclaraciones y variaciones importantes en su formulación.

Los mencionados no son los únicos tipos de proyectos posibles. Existen


otros que con muy pequeñas variantes pueden analizarse con las técnicas
mas apropiadas como son los proyectos de mantenimiento, proyectos de
reemplazo, proyectos de desinversión, proyectos de adecuación a normas
legales,etc.

Otros, que por su propia naturaleza requieren de técnicas más complejas,


como son los proyectos de seguridad industrial, proyectos de publicidad,
proyectos de capacitación, etc..

LA DIRECCIÒN DE PROYECTOS

La Dirección de Proyectos es la aplicación de técnicas, habilidades,


herramientas y conocimientos, a las actividades de un proyecto, con el
objeto de cumplir ò exceder las necesidades y expectativas de los clientes,
usuarios y/o stakeholders (superficiarios) con respecto al proyecto.

Los stakeholders (superficiarios), son individuos u organizaciones cuyos


intereses pueden ser afectados positiva ò negativamente por la realización
de un proyecto.

La Dirección de Proyectos determinará si algunos proyectos


hidrocarburíferos serán subdivididos en fases, lo que permite por lo general
un mejor control y desarrollo.

La Dirección de Proyectos, cada fase, definirá secuencialmente. Por ej. una


primera fase puede constituir un paquete de ingeniería básica, una segunda
fase sería auspiciar un concurso de precios mediante un proyecto de
licitación; una tercera fase, la edificación ó montaje de los equipos,

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baterías o plantas, y una fase final, el arranque y puesta en funcionamiento
de estos.

PRINCIPIOS CLAVES DE LA DIRECCIÒN DE PROYECTOS

Existen principios claves que se deben considerar en la Dirección de


Proyectos; éstos principios son:

 El Director de Proyectos debe establecer objetivos claros y precisos.


 Programar el “input” de Operaciones y Mantenimiento al inicio de
la elaboración de un proyecto.
 Identificar y seleccionar las mejoras alternativas tecnológicas.
 Maximizar el uso de standards y procedimientos de la industria.
 Optimizar la definición del alcance del proyecto, para obtener
cotizaciones de precios adecuados.
 Llevar a cabo controles de calidad y viabilidad del proyecto en su
conjunto ó al final de cada fase.
 Utilizar analistas independientes para evaluar cronogramas,
presupuestos, actividades, contingencias, etc.
 Finalizar aproximadamente el 60% como mínimo, la ingeniería de
diseño antes de comenzar la construcción, actividades y operaciones
estipuladas en el proyecto.

CONOCIMIENTOS GENERALES DE LA DIRECCIÒN DE


PROYECTOS

En la Dirección de Proyectos deberán haber profesionales que tengan


conocimientos generales de:

 Finanzas, contabilidad, ventas y marketing.


 Deberán investigar y desarrollar proyectos.
 Conocer la calidad de los insumos, de los productos, la manufactura
y si distribución.
 Planificación estratégica y operativa.
 Manejo de recursos humanos; motivación, delegación de autoridad
e incentivar el trabajo en equipo.
 Administración del tiempo, lo que se dice: el trabajo “contra reloj”.

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HABILIDADES GENERALES DE LA DIRECCIÒN DE
PROYECTOS

La Dirección de Proyectos deberá contar con personas que posean las


siguientes habilidades:

 Liderazgo: en lo posible tener don de líder o formarse como tal.


 Negociación: tener capacidad de negociación para convencer.
 Comunicación: tener facilidad de palabra y don de comunicarse.
 Resolución de Problemas: Capacidad de resolver conflictos.
 Influencia sobre la Organización: Ser siempre Pro-Empresa.

EVALUACIÒN DE PROYECTOS.

Se trata de una técnica de ingeniería que permite determinar y expresar


matemáticamente las bondades de un determinado proyecto, a los efectos
de aceptar ò rechazar el mismo, previa comparación de otras alternativas de
inversión posibles.

La cuantificación se realiza mediante los indicadores económicos de


decisión. Estos indicadores califican de alguna manera determinada las
propiedades del proyecto, por lo que el análisis conjunto de los mismos
permitirá la elección de las alternativas de inversión que en ése momento
resulten más convenientes para la Compañía, de acuerdo a los objetivos
fijados por la política empresarial.

Para la evaluación de un proyecto determinado, las ventas de bienes y


servicios, se valorizan generalmente al precio del mercado y en casos muy
excepcionales al precio de libros.

Su valor estará determinado por las condiciones particulares pactadas, no


siendo siempre necesario que exista una total coincidencia con el precio del
mercado nacional o internacional. Se valorizará la rentabilidad del proyecto
por las condiciones pactadas previamente, como ser, el precio de los
hidrocarburos que difieren en el mercado nacional y en el mercado externo.

En la industria petrolera, los precios de los bienes y servicios se constituyen


como parámetros variables que necesitan ser determinados.

Esta posibilidad se presenta frecuentemente en ciertos análisis de licitación


donde se debe ofertar una tarifa por el petróleo o el gas producido.

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La determinación del precio de venta a presentar en la licitación será una
consecuencia de los indicadores económicos pretendidos por la Compañía.

Otras veces, es posible utilizar el precio internacional del petróleo y/o del
gas aun cuando la venta se realice al precio interno como son los proyectos
de sustitución de importaciones.

Se deben evaluar los proyectos, porque éstos utilizan recursos que por lo
general siempre son escasos. Estos recursos solo podrán ser utilizados en
un proyecto especifico. Este uso univoco del recurso provoca que los
proyectos compitan entre si con el objeto de optimizar el uso de los
recursos.

Un indicador económico ò un criterio para evaluar un proyecto, resulta útil


en determinadas circunstancias y escenarios.

Si se encarga la evaluación de un mismo proyecto a dos especialistas


diferentes, seguramente ambos resultados serán distintos por el hecho de
que la evaluación se basa en estimaciones basados en visiones y criterios
particulares de cada especialista.

Más aún, el especialista que evalúa el proyecto se toma un periodo de


tiempo, sin conocer la fecha en que el inversionista esté en condiciones de
llevarlo a cabo, y “estima o simula” lo que puede pasar en ése periodo de
tiempo; entonces se pregunta sobre: el comportamiento de los precios, la
disponibilidad de insumos, el avance tecnológico, la evolución de la
demanda, la evolución y comportamiento de la competencia, los cambios
en las políticas económicas y otras variables del entorno.

Difícilmente dos especialistas coincidirán en las apreciaciones del futuro.


Pero si aún así fuera, todavía tienen que decidir qué forma tendrá el
proyecto, como ser: elaborarán o comprarán los insumos, arrendarán o
comprarán los espacios físicos, usarán una tecnología intensiva en capital o
en mano de obra, harán el transporte en medios propios o ajenos, se
instalarán en una o más localizaciones, implantarán sistemas
computacionales o manuales, trabajarán con un solo turno con más
capacidad instalada o con dos turnos y menos inversión fija, determinarán
cuál será el momento óptimo de la inversión y el de abandono, venderán a
crédito o solo al contado, aprovecharán los descuentos por volumen y
pronto pago o no, etc.

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La evaluación de proyectos pretende medir objetivamente ciertas
magnitudes cuantitativas resultantes del estudio del proyecto, y dan origen
a operaciones matemáticas que permiten obtener diferentes coeficientes de
evaluación.

Lo anterior no significa desconocer la posibilidad de que puedan existir


criterios diferentes de evaluación para un mismo proyecto. Lo realmente
decisivo es poder plantear premisas y supuestos válidos que hayan sido
sometidos a convalidación a través de distintos mecanismos y técnicas de
comprobación. Las premisas y supuestos deben nacer de la realidad misma
en la que el proyecto estará inmerso y en el que fundamentalmente deberá
rendir sus beneficios.

El marco de la realidad económica vigente en un país, será lo que defina en


mayor o menor grado el criterio adoptado en un momento determinado para
la evaluación de un proyecto. Sin embargo, cualquiera que sea el marco en
el que el proyecto esté involucrado, siempre será posible medir los costos
de las distintas alternativas de asignación de recursos a través de un criterio
económico que permita, en definitiva, conocer las ventajas y desventajas
cualitativas y cuantitativas que implica la asignación de los recursos a un
determinado proyecto de inversión.

La evaluación social de proyectos compara los beneficios y costos que una


determinada inversión pueda tener para la comunidad de un país, de una
región, de una provincia o del pueblo en su conjunto. No siempre un
proyecto que es rentable para una empresa privada también es rentable para
la comunidad y viceversa.

Tanto la evaluación social como la privada usan criterios similares para


estudiar la viabilidad de un proyecto, aunque difieren en la valoración de
las variables determinantes de los costos y beneficios que se les asocien. A
éste respecto la evaluación privada trabaja con el criterio de los precios de
mercado, mientras que la evaluación social lo hace con precios de libro.

Los precios de libro generalmente provienen de los balances económico


financieros y contables que las empresas publican anualmente cumpliendo
disposiciones legales. En los informes de balance anual se consideran los
precios sombra ó sociales que usualmente son a fondo perdido, a objeto de
implementar un proyecto sobre la comunidad, deben tener en cuenta los
efectos indirectos que generan sobre su bienestar; por ejemplo, la
redistribución de los ingresos o la disminución de la contaminación
ambiental.

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En la redistribución de los ingresos, se dará satisfacción económica y social
a la comunidad sin discutir si las utilidades alcanzan para todos, cubren o
exceden las expectativas, como resultado de la implementación del
proyecto. Si como resultado de la ejecución del proyecto se ha logrado
mitigar los efectos de la contaminación ambiental, se habrá logrado
satisfacer una necesidad comunitaria de carácter social.

Siempre se encontrará que los proyectos sociales requieren, por parte del
evaluador, la definición de correcciones de los valores privados a valores
sociales. Para ello, el estudio de proyectos sociales considera los costos y
beneficios directos, indirectos e intangibles y, además, los parámetros
externos que produce, es decir, aquellos que satisfagan a la comunidad.

Estos parámetros externos fueron bien manejados por Y.P.F.B. en el pasado,


cuando accedía a áreas comunitarias para sus operaciones de campo. La
comunidad se beneficiaba con la construcción de postas sanitarias, campos
deportivos, provisión de agua potable, construcción o refacción de unidades
educativas, etc.

También se podrán analizar obras públicas que poseen otros objetivos,


mereciendo un análisis de tipo macroeconómico.

Lo expresado no significa que no se pueda realizar la evaluación de éste


tipo de proyectos, sino que habrá que recurrir a técnicas un tanto diferentes.

En la evaluación social, la elección de una alternativa determinada ò la


selección de un proyecto, podrá no responder exclusivamente a los
parámetros económicos, si se hallan en juego otros objetivos.

Sin embargo, en la evaluación de proyectos hidrocarburíferos,


consideramos que el ùnico objetivo de las inversiones es MAXIMIZAR
LAS UTILIDADES de la Empresa, expresada en unidades monetarias ò
en poder adquisitivo, según se trate de una economía estable ò una
economía inflacionaria.

Cabe destacar que las técnicas que habrán de presentarse pueden aplicarse
también (aunque no en forma estricta) a proyectos de duración no
previsible, imponiendo un tiempo de corte arbitrario, el que deberá ser lo
suficientemente largo como para no afectar los resultados.

A objeto de maximizar las utilidades de la Empresa petrolera, se deben


considerar algunas hipótesis en la evaluación de proyectos
hidrocarburíferos, entre los que podemos indicar los siguientes:

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 Revisión de los antecedentes y experiencias en proyectos
hidrocarburiferos similares.
 Verificar que las inversiones tienen como único objetivo maximizar
el rendimiento del capital invertido, sin superar el nivel de riesgos y
endeudamiento fijado por la Empresa.
 Verificar que los proyectos hidrocarburiferos tienen un periodo de
vida útil limitada.
 Revisar el tratamiento que se da a la imagen de la Empresa.
 Pronósticos de futuros mercados para la comercialización del
Petróleo y el gas.
 El proyecto deberá contemplar el uso de los recursos humanos,
materiales y econòmicos disponibles para su ejecución inmediata.
 Las contingencias, riesgos y conveniencias políticas que podrían
existir, deben ser consideradas en el proyecto.
 Seguridad jurídica, es decir, proyectos que deben ser protegidos por
disposiciones legales invariables hasta la finalización de su vida útil.

OTRAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID), dice que la evaluación de


proyectos implica la aplicación de métodos rigurosos para determinar el
progreso de un proyecto en el proceso de alcanzar su objetivo durante la
ejecución, o bien para determinar si logró y como logró, ó no, dicho
objetivo.

El Dr. Daniel L. Stufflebeam, considera que la evaluación de proyectos es


un proceso que consiste en delimitar, obtener y proporcionar la información
descriptiva y crítica relativa al valor y al mérito: de los objetivos, de la
organización, de la implementación y del impacto con el fin de orientar a la
dirección de la empresa en la toma de decisiones.

Mientras, Gomez Galán, Manuel y Hector Sainz Ollero dicen que la


evaluación de proyectos es, por tanto, la fase importante en que se califica
y se da un valor concluyente al conjunto de las acción que venimos
realizando, o que ya hemos concluido.

J. Davidson Frame, postula que la evaluación de proyectos, supone una


verificación periódica de los hechos. Al evaluar, damos un paso atrás y nos
preguntamos si estamos cumpliendo con un conjunto de criterios
establecidos. La evaluación es así un mecanismo para incorporar el

19
seguimiento a la dirección de proyectos. No basta con definir metas. Debe
probarse que éstas se están cumpliendo.

ERRORES CONCEPTUALES COMETIDOS CON ALGUNA


FRECUENCIA EN LA EVALUACIÒN ECONOMICA DE
PROYECTOS.-

Se pone de manifiesto la forma en que ciertos errores, cometidos al evaluar


proyectos , pueden conducir a una equivocada toma de decisiones.

Una evaluación de proyectos, en el campo de la explotación de


hidrocarburos, cumple aproximadamente con siguientes etapas en forma
secuencial:

I Pronósticos de Inversión, Producción y Gastos – Cálculo de impuestos.

II Partición del proyecto en periodos.

III Resolución de la ecuación de Flujo de Caja para cada uno de los


periodos.

IV Adopción de la forma de actualización que mejor represente la realidad


física

V Cálculo de los indicadores económicos – Análisis de sensibilidad.

VI Elevación de resultados a la Dirección – Toma de decisiones.

Las situaciones erróneas analizadas son los siguientes:

Caso A – Falta de constancia en la aplicación de criterios incrementales a


todos los elementos presentes en la evaluación.

Caso B – Inadecuada duración de los periodos.

Caso C – Impropia forma de actualización.

Caso D – Erróneo tratamiento de los flujos de caja negativos intermedios,


en el cálculo del Índice del Valor Actual.

Caso E – Eliminación arbitraria de los últimos periodos de algunos


proyectos a los efectos de la comparación.

20
Caso F – Inadecuado tratamiento impositivo.

Caso G – En proyectos con más de un resultado posible, análisis de algunos


casos particulares en reemplazo del análisis sistemático de todas
las alternativas.

Caso H – Adopción de una curva de preferencia universal para una


compañía en particular.

Caso I – Reemplazo del perfil del Valor Actual, por tan solo algunos de sus
puntos singulares.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO DEL PROYECTO

Los objetivos del estudio del proyecto podemos resumir en los siguientes
puntos:

 Estudio de Mercado. Verificar la existencia de un mercado


potencialmente insatisfecho.
 Estudio Tècnico. Demostrar que es tecnológicamente factible hacer
el proyecto.
 Estudios Econòmicos. Demostrar que es económicamente rentable
llevar a cabo el proyecto.
 Estudio medio ambiental. Demostrar que el impacto ambiental que
provoca su implementación es mínimo o inexistente.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO

En el estudio de mercado, es por lo general muy difícil establecer objetivos,


debido a su complejidad, Sin embargo, en éste estudio podemos sintetizar
algunos objetivos que son de importancia cumplir en la industria petrolera:

 Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado,


por ejemplo, Brasil no obstante que está descubriendo nuevas
reservas de gas costa-afuera (off shore) y las repúblicas de Chile,
Paraguay y Uruguay, constituyen mercados potenciales para el gas
boliviano.
 Determinar qué cantidad de productos derivados del petróleo y del
gas natural provenientes de una unidad de producción como son las

21
refinerías y plantas de proceso, la comunidad estaría dispuesta a
adquirir a determinados precios.
 Conocer cuáles son los medios empleados para hacer llegar estos
productos y/o servicios a los usuarios; es decir, medios de transporte,
canales de distribución, propaganda, embalaje, etc.
 El estudio de mercado propone dar una idea al inversionista del
riesgo de ser ò no aceptado en el mercado.
 Conocer a qué precio se puede colocar el bien o el servicio en el
mercado.

Decisiones como el precio de introducción al mercado, las inversiones


para fortalecer la imagen de la Empresa, el acondicionamiento de los
locales de venta en función de los requerimientos observados de los
clientes potenciales y las políticas de crédito recomendadas por el
mismo estudio, entre otros, pueden constituirse en variables pertinentes
para el resultado de la evaluación.

Bolivia, tuvo que tomar la decisión histórica de fijar un precio de


introducción al mercado Brasileño de 0.95 $us/Mpc, decisión que fue muy
criticada en los estamentos políticos, intelectuales, económicos y sociales
de ésa época.

Metodológicamente, los aspectos que deben estudiarse en el estudio de


mercado son cuatro, a saber:

a) Las necesidades del consumidor; las demandas del mercado y del


proyecto., actuales y proyectadas.

b) La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y


Proyectadas.

c) La comercialización del producto o servicio generado por el


proyecto.

d) Los proveedores, la disponibilidad y el precio de los insumos,


actuales y proyectados.

22
MERCADOS A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO DE MERCADO

 MERCADO DEL CONSUMIDOR.- Estudia los volúmenes de


bienes y/ò servicios y los precios de venta u oferta que el consumidor
deberá pagar.

 MERCADO DEL PROVEEDOR.- Establece el precio final de


oferta ò venta e influye notablemente en la subida ò bajada de
precios de venta al consumidor final.

 MERCADO DEL COMPETIDOR.- Determinar el


comportamiento y efecto del ingreso ò aparición de una nueva
unidad de producción frente a otras empresas ya establecidas ò a
establecerse.

 MERCADO DEL DISTRIBUIDOR.- El proceso de distribución


del producto, debe definirse mediante entregas directas ò a través de
intermediarios.

 MERCADO EXTERNO.- Significa el reto de competir con


productos del exterior. Políticas de protección al mercado interno
frente al ingreso legal o ilegal de productos del exterior. Estudiar la
búsqueda de posibilidades de abrir mercados en el exterior del país.

FACTORES POR LOS CUALES LOS INDIVIDUOS ESTABLECEN


LA PRIORIDAD DEL CONSUMO DE BIENES Y/O SERVICIOS.

Estructura de preferencias y gustos.- Los consumidores, empresas,


individuos, etc. mantienen sus preferencias y gustos muy particulares
señaladas en sus normas y reglamentos de adquisición de bienes y/o
servicios.

Su nivel de Ingresos ò Riquezas.- En función de sus ingresos ò el


grado de riqueza, queda determinada la solvencia económica de los
individuos, empresas, consumidores, etc. que les permite seleccionar
y dar prioridad el consumo de bienes y/o servicios de alta calidad por
ende de mayor precio.

El precio de productos relacionados.- Siempre se quiere adquirir


productos de muy buena calidad a menor precio. Este principio entra
en la competencia del mercado en función del juego natural de la
demanda y la oferta.

23
LA DEMANDA Y LA OFERTA

La demanda, es la cantidad de un bien ó un servicio que los sujetos


económicos están dispuestos a adquirir en un momento y a un precio
determinado. Los sujetos económicos en la industria petrolera son las
compañías operadoras, las empresas de servicio, las contratistas, etc.

Si suponemos que en un momento determinado y en unas mismas


circunstancias, el precio de un bien o servicio puede ser uno u otro, es
indudable que, cuanto más elevado sea, menor será la demanda de dicho
bien o servicio y mayor su oferta. En el caso de disminuir el precio,
sucederá lo contrario; es decir, mayor será la demanda de dicho bien o
servicio y menor su oferta.

Una curva ò tabla de demanda muestra las cantidades de un bien o servicio


que los compradores desean y son capaces de adquirir a los diferentes
precios del mercado.

A medida que aumenta el precio de un bien o servicio en condiciones


normales de mercado, el artículo va siendo sustituido por otros bienes o
servicios competitivos en cuanto a su facultad de satisfacer las mismas
necesidades. Si en cambio disminuye el precio, el bien o el servicio tiende a
sustituir a otros.

Además, a medida que se reduce el precio, los compradores quedan en


condiciones de adquirir mayor cantidad. En el caso contrario, si el precio
aumenta, los compradores verán disminuida su capacidad de compra.

Si se supone que solo influyen en la cantidad demandada el precio y el


ingreso, entonces habrá una curva demanda-precio para cada ingreso.

La curva de demanda-ingresos refleja la relación existente entre el ingreso


de los individuos y la cantidad de demanda de bienes y servicios. En la
construcción de ésta curva, se supone que el precio es constante así como
los otros factores que influyen en la demanda.

Una curva o tabla de oferta muestra las cantidades de un bien o servicio


que los vendedores están dispuestos a vender a los diferentes precios de
mercado.

24
LA DEMANDA DEL MERCADO ARGENTINO

El interés de la República Argentina por el gas boliviano ha abierto un


mercado importante para que Bolivia pueda exportar gas a la Argentina.

El desarrollo logrado por el gas natural en la Argentina hizo que su


participación en el consumo de energía haya alcanzado valores superiores
al 40 por ciento, situación que la ubicó entre las primeras naciones del
mundo en su utilización.

La demanda de gas crecía a un ritmo del cuatro al seis por ciento anual
debido a un incremento en el número de consumidores domésticos y
comerciales, así como a la paulatina sustitución de fuel oil por gas natural
que se hace en la industria y en la generación de energía eléctrica en la
Argentina..

Atendiendo la demanda que la República Argentina tenía por el gas


boliviano, se suscribió el primer contrato de compraventa de gas natural
firmado en Sudamérica en fecha 29 de abril de 1972. En esa fecha Bolivia
inició la exportación del hidrocarburos a la República Argentina.

El inicio de la exportación de gas a la Argentina fuè retrasado por dos años,


a consecuencia de la nacionalización de la Bolivian Gulf Oil Co.
(BOGOC), medida que paralizó las obras por ese lapso de tiempo.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO TECNICO

Los objetivos del estudio técnico básicamente son los siguientes:

 Verificar la posibilidad tècnica de obtener producción comercial tal


como se consigna en el proyecto.
 Analizar y determinar el volumen òptimo, la localizaciòn ò ubicación
òptima, los equipos, los materiales, las instalaciones y la
organización que se requiere para realizar la producción de bienes
y/o servicios.

CONSIDERACIONES EN EL ESTUDIO TECNICO

Análisis y determinación de la localización optima del proyecto.

 La localización determina distancias y costos de transporte de los


mercados proveedores y objetivos del proyecto.

25
Análisis y determinación del tamaño optimo del proyecto.

 Establece la escala y el orden de magnitud de la inversiòn.

Análisis de la disponibilidad y el costo de suministros insumos y materias


primas.

 Identifica los costos de insumos y materia primas

Identificación y descripción del proyecto.

 Determina el tipo de proceso a seguir, indicando inversiones y costos


de producción.
entre si de la siguiente manera:

Determinación de la organización humana, administrativa y jurídica que se


requiere para la correcta operación del proyecto.

 Identifica costos de mano de obra directa e indirecta y costos


impositivos legales y nivel de inversiones de impacto ambiental.

26
GRUPOS DE PROCESOS DE TRABAJO

Dentro de un proyecto o una fase de un proyecto, existen distintos grupos


de procesos de trabajo, interconectados:

INICIACIÒN
PLANIFICACIÓN
CONTROL
EJECUCIÒN
CIERRE

Si lo asimilamos a un proyecto, podemos decir que:

LA INICIACIÒN: Corresponde a la etapa de estudios previos; es decir, de


prefactibilidad y factibilidad. Conforma las siguientes fases:

 Detección de oportunidad de negocio.


 Evaluaciones y contactos preliminares.
 Designación de Gerente de Proyecto y equipo.
 Estudios de prefactibilidad, antecedentes, etc.

PLANIFICACIÒN: Es la definición del alcance, procesos de licitación y


la definición del sistema de control. Responde a las siguientes
interrogantes:

 “QUIEN”; “CUANDO”; “QUÉ” y “POR QUÉ”.


 Planeamiento y definición del alcance.
 Definición y Secuencialidad de las Actividades.
 Desarrollo del “Schedule”, asignación de recursos. CPM (Critical
Pay Method).
 Estimaciòn de costos y Presupuestaciòn.
 Anàlisis de Riesgos.
 Desarrollo de los planes de Calidad, Seguridad, Abastecimiento, etc.

EJECUCIÒN: Se refiere al desarrollo de la Ingenierìa, Suministro y


Construcciòn. Contempla las siguientes fases:
 Llevar adelante el plan de ejecución del proyecto.
 Verificar el cumplimiento del alcance del proyecto.
 Administración de Contratos y proveedores.

27
CONTROL: Es la Supervisión de la Ingenierìa , Inspección de la
Construcciòn, Control de provisiones, certificaciones, Control de tiempos,
costos y calidad
 Control General del Alcance del Proyecto.
 Control de Cambios de Alcance.
 Control del Cronograma.
 Control de Costos y Plazos.
 Control de Calidad.
 Informes y Reportes de Progreso.

CIERRE: Test run ò Check out de las instalaciones, control de calidad de


productos finales, Recepción provisoria , RTO (Return To Operations).
 Cierre administrativo contractual del Proyecto.
 Entrega a Operaciones y Capitalización de experiencias.

Cabe recordar que generalmente se dan situaciones de Superposición de


procesos y fases, que es algo normal en la ejecución de proyectos.

INTEGRACIÒN DEL PROYECTO

Una de las principales tareas de un Gerente de Proyectos es asegurar que


los diversos elementos de un proyecto sean desarrollados en forma
coordinada para una concreción exitosa.

Las tareas de coordinación implican:

 Manejo de documentación y Entregables de cada especialidad.


 Comunicación efectiva a través de reuniones periódicas, boletines,
etc.
 Información divulgada en tiempo y forma.
 Manejo General y Control de Cambios.

Hay casos en los que el tamaño del proyecto justifica la designación de uno
o màs coordinadores dentro de su estructura.

28
DEFINICIÒN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Su definición se inicia en función de los “drivers” (impulsores) del


proyecto:

 Demanda de Mercado
 Necesidad del Negocio
 Requerimiento del Cliente
 Avance tecnológico
 Requerimiento legal

Para proceder a la definición del alcance, deberà contarse con la siguiente


información de inicio:

 Descripción del producto


 Plan estratégico
 Criterio de Selección de proyecto
 Información histórica

Para un buen desarrollo del proyecto, es fundamental la definición lo màs


antes posible del alcance, pero màs importante es que una vez definido, no
haya cambios significativos.

Requisitos para llevar a cabo una planificación exitosa:

 Involucramiento de funciones operativas y de mantenimiento.


 Involucramiento de la función Construcciones.
 Gerente de Proyecto designado antes de la elaboración de la
Planificación Maestra del Proyecto.

Beneficios de una definición clara del Alcance.

 Reducción de órdenes de cambio por involucramiento temprano de


las funciones en el proyecto.
 Reducción de costos en Construcción, Operaciones y Mantenimiento
por la intervención de dichas funciones.
 Mayor grado de compromiso de las partes involucradas.
 Toma de decisiones de tipo “pasa – no pasa” en las diferentes fases;
cuanto antes posible, lo que puede producir ahorro de recursos.
 Referencia clara sobre el proyecto para los miembros de los equipos
de trabajo que se van agregando paulatinamente a medida que
avanza la ejecución del proyecto.

29
EL PROYECTO Y SU ORGANIZACIÒN

Las estructuras organizacionales del proyecto pueden ser llevadas a cabo en


base a cuatro modalidades:

 Organización por COORDINACIÒN.


 Organización MATRICIAL.
 Organización PURA.
 Organización SEMI-PURA.

En esencia, el problema representa la soluciòn de un dilema de objetivos:


costos vs. Tiempo.

Organización por COORDINACIÒN:

 Adecuada para el manejo de proyectos menores.


 Poder de dicisiòn final en el ejecutivo superior de la empresa.
(“cuellos de botella”).
 Al aumentar la organización el esquema se hace inoperante.

Organización MATRICIAL:

 Uso optimo de los recursos funcionales disponibles.


 El Director del Proyecto recurre a las lineas funcionales para su
realización.
 Proceso de toma de decisiones mas lento.
 Esquema aplicable a fuertes restricciones presupuestarias.

Organización PURA:

 Aplicada a proyectos que derivan de la creaciòn de una nueva


empresa.
 Proyectos llevadas a cabo en zonas geogràfícas alejadas.

Organización SEMI-PURA:

 Utilizada para el manejo de proyectos complejos.


 El Director de Proyecto goza de autonomía total.

30
LOCALIZACIÒN

La decisión de localizaciòn del proyecto debe considerar los costos


Tangibles e Intangibles asociados a la misma.

Los costos TANGIBLES pueden ser: Los costos de mano de obra local
Los costos de traslados.

 El costo de la tierra (terreno màs su preparación, planchadas, etc.)


 El costo de alquiler, compra o construcciòn.
 Los costos de transporte del producto final.
 Los costos de transporte de materias primas e insumos.
 Los costos de energìa y agua.
 Los impuestos y seguros.

 Los costos ambientales, etc.

Los costos INTANGIBLES pueden ser:

 Los costos inducidos por el propio proyecto sobre la mano de obra y


los recursos auxiliares.
 La acción de los sindicatos y grupos organizados de la comunidad.
 La resistencia a la contaminación o efectos adversos del proyecto.
 La variación potencial de las leyes locales y estatales.
 La ocurrencia de fenómenos naturales como temporales, terremotos,
inundaciones, sequias, etc.

SELECCIÒN DE TECNOLOGIA

Los elementos de decisión para la selección de la mejor tecnología son:

 La disponibilidad de tecnología en la organización.


 Adecuación a las materias primas disponibles.
 Adecuación a condiciones climáticas, sismológicas, etc.
 Tecnologías intensivas en uso de capital o mano de obra.
 Posibilidad de verificar la tecnología en operación.
 Satisfacción del objetivo de liderazgo tecnológico.
 Costos, Licencias y royalties (regalías).
 Disponibilidad de apoyo y de actualización tecnológica.
 Objetivo de liderazgo tecnológico.

31
PRECALIFICACIÒN DE CONTRATISTAS

El sistema de evaluación “técnico-económica” de las propuestas


presentadas por los contratistas , generalmente se basan en cinco factores
con los siguientes porcentajes de ponderación:

 EXPERIENCIA 35 %
 MONTOS DE INVERSIÒN 25 %
 COSTOS OPERATIVOS 20 %
 TIEMPOS DE EJECUCIÒN (Demostrados) 10 %
 FACTOR DE SERVICIO 10 %
100 %

Los porcentajes de ponderación se fijan en funciòn de los alcances de los


proyectos.

A su vez, la evaluaciòn de la experiencia considera distintos factores como


ser: Experiencia del Contratista en el proyecto en licitación; Experiencia en
el manejo de licencias de tecnología; Experiencia en el uso de oficinas
internacionales, afiliadas, sucursales, etc. y Experiencia del Contratista en
el área nacional.

En los montos de inversiòn se deben normalizar las ofertas comerciales


preliminares de los Contratistas para asegurar que todos ellos estèn
cotizando sobre las mismas bases e incluyendo o excluyendo los mismos
ítems en sus ofertas.

Se compararàn los costos operativos de cada una de las propuestas de los


contratistas basados en el consumo de materia prima, combustible, energìa,
agua, catalizadores, quimicos, etc.

El tiempo de ejecución del proyecto es el periodo que transcurre desde la


Firma del Contrato que es la fecha efectiva de comienzo de obras hasta la
Puesta en Marcha y/o primeros volúmenes de producción, que serìa la
Fecha de Recepciòn Provisoria.

El factor de servicio determina la confiabilidad relativa esperada; por


ejemplo, para una planta construida por los contratistas. Aquì se evalùan los
factores de servicio demostrados para otros proyectos, de similares
caracterìsticas, construidas por cada contratista.

Ademàs de lo visto anteriormente, se deben evaluar en detalle los


siguientes ítems, como los màs relevantes en tèrminos comerciales:

32
 Penalidad por retraso en la finalizaciòn de las obras.
 Bono de reconocimiento por finalizaciòn temprana de las obras.
 Màximo cuidado de ocasionar daños y perjuicios emergentes de la
obra.
 Garantias de Performance (rendimiento, desempeño) y capacidad.
 Efectos de los Tipos de Cambio en los precios de las ofertas.
 Seguro de Coberturas propuestas.
 Estabilidad Financiera del Oferente.
 Recientes arbitrajes, litigaciones, juicios, en que los oferentes puedan
haber estado involucrados.
 Ordenes de cambio y excepciones al Contrato.

ESTIMACIÒN DE COSTOS DE INVERSIÒN

Es la herramienta fundamental junto con el Cronograma Maestro para la


Planificación y especialmente el Control de un Proyecto.

Provee información importante para la Evaluación Económica de un


Proyecto.

Se utiliza para la formulación del Presupuesto.

La estimación de los Costos de Inversión debe hacerse desde el punto de


vista del Dueño de la Empresa. Debe considerar al proyecto como parte
fundamental del negocio.

Es un esfuerzo de simulación sobre el comportamiento futuro del mercado,


para la oportunidad en que efectivamente se incurriràn los Costos.

Debe considerar tecnologías debidamente probadas

Debe incorporar el conocimiento y experiencia de personas, siempre con un


criterio objetivo.

La obtención de datos para la estimaciòn de Costos de Inversiòn, provienen


de las siguientes fuentes:

 Cotizaciòn del Mercado.


 Capitalización de experiencia.
 Bases de Datos de la Industria.
 Standards de Construcciòn.

33
 Indicadores econòmicos.
 Estructura impositiva, arancelaria, etc.
 Relacionamiento con personas expertas en la estimaciòn de Costos.

Los componentes de una Estimación de Costos de Inversión incluyen:

Costos Directos.- Pueden ser atribuidos a una unidad de proyecto; por


ejemplo al Material, a la Mano de Obra, etc.

Costos Indirectos.- Estos costos no son asignables a una unidad de


proyecto; pueden ser: el alquiler de equipos, la vigilancia de Obra, los
repuestos, materiales consumibles, ingenierìa, etc.

Contingencia.- Son montos asignados para cubrir eventuales falencias en


la definición del alcance ò imprevistos.

Escalaciòn.- Es un factor que contempla la posible variación de precios en


el mercado a lo largo de la ejecución del proyecto.

Intereses.- Son montos erogables por el costo del dinero utilizado a lo


largo de la ejecución del proyecto.

Existen Software`s de estimaciòn de costos de inversiòn que utilizan bases


de datos con gràn cantidad de correlaciones. Suelen tener còdigos para
USA, Europa y Japòn. Utilizan los càlculos Standard para equipos con
normas internacionales (ASME, DIN, JIS, etc.). Suelen tener interfases con
Simuladores de Procesos, Planificadores, etc. Ejemplos de Software`s: el
Iracus, Bases de Datos, Aspen, Hysim, etc.

Existen los siguientes Mètodos de Estimaciòn de Costos de Inversiòn:

Mètodo Chilton.- Sirve para unidades de similar tecnología, se utiliza


cuando se conoce el costo de otro proyecto de distinta capacidad. Existen
tablas con exponentes para distintos tipos de plantas, equipos, etc.

Mètodo de Factores.- Se basa en el costo de los equipos como ítems


principales y se calcula el resto de las instalaciones como porcentaje del
valor principal.

Mètodo de Comparación con otros Proyectos.- Se calcula por analogía


con proyectos similares; por secciòn, por cantidades, por locaciòn, etc.

34
PRESUPUESTOS

El presupuesto es el computo anticipado de los egresos y los ingresos o de


unos y otros, que han de resultar en un negocio de interès pùblico o
privado.

El presupuesto es un programa de desembolsos de capital estimado en el


tiempo para la ejecución de un proyecto.

El control del presupuesto involucra:

 Manejar los factores que crean cambios en el presupuesto, y


asegurarse que dichos cambios sean beneficiosos para el proyecto.
 Actualizar el presupuesto base, a medida que suceden los cambios.
 Administrar los cambios a medida que van ocurriendo.

El Control del Presupuesto debe ser necesariamente integrado con los


demàs controles del proyecto.

Entre las Tècnicas del Control del Presupuesto podemos indicar las
siguientes:

Procedimiento de Control de Cambios: incluye niveles de autorización,


caminamiento de la documentación, etc.

Mediciòn de Performance: involucra a las tècnicas de mediciòn de avance


y criterios para determinar si un cambio implica tomar una o mas acciones
correctivas.

Planificación adicional: se refiere a la revisiòn del presupuesto y recàlculo


en virtud de lo efectivamente a realizar y de los cambios realizados y
aprobados.

Reportes: generar Reportes de Actualizaciòn utilizando las herramientas


de software como el Proyect Management, Performance y acciones
correctivas.

35
CRONOGRAMAS

Los cronogramas representan la “declaraciòn anticipada de lo que se piensa


hacer y cuando se lo piensa hacer”

Es la herramienta fundamental junto con el presupuesto para la elaboración


y control de la Planificación y especialmente para el Control de un
Proyecto.

Provee importante información para la Evaluación Económica y Financiera


de un Proyecto.

Se utiliza para la formulaciòn del presupuesto.

CRONOGRAMAS EN LAS ETAPAS DEL PROYECTO

 Identificación

En el Plan Inicial o el Plan Maestro Preliminar el cronograma contiene los


grandes hitos del Plan de Negocio y contempla duraciones en tiempo
globales estimadas de los trabajos a realizar.

 Definición

En el Plan Maestro se agrega la subdivisión de la ejecución en etapas


principales y subetapas. Corresponde a un Grado de definición medio.

 Ejecución

Es el Cronograma detallado de Trabajos. Contiene subdivisiones en tareas


detalladas. Generalmente contiene cronogramas parciales por especialidad.

METODOS DE CÀLCULO DE CRONOGRAMAS

DIAGRAMA DE GANTT:

 Està entre los primeros métodos de programación gràfica.


 Se grafican las tareas en forma horizontal.
 Su longitud es proporcional a la duraciòn de la actividad.
 Es aplicable para proyectos pequeños o en los que las actividades
son muy secuenciales.

36
 Se hace imposible ver las relaciones entre tareas a medida que el
proyecto es màs complejo.
 Hoy es utilizado màs como presentaciòn gràfica que como mètodo
de càlculo.

PERT:

Usa lògica secuencial de red y duraciòn de tareas probables para


estimar la duraciòn de un proyecto.
No es utilizado en la actualidad.
Se obtiene una distribución de duraciones incluyendo la màs probable.

CAMINO CRITICO:

Determina Fechas de Comienzo y Fin tardìas y tempranas en base a la


lògica de secuenciamiento de tareas y su duraciòn (toma la màs probable
del PERT); su parámetro es la flotaciòn y se determina què actividades
tienen la menor Holgura.

Camino Crìtico = Flotaciòn CERO

POR RECURSOS:

Análisis matemàtico por el cuàl un cronograma puede ser restringido con


premisas como: “Colocar los recursos escasos prioritariamente en las
actividades criticas” o “No superar XXX cantidad simultànea del recurso
YYY”.

Softwares disponibles en el mercado: MS Project – Primavera Project


Planner – Artemis.

ATRIBUTOS DE LAS ACTIVIDADES

El principal atributo de una actividad es que debe ser medible.

El avance debe ser proporcional a la duraciòn.

Debe ser Controlable.

Debe ser relacionable con otras tareas secuencialmente.

37
Debe tener atributos de Parametrizaciòn confiable.

El control del Cronograma debe necesariamente ser integrado con los


demàs controles del Proyecto especialmente con el Presupuesto.

El control del Cronograma involucra influir en los factores que crean


cambios en el cronograma, aseguràndose que sean beneficiosos para el
proyecto.

Actualizar el cronograma a medida que se presentan los cambios y


mantenerlo con los datos efectivamente realizados.

Administrar los cambios a medida que van ocurriendo.

Las tècnicas para el Control de Cronogramas contemplan los siguientes


aspectos:

 Procedimiento de cambios en el Proyecto: incluye niveles de


autorización, caminamiento de documentación, etc.
 Mediciòn de Performance: referidas a las tècnicas de mediciòn de
avance y criterios para determinar si un cambio implica
necesariamente tomar una acciòn correctiva.
 Planificación adicional: revisiòn del cronograma y ajuste a lo
efectivamente realizado.
 Reportes: Pueden efectuarse los reportes utilizando las herramientas
de software.

38
CONTRATACIONES

Los tres principios que deben inspirar los criterios de formulación de


Contratos son los siguientes:

 El contrato estarà basado en un reconocimiento mutuo de honestidad


y buena fe entre las partes.
 El contrato estarà caracterizado por la aplicación de condiciones
equitativas mutuas.
 El contrato estarà orientado a la aplicación de fòrmulas que
representen la comunidad de objetivos e intereses de las partes.

Al enfrentarse un Director con la ejecución de su proyecto, deberà decidir


su estrategia para llevar a cabo la obra. Utilizar RECURSOS PROPIOS o
CONTRATADOS.

El Director deberá considerar: la calidad, la competencia técnica, la


experiencia, la disponibilidad de recursos humanos calificados, la
disponibilidad de recursos físicos. Deberá controlar los plazos para ejecutar
la obra, los costos, las restricciones operacionales, mantener la
confidencialidad del proyecto y las facilidades de comunicaciones.

En el caso de empresas cada vez más focalizadas en su “Core Business”,


con un alto de grado de tercerización, es posible que la decisión sea
frecuentemente la misma: C O N T R A T A R.

TIPOS DE CONTRATO

La correcta evaluación de los diferentes tipos de contratos a disposición del


Director de Proyecto está determinada por dos variables: Alcance del
Contrato y Forma de Precio y Pago.

El ALCANCE DEL CONTRATO puede ser total o parcial.

Alcance Total.- Puede incluir todas las etapas del proyecto incluso
estudios de factibilidad, tomando en cuenta la Ingeniería Básica y la
Ingeniería de Detalle.

Conocido como contrato “Llave en Mano”, comprende todas las


actividades requeridas para transformar la decisión de inversiòn en una
OBRA COMPLETA de acuerdo a las especificaciones tècnicas.

39
“Llave en Mano” comprende todas las actividades de ejecución del
Proyecto, como son: la Ingenierìa, Gestión de Compras, Construcciòn y
Montaje y Puesta en Marcha.

Alcance Parcial.- Puede dividirse el proyecto en varios contratos, cada uno


con un alcance acotado. Son contratos independientes uno del otro por ej.
Ingenierìa Bàsica y de Detalle; otro proyecto, Construcciòn y Suministros;
otro, Puesta en Marcha y Entrenamiento; y finalmente un contrato para
Supervisión de la Construcciòn; etc.

Los Contratos de Alcance Parcial corresponden a:

LOS SERVICIOS DE INGENIERIA

Entre èstos servicios podemos citar:

La Direcciòn de Proyectos: La Planificación y Control del Proyecto.


Supervisión de la Ingeniería y Construcción.

La Ingeniería: Básica
Diseño
Detalle

La emisiòn de Especificaciones Tècnicas, Petición y Evaluaciòn de


ofertas.

LOS SERVICIOS DE GESTIÒN DE COMPRAS son:

Petición de Propuestas (pro-formas) - Colocaciòn de Ordenes de


compras - Inspección - Seguros - Transporte

LOS SERVICIOS DE CONSTRUCCIÒN son:

Las Obras Civiles - Obras Estructurales - Instalaciones Mecànicas -


Instalaciones Elèctricas - Instrumentación.

PUESTA EN MARCHA

Pruebas en Vacío - Pruebas de Operación

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Los Contratos de Alcance Parcial son tambièn los Estudios de Viabilidad;
los Estudios de Investigación y Desarrollo y los Estudios de Factibilidad
Tècnico – Econòmica.

FORMA DE PRECIO Y PAGO

La suma alzada, significa que el precio es fijo y ùnico. Requiere un alto


grado de definición del alcance en el contrato. Puede incluir multas por
atrasos o bonos por adelanto de entrega; reajustes por inflación y estar fijo
el precio en alguna moneda de referencia.

Los pagos reembolsables es cuando la administración del proyecto està a


cargo del usuario, quièn paga al contratista los gastos en los que incurre,
màs sus honorarios. Este puede ser un porcentaje del costo de la obra, o una
suma fija en base al presupuesto inicial.

Unidades: Se fija en el contrato el precio de cada unidad, por ej. para el


transporte de petróleo en $US/Barril; para perforación en $US/Metro, etc.
y lo que luego se controlan son las unidades de trabajo. El precio de cada
unidad puede estar expresado en Costo + el Margen de riesgo.

FORMAS DE PAGO

Los pagos MENSUALES es la forma de pago màs comùn en los casos de


Reembolsables y de Unidades. Generalmente se realizan mediciones
mensuales del avance de los proyectos, contra las cuales luego se certifican.

La forma de pago en CUOTAS se realizan en periodos determinados en el


proyecto; pueden ser cada bimestre, trimestre, semestre, etc. Esta forma de
pago no implica que no se realicen mediciones mensuales de avance de
obras.

Es importante NO pagar màs de lo avanzado y NO realizar el ultimo pago


antes de la Recepción Provisoria de la Obra.

Las modalidades de las formas de pago presentadas aceptan versiones


intermedias, combinadas e hibridas.

La combinación màs comùn es la de los proyectos Oil & Gas, Refineria,


Quimicos, etc. es la de LUMP SUM TURN KEY (LSTK).

Dependiendo del proyecto, la forma de pago podrá incluir o no las tareas de


Puesta en Marcha. Si no incluye éste rubro, minimiza la estructura de

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control del proyecto por parte del dueño. Como también logra un alto grado
de compromiso por parte del contratista.

En definitiva “un contrato es una ley entre partes” por tanto para la
elaboración de un contrato se deben aplicar las siguientes pràcticas
“saludables”:
Incluir en los pliegos de licitación, modelos de Contrato lo más ajustado
posible a lo que se desea obtener.
Negociar TODOS los términos comerciales y contractuales del
proyecto antes de emitir un aviso de Adjudicación.
Analizar los casos de penalidades, viendo si es factible incluir multas
por Atraso, por deficiencia en la producción, por excesivo consumo
de energìa, etc.
Aunque se decida ejecutar el proyecto en forma LSTK, obtener de los
contratistas el precio de la manera màs desagregada posible. Se
deberà incluir una planilla tipo para facilitar la comparación de
precios.

Pasamos a mencionar algunos Tòpicos Clave en un Contrato LSTK

 Bases de diseño.
 Plan de Pagos.
 Plazo.
 Clàusulas de Garantìas.
 Claùsulas de Penalidades.
 Pruebas de Exigencia
 Programa Maestro
 Trabajos Adicionales – Cambios
 Aprobación de Documentos.
 Listado de Proveedores y Subcontratistas.
 Licencias.
 Procedimientos de Mediciòn.
 Inspección de Trabajos.

CLAUSULAS DE PENALIDADES

En las cláusulas de penalidades se debe estipular con claridad el PLAZO de


entrega de la obra o la fecha de la Recepciòn Provisoria. En caso de Atraso
especificar el porcentaje (%) del monto del contrato o monto fijo por dia,
semana, mes, etc. de demora respecto a lo establecido en el contrato. Puede
haber periodo de gracia por ej. dos semanas, un mes, etc.

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La mala o deficiente calidad del trabajo realizado o el mal Performance de
las Instalaciones que demuestran Producción Inferior a lo garantizado
también será sujeto a penalidades en montos de dinero por cada 0.1 – 1 %
en defecto de producción.

Un monto total máximo por penalidades podrá ser establecido en el


contrato hasta un 15 % del monto total de la inversión.

CLAUSULAS DE GARANTIAS

Hay algunos valores de referencia que deberàn especificarse en las


Claùsulas de Garantìa en el Contrato; asì, por ej. la garantìa de
cumplimiento de contrato podrà ser del orden entre 24 a 36 meses.

El Periodo de Gracia podrà ser de 12 meses que serà especificado en el


contrato asignandosele un Fondo de Resparos.

La Garantìa de Cumplimiento de Contrato representa un monto de


dinero que deposita el contratista en una institución bancaria para que el
dueño ejecute; por ejemplo, en caso de abandono de obra, incumplimiento
de alguna cláusula del contrato, etc. podrá ser del 15 al 25 % de la
inversión total.

El Fondo de Reparos es un monto de dinero que queda en poder del dueño


para reparar vicios ocultos, cuya existencia es comprobada luego de
recibida las instalaciones ò la obra. Podrà ser del 8 al 15 % de la inversiòn
total.

Si los hubiera, tambièn se contempla las Garantias por Anticipos, que es


un monto de dinero equivalente al pago anticipado; se devuelve al
contratista al haber alcanzado el avance equivalente.

APROBACIÒN DE DOCUMENTOS

Se deben definir con precisiòn en el contrato los Documentos para


Aprobaciòn que es aquella documentación clave que requiere la revisiòn y
aprobación del dueño (equipos crìticos, planos de cambio, etc.). El avance
depende de dichas aprobaciones. Se establecen tambièn plazos razonables
de aprobación, porque el proyecto no puede esperar mucho tiempo para
seguir con el avance.

Los Documentos para Información es aquella documentación que el


contratista remite al dueño para revisiòn y comentarios; por ej: tìpicos de

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montaje, folletos de equipos, etc. pero no condicionan el avance de los
trabajos ni los plazos del Contratista.

INSPECCIONES DE EQUIPOS Y MATERIALES

Se trata de reservarse como dueño el derecho de inspeccionar los materiales


y equipos en cualquiera de sus etapas de fabricación y transporte. El
Contratista es el responsable total por la Calidad de los materiales y los
equipos instalados.

INSPECCIÒN A PROVEEDORES Y SUBCONTRTISTAS

El Contratista es el responsable por la calidad del trabajo de los


subcontratistas. Deberá entregar al dueño los certificados de habilitación de
trabajo, calidad y eficiencia de trabajo emitidos por autoridad competente.

Es importante aclarar que la inspección por parte del dueño No relevará al


Contratista de su responsabilidad por daños y perjuicios.

TRABAJOS ADICIONALES Y CAMBIOS

Son los trabajos que no estàn definidos en el Alcance del Contrato. El


dueño deberà tener la posibilidad de aprobar todo cambio en costo y plazos
que implique su requerimiento diferenciado del original ò no definido en su
momento.

Se deberà contemplar en el Contrato la opciòn del dueño a realizar trabajos


adicionales con terceros; se acordarà la implementaciòn caso por caso.

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EL PROCESO LICITATORIO

Para la selección de los Contratistas en forma competitiva, se configura un


Proceso Licitatorio, llamado tambièn oferta de precios por una acciòn
(servicios) o por una obra (un bien) que puede ser de diverso alcance:

 Por Concurso Pùblico Internacional.


 Por Concurso Privado de Precios.
 Por Invitaciòn Directa y Simultànea

El requisito principal para participàr en un concurso de Licitaciòn es tener


experiencia reciente actuando como contratista en algún proyecto similar.

La pràctica màs utilizada es el Concurso Privado de Precios donde los


invitados a presentar ofertas seràn aquellos que hayan sido seleccionados
en una “lista corta” por su tecnología, experiencia anterior, idoneidad, etc.

Si bièn, la selección se basarà en un procedimiento similar al de pre-


calificaciòn de Contratistas, en la Licitaciòn el factos màs importante es el
Precio del Contrato o tambièn en otros casos la Rentabilidad.

Los componentes del pliego de Licitación son:

Una carta de Invitaciòn.

Un Pliego de Condiciones Generales o Tèrminos de Referencia donde se


incluyen:

 Las instrucciones generales a los oferentes.


 Las Condiciones “macro” del Proyecto (Facturación, Precio, etc.)

Un Plego de Condiciones Particulares que comprende:

 Las Instrucciones para Cotizar.


 Un Modelo de Contrato

Un Pliego de Condiciones Particulares Tècnicas; es decir:

 La Descripción del Alcance de los trabajos a realizar.

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Los Componentes de la Oferta son:

Una carta de Presentación.

La Propuesta Tècnica donde se detalla:

 La Descripción de los Trabajos a ser realizados, de acuerdo a lo


solicitado en el Pliego de Condiciones Particulares Tècnicas o los
Tèrminos de Referencia.
 Las Observaciones y desviaciones que pueden haber respecto al
Pliego.

La Propuesta Econòmica donde se fijan:

 La Planilla de Precios.
 Las Condiciones de Pago.

Los Documentos Anexos que son de tipo Legal y Contable que contienen:

 Los ùltimos Balances Auditados.


 Cartas Poder de los firmantes.
 Certificaciones de Inscripción ante organismos regulatorios, etc.

La Garantìa de Oferta, es una Carta de Crèdito por un monto fijo que


cumple la funciòn de comprometer al contratista a mantener su oferta
durante un plazo determinado, por ej. 120 dias; que serà el periodo de
evaluaciòn de las ofertas, selección y negociación de Contrato. A la
adjudicataria le serà devuelta èsta Garantìa de Cumplimiento de Contrato.

LA ADJUDICACIÒN

La adjudicación al Contratista ganador de la Licitaciòn, tiene un proceso de


tres pasos:

PASO 1: Invitaciòn a Negociar los tèrminos de la parte y la contraparte del


Contrato.
PASO 2: Levantar un Acta de Acuerdo de partes de los Tèrminos del
Contrato.
PASO 3: Preparar y presentar al Contratista ganador una Carta de Aviso de
Adjudicación.

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Es clave para el desempeño saludable de la negociación del Contrato NO
emitir ningún aviso de adjudicación hasta no tener todos los términos
contractuales acordados.

CONTRATACIÒN DE UN SOPORTE PARA GERENCIAR EL PROYECTO.


P. M. C. (Project Management Contractor)

Es posible la contratación de una empresa de soporte para gerenciar un


proyecto. Se presenta ésta figura cuando:

 El dueño no posee estructura propia para el control de un proyecto de


gran envergadura.
 El dueño no posee experiencia en la Administración de Proyectos de
gran envergadura. En otras palabras no es su “core business”.
 El dueño no es especialista en las Tecnologías a emplear.
 El dueño no conoce la localización ni el manejo de las Plantas.

La funciones del personal clave de un P.M.C son:

GERENTE GENERAL DEL PROYECTO

- Es Responsable de llevar adelante el P.M.C.


- Actuarà como interfase entre el Dueño, el Contratista y los demàs
involucrados en el Proryecto.
- Dirigirà y Controlarà las actividades del proyecto a lo largo de todas
las fases del mismo.
- Serà responsable por la ejecución del proyecto en los màs altos
niveles de seguridad y calidad.
- Harà un seguimiento del cronograma y presupuesto del proyecto.
- Mantendrà un contacto cercano con el dueño y coordinarà todas las
actividades del equipo de trabajo.
- Revisarà los reportes de Avance del Proyecto y Pre-aprobarà los
pagos.

GERENTE DE INGENIERIA

- Serà responsable de todas las actividades de ingenierìa necesarias


para completar el Alcance de los trabajos.
- Coordinarà las tareas de Ingenierìa Bàsica y de Detalle y su relaciòn
ademàs con la etapa de construcciòn.
- Revisarà y Aprobarà los documentos de ingenierìa clave, oferta
tècnica y tablas de especificación de diseño.

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- Coordinarà el equipo humano de ingenierìa, especialistas en proceso,
reservorios, producción, elèctricos, etc.
- Controlarà la coordinación entre las distintas oficinas del Proyecto,
tanto las del Contratista como las del Dueño y a su vez con la
ubicación de la planta.

GERENTE DE COMPRAS

- Verificarà la coordinación general del abastecimiento del proyecto.


- Controlarà las tareas de Compras de materiales, equipos y servicios.
- Monitorearà y asesorarà al Contratista en las tareas de Transporte y
Logìstica del Proyecto.
- Junto con la disciplina de Ingenierìa, serà responsable de la
inspección de materiales y equipos tanto en talleres remotos como en
los talleres de la ubicación.

GERENTE DE CONTROL DEL PROYECTO

- Es responsable por el desarrollo de todos los cronogramas del


proyecto incluyendo todas las fases del mismo, que cubre todas las
actividades de trabajo.
- Controlar la performance del Contratista vs. Los Cronogramas y
reportar cualquier desviación proponiendo una acciòn apropiada.
- Monitorear los costos del Proyecto contra el Presupuesto.

GERENTE DE CONSTRUCCIÒN

- Responsable por el control de todas las tareas de construcciòn


llevadas a cabo en el “sitio”.
- Asegurarà el cumplimiento de todas las normas y còdigos
estipulados en el Contrato y en la legislación vigente.
- Controlar y monitorear las actividades de construcciòn, a travès de
sus supervisores, asegurando que las tareas son desarrolladas de
acuerdo a los planos y especificaciones aprobadas.
- Asegurar una adecuada y calificada mano de obra apoyado por las
herramientas necesarias y equipos de construcciòn en correcto estado
para poder cumplir con los cronogramas.
- Serà el responsable de ejecutar la estructura de los permisos de
trabajo.

48
EVALUACIÒN DE PROYECTOS DE EXPLORACION

En su generalidad la evaluaciòn de proyectos hidrocarburiferos persigue


dos objetivos bàsicos:

 Decidir la conveniencia de encarar determinada inversiòn y


 Comparar la misma con otras alternativas.

A efectos de facilitar èsta tarea se utilizan indicadores econòmicos, cada


uno de los cuales valoriza diferentes facetas del proyecto.

En los casos deterministicos, tales como la perforación de un pozo de


explotaciòn, de desarrollo o de aceleración de un yacimiento yà descubierto
y delimitado, dichos indicadores permiten, por si solos, cumplir con los
objetivos antes mencionados. Si bièn es cierto que existe algo de
incertidumbre sobre los pronósticos que intervienen en la evaluaciòn, su
influencia sobre los indicadores se estudia mediante el análisis de
sensibilidad. En la mayorìa de los casos no resulta necesario hablar de
probabilidades, ya que se podrìa decir que el resultado final es
cualitativamente unico, aunque con cierta dispersión cuantitativa. Por tal
motivo, la evaluaciòn queda reducida a un estudio de “costo-berneficio”.

En proyectos estocàsticos, tales como la perforación de un pozo de


exploraciòn, existen distintos resultados cualitativamente posibles, cada
uno de ellos asociado a una probabilidad diferente. En èstos casos resulta
necesario hablar no solo de costo y beneficio, sino tambièn de
probabilidades.

La diferencia entre un proyecto deterministico y uno estocàstico puede


asimilarse a la existente entre la adquisición de un bièn y la compra de una
rifa. En el primer caso se analizarà el costo y la utilidad del bièn adquirido
y se contemplarà la posibilidad de que el mismo no cumpla totalmente con
las expectativas del adquiriente. En el segundo, se hablarà de costo,
premios y probabilidades.

Visualizar el “negocio” exploratorio, no es màs que la formulaciòn de


costos, posibles ganancias y probabilidades, en terminos propios de los
juegos de azar. Paradójicamente, èsta visiòn simple del problema demuestra
la necesidad de valorizar numéricamente no solo los costos del proyecto
sino tambièn sus posibles resultados y sus probabilidades de ocurrencia.

Los primeros artìculos sobre problemas puntuales y especìficos


relacionados con la evaluaciòn de proyectos exploratorios datan de la

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dècada del sesenta. Durante los años setenta los mismos son numerosos,
pero recièn a mediados de los ochenta aparecen las primeras metodologías
con tendencia a sistematizar el análisis de la exploraciòn petrolera.

Todas ellas se basan en la misma filosofìa, reconocer el alto riesgo


inherente y consecuentemente asociar los diversos resultados posibles con
su probabilidad de ocurrencia. La diferencia entre las mismas estriba en la
forma de obtener estos resultados y en el grado de definición de la
presentaciòn final.

Asì, mientras que algunos analistas:

 Recurren al Mètodo de Montecarlo para hallar la curva de


distribuciòn de reservas, otros:
 Basados en la experiencia, prefieren adoptar distribuciones log
normales para el area, el espesor y el factor de recuperaciòn, las
que multiplicadas entre si, arrojan tambièn una distribución log
normal para las reservas.

El primer camino es màs riguroso, mientras que el segundo aparece como


el màs expeditivo.

De igual manera los màs sofisticados analistas:

 Usan àrboles complejos que implican a veces el análisis de excesivos


casos, mientras otros:
 Pueden llegar a simplificar en demasía, abusando del concepto del
Valor Esperado.

De todas formas, la secuencia de trabajo y la filosofìa es comùn a todos


ellos, pudiéndose optar, si asì se lo desea, por una soluciòn intermedia.

Lo importante es seguir secuencialmente todas las etapas y aplicar siempre


la misma metodología, de forma de poder comparar los resultados. De igual
manera resulta fundamental ser realista e imparcial en la asignación de
probabilidades. Utilizar sistemáticamente probabilidades de éxito
exploratorio superiores al 70 % implica o un desconocimiento total de la
variable estudiada o, lisa y llanamente, mala intención, máxime aún en
aquellos casos donde la realidad usualmente contradice lo previamente
estudiado.

Dejando de lado la posibilidad de mala intención, he aquí algunas posibles


causas de error en evaluaciones de proyectos exploratorios:

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 Éxito significa, en todo el mundo, éxito comercial. Un pozo que
descubra rastros de petróleo o gas, puede ser altamente interesante
para corroborar las hipótesis de trabajo, pero comercialmente es un
fracaso. Esto no significa que los geofísicos y geólogos
involucrados en el proyecto hayan fracasado, como tampoco
significa que estén trabajando correctamente por el solo hecho de
que un pozo resulte comercialmente exitoso. Un pensamiento de
este tipo sería altamente exitista y hasta peyorativamente algo
infantil. Asimismo, disfrazar los resultados reviste peligrosidad ya
que lleva a desconocer la necesidad de revisar las técnicas
utilizadas.
 Decir que un pozo tiene una probabilidad del 100 % de atravesar
una trampa, por la mera razón que dicha trampa aparezca
claramente en sísmica, implica un total desconocimiento del tema.
En la asignación de probabilidades hay que considerar otros
elementos, tales como la presencia de roca sello, y
fundamentalmente evaluar la probabilidad de que la sísmica y su
procesamiento sea 100 % exacta. ¿ Puede pensarse esto último
cuando en todos los yacimientos existe discrepancia entre la
realidad y los registros geofísicos, aun en la etapa de desarrollo?.
Hay que tener en cuenta que la geofísica no es una ciencia exacta,
sino un método que, en conjunto con otros, permite una
interpretación subjetiva del subsuelo.
 Resulta muy común que un técnico “ame” sus proyectos como si se
tratase de sus hijos. Esto es sano y altamente positivo, a condición
de que alguien revise críticamente sus evaluaciones. Si sus
superiores no solo no lo hacen sino que, por el contrario, pasan a
considerarse “abuelos” del proyecto, los resultados pueden ser
catastróficos. En definitiva, alguien imparcial debe discutir con el
autor las probabilidades de éxito asignadas y entre ambos llegar al
valor màs realista posible. No hacerlo, o mostrarse inflexible “para
mantener el optimismo”, es conspirar contra el futuro de la empresa.

Resulta común oír, entre algunos técnicos dedicados a la exploración


petrolera, el siguiente razonamiento:

“Este es un proyecto de riesgo. Probabilidades de encontrar petróleo hay,


pero obviamente la seguridad no existe. El pozo cuesta millones de dólares.
Ahora es la compañía la que, de acuerdo a su política, debe resolver si los
arriesga o no. Cualquier tipo de evaluación no es más que ciencia ficción,
ya que ni siquiera se sabe si hay petróleo”.

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De esta manera se subestima todo otro cálculo económico que no sea el del
monto a invertir. Lo extraño del asunto, es que éste punto de vista cuenta
con muchos adherentes a los que tal razonamiento les parece aceptable y
lógico. No obstante, casi con seguridad tildarían de loco al promotor de una
rifa que conociese únicamente el costo de la misma e ignorase la cantidad,
el tipo de premios y el número de billetes emitidos. Sin embargo, no
existen diferencias de fondo entre ambos comportamientos.

Pese a tratarse de una actividad netamente técnica, donde los estudios


geológicos y geofísicos juegan un rol preponderante, la exploración
petrolera puede verse como un juego de azar.

En todo juego de azar, hay tres elementos a considerar previamente a la


concreción de la jugada:

 Costo de la apuesta
 Premios
 Probabilidad de éxito correspondiente a cada premio.

En proyectos de exploración el Costo de la apuesta será el monto a


invertir; los premios se asociaran con el tamaño y la productividad de
los campos a descubrir y el éxito con la probabilidad de realizar tal
descubrimiento.

Así es factible que alguien se presente a una licitación de exploración aún


habiendo baja probabilidad de éxito, tan solo por la posibilidad de un
premio interesante. Seria el caso de una estructura gigante donde se
presume que habrían capas de características petrofisicas favorables para la
acumulación y producción de hidrocarburos, pero donde las direcciones de
migración podrían no haber sido las más propicias para la acumulación del
petróleo.

En otros casos, la decisión de participar puede originarse en el bajo costo


de la inversión, debido por ejemplo a la poca profundidad de perforación, o
en la alta probabilidad de èxito, ya que casi todos los pozos exploratorios
de la regiòn documentan petróleo.

Es por ello que en proyectos de exploraciòn debe conocerse, no solo el


costo involucrado, sino también la probabilidad de obtener determinado
resultado económicos. Lo usual es presentar a los niveles de decisión,
tablas ò gráficos que relacionen determinado indicador económico como
ser el Valor Actual Neto (VAN) con su probabilidad de ocurrencia; sin

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descartar otros indicadores, como el Tiempo de Pago, la Máxima
exposición, la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Índice del Valor Actual.

METODOLOGIA PARA LA EVALUACIÒN DE


PROYECTOS DE EXPLORACIÒN

Se propone la siguiente metodología para realizar la evaluación de


proyectos de exploración, con la siguiente hipótesis: se supone que en el
área a evaluar se han realizado ya todas las operaciones de sísmica de
campo e interpretación necesarias; así como, trabajos de geología de
superficie.

Asimismo, se asume la perforación de un único pozo por trampa potencial.

El método consta de seis etapas a saber:

Etapa I: Identificación de las zonas prospectables.


Etapa II: Asignación del coeficiente de éxito.
Etapa III: Probabilidad de descubrir 0, 1, 2 ,…..n campos mediante la
perforación de n pozos.
Etapa IV: Reservas factibles de recuperar.
Etapa V: Pronósticos de producción.
Etapa VI: Determinación de los Indicadores Econòmicos.

Etapa I: Identificación de las zonas prospectables.

Lo primero que indica el método, es identificar las zonas prospectables


utilizando la información geológica y geofísica disponible. De esta manera,
asumiendo la perforación de un único pozo en cada trampa potencial,
quedará determinada la cantidad de perforaciones a realizar.

Etapa II: Asignación del coeficiente de èxito.

Una vez identificadas las zonas a prospectar, corresponde asignar un


coeficiente de éxito a cada una de ellas; esto es, estimar la probabilidad que
cada pozo de exploración resulta productivo.

Conceptualmente, si asignamos a un pozo un coeficiente X y pudiesemos


perforar “n” pozos exactamente iguales, siendo “n” lo suficientemente
grande, deberíamos obtener “n”X pozos productores.

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Según Newendorp se trata de una de las probabilidades más difíciles de
estimar, razón por la cuál recomienda estudiar la sensibilidad de los
resultados finales de éste parámetro.

Existen diferentes formas de asignar los coeficientes de éxito:

 Opinión subjetiva del geólogo.


 Promedio a partir de resultados históricos.
 Por extrapolación de la tendencia.
 Como producto de factores.

Opinión subjetiva del geólogo

Como toda opinión subjetiva se ve influenciada por prejuicios, emociones,


experiencias y, a veces, hasta conveniencias personales. Es muy difícil que
dos individuos con igual información asignen idéntico coeficiente al mismo
pozo. En lo posible conviene evitar su uso.

Promedio a partir de resultados históricos

Se toman los datos de todos los pozos exploratorios, perforados en una


región representativa y se halla la relación entre el número de pozos
exitosos y el número de pozos totales.

Este procedimiento no tiene la subjetividad del caso anterior, pero resulta


aún más imperfecto, ya que implícitamente se està postulando que el
promedio del pasado es extrapolable al momento actual del análisis.

A menos que cambien notablemente las técnicas de prospección petrolera o


los objetivos geológicos de una región, los éxitos exploratorios siguen la
siguiente ley natural: “En una primera etapa logran muy escaso éxito,
debido al desconocimiento geológico de la región; sigue habitualmente una
etapa de éxitos crecientes, originada por la mayor información disponible,
y por último, una etapa de éxitos nuevamente decrecientes en el periodo de
agotamiento de la cuenca, debido a que las ubicaciones más interesantes ya
han sido perforadas.

Por extrapolación de la tendencia

Consiste en aplicar el método anterior exclusivamente a los últimos pozos


perforados.

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Representa una mejora con respecto al caso anterior, puès toma en
consideración el grado de investigación realizado en la regiòn. La selección
de los pozos a incluir en la estadìstica merece especial cuidado, ya que
entre otras cosas, deberàn ser representativos de la regiòn bajo análisis y
tener los mismos objetivos geològicos que el pozo estudiado.

Como producto de factores

Hay varios factores naturales que condicionan el entrampamiento de los


hidrocarburos. El método consiste en expresar la probabilidad de encontrar
petróleo como producto de la probabilidad de ocurrencia de esos factores
condicionantes. De acuerdo a Megill, los factores a considerar en un
cálculo rápido pueden reducirse a tres: ambiente geológico, trampa y
reservorio.

Pe = Pa x Pt x Pr

Pe = Probabilidad de éxito.
Pa = Probabilidad de existencia de ambiente geológico para la generación
y migración del petróleo a la roca reservorio.
Pt = Probabilidad de existencia de trampa geològica.
Pr = Probabilidad de existencia de roca reservorio.

Para la aplicaciòn de èsta fòrmula a la regiòn en estudio habrà que tomar


los datos de los últimos pozos de exploraciòn perforados en la regiòn. Asi
por ejemplo: Si analizados los ùltimos 50 pozos de exploraciòn perforados,
se halla que 40 estuvieron ubicados en un ambiente favorable; 35 de ellos
encontraron trampas y 25 detectaron rocas reservorio; los coeficientes de
èstos ùltimos 50 pozos seràn:

Pa = 40/50 = 0.8
Pt = 35/50 = 0.7
Pr = 25/50 = 0.5

Luego: Pe = 0.8 x 0.7 x 0.5 = 0.28

Esto quiere decir que el factor de èxito històrico en exploraciòn fuè del
28%; èsto es, de los ùltimos 50 pozos perforados , 14 resultaron
productivos.

No obstante, existirà siempre un cierto grado de subjetividad; pero por


tratarse de factores mucho màs especìficos el grado de incertidumbre serà
menor. Es por eso que Megill plantea la necesidad de consultar

55
separadamente a un nùmero importante de geòlogos del “staff” a efectos de
minimizar errores.

Newendorp, utiliza cuatro factores: probabilidad de existencia de trampa,


probabilidad que la trampa estè en el lugar indicado por sìsmica,
probabilidad de existencia de roca reservorio y probabilidad que haya
hidrocarburos en la formación.

Por su parte Gotautas y Schwade en sendos trabajos proponen modelos


similares pero mucho màs complejos, aclarando que solo son vàlidos para
las cuencas que ellos estàn analizando y que deberìan adecuarse o
adaptarse, si se los quisiera aplicar en otras regiones.

Etapa III: Probabilidad de descubrir 0, 1, 2,……”n” campos mediante


la perforación de “N” pozos.

Deben distinguirse dos situaciones:

 Pozos totalmente independientes.


 Pozos donde los primeros resultados tienen influencia sobre la
probabilidad de éxito de los restantes.

Pozos totalmente independientes.

Si se trata de pozos con igual coeficiente puede aplicarse la siguiente


fórmula binomial:

P(r)N = [ N! / r! (N – r)] x PE x PF exp (N – r)

Donde: N = Número total de pozos a perforar


r = Número de pozos exitosos
P(r)N = Probabilidad de descubrir r campos mediante la
perforación de N pozos.
PE = Coeficiente de éxito de los pozos.
PF = (1 – PE) = Coeficiente de fracaso de los pozos.

Si se trata de pozos con distinto coeficiente de éxito debe trabajarse de la


siguiente forma:

 La probabilidad que ningún campo sea productivo es el producto


del coeficiente de fracaso de cada uno de los pozos (1 – PE).

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 La probabilidad de descubrir un campo es la sumatoria del
coeficiente de éxito de cada pozo por el coeficiente de fracaso de los
restantes.
 La probabilidad de descubrir dos campos es la sumatoria del
producto del coeficiente de éxito de dos pozos por el coeficiente de
fracaso de los restantes, considerando todas las combinaciones de
pozos posibles.
 Las probabilidades de descubrir 3, 4,…….. (n – 1) campos pueden
calcularse en forma similar.
 Por último, la probabilidad que todos los pozos resulten productivos,
es el producto del coeficiente de éxito de todos los sondeos.

Para mayor comprensión del método; en el anexo, ver las aplicaciones


numericas de la fórmula binomial y de la modalidad de trabajo a aplicar
cuando el coeficiente de éxito de los pozos difiere.

Pozos donde los primeros resultados tienen influencia sobre la


probabilidad de éxito de los restantes.

En éste caso, la metodología de trabajo es la siguiente: Sean A, B y C tres


pozos de exploración cuyos resultados futuros exhiben cierto grado de
dependencia.

Si en primer término se perfora el pozo A, luego el B y por último el C; el


pozo B no tendrá un único coeficiente de éxito sino dos:
 Uno en caso que A haya sido productivo, P (B, A+) y otro
suponiendo que el pozo A resulta abandonado, P (B, A-).

De igual manera, C tendrá cuatro coeficientes de éxito:

 P (C, A+, B+); P (C, A+, B-); P (C, A-, B+); y P (C, A-, B-).

En la Fig. 3 anexa se presenta en forma esquemática la metodología de


trabajo para éste ejemplo.

Un resumen de las ETAPAS I a III para el caso de dos zonas


independientes a prospectar, pueden verse en la Fig. 4 del anexo.

57
INDICE PAGINA

1 INTRODUCCION………………………………………………… 2
2 DEFINICIÓN DE PROYECTO………………………………....... 5
3 CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS HIDROCARBURIFER0S...7
4 LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS……………………………..13
5 EVALUACIÓN DE PROYECTOS………………………………15
6 ERRORES CONCEPTUALES COMETIDOS CON ALGUNA
FRECUENCIA EN LA EVALUACIÓN ECONOMICA DE
PROYECTOS ……………………………………………………20
7 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DEL PROYECTO ……………….21
8 MERCADOS A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO DE
MERCADOS……………………………………………………...23
9 LA DEMANDA Y LA OFERTA ……………………………….. 24
10 GRUPOS DE PROCESOS DE TRABAJO……………………… 27
11 DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO…………….. 29
12 EL PPROYECTO Y SU ORGANIZACIÓN ……………………. 30
13 ESTIMACIÓN DE COSTOS DE INVESIÓN ………………….. 33
14 CONTRATACIONES……………………………………………. 39
15 EL PROCESO LICITATORIO……………………………………45
16 EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE EXPLORACIÓN………..49
17 METODOLOGIA PARA LA EVALUACION DE PROYECTOS
DEEXPLORACIÓN……………………………………………….53
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS

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BIBLIOGRAFIA

 EVALUACIÓN DE PROYECTOS – TEORIA GENERAL


Y SU APLICACIÓN A LA EXPLOTACIÓN DE
HIDROCARBUROS. JUAN A. ROSBASCO.
 PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS.
QUINTA EDICIÓN . NASSIR SAPAG CHAIN
REINALDO SAPAG CHAIN.
 GUIA PARA LA PRESENTACION DE PROYECTOS.
19ª EDICIÓN. Textos del Instituto Latinoamericano de
Planificación Economica y Social. Siglo XXI Editores.
 EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN.
PLAN AMANECER. PABLO SEQUEIRA Bs. As.
ARGENTINA.
 CIEN AÑOS DE HIDROCARBUROS EN BOLIVIA.
CARLOS ROYUELA COMBONI. Editorial Los Amigos
del Libro.

A N E X O S.

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60