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CALIDAD Y EXCELENCIA: LA EXPERIENCIA DE CIRCULACION

RENFE

Antonio Lanchares Asensio

Director Gerente de la U.N. de Circulación- Renfe

I.- ¿QUIÉNES SOMOS?

Antecedentes

La Unidad de Negocio “Circulación” nace en marzo de 1990, en el seno de la corporación


Renfe, durante la reestructuración general de la compañía pública en su propósito de adecuar
la organización interna a las exigencias del mercado, a través de la constitución de negocios
especializados, más competitivos y próximos a las demandas y expectativas de los clientes.

Circulación está encuadrada en el grupo de las Unidades Gestoras de la Infraestructura


ferroviaria, siendo sus clientes directos las Unidades Operadoras de Transporte: AVE,
Grandes Líneas, Regionales, Cercanías, Transporte Combinado y Cargas, y cuenta, entre
otros proveedores internos, con Mantenimiento de Infraestructura, Servicios Informáticos y
Mantenimiento Integral de Trenes.

La Unidad es heredera de las divisiones de explotación de las antiguas compañías ferroviarias


que, en 1942, se fusionaron en Renfe, y ya, dentro de ésta, de la desaparecida Dirección de
Transporte.

Hacia el final de la década de los ochenta en Renfe se vivió el gran cambio cultural que
transformó la clásica empresa centrada en la producción en una empresa moderna orientada al
cliente. Fruto de ese proceso de cambio fueron la creación de la Dirección Corporativa de
Calidad, en 1988, y la reestructuración en negocios ya mencionada.

Esta estructura que, con pequeños cambios, se mantiene hasta el momento presente, está
vertebrada, en tres grandes áreas: Gestores de Infraestructura y Servicios, Operadoras de
Transporte y Area Corporativa.

Organización

La Unidad de Negocio está organizada por áreas funcionales y dispone de la autonomía


necesaria para gestionar su propia cuenta de resultados. Sin embargo, por razones de sinergia
recibe ciertos servicios de la Corporación como son: gestión de tesorerías, gestión de
relaciones laborales, contratación laboral externa y asesoría jurídica.

La plantilla actual es de 4320 empleados agrupados en tres grandes colectivos; personal de


estructura integrado por directivos, jefes y técnicos; Cuadros y Mandos Intermedios y personal
operativo.

Aunque las oficinas centrales se encuentran en Madrid, dada la naturaleza de los servicios
prestados la presencia de la UN Circulación se extiende por toda la red ferroviaria gestionada
por Renfe (12.578 Km). Por esta razón nuestros centros de trabajo más pequeños, a la vez que
más numerosos, son los Gabinetes de estación (439).

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Los Gabinetes obedecen las órdenes e instrucciones impartidas por los Puestos de Mando
(20), de modo que desde unos y otros se desempeñan las competencias nucleares del negocio
ligadas al proceso “realizar la circulación de trenes”.

Descripción del negocio

La misión del negocio es prestar servicios de circulación a los Operadores autorizados para el
uso de la red ferroviaria de Renfe. A tales efectos por servicios de circulación se entienden los
servicios siguientes:

- Marco de acceso a la Infraestructura


- Asignación y reparto de la Capacidad
- Planificación integral de la Circulación
- Gestión y Regulación del tráfico
- Gestión de la Seguridad en la Circulación y de la Protección Civil
- Coordinación entre Operadores ferroviarios, Prestadores y Organismos externos
- Servicios complementarios

Mediante la prestación de estos servicios Circulación contribuye, como partener interno, a la


posición de liderazgo que ostentan los negocios de las Operadoras, dentro de su nicho de
mercado, especialmente AVE y Cercancías.

La Gestión de la Calidad

La gestión del sistema de calidad se apoya en cinco órganos rectores: Comité de Dirección,
Comité de Gerencia, Comité de Gestión de Calidad, Comité de Prevención de Riesgos
Laborales, Grupos y Equipos de Iniciativa y Mejora. Estos órganos realizan sus actividades
tomando como referencia los pilares de gestión que se indican:

♦ Planes directores

♦ Sistema de Gestión de los procesos

♦ Identificadores de necesidades y expectativas de los grupos de interés

♦ Resultados e indicadores clave

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Ministerio
Propietario red

Corporación Renfe

Directivas Unión
Europea

Operadores
Circulación
Sociedad
Renfe

Clientes finales

Gestores de
Infraestructura
Europeos Proveedores
Externos Prestadores

GRUPOS DE INTERES

II. – NUESTRA BUSQUEDA DE LA EXCELENCIA

El camino de mejora continua recorrido hasta el presente puede resumirse en el cronograma


siguiente en el que se muestran los hitos más relevantes:

1993/4 h Diseño del Marco de relaciones y servicios de la UN de circulación con los


Operadores y Prestadores (Gestión por procesos).
h Implantación de la Dirección por Objetivos.
h Primer Plan Estratégico de la UN Circulación.

1995 h Definición del Plan de Certificación. ISO 9002


h Desarrollo de los Procedimientos Operativos.

1996 h Desarrollo del Manual de Calidad y Procedimientos Generales (ISO 9002).


h Convenios y Objetivos de Calidad con Operadores (Clientes).

1997 h Implantación del Sistema de Calidad en toda la U.N. de Circulación.


h Inicio de la autoevaluación según el modelo EFQM de Excelencia.
h Desarrollo de un modelo de Gestión Directiva.

1998 h Consolidación del Sistema de Calidad en toda la U.N. de Circulación.


h Obtención de la Certificación de Calidad ISO 9002 por nuestro sistema de
gestión.

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h Inicio del Manual de Gestión Medioambiental.
h Consolidación de los Sistemas de Coordinación y Relaciones.

1999 h Plan de acción EFQM


h Obtención de la Certificación de Gestión Medioambiental (ISO 14001).
h Adecuación de la estructura: creación del colectivo de Mandos Intermedios
para refuerzo del liderazgo.

2000 h Nivel de consolidación EFQUM (+ 350 puntos).


h Programa de refuerzo del liderazgo.

2001 h Refuerzo de Programas y Procesos de Personal: Reconocimiento y


Participación.
h Nivel de excelencia EFQM (+ 500 puntos).
h Elaboración del mapa estratégico del negocio

Como se desprende del cronograma nuestros primeros logros en calidad se orientaron hacia la
aplicación de la normativa ISO, y sólo tras conseguir las certificaciones ISO, aprovechando las
sinergías y la autoconfianza del equipo en sus posibilidades, decidimos abordar la implantación
de un modelo de gestión excelente.

Para esta tarea contratamos la ayuda de consultores externos que nos asesoraron en la
confección de las primeras autoevaluaciones, así como en el enfoque y despliegue de
determinadas acciones de mejora, especialmente vinculadas a los criterios de liderazgo y de
personas.

CE

RTIFICACIONES EN CALIDAD
Estas primeras autoevaluaciones, limitadas a unas pocas dependencias, y con un carácter
marcadamente experimental, tuvieron lugar durante los años 1997 y 1998. Sobre la base de
éstas experiencias, en el año 1999, acometimos la primera autoevaluación del negocio que
desembocó en un plan de acción, centrado en siete líneas de mejora, a saber:

1.- Refuerzo del liderazgo y mejora de la satisfacción de las personas.


2.- Comparativa con otras organizaciones, enfocada hacia la mejora de la gestión
y de los resultados.
3.- Despliegue de medidas de desarrollo y cualificación de las personas.
4.- Participación de proveedores y clientes en la mejora del servicio.
5.- Mejora del impacto social del negocio
6.- Despliegue del reconocimiento de las personas.
7.- Mejoras de enfoque y de desplieque de ciertos procesos clave.

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En paralelo con estas actividades fue necesario impartir formación diferenciada, sobre los
contenidos del modelo y sus aplicaciones prácticas, a los siguientes colectivos: personal de
estructura gerencial, mandos intermedios y personal operativo.

El último paso fue preparar la memoria EFQM para lo cual tuvimos que recopilar una gran
cantidad de información y estructurarla por criterios. La redacción inicial de cada criterio fue
realizada por un único responsable, en tanto que un equipo redactor se encargó de la
“coherencia horizontal” de ciertos conceptos presentes en distintos criterios y subcriterios.

Estos elementos comunes, en nuestro caso, reflejan los aspectos de Servicio al cliente, cultura
de la organización y eficiencia y aparecen como hilos conductores a lo largo de la memoria.

III.- NUESTRA EXPERIENCIA SOBRE EL MODELO

La pertenencia a una empresa pública condicionó sobremanera el enfoque y posicionamiento


iniciales ante el modelo de gestión propuesto por la EFQM. En nuestro caso no se trataba tanto
de obtener una ventaja estratégica en un mercado competitivo, cuanto de implantar unos
modos de gestión que impulsasen la obtención de los resultados deseados de manera
continuada.

Todo gestor empresarial utiliza habitualmente una serie de indicadores, más o menos precisos,
que le informan sobre la marcha del negocio. Ahora bien, un gestor riguroso ha de plantearse
la idoneidad de tales índices y, sobretodo, qué hacer para corregir las desviaciones
observadas. En este sentido, el modelo de gestión empresarial constituye una guía de
referencia práctica, al poner de relieve qué aspectos deben chequearse y cómo integrarlos en
la gestión diaria. Todo ello con un propósito definido, la mejora de los resultados, desde cuatro
perspectivas diferentes: clientes, personas de la organización, sociedad y empresa;
perspectivas que guardan una cierta analogía con el enfoque del Cuadro del Mando Integral
(Balance Score Card”) que postula Kaplan.

La primacía de los indicadores de percepción sobre los indicadores de rendimiento nos obligó a
un profundo replanteamiento de los procesos productivos al quedar al descubierto nuestras
ignorancias y debilidades respecto de las necesidades y expectativas de los grupos de interés.

Otro descubrimiento significativo fue la importancia del liderazgo en el modelo, ya que los
efectos de este criterio se dejan sentir en otros facilitadores como Política y Estrategia (2a, 2b y
2c), Personas (3d) y Recursos (4e) y, como no, en Resultados (criterios 6 y 7).

Para finalizar quiero destacar la importancia formativa de la redacción de la Memoria EFQM,


requisito indispensable para optar a una evaluación externa. Redactar la Memoria nos ha
reforzado la compresión del modelo y de su profunda coherencia interna: entre agentes
facilitadores y resultados, a través de las relaciones causa-efecto; entre visión, estrategia y
objetivos; por la contribución de la innovación y el aprendizaje en los ciclos de revisión y
mejora; por la identificación de la cadena de valor de las personas en todo el proceso
productivo

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