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TECNICATURA EN POLÍTICA, GESTIÓN Y COMUNICACIÓN

Asignatura

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

TRABAJO PRÁCTICO Nº1

Autor: Adrián Escandell

DOCENTE: FERNANDO CUADERNO

UNIVERSIDAD DE NACIONAL DE AVELLANEDA

AÑO: 2017

1
LOS MODELOS DE REFORMA DEL ESTADO FINISECULARES

La llamada Nueva Gestión Pública fue un programa de reformas de la Administración


Pública que tienen su origen en Estados Unidos y Gran Bretaña en la década de los 80s y que
encuentra su sustento justamente por la contraposición con el modelo anterior de gestión
denominado “modelo burocrático”.

Ante el agotamiento del modelo anterior de gestión, contrapone características


sobresalientes en la gestión de las empresas privadas, trasladando sus lógicas y valores con el afán
publicitado de dotar de eficiencia y modernización a las estructuras sobredimensionadas y arcaicas
del Estado burocrático, que por anacrónicas y rígidas no logran ya responder a un entorno distinto al
cual respondían cuando fueron creadas.

En este sentido existen una serie de características generales distintivas que se pueden
reconocer en esta estrategia de reformas

….las relaciones tradicionales de la burocracia son reemplazadas por


contratos flexibles; los organismos públicos pasan a competir entre sí y con
organizaciones privadas para la prestación de servicios (de los cuales los
ciudadanos son consumidores); se establecen incentivos para elevar la
productividad de los trabajadores, como las remuneraciones por desempeño y se
premia el entrepeneurismo en la función pública (Hughes 2003; Pollitt y Boukaert
2011; Kettl 2000)1

El estado pasa de estructurarse como un monopolio, en el caso particular de los servicios


públicos y como agente regulador por la importancia de su participación en otros casos, a un
desprendimiento feroz en indiscriminado de atribuciones y activos, para constituirse, con una
participación mínima, en garante del libre juego de las “fuerzas del mercado”.

El zenit de este paradigma fue enunciado por el entonces ministro de Obras y Servicios
Públicos, Roberto Dromi: “Nada de lo que deba ser estatal permanecerá en manos del estado”

El 17 de agosto de 1989 se sancionó la ley 23.696, conocida como Ley de


Reforma del Estado, que permitió la privatización de un gran número de empresas
estatales y la fusión y disolución de diversos entes públicos, como YPF,
ferrocarriles, Aerolíneas Argentinas y las empresas de agua, luz y gas. 2

Además del proceso de privatización y reducción del estado, la NGP supuso una
transformación radical en el modo en que hasta entonces operaban las organizaciones públicas,
ahora bien, más allá de la fundamentación de tales transformaciones, que por cierto aún son parte
del debate, es el espíritu de sustentación del proceso lo que determina en definitiva el éxito de las
reformas y la ratificación de los aspectos positivos de sus fundamentos. En este sentido, las citadas
reformas tuvieron como eje real, más allá del teórico o publicitado, la reducción del aparato estatal
y por ende la reducción drástica de costos, pasaporte necesario para las metas impuestas por los
organismos internacionales de crédito encabezados por el FMI.

1
ABAL MEDINA, JUAN MANUEL; CAO, HORACIO (comps). Manual de la Nueva Administración
Pública Argentina. Buenos Aires. Ariel. 2012. Pag. 40
2
TELAM. 1990: La década Robada. 26/04/2014. http://www.telam.com.ar/notas/201404/60873-decada-del-
90-privatizaciones-desguace-del-estado-neoliberalismo.html

2
Como plantea Kettl (1997), “por mucho que los reformadores
incorporasen modelos del sector privado a las operaciones del gobierno, el
gobierno no es ni será una empresa” y su existencia se legitima por la persecución
de objetivos de naturaleza diferente a la del mercado privado y la gestión
empresarial. Aún más, podría plantearse hasta qué punto no entrarían en
contradicción la “eficiencia política” y la “eficiencia en la gestión”, si en esta
última se sobrevalora la reducción de costos indiferentemente de los resultados 3

En esta aplicación de la lógica organizacional privada y con el supremo objetivo de


minimizar el volumen de la administración es que se pueden resumir las directrices de la NGP,
según Lawrence R. y Thompson (1999)4, con las “Cinco R”: Reestructuración”, “Reingeniería”,
“Reinvención”, “Realineación” y “Reconceptualización”, donde algunas de las características
sobresalientes fueron:

Eliminar lo que no se necesita, establecimiento de férreas prioridades, mantenimiento de


los empleados “valiosos” sin pérdida de la calidad de servicio.

La dudosa consigna “si cuesta menos se trabaja mejor o es más eficiente”.

Búsqueda de “resultados” asociados a la lógica privada, donde por citar alguno, la


reducción de costos se convierte en un resultado “per se” en una dinámica de maximización de la
ganancia, paradigmas ciertamente disímiles a los objetivos de la AP.

De esto surge la alineación organizacional de la estructura en función de los objetivos con


un nuevo circuito de responsabilidades.

Capacitar en una nueva cultura de la AP donde prime el liderazgo de las gerencias y el


compromiso de empleados en torno a los objetivos de la “agencia-empresa”

A este modelo encarnado a fondo en la década de los 90, le sucede un nuevo modelo que
adiciona a las premisas de la NGP algunos elementos que contribuyen a desestructurar aún más la
rigidez del modelo burocrático.

….el modelo de la gobernanza implicó un mayor énfasis en la gestión a


partir de redes. Las redes son estructuras de independencia que involucran a
múltiples actores (públicos y privados) en relaciones de cooperación e intercambio
(Frederickson 2007, Salamon 2002)5

Este nuevo modelo implica una interrelación tanto vertical como horizontal tanto a nivel
organizacional como jurisdiccional pero también a nivel de las decisiones, las cuales ya no se
estructuran de manera verticalista piramidal sino que dependen ahora de una compleja trama de
interrelaciones de esta red de agencias y jurisdicciones.

En este marco, y recalando en la complejidad de la estructura estatal argentina, el


abandono de la estructura organizacional rígida de la AP resulta como herramienta, un avance y
opera en la capacidad de adaptación, respuesta y coordinación asertivas.

En tal caso el debate acerca del modelo de “Gobernanza” recala en el rol que cumple el
estado en tanto aglutinador o coordinador de esta vasta red organizativa, jurisdiccional y territorial.
3
LOPEZ, ANDREA. “La nueva gestión pública: algunas precisiones para su abordaje conceptual” en
Serie 1: desarrollo institucional y reforma del estado, documento nº 68. INAP. Pag.23
4
Ibid. Pag. 13
5
ABAL MEDINA, JUAN MANUEL; CAO, HORACIO (comps). Ob. Cit. Pag. 44

3
El trabajo en redes no asegura por si solo las atribuciones fundamentales del estado como la
efectividad del diseño e implementación de políticas públicas, la equidad o las garantías, todos
atributos de la representatividad de intereses expresadas y garantizadas por la democracia.

El modelo de redes, si bien contribuye en el contraste con el modelo burocrático, necesita


de una coordinación central que permita el reacomodamiento y asegure un piso de equidad,
intervenga en compensaciones cuando esas redes lo requieran pero principalmente retenga una
visión macro y totalizadora para asegurar un funcionamiento coordinado y eficaz.

A MODO DE CIERRE

Creo que el debate acerca de la reforma del estado y la gestión pública no está cerrado y se
enmarca en el paradigma de la complejidad, es decir que no se agota en recetas mágicas y absolutas
sino que es materia en constante reformulación, en todo caso lo que hace a la dimensión del
problema es que la reformas de semejantes estructuras generan consecuencias tanto operativas
como en la vida cotidiana de las personas ya que terminan siendo la vehiculización de las políticas
públicas.

En tal caso creo que los modelos aquí analizados poseen algunas características
valorables, de las cuales la que sobresale sin dudas es la reestructuración de las estructuras
obsoletas del modelo burocrático, aunque hay por lo menos dos aspectos en los cuales detenerse:

Por un lado la idea de suplantar un modelo por otro, la concepción de que un nuevo
modelo puede convertirse en paradigma y por ello nada de lo anterior sirve es cuanto menos de un
reduccionismo preocupante. La reforma de un modelo con aspectos deficientes no implica la
absolutización de un “otro modelo” como panacea.

Ahora bien, esta suplantación haciendo tabula rasa, responde desde mi punto de vista a
que el objetivo motor de tales reformas no responde a premisas genuinas sino que esconden
objetivos que responden a otro tipo de premisas.

Las reformas en la AP efectuadas en los 90 estuvieron claramente al servicio de un


repliegue del estado y su intervención tanto como gestor de políticas como actor dentro del tejido
social en favor de un plan injerencia privada y externa, no sólo material sino también a nivel de
decisiones y políticas públicas.

BIBLIOGRAFÍA

ABAL MEDINA, JUAN MANUEL; CAO, HORACIO (comps). “Manual de la Nueva


Administración Pública Argentina”. Buenos Aires. Ariel. 2012.
LOPEZ, ANDREA. “La nueva gestión pública: algunas precisiones para su abordaje conceptual” en Serie 1:
desarrollo institucional y reforma del estado, documento nº 68. INAP. Pag.23

TELAM. 1990: La década Robada. 26/04/2014. http://www.telam.com.ar/notas/201404/60873-decada-del-90-


privatizaciones-desguace-del-estado-neoliberalismo.html