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LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS

NACIONES*
¿Por qué, en la competencia internacional, algunos países triunfan y otros fracasan? Quizá sea ésta en la economía,
la pregunta formulada con mayor frecuencia en nuestros tiempos. En todas las naciones, la competitividad se ha
convertido en una de las preocupaciones centrales del gobierno y la industria.
Los Estados Unidos proporcionan un ejemplo muy claro: cada vez se debate más en público sobre el éxito
económico, manifiestamente superior, de otras naciones en materia comercial. Pero este intenso debate sobre la
competitividad también tiene lugar en los países "modelos del éxito" como Japón y la República de Corea. Países
socialistas como la Unión Soviética y otros de Europa oriental y de Asia se formulan la misma pregunta a medida
que revalúan a fondo sus sistemas económicos.
Aun cuando se formule con frecuencia, resulta una pregunta equivocada si tiene por finalidad poner a la vista los
cimientos de la prosperidad económica de las empresas y las naciones. En vez de ello debe enfocarse otro tema,
mucho más preciso: ¿por qué un país se convierte en centro donde convergen competidores que triunfan
internacionalmente en tal o cual industria?
No escasean las explicaciones sobre por qué algunas naciones son competitivas y otras no. Hay quienes consideran
la competitividad nacional como un fenómeno macroeconómico, movido por factores variables como los tipos de
cambio, las tasas de interés y los déficit gubernamentales. En todo caso, ciertas naciones han disfrutado de un nivel
de vida en rápido ascenso a pesar del déficit presupuestario (Japón, Italia y Corea); a pesar de que han visto subir la
cotización de su moneda (República Federal de Alemania y Suiza) o a pesar de haber sostenido altas tasas de interés
(Italia y Corea).
Otros sostienen que la competitividad está en función de la mano de obra barata y abundante. Sin embargo, naciones
como Alemania, Suiza y Suecia han prosperado no obstante los salarios elevados y los largos periodos en que
escasea la mano de obra. Las empresas japonesas han triunfado a nivel internacional en muchas industrias solo
después de sustituir a muchos trabajadores recurriendo a la automatización. La capacidad para competir, a pesar de
los salarios altos, representa al parecer una meta nacional mucho más deseable.
Según otro punto de vista, la competitividad depende de la abundancia de recursos naturales. No obstante, en épocas
recientes las naciones que mayores éxitos han logrado en el comercio (entre ellas Alemania, Japón, Suiza, Italia y
Corea) son países con recursos naturales limitados que necesitan importar la mayor parte de sus materias primas.
Más aun, en países como Corea, el Reino Unido y Alemania, las regiones pobres en recursos naturales son las que
están prosperando.
En épocas más recientes, muchos sostienen que en la competitividad influye sobremanera la política gubernamental.
Este punto de vista considera que se cuenta con las llaves del éxito internacional cuando se da preferencia a ciertas
industrias en cuanto a desarrollo, protección, promoción de exportaciones y subsidios. Y se aducen como pruebas
estudios sobre unas cuantas naciones (en especial Japón y Corea) y sobre unas cuantas industrias grandes y
afamadas como la automovilística, la siderúrgica, la de construcción de buques y la de los semiconductores.
Sin embargo, ese papel decisivo de la política gubernamental en lo relativo a la competitividad no se ve confirmado
cuando se estudian los hechos con mayor amplitud. Muchos observadores consideran que la política gubernamental
en cuanto a la industria, por ejemplo en Italia, ha resultado ineficaz en buena parte de la posguerra, aun cuando las
exportaciones italianas hayan experimentado un aumento sólo superado por las japonesas, conjuntamente con un
nivel de vida en rápido ascenso.
Una última explicación popular en materia de competitividad nacional se halla en la diferencia de los
procedimientos administrativos, incluidas las relaciones entre los trabajadores y la empresa. El sistema
administrativo japonés fue especialmente encomiado en los 80 y otro tanto ocurrió con el sistema estadounidense en
los 50 y los 60. El problema inherente a esta explicación, por lo demás, es que cada industria requiere un enfoque
administrativo diferente. Lo que se encomia como buen procedimiento administrativo en una industria puede ser
desastroso en otra.
Las numerosas y contradictorias explicaciones sobre la competitividad subrayan un problema aún más fundamental.
En primer lugar, ¿qué es, en todo rigor, una nación competitiva ? ¿Es una donde cada empresa o industria disfrutan
de la competitividad? De ser así, ni un solo país se acercaría a esta clasificación.
¿Es "competitivo" el país con un gran saldo comercial positivo? Suiza tiene una balanza comercial más o menos
equilibrada e Italia padece de un déficit crónico: no obstante, ambas naciones registran un marcado incremento del
ingreso nacional. ¿Es "competitivo" el país que logra crear empleos? Por supuesto, esta capacidad es importante,
pero los tipos de trabajo -y no meramente el que los ciudadanos tengan empleo con sueldos bajos- parecen aún más
significativos para el ingreso nacional. Con salarios bajos se tiene mano de obra barata, pero esto dista mucho de
ofrecer un atractivo modelo industrial.
El principal objetivo económico de una nación consiste en crear para sus ciudadanos un nivel de vida elevado y en
ascenso. La capacidad para lograrlo no depende de la "competitividad", concepto amorfo, sino de la productividad
con la que se aprovechan los recursos de una nación: el capital y el trabajo. La productividad es el valor del
rendimiento de una unidad de mano de obra o de capital. Depende, a la vez, de la calidad y de las características de
los productos (las cuales determinan los precios que se pueden asignar) y de la eficiencia con que se manufacturan.
La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un país y del ingreso nacional por
habitante. La productividad de los recursos humanos determina los salarios y la productividad proveniente del
capital determina los beneficios que obtiene para los propietarios del mismo.

Incremento de la Productividad y Comercio Internacional


Para el crecimiento sostenido de la productividad se requiere una economía que continuamente se supere a sí misma.
Por vía de ejemplo, durante muchos decenios Alemania ha disfrutado de ascendente productividad porque sus
empresas han logrado manufacturar productos más y más diferenciados e introducir una mayor automatización que,
a su vez, eleva la productividad del trabajador. Las empresas de una nación deben también desarrollar la capacidad
necesaria para competir en nuevos y complicados sectores industriales, donde por lo general la productividad es
mayor. Así se utilizan recursos humanos liberados durante el proceso que incrementan la productividad de sectores
donde ya se estaba trabajando.
El comercio internacional permite a una nación aumentar su productividad eliminando para ello la necesidad de
producir todos los bienes y servicios dentro de la misma nación. Así; un país puede especializarse en las industrias y
en los sectores donde sus empresas son relativamente más productivas e importar artículos y servicios en los cuales
sus compañías son menos productivas que las de los competidores extranjeros. Las importaciones y las
exportaciones son, por consiguiente, partes integrantes del aumento de la productividad.
Ninguna nación puede ser competitiva en todo, ni ser exportadora de todo, sin más ni más. Necesariamente tiene
límites en un país el acervo de los recursos humanos y de otro tipo. Lo ideal es que esos recursos se desarrollen en
las aplicaciones más productivas. El triunfo de las exportaciones de las industrias con ventaja competitiva elevará el
costo de la mano de obra, de los insumos y del dinero en el país, lo cual hará perder competitividad a otras
industrias. En Alemania, Suecia y Suiza, por ejemplo, este proceso llevó a la contracción de la industria del vestido a
compañías pertenecientes a sectores especializados que pueden mantener sueldos muy elevados.
Ciertas posiciones dentro del mercado, en el seno de algunos sectores e industrias, necesariamente deberán perderse
a fin de que la economía progrese. Recurrir a los subsidios, al patrocinio o a otras formas de intervención para
sostener esas industrias sólo servirá para disminuir el ritmo ascendente de la economía y limitar a la larga el nivel de
vida del país.
Si bien el comercio y la inversión internacionales pueden mejorar mucho la productividad nacional, también pueden
amenazarla. Esto se debe a que al enfrentarse a la competencia internacional se crea para cada industria un estándar
absoluto de productividad en comparación con otras industrias dentro de la misma economía nacional. La industria
automovilística estadounidense, pongamos por caso, produce más por "hora-hombre" (y con mejor paga) que
muchas otras industrias norteamericanas, pero los Estados Unidos han registrado un déficit comercial cada vez
mayor (y la consiguiente pérdida de empleos muy bien remunerados) en el ramo automovilístico porque el nivel de
productividad en la industria alemana y en la japonesa es aún mayor.
Por lo tanto, explicar la "competitividad" a nivel nacional es responder a una pregunta mal planteada. En vez de eso
debemos comprender los determinantes de la productividad y la tasa de crecimiento de la productividad. Para
encontrar respuestas debemos concentrar la atención no en el conjunto de la economía, sino en industrias y sectores
industriales específicos. Los recursos humanos más decisivos en la competencia internacional moderna, por
ejemplo, llegan a niveles elevados de especialización en actividades específicas. No son el resultado del sistema
educativo general de un país, sino de un proceso íntimamente relacionado con la competencia en el seno de
determinadas industrias.
El resultado de millares de contiendas por obtener la ventaja competitiva, enfrentándose a rivales extranjeros en
sectores e industrias específicos en los cuales se crean y mejoran productos y procedimientos, es lo que sostiene el
proceso de elevación de la productividad nacional descrito antes.
Cuando se observa de cerca cualquier economía nacional se perciben diferencias notables, de país a país, en cuanto
al éxito competitivo. La ventaja internacional a menudo se concentra en industrias netamente definidas e incluso en
sectores específicos de una industria. Las exportaciones alemanas de automóviles se inclinan mucho hacia los autos
de gran potencia, en tanto que las exportaciones coreanas en este ramo se reducen a los vehículos compactos o semi-
compactos.
Más aún, en muchas industrias -y especialmente en sectores bien definidos de éstas- los competidores con ventajas
competitivas verdaderamente internacionales tienen en unos cuantos países su centro principal de operaciones. Las
industrias nacionales de mayor éxito están integradas por grupos de compañías, no por empresas aisladas. Los
compradores principales a nivel internacional con frecuencia no sólo están ubicados en el mismo país, sino que a
menudo en la misma ciudad o en la misma región del país. La posición nacional de las industrias es por lo general
estable de manera impresionante y se extiende a lo largo de muchos decenios.

El Papel de las Naciones


Los países triunfan en la industria si sus circunstancias nacionales proporcionan un ambiente que apoye el
mejoramiento y la innovación. Para crear ventaja se requiere de perspicacia a fin de absorber las nuevas formas de
competir, estar dispuesto a arriesgarse e invertir para qué dé resultado el riesgo que se aceptó. Los países triunfan
cuando las circunstancias locales impulsan a las compañías a adoptar esas estrategias a tiempo y con dinamismo.
Los países triunfan en industrias cuando las ventajas de su centro de operaciones subsisten en otras naciones y
cuando sus innovaciones y mejoras prevén las necesidades del mercado internacional. Cuando se compite
internacionalmente el éxito exige que las empresas transformen sus posiciones nacionales en posiciones
internacionales.
¿Por qué un país triunfa a nivel internacional en una determinada industria? La respuesta se halla en cuatro amplias
características nacionales que dan forma al ambiente en el cual compiten las empresas locales:
1.- Situación de los factores. La posición del país en cuanto a factores de producción, como mano de obra
especializada o infraestructura, necesarios para competir en determinada industria.
2.- Condiciones de la demanda. Es decir, el tipo de demanda nacional de los productos o servicios de una industria.
3.- Industrias correlativas o coadyuvantes. La presencia o ausencia en el país de industrias proveedoras e
industrias correlacionadas competitivas a nivel internacional.
4.- Estrategia de la empresa, estructura y competencia. Las condiciones nacionales que rigen la creación,
organización y administración de las compañías y las modalidades de la competencia a nivel nacional.
Las empresas logran ventaja competitiva cuando la casa matriz permite y apoya la más rápida acumulación de
activos y técnicas. Las empresas logran ventaja competitiva en industrias donde la casa matriz les permite contar con
muy buena información, actualización y hay perspicacia sobre lo que un producto y su procesamiento necesitan. Las
empresas logran ventaja competitiva cuando los objetivos de propietarios, administradores y empleados apoyan una
intensa dedicación y una inversión sostenida. Por último, los países triunfan en determinadas industrias porque su
ambiente nacional es en verdad dinámico y desafiante y porque estimula y anima a las empresas a mejorar y ampliar
sus ventajas a largo plazo.
Los países con mayores probabilidades de triunfar en industrias o sectores industriales son aquellos donde el
"diamante" nacional, término con el cual me refiero a los determinantes como sistema, es más favorable. El
"diamante" es un sistema donde existen refuerzos mutuos. El efecto de un determinante depende del estado de los
demás. La presencia de compradores de gusto exigente no se convierte en productos mejorados a menos que la
calidad de los recursos humanos sea suficiente para obrar y satisfacer esas necesidades. La debilidad de cualquiera
de los determinantes reduce las posibilidades de una industria para perfeccionarse y progresar. Las ventajas
concernientes a un determinante pueden crear ventajas en los demás o mejorías.
La ventaja competitiva basada sólo en uno o dos determinantes es posible en la industria antes es posible en
industrias que dependen de los recursos naturales o en industrias que no requieren tecnología complicada o gran
especialización. Sin embargo, esa ventaja por lo general resulta insostenible porque, como cambia rápidamente, los
competidores que pertenecen al plano internacional pueden evitarla sin dificultad. Las ventajas en cualquiera de las
facetas del "diamante" son necesarias para alcanzar y sostener el éxito competitivo en las industrias donde hacen
falta grandes conocimientos, las cuales constituyen la espina dorsal de las economías avanzadas.
La historia política y social influye en la pericia que se va acumulando en una nación y en la estructura institucional
en cuyo seno opera la competencia. Estos aspectos de una nación -algunos los denominan culturales- no pueden
separarse de los resultados económicos. Asimismo, los "factores culturales" están., si se les observa de cerca,
entrelazados con los factores económicos.
Los factores culturales son importantes dado que modelan el ambiente donde actúan las empresas, las cuales operan
a través de los determinantes, no aislándose de ellos. Tales influencias son importantes para la ventaja competitiva
porque cambian lentamente y es difícil que los forasteros las aprovechen o las imiten.
Dos variables adicionales -el azar y el gobierno- pueden influir de manera considerable en el sistema nacional y son
necesarias para completar la teoría. Los sucesos fortuitos son desarrollados ajenos al control de las empresas (y casi
siempre al del gobierno del país), entre los cuales pueden contarse los inventos genuinos, los adelantos súbitos en
tecnologías básicas, las guerras, los acontecimientos políticos de otros países y los cambios considerables de la
demanda en los mercados extranjero. Crean interrupciones que pueden desbloquear o remodelar la estructura de la
industria y proporcionar la oportunidad para que las empresas de una nación tomen el lugar de otra nación.
El gobierno, en todos los niveles, puede mejorar o disminuir la ventaja nacional. La política antimonopolista afecta
la competencia nacional. Los reglamentos pueden modificar las condiciones de la demanda nacional. Las
inversiones en el ramo educativo pueden cambiar la situación de los factores. Las compras realizadas por el
gobierno pueden estimular industrias correlacionadas y que se ayudan mutuamente. Por lo demás, las políticas
puestas en práctica sin considerar cómo van a influir en todo el sistema de determinantes, lo mismo pueden socavar
que fortalecer la ventaja nacional.

Estrategia de la Empresa
Con todo, por muy favorable que sean las circunstancias nacionales, una empresa no tiene garantizado el éxito. En el
mismo país, algunas compañías prosperan y otras fracasan. Aun cuando los Estados Unidos ocupen el primer lugar
en computadoras y las compañías IBM, Digital y Gray, por ejemplo, hayan logrado estupendos resultados, infinidad
de empresas norteamericanas en el ramo de la computación han fracasado o desaparecido.
Las fuentes más importantes de la ventaja nacional deben buscarse y aprovecharse diligentemente (situación
diferente a la de los costos bajos que se logran operando sencillamente a nivel nacional). Las compañías de éxito
internacional no son espectadoras pasivas en el proceso de crear ventaja competitiva. Están atrapadas en un proceso
interminable de búsqueda de nuevas ventajas y de lucha para protegerlas de sus competidoras.
La actividad requerida para crear y sostener la ventaja competitiva a nivel internacional encierra desafíos y a
menudo puede ser profundamente desagradable. Hay otras formas de obtener utilidades, como el apoyo
gubernamental, colocarse atinadamente en el mercado sosteniendo bajo el nivel de la inversión y mantenerse
apartado de las industrias de calibre internacional.
Mi estudio propuso la consideración de detalle de la historia de bastante más de un centenar de industrias. Las
estrategias particulares aplicadas por las compañías triunfadoras eran diferentes desde cualquier punto de vista. No
obstante, cada empresa (y cada industria nacional) que disfrutó en forma sostenida de una ventaja competitiva
manifestó ciertas modalidades de conductas subyacentes.
1.- La ventaja competitiva nace fundamentalmente del mejoramiento, de la innovación y del cambio. Las
empresas aventajan a sus rivales internacionales porque caen en la cuenta de nuevos métodos para competir o
encuentran nuevos y mejores medios para luchar dentro de los antiguos lineamientos. Sony es la compañía que por
primera vez empleó transistores en los radios. Boeing fue pionera en el concepto de toda una línea de aviones basada
en diseños similares y fue la primera que, dentro de la industria aeronáutica, compitió con dinamismo a nivel
mundial. Prácticamente, en la historia de todas las compañías que se han distinguido mundialmente se encuentran
esa previsión y esos logros.
La innovación, en términos estratégicos, se define en un sentido muy amplio. Incluye, además de las tecnologías
nuevas, métodos nuevos o maneras de hacer las cosas que a veces parecen bastante comunes. La innovación puede
manifestarse en el diseño de un producto nuevo, en la manera de enfocar el mercado, o en un modo nuevo de
capacitar y organizar.
Algunas innovaciones crean ventajas competitivas cuando una compañía se da cuenta de algo enteramente nuevo
que necesitan los compradores, o que sirve a un sector del mercado al que no han prestado atención los
competidores. Un ejemplo: las firmas japonesas lograron ventajas en muchas industrias dando gran importancia a
una amplia variedad de artículos pequeños, compactos, de menor potencia, que los competidores extranjeros habían
desdeñado por considerarlos menos importantes o menos lucrativos.
Asimismo, innovaciones que proporcionan una ventaja competitiva se basan a menudo en métodos o tecnologías
nuevos que convierten en obsoletos los activos existentes y las instalaciones. Hay competidores que no responden a
esta situación porque temen que en forma prematura sus inversiones anteriores pierdan actualidad.
2.- La ventaja competitiva abarca todo el sistema de valores. El sistema de valores es el conjunto de actividades
que intervienen en la creación y uso de un producto. El intercambio cercano y constante con los proveedores, los
canales de distribución y los compradores es parte integral del proceso que crea y mantiene la ventaja. La ventaja
competitiva a menudo proviene de que se percibieron nuevas formas de configurar y manejar todo el sistema de
valores. Un buen ejemplo de lo anterior se encuentra en la compañía italiana Benetton, dedicada a la industria del
vestido. De punta a punta del sistema de valores, Benetton diseñó y recombinó actividades para reducir al mínimo el
inventario, asegurar una entrega expedita y poder dar respuesta rápida a las corrientes de moda.
Así, por vía de ejemplo, las prendas de ropa se manufacturan primeramente y sólo después se tiñen para dar tiempo
a que se afirmen los gustos en materia de colores. A fin de controlar las existencias y acelerar la entrega, los
comerciantes al por menor sólo pueden pedir surtidos fijos de mercancía. A diversas tiendas que venden al por
menor se les ha otorgado la concesión que les permite enfocar diferentes sectores del mercado, incluido el de
artículos para niños.
3.- La ventaja competitiva sólo se sostiene con un mejoramiento incesante. Hay pocas ventajas competitivas que
no puedan imitarse. Las empresas coreanas han igualado la habilidad de las japonesas para fabricar en serie
televisores ordinarios de color y videograbadoras. Hay compañías brasileñas con tecnología y diseños comparables a
los italianos en el ramo de calzado de cuero.
Empresas (e industrias nacionales) que permanecen estacionarias a la larga son superadas por los competidores.
Algunas veces, posiciones competitivas bien fortificadas logran sostenerse durante años o decenios después de que
dejaron de hacerse mejoras por la mera fuerza de ventajas anteriores, tales como sólidas relaciones con la clientela,
economías de escala en las tecnologías en uso y la lealtad de los canales de distribución.
Sin embargo, competidores más dinámicos tarde o temprano dan con una forma de esquivar estas ventajas cuando
descubren una manera mejor o más barata de hacer las cosas. Por ejemplo, en el renglón de las maquinarias-
herramienta las empresas británicas y después las estadounidenses perdieron en un decenio posiciones que databan
de casi un siglo cuando los competidores extranjeros utilizaron la nueva tecnología computarizada.
Ventajas competitivas más duraderas por lo general dependen de la posesión de recursos humanos de alta calidad y
de la competencia técnica interna. Exigen inversiones progresivas en técnicas y activos especializados, además de
cambio ininterrumpido. Por estas razones, las estrategias que implican gran calidad de los productos, características
nuevas, servicio inmejorable y una corriente de innovaciones en los nuevos productos, por lo general se sostienen de
mejor manera que las estrategias que se basan en los costos. Estas últimas las pueden duplicar los competidores si
adquieren las instalaciones y el equipo más modernos.
La ventaja, una vez obtenida, sólo se conserva mediante la búsqueda incesante de formas diferentes y mejores de
hacer las cosas, y mediante modificaciones continuas en el proceder de la empresa dentro de un contexto de
estrategia general. No obstante, la necesidad de introducir continuas innovaciones va en dirección contraria a la de
las normas organizativas en la mayor parte de las empresas. Las compañías prefieren no cambiar.
Rara vez cambian las compañías espontáneamente; el ambiente las mueve y las obliga a cambiar. Una empresa tiene
que exponerse a presiones y estímulos externos que motivan y guían la necesidad de actuar. Debe crear el impulso
que conduce al cambio.
Una de las dificultades de la innovación es que quienes actúan como catalizadores de la innovación a menudo son
"forasteros" no relacionados con la empresa, la industria, la estructura social establecida o cuyos centros de
operaciones están ubicados en otros países. Estos forasteros ni están ligados a estrategias de épocas anteriores ni se
preocupan por el trastorno de la industria o de las normas sociales.
La forma en que una compañía y sus dirigentes pueden llegar a conducirse como "forasteros" encierra un desafío
interesante. Si el papel del forastero lo representan empresas dentro de la propia nación en vez de forasteros de otras
naciones eso influirá mucho en el avance o en el retroceso de la industria de un país.
Crear ventajas competitivas dignas de mantenerse bien puede requerir que una empresa considere caducas sus
ventajas menos duraderas, aun cuando conserven su carácter de ventaja. Empresas japonesas, verbigracia, han
podido mantener su ventaja en muchas industrias porque introdujeron la automatización, se deshicieron de gran
parte de la ventaja de una mano de obra productiva y relativamente barata, compitieron manufacturando productos
variados y diferenciados y continuaron obteniendo éxitos con artículos estándar y de precio bajo.
Sostener la ventaja competitiva exige que la compañía practique una modalidad de lo que el economista Joseph
Schumpeter denominó "autodestrucción creativa". Mediante la creación de nuevas ventajas debe lograr destruir las
antiguas. Si no lo hace, lo hará algún competidor.
El difícil cambio en el seno de la organización significa que a costos más elevados, una moneda nacional fuerte y
otros factores desventajosos se les podría aplicar aquello de que "no hay mal que por bien no venga". Impulsan a una
organización hacia una mayor productividad, al mejoramiento del producto y a una estrategia de horizonte mundial.
El resultado es una posición competitiva más sostenida.
4.- En última instancia, sostener la ventaja requiere de implantar estrategias de enfoque internacional. Una
empresa no pude conservar a la larga su ventaja competitiva en medio de la competencia internacional sin utilizar ni
ampliar las ventajas de su centro de operaciones mediante una estrategia de enfoque internacional. Las compañías de
la industrias química alemana aprovechan grandes redes de la producción extranjera y de la comercialización de
alcance internacional para dar mayor solidez a su liderazgo; otro tanto hacen las compañías farmacéuticas suizas, las
fábricas suecas de camiones y las empresas japonesas que producen bienes de consumo electrónicos.
Enfocar la estrategia desde un punto de vista internacional encierra varios elementos importantes. En primer lugar, a
todas luces hay que vender en todo el mundo y no concretarse al mercado nacional. Ahora bien, no se consideran las
ventas internacionales como un negocio en incremento sino como parte integral de la estrategia. La empresa logra
establecer a nivel mundial una marca comercial e instituye con carácter internacional canales comerciales que ella
controla. En segundo lugar, una estrategia de alcance mundial presupone descubrir las actividades que realizan otros
países a fin de aprovechar las ventajas locales, contrarrestar las desventajas particulares, o bien facilitar la
penetración del mercado local.
Por último, esto es lo más importante, una estrategia mundial debe coordinar e integrar actividades a nivel
internacional a fin de adquirir economías de escala o basadas en los conocimientos, disfrutar de los beneficios de la
reputación de una marca bien establecida y servir a los compradores en los mercados internacionales.
Con todo, operar internacionalmente no equivale por sí solo a una estrategia mundial, a no ser que se tenga lugar
este tipo de integración y de cooperación. Ventajas provenientes de una red mundial se añaden a las ventajas
existentes en el país de origen, con lo cual se hacen más duraderas. El ascenso que presupone vender en todo el
mundo, pongamos por caso, puede permitir un presupuesto más amplio en el renglón de investigación y desarrollo
(IyD) a fin de atraer a los compradores y proveedores nacionales más exigentes.
Una compañía debe enfilar hacia la estrategia mundial en cuanto sus recursos y su posición competitiva lo permitan,
siempre y cuando compita en una industria de alcance internacional. El alto costo del dinero en el país de origen, el
elevado costo de los factores y una moneda nacional fuerte no son excusas verdaderas cuando se compite a nivel
internacional. Con una estrategia mundial se puede soslayar este tipo de desventajas. Aun así, competir a ese nivel
no es algo que sustituya el mejoramiento y la innovación en el país de origen.

El Reto de la Innovación
Consideraremos algunas de las formas en que una compañía puede crear el ímpetu necesario para la innovación:
Buscar compradores que se enfrenten a circunstancias difíciles. Los compradores que se enfrentan en su actividad a
circunstancias especialmente difíciles (como el clima, el mantenimiento, el número de horas que debe rendir un
equipo), que tienen desventajas en materia de costos en sus propios negocios (las cuales crean grandes presiones en
cuanto al rendimiento), que tienen competidores muy fuertes o que compiten con estrategias que exigen mucho del
producto de la compañía y del servicio que ofrece, son compradores que proporcionan un laboratorio (y la presión
necesaria) para mejorar el rendimiento y ampliar ciertos servicios y características. Compradores así forman parte
del programa de IyD de una empresa.
Establecer normas que superen los más serios obstáculos provenientes de los reglamentos o regulaciones asignadas a
los productos. Algunas localidades se destacan por la severidad de las normas de calidad, por la legislación
anticontaminante o antirruido, y cosas así. Las normas severas no son un obstáculo sino una oportunidad para
mejorar desde un principio productos y procedimientos. Los modelos más antiguos o sencillos pueden venderse en
otra parte.
Tener relaciones con proveedores de primera categoría que operen internacional y localmente. Los proveedores que
cuentan con una ventaja competitiva, además de la perspicacia que les dan sus actividades internacionales, insistirán
en que la empresa mejore y crezca. Al actuar así suministrarán información y ayuda.
Dar a los empleados el tratamiento que corresponde al personal permanente. Cuando los empleados son
considerados permanentes se crean presiones que sostienen e incrementan la ventaja competitiva. Se tiene cuidado
en la contratación de nuevos empleados y en vez de aumentar el número de trabajadores se procura mejorar la
productividad. Se capacita a los empleados incesantemente a fin de sostener un número mayor de ventajas
competitivas complejas.
Transformar en motivadores a los destacados competidores. Los competidores con ventajas competitivas muy
parecidas a las de la propia compañía, o que incluso las han superado, deben proporcionar el criterio para establecer
comparaciones.
La búsqueda de una vida tranquila -deseo muy comprensible- ha hecho a varias compañías aceptar a los
competidores o aliarse con ellos. En un mundo cerrado, estático, las empresas encontrarían sin duda en el monopolio
la solución más cómoda y lucrativa. Sin embargo, de hecho las compañías saldrían perdiendo frente a empresas que
vienen de un medio más dinámico. Los buenos administradores siempre andan un poco atemorizados y respetan y
estudian a sus competidores.
El desafío anexo a la acción, en última instancia, recae sobre el dirigente principal de la empresa. Por ello, de
manera muy justificada se ha visto con gran atención la importancia de los dirigentes con visión cuando se desea
obtener un éxito fuera de lo común. En mi estudio descubrí muchos casos de visionarios como Thomas J. Watson,
Jr., de IBM, y Akio Morita, de Sony, cuyo impacto fue muy considerable en lo empresarial y en lo industrial.
Ahora bien, ¿dónde obtiene un dirigente esa visión y cómo la aprovecha para que se transforme en logros
empresariales? Los grandes dirigentes están influidos por el ambiente en que trabajan.
Los grandes líderes provienen de diferentes industrias y naciones, en parte porque las circunstancias nacionales los
atraen y los animan: los visionarios en materia de bienes de consumo electrónicos se han concentrado en Japón; en
Alemania y Suiza los del ramo químico y farmacéutico; y en los Estados Unidos los de la automatización. El
liderazgo es importante en la historia de cuantos han triunfado, pero por sí solo no basta para explicar el éxito. En
muchas industrias, el medio nacional proporciona a uno o dos países una ventaja muy clara sobre sus competidores
extranjeros. El liderazgo determina a menudo qué empresa o empresas en particular lo explotarán.
Dicho en términos más amplios, la capacidad de cualquier empresa para innovar tiene mucho que ver con el medio
en el cual se mueve, con las fuentes de información de que dispone y consulta, y con el tipo de retos a los que decide
enfrentarse. Buscar puertos seguros y relaciones cómodas con la clientela sólo sirve para reforzar modos de proceder
anteriores.
El cabildeo contra estrictas normas de calidad para los productos envía señales equivocadas a las empresas en lo
relativo a normas y aspiraciones. La innovación brota de la presión y del desafío. Brota asimismo del hecho de haber
encontrado los retos que en verdad deben aceptarse. El papel esencial del dirigente de la empresa es crear un
ambiente que corresponda a esas condiciones.
* Michael E. Porter
Revista Facetas No. 91•1/91

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LA EMPRESA VIVIENTE *
Traducción libre de:
Angelica Tejeda García **
En el mundo de las instituciones, las corporaciones comerciales son recientes. Han existido por 500 años. Lo que
representa una pequeña parte en el curso de la civilización humana, producto de la abundancia material, han
alcanzado un gran éxito. Han mantenido a la población del mundo con los bienes y servicios que han hecho posible
la civilización.
Si pudiéramos ver realmente a las corporaciones comerciales, veríamos que estas se encuentran sobrevaluadas. Se
encuentran en una escena de evolución, debido a que desarrollan y explotan únicamente una pequeña fracción de su
potencial. Considerando el elevado grado de mortalidad en las mismas en 1983, llegaron a 500 compañías las que
fueron compradas o quebraron prematuramente, o se asociaron con otras empresas. Como sabemos muchas de estas
muertes fueron prematuras, por que hemos estudiado la longevidad de importantes corporaciones.
Sumitomo, de Japón, tiene sus orígenes en una tienda de cobre fundada por Riemon Soga en 1590. La empresa
Swedish Company Stura actualmente productora de papel, pulpa y productos químicos, tuvo sus inicios como una
explotadora de mina de cobre en Suecia, hace más de 700 años. Ejemplos como los anteriores nos hacen pensar que
el tiempo natural de vida de las corporaciones podría ser de dos o tres siglos (o más). Los resultados estadísticos son
decepcionantes, la brecha entre la edad de Sumitomo y la vida fugaz de las corporaciones promedio, representa un
desperdicio de su potencial. Los individuos, las comunidades y las economías son afectadas -hasta devastadas- por
la muerte prematura de las corporaciones.
El alto grado de mortalidad parece anormal, si lo comparamos con los seres vivientes; no existe alguno que padezca
de tal discrepancia entre el límite máximo de vida esperado y el lapso promedio de realización. ¿Por qué tantas
corporaciones mueren jóvenes?. Muchas evidencias indican que las empresas fracasan por que sus políticas y
prácticas están basadas en el pensamiento y lenguaje de la economía. Dicho de otra manera, las empresas mueren
porque sus directores se enfocan exclusivamente a producir bienes y servicios y se olvidan que la organización es
una comunidad de seres humanos que se encuentran en el negocio - cualquier negocio- para mantenerse vivos. Los
directores se "comprometen" con los factores económicos (tierra, capital y trabajo) pasando por alto el factor trabajo
que significa gente.
¿Qué tienen de especial las compañías longevas? (toda familia feliz se parece una a otra). Tolstoy escribió en Ana
Karenina "...pero cada familia infeliz, es feliz a su manera...". Lo que he llamado empresas vivientes tienen
personalidad propia que permite su desenvolvimiento armoniosamente, saben quienes son, su posición en el
mercado, valoran las nuevas ideas de las personas, y mantienen su dinero de manera que les permita gobernar su
futuro. Esos rasgos de personalidad manifiestan un comportamiento diseñado para renovar a la empresa por muchas
generaciones. Por lo anterior, podemos decir que las empresas, las empresas vivientes, producen bienes y servicios
para ganar y mantenerse en la misma forma que nosotros lo hacemos al tener un trabajo para poder vivir nuestras
vidas.
Antes de discutir las características de una empresa viviente a detalle, veremos algunos antecedentes. En 1983 un
grupo en Shell se propuso estudiar acerca de la sobrevivencia de las empresas a largo plazo, investigando a las
empresas más viejas que ella misma.
Shell tenía 100 años en ese entonces; se buscaron compañías que todavía existieran en el último cuarto del siglo
diecinueve, que fueran importantes dentro de la industria, y que todavía tuvieran una fuerte identidad corporativa.
En el estudio se encontraron 30 empresas ubicadas en Norte América, Europa y Japón. Estas empresas tenían entre
100 y 700 años de edad. De ellas, 27 se encontraban razonablemente bien documentadas; dentro del grupo se
encontraban Du Pont, Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo y Siemens. Los documentos de la historia de la empresa se
constituían principalmente por libros de felicitaciones propias y artículos escritos por personal de la compañía acerca
de las virtudes del ejecutivo en jefe. Este tipo de información no es siempre confiable. Sin embargo, creemos que
esas historias nos proporcionan datos valiosos para el estudio ha realizar.
La primera cosa aprendida es que el promedio de vida de las corporaciones es más corto que su potencial de vida.
Nosotros tenemos un estudio de la lista de Fortune 500, y obtuvimos datos que confirmaban los registros en América
del Norte, Europa y Japón. En la mayoría de esos lugares, la ley requiere de la fecha de nacimiento y muerte de las
empresas al ser registradas, con lo cual obtuvimos un cálculo del promedio de vida de las empresas, que se
encuentra entre los 20 años. Únicamente las grandes empresas dentro de algunas que estudiamos, comenzaron a
expanderse después de haber superado la etapa de la infancia - etapa en la cual el porcentaje de mortalidad es
extremadamente alto- y continuaron para vivir en un promedio entre los 20 y 30 años.
Al parecer las corporaciones son una especie con una expectativa de vida máxima de 100 años, pero con un
promedio de vida de menos de 50 años. Si estas especies fueran Homo Sapiens, podríamos afirmar que viven en la
época del Neandertal, en la cual no se habían dado cuenta de su potencial de vida. Tenían un promedio de vida de 30
años aproximadamente, pero biológicamente hablando, la especie humana tiene un máximo de esperanza de vida de
100 años o más. Esa brecha de longevidad, es muy similar a la que encontramos entre las empresas de corta y larga
vida.
La segunda observación del estudio de Shell, es que las empresas vivientes son muy buenas en cuanto a la dirección
del cambio. Stora es el ejemplo más representativo del estudio, ya que sobrevivió a la Edad Media, la Reforma, las
guerras de 1600, la Revolución Industrial y las dos Guerras Mundiales del Siglo XX. Casi toda su vida ha dependido
de corredores (mensajeros), jinetes y barcos anteriormente, en lugar de teléfonos, aeroplanos y redes electrónicas
para mandar mensajes. El portafolios de negocio de Stora ha sido muy cambiante, del cobre a la explotación forestal,
de fundición de acero a hidropower y eventualmente se encuentra produciendo papel, pulpa y productos químicos.
Su producción y tecnología ha cambiado a través del tiempo, de vapor a combustión interna, a electricidad, y a
microchips. Y Stora continúa adaptándose al mundo del cambio continuo.
¿Qué tiene en común las empresas exitosas?. En las 27 empresas estudiadas sobrevivientes, se encontraron cuatro
factores de personalidad que pueden explicar su longevidad.
a) Financiamiento conservador. Las compañías no arriesgan su capital gratuitamente, comprenden el significado
del dinero de manera antigua, conocen la utilidad de tener reservas de efectivo en un fondo común, lo que permitirá
aprovechar oportunidades cuando sus competidores no pueden. No tienen que convencer a terceros para el
financiamiento de sus proyectos, el fondo común les permite controlar su crecimiento y evolución.
b) Sensibilidad del mundo que los rodea. Una vez formadas sus fortunas en el conocimiento de las innovaciones
tecnológicas y el acceso a recursos naturales con los que se cuenten; las empresas vivientes están expuestas a
adaptarse a cambios del medio ambiente como por ejemplo guerras, depresiones, cambios tecnológicos,
inestabilidad política; deben buscar siempre mantener sus antenas fuera, para estar actualizados de todo lo que pasa
en el medio ambiente. Deben ser listas para adaptarse y aprender.
c) Conciencia de su identidad. No importa que tan diferentes son las empresas, sus empleados deben de sentirse
parte de un todo. Lord Cole, presidente de Unilever en 1960, vio a la compañía como una flota de barcos, cada barco
es independiente pero pertenece a una organización y la identificación de sus logros es a veces rechazada sutilmente.
Pero en los casos estudiados se muestra repetidamente que el sentimiento de comunidad es esencial para una larga
sobrevivencia. Los directores en las empresas que estudiamos, fueron escogidos desde dentro, y todos consideraron
ser servidores de una empresa de larga duración. Su prioridad es mantener a la institución tan sana como la
recibieron.
d) Tolerancia a las nuevas ideas. Las empresas de larga vida en nuestro estudio toleran actitudes al margen:
experimentos y excentricidades que se ajustan a su entendimiento. Reconocen que las innovaciones en los negocios
tienen que estar completamente sin relación con los negocios existentes, y que el acto de inicio de un negocio
(nuevo) no necesita forzosamente un control central. W. R. Grace desde el principio enfrentó un experimento
autónomo; la compañía fue fundada en 1854 por un importante inglés en Perú comercializando guano antes de
cambiarse a azúcar y estaño. Posteriormente, estableció la compañía Pan American Airways. Hoy en día es una
industria química líder en diálisis de riñón en los Estados Unidos de América.
Por definición una empresa que sobrevive por más de un siglo existe en un mundo que no puede esperar controlar.
Las empresas multinacionales funcionan de manera similar en ese sentido; el mundo de estas es muy grande y
ajustable a diferentes culturas. Ese mundo es, en sí mismo, menos estable y más difícil de influir que en un reducido
hábitat nacional. Las multinacionales, como empresas resistentes, deben estar dispuestas a cambiar en pro de tener
éxito.
Estos 4 puntos de las características esenciales de las empresas que han funcionado exitosamente por cientos de
años, nos proporciona esta personalidad básica. ¿Qué prioridades hacen a los directores de las empresas vivientes
estar empeñados en hacer algo por sí mismos y por sus empleados?. El director de una empresa viviente, comprende
que mantener a la empresa viva significa mantenerla bien para los cambios o sucesores que vengan, mantenerla en la
misma condición saludable como cuando la recibieron. Para esto, el director debe permitir el crecimiento de la gente
como parte de una comunidad que se mantiene viva por valores claros. El director por lo tanto debe fomentar en su
personal un compromiso antes de una posesión, respeto por la innovación antes de la devoción a las políticas, la
voluntad de aprender antes que procedimientos ordenados, y la perpetuación de la comunidad antes que todo lo
demás.

Valorar a las personas, no a los activos


Esta inversión tradicional de prioridades de los directores esta sustentada por un sorprendente descubrimiento en
nuestro estudio: cada una de las 27 empresas de larga duración cambiaron sus portafolios de negocios
completamente por lo menos una vez. Du Pont, que tiene aproximadamente 200 años de vida, empezó como una
compañía productora de pólvora, en 1920 era el principal accionista de General Motors, y ahora es especialista en
productos químicos. Mitsui, que tiene alrededor de 300 años, comenzó como una tienda de pañales, se convirtió en
un banco, en una empresa de extracción de minerales y por último al final del Siglo XIX en una manufacturera.
Esto indica que algunas empresas están dispuestas a barrer sus fondos para sobrevivir; para ellas sus activos - y
ganancias- son como el oxígeno; necesarios para vivir, pero no es el propósito de su vida. Estas compañías sabían
que los activos son solamente el medio para ganarse la vida. Una empresa camina de acuerdo diferentes modelos de
adaptación de las personas para salvar plantas y equipos que consideran la esencia de su principio. Si una sola
compañía estuviera en el negocio de renta de autos hoy, por ejemplo, se vería así misma como si existiera para rentar
autos. La flotilla de la empresa sería considerada como su activo más importante, y su propósito sería obtener
ganancias para sus accionistas, si esta empresa se viera en problemas lo primero de lo que se desharía sería de su
personal.

Soltar la dirección y el control


Si las empresas de larga vida saludables sobreviven a través de generaciones requieren de buena voluntad para
cambiar el portafolios de negocios, los directores deben hacer caso de las opiniones y prácticas de experiencias de
otras personas, la organización debe darle a las personas el espacio para desarrollar ideas. Deben tener libertad por
parte del control, la dirección y del castigo por fracasar.
En otras palabras los directores deben de tener tolerancia en la práctica de tomar riesgos con personas y buscar en
nuevos lugares ideas frescas. Tal vez la mejor manera de ilustrar esto es a través de una metáfora de las rosas.
Si eres un jardinero, cada primavera deberás decidir como vas a cultivar tus rosas: tienes la opción de elegir entre
rosas fuertes o rosas largas. Cultivar fuertes, significa que tienes que seleccionar tres de las plantas con los tallos
más fuertes, las cortarás dejando únicamente tres o cuatro retoños en crecimiento. Esto hace que la planta encamine
todos sus recursos en un relativamente pequeño número de brotes en crecimiento. ¿Por qué podar las rosas así?.
Porque, de esta manera obtendrás las rosas más grandes del vecindario en junio.
Yo elegiría cultivar por lo largo ya que por fuerza es muy riesgoso. Donde yo vivo lo peor puede pasarles a mis
rosas; vivo en una colina, donde las noches son heladas en abril y mayo, además son comunes los ciervos que vagan
libremente en la colina y adoran comer retoños de rosas. Si decidiera cultivar rosas fuertes probablemente no tendré
rosas, entonces cultivo por lo largo, dejo 5 o 7 tallos en cada planta y en cada uno dejo 5 o 7 retoños en crecimiento.
como resultado la planta puede repartir sus recursos en muchos retoños. Nunca voy a tener las rosas más grandes del
vecindario, pero yo tendré rosas cada junio.
Y llega a pasar, que cuando cultivas por lo largo por muchos años te llevas sorpresas. En 2 o 3 años algunos tallos
han crecido más fuertes y han empezado a producir brotes, mismos que deberás reforzar (alentar). una política
tolerante de cultivo gradualmente renueva el portafolio de rosas.
Esta metáfora ayuda a resolver uno de los dilemas modernos de la dirección: como diversificar sin enfrentarse al
desastre. Una política de tolerancia permite a la rosa y al medio ambiente comprometerse el uno con el otro
continuamente sin poner en peligro la capacidad de la rosa para crecer.

Organizar para aprender


Hay momentos en los que el know-how de la empresa, las líneas de negocio, y las relaciones de trabajo están en
armonía con el mundo que los rodea. Las situaciones del negocios son familiares, la empresa esta bien organizada y
los empleados están enterados y preparados. Durante este tiempo los directores no necesitan desarrollar ni
implementar nuevas ideas, su trabajo es asignar recursos para promover el crecimiento y desarrollo, canalizando
capital y gente a las partes de las organizaciones mejor posicionadas para beneficiarse del actual estado de
oportunidades. Estas partes de la organización se convierten entonces en grandes, con mejor estabilidad y mayor
poder.
Pero cuando la compañía está bien organizada por sí misma, las circunstancias del medio ambiente pueden variar.
Nuevas tecnologías se presentan en escena, cambios en el mercado, gustos de los consumidores, etc. y la empresa
debe entrar en una nueva fase de vida. Para mantenerse en sintonía con el medio ambiente, tiene que estar dispuesto
para alterar su organización (cómo y dónde produce). Y una vez que se ha adaptado al nuevo ambiente, no falta
mucho tiempo para que la organización que se solía ser tenga que evolucionar. Esta es la esencia de aprender.
¿Cómo una organización - tan distinta a un individuo- aprende? Los pájaros nos pueden ayudar a contestar esta
pregunta. Consideremos el trabajo de Allan Wilson, fallecido profesor de bioquímica y biología molecular en la
Universidad de California en Berkeley.
De acuerdo con la hipótesis de Wilson, gran número de especies puede perfeccionar su habilidad de explotar las
oportunidades de su medio ambiente. Tres condiciones son necesarias:
1. Los miembros de las especies deben tener y usar la habilidad para moverse, y deben unirse en grupos antes
de ir solos en territorios desolados,
2. Algunos individuos deberán tener el potencial para inventar nuevas conductas (destrezas), y
3. Las especies deben tener un proceso de estabilización para transmitir una destreza individual a una
comunidad entera, no genéticamente sino a través de comunicación directa.
La presencia de estas tres condiciones de acuerdo con Wilson, podría acelerar el aprendizaje en las especies como un
todo incrementando su habilidad para adaptarse rápidamente a cambios fundamentales en el medio ambiente.
Para probar esta hipótesis, Wilson realizó un informe documentado de la conducta del Titmice y el Petirrojo en Gran
Bretaña. Al final del siglo XIX los lecheros dejaban abiertos los botes de leche fuera de las casas. Una crema se
formaba en la superficie de la leche. Dos pájaros el Titmice y el Petirrojo comenzaron a comer dicha crema. En
1930, los británicos pusieron sellos de aluminio en las botellas de leche, y ¿Qué fue lo que pasó? Para los años 50’s
la población de un millón de Titmice aprendieron a perforar los sellos. Los Petirrojos nunca adquirieron esa
conducta, ¿Por qué el Titimice ganó ventaja en la competencia entre especies?. Recuerde que Wilson identificó las
condiciones necesarias para el aprendizaje en una población: numerosos individuos móviles, algunos de los cuales
son innovadores, y un sistema social que difunda la innovación. Los Petirrojos carecieron de un sistema social. Por
supuesto, los Petirrojos cantan, tienen color y son móviles, ellos pueden comunicarse. Pero ellos son
fundamentalmente, pájaros territoriales. Cuatro o cinco Petirrojos viven en mi jardín, y cada uno tiene su pequeño y
propio territorio, hay mucha comunicación entre ellos, pero usualmente lo que se dicen es: fuera de aquí. Los
Titmice también aman mi jardín. Ellos viven en parejas en mayo y junio, y para julio vuelan en parvadas de 8, 10 y
12. Ellos vuelan de un jardín a otro, juegan y comen.
Los pájaros que se agrupan aprenden más rápido. Igual las organizaciones que alientan la conducta de agrupamiento.
Cualquier organización con cientos de empleados avanzará para tener por lo menos una pareja de parejas lo
suficientemente curiosas para hurgar en nuevos lugares como el Titimice, buscando y encontrando la crema. Pero
tener puñados de algunos innovadores no es suficiente para asegurar el aprendizaje institucional. La organización
debe alentar a esas personas para interactuar con otros. Trabajos sobre zorrillos ejemplifican este fenómeno.
El desarrollo de programas directivos son una excelente oportunidad para agruparse. Shell, por ejemplo, gasta cerca
de 2,400.00 dólares por empleado cada año en entrenamiento que ayude a los empleados a avanzar en sus campos,
moverse en nuevos esfuerzos y desarrollar nuevas habilidades. Aún más, la mayoría del entrenamiento es para la
colaboración. Es muy importante para los equipos dispersar a las personas para recibir entrenamiento intensivo en
intervalos irregulares. Tal experiencia ayuda a divulgar el conocimiento a través de la organización y unir a personas
de diferentes culturas, profesiones y disciplinas académicas. El entrenamiento es intensivo, el curso contempla casi
siempre relaciones subsecuentes; "No fue tanto lo que aprendí en las sesiones, como lo que yo adquirí de mis
colegas durante los recesos, eso fue importante".

Formar a la comunidad humana


Los directores deben decidir como posicionar el elemento humano en sus empresas, elegir en producir riqueza para
un círculo interno de directores e inversionistas, o desarrollar una organización que sea una comunidad. La elección
que hagan juega un papel determinante para que la empresa sobreviva a sus fundadores.
Los directores que quieren construir una organización que sobreviva muchas generaciones ponen más atención al
desarrollo de los empleados sobre todas las demás consideraciones. Ellos dan prioridad a preguntas como: ¿De que
manera podemos organizarnos para continuar de generación en generación?
En las organizaciones en las que los beneficios se acumulan sólo en algunas personas, todos los demás son ajenos,
no son miembros reales. De acuerdo a lo que subraya su contrato con la empresa, estos extraños negocian su tiempo
y experiencia por dinero. Como evidencia ampliamente la ciencia de la conducta organizacional, este tipo de
contrato no inspira a las personas para dar todo o para sentirse leales a las empresas o a sus directores.
Los reclutados entienden que deben trabajar con la idea de que saldrán eventualmente de la empresa. Las sucesiones
en estas empresas son difíciles y costosas. Las continuidad de la empresa por más generaciones no está asegurada.
Para mi, una compañía cuyo propósito es producir ganancias para pocas personas es como un charco de agua de
lluvia - una colección de gotas de lluvia- que se unen en una cavidad. Las gotas se quedan en el fondo, cuando
llueve, más gotas se agregan al charco, se llena y se derrama mojando la tierra alrededor de él, pero las gotas
originales quedan en la mitad.
El estancamiento puede conducir a la vulnerabilidad. Los charcos de agua no pueden sobrevivir al calor, cuando el
sol sale y la temperatura sube, el charco comienza a evaporarse. Aún las gotas en el centro están en peligro de
evaporarse. La empresa que se propone sobrevivir es más como un río. A diferencia del charco, la rivera es
permanente dentro de un paisaje. Con la lluvia se crea oleaje, hace sol y se reduce, pero toma largas y severas
sequías para que un río desaparezca. Desde el punto de vista de las gotas de lluvia, el río es un poco turbulento,
ninguna gota permanece en el centro por mucho tiempo. De un momento a otro el agua en parte del río cambia.
Nuevas gotas de agua superan a las viejas, y todas continúan integrándose. El río dura muchas veces más que las
gotas individuales que lo comprenden. El río es una comunidad que se autoperpetúa, sus propias edificaciones
garantizan la continuidad y el movimiento del agua dentro de su rivera. Una empresa se gobierna inicialmente por la
continuidad y el movimiento de su personal, puede emular la longevidad y la fuerza del río.
La empresa viviente es una empresa río. En cada organización los directores consideran la optimización del capital
no más que un cumplimiento necesario para la optimización del personal. Para construir una empresa que sea
rentable y viva por mucho tiempo, los directores deben preocuparse por crear una comunidad. Los procesos son un
ámbito para definir membresías, establecer valores comunes, reclutar gente, desarrollar a los empleados, valuar el
potencial individual, alentar para realizar un contrato humano y establecer políticas para salidas amables de la
empresa.
Sobre todo, en la empresa viviente, los miembros saben "quienes, somos nosotros", y están conscientes que tienen
valores comunes. Ellos saben la respuesta a la pregunta definitiva acerca de la identidad de la corporación. ¿Por qué
valemos? Como sea, no se puede vivir con los valores de la organización, que no puedan o no deban ser de sus
miembros. El sentimiento de pertenencia debe jalar parejo hasta los miembros más diversos de la empresa. En la
empresa viviente, la esencia de los contratos enfatiza en la confianza mutua. Los individuos comprenden que, a
cambio de su esfuerzo y compromiso, la empresa puede ayudarlos a desarrollar su potencial.
El dinero no es considerado como motivador positivo en la empresa río. Si el dinero es insuficiente, las personas se
sentirán insatisfechas, agregar dinero sobre el umbral de suficiencia de pago no motivará a la gente para dar más a la
organización. Antes de dar más, la gente necesita saber que la comunidad está interesada en ellos como individuos y
ellos mismos necesitan estar interesados en el destino de la empresa. Ambos la entidad y el individuo, necesitan
preocuparse más uno acerca del otro.
Parte del cuidado es estar seguro de que la gente entra y sale de la empresa con el entendimiento correcto. Aquellos
reclutados son evaluados más con base a su identificación con los valores y principios de la empresa, como también
en su capacidad para llenar los requisitos técnicos del trabajo. La gente es contratada en una empresa viviente con el
entendimiento que están ahí para desarrollar su potencial. Esto no significa tener un contrato de por vida. Si las
personas no pueden con el peso o no comparten los valores de la comunidad, deben cambiarse. Y cuando alcancen
cierta edad será tiempo de marcharse. El líder en una empresa viviente es lo contrario de esa representación en la
vieja caricatura de 12 miembros de la alta directiva geriátrica diciendo sí con la cabeza poco a poco al presidente,
quien está proponiendo extender la edad de jubilación por un año.
Un beneficio de las estrictas normas de salida, es que la dirección se vuelve el camarero de barco. Simplemente de
la manera como tu te encargaste de alguien, pasaras la batuta a alguien más, la tolerancia de la empresa dependerá de
que tan buen camarero fuiste.
Muchos accionistas y la alta gerencia, no están interesados en construir un trabajo en comunidad para la
autoperpetuidad de la empresa. Prefieren tener a la compañía como una máquina para hacer dinero en beneficio del
círculo interno. Esa es una alternativa legítima, pero aquellos que toman esa alternativa se dan cuenta de que no es
una comida gratis. Más y más empresas trabajan en un mundo que no controlan. Las oportunidades de que una
organización pueda influenciar en el mundo de hoy con sus beneficios se reduce cada día -como los bancos, las
compañías de seguros, de telecomunicaciones y manufactureras de software, lo están descubriendo. ¿Por qué?.
Porque la competencia global forza a las organizaciones a moverse de su territorio nacional o internacional, a un
territorio menos familiar. Hasta las compañías que no crecen encuentran al mundo exterior invadiendo su espacio.
En la Villa Global, está incrementándose la dificultad para encontrar nichos u ocultarse tras las barreras. En el corto
plazo, las riesgosas máquinas de hacer dinero están convirtiéndose en especies en peligro de extinción capaces de
vivir únicamente en parques nacionales protegidos.
Viviendo, las empresas se colocan en una mejor oportunidad de sobrevivir y evolucionar en el mundo que ellas no
controlan. Ellas son más sensibles, especialmente porque su éxito ahora depende más de la movilidad de su
inteligencia de empresa y de que tan dispuesta están para ello. Los altos niveles de tolerancia inciden en la empresa
viviente para crear más espacio para la innovación y el aprendizaje. La creación de este espacio es vital para la
riqueza intelectual.
En empresas con activos de bajo precio como las firmas legales y de contabilidad, las de tarjetas de crédito, y las
compañías de servicios, su éxito depende de la calidad de su comunidad interna. Pero aún las viejas clases de
compañías de activos ricos, tales como las petroleras y manufactureras de automóviles, necesitan mucho más
conocimiento centrado en sus productos y servicios, ahora más que hace 20 años.
La empresa viviente, mantiene una mejor oportunidad de vivir más, de reducir la brecha entre el promedio y la
máxima expectativa de vida de las corporaciones. Pero, ¿Por qué nos importa eso? Porque la muerte de las empresas
no existe sin costos, tanto empleados, proveedores, contratistas, comunidades e inversionistas, todos sienten la gran
pérdida.

*Arie de Geus
The Living Company
Harvard Business Review
Marzo-abril de 1997

** Angelica Tejeda García es alumna del 9º semestre de la Licenciatura en Administración de Empresas,


Universidad la Salle (México, D.F. 1997)

NOTA: The Living Company será publicado en abril por Harvard Business School Press.

Para ir a la Página de R. J. Aguado , encontrarás más artículos


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