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REV.: 28 DE OCTUBRE DE 2002

STEFAN THOMKE

El Bank of America (A)


Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Nery Roa, 2017-04-26

El sector bancario está ya listo para innovar. Debemos crecer a través de la creación de valor y de la
prestación de excelentes servicios que sean adecuados para los clientes, y no sólo de aumentos de los precios.

- Milton Jones, presidente del Georgia Banking Group

“Me pregunto si no nos estarán recompensando más de lo debido”, dijo Warren Butler a
Amy Brady, la directora responsable del Grupo de Innovación y Desarrollo (I&D) del Bank of
America situado en Atlanta (Georgia, Estados Unidos). En su calidad de directivo del grupo de
Calidad y Productividad de la división de banca minorista, Butler era responsable de la
innovación y del cambio de procesos del grupo de Brady, que a su vez se dedicaba de probar
nuevos conceptos de productos y servicios para las sucursales del banco. Un día del mes de mayo
de 2002, en la elegante sala de reuniones situada en el piso 55 del edificio de la compañía, ambos
estaban preparando una reunión de su equipo de trabajo en la que se iba a tomar una importante
decisión estratégica que afectaría la manera futura de realizar las experimentaciones del proyecto
denominado “Mercado de I&D”.

Las semillas para el cambio ya estaban sembradas en el Bank of America. Además, unas
horas antes de aquel mismo día, Warren Butler había acompañado a un visitante muy
sorprendido (un directivo bancario europeo) a realizar el recorrido de varios de los veinticuatro
“laboratorios” reales que había en Atlanta. Cada uno de ellos era una sucursal bancaria
plenamente operativa, a pesar de que en todas esas agencias se probaban continuamente nuevos
conceptos de productos y servicios. Entre los diversos experimentos así probados, destacaban los
siguientes: “cajeros virtuales”, monitores de televisión que ofrecían noticias financieras y sobre
inversiones, terminales informáticos que cargaban imágenes de talones bancarios personales y
“estaciones principales” (véase en el Anexo 1 un resumen de los experimentos realizados en una
sucursal).

En aquel momento, el Grupo de Innovación y Desarrollo contaba con veinticinco


sucursales bancarias en su cartera de experimentación de Atlanta. Sin embargo, la alta dirección
le acababa de ofrecer nuevas sucursales, dispersas por todo el país, que podían llegar a ampliar la
capacidad de experimentación del grupo en casi un cincuenta por ciento. Esta oferta parecía ser la
confirmación definitiva del proyecto Mercado de I&D, que se había lanzado con carácter
experimental hacía sólo dos años. La recompensa, no obstante, planteaba algunas preguntas
difíciles de responder como, por ejemplo, las siguientes: ¿el aumento del número de laboratorios
de innovación mejoraría o empeoraría la capacidad del grupo para desarrollar nuevos productos
y servicios?, ¿cuál sería su efecto sobre el propio grupo? [todavía estaba pendiente de resolver la
cuestión de si lo que hacía era o no una actividad específica de investigación y desarrollo (I+D)].
Y, por último, ¿qué tipo de expectativas se tendrían del grupo si su tamaño crecía de manera tan
espectacular?

El profesor Stefan Thomke y el asistente de investigación Ashok Nimgade han elaborado este caso. Los casos prácticos de la HBS se
elaboran exclusivamente para que sirvan de objeto de debate durante el curso. Los casos no están pensados para utilizarse como
aprobaciones de conductas, como fuentes de datos básicos ni como ejemplos de prácticas de administración eficaces o ineficaces.

Copyright © 2002 President and Fellows of Harvard College. Para solicitar copias o permiso para reproducir material, llamar por teléfono
al 1-800-545-7685, o escribir a: Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o entrar en http://www.hbsp.harvard.edu. No se
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606-S31 El Bank of America (A)

El Bank of America, uno de los pioneros en nuevos servicios bancarios

Muchos bancos innovadores han perdido sus negocios muchas veces porque se desviaban de las
“mejores prácticas” seguidas por la mayoría de los bancos.

- Rick Parsons, vicepresidente ejecutivo de Proyectos Estratégicos


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Cuando en el año 1998 se constituyó el Bank of America tras la fusión hecha entre el Bank
of America, con sede en California, y el NationsBank de Carolina del Norte, la nueva entidad
bancaria incorporaba a su acervo toda una larga y rica tradición de más de ciento cincuenta años.
A las órdenes de su último consejero delegado, el sorprendente y controvertido Hugo McColl,
durante treinta años la empresa se había dedicado a realizar adquisiciones de bancos por todo el
país, con lo que consiguió crear una red auténticamente nacional. En la fase final de esa época de
compra de empresas, se cuenta que Hugo McColl abandonó su última reunión anual llevando
puestas botas y pantalones vaqueros camino de una cacería de pavos salvajes en Texas. A finales
del siglo pasado, el Bank of America era el segundo mayor banco del país con casi cuatro mil
quinientas agencias en veintiún Estados de la Unión, cantidades superiores a las de cualquier otra
entidad de servicios financieros, estando la mayoría de sus sucursales en las regiones de gran
crecimiento de EE UU situadas en el Sur y la costa Oeste (véase en el Anexo 2 un mapa con las
cuotas de mercado regionales del banco). En Estados Unidos, el banco prestaba servicio a
veintisiete millones de familias y a dos millones de empresas, y procesaba diariamente más
talones bancarios que la misma Reserva Federal (el banco central estadounidense). En el ámbito
internacional, contaba con la impresionante cifra de más 140.000 empleados en ciento noventa
países, con unos ingresos anuales superiores a los 8.000 millones de dólares, 360.000 millones de
dólares en depósitos y alrededor de 600.000 millones en activos (véase en el Anexo 3 un resumen
de los principales datos financieros).

No obstante lo anterior, la competencia cada vez mayor en el mercado hacía que el Bank
of America no pudiera dormirse en los laureles. Como muchos otros bancos de éxito, su
crecimiento se había basado en la reducción de costes, en la fusión de empresas y en la
adquisición de otras sociedades. De 1985 a 2000, el número de bancos estadounidenses se había
reducido de unos catorce mil a alrededor de siete mil. Esas cifras todavía importantes (sobre todo
si se comparan con las de Canadá, en donde sólo había seis grandes bancos) eran reflejo del
carácter enormemente competitivo del sector bancario estadounidense, así como de su
especialización regional. El motor de la consolidación empresarial había estado fundamentado en
la idea de que, aunque los servicios eran locales, los productos eran nacionales. Sin embargo, a
pesar de ello, las instituciones bancarias seguían considerando los servicios financieros como
mercancías, por lo que esta orientación hacia la cuenta de resultados no fomentaba que el sector
se lanzara a emprender innovaciones. Según el punto de vista de Warren Butler, vicepresidente
principal y veterano conocedor del sector, “Las expectativas del público con respecto a los bancos
son muy bajas; de hecho, está acostumbrado a que los bancos le traten mal”.

Con el fin de hacer frente a los desafíos de un entorno cada vez más competitivo, el Bank
of America empezó a descentralizar sus operaciones nacionales e instó a los directores de
sucursales a que asumiesen más responsabilidades. No obstante, en opinión del experto de
reingeniería Michael Hammer, la época de adquisiciones de empresas había dejado al banco con
“la estructura organizativa más descabellada que yo he visto en toda mi vida”, ya que estaba
estructurado en función de los clientes, de las zonas geográficas y, en parte, también de los
productos (véase en el Anexo 4 un resumen de la organización del banco). Tal como afirmaba el

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El Bank of America (A) 606-S31

consejero delegado Kenneth Lewis, “Al principio, habíamos hablado de la satisfacción del cliente,
pero luego cambiábamos de opinión y salíamos a comprar un nuevo banco”1.

Sin embargo, con la llegada del nuevo siglo, las cosas empezarían a cambiar de verdad.
Así, la revista Fortune afirmaba lo siguiente:

El cazador está a punto de convertirse en granjero. La nueva estrategia se llama


“crecimiento orgánico” y los objetivos se denominan “reducción de la volatilidad de los
beneficios” y “aumento de la rentabilidad”. Lo que ahora se pretende es conseguir más
dinero a partir de prácticamente los mismos clientes, mediante la venta de servicios
nuevos. En la enorme división del banco denominada “Banca Comercial y de Servicios
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Bancarios para los Particulares”, que es fuente del 65 por ciento de los beneficios, ello
significa conseguir una mayor “cuota de cartera” de los clientes logrando que éstos
centralicen sus operaciones bancarias y (lo que era su salvación final o “Santo Grial”)
traigan sus carteras de las entidades financieras Fidelity y Merrill Lynch2.

No obstante, eran muy pocos los bancos que poseían proyectos formales destinados a
promover el lanzamiento continuo de nuevos productos y servicios necesario para crecer
orgánicamente. Sólo durante los últimos años anteriores, los bancos empezaron a presentar
solicitudes de patentes ante las autoridades. En los casos en que producía innovación, ésta sólo
afectaba a áreas específicas; así por ejemplo, el tercero y el quinto banco del Estado de Ohio
realizaron innovaciones solamente en cuanto a los costes, mientras que la entidad mutualista
Washigton Mutual (WAMU) hizo innovaciones en el área de los servicios. Muchos grandes
bancos poseían “bolsas de innovación” que no se llevaban nunca a la práctica, por lo que no
pasaban de ser precisamente eso, “bolsas”.

WAMU, uno de los bancos estadounidenses más innovadores, había comenzado su


estrategia de manera muy agresiva mediante la apertura de nuevas sucursales tradicionales, así
como experimentales, muchas veces justo en la acera de enfrente de las agencias del proyecto
“Mercado de I&D” del Bank of America. Siguiendo el ejemplo de algunos establecimientos
minoristas, como grandes almacenes o la cadena de cafeterías Starbucks, WAMU puso en marcha
su programa piloto denominado Occasio. A través de ese proyecto, un recepcionista situado en la
entrada principal del banco y varios representantes comerciales vestidos de manera informal, que
deambulaban por las dependencias de la sucursal con miniordenadores portátiles, se dedicaban a
responder a las preguntas planteadas por los clientes. Varios puestos de caja estratégicamente
ubicados en la agencia sustituían a los tradicionales mostradores monolíticos de caja. También se
instalaron zonas de juegos para niños, que permitían a los padres hacer sus gestiones bancarias
sin necesidad de preocuparse por su cuidado. Las primeras cinco sucursales del proyecto Occasio
se inauguraron en Las Vegas en el mes de abril de 2000 y los clientes abrieron en ellas cuentas
corrientes a un ritmo doble del correspondiente las agencias convencionales3. Sin embargo, la
mayoría de los bancos no daba demasiada urgencia a este tipo de actuaciones.

El estado de la innovación en la banca


Nuestras sucursales bancarias no han cambiado mucho durante los últimos cien años. Si Jesse James viniera
aquí ahora con su banda de maleantes, sabría perfectamente a dónde tenía que dirigirse para coger el dinero.

- Al Groover, consultor principal de Diseño de Procesos y jefe de Diseño del Grupo de I&G

1 T. A. Stewart, BA: Where the Money Is, artículo publicado en la revista Fortune el día 3 de septiembre de 2001.

2 Ibídem.

3 Página web de WAMU en la dirección siguiente: http://www.wamunewsroom.com.

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Una de las primeras medidas que tomó Kenneth Lewis cuando fue nombrado consejero
delegado del banco fue consultar a varios directivos de área externos pertenecientes al sector de
comercio electrónico con el fin de que la dirección de la sociedad siguiese lo que él mismo
consideraba la “mejor práctica de dirección”. “Los nuevos procesos y nuestras capacidades
actuales nos llevarán al éxito”, insistía Lewis, que también anunció la puesta en marcha de un
programa de calidad Sigma Seis con el propósito de reducir los errores y perfeccionar los
procesos. Como parte de su búsqueda de la excelencia operativa, Lewis intentó cambiar una
situación que, en palabras de un importante consultor financiero, podía resumirse sin problemas
con la frase siguiente, “a los bancos se les da muy bien ser mediocres en muchas actividades
distintas”4.
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Por otro lado, la innovación iba a exigir que se hiciera una revolución en la empresa. El
hecho de que, tradicionalmente, los bancos hubieran dado poca importancia al desarrollo de
productos y servicios se reflejaba en una carencia casi universal en la banca de departamentos de
Investigación y Desarrollo (I+D). Después de todo, la figura reconfortante e impasible del director
bancario vestido con chaqueta y corbata, seguía siendo aún la dominante en la mayoría de los
grandes bancos. Los nuevos productos y servicios ofrecidos por el sector bancario, si es que
alguna vez se llevaban de verdad a la práctica, procedían por lo general de los departamentos de
Marketing, a los que les faltaban los procesos formales, las metodologías y la asignación de
recursos necesarios que empresas de otros sectores consideraban de lo más elemental. De hecho,
en otros sectores económicos, incluso los altos directivos más inspirados y con alto grado de
iniciativa, a través de canales relativamente informales, eran capaces de aplicar sus propias ideas
para probar los mercados. A pesar de que las instituciones bancarias contaban con departamentos
de Informática, éstos se dedicaban principalmente a dar soporte a los cambios hechos en la
infraestructura con respecto a nuevas tecnologías y software.

No obstante, a finales de los pasados años noventa, varios factores convergentes hicieron
que el Bank of America pusiese en marcha un sistema formalizado de desarrollo de productos y
servicios, lo que acabó denominándose el Grupo de I&D (Innovación y Desarrollo). En primer
lugar, al igual que ocurría en otros sectores, el banco empezó a darse cuenta de la importancia de
realizar experimentaciones y pruebas continuas para lograr crecer a través de la innovación. En
segundo lugar, la fiebre desatada por Internet había fomentado un nuevo espíritu de innovación
en todos los ámbitos, incluido el mundo de la banca. Por último, los bancos comenzaron también
a comprender que la creación de valor debía estar basada en la opinión de los clientes, si lo que se
pretendía era aumentar los ingresos y mejorar las relaciones con aquéllos.

En un principio, el Bank of America consideraba que Internet era un buen medio para
superar los límites impuestos por la geografía, lo cual hizo que la compañía estableciese una
estrategia concebida para lograr una menor presencia física de los clientes en las sucursales
bancarias. Como consecuencia de ello, y en palabras del propio Warren Butler, “A veces éramos
descaradamente bruscos a la hora de intentar que los clientes no visitasen tan a menudo nuestras
agencias. Sin embargo, al final llegamos a la conclusión de que a las personas les gusta hacer sus
transacciones directamente con otras personas y, por lo tanto, de que las sucursales eran nuestra
base más importante”. Frank Petrilli, presidente de TD Waterhouse, la segunda compañía del país
de correduría de préstamos, también reconocía que “las sucursales eran un medio fundamental
para la captación de clientes, ya que nosotros captamos del treinta al cincuenta por ciento de
nuestros clientes a través de las ciento sesenta agencias que poseemos en Estados Unidos. Las
sucursales son establecimientos de publicidad continua, que nos permiten gastar sólo 58 dólares
por cuenta nueva, frente a nuestros competidores online que elevan ese coste hasta 250 dólares”5.

A partir de ese momento, la cuestión a resolver era cómo cambiar el cometido de las
sucursales para equilibrar el deseo de los clientes de mantener el contacto personal con la

4 T. A. Stewart, BA: Where the Money Is, artículo publicado en la revista Fortune el día 3 de septiembre de 2001.

5 American Banker, 7 de octubre de 1999.

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intención del banco de contar con sistemas de transacciones más rentables y basados en las
tecnologías más avanzadas. Los responsables de estrategia del Bank of America llegaron a la
conclusión de que ese equilibrio no podría lograrse de un día para otro y de que, en un mundo en
constante cambio tecnológico, las soluciones no iban a ser permanentes ni siempre las mismas.
Por esas razones, era imprescindible crear un banco dinámico de pruebas que permitiese
experimentar con nuevos conceptos bancarios.

La visión del Grupo de Innovación y Desarrollo (I&D)


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El proyecto “Mercado de Innovación y Desarrollo” consiste en un banco de pruebas de ideas


creativas, concebido para aumentar la satisfacción de los clientes y la cifra de ingresos de la entidad.

- Amy Brady, vicepresidenta principal y directora del Grupo de I&D

A diario, el Bank of America procesaba 3,8 millones de transacciones (con un número de


talones bancarios procesados mayor que el de la Reserva Federal de Estados Unidos). Un cliente
particular de tipo medio iba a la sucursal cada nueve días y utilizaba un cajero automático casi
tres veces a la semana6. Por lo tanto, incluso con una tasa de eficacia del 99,9 por ciento todavía
sería posible que se produjeran más de un millón de errores al año y exponer a los clientes a
problemas como, por ejemplo, errores en los ingresos de sueldos en las cuentas de depósito y
pagos incorrectos de facturas. Por consiguiente, se temía que las palabras “experimento” y
“errores” se convirtieran al final en sinónimos. Sin embargo, aunque los clientes querían que la
precisión del banco con respecto a su dinero fuera igual a la de un reloj suizo, también eran
fervientes partidarios del buen trato personal característico de los países del Mediterráneo en lo
que se refería a la prestación de servicios bancarios. Más o menos en la misma época en que el
banco WAMU se disponía a imitar a los establecimientos minoristas de éxito con el fin de crear
sucursales bancarias más atractivas para los clientes, el Bank of America estaba pensando en
cómo llevar a cabo sus experimentos en cuanto a la dimensión humana de sus sucursales
bancarias, así como a la posibilidad de asociar las nuevas tecnologías y el contacto personal. Con
la finalidad de reducir el riesgo de fallos a gran escala, el banco limitó su experimentación a un
conjunto restringido de sucursales bancarias que acabaron denominándose el “Mercado de I&D”.

En el marco controlado de esas sucursales de laboratorio, las transacciones habituales


podían procesarse de manera eficaz mientras que, simultáneamente, los deseos de los clientes con
respecto a nuevos servicios podían estudiarse y experimentarse. De esa manera, el banco podría
investigar múltiples cuestiones como las siguientes: ¿es posible hacer más tolerable el tiempo de
espera de los clientes que hacen cola para ser atendidos?, ¿es necesario incluso que existan colas?,
¿es posible que los clientes que no estén acostumbrados a utilizar las nuevas tecnologías se
habitúen a usar teclados y otros dispositivos avanzados?, ¿cuál sería la mejor manera de que los
empleados del banco enseñen a los clientes a utilizar las posibilidades bancarias que ofrece
Internet? El objetivo buscado por el banco era incrementar la satisfacción de los clientes y de los
empleados en las sucursales bancarias, lo cual en principio aumentaría el crecimiento de los
ingresos para una base dada de clientes, a la vez que, de manera derivada, reduciría el índice de
rotación del personal.

La idea original del proyecto Mercado de I&D procedía de varias fuentes, incluida la
opinión de varios miembros de la alta dirección del banco. En palabras de Rick Parsons, uno de

6 T. A. Stewart, BA: Where the Money Is, artículo publicado en la revista Fortune el día 3 de septiembre de 2001.

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esos directivos, “La puesta en marcha del proyecto “Mercado de Innovación y Desarrollo” no era
demasiado complicada. Lo que resultaba más difícil eran cuestiones como la ejecución y la
presupuestación del proyecto. Al frente de su ejecución pusimos a Amy Brady, a Rob Johnson y a
Warren Butler, todos ellos directivos con un excelente historial en la empresa en cuanto a la
consecución de buenos resultados en sus actividades habituales”.

El propósito del nuevo equipo de trabajo era establecer un proceso a través del cual las
ideas pudieran generarse, confrontarse y ordenarse, para posteriormente realizar una evaluación
sistemática y objetiva (véase en el Anexo 5 el proceso de innovación de productos y servicios del
banco). Para todas aquellas nuevas ideas que consiguiesen pasar por esa especie de “filtro de
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calidad”, se diseñarían y planificarían experimentos en las sucursales seleccionadas del proyecto


Mercado de I&D. Los experimentos que fueran considerados de éxito (determinado éste en
función de la satisfacción de los clientes o del aumento de los ingresos) se recomendarían después
a la alta dirección para su despliegue a escala nacional.

Para poder llevar a la práctica el nuevo sistema de fomento de la innovación, se


necesitaba una reducida inversión financiera inicial, ya que muchos de los miembros del equipo
trabajaban en el proyecto a tiempo parcial. Sin embargo, muy pronto, el grupo empezó a crecer
hasta llegar a contar con unos doce directivos, que muchas veces se veían obligados a trabajar por
las noches y durante los fines de semana. La asignación dada al presupuesto del proyecto para el
año 2001 fue de once millones de dólares, de los cuales sólo se dedicaban 6,3 millones a financiar
los experimentos del grupo. La dirección del banco consideraba que esta asignación de fondos era
bastante generosa, incluso para una empresa con unos ingresos anuales del orden de los 8.000
millones de dólares. Por otro lado, la alta dirección oponía resistencia a todo intento de crear un
presupuesto especial de carácter “presidencial” destinado a financiar las actividades del grupo de
Innovación y Cambio de Procesos, argumentado que, con el fin de impedir que el grupo se
convirtiera en un nuevo centro de costes, su financiación debería estar ligada directamente a los
resultados logrados por las veinticinco agencias bancarias del proyecto de I&D. Asimismo, esas
sucursales “contribuían con su propio talonario de cheques”, ya que estaban obligadas a pagar
una parte de los experimentos que allí se realizaban.

Los primeros y prolongados debates sobre el proyecto se habían centrado en determinar


si el nuevo grupo debería funcionar como un centro independiente de investigación y desarrollo
(I+D). Aquellos miembros de la dirección que se mostraban a favor de tal planteamiento
afirmaban que un presupuesto específico para el desarrollo de nuevos productos y servicios
protegería al grupo de las responsabilidades diarias de dirigir un banco. Sin esa protección,
siempre existiría el riesgo de que las presiones comerciales a corto plazo afectaran negativamente
a la generación de ideas y de oportunidades a más largo plazo. Asimismo, ese enfoque impediría
que se hiciesen comparaciones entre nuevos conceptos y productos ya consolidados o incluso
ayudaría a impedir la realización de ensayos prematuros en situaciones reales. Por consiguiente,
los productos y servicios en desarrollo podrían incubarse adecuadamente sin riesgo de una
terminación prematura. Después de todo, a ninguna compañía de automóviles le gustaría que un
cliente fuese a uno de sus concesionarios y se marchase de allí con un coche perteneciente a un
prototipo sin probar. Por último, la creación de un grupo de I+D responsable de hacer pequeños
reajustes, permitía un enfoque organizacional mucho más centrado en la innovación que un
grupo del que se esperaba también que lograse buenos resultados operativos.

Muchos directivos, sin embargo, pensaban que una unidad independiente de I+D
plantearía el riesgo de convertirse en algo “demasiado hipotético y falto de sentido práctico”.
Algunos temían que los resultados del proyecto Mercado de I&D podrían en ese caso no ser
repetibles en todos los demás entornos del banco. Por esa causa, el hecho de asociar los
experimentos a instalaciones bancarias reales reduciría el plazo de lanzamiento comercial
definitivo. Como el propio Milton Jones afirmaba con respecto a la idea de la alta dirección del
banco, “Lo que realmente pretendíamos era llevar el proyecto a la práctica lo antes posible, por lo
que crear un centro de I+D independiente hace que todo sea más difícil. Además, las ideas
generadas en algunos de los centros de I+D nunca tienen oportunidad de que hacerse realidad”.

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No obstante, la cuestión de la doble responsabilidad de explotación y de innovación no se


resolvió del todo. Tal como señalaba sucintamente uno de los empleados del banco en un
seminario informativo, “Estamos construyendo un avión mientras volamos en él”. Por otro lado,
cabe señalar que la cuestión seguía estando sin resolver definitivamente en el mes de mayo de
2002.

La visión en la práctica: las sucursales de Atlanta del proyecto “Mercado


de I&D”
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Debido a múltiples razones, el Bank of America decidió que Atlanta fuera la ciudad en la
que se llevaría a la práctica su proyecto “Mercado de I&D”. Las sucursales bancarias de dicha
localidad eran precisamente las que más medios tenían en cuanto a infraestructuras avanzadas de
comunicación, con instalaciones de líneas telefónicas de banda ancha y ADSL. Por otra parte,
Atlanta constituía lo que podía denominarse un mercado “estable”, debido a que la última
adquisición importante hecha allí por el banco databa del año 1996. Por último, Atlanta estaba
cerca de la sede social del banco situada en Charlotte (Carolina del Norte).

De sus doscientas sucursales en Atlanta, el Bank of America otorgó inicialmente veinte al


Grupo de I&D, lo cual no supuso ninguna imposición al Mid-South Banking Group. Por lo
común, los emplazamientos de las agencias elegidas estaban en los barrios más ricos, en los que
los clientes estaban más acostumbrados a trabajar con medios informáticos y más interesados en
la posibilidad de contar con una gama mayor de servicios. El Grupo de I&D también sustituyó la
mentalidad tradicional de “lo que es bueno para uno es bueno para todos” por otra basada en tres
tipos distintos de sucursales, concebidos para satisfacer necesidades distintas de los clientes; así,
se crearon “centros de urgencia” en los que los clientes podían realizar sus operaciones habituales
de manera más rápida, “centros financieros” en los que los clientes podían acceder a las
tecnologías más avanzadas y a asesores mucho más especializados para una gama mucho más
amplia de servicios, y, por último, “centros tradicionales” que ofrecían servicios bancarios
convencionales, a pesar de que empleaban tecnologías y procesos mucho más avanzados (véase
en el Anexo 6 una breve descripción de los citados centros bancarios). El proyecto Mercado de
I&D de Atlanta contaba al final con cinco centros de urgencia, cinco centros financieros y quince
centros tradicionales.

El grupo presentó su primera sucursal remodelada (un centro financiero) en el elegante


barrio de Buckhead de Atlanta, cuyo coste había ascendido alrededor de un millón de dólares, la
mayor parte destinado a inversión en nuevas tecnologías. El resto de las agencias seleccionadas se
remodeló de conformidad con uno de los tres tipos citados de sucursales y volvió a abrirse al
público poco tiempo después. Los clientes que entraban a cualquiera de los centros financieros
eran atendidos por un recepcionista especializado en la misma puerta (idea que el banco había
tomado prestada de algunos grandes almacenes y de tiendas de ropa). Los clientes ya no
precisaban identificarse para poder hablar con los directivos del banco. Junto a unos mostradores
bajos independientes se encontraban representantes comerciales encargados de realizar
operaciones bancarias como, por ejemplo, apertura de cuentas, concesión de préstamos,
recuperación de copias de cheques antiguos, o incluso, en algunos casos, vender acciones y
fondos de inversión. Ninguno de esos empleados contaba con despachos independientes. Los
clientes podían también acceder a un “mostrador de inversiones” en el que se ofrecían
ordenadores a través de los cuales, una vez conectados a la red, podían realizar transacciones
bancarias, comprobar sus carteras de inversión personales o simplemente navegar por Internet.
Los clientes que esperaban a que les atendiera un cajero podían dedicar unos minutos mientras
tanto a ver las noticias de televisión en unos monitores instalados encima de los mostradores de
los cajeros o bien a observar los teletipos de las cotizaciones de Bolsa que se ofrecían en pantallas
situadas en otra pared. Algunas sucursales contaban también con los denominados “centros de
inversión” en los que los clientes, mientras disfrutaban de un café ofrecido por el banco, podían

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relajarse cómodamente en sillones mientras leían revistas, periódicos o publicaciones económicas,


o bien se dedicaban a trabajar con sus propios ordenadores personales.

En realidad, todos esos servicios no tradicionales eran de carácter experimental. Así por
ejemplo, los monitores de pantalla plana situados encima de los cajeros formaban parte del
experimento denominado “medios de comunicación en zonas de operaciones bancarias” (del que
se habla con detalle en otro apartado del presente estudio); la recuperación inmediata de cheques
antiguos formaba parte del experimento denominado ImageView (o “visión en imágenes”);
además, los centros de inversión y el café que se ofrecía a los clientes tenían también carácter
experimental, por lo que su adecuación era revisada continuamente. Todas las sucursales de
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ensayo seguían muy de cerca las reacciones mostradas por los clientes con respecto a esas
innovaciones a través de múltiples métodos, entre los que se incluía la elaboración de encuestas
de satisfacción de los clientes, así como de estadísticas relativas a factores como crecimiento de los
ingresos, crecimiento de los depósitos y número de servicios utilizado por cada cliente.

Antes de la puesta en marcha de todos esos experimentos en las sucursales pertenecientes al


proyecto Mercado de I&D, el grupo responsable había probado realmente cómo deberían
realizarse las actividades previstas. De esa manera, en un denominado “centro prototipo”,
ubicado en Charlotte (Carolina del Norte), los empleados simulaban cómo se comportaría el
recepcionista experto cuando pasaba los clientes al personal más especializado. También se
simulaba allí la manera en que un empleado bancario (no especializado) podía dedicar no más de
media hora a formalizar una hipoteca con un cliente. Con el fin de ajustar al máximo las pruebas
piloto a la realidad , el personal especializado se comportaba según lo previsto. En el momento en
que todas las desviaciones quedaban resueltas por el procedimiento de prueba y error , se lanzaba
el experimento al “laboratorio real”. Además, la compañía Walt Disney creó para el banco un
programa denominado “Espíritu del Bank of America”, que se mostraba en parques de
atracciones y se enseñaba en seminarios, como una vía para acercarse a otros sectores económicos.
Este programa fue uno de los principales factores motivadores del grupo de trabajo.

El personal destinado en las sucursales locales llevó a la práctica el “Espíritu del Bank of
America” de muchas maneras diversas. Todos los empleados estaban obligados a conocer mejor a
sus clientes, de forma más personal. Y los resultados logrados fueron impresionantes. El cajero
Kemaly Jacques recordaba de aquella época lo siguiente: “Un cliente había estado protestando
respecto a los malos servicios de nuestra sucursal durante tres meses. Después, juraba que no
cambiaría nunca de banco”. El recepcionista experto de la agencia, persona clave encargada de
guiar a los clientes a los servicios adecuados nada más entrar en la sucursal, se convirtió en un
factor fundamental del éxito del proyecto, a pesar de que al principio ese cometido confundía un
poco a algunos clientes, especialmente a aquéllos que querían realizar operaciones bastante
complejas. Muchos de ellos lo primero que hacían era la pregunta siguiente: “¿Qué formulario
tengo que rellenar?” Así, la recepcionista experta Kilah Willingham, que había ascendido en el
banco de cajera a gestora de préstamos, hablaba de las funciones del recepcionista especializado
de esta manera:

Dedico un máximo de cinco minutos a verificar las necesidades del cliente. También
impido que las personas pasen directamente a los cajeros antiguos y las acompaño hasta
nuestras estaciones innovadoras [en las que se ofrecían tecnologías “experimentales”].
Muchos clientes no se fían mucho de los últimos cambios tecnológicos, como por ejemplo
tener una cámara enfrente de ellos en la estación virtual de banca personal. Mi cometido es
hacer que se sientan cómodos allí. Prefiero no saber lo que viene después, lo cual me
mantiene siempre alerta.

Sin embargo, durante los primeros meses, la planificación y la ejecución de los


experimentos exigía a los cajeros y a los demás empleados dedicar del treinta al cincuenta por
ciento de su tiempo a participar en reuniones (más tarde, ese porcentaje descendería hasta
alrededor de un veinticinco por ciento). En una ocasión, un cajero provisional, que ocupaba
temporalmente ese puesto durante una de esas reuniones, dio por error a un cliente un “paquete

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de engaño”, esto es, un fajo falso de billetes de dólares que se utilizaba sólo en caso de atraco.
Cuando el cliente se marchaba del banco, el fajo empezó a echar humo en su maletín y explotó. A
pesar de lo ocurrido, el denominado “Espíritu del Bank of America” no cesó en sus intentos. Así,
los recepcionistas expertos y los cajeros que salían de la reunión mostraron sus experimentos de
nuevos servicios a los bomberos que llegaron al lugar del suceso. “¡Es divertidísimo!”, exclamó
uno de los bomberos momentos antes de abrir una cuenta en el banco.

Experimentación, aprendizaje y evaluación


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En resumidas cuentas, el aspecto más crítico de la experimentación y del aprendizaje es la


evaluación. Las evaluaciones sirven para defender a uno si se hacen bien; pero si no es así, le impiden seguir
avanzando.

- Milton Jones, presidente del Georgia Banking Group

De las muchas dificultades encontradas por el grupo responsable del proyecto, una de las
más peliagudas fue resolver cuestiones del tipo “cómo”, a saber, cómo medir el éxito de un
concepto, cómo priorizar los conceptos que debían probarse, cómo gestionar diversos
experimentos a la vez y cómo evitar que el propio factor de novedad alterase el resultado
experimental. Por otro lado, en palabras de Warren Butler, “Mientras estábamos creando nuevas
capacidades de I+D, aquéllos que controlaban los presupuestos pensaban que sólo estábamos
preparando un experimento único”. Por consiguiente, en esa lista de problemas se incluía una
dificultad adicional: cómo evitar que el propio programa Mercado de I&D sufriera restricciones
presupuestarias.

El grupo responsable elegía los nuevos conceptos a probar en función de la financiación


puesta a su disposición, de la adecuación al negocio y de la necesidad económica. De alguna
manera, el simple hecho de continuar con el proceso de evaluación servía de filtro natural de las
nuevas ideas. Sin embargo, al existir tantas ideas y conceptos que precisaban la realización de
pruebas formales, en opinión de los directivos del grupo Joann Donlan y Mark Lewis, “Incluso
los experimentos de máxima urgencia requieren el establecimiento de un sistema de
priorización”. Como consecuencia de ello, el grupo empezó a asignar prioridades (alta, media o
baja) en función del impacto previsto en los clientes, y después Amy Brady y Warren Butler
tomaban la decisión final en cuanto a qué conceptos de productos o servicios debían probarse en
la práctica. En el mes de mayo de 2002, se habían generado ya más de doscientas ideas nuevas, de
las cuales cuarenta debían probarse, treinta y seis se habían llevado a la práctica y evaluado con
éxito, y veinte se habían recomendado o ya desplegado a escala nacional. Solamente cuatro
experimentos acabaron fallando al final, y uno de ellos se convirtió después en un concepto
“redefinido”.

Uno de los aspectos más importantes del proceso de innovación era determinar la rapidez
con que las personas podían aprender de los experimentos, para lo cual las evaluaciones
desempeñaban un papel muy importante. De esa manera, el grupo acumuló gran experiencia y
dominio de los factores más sutiles que afectaban al aprendizaje.

Experimentos de alta precisión. El grupo pretendía asegurar que sus experimentos eran
reflejo de la realidad o que poseían una alta “precisión”. Después de todo, los nuevos conceptos
que sólo funcionaban bien en sus sucursales, carecían de gran valor para la alta dirección, mucho
más interesada en el efecto acumulativo de los lanzamientos en todo el país. Sin embargo, la alta
precisión también significaba elevados costes y compromisos, difíciles de justificar cuando las
ideas estaban en una fase temprana. A veces, las pruebas de baja precisión en las que se utilizaban
pequeños grupos temáticos ofrecían al grupo una alternativa válida durante las primeras etapas
de evaluación de una idea. Los experimentos que requerían una participación personal mínima,

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como los monitores de noticias situados encima de los mostradores de caja, por ejemplo,
funcionarían probablemente igual de bien en las sucursales ordinarias que en las sucursales del
proyecto Mercado de I&D. Sin embargo, no todas las innovaciones podrían trasladarse
idénticamente durante un despliegue a escala nacional. Así por ejemplo, ¿podría el personal de
una sucursal ordinaria ofrecer el apoyo y la atención requeridos para iniciar a los tecnofóbicos en
el uso de un cajero virtual? En tales casos, la insistencia hecha por la alta dirección de que la
experimentación se realizara en un entorno bancario real ayudaba a asegurar la alta precisión y la
confianza en el aprendizaje del grupo responsable.

Minimización del efecto de las interferencias. El aislamiento del efecto de un


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experimento concreto en los resultados de una sucursal bancaria significaba saber claramente cuál
era en sí mismo ese efecto descontando los factores de “interferencia”. Esas interferencias podían
proceder de múltiples fuentes como, por ejemplo, las fluctuaciones estacionales de los resultados,
los cambios en el mercado e incluso las condiciones meteorológicas. Con el fin de minimizar el
efecto de las interferencias en el proceso de aprendizaje, el grupo responsable empleó a fondo los
dos métodos siguientes: el de repetición de pruebas y el de controles experimentales. En primer lugar,
repetir el mismo experimento en una sucursal o realizarlo simultáneamente en diferentes
sucursales reducía el efecto de las interferencias y, por lo tanto, disminuía la posibilidad de
ocultar los cambios que el grupo pretendía observar y evaluar. Asimismo, garantizaría que el
éxito de un concepto en concreto no dependiera de factores exclusivos de una sucursal específica.
En segundo lugar, al emparejar a dos sucursales análogas, una de ellas con un experimento (la
“intervención”) y la otra funcionando en condiciones normales (el “control”), permitía al equipo
responsable asignar, en su mayor parte, las diferencias surgidas entre las sucursales a la propia
intervención. Los controles podían efectuarse dentro del propio Mercado de I&D, o incluso en
otras sucursales de Atlanta o de regiones próximas como podía ser el caso de Carolina del Norte.
No obstante, los mejores controles eran seguramente las propias sucursales del Mercado de I&D
en experimentos del tipo “antes y después de la prueba”; ya que si se hacía adecuadamente se
ayudaría a eliminar el denominado efecto Hawthorne. El efecto Hawthorne hacía referencia a las
implicaciones derivadas de participar realmente en un experimento y de como ello puede afectar
a su resultado. El grupo era consciente de esa posibilidad, dada la presión directa e indirecta
ejercida sobre el personal para que consiguiera buenos resultados. Kilah Willingham reconocía
este hecho con las palabras siguientes: “Estamos supermimados. Recibimos ropa corporativa
especial, celebramos fiestas, todos los trimestres tenemos reuniones de intercambio de puntos de
vista… Podemos incluso dirigirnos directamente al director regional si tenemos necesidad de ello.
Somos la envidia de otros colaboradores asociados. Por todo ello, estamos obligados a hacerlo lo
mejor posible”.

Rápido intercambio de puntos de vista. El plazo fijado para cualquier experimento


concreto a realizar por el Grupo de I&D era exactamente de noventa días. En ese tiempo no se
incluía un período preliminar de “fallos” de dos semanas de duración, durante el cual iba
reduciéndose poco a poco el concepto de novedad tanto para el personal del banco como para los
clientes. Lógicamente, contar con un tiempo de respuesta más breve para recibir comentarios
ayudaría a los experimentadores a aprender y a preparar experimentos modificados de manera
más rápida. Sin embargo, muy pocas veces el grupo responsable resolvió los fallos de manera
prematura. En una ocasión, el equipo canceló un programa de préstamos hipotecarios después de
sólo una prueba de treinta días, debido principalmente a que conseguir las autorizaciones de esos
créditos exigía un plazo mucho más largo. La terminación adelantada del proyecto permitió la
revisión más rápida de este experimento, lo que facilitó la implantación final de un programa
hipotecario de éxito.

Incremento de la capacidad de experimentación. El número de experimentos que una


sucursal en particular podía llevar a la práctica dependía, entre otras cosas importantes, del
espacio y del personal disponible. Si se contaba con escasa capacidad, el grupo responsable estaba
obligado a realizar otros experimentos en una sucursal distinta. Si no quedaba capacidad, el
equipo podía verse obligado a hacer las cosas de manera secuencial, lo que a su vez ralentizaría el

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proceso global de evaluación de los conceptos. Si el grupo caía en la comprensible tentación de


realizar demasiados experimentos en una sola sucursal, sería entonces difícil analizar la
contribución específica de cada uno de los experimentos (un problema más de señales de
interferencia). Una única sucursal podría llegar a tener hasta quince experimentos ejecutándose
simultáneamente en un momento dado. Sin embargo, si a los clientes les gustaba un determinado
experimento, se dejaba operativo en la agencia incluso transcurrido el período previsto de prueba
de noventa días. En definitiva, como se trataba del mundo real, las sucursales no podían eliminar
una novedad que los clientes habían llegado a apreciar y valorar. El responsable del equipo de
evaluación, Scott Arcure, afirmaba lo siguiente, “A menudo nos preocupa modificar demasiados
componentes químicos en la mezcla y preguntarnos cuál de ellos ha hecho que al final funcione.
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Como directivos bancarios, no somos expertos en este tipo de evaluaciones”. El grupo tenía
previsto incorporar a un especialista estadístico para ayudar a determinar los efectos de múltiples
variables. Uno de los colaboradores externos de investigación del banco propuso trasladarse a un
mercado completamente diferente para realizar allí nuevos experimentos. Sin embargo, el grupo
seguía centrado en el mercado de Atlanta elegido al principio. Al ser allí los porcentajes de
satisfacción de los clientes superiores a los de las sucursales bancarias tradicionales, algunos
pensaban que todavía contaban con capacidad suficiente para seguir evaluando nuevos
experimentos. En cualquier caso, Scott Arcure avisaba de que “el efecto Hawthorne se sentirá de
nuevo en cualquier nueva sucursal bancaria”.

Los experimentos más radicales son los que más aprendizaje proporcionan. El
problema más grave que causaba la experimentación en los laboratorios del mundo real era cómo
adecuar la innovación a la necesidad de conseguir buenos resultados económicos. La aplicación
de innovaciones de carácter radical permitiría al grupo responsable explorar a fondo nuevas
posibilidades; sin embargo, un enfoque incremental permitiría mejorar los procesos bancarios
existentes. Las innovaciones radicales de éxito aportarían fama y gloria al equipo responsable,
pero por lo general el éxito llega después de algunos fallos. Como su futuro no estaba del todo
asegurado, el grupo podía simplemente decidir no correr riesgos demasiado graves. Por lo tanto,
muchos de los ensayos acabaron sirviendo para validar ideas que tenían muchas probabilidades
de ser un éxito. Los miembros del equipo se dieron cuenta rápidamente que ése era el caso de las
estaciones principales de los proyectos de “medios de comunicación en zonas de operaciones
bancarias” y del “Espíritu del Bank of America”. En palabras de Teri Gann, antigua directora
regional, “Es lógico y muy interesante comprobar que muchos de nuestros éxitos, como por
ejemplo la estación principal, hayan sido simples y de bajo coste”. Hasta entonces, el mayor
impacto era el causado por el proyecto Espíritu del Bank of America, que desde el punto de vista
tecnológico era un programa convencional procedente en su integridad de la compañía Disney.
Aunque el objetivo original permitía una tasa de fallos del treinta por ciento, la tasa real durante
el primer año del proyecto se mantuvo próxima al diez por ciento. Warren Butler decía de ello lo
siguiente, “Lo que estamos intentando es venderos bien al banco. Si tenemos demasiados fallos,
nos van a rechazar con toda seguridad. En la actualidad, podemos cometer fallos dentro de los
conceptos, pero no fallos en los conceptos”.

“Podríamos hacer pequeños cambios a un proceso para mejorarlo, pero todo tiene que
seguir estando dentro del estado normal de las cosas”, señalaba Wells Stanwick, director de
Estrategia de la División Comercial del Bank of America. “¿Era posible probar un concepto más
radical como, por ejemplo, ofrecer a los clientes más acaudalados sucursales similares a
despachos de abogados situadas en grandes edificios de oficinas? Deborah McAdams, directora
de un centro bancario, estaba de acuerdo con esa idea: “Debemos hacer algo realmente
innovador, como por ejemplo probar máquinas de préstamos parecidas a los cajeros automáticos,
al igual que ya se hace en Japón. Cuando hablo de esto, muchas personas no saben si lo hago en
serio o en broma”.

Conceptos que parecían intuitivamente obvios no lo eran siempre en la realidad. Ése fue
precisamente el caso de la evaluación del grado de innovación y de la recuperación del capital
invertido. Los responsables del equipo se preguntaban si un producto que supusiera “un gran

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606-S31 El Bank of America (A)

avance” debería evaluarse en función de su grado de innovación o del grado de recuperación del
capital invertido en él, o bien en función de ambas cosas. En opinión de Amy Brady, “Nuestros
indicadores cuantitativos deberían determinar cómo una innovación afecta a la cuenta de
resultados en el plazo de dos años, en lugar de medir el impacto inmediato [a través de la
satisfacción de los clientes]”. Así, pronto salieron a la superficie problemas relacionados con la
evaluación de la innovación. Lo que podía parecer radical a una persona, por ejemplo un “cajero
móvil” a un tecnofóbico, podía parecer mucho menos radical desde un punto de vista puramente
técnico.

El equipo responsable de la innovación tampoco tuvo en cuenta los resultados


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financieros, en parte debido al plazo previsto de dieciocho a veinticuatro meses necesario para
pasar de la fase de concepto a la de lanzamiento fuera de la zona de Atlanta. En lugar de eso, el
proyecto Mercado de I&D se decidiría por la medida que se considerara representativa de la
satisfacción de los clientes. Muchos miembros del grupo reconocían los puntos flacos de su
sistema de evaluación. Así, Teri Gann afirmaba lo siguiente: “Creo que lo estamos haciendo mal
al evaluar al personal del proyecto Mercado de I&D en función de la productividad y no de la
innovación”. Sin embargo, a continuación añadía “Uno no puede siempre matar dos pájaros de
un tiro”. Algunos otros miembros del equipo de trabajo afirmaban que el banco WAMU podría
servirles como punto válido de referencia, ya que se trataba de “un competidor que quiere
cambiar y mejorar la calidad”.

El experimento denominado “medios de comunicación en zonas de


operaciones bancarias”
Un buen ejemplo del nuevo proceso de innovación del banco llevado a la práctica era el
experimento denominado “medios de comunicación en zonas de operaciones bancarias”
(experimento “TZM” según sus siglas en inglés). Los analistas internos, que “interceptaban”
alrededor de mil clientes en las colas que hacían en las oficinas bancarias, observaron que después
de unos tres minutos la diferencia entre el tiempo de espera real y el percibido por el cliente
aumentaba de manera exponencial. Dos grupos temáticos compuestos de responsables
comerciales y un estudio formal hecho por la empresa Gallup sirvieron para corroborar la
afirmación anterior, lo cual fue causa de la creación del experimento TZM. El grupo responsable
imaginaba, según lo establecido por los principales libros de psicología en ese ámbito, que
“entretener” a los clientes a través de monitores de televisión situados encima de las cajas del
vestíbulo reduciría los tiempos de espera percibidos por los clientes al menos en un 15 por ciento.

El equipo eligió entonces un “centro tradicional” avanzado para llevar a cabo el


experimento TZM, y otro distinto que funcionase como sucursal de “control” para que así
pudiera maximizarse el aprendizaje derivado del experimento. En el verano del año 2001, el
grupo instaló monitores, conectados a la cadena televisiva de noticias CNN con sede en Atlanta,
justo encima de los puestos de caja de la sucursal. A continuación, el equipo dejo pasar una
semana de transición con el fin de que el nuevo servicio se incorporara a las actividades
habituales de la agencia antes de evaluar los resultados logrados durante las dos semanas
siguientes.

Los resultados de la sucursal equipada con medios de comunicación en zonas de


operaciones bancarias pusieron de manifiesto que el número de personas que sobrevaloraba su
tiempo de espera real disminuyó del 32 al 15 por ciento. Durante ese mismo período, ninguna de
las demás sucursales registró disminuciones de tal magnitud. De hecho, la sucursal de control
sufrió un incremento en el tiempo de espera percibido por los clientes del 15 al 26 por ciento
(véanse en el Anexo 7 los resultados del experimento). A pesar de que esas conclusiones suponían
un estímulo para el equipo, éste todavía tenía que demostrar a la alta dirección del banco que el
experimento TZM podía llegar a influir de manera positiva en la cuenta final de resultados de la
entidad. Para conseguirlo, el grupo se apoyó en un modelo que utilizaba el fácilmente calculable

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El Bank of America (A) 606-S31

“índice de satisfacción de los clientes” (basado en una encuesta formada por treinta preguntas)
que permitía estimar el crecimiento futuro de los ingresos.

Otros estudios anteriores señalaban que cada mejora porcentual en el índice de


satisfacción de los clientes generaba 1,40 dólares de ingresos anuales adicionales por unidad
familiar gracias a un aumento de las transacciones y del grado de retención de los clientes. De esa
manera, un centro bancario (esto es, una sucursal) con una base de clientes de 10.000 unidades
familiares vería incrementados sus ingresos anuales en 28.000 dólares si el índice aumentaba tan
sólo en dos puntos porcentuales. Por lo común, los porcentajes estaban en torno al 85 por ciento
en el Mercado de I&D de Atlanta y en torno al 80 por ciento en el ámbito nacional. El equipo de
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trabajo responsable calculó un aumento general del 1,7 por ciento después de instalar los
monitores del proyecto TZM. Gracias a estos buenos resultados, se pasó a la segunda fase de la
iniciativa con el propósito de estudiar y optimizar los efectos de aplicar un sistema más variado
de programación, de publicidad y de indicadores de volumen de los altavoces.

A pesar de que los beneficios del programa TZM fueron relevantes, el grupo se vio en
aquel momento obligado a comprobar si se habían superado los costes previstos. Así, los estudios
señalaban que la instalación de los monitores especiales de televisión en cada una de las
sucursales del proyecto Mercado de I&D costaría unos 22.000 dólares. En el caso de un
lanzamiento nacional, las economías de escala estimadas reducirían los costes a cerca de 10.000
dólares por centro.

Las cuestiones relacionadas con los incentivos y las retribuciones: los


cajeros no son partidarios del cambio
Otra de las cuestiones más espinosas pendientes de resolver a las que se enfrentaba el
equipo responsable del proyecto era determinar la mejor manera de motivar al personal. ¿Los
resultados logrados por los empleados que participaban en el proceso continuo de
experimentación deberían evaluarse y recompensarse a la manera tradicional?

En las sucursales situadas en Atlanta, los cajeros del Bank of America ganaban alrededor
de 20.000 dólares al año y el índice de rotación anual de la plantilla era de un cincuenta por ciento
de media. La siguiente categoría a la de cajero era la de representante comercial; los empleados
que ocupaban estos puestos ayudaban a los clientes a abrir cuentas corrientes o de ahorros, a
rellenar solicitudes de préstamos, a dar fe pública de documentos y a hacer que los clientes se
sintieran atraídos por los nuevos servicios. En las sucursales del proyecto Mercado I&D, algunos
de estos representantes podían actuar como recepcionistas especializados, tomando por su cuenta
muchas decisiones sin necesidad implicar al director de la agencia.

En torno al 30 ó al 50 por ciento de la remuneración percibida por los representantes


comerciales procedía de gratificaciones por resultados, calculadas en función de un sistema de
puntos que tenía diez años de antigüedad y utilizaba cuotas por ventas, y en el que los puntos
variaban de acuerdo con los productos, la satisfacción de los clientes y las características
demográficas del mercado local, así como de la libre voluntad de la dirección. Con ese tipo de
sistema, los representantes solían ignorar frecuentemente las necesidades reales de los clientes.
“Por ejemplo, animarían a los clientes a abrir una cuenta corriente, que les aporta un punto, en
lugar de abrir una cartilla de ahorros, ya que no les aportaría ningún punto”, explicaba un
consultor financiero interno.

Durante los primeros meses, el proyecto Mercado de I&D mantuvo el sistema de


incentivos habitual. Los representantes comerciales parecían al principio soportar muy bien el
trabajo adicional. Sin embargo, pronto se dieron cuenta de que tendrían que dedicar hasta una
cuarta parte de su tiempo a asistir a cursos especiales de formación, por no hablar del tiempo
“adicional” que tendrían que trabajar como recepcionistas especializados en un experimento que

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no les aportaba ningún punto a su sistema de gratificaciones. Por consiguiente, el personal


empezó a sentirse en situación de desventaja a causa de sus gratificaciones como recepcionistas
expertos, ya que conseguirían su misma cuota mensual de puntos a pesar de tener mucho menos
tiempo que dedicar a los clientes como parte de una actividad comercial real.

Sin embargo, en opinión de algunos de ellos, el hecho de formar parte de un experimento


resultaba gratificador en sí mismo. “No me gustaría volver a hacer el trabajo de antes”, señalaba
un representante comercial al que le encantaba su trabajo. “Sería como retroceder varios años en
el túnel del tiempo en lo que se refiere a tecnologías y servicios”. Todos los años se celebraban
reuniones relativas al proyecto “Espíritu del Bank of America” acompañadas de música moderna
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y de oradores dispuestos a motivar al público, que de alguna manera reforzaban ese sentido de
exclusividad. No obstante, empezaron a observarse deficiencias en el sistema de incentivos
aplicado en aquel momento. “Seamos realistas”, afirmaba uno de los representantes comerciales,
“es imposible que uno esté contento todo el día; a veces uno lo que hace es disimular”.

En enero del año 2001, la alta dirección del banco decidió aprobar un nuevo sistema de
incentivos fijos para los representantes comerciales de las veinticinco sucursales. La mayoría de
ellos acogió el cambio con satisfacción, que se añadía al sentimiento que ya tenían de ser algo
especial para la entidad. También representaba un compromiso por parte de la alta dirección con
respecto al programa de experimentaciones. Sin embargo, no todos los empleados aceptaron la
medida de establecimiento de nuevos incentivos fijos con el mismo entusiasmo. Así, un directivo
se quejaba de que “aquéllos que están en las sucursales del proyecto Mercado I&D piensan ahora
que no tienen que esforzarse tanto como los demás”. Otro directivo se vio obligado a cambiar de
destino a una representante comercial “ya que desde entonces esa persona se sentaba
pasivamente frente a su mesa; la mentalidad del grupo que exigía trabajar para el cliente
resultaba algo indiferente para ella”.

Debido a la gran atención y los enormes recursos que se dedicaban al Grupo de I&D,
algunos altos directivos empezaban a sentirse más impacientes y afirmaban que ya había llegado
el momento de que el proyecto “empezara a materializarse en resultados económicos”. El
resentimiento existente entre el personal de otras sucursales tradicionales podría también haber
agudizado ese sentimiento. El grupo responsable ya contaba con más recursos que las demás
sucursales y se temía que los diferentes sistemas de incentivos a su personal le desligase aún más
de las realidades diarias de la banca. Asimismo, existía una cierta incertidumbre en cuanto a si los
conceptos ensayados en forma de prototipo funcionarían bien a escala nacional debido a las
diferentes condiciones del mercado. Según el punto de vista del directivo regional Allen Jones,
“”Si una prueba sólo tiene éxito con sistemas de incentivos fijos, entonces no podemos llevarla a
la práctica en todos los centros”. A medida que crecía el descontento, la alta dirección hizo que
volviese a aplicarse al personal del grupo el antiguo sistema de incentivos basado en puntos,
después de un período de prueba de sólo seis meses.

Tal como estaba previsto, y debido a ese cambio radical, el comportamiento de los
empleados volvió a la normalidad. Los recepcionistas especializados, por ejemplo, empezaron a
resistirse a enviar clientes a los agentes de seguros debido a que eso no les proporcionaba ningún
punto en su baremo de incentivos. En dos ocasiones, de hecho, los supervisores comprobaron que
un recepcionista experto realizaba operaciones bancarias completas sólo con el fin de conseguir
más puntos de incentivos, sin enviar directamente a los clientes, como debían, a los
representantes comerciales. El nuevo cambio también hizo que uno de los empleados plantease
sus dudas a Amy Brady con respecto al compromiso de la alta dirección frente a los objetivos
finales del proyecto Mercado de I&D. Sin embargo, lo que más preocupaba a Warren Butler y a
Amy Brady era el impacto de los incentivos en el aprendizaje y la calidad de los experimentos
hechos en las sucursales.

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El Bank of America (A) 606-S31

Los resultados logrados durante el primer año


Creo que los retos a los que se enfrenta el proyecto Mercado de I&D son los siguientes:
exclusividad, evaluación y apoyo continuo en un entorno cambiante. La solución radica en hacer hincapié
en los éxitos, conseguir una buena media de resultados positivos, lograr rápidos ciclos de experimentación y
asegurarse de que la alta dirección sigue estando convencida del programa.

- Milton Jones, presidente del Georgia Banking Group


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Si se evalúan de conformidad con los indicadores bancarios tradicionales, los resultados


del proyecto Mercado de I&D no fueron brillantes en absoluto. En el año 2001, el crecimiento
global de los depósitos fue de sólo un 0,5 por ciento, frente a un aumento del 3,7 por ciento en
otras sucursales de Atlanta. Sin embargo, en lo que respecta a los ingresos, las sucursales del
proyecto I&D consiguieron resultados mejores en un diez por ciento a los logrados en las
sucursales tradicionales. Algunos experimentos demostraron ser bastante efectivos; así por
ejemplo, un experimento denominado “soluciones crediticias” generó 700.000 dólares adicionales
durante el primer trimestre en las quince sucursales de I&D participantes en esa iniciativa. No
obstante, debido a todos los costes adicionales que se iban acumulando, el proyecto Mercado I&D
no era, al menos en su fase piloto, una propuesta rentable. Por esa razón, el grupo responsable se
preguntaba cómo reaccionaría la alta dirección con relación a sus resultados en un entorno en el
que tuvieran que combinarse múltiples programas de todo el banco. La cuestión que entonces se
planteaba era la siguiente, ¿es justo hacer comparaciones con parámetros bancarios tradicionales,
dada su misión de ser el laboratorio de desarrollo de productos y servicios del banco?

A pesar de lograr sólo un ligero aumento en el número de clientes, muchos


representantes comerciales observaron un mayor índice de satisfacción de los clientes, lo cual
hacía que algunos de ellos recorriesen mayores distancias sólo para realizar sus operaciones
bancarias en las nuevas sucursales. Otro indicio prometedor no recogido por los sistemas de
evaluación tradicionales hacía referencia al índice de rotación del personal. A excepción de un
ligero incremento inicial, el índice de rotación anual de los cajeros había disminuido de un 50 por
ciento registrado durante los tres años anteriores a sólo un 28 por ciento. Durante el último
trimestre del año 2001, el índice de rotación de los cajeros (en base anual) se había reducido hasta
un valor mínimo del 20 por ciento, aunque no estaba del todo claro hasta qué punto ello era causa
de las incertidumbres laborales surgidas tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de ese
mismo año.

Además, algunos altos directivos consideraban que el proyecto Mercado de I&D era la
“joya de la corona” de las sucursales de Atlanta. Así, se ofrecían visitas guiadas de sus flamantes
instalaciones prototipo a los clientes, a directivos del propio Bank of America, a representantes de
otros sectores e incluso a bancos competidores. “Todo el mundo nos observa”, sostenía Allen
Jones. “Justo la semana pasada, uno de los principales directivos del banco nos hizo una visita”.

En 2001, se otorgaron cinco sucursales más al Grupo de I&D como consecuencia de una
reorganización corporativa que pretendía incrementar la cartera de agencias de cada uno de los
directores regionales. A pesar de que esas medidas suponían un aumento de los presupuestos de
explotación, no modificaban los presupuestos destinados a la investigación en sus capítulos de
experimentación y pruebas. Amy Brady y Warren Butler tenían dudas respecto a cómo hacer
frente a esa “recompensa” inesperada. Algunos miembros del grupo incluso proponían no
modificar para nada esas nuevas cinco sucursales y dejarlas para labores adicionales de control de
los experimentos. Al final, las cinco agencias se sumaron a la cartera de experimentos en marcha,
con lo que el total de sucursales ascendió a veinticinco.

Las nuevas sucursales aportaron el aumento de capacidad de experimentación que tanto


necesitaba el grupo. Sin embargo, desde el punto de vista operativo, la incorporación de agencias

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adicionales exigió cada vez más trabajo al equipo, ya que era necesario ofrecer nuevos cursos de
formación al personal y configurar experimentos adicionales, por no hablar de toda la logística
derivada de gestionar sucursales, que en la práctica implicaba ir de un lado para otro durante
todo el día. Debido a la carga potencial añadida por esas sucursales a los resultados generales
esperados, el equipo responsable también se mostraba preocupado por el posible aumento de las
exigencias de la alta dirección del banco con respecto a la consecución de resultados positivos.

¿Un voto de confianza?


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“El primer año ha sido bueno”, afirmaba Amy Brady en el momento en que el último
miembro del pequeño grupo tomaba asiento en la sala de reuniones desde la que se veía el centro
de Atlanta. “[El año] 2001 ha sido el año dedicado a mostrar la visión del Grupo de I&D; 2002 es
el año en el que tenemos que madurar el proyecto. Al finalizar 2002, tengo que hacer balance de
nuestra situación, pero espero duplicar la financiación obtenida”. El Grupo de I&D había logrado
ser uno de los pocos proyectos no afectados por las reducciones presupuestarias hechas en toda la
entidad, si bien es cierto que su presupuesto era bastante pequeño. “Vamos a conseguir además
una pequeña cifra de beneficios en nuestras sucursales”, añadía Brady, “y, en principio, con ello
podrían cubrirse nuestros sueldos, aunque todavía es un poco pronto para asegurarlo”.

A continuación, Amy Brady contó como, a pesar de todo, la alta dirección del banco había
ofrecido al grupo otra “recompensa” de sucursales adicionales en todo el país. Esas nuevas
agencias podían ampliar la capacidad de experimentación de un 40 a un 60 por ciento y aliviar un
poco la carga de las veinticinco sucursales que no cesaban de acumular nuevos experimentos. Sin
embargo, sólo alrededor de la mitad del equipo de trabajo dio muestras de satisfacción con la
noticia, tal como Brady y Butler habían esperado. El grupo había debatido casi desde sus inicios la
conveniencia de utilizar sucursales externas de control situadas en Carolina del Norte o incluso
en Estados más alejados de las regiones de la costa Este y del Atlántico medio. Algunos miembros
del equipo creían que la geografía no tenía ningún valor en la época actual de Internet, siempre
que las características demográficas, los perfiles de los clientes y el tamaño de los centros
bancarios fueran comparables. Otros componentes del grupo, como Wells Stanwick, no estaban
de acuerdo con esa idea, por lo que afirmaba lo siguiente: “ Sólo pensar la perspectiva de utilizar
las sucursales de Carolina del Norte, por ejemplo, como referencias de control de nuestro
proyecto Mercado de Innovación y Desarrollo de Atlanta, me hace temblar”.

Los que estaban a favor de incorporar las nuevas sucursales señalaban que ello reduciría
la carga de trabajo pendiente acumulada y mejoraría la capacidad de experimentación. Sólo en el
año 2002, se añadieron veintiséis nuevos experimentos a los cerca de veinticinco ensayos en curso
iniciados en 2001, lo que hacía que el número de experimentos vigentes fuera superior a cincuenta
(véase en el Anexo 8a el proceso de gestión de nuevas ideas del grupo). También sostenían que al
aumentar la capacidad de experimentación podrían evaluar las ideas de manera más rápida
gracias a la ejecución simultánea de más pruebas y reducir los plazos de recepción de comentarios
debido a una utilización de la capacidad posiblemente inferior (véase el Anexo 8b). Otra
posibilidad sería que el banco llevara a la práctica menos experimentos de forma simultánea y así
consiguiera resultados más fiables y mejor definidos. Además, observaban que, hasta ese
momento, el equipo había conseguido mucha experiencia en cómo gestionar experimentos. En
cualquier caso, se necesitaba el mismo tiempo para crear conceptos para una agencia que para
diez. El hecho de contar con una cartera más grande de sucursales podría también hacer que la
ampliación y el lanzamiento nacional de conceptos de éxito fueran más fáciles y rápidos. Al
hacerse ver mejor dentro el propio banco, el Grupo de I&D podría ganar también en importancia
interna. Como las nuevas sucursales que se ofrecían al proyecto no eran de las más rentables, el
equipo saldría bien parado en el caso de lograr resultados positivos y perdería muy poco si los
resultados de esas nuevas agencias no eran buenos.

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El Bank of America (A) 606-S31

Aquellos miembros del equipo que estaban en contra de incorporar más sucursales
tradicionales sostenían que las veinticinco agencias actuales del proyecto (e incluso un número
inferior) constituían lo que se consideraba la cantidad óptima. Incorporar a cinco sucursales
adicionales de Atlanta había demostrado ya ser bastante difícil. Si se añadían diez sucursales más,
todo sería mucho más complicado de gestionar, incluso aunque todas ellas estuvieran en Atlanta.
Por consiguiente, las cosas serían aún más difíciles para los directivos con sede en Atlanta (a los
que ya se les estaba exigiendo al máximo), puesto que deberían entonces visitar otras sucursales y
decir cosas como la siguiente, “Hola chicos, hemos venido a hacer unas pruebas”. En concreto,
algunos de ellos señalaban que los representantes comerciales de otros Estados, como California,
tenían mucho menos espíritu de grupo y preferían trabajar individualmente. La experiencia
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acumulada también les había demostrado que los representantes comerciales estarían obligados a
dedicar una cuarta parte de su tiempo a realizar cursos de formación adicionales. En Atlanta, el
aumento de las exigencias a los cajeros y a los representantes comerciales había provocado un
incremento inicial en el índice de rotación de personal (antes de que finalmente disminuyera).
¿Quién sería capaz de predecir el comportamiento del índice de rotación de personal entre cajeros
y representantes comerciales de otras zonas del país? Por otro lado, algunos de los directivos
señalaban que si el proyecto Mercado de I&D ampliaba su ámbito, se incrementaría la presión ya
ejercida en la cuenta de resultados, lo que a su vez podría reducir el proceso de innovación. Amy
Brady y Warren Butler tomaron rápidamente nota de las ideas que iban surgiendo en la reunión.
A continuación, ambos tenían previsto presentar una recomendación a la alta dirección del banco
con respecto a si el grupo aceptaba incorporar o no las nuevas sucursales a su proyecto de
experimentación.

Una de las cosas que se quedó mejor grabada en el pensamiento de los dos fue,
irónicamente, la palabra “fracaso”. En concreto, la necesidad de fracasar para así generar mejor
aprendizaje. Hasta ese momento, los fallos habían sido muy poco frecuentes; de hecho, el último
fracaso había sido el del experimento de préstamos hipotecarios, cuyo examen a posteriori había
determinado que la causa había sido el exceso de trámites burocráticos exigidos. Brady pensaba
que ése había sido un experimento muy poco “revolucionario”, y que incluso aunque hubiera
funcionado bien habría dado resultados muy poco notables. Tanto Amy Brady como Warren
Butler daban muchísima importancia a las palabras expresadas por su jefe Milton Jones, defensor
entusiasta del trabajo que estaban haciendo: “Hasta ahora, la mayor parte de nuestros
experimentos ha sido un éxito. Quizás no fallamos todo lo que debíamos”.

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606-S31 -18-

Anexo 1 Ejemplos de varios experimentos hechos en el centro financiero Buckhead de Atlanta

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Fuente: Bank of America
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606-S31 -19-

Anexo 2 Posición y cuota de mercado del Bank of America en el ámbito de los depósitos regionales (banca comercial y de servicios
bancarios para los particulares)

Fuente: Página web del Bank of America en la dirección www.bankofamerica.com. La cifra de depósitos es la correspondiente al mes de junio del

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año 2001.
606-S31 El Bank of America (A)

Anexo 3 Resumen de datos financieros y de explotación (en millones de dólares


estadounidenses, excepto la información relativa a las acciones)

Bank of America

Año 2001 2000 1999

Coste de los productos vendidos 22.290 27.351 20.906


Gastos comerciales y administrativos 12.718 12.255 12.281
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Gastos en investigación y desarrollo n.d. n.d. n.d.


Rentabilidad de los activos 1,1 1,2 1,2
Rentabilidad de los recursos propios 14 15,8 17,8
Capitalización bursátil 98.158 74.025 84.179

Total ingresos financieros 38.293 43.258 37.588


Total gastos financieros 18.003 24.816 19.086
Ingresos financieros netos 20.290 18.442 18.237
Provisión para pérdidas derivadas de préstamos 4.287 2.535 1.820
Ingresos financieros netos después de deducir la 16.003 15.907 16.417
provisión para pérdidas derivadas de préstamos
Otros ingresos 8.564 9.920 9.996

Retribuciones al personal, alquiler de inmuebles y 12.718 12.255 12.281


equipamientos
Amortización 1.732 1.784 1.917
Total otros gastos 14.450 14.039 14.198

Beneficio antes de impuestos 10.117 11.788 12.215


Impuesto de sociedades 3.325 4.271 4.333
Beneficio antes de descontar partidas 6.792 7.517 7.882
extraordinarias y operaciones discontinuas

Beneficio por acción (sin reajustar por operaciones) 4,8 4,77 4,77
Beneficio por acción (reajustado por operaciones) 4,71 4,72 4,68

Fuente: Compustat.

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Anexo 4 Resumen del organigrama del Bank of America

Ken Lewis
Presidente y
Consejero Delegado

Banca
Comercial/Servicios
Bancarios para los
Particulares

División de División División de División Gestión de Calidad y Banca Procesado


Sucursales Comercial Banca para Principal Tesorería de Productividad Comercial y de Créditos
Bancarias Pequeñas Mercados (Milton Jones) de Servicios
Empresas Intermediarios Bancarios
para los
Particulares

Grupo Soporte a la Gestión de Estrategia


Bancario Innovación y
División de Riesgos y de Desarrollo
Mid-South Sucursales Responsabilida- Redes/Plani- (Amy Brady y
Bancarias des Civiles ficación de Warren Butler)
Sucursales

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Fuente: Bank of America
606-S31 El Bank of America (A)

Anexo 5 El proceso y las actividades de innovación de productos y servicios del proyecto


“Mercado de I&D”

1.Concepción de 2. Planificación y 3. Implementación El Proceso de innovación


Ideas Diseño
Acepta, implementa y prueba ideas y
conceptos (“experimentos”)
• Optimiza la rapidez y de respuesta al mercado y
5. Formulación de 4. Realización de los costes
Recomendaciones Pruebas • Coordina actividades y decisiones en todas las
etapas
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Lanzamiento al
Mercado
= Seguir/No seguir

1. Concepción de ideas
Resultado Ideas innovadoras a través
Deseado fuentes internas y externas
Concebir ideas: Evaluar ideas: Decidir ideas:
Fuentes: Ideas e información Fuentes: Cola de ideas actuali- Fuentes: Ideas aprobadas Factores Sensibilización y
Resultados: Cola de ideas zadas Resultados: Lista de ideas de éxito compromiso del banco
actualizadas Resultados: Ideas aprobadas priorizadas
Indicadores No. de ideas totales ideas
Más importantes % de ideas aprobadas

2. Planificación y diseño
Resultado Diseño rápido, planificación
Deseado del establecimiento y del
Asignación y ámbito Elaboración de plan de lanzamiento
Diseño completo
Fuentes: Ideas priorizadas Fuentes: Necesidades de lanzamiento
Resultados: Necesidades de Fuentes: Diseño de detalles Factores Tiempo de planificación mínimo
diseño
diseño Resultados: Plan de de éxito Plazos y calidad del diseño
Resultados: Plan de diseño
lanzamiento
Indicadores Calendario de las clases de
Más diseño
Importantes Coeficiente de rediseños

3. Implementación
Resultado Implementación con éxito
Deseado de las ideas
Elaboración del plan de prueba Implementación de la idea
Factores Integración efectiva y eficiente
Fuentes: Plan de lanzamiento individual Fuentes: Plan integrado de lanzamientos de éxito Sobrecarga comercial cero
Resultados: Plan integrado de lanzamientos Resultados: Ideas implementadas
Indicadores Plazos
Más Preparación del mercado
Importantes Implementación en el plazo
previsto
4. Realización de pruebas

Gestionar el Mercado Resultado Entorno operativo estable para


Deseado la prueba de nuevos conceptos
e ideas

Factores Comentarios rápidos sobre los


Verificar los resultados Informar de los resultados Mejorar el proceso I&D de éxito resultados
Fuentes: Ideas implementadas Fuentes: Datos/Estudios Fuentes: Medidas de Adecuación de las pruebas a
Resultados: Resultados de Resultados: Informes sobre procesos y de los objetivos de mercado
datos pruebas y sobre resultados
mercados. Resultados: Mejoras Indicadores Plazos inferiores a 90 días
Conclusiones Más Resultados operativos
Importantes

5. Formulación de recomendaciones
Resultado Evaluación de la idea y
Deseado lanzamiento al mercado
nacional
Preparar recomendación Revisar y aprobar recomendación Comunicar recomendación
Fuentes: Resultados de las Fuentes: Recomendación Fuentes: Aprobación Factores Conjunto de recomendaciones
pruebas de ideas Resultados: Aprobación Resultados: Comunicación de éxito de calidad
Resultados: Recomendación
Indicadores Plazos
Más Claridad e integridad
Importantes

Fuente: Bank of America

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Anexo 6 Sucursales bancarias de la cartera de experimentación del Grupo de Innovación y


Desarrollo
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Fuente: Bank of America.

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606-S31 El Bank of America (A)

Anexo 7 Información acerca del experimento denominado “medios de comunicación en zonas


de operaciones bancarias” (TZM)
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Fuente: Bank of America.

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Anexo 8ª Lista de conceptos de productos o servicios en espera de prueba

Evaluación de los procesos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Total

Entrada de nuevas ideas antes de la 13 5 27 3 27 75


evaluación*

Ideas a la espera / reactivadas (4) (1) 4 0 0 (1)

Evaluaciones terminadas: (10) (6) (1) (4) (6) (27)


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- recomendadas para diseño o 10 6 1 4 6 27


prueba

- no aprobadas 0 0 0 0 0 0

Ideas que pasan a fase de diseño 10 6 1 4 6 27


o de prueba

Nuevas ideas interrumpidas (antes o (7) (7) (1) (20) (5) (40)
durante la evaluación)
Cambio en la cartera acumulada de
ideas** -8 -9 + 29 - 21 + 16 +7

* Las nuevas ideas proceden de sesiones de intercambio de conocimientos y experiencias (brainstorming), de


contribuciones de los empleados, etc.
** A fecha 1 de enero de 2002, la cartera acumulada de ideas pendiente de decisión (evaluación o interrupción) sufre un
plazo de espera de alrededor de dos meses.

Fuente: Bank of America.

Anexo 8b Tiempo de espera de un recurso

Fuente: S. Thomke, Enlightened Experimentation: The New Imperative for Innovation, estudio
publicado en la revista Harvard Business Review de febrero de 2001.

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