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BERYHUERT S. A. DE C. V.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Plan de Capacitación


Ing. Omar Suárez Valiente

Memoria de la Propuesta
I. Identificación del Proyecto ............................................................................................... 1
a) Denominación y actividad (Idea, ¿Por qué?, Promotores) ................................. 1
b) Actividad a desarrollar ........................................................................................ 2
c) Matriz de análisis ............................................................................................... 3
II. Antecedentes .................................................................................................................... 4
a) Capacitación ....................................................................................................... 4
b) Capacidades Gerenciales .................................................................................... 8
c) Conclusiones y Comparativo ............................................................................... 9
III. Plan anual de Capacitación ............................................................................................. 10
a) Aplicar Instrumento para DNC .......................................................................... 10
b) Estructura de DNC ............................................................................................. 10
c) Análisis de facilitadores..................................................................................... 10
IV. Plan de mejora de procesos ............................................................................................ 10
a) Procesos (Procedimientos) ............................................................................... 10
b) Infraestructura .................................................................................................. 11
c) Indicadores a Evaluar ........................................................................................ 11
V. Impacto ........................................................................................................................... 12
a) Clientes internos y externos ............................................................................. 12
VI. Plan económico financiero .............................................................................................. 12
a) Inversiones iniciales .......................................................................................... 13
VII. Conclusiones finales ........................................................................................................ 14
a) Oportunidad ...................................................................................................... 14
b) Riesgo ................................................................................................................ 14
c) Puntos fuertes ................................................................................................... 15
d) Rentabilidad ...................................................................................................... 15
ANEXOS:

Instrumentos ..................................................................................................................................... 16
Formatos ........................................................................................................................................... 17
Glosario ............................................................................................................................................. 18
BERYHUERT S. A. DE C. V.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Ing. Omar Suárez Valiente Plan de Capacitación

I. Identificación del Proyecto

a. Denominación y Actividad
La Idea

Instruir, entrenar, asesorar y profesionalizar al personal de nuevo ingreso y


que actualmente conforma la plantilla de Cadebry, Beryhuert y LAM business,
formando en ellos un sentido de pertenencia a la empresa y darles las
herramientas para que puedan ejecutar su trabajo diario.
¿Por qué?
Capacitación
Del levantamiento del sustento administrativo de la empresa (Procedimientos),
se ha denotado la siguiente problemática que afecta a la empresa Beryhuert S.
A. de C. V. En la ejecución correcta de las operaciones y la solución de
problemática cotidiana.

 Personal sin supervisión.


 Sin objetivos o metas de grupo.
 Canales de comunicación entre jefaturas.
 Comunicación entre subordinados y jefaturas.
 Falta de compromiso de jefaturas y subalternos.
 Motivación del personal
 Falta de conocimiento de su correspondencia y efectos en el sistema de
trabajo de la empresa.

Los Promotores

El Ingeniero Omar Suárez Valiente como líder del proyecto y responsable de


la creación de los planes de capacitación y formación de Facilitadores Internos,
que apoyen a mejorar la situación actual de trabajo de la empresa.
Con Apoyo del área de Recursos Humanos como el área al que se requiere
hacer llegar la profesionalización de la plantilla actual de trabajo y el área de
auditoria Interna como apoyo en la ejecución de los procedimientos de mejora.
Se fundamenta la propuesta con la experiencia que tiene el líder de proyecto
en el coaching de personal jefaturas para la formación de Ejecutivos; apoyado
en la experiencia en Ventas del Sr. Aliosha Albor (Encargado de Tarifarios) para
la formación de los equipos de ventas que se requieren; las gerencias de
Sistemas, Contabilidad y Ventas Corporativas como soporte en las operaciones
administrativas.

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Formando un equipo de trabajo multidisciplinario que será la base de una


nueva generación de empleados, motivados, capaces de comunicarse, trabajar
en equipo, aceptar errores y tomar decisiones.

b. Actividad a Desarrollar:
 Levantamiento de Detección de Necesidades de Capacitación
 Diseño de Materiales didácticos.
 Planeación de cursos.
 Formación de facilitadores.
 Trámites ante la STPS.
 Diseño de planes de sesión.
 Impartición de cursos de Inducción.
 Coaching a Gerencias y Jefaturas.
 Apoyo en la revisión de procedimientos con el área de auditoria
interna.
 Proyectos especiales de implementación de procesos.
 Medición de la productividad.

DIA
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31
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2
3
4
ACTIVIDAD SEM 1
CREACION DE PLAN DE CAPACITACIÓN
REUNION CON CADA JEFATURA Y GERENCIA INTRO PROYECTO
APLICACIÓN DE INSTRUMENTO PARA DNC CADEBRY
APLICACIÓN DE INSTRUMENTO PARA DNC BERYHUERT
APLICACIÓN DE INSTRUMENTO PARA DNC PBI-PA
APLICACIÓN DE INSTRUMENTO DNC PARA LAM
VACIADO DE DATOS DE RESULTADOS EN PLAN DE CAPACITACION ANUAL
COTIZACIÓN DE CURSOS EXTERNOS
VO. BO. DE DIRECCIÓN GENERAL
CALENDARIZACIÓN DE CURSOS EXTERNOS E INTERNOS
FORMACIÓN DE FACILITADORES
ANALISIS DE PERSONAL INTERNO QUE PUEDA DAR CAPACITACION
PROPUESTA DE CURSOS
TRAMITE DE AUTORIZACIÓN DE CURSO DE FORMACIÓN DE FACILITADORES
INICIA CURSO DE FORMACIÓN DE FACILITADORES
DISEÑO DE CURSOS
DISEÑO DE EVALUACIONES
INICIO DE CAPACITACIÓN INDUCCIÓN DE PERSONAL
REVISIÓN DE MISION-VISION-VALORES
DISEÑO DE INDUCCIÓN VENTAS
DISEÑO DE EVALUACIONES
INICIO DE CAPACITACION DE FACILITADORES
CONTABILIDAD BASICA
ENTORNO SAP
VENTAS TELEMARKETING
VENTAS PAGINA WEB
SERVICIO PRIMERO
MESA DE CONTROL
VENTA DIRECTA
COMPUCAJA
LANZAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS EN CADA ÁREA
Fragmento de actividades Master Plan Capacitación 2017
PROCED ALM00A Almacén General
PROCED CS00A Compras
2
PROCED CRC00A Crédito y Cobranza
PROCED CT00a2-Nomina LAM
PROCED CT00A-Nomina
PROCED SIST00B Compuca ja
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c. Matriz de análisis

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II. Antecedentes

a. Capacitación
Del total de empresas consideradas en la ENAPROCE 2015 (Encuesta
Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas) 97.6% son microempresas y concentran el 75.4% del
personal ocupado total. Le siguen las empresas pequeñas, que son un 2% y
tienen el 13.5% del personal ocupado. Las medianas representan 0.4% de las
unidades económicas y tienen poco más del 11% de los ocupados.

También respecto a las empresas consideradas en esta Encuesta, 12.6%


imparte capacitación a su personal. De ellas, 73.7% de las empresas medianas
y 55.8% de las unidades pequeñas, destinan tiempo y recursos para
capacitación, en tanto que de las microempresas, solo 11.5% capacita a su
personal.

Por otra parte, 43.6% de las empresas medianas, además de aplicar las
medidas de solución ante problemas que se presentan en el proceso de
producción, también instrumentan procesos de mejora continua para evitar
futuras eventualidades. Estas acciones se realizan en un 30.8% en las pequeñas
empresas y en un 9.8% en las microempresas. Un porcentaje mínimo de
personal que labora en las micro, pequeñas y medianas empresas no cuenta
con nivel de escolaridad, es decir, el 3.6%, 2.5% y 2.0%, respectivamente.

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En este mismo rubro, en los tres tamaños de empresa destaca la


participación del personal que cuenta con educación básica (preescolar,
primaria y secundaria), alcanzando el 51.8% en las microempresas,
seguidas de las empresas medianas con el 51.4% y las empresas
pequeñas con el 46.5 por ciento.
Del total de empresas consideradas por la ENAPROCE, el 12.6% imparte
capacitación a su personal. Por tamaño resalta la participación de las
empresas medianas y pequeñas, mismas que registran el 73.7% y 55.8%
del total de COMUNICACIÓN SOCIAL
Unidades de esos segmentos en forma respectiva. En las microempresas
el 11.5% capacitan a su personal, según se muestra en la siguiente
gráfica.

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Por sector de actividad económica, destacan las empresas del sector servicios
de las cuales un 20.9% imparte capacitación, seguidas por las empresas
pertenecientes al sector de las manufacturas con un 13.3%, y las del sector
comercio con un 7.7 por ciento.

La causa principal que externan las micro, pequeñas y medianas empresas


para no impartir capacitación es que su personal cuenta con el conocimiento y
habilidades adecuados para el desempeño de sus actividades, así lo demuestra
el 65.6%, 43.2% y 36.8% de las empresas, en forma respectiva.

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La gráfica siguiente muestra la proporción de mujeres y hombres que reciben


capacitación por parte de las unidades económicas, que es similar en los
estratos de empresas pequeñas y medianas

En este misma temática, destaca la estructura que prevalece en las


Microempresas, ya que las mujeres registran un 53.3% del total del personal
que recibe capacitación, superando con ello el 46.7% que alcanzan los hombres
en dicho estrato de empresas.
Por sector de actividad económica, los mayores niveles de mujeres que se
capacitan corresponde a las empresas de los sectores comercio y servicios, en
donde registran el 45.4% y 46.6%, en forma respectiva. En el caso de las

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industrias manufactureras se tiene el 34.3% de mujeres que reciben


capacitación.

b. Capacidades Gerenciales.

De acuerdo con la gráfica siguiente, el 43.6% de las empresas medianas


además de aplicar las medidas de solución ante problemas que se presentan en
el proceso de producción, instrumentan procesos de mejora continua para
evitar que se presenten eventualidades en el futuro; esta acción representa el
30.9% y 9.8% en las empresas pequeñas y microempresas, respectivamente.

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Por su parte, las capacidades gerenciales de las empresas también implican


el seguimiento que hacen a los indicadores clave de desempeño, sobresaliendo
el 30.2% de las empresas medianas que monitorean de tres a cinco indicadores.
En el caso de las micro y pequeñas empresas el 65.0% y el 35.7%,
respectivamente, no llevan a cabo esta acción.

c. Conclusiones y Comparativos

Los puntos más relevantes que se arrojan de los datos del INEGI al
trasponerlos al diagnóstico que se tiene de la empresa son los siguientes:

 Menos del 5% de nuestra plantilla cuenta con un nivel de estudios


equivalente a Licenciatura y el 80% de la plantilla tiene menos de tres
años en la empresa.
 Las empresas que se dedican a la comercialización, poseen poco
interés en la capacitación (sólo el 7.7% capacitan) lo que las hace
vulnerables a errores en la ejecución de sus procesos y para el
porcentaje que se maneja como empresa de servicio, caemos en el
79.1% que no imparten y pierden competitividad.
 Tenemos una empresa sin acción a soluciones, ni continuidad en el
seguimiento a ellas.
 Actualmente Beryhuert no posee indicadores confiables del
desempeño.

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III. Plan Anual de Capacitación

a. Aplicar Instrumento para DNC

La detección de necesidades de capacitación de cada área dependerá de las


operaciones mismas que se ejecutan en cada una de ellas, dependientes de los
perfiles de puestos que las conforman, requieren de capacidades y/o
conocimientos semejantes en algunas cosas pero muy diferentes en otras.

Se pretende hacer un levantamiento de cuáles son estas habilidades ó


conocimientos a través de la aplicación de un instrumento (cuestionario)
aplicado a jefaturas y a los grupos de trabajo que conforman cada área. Ver
anexos.

b. Estructura de DNC

La estructura de las temáticas requeridas para cada área, se buscara sean


impartidas por las jefaturas de cada área, a través de la formación de
facilitadores que posean las herramientas adecuadas para transmitir el
conocimiento ó habilidad que se desea en cada colaborador. En una etapa
posterior se buscara el diseño de los planes de carrera de personal con
potencial, el cual ya deberá de asistir a capacitaciones directas en Telcel y/o
asesores externos (dependiendo su proyección en la empresa).

c. Análisis de facilitadores

La evaluación del personal selecto para formar parte del grupo de


facilitadores estará fundamentado en el carisma y conocimiento que tengan
cada uno de ellos para cumplir con el objetivo de cada temática que se incluya
en el plan de capacitación.

IV. Plan de Mejora de Procesos

a. Procesos (Procedimientos)
El sustento administrativo de la empresa se estará midiendo en base al
cumplimiento de los Procedimientos establecidos en cada una de las áreas de
la empresa, el cumplimiento al 100% de estos documentos es el mejor indicador
de que se están adquiriendo las habilidades y capacidades de las cuales se
adolecían en revisiones anteriores. El área encargada de esta evaluación es
Auditoria Interna.

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b. Infraestructuras
Crear una extensión del área de Desarrollo Organizacional, en la misma
ubicación física actual, teniendo como apoyo al área de Recursos Humanos y
un auxiliar administrativo de apoyo que cumpla con el perfil de puesto anexo a
este documento y cumpla con las actividades marcadas en la Descripción de
puestos.

Apoyándonos de las salas de juntas de Real Madrid 80, sala de juntas de


Recursos Humanos y adiestramiento en las áreas de trabajo a las que se les
asigna al empleado.

c. Indicadores a evaluar

Se tomaran los siguientes parámetros para determinar los resultados del


proyecto:

1. Oficina de Desarrollo Organizacional. Se encargará de construir indicadores


de medición, verificar su pertinencia y actualizarlos.
Debe construir y compartir una visión unificada de la organización, tanto en
sus procesos como en sus indicadores, así como de relacionarlos a la estrategia
de negocios.
Esta Oficina servirá para traducir las estrategias a un conjunto de proyectos
realizables, medirlos y evaluar su desempeño en un año.
Algunos ejemplos son:

𝑁𝑂 𝐷𝐸 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝐴𝐷𝑂𝑅𝐸𝑆 𝐶𝐴𝑃𝐴𝐶𝐼𝑇𝐴𝐷𝑂𝑆
𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝐴𝐷𝑂𝑅𝐸𝑆 𝐶𝐴𝑃𝐴𝐶𝐼𝑇𝐴𝐷𝑂𝑆 = 𝑁𝑂 𝐷𝐸 𝑇𝑅𝐴𝐵𝐴𝐽𝐴𝐷𝑂𝑅𝐸𝑆 𝑃𝐿𝐴𝑇𝐼𝐿𝐿𝐴
*100

𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑁𝐸𝑇𝐴𝑆
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑁𝐸𝑇𝐴𝑆 𝑃𝑂𝑅 𝑃𝐸𝑅𝑆𝑂𝑁𝐴𝐿 𝑂𝐶𝑈𝑃𝐴𝐷𝑂 = 𝑁𝑂 𝐷𝐸 𝑃𝐸𝑅𝑆𝑂𝑁𝐴𝐿 𝑂𝐶𝑈𝑃𝐴𝐷𝑂*100

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2. Medir el número de eventos por empleado por jornada laboral. El indicador


debe ser una expresión de cómo los empleados hacen cierta actividad. De esta
manera podrán enlazarse las diferentes áreas y sus actividades en tiempos
estándar de trabajo, fijando objetivos de trabajo que ayuden a alcanzar las
metas del área a la que pertenece.

3. Desarrollar reportes que ayuden a la dirección general en la toma de


decisiones, que puedan beneficiar de manera directa al negocio.

V. Impacto

a. Clientes Internos-Externos
A nivel clientes internos, se busca eliminar las dificultades actuales que tiene
el personal al momento de tratar de corregir o hacerles ver los errores que se
cometen; asimilar las posturas que deben tomar cada puesto de trabajo en base
a la responsabilidad he importancia que tiene su trabajo. Promoviendo la
empatía y la corresponsabilidad.
A nivel clientes externos, enseñar al personal de la empresa técnicas del
manejo de conflictos, atracción y sentido de pertenencia hacia los
subdistribuidores. Realizar campañas de promoción para atraer nuevos
integrantes al grupo de ventas. Captación de clientes finales en tiendas y
módulos.

VI. Plan Económico Financiero

De los costos fijos que se contemplan para el proyecto se manejan los sueldos
del líder de proyecto y el auxiliar administrativo.
Empleado Puesto Sueldo Mensual

Ing. Omar Suárez Valiente Analista de Procedimientos $12,000

VACANTE Asistente de Capacitación $5,000

Con bonos de productividad, puntualidad, asistencia regulares a la plantilla


de administrativos.
El horario planteado para las capacitaciones se procurara sea los días jueves
viernes y sábados. Teniendo cursos base con la siguiente temática fija durante
el año.

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Tema Impartirá Dirigido a

Inducción de personal Ing. Omar Suárez Ventas y administrativos

Ventas Tarifarios Aliosha Albor Ventas

Servicio Primero Ing. Omar Suarez Ventas y administrativos

Se manejara como estrategia que para el personal administrativo, que la


capacitación sea al momento de entrar a la Empresa (con contrato firmado).
Para el personal de ventas, se tendrán varios candidatos, los cuales en primera
estancia tomaran el curso de ventas tarifarios y posteriormente se les aplicara
una evaluación, el resultado de la evaluación arrojara a los candidatos más
idóneos para ocupar las vacantes solicitadas por los diferentes canales de
ventas. La entrevista con las jefaturas de ventas quedara anulada, por lo cual
las gerencias deberán de detallar de manera precisa los perfiles y las
descripciones de puesto que requieren, ya que al unificar los criterios, las
evaluaciones de Recursos Humanos y de capacitación serán el fundamento para
que se contrate al personal, la responsabilidad de las jefaturas y gerencias
constara en evaluar el desempeño del candidato en el trabajo de campo
(condicionante de renovación de contratos).

a. Plan de inversiones iniciales


Teniendo un promedio mensual de contrataciones de 41 personas, Se
tendrán los siguientes consumibles para el proyecto.

Descripción Cantidad Promedio de Precio


Promedio
unidades Consumo x mes

Caja de hojas blancas 5000 300 $545


carta

Paquete de plumones 12 0.5 $39


agua

Marcador pizarrón 4 0.5 $79

Borrador Pizarrón 1 $36

Cartulina 5 4 $35
Fluorescente

Broche Porta gafete 12 1 $35


Con Caimán Metálico

Opalina Omx Marfil 100 0.5 $81


120grs Tamaño Carta

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Tóner impresora 1 (1000 0.5 $250


impresiones)

Caja de Te 20 sobres 2 $25

Frasco de Nescafe 1kgr 0.5 $215

Caja de galletas 1kg 2 $115

Inversión Inicial $1455

En cuestión de herramientas de trabajo regular


Descripción Ubicación

Proyectores Real Madrid 80 y sala de juntas Acoxpa

Laptop Resguardo de Sistemas

Uso de los despachadores de agua Comedor Real Madrid 80 y Oficina de


potable Recursos Humanos

Sillas y mesa Sala de juntas de Real Madrid 80 y


recursos humanos.

Los costos promedio de capacitación externa se manejan en un promedio de


$900 por hora con un estimado de integrantes de 10 personas (costo tomado de
capacitadores certificados por la STPS).
VII. Conclusiones finales.
a. Oportunidad.
El potencial de la educación se ha estudiado desde los niveles poblacionales,
hasta estudios muy elaborados en empresas con altos niveles de eficiencia
(Toyota), donde el empoderamiento del personal ha sido la base del crecimiento
de dicha eficiencia. Dejar que el personal a todos los niveles pueda resolver
desde problemáticas cotidianas hasta los efectos de un gran riesgo a procesos
relevantes. Mejorar los tiempos de acción con soluciones prácticas, viables y
costeables.

b. Riesgo.
 Seguir teniendo personal que no es capaz de tomar decisiones o resolver
problemas triviales.
 Decaimiento en la atención al cliente.
 Estrés empresarial.
 Centralización en la toma de decisiones.

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c. Puntos Fuertes.
Contamos con personal con potencial y el conocimiento, que puede esparcirlo
a todo el personal de la plantilla actual y de nuevo ingreso, profesionalizando al
empleado y creando expectativas de crecimiento, planes de carrera y la
búsqueda de la sobrevivencia de la empresa a una segunda y tercera generación.

d. Rentabilidad.
 Incrementar el servicio a los clientes y las ventas, cerrando los procesos
involucrados en ellas en tiempo y forma.
 Disminuir los costos de contratación por la rotación de personal.
 Evitar el riesgo de pérdida de puntos de venta asignados por Telcel.
 Por la problemática de ofertar salarios bajos con respecto al mercado laboral,
una de los beneficios adicionales que pueden darse al trabajador para que
su permanencia en la empresa sea más prolongado, es su capacitación y
adiestramiento.
 Disminuir el riesgo de multas o sanciones de la STPS por concepto de
capacitación o adiestramiento del personal.
 Tener procesos confiables, repetibles, sustentables y actualizados.
 Evitar el costo de los reprocesos.

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Anexos
Instrumentos

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Formatos.

Cursos por Puesto y prioridades

PLAN DE SESION
INSTRUCTOR Ing. Omar Suarez Valiente PROGRAMA COORDINA CLAVE EN DNC
DIRIGIDO Todo el personal de Nuevo Ingreso (Ventas) DURACION FECHA RECURSOS HUMANOS
A1001
UBICACIÓN Real Madrid 80 2 hrs. Aprox. Nº DE PARTICIPANTES:
OBJETIVO: Que el participante conozca a fondo la empresa de la cual ya forma parte importante,involucrándolo en los procesos
generales de trabajo que se realizan, lo que se busca de él para cumplir con los objetivos de la empresa y sus objetivos personales; que tenga conocimiento del
reglamento interno de trabajo.
SECUENCIA DIDACTICA EVALUACION
MOMENTOS ESTRATEGIAS TIEMPO RECURSOS INDICADORES INSTRUMENTOS
Presentacion de los participantes 0:10:00 Proyector Valoracion de ayer y hoy Tecnica nombre relacion
PRESENTACION

Analizar la experiencia laboral (otros empleos) 0:05:00 Pizarron animal


Lectura del Objetivo del curso 0:01:00 Plumones Negros
Ga fetes Ca rton
Seguros

Mision-Vision - Valores de la empresa 0:10:00 Telefono juguete Conocimiento de los roles Juego de Quejas
Ejercicio de practica valores y roles de clientes 0:30:00 corbata a cumplir en atencion a y objeciones.
DESARROLLO

Reglamento de Trabajo 0:20:00 Libreta clientes.


Receso 0:15:00 Plumas Que se establezcan y Mencion de simulitudes
Bonos y comisiones 0:05:00 conozcan las normas con los reglamentos
Oferta Comercial 0:30:00 que marca el reglamento de trabajo de otras
empresas
Organigrama de la empresa y funcion en general. 0:10:00 Examen escrito para
Evaluacion 0:20:00 Examen final medir los conocimientos
CONCLUSION

y ver que se cumpla el


objetivo.

TIEMPO REQUERIDO 2:36:00


OBSERVACIONES:

AUTORIZA DIR. GENERAL INSTRUCTOR AREA QUE CORDINA

Plan de sesión

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Glosario:

Microindustria. Las empresas que ocuparan hasta 15 personas y el valor de


sus ventas netas fuera hasta 30 millones de pesos al año.

Industria Pequeña. Las empresas que ocuparan hasta 100 personas y sus
ventas netas no rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al año.

Industria Mediana. Las empresas que ocuparan hasta 250 personas y el valor
de sus ventas no rebasara la cantidad de mil 100 millones de pesos al año.

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