TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos

http://www.tenstep.com.br/site/index.jsp?pag=methodology&uid=88

1.0 Definir Tarefas Visão Geral (1.0.P1) Quantas vezes você escutou ou esteve envolvido em um projeto que falhou terrivelmente? Ou que talvez não tenha sido tão bem sucedido quanto deveria? Você alguma vez perdeu tempo olhando para trás para descobrir o que fez com que o projeto falhasse? Se você o fez, possivelmente você disse, "Você sabe, deveríamos gastar mais tempo planejando". A maioria dos projetos possui prazos, e parece que eles estão se tornando cada vez mais curtos. Cumprir com prazos curtos pressiona o gerente de projetos a iniciar o projeto o mais rapidamente possível. Contudo, antes do início do trabalho do projeto, é necessário haver um tempo de planejamento anterior para garantir que: 1. o trabalho está adequadamente compreendido, e 2. há uma concordância sobre ele. Isto não é perda de tempo projeto gasta para garantir mesma idéia sobre o que concluído, quanto custará, realizado. ou 'overhead'. que a equipe o projeto irá quem fará o Este é o tempo que o gerente de de projeto e o cliente tenham a oferecer, quando o mesmo será trabalho e como o mesmo será

Ao final de um projeto difícil, os benefícios do planejamento serão óbvios. Mas, os benefícios também são conhecidos antecipadamente. Em um nível alto, os benefícios incluem:

Entender e concordar a respeito dos objetivos, deliverables, Escopo, risco, custos, abordagem do projeto, etc. (Definição do Projeto). Determinar se o caso original do negócio ainda é válido. Por exemplo, um projeto que exige 10.000 horas de trabalho pode fazer sentido. Se o processo de planejamento mais detalhado resultar em uma estimativa mais refinada de 20.000 horas, o projeto pode não fazer mais sentido. Certificar-se de que os recursos que necessários estarão disponíveis quando você necessitar deles. Uma linha de partida de alto-nível, a partir da qual o progresso possa ser comparado. Validar os processos utilizados no projeto antecipadamente com o cliente.

Deveria fazer sentido que projetos pequenos necessitassem de um ciclo mais curto de planejamento, e que projetos maiores necessitassem de um ciclo de planejamento mais longo. O esforço necessário para planejar o projeto depende

da quantidade de informações, e do nível de detalhes que deve ser entendido e documentado. A duração necessária para definir o trabalho depende do período de tempo necessário para descobrir e documentar a informação, bem como o tempo necessário para obter à concordância e a aprovação do cliente. Algumas vezes, o gerente do projeto pode se frustrar por causa das dificuldades para obtenção da concordância do cliente sobre o Escopo, o transcurso de tempo e os custos. Mas, esta é exatamente a razão porque este trabalho é feito antes. Pense nos problemas que você encontrará tentando obter a concordância do cliente sobre o Escopo, cronograma ou custos quando o trabalho tiver iniciado e os deliverables estiverem sendo realmente produzidos. Antes do início do ciclo de vida do projeto (analises, design, construção, etc.), uma série de itens deve ser definido no processo de planejamento. Em projetos menores, muitas destas condições são atendidas de maneira informal ou implícita. Contudo, quanto maior for um projeto, mais importante é fazer com que estes critérios sejam formalmente e explicitamente atendidos.

O cliente aprova o início do planejamento. Normalmente, a aprovação implícita é presumida de haver ocorrido até para fazer com que o projeto seja iniciado. Contudo, se o projeto não tiver um caso de negócios preparado e se não passar por um processo de priorização, a aprovação explícita deverá ser obtida antes do início do planejamento do projeto. O Projeto está definido. Isto é, documentado na Definição do Projeto, que contém objetivos, Escopo, hipóteses, deliverables, orçamento, etc. (Para projetos médios ou pequenos, isto pode ser a Definição Resumida do Projeto ou uma Solicitação de Serviço). O Workplan do Projeto é criado. Um workplan deve ser preparado e utilizado para gerenciar o esforço. Isto inclui pontos de verificação ou marcos miliários, sempre que o projeto puder ser avaliado para assegurar a sua continuidade. O Cliente aprova o início do projeto. Isto significa uma Definição de Projeto assinada e aprovada. O patrocinador deve assinar o documento para garantir a concordância. Os Procedimentos de Gerenciamento do Projeto são definidos e aprovados – Os Procedimentos devem estar definidos para que se possa descrever como o projeto gerenciará Incidências, comunicação, riscos, qualidade, Escopo, etc. Isto é especialmente verdadeiro para grandes projetos, e menos importante quando um projeto se torna menor. Os recursos da equipe do projeto são designados – Você deve ter as pessoas certas para contratar e para executar o projeto. Algumas vezes, projetos válidos, aprovados necessitam ser atrasados porque as pessoas com as habilidades necessárias não estão disponíveis.

Antes de você entender como definir um projeto, você deve ter um claro entendimento do que é uma definição de projeto. Isto se tornará mais claro quando as técnicas de gerenciamento de um projeto forem apropriadas. Para uma visão geral, veja 1.0.1 O que é um Projeto? Quando você tiver uma idéia do que é um projeto, você também poderá confirmar seu entendimento na função de um gerente de projeto em 1.0.2 A Função do Gerente de Projeto. Agora, podemos prosseguir com o TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos®. 1.0.1 O que é um Projeto? Visão Geral (1.0.1.P1) Antes que você possa ser um bom 'gerente de projeto' e possa aplicar boas técnicas de 'gerenciamento de projetos', você deve estar seguro de que o trabalho que você está assumindo é, de fato, um projeto. Algumas pessoas dizem que todo o trabalho é um projeto, mas não é exatamente isto. Há realmente múltiplos tipos de trabalho – suporte (apoio), operações, gerenciamento, projetos, etc. O trabalho de suporte inclui manutenção sistemas, soluções ou processos que são atuais. Para pessoas de desenvolvimento de TI, o trabalho de suporte consiste em responder a perguntas, ir às reuniões regularmente agendadas, solucionar os problemas nos sistemas de produção, etc. Para o pessoal de vendas, isto pode significar fazer chamadas diárias de vendas, movimentar contratos através de um processo de aprovação, atualizar registros de chamadas, etc. Trabalho de operações consiste no trabalho de rotina requerido para execução dos processos de negocio da empresa. Para um encarregado de contas a receber, isto poderá significar verificação de contratos, de contas de saldos, afixar notícias de jornal, fechar o sistema, etc. O trabalho de gerenciamento é requerido para gerenciar e liderar pessoas e processos do negocio. Os critérios-chave são de que este tipo de trabalho é continuo e é uma parte rotineira de seu trabalho. Este é o trabalho que você faz hoje, fará amanhã, e daqui a um mês. Por outro lado, os projetos não são rotineiros. A maior diferença dessas categorias do trabalho é que os projetos, por definição, têm uma data de início e de término definidas. Existe um ponto de tempo no qual o trabalho não existiu (antes do projeto), existe (o projeto), e não existe outra vez (após o

000 horas. Dito isto. "E ele sempre esteve na sala de correspondência?" . Este requer que você divida o projeto maior em projetos menores. classificando as correspondências. Toda a análise e o projeto estão na sua cabeça. a mesma não necessita da estrutura e da disciplina de um projeto maior. você "somente executa". Então. 'simplesmente executa'. embora a criação de um deliverable (resultado esperado) pequeno seja um projeto. agora você poderá necessitar planejar um pouco. Um projeto de uma hora. outras características de um projeto incluem: • um Escopo definido. pesando pacotes. um projeto de 100. respondeu o funcionário. colocando selos e fazendo outros trabalhos simples. "Verdade?". talvez tratar um pouco dos problemas. Um projeto de cem horas resulta em demasiado trabalho de planejamento e controle.0. Outra característica de um projeto é que o trabalho é único. você necessita começar a definir o trabalho e construir um workplan simples. ele não é exatamente o mesmo porque as circunstâncias mudam.2 A Função do Gerente de Projetos Visão Geral (1. • um resultado final específico (ou deliverables) e • recursos designados. você deve conhecer a prática. você deve reconhecer que. Para um projeto de vinte horas você. os projetos podem ter uma hora. 100 horas ou até 100.2. na maior parte. 1. No outro extremo.projeto). mas relacionados.000 horas provavelmente possui muitas coisas para colocarmos nossas cabeças em torno dele. e porque as coisas são sempre diferentes quando você está lidando com pessoas.0. comunicar-se um pouco. "Aquele é José.000 horas necessita toda a disciplina do gerenciamento de projetos.P1) Um funcionário novo na sala de correspondência da empresa observou um homem mais velho sentado a um canto. para que todo o trabalho seja executado. Um projeto de 5." disse o supervisor. "Ela trabalha para a empresa há 35 anos e está próximo da aposentadoria". Mesmo se um projeto for semelhante a outro. Esta é a chave para determinar se um trabalho é um projeto. Entretanto. Perguntou a seu supervisor quem era o homem. Por exemplo. Na teoria. • um orçamento finito. Entretanto.

o gerente de projeto deve gerenciar e controlar o trabalho. sob a perspectiva de um livro texto provavelmente o é. É aí que as responsabilidades do gerente de projeto iniciam. você descobrir que não estava certo sobre o seu Escopo." Superficialmente. abordagem. você primeiramente deverá definir o projeto e construir o workplan. Pode haver uma equipe inteira auxiliando na criação da Definição do Projeto e no workplan. Em algumas empresas. o gerente de projeto é responsável. Se o seu projeto estiver executando um workplan pobre. Assim. orçamento. Se o projeto iniciar e.após ter trabalhado durante vários anos como gerente de projeto. O trabalho de definição do projeto significa que você entendeu e recebeu a total concordância sobre os objetivos. Isto também inclui definir ou adotar os procedimentos específicos de gerenciamento do projeto que serão utilizados para gerenciar o projeto. Contudo.P3) Uma vez iniciado o projeto.2. rastrear o gerenciamento e resolver Incidências do projeto. O que transforma um projeto em um sucesso? Se você seguir o TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos®.0. o aspecto chave é que a pessoa é responsável pelo sucesso do projeto.0. Mas pediu transferência para cá novamente . ele saiu há alguns anos atrás.2. você ainda deverá determinar qual é a função de um gerente de projeto em sua empresa ou em sua organização. a função de um gerente de projeto deveria ser fácil de descrever. esta pessoa pode ser chamada de Coordenador de Projeto. etc. mais tarde. ou uma abordagem semelhante. Na verdade. o gerente de projeto é quem será responsabilizado. o gerente de projeto é responsável pelo sucesso total do projeto. embora o processo de TenStep forneça uma perspectiva geral desta função. Mas o desafio de entender as funções e responsabilidades de gerenciamento de projetos é diferente de empresa para empresa. Contudo."Não. Responsabilidades pelo Processo (1. Isto não significa que o gerente de projeto necessite fazer todo este trabalho sozinho. ou Líder de Equipe. Escopo. risco. se algo não andar direito. incluindo: • Identificar. . o gerente de projeto é responsável. Definição Geral (1.P2) Em geral.

• ser orientada ao processo. • ter um processo de raciocínio lógico. ou não estiver estabelecendo as expectativas corretamente. Assegurar uma solução com uma qualidade aceitável. Isto inclui: • Ter disciplina e capacidade de gerenciamento geral. a menos que as mudanças sejam aprovadas através do gerenciamento do Escopo.Gerenciar pró ativamente o Escopo para garantir que somente o que foi acordado seja entregue. um gerente de projeto deve ter uma boa capacidade de gerenciamento de pessoal. • ser capaz de determinar as causas principais. o gerente de projeto será a pessoa responsável por isto. • ter uma boa capacidade de análise. isto não significa que o gerente de projeto faça tudo isto fisicamente. Identificar. Responsabilidades das Pessoas (1. Definir e coletar métricas para dar uma idéia de como o projeto está progredindo e se os deliverables produzidos são aceitáveis.0. ou enfrentar riscos.P4) Além das habilidades para o processo. Controlar o workplan total para assegurar que o trabalho seja designado e concluído dentro do prazo e do orçamento. Se o projeto tiver problemas. • • • • Novamente. ou seu Escopo avançar lentamente. Para gerenciar os processos de gerenciamento de um projeto. e • ter autodisciplina.2. mas ele deve certificar-se de que isto realmente está ocorrendo. • ser um bom avaliador e gerente do orçamento. • possuir uma grande capacidade de acompanhamento. uma pessoa deve: • ser bem organizado. gerenciar e atenuar os riscos do projeto. • ser capaz de desempenhar múltiplas tarefas.• Disseminar pro-ativamente as informações do projeto a todas as partes interessadas. para certificar-se de que as pessoas seguem os processos e procedimentos padrão. .

mais importante é ter boas habilidades para criar uma equipe. Por exemplo. Isto não significa que uma das responsabilidades de uma função de gerente de projeto seja gastar 15% de seu tempo no projeto. e da maneira como a sua empresa é organizada. um gerente de projeto pode gerenciar o projeto durante 45% de seu tempo. trabalhar no design por 15% e escrever a documentação durante 15% do tempo. Dependendo do tamanho de seus projetos.• Estabelecer habilidades de liderança para fazer com que a equipe siga as suas instruções. executar a análise do negócio por 25%. O gerenciamento do projeto é uma função especial que uma pessoa deve preencher. e fazer com que elas se sintam responsáveis pelo atendimento das expectativas. o tempo de um gerente de projeto pode ser alocado segundo uma dessas três formas: . você deverá tentar resolver isto. você será o responsável por isto. apenas significa que o projeto não é grande o bastante para necessitar de um gerente de projeto em tempo integral. e se sintam motivadas para trabalharem duramente pela causa do projeto e pelos outros integrantes da equipe. Liderança significa comunicar uma visão e fazer com que a equipe a aceita e lute para chegar lá com você.0.P5) Dependendo do tamanho e da complexidade do projeto. o gerente de projeto poderá assumir outras responsabilidades além do gerenciamento do trabalho. Por exemplo. mesmo se a pessoa também estiver trabalhando em outras funções. Se os membros da equipe não entendem exatamente o que necessitam fazer e quando devem fazê-lo. • • • Novamente. Quanto maior for sua equipe. e mais longo o projeto.2. o gerente de projeto pode auxiliar com a coleta das necessidades do negócio. ou ele poderá auxiliar no projeto de um sistema de gerenciamento de banco de dados. de modo a que as pessoas trabalhem bem em conjunto. Se a equipe tiver uma baixa moral e estiver perdendo prazos. Projetista e Redator Técnico. ou redigir a documentação do projeto. Isto inclui fornecer um bom feedback sobre o desempenho aos integrantes da equipe. Múltiplas Funções (1. Ao invés disso. incluindo boas e ativas habilidades de escutar. Estabelecer expectativas razoáveis. você é responsável pelo sucesso do projeto. Habilidades pró-ativas verbais e escritas de comunicador. Habilidades para criação de uma equipe. O gerente de projeto gasta o resto de seu tempo em outras funções do projeto tais como Analista de Negócios. desafiadoras e claras para as pessoas.

Quando o pessoal falho em relação aos prazos finais. Isto pode significar que é mais difícil conseguir que os recursos façam as coisas que você necessita e. certificando-se de que elas entendem que você estará fornecendo feedback sobre a avaliação de sue desempenho. mas os recursos se reportam a alguma outra pessoa dos recursos humanos.4 Organização do Projeto ). para certificar-se de que este risco está sendo administrado.• • Pode ter uma função com tempo integral em um projeto grande. um gerente de projeto e um analista. pode ser. se a disponibilidade e o desempenho da equipe forem duvidosos.P6) Atualmente. por exemplo. Como parte do gerenciamento de risco. Pode ter responsabilidades de gerenciamento de projeto para múltiplos projetos. Neste tipo de estrutura. ao mesmo tempo. Se as pessoas não estiverem cumprindo seus prazos finais. ao invés daquilo que o gerente de projeto necessita. você necessita colocar um plano pró-ativo em ação. você pode tentar fazer as pessoas responsabilizarem-se. um dos desafios da organização de matriz é que os membros da equipe estão designados para um projeto para trabalharem (em tempo integral ou meio turno). Assim. às vezes. Há técnicas e processos de gerenciamento de projeto que devem ser utilizados. • Responsabilidades em uma organização de matriz (1. Entretanto. então talvez se faça necessária uma combinação de seu feedback. há uma sensação de que os membros da equipe prefeririam atender às solicitações de seus gerentes funcionais. Em um projeto. bem como um feedback do gerente funcional.2. Isto também deve ser reiterado e acordado pelos gerentes de função. • Embora a equipe não se reporte funcionalmente ao gerente de projeto. você deve apontar isto como sendo um risco para o projeto.2. sendo exigido para cada um deles um determinado nível de habilidade e de responsabilidade. A organização de matriz permite a utilização mais eficiente dos recursos humanos em uma empresa. Pode preencher múltiplas funções. há ainda um número de coisas pró-ativas que você pode fazer. Primeiramente.0. seu trabalho no projeto deveria ser uma contribuição para a avaliação total do desempenho. • • . a estrutura organizacional que mais predomina é alguma forma da estrutura de matriz (ver 1. você pode precisar levantar uma questão e executar o gerenciamento de Incidências. ocupando cada um deles tempo inferior ao tempo integral. mas sua combinação preenche uma função com tempo integral.

Por exemplo. Se isto estiver ocorrendo. você também pode ter um não projeto adicional e responsabilidades funcionais. Outra vez. é o projeto deles. Há muitos processos e técnicas de gerenciamento de projeto que podem ajudar. Eles podiam perdendo os prazos por causa de problemas de desempenho. Se for assim. para garantir que as pessoas estão disponíveis quando for necessário para o projeto ser bem sucedido. e certificar-se de que a equipe entende as datas de vencimento e as expectativas. você procura outra vez pela causa do problema. isto pode necessitar ser tratado de alguma maneira. Se eles apenas perdem seus prazos finais. ele precisa informá-lo. e também influenciar os gerentes funcionais. mas se envolve durante três dias na solução de um problema da produção. Em muitos casos. . ainda é possível terminar com sucesso seus projetos. De igual forma. se necessário. isso precisa ser resolvido de uma outra maneira. Por exemplo. O gerente de projeto sempre limitou a autoridade de gerenciamento de pessoal nestas situações. Você deve também se certificar de utilizar o patrocinador do projeto. não é o fato de que as pessoas perdem seus prazos finais que deixam o gerente de projeto frustrado. tal como o suporte da aplicação. então eles não estão gerenciando as expectativas como deveriam. É que eles nem sempre o avisam. mas não lhe dizem a razão e nem o avisam com antecedência.Durante o gerenciamento de Incidências. você deve comunicar-se pro-ativamente também. O gerenciamento de matriz envolve um equilíbrio complexo e delicado entre gerentes de projeto e gerentes funcionais de pessoal. • Certifique-se de que os membros de sua equipe estão se comunicando pro-ativamente com você. Apesar de tudo. de modo que você possa tomar qualquer providência apropriada. Se um membro da equipe tiver um deliverable para o fim da semana. O gerente de projeto também deve comunicar-se pró ativamente com os gerentes funcionais e certificar-se de que eles saibam quando houver Incidências de compartilhamento de recursos ou Incidências de desempenho do pessoal. eles estão perdendo os prazos finais porque estão sendo retirados de seu projeto para fazer outro trabalho. Ao mesmo tempo em que você se esforça para obter seus resultados com pessoas que talvez nem trabalhem para você em tempo integral. Eles podiam perdendo os prazos porque as estimativas iniciais eram demasiado baixas. com a ajuda dos gerentes funcionais. E. isso precisa ser resolvido de uma terceira maneira. Eles podem lhe ajudar a gerar a urgência e o foco.

. Você é solicitado a gerenciar um projeto utilizando pessoal que você não gerencia diretamente. Por exemplo.P1) Todos os projetos devem dedicar no inicio um tempo para sua definição. Para a maioria dos gerentes de projeto. se os problemas surgirem depois. mas não se Em algumas organizações. Uma forma de lidar com isso é definir funções e responsabilidades como parte da Definição do Projeto. você pode descobrir que sua habilidade para resolver Incidências é prejudicada porque você não esta em uma posição suficientemente alta na organização e você necessita confiar em um gerente que tem um nível mais alto na organização para ajudar-te.P7) do Projeto. 1. Não necessita muitas informações para definir um projeto pequeno e portanto esse trabalho é bem curto. e mais difícil de definir um acordo sobre o que deve ser entregue.0. juntamente com um processo para aprovação da despesa. e que processo é necessário para entrar em ação. dependendo do tamanho do projeto.2.1.1 Definir Tarefas / Processo Visão Geral (1. é importante saber quem a tem. se você não tiver nenhuma autoridade com relação à aprovação do orçamento ou da despesa. Desta maneira. Em outros exemplos. Em outros casos. então observe isso antes. Portanto. Gerenciar a equipe em uma organização de matriz é um exemplo disso. o gerente de projeto é o responsável pelo sucesso do projeto. você pode descobrir que sua capacidade de inovação e flexibilidade é restringida pela inércia e pelas políticas organizacionais. mas não possui o nível correto de responsabilidade. Se o gerente de projeto não tiver autoridade. Todas estas situações podem causar frustrações. ao crescer os projetos chegam a ser maiores e maiores. As seguintes páginas apresentam os processos recomendados para definir o trabalho e as tarefas . o nível da frustração não é causado tanto pela falta de poder como pela ambigüidade. Isto pode ajudar a ajustar e gerenciar expectativas. se requer mais tempo para planificar o trabalho e suas tarefas. é muito importante à necessidade de entender completamente o que se está solicitando.Obrigando-se com o Gerenciamento Responsabilizando (1. Mas. todos saberão quem tem o nível correto de autoridade para os resolver.

Em muitas empresas. ou requerimentos de auditoria.P1) A etapa de definição de projetos pequenos cobre muitos tipos de trabalhos. estes trabalhos são considerados um projeto.1 Definir Tarefas / Processo / Projetos Pequenos Visão Geral (1. resultados esperados (deliverables). • • • • • . Entretanto. No geral. Muitas empresas chamam estes trabalhos de “melhoramentos” ou requisições de trabalhos extras. A distinção usada pela TenStep é quando existe uma certa discrição de quando o trabalho é completado. datas de término. pequenos números de horas trabalhadas ou de empenho são considerados trabalhos de suporte ou operação. Se um problema ocorrer que requere uma solução rápida. mas tem curta duração e um número pequenos de horas de empenho. se um problema aparece e pode ser priorizado e realizado no futuro. Uma questão importante para projetos pequenos é que os trabalhos a serem realizados também são pequenos. O trabalho é considerado de suporte porque este é reativo e relacionado diretamente a um problema de produção. então esta é uma função de suporte da empresa. porque estes se enquadram nos critérios de uma definição de projeto. então este já é considerado um projeto pequeno. Bugs e erros nos processos de produção que são problemáticos. Mudanças em processos de produção que são o resultado de requerimentos legais. Pequenos melhoramentos de processo. Para a TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos®. Em algumas empresas. pois estes não fornecessem nenhum valor adicional ao negócio. mas podem ser agendados para serem solucionados no futuro.1. Descubra trabalhos que irão eventualmente virar Requisições de Serviço ou até mesmo projetos. Estes requerimentos podem não serem considerados melhoramentos. Melhoramentos em processos existentes de produção e sistemas. e etc. de impostos.1. projetos pequenos não são vistos ou gerenciados como projetos. têm datas de começo. É difícil decidir que um trabalho pequeno deveria ser gerenciado como suporte de uma requisição de serviço ou gerenciado como um projeto pequeno. mas ainda são considerados projetos pequenos.1. Este trabalho é único. projetos características: • pequenos podem ser classificados pelas seguintes Horas exatas de empenho que são claramente projetos.1.

Quando o cliente submete a requisição. o processo para designar os trabalhos é diferente. ou o valor do requerimento. então estes problemas precisão ser resolvidos na hora. No geral. a requisição de serviço formaliza os trabalhos que precisam ser feitos contendo as aprovações do cliente. é importante nesta hora. a prioridade do mesmo e o valor desta atividade para o negócio do cliente. requisição de serviço. Quando as definições dos trabalhos para um projeto grande são completadas. Isto apenas quer dizer que existe discrição de quando este trabalho é completado. o esforço associado formalmente para definir o trabalho e as tarefas é mínimo. Se já sabemos que haverá muitas requisições de serviços. Mesmo que o trabalho seja pequeno. chamado. (projetos pequenos). O resultado dessa curta definição é um documento de uma ou duas páginas. Isto fica em contraste com os trabalhos de suporte. os trabalhos estão prontos para serem iniciados. Por exemplo. tendo certeza que as requisições com prioridade alta já estão sendo trabalhadas. O ideal é que um processo seja estabelecido de modo que se colete as requisições de serviços e designe-as aos membros do seu time baseando-se nas prioridades dos clientes. Entretanto.1. criar um mecanismo para poder gerenciá-las. o cliente.P2) Geralmente. em um projeto pequeno.1. com a ajuda do Gerente de Projetos. para projetos menores pode haver várias requisições de serviços que podem ser feitas a qualquer momento. ou está produzindo produtos com defeito. A natureza de trabalhos discretos é que estes podem sofrer decisões de priorização de trabalhos e suas datas de começo. então este terá a prioridade de começar o mais cedo possível. Entretanto. Se um processo de produção parou. O processo de definição de projeto pequeno é bem curto e mínimo. . 1. porém. Se necessário. isto não tira seu aspecto crítico. Os processos mostrados abaixo podem ser utilizados para gerenciar as requisições de serviço. completam o documento de requisição de serviço. todo o trabalho discreto pode ser documentado. Uma requisição de serviço normalmente contém o trabalho que é requerido. avaliado e priorizado através de um processo de requisição de serviço. e estes não podem ser interrompidos por um requerimento de um projeto discreto e pequeno. O Processo de Requisição de Serviço (1. se um requerimento de serviço é importante o suficiente. uma requisição atrasada e urgente poderia colocar outras requisições na espera para que esta seja começada o quanto antes.Se o trabalho é classificado como um projeto pequeno e discreto.

O Gerente de Projetos faz perguntas sobre o cliente. Se os recursos necessários não estão disponíveis. Quando o trabalho é designado. com a intenção de clarificar o que está sendo requerido.2. O Gerente de Projetos revisa e esclarece. então o processo de estimativa precisar ser posto em um backlog. Uma estimativa de alto nível é preparada. 4. O gerente de projetos. Esta estimativa em alto nível é para priorização somente. maiores detalhes sobre as estimativas podem ser preparados. mas não está designado a iniciar ainda. nas requisições de serviços concluídos e na realidade atual. Durante esta revisão. as requisições do backlog devem ser re-priorizadas baseadas nas requisições de serviços novos. então esta nova requisição é arquivada no backlog. ou se o trabalho tem prioridade baixa em relação às outras requisições de serviços. A requisição é designada ou arquivada. designa para um membro do time. então o . a criação destas estimativas. Periodicamente Revise o Backlog. Quando a prioridade da requisição de serviço for alta o suficiente e os recursos forem disponíveis. Por exemplo. 3. se necessário. Se ninguém do time tiver tempo e a expertise de criar estimativas de nível alto. quinzenal ou mensal). • Se o Gerente de Projetos entende o trabalho a ser feito e possui o nível técnico apropriado. O Gerente de Projetos e o cliente revisam o backlog periodicamente (semanal. quando o cliente olhe para estas estimativas. O Gerente de Projetos revisa a requisição de serviço dando certeza que o trabalho em questão é entendido. juntamente com o cliente. estimados e priorizados. 5. O backlog contém todos os trabalhos que foram requeridos. Avalia-se também a capacidade e as habilidades disponíveis no time para determinar se o trabalho pode ser iniciado imediatamente. É possível. • Se o Gerente de Projeto não puder estimar o trabalho. que são informações que devem constar na requisição de serviço. então a prioridade pode ser rebaixada ou nivelada. este então. deve fornecer uma estimativa de alto nível para as horas de esforço e duração. se o esforço estimado é muito maior do que o realizado. O Gerente de Projetos também precisa entender a parte crítica da requisição e quando qualquer trabalho pré-requisito precisa ser completado primeiro. avaliam a requisição versus os trabalhos que já estão designados e os que estão arquivados no backlog. se necessário. O cliente tem que decidir se o esforço requerido para a coleta de informação para criação de estimativas é de alta prioridade. então um membro do time é designado para trabalhar somente nesta atividade e não em outras requisições de serviços. mude de idéia com relação à prioridade de cada trabalho.

procedimentos genéricos serão estabelecidos para gerenciar todo o trabalho realizado através de requisições de serviços. volta ao backlog. significando que as deliverables estão dentro da produção esperada. Entretanto. Quando os trabalhos são completados. todos estes processos somente serão utilizados quando for necessário. Este inclui procedimentos para manter o progresso das requisições de serviços. ou é usado como filtro enquanto a nova requisição é iniciada. projetos o Trabalho.). ou parte de um novo lançamento. 6. gerenciar o escopo. então este pode não ser realizado naquele momento. se com maiores detalhes o projeto chega perto de oitenta horas. Por exemplo. Execute após a iniciada. Podem existir outras requisições que são mais críticas e levam menos tempo para serem completadas. Já que a requisição é de um projeto pequeno. Estes procedimentos de gerenciamento de projetos normalmente não são executados especificamente para cada requisição de serviço. 8. Encerre os Trabalhos. mas sim de maneira geral para todos as requisições de serviços. Este direcionamento pode acontecer imediatamente. dos riscos. os clientes devem indicar a aprovação dos mesmos. A requisição de serviço deve ser fechada e encaminhada a um banco de dados onde é armazenada para ser reutilizada quando preciso. Se a requisição de serviço do backlog for mais crítica do que o trabalho que está em progresso. a comunicação. Quando o trabalho é designado. Revalide a Informação Inicial. então a execução do trabalho é Isto pode seguir um típico processo de ciclo de vida para pequenos. Se o trabalho continua sendo aprovado mesmo validação das estimativas. a pessoa responsável pelo trabalho deverá validar que a informação na requisição de serviço é correta. porém. etc. o cliente pode querer continuar com um projeto pequeno de quarenta horas.com para mais informações. Se as estimativas não estiverem corretas. Em algumas organizações a requisição de serviço não é fechada até o cliente assinar novamente. Os procedimentos de gerenciamento de projetos não estão estabelecidos para projetos pequenos e individuais. dentro de um cronograma. como histórico. 7. etc. da comunicação. Uma vez iniciado o trabalho. . Visite www. Gerencie os Trabalhos. as novas informações devem ser documentadas e discutidas imediatamente para ver se estas terão um impacto na prioridade. este deve ser gerenciado através do processo de Gerenciamento dos Trabalhos (gerenciamento do escopo. As novas e modificadas deliverables podem ser direcionadas à produção.trabalho poderá ser iniciado.lifecyclestep. 9. então o trabalho previamente designado fica em espera.

assim como o que devem receber só uma copia final.1. a definição do processo não é tão abrangente como em projetos grandes. estes podem não ser obrigatório para os projetos médios. o Patrocinador do Projeto (Sponsor) deverá aprovar a Definição do Projeto antes dos outros envolvidos? . 2. com os Stakeholders e o Patrocinador do Projeto (Sponsor) para entender qual será o processo de aprovação mais adequado. Toda esta informação deve ser coletada como ponto de partida para compreender e entender o trabalho que será feito. Reúna-se com os envolvidos e responsáveis apropriados (Gerentes. ou melhor.1. e-mails. embora o trabalho seja definido como um projeto. Geralmente é aceitável que esta informação se obtenha diretamente. de modo que você possa obter uma compreensão profunda do máximo de informações possíveis.P1) Considerando a diferença de opinião em como classificar pequenos projetos. Portanto. 3. Por exemplo. “descobrindo” a informação necessária. Isto inclui qualquer deliverables (resultado esperado) prévio do projeto. utiliza-se uma Definição Abreviada do Projeto. deseja ter a última palavra na aprovação final? Determine quem realmente tem que aprovar o documento. partes interessadas) e tente entender suas opiniões sobre o trabalho do projeto solicitado. embora. Trabalhe com seu Gerente.2 Definir Tarefas / Processo / Projetos Médios Visão Geral (1.nível) do custo / beneficio ou estabelecer uma proposta sobre o valor do projeto. Para um projeto de tamanho médio. antes de começar o projeto. não deverá haver controvérsia em trabalhos de esforço médio – o trabalho deverá ser definido definitivamente e gerenciado como um projeto. tais como: memorandos. etc. Você precisa tentar manter a filosofia básica de escalabilidade (scalability) do processo. O projeto precisa ser definido claramente. Certifique-se de que você está familiarizado com a informação que se requer para elaborar uma Definição Abreviada do Projeto.1. Busque toda a informação que puder ser aplicada para este projeto. . mas a deliverable resultante não precisa ser tão longa e/ou detalhada como uma definição formal de projeto. Em muitos casos. por exemplo: 1. clientes.2. o cliente deve realizar uma análise (de alto .

Se a data inicial é conhecida.1. Escopo do Projeto.3 Gerencie Riscos/Suposições e Riscos Riscos.1 Construa o Plano de Trabalho / Processo / Avalie. ou seja. etc. as suposições feitas.1. veja 7.1. Para maiores informações.• Visão Geral do Projeto. Para maiores informações.Duração. Define claramente as fronteiras lógicas de seu projeto. Para maiores informações. viagem.1 Construa o Plano de Trabalho / Processo / Avalie. stakeholders e membros do time: e olhando itens que serão identificados como de baixo risco no processo de gerenciamento de riscos. Suposições podem ser identificadas através da experiência de conhecer os tipos de atividades ou eventos que provavelmente ocorrerão na sua organização. Suposições. Estimativas do Projeto . Elabore seu primeiro rascunho da Definição Abreviada do Projeto. software. define o que está dentro das fronteiras do projeto e o que está fora desta fronteira. Adicione qualquer despesa que não seja mão-de-obra como hardware. Descreve o histórico e o contexto do projeto a se realizar. Para maiores informações. etc. Uma vez conhecidas às horas de esforço. veja 2.Custos. veja 2. Para maiores informações. Estimativas do Projeto . você poderá estimar o período de duração para completar o projeto. a data final estimada poderá ser definida. Se parecer mais que provável que esses eventos ocorram. Estimativas do Projeto . veja 7. então eles podem ser listados como suposições. Se existir uma boa probabilidade que algum desses eventos venha a ocorrer. baseado nas horas de esforço. Estima o esforço requerido.1. Riscos são eventos externos futuros que poderão causar problemas para o projeto se ocorrerem.1 Construa o Plano de Trabalho / Processo / Avalie. Escreva o conteúdo considerando o leitor e não para o Gerente do .1. eles poderão ser identificados como riscos. Estima o custo do trabalho. Suposições são eventos externos que devem ocorrer para que o projeto obtenha sucesso. Fornece informações de como a estimativa foi preparada. mas o foco para projetos médios deve estar nas deliverables. veja 2.1 Definindo o Escopo.Esforço. Escopo pode ser definido de várias maneiras. sessões de brainstorming com os clientes. treinamento.1 Gerencie Riscos/Processo • • • • • • 4. Para maiores detalhes veja 5.

10. Inicie o processo de aprovação. Um rascunho do Plano de Trabalho (Workplan) deve iniciar-se. Em outras palavras. Deverá seguir um típico ciclo de vida baseado nas características do projeto. 13. é muito mais fácil resolver um pedido de troca de escopo mediante um procedimento previamente aprovado que “inventar” o procedimento e resolver a troca de escopo ao mesmo tempo. O Projeto agora está pronto para começar oficialmente. etc.lifecyclestep. Os primeiros rascunhos podem enviar-se a um reduzido grupo de pessoas interessadas. Uma vez iniciado o trabalho. Opcional: Circule os documentos revisados a um grupo maior de pessoas envolvidas ou responsáveis para obter uma ronda adicional de retroalimentação (feedback).com. (Ver a Seção de Técnicas para obter informações de como circular o documento e as opções para obter aprovação) 11. ponha em dia os documentos com as respostas obtidas. Atualize os documentos para incorporar as informações obtidas do processo de retro-alimentação (feedback). ele será gerenciado através do processo de gerenciamento do trabalho (gerenciar escopo. circule cópias dos documentos aprovados como Definição Abreviada de Projeto e Procedimentos no Gerenciamento de Projetos a todas as pessoas interessadas. escreva em termos compreensivos para o cliente e não para os especialistas. estes processos de gerenciamento de projetos precisam ser . 7. 6. risco. Ao terminar o processo de aprovação. 5.). dando toda informação que se tem disponível nesse momento. 12. a menos que alguém o solicite em forma particular. O Plano de trabalho (Workplan) normalmente não requer ser circulado. comunicação. veja www. Para maiores detalhes. segundo o que temos definido nos pontos anteriores. a fim de arrecadar a retro-alimentação (feedback) e começar a construir o consenso para sua posterior aprovação. clientes e de outros envolvidos e responsáveis. Desde que o trabalho seja de tamanho médio. e a informação contida nesta definição se utiliza para ajudar a construir o Plano de Projeto. Documente os Procedimentos no Gerenciamento de Projetos para este projeto. A informação do plano se utiliza como entrada na Definição Abreviada do Projeto. Imediatamente. 8. Por exemplo. Circule a Definição Abreviada do Projeto e os Procedimentos no Gerenciamento de Projetos em forma de rascunho.Projeto. É importante documentá-los no inicio e obter o compromisso da gerência. Gerenciando o trabalho. 9.

14. Se você não definir adequadamente um pequeno ou médio projeto. Após a implementação. O projeto então poderá ser concluído. Fechando o trabalho. o cliente deve realizar uma análise de custo / beneficio ou estabelecer uma proposta sobre o valor do projeto. Em muitos casos. Por exemplo.colocados como necessários.000 horas baseado no processo de definição inadequada. você não terá a mesma luxuria nos projetos grandes. Em termos gerais. Entretanto.1. Ainda assim seu projeto é estimado para 500 horas de esforço mas consume o dobro. A diferença é que no grande projeto tem mais informação necessária para definir o projeto. o trabalho estará completo e o cliente manifestará sua aprovação e aceite da solução formalmente por escrito. deliverables. 1.P1) Os Grandes Projetos necessitam de tempo para definir o trabalho em nível de detalhes requerido para começar o projeto. determine se o Patrocinador do Projeto (Sponsor) deverá aprovar a Definição do Projeto antes dos outros . e no atual projeto consume 20.3 Definir Tarefas / Processo / Projetos Grandes Visão Geral (1. este ainda não será uma catástrofe para sua empresa. se a estimativa do trabalho for de 10. e o Patrocinador do Projeto (Sponsor) para entender qual será o processo de aprovação mais adequado para a definição do projeto. estimativa de custo. etc. Todas estas informações devem ser recopiladas como ponto de partida para compreender e entender o trabalho que se fará. quanto maior for um projeto. Busque todas as informações que podem ser aplicada para este projeto. suficientes e documentadas para conseguir um acordo com seu Sponsor sobre os objetivos. O processo de definição de um grande projeto é similar para um projeto médio.000 horas do resultado. Por exemplo.3. Este inclui qualquer deliverables (resultado esperado) do projeto. Trabalhe com seu Gerente. a probabilidade das conseqüências não será drástica. Você necessita ter informações definidas. informações úteis para a definição do projeto. maior é o tempo tomado para a definição do trabalho.1. duração e escopo do projeto. pode haver um grande impacto em sua organização e na sua empresa. tais como: memorandos. 2. e requer mais tempo para completar o processo de definição: 1. Procedimentos genéricos podem ser estabelecidos para administrar todos os projetos de tamanhos e riscos similares. e-mail. antes de começar o projeto.

• Escopo do Projeto. Visão Geral do Projeto.2. Também inclua informações das descrições do que não será produzido no projeto. assim como os que devem receber só uma copia final. partes interessadas) e tente entender suas opiniões sobre o trabalho do projeto solicitado. Para mais informações sobre metas e objetivos. ver 1. • • Objetivos do Projeto. O que está fora deste escopo? O que o projeto poderá produzir.1 Definindo o Escopo. O Sumario Executivo é uma revisão do documento de Definição do Projeto atual.envolvidos. Para maiores detalhes veja 5. Em adicionar dos deliverables. Em geral. Você pode revisar o template de Definição do Projeto para saber quais são as informações requeridas. Em outras palavras. você deve ter a descrição do escopo em termos mais especifico. O documento de definição do Projeto pode ser grande e difícil para a digestão dos executivos. Assim será muito mais fácil manejar mudanças do escopo. Antes da reunião Certifique-se de que você está familiarizado com a informação básica para definir um projeto deste tamanho. Descreva a finalidade do projeto e o contexto do projeto a se realizar. Descreva os objetivos do projeto a ser realizado. mas não será produzido. esta informação inclui: • Sumário Executivo (opcional). ele não é uma revisão do projeto. Os objetivos do projeto devem ter suporte das metas e objetivos do negocio. Defina os deliverables a serem criados e forneça um comentário sobre as características dos deliverables. ou deseja ter a última palavra na aprovação final. Também determine quem realmente tem que aprovar o documento.1. Os deliverables produzidos devem ter suporte dos objetivos do projeto. Reúna-se com os Stakeholders (os envolvidos e os responsáveis) apropriados (Gerentes. Você pode incluir um Sumário executivo para executivos. Se você não tem certeza de qual informação coletar é um sinal de que você não está preparado para fazer as perguntas necessárias. isto é muito importante que seja descrito claramente.1 Definir Tarefas / Técnicas / Metas e Objetivos. Incluir os benefícios e metas de negócio do projeto a contribuir. 3. clientes. por exemplo: • Os dados que serão usados e os dados que ficarão fora do escopo As organizações (departamentos) afetadas e as não afetadas Os processo do negócio que estarão dentro do escopo e fora do escopo • • .

software.1. eles deverão ser identificados como riscos. e observando itens que serão identificados como de baixo risco no processo de gerenciamento de riscos.1 Construa o Plano de Trabalho (Workplan) e o Orçamento / Processo / Estimação.1 Gerenciando Riscos / Processo.1.1 Gerenciando Riscos / Processo fornece uma definição de um risco com mais precisão) Para maiores informações. veja 7.1. Para maiores informações.1. • Riscos Principais. • Estimativa dos Custos. stakeholders e membros da equipe. Para maiores informações. Descrever em geral as informações que representam o workplan do Projeto. veja 2. Adicione qualquer despesa que não seja mão-de-obra como hardware. • • Abordagem. Riscos são futuros eventos ou condições externas que causarão problemas para o projeto se os mesmos ocorrerem. ( A seção 7.1 Construa o Plano de Trabalho (Workplan) e o Orçamento / Processo / Estimação. Estimativa da Duração. Se existir uma boa probabilidade que algum desses eventos venha a ocorrer. Você deve descrever as principais fases . etc. então eles podem ser listados como suposições. veja 2. Estimar a duração do projeto para finalizar. Fornecer informações de como a estimativa foi preparada. Se a data inicial é conhecida. Para maiores informações. sessões de brainstorming com os clientes. • Suposições Principais. Se parecer mais que provável que esses eventos ocorram. veja 7. Suposições podem ser identificadas através da experiência do conhecimento dos tipos de atividades ou eventos que provavelmente ocorrerão na sua organização. treinamento. Essas informações são para o beneficio do cliente e stakeholders que não podem interpretar facilmente o atual workplan. veja 2. viagem. Estimar o custo dos trabalhadores. Suposições são eventos externos que devem ocorrer para que o projeto obtenha sucesso. a data final estimada poderá ser definida.1 Construa o Plano de Trabalho (Workplan) e o Orçamento / Processo / Estimação. Para maiores informações. Estimar o esforço requerido para completar o projeto.• Os transações do negócio que estarão dentro do escopo e fora do escopo Descreva alguns outros projetos afetados Defina alguns outros itens dentro-do-escopo / fora-do-escopo • • • Estimativa das horas do Esforço. etc. baseado nas horas de esforço. as suposições feitas.3 Gerenciando Riscos / Processo / Suposições e Riscos.

4 Definir Tarefas / Técnicas / Organização do Projeto. Elabore seu primeiro rascunho do documento Definição do Projeto. O projeto pode ter um Sponsor executivo e também um Sponsor do projeto para representar o Sponsor executivo no dia a dia. Rapid Application Development (RAD). Essa informação deve ser clara e fácil para o entendimento do leitor. Para mais informações ver 2.2. A informação do workplan se utiliza como entrada no documento Definição do Projeto. Documente os Procedimentos no Gerenciamento de Projetos para este projeto. essa sessão pode ser razoavelmente longa. (As três estruturas principais para organizar a equipe do projeto estão descritas em 1. joint Application design (JAD) sessões etc.2. clientes e de outros envolvidos e responsáveis . Escreva o conteúdo considerando o leitor e não para o seu beneficio.e milestones (marco miliário) do Projeto.3 Construir o Plano de Trabalho (Workplan) e o Orçamento / Processo / Abordagem. Também comunicar quando os principais deliverables serão produzidos e esclarecer algumas técnicas interessantes ou fora do normal que serão utilizadas no projeto – por exemplo. Vendedores e supridores podem ter uma função formal e deve ser necessária uma representação dentro da estrutura da organização. Para outras idéias sobre como descrever a abordagem Veja 2. Os stakeholders principais podem formar um comitê de direção para fornecer uma estratégia e orientação para o projeto. É importante documentá-los no inicio e obter o compromisso da gerência. Grandes Projetos também podem serem beneficiados diante das definições como deliverables criados e aprovados.0 Construir Plano de Trabalho (Workplan) e o Orçamento.3 Definir Tarefas / Técnicas / Matriz de Responsabilidades. Organização do Projeto. e em geral a seqüência das tarefas. 5. o projeto pode ter um Gerente de Projeto formal para representar a organização do cliente e reporta para o Sponsor do projeto.2. Muitas dessas especificas funções do projeto se descrevem em 1. Dependendo do tamanho do seu Projeto.1. Por exemplo.2 Definir Tarefas / Técnicas / Funções e Responsabilidades. e a informação contida nesta definição se utiliza para ajudar a construir o Plano de Trabalho (Workplan). A organização gráfica para grandes projetos normalmente tem muitas caixas que refletem o envolvimento de vários stakeholders. Um rascunho do Plano de Trabalho (Workplan) deve iniciar-se. dando toda informação que se tem disponível no momento. 6. mas não deve ultrapassar duas paginas. Ver mais detalhes em 1. • 4.

Por exemplo. risco. Atualize os documentos para incorporar as informações obtidas do processo de retro-alimentação (feedback). Este processo foi desenvolvido e aprovado no passo № 2. conforme as necessidades. Iniciar o Processo de Aprovação. 9. 12. Após o término do processo de aprovação.LifecycleStep.(Stakeholders). Uma vez iniciado o trabalho. O Plano de trabalho (Workplan) normalmente não requer ser circulado. Gerenciar o Trabalho. Quanto maior for o seu projeto. 7. comunicação. Circule a Definição do Projeto e os Procedimentos no Gerenciamento de Projetos em forma de rascunho. Circule os documentos revisados a um grupo maior de pessoas envolvidas ou responsáveis para obter uma ronda adicional de retro-alimentação (feedback).2 Definir Tarefas / Técnicas.com. Os primeiros rascunhos podem enviar-se a um reduzido grupo de pessoas interessadas.). 10. Se você tem procedimentos definidos de outro projeto similar. 8. ou se sua organização tem procedimentos padrão definidos. visite www. ele será gerenciado através dos processos de gerenciamento do trabalho (gerenciar o escopo. Para obter maiores informações de como circular o documento e as opções para obter a aprovação ver 1. maiores são as necessidades de formalidade e disciplina dos Procedimentos no Gerenciamento de Projetos. . 11. Atualize os documentos para incorporar as informações obtidas do processo de retro-alimentação (feedback). 13. é muito mais fácil resolver um pedido de mudança de escopo mediante um procedimento previamente aprovado do que “inventar” o procedimento e resolver a mudança de escopo ao mesmo tempo. a fim de arrecadar a retro-alimentação (feedback) e começar a construir o consenso para sua posterior aprovação. circule cópias dos documentos aprovados como Definição do Projeto e Procedimentos do Gerenciamento de Projetos a todas as pessoas interessadas (Stakeholders). Estes processos de gerenciamento de projetos devem ser utilizados de uma maneira escalavel. Procedimentos genéricos podem ser estabelecidos para administrar todos os projetos de tamanhos grandes e riscos similares. Executar o Trabalho. Deverá seguir um típico ciclo de vida baseado nas características do projeto. utilize-os como ponto de partida. O Projeto agora está pronto para começar oficialmente. a menos que alguém o solicite em forma particular. Para maiores detalhes. etc.

existe a tendência para que o trabalho de definição do projeto seja muito longo e sem foco. Para um projeto pequeno de “descobrimento”. se um projeto necessita de 50. a maioria dos outros deliverables (resultados esperados) e documentos serão produzidos como parte do projeto seguinte. Após a implementação. Dependendo do tamanho do projeto do descobrimento. Este tem muito sentido. Isto é. O projeto então poderá ser concluído.14. Os deliverables (resultados esperados) no final de um projeto de “descobrimento” são os seguintes documentos terminados: A Definição do Projeto. Se você achar que a definição de um projeto grande é um projeto em si. se você ter definido um projeto do descobrimento. Este será o tamanho do projeto do “descobrimento”. criar um Workplan e orçamento e subseqüentemente gerenciar o projeto de descobrir. você deverá ter certeza. Neste caso. como está descrito no parágrafo 1. Como conseqüência disto. Definir o trabalho para projetos grandes toma bastante tempo que deveria ser estruturado como um projeto em si mesmo. documentar e obter a aprovação. pode levar um número considerável de meses para elaborar a Definição do Projeto. .1. O Projeto do Descobrimento (1. apenas continue fazendo o trabalho de definição.1. fazer um levantamento e utilizar os processo de gerenciamento de projetos para criar um projeto de “Projeto de Descobrir”.P2) Sem a estrutura apropriada.000 horas de esforço. Novamente. Estimar o esforço e a duração requerida para definir o trabalho.3. e categorize o trabalho para defini-lo como pequeno. pode criar-se uma Requisição de Serviço.2 Definir Tarefas / Projetos Médios. você deverá parar. Este é o propósito em definir um projeto separado de “Descobrimento” do projeto. Baseado no esforço requerido. Para este tamanho de esforço. porem não é requerida necessariamente. médio ou grande usando os critérios descritos anteriormente. ao projeto subseqüente o suficientemente grande para requerer um documento de Definição do Projeto completo. Este inclui uma definição do trabalho (projeto). o trabalho estará completo e o cliente demonstrara sua aprovação e aceitação da solução formalmente por escrito. exceto que se deve criar um documento completo de Definição de Projeto em vez de documento abreviado. você terá que ser bem claro nas expectativas dentro da conclusão do descobrimento do projeto. estabelecer um projeto aparte e distinto para definir o projeto. você de novo terá três opções de como proceder: 1. os Procedimentos no Gerenciamento do Projeto e o Plano de Trabalho (Workplan) para o projeto subseqüente.

000 horas de esforço.0 Construir o Plano de Trabalho (Workplan) e o Orçamento já estarão completas (este é o propósito do projeto do descobrimento). Nesse caso. não podem ser concluídas sem que se inicie a delinear o projeto do workplan como um todo. 3. Por exemplo. você deve usar as steps de 1 a 10. Isto é. Por exemplo. Em outras palavras. O processo de gerenciamento do projeto para o projeto subseqüente pode começar com step 3. etc.000 horas de esforço e requerer um projeto de descobrimento de 5.2. o projeto do descobrimento necessita de definição e gerenciamento similar a de um projeto grande. Para um projeto médio de Descobrimento seguir o processo de gerenciamento de projetos TenStep para médios projetos.0 Definir Tarefas e 2.2 Definir Tarefas / Técnicas Trabalhe na Definição do Projeto e no Workplan Simultaneamente (1. definir o trabalho e criar o workplan deve ser feito simultaneamente. estarão prontos para serem usados no projeto subseqüente. as steps 1. por exemplo. (O documento dos Procedimentos no Gerenciamento de Projeto não necessita ser criado para esse descobrimento do projeto em si). Para um projeto grande de Descobrimento seguir o processo de gerenciamento de projetos TenStep para Grandes projetos.0 Gerenciar o Plano de Trablaho (Workplan) e o Orçamento. a Definição do Projeto e o . Você pode tentar definir um projeto muito grande ou um programa (um grupo de projetos relacionado) com tamanho de 50. Definição do Projeto. Os dois deliverables principais. 1. O processo de aprovação para aqueles documentos é uma parte do projeto do descobrimento. e ser Gerenciado adequadamente para alguns projetos de tamanho médio incluindo Gerenciamento de Incidências. Ao mesmo tempo. Observe que algumas das seções da Definição do Projeto. Definir o projeto envolve também descrever uma abordagem total do projeto. Desde então a Definição do Projeto aprovada. Até certo ponto.2. Quando esse projeto do descobrimento estiver completo. você não pode terminar o workplan sem obter acordo sobre a Definição do Projeto.P1) Não há necessariamente uma ordem seqüencial entre a definição do trabalho e a criação do workplan. você não necessita definir completamente o trabalho para então criar o workplan. a qual ajuda para o conhecimento antes que o workplan possa ser concluído. Procedimentos no Gerenciamento do Projeto. você não pode criar o workplan sem obter um acordo de alto nível sobre os deliverables e o escopo. o projeto subseqüente pode começar. Neste caso. risco. os documentos. Esse projeto do descobrimento deve ter uma Definição do Projeto Abreviado e Workplan do Projeto. escopo. e Workplan do Projeto.

são utilizados para completar a Definição do Projeto. Você pode então usar o workplan de alto nível para estimar o orçamento. escopo. Você se arrisca a perder o apoio da organização se houver um longo atraso antes da entrega de resultados tangíveis. mais difícil será fazer as estimativas exatas para o esforço. Na medida em que você coleta mais informações sobre o trabalho. um longo esforço de desenvolvimento de TI pode ser fracionado em projetos seqüenciais separados com base no ciclo de vida. considerando cada um como um projeto em si. Quando os deliverables. Um projeto é ajustado para o trabalho de análise. são muito difíceis de gerenciar e executar com sucesso. É muito difícil predizer os requerimentos e disponibilidade de recursos para um futuro distante. A certeza do negócio e das técnicas de hoje podem mudar dramaticamente ao longo do tempo. por sua vez. enquanto coleta informações acerca do escopo e dos deliverables.Workplan do projeto. Há uma série de problemas relacionados ao tamanho: • O trabalho torna-se menos claro quanto mais distante for o seu futuro. Os projetos grandes quase sempre são projetos longos e isso os torna muito difíceis de serem planejados com sucesso. Por exemplo. É muito difícil manter o entusiasmo organizacional e o apoio durante longos períodos de tempo. A melhor técnica consiste em fracionar o trabalho em pedaços mais gerenciáveis. você poderá obter mais detalhes sobre o workplan. Próximo ao término deste projeto. com sua própria definição de projeto e workplan. Você perceberá que. para fazer o trabalho de design. um segundo projeto é estabelecido. baseado no que você já sabe. a duração e o custo. As condições do negócio e das técnicas mudam ao longo do tempo. tornando suposições de planejamento futuras muito incertas.2. Outras iniciativas grandes podem . Novamente. também devem ser desenvolvidos em paralelo. um projeto para implementação. Fracionar Projetos Grandes em Partes Menores (1. Os projetos realmente grandes. isto se inicia na dificuldade de fazer estimativas exatas na medida em que você avança no futuro. os bons tempos dos projetos de cem milhões de dólares acabaram. Uma vez que o trabalho futuro é menos claro.P2) Para a maioria. • • • • Em geral. a mão de obra (esforço) e a duração . você deverá ter informações suficientes para ser capaz de completar um workplan de alto nível. as suposições e a abordagem estiverem completos. trabalhos muito grandes são muito difíceis e complexos de gerenciar como um único projeto. você pode começar a delinear um workplan de alto nível. Então um projeto de construção / teste é iniciado e finalmente.os quais.

especialmente em projetos grandes. mas todo o trabalho será coordenado de modo a que todo o esforço seja bem sucedido.P3) Se você fracionar um trabalho grande em um número de projetos relacionados. organização do projeto. o gerente de projeto pode sentir a necessidade de adivinhar detalhes. ainda há uma necessidade de manter um gerenciamento e uma coordenação gerais. Em muitos casos.ser fracionadas em projetos menores que podem ser executados em paralelo.2. o cliente tem uma visão de como serão os resultados finais.P4) Às vezes. Esta não é uma boa solução. Se você for solicitado a apresentar estimativas de trabalho. Pode também não saber todas as respostas quanto ao escopo . É melhor indicar de antemão tudo que você sabe. • • O Cliente Pode Não Saber o Suficiente para Definir o Projeto por Completo (1. Isto acontece a toda a hora. Cada projeto possui um gerente de projeto em tempo integral ou part-time. etc. O programa é liderado por um gerente de programa. assim como tudo que você não sabe. colocamos uma expectativa demasiado elevada na quantidade de previsão e de visão que os clientes têm. Por ter uma informação menos completa. Esta é a finalidade de estabelecer 'um programa'.2. Algumas iniciativas grandes podem ter uma combinação de projetos menores alguns dos quais devem ser feitos seqüencialmente e outros que podem ser feitos em paralelo. mas ainda não pode articular esta visão em deliverables concretos. A finalidade do programa é: • • Fornecer a direção. o gerente de projeto irá ao cliente procurando por respostas para ajudar a definir o projeto. e o cliente não terá toda a informação necessária. a orientação e a liderança geral para os projetos. e não significa que o cliente não saiba o que está fazendo. Um programa é a estrutura “Guarda-chuva” estabelecido para gerenciar uma série de projetos relacionados. Fornecer um ponto central de contato e um foco para o cliente e para as equipes de projeto. Cada equipe trabalhará para terminar seu projeto menor. As equipes de projeto produzem todos. O programa não produz nenhum deliverable de projeto por si mesmo. Estabelecer um Programa para Coordenar um Conjunto de Projetos Relacionados (1. Determinar como projetos individuais devem ser definidos para assegurar que todo o trabalho seja concluído com sucesso. custos e de . riscos. Em muitos casos. Certificar-se de que os projetos relacionados estão se comunicando eficazmente.

Se não for permitido que você fracione o projeto em partes menores. um patrocinador de projeto. Então defina e planeje os projetos subseqüentes para abrangerem o trabalho restante na medida em que mais detalhes forem conhecidos. irá conduzir à informação necessária para a solução final. você pode criar um projeto para coletar as exigências do negocio. mais importante será que todos sejam esclarecidos com relação a suas funções e responsabilidades. mas quanto mais pessoas estiverem envolvidas no projeto.Funções e Responsabilidades (1. Você pode ter membros de equipe. e outros envolvidos. A cada mês você deve redefinir e planejar o trabalho restante. um diretor de projeto. um patrocinador executivo. Organização do Projeto . Geralmente.duração. você precisará fornecer uma gama alta e baixa com base nas incertezas restantes. deve haver alguma quantidade de trabalho que esteja bem definida e que. em projetos grandes. Na medida em que você descobrir mais e mais informações. pode existir uma estrutura organizacional elaborada e formal. a última coisa que você deseja é ter pessoas lhe dando instruções como se fossem o patrocinador. Uma outra alternativa é simplesmente fracionar o trabalho em uma série de projetos menores (como descrito acima).talvez apenas o gerente de projeto e o cliente / patrocinador. você pode redefinir as suas estimativas e trabalhar junto com o patrocinador para assegurar que o projeto poderá prosseguir. clientes. um gerente de clientes. Nesta terceira abordagem. por sua vez. você planeja o trabalho em curto prazo mais detalhadamente. Por exemplo. Na medida em que for descoberto mais detalhes. A pessoa que está gerenciando o projeto pode ser também a única pessoa que realmente trabalhe no projeto. a organização é bastante simples . vendedores. Você também não quer pessoas agindo como membros da equipe quando na verdade as mesmas são stakeholders. Por exemplo. você deve ao menos saber o suficiente para poder planejar o trabalho para os primeiros 90 dias.2. Mesmo que os resultados finais não possam ser claramente definidos. Você não deseja tornar as coisas demasiado complexas. você poderá planejar o trabalho restante em um nível mais detalhado. Você deve definir um projeto que abranja somente aquilo que você pode confortavelmente ver hoje. quando realmente podem ser apenas grupos interessados de gerenciamento. Um dos aspectos relativos à definição do projeto é a estrutura da organização e quais são as funções e as responsabilidades de todos os principais participantes. Entretanto. e então usar os resultados deste projeto para definir o segundo projeto para construir os deliverables finais.P5) Em projetos pequenos. e deixa o trabalho de longo prazo indefinido. um comitê de direção. as funções e as responsabilidades características .

Muitas das funções e das responsabilidades comuns do projeto estão esboçados em 1. você irá supor que estão concedendo sua aprovação.2. pergunte ao seu gerente e ao patrocinador do projeto quem deve dar a aprovação explícita da definição do projeto. • • Estabelecer a Restrição Tripla (1. Implícita significa que você supõe que eles aprovam a definição do projeto.podem ser definidas antecipadamente para sua organização. Você pode também ter algum tipo de aprovação formal do fluxo de trabalho. Esta aprovação pode ser uma assinatura formal em uma cópia em papel da definição do projeto. • Patrocinador do projeto e stakeholders chave.P7) . uma assinatura do cliente principal ou do patrocinador do projeto provavelmente será suficiente para demonstrar a aprovação do trabalho a ser iniciado. Há muitas maneiras de obter a aprovação formal do projeto.2 Definir Tarefas / Funções e Responsabilidades. Porém não deve ser verbal. A chave é que a aprovação é explícita e que você guarde algum registro da mesma. Outros stakeholders de gerenciamento. mas não para sua aprovação. Para projetos maiores. quem deve dar a aprovação implícita e quem necessita de uma cópia somente para finalidades informativas. é a chave.2. Em geral. Deixe-os saber que você gostaria que eles avaliassem o material e fornecessem o “feedback”. de modo que possam melhor compreender o material. exceto se eles a devolverem para você. Envie uma cópia da definição do projeto e deixe saber que é somente para informação. resolva-as ou leve-as ao patrocinador do projeto para uma resolução. Outras partes interessadas. Como a maioria das outras atividades no TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos®. e então reutilizados de acordo com cada projeto. Para projetos pequenos. Primeiramente você enviaria uma cópia “soft” (eletrônico) ou “hard” (papel) da definição do projeto. Obtenha uma aprovação explícita. Aprovações do Projeto (1.2. Obtenha uma aprovação implícita. Você deve estar disponível para discutir qualquer conteúdo. especialmente se eles tiverem perguntas ou algumas preocupações. Dê-lhes uma data para resposta. um pouquinho de planejamento. e deixe-os saber que se você não tiver retorno deles até esta data. Se devolverem com preocupações.P6) Uma vez que o projeto esteja definido. o gerente de projeto deve procurar a aprovação formal do patrocinador e dos grupos interessados de gerenciamento. utilize a seguinte abordagem como seu ponto de partida. Poderia ser também um email que indique especificamente a aprovação. Esta aprovação poderá ser também através de confirmação por e-mail.

obrigatoriamente no mínimo mais um dos três itens necessitará ser mudado também. o custo (esforço) e / ou o prazo devem diminuir também. Se você tiver mais trabalho a fazer.) Se você fosse solicitado para acelerar o projeto e concluir mais cedo do que o programado.No final do processo da definição e do planejamento (nos passos 1 e 2 da metodologia TenStep) você deve ter um acordo com o seu patrocinador sobre o trabalho que será realizado e o custo (tempo) e a duração que serão necessários para concluir o trabalho. (A restrição tripla pode ser escrita de varias maneiras similares. o terceiro pé da restrição tripla deve aumentar para manter o contrapeso. (do mesmo modo se você reduzir o escopo do trabalho. seria também lógico para você solicitar menos trabalho. mas os conceitos gerais continuam verídicos. a duração e o escopo do trabalho. Entretanto.) Este é um conceito fácil de visualizar se você pensar na restrição tripla como um triângulo. O aspecto chave da restrição tripla é que se um dos três itens mudar. Isto faz sentido. o item escopo é referido como qualidade. Você necessitará aumentar os custos (esforços) através de horas extras ou talvez alocando mais recursos para concluir mais cedo a mesma quantidade de trabalho. que focaliza então em entregar um determinado nível da qualidade com um custo e uma duração predeterminado.P8) . Às vezes. Plano do Projeto (Project Book) (1. que faz sentido se os custos de mão de obra forem todos internos e se não houver custos para os itens não relacionados diretamente com os custos de mão de obra. Estes três itens dão forma então a um conceito chamado "Restrição Tripla". Se o escopo do trabalho aumentar. este trabalho necessitará de um custo (esforço) adicional e talvez de uma duração mais longa. com os lados que representam o custo. Isto também deve fazer sentido. se você for solicitado para entregar o mesmo trabalho em menos tempo. O item custo também pode ser referido como esforço.2. Estes aspectos são mais limitados da restrição tripla. o custo e / ou o prazo devem aumentar também.

Então. esforços e Duração. Papeis e Responsabilidades. os detalhes das necessidades do cliente são definidas mais detalhadamente através do recolhimento de exigências do negócio. Plano de Comunicações. Plano de Gerenciamento do Escopo. Declaração do Escopo. também as estimativas fornecidas pela equipe do projeto sobre o esforço.2. O Plano do Projeto inclui especificamente: • Definição do Projeto (Também chamado de Project Charter e / ou Declaração do Escopo do Projeto). duração e custo necessário para cumprir estas necessidades. Workplan (Cronograma). Estimativas dos custos. Você poderia também criar uma pasta arquivo dentro de um Server (Computador) chamado de Plano do Projeto e colocar cópias eletrônicas de todos os deliverables que se encontram dentro do arquivo manual.P9) A definição do projeto descreve o projeto em um nível elevado.O Plano do Projeto é um único deliverable que pode ser criado para armazenar todos os vários documentos de gerenciamento do projeto que foram criados nos passos 1. Embora os documentos possam certamente ser referenciado individualmente. você poderia obter um arquivo de dois-anéis para armazenar todos estes documentos e o arquivo poderia ser chamado de Plano do projeto (Project Book). • • • • • • • • • O Plano do projeto pode ser um documento atual. Marcos (Milestones). Plano de Gerenciamento dos Riscos. etc. Aprovações do Projeto. Estrutura de Decomposição do Trabalho (Work Breakdown Structure). Plano de Gerenciamento da Qualidade.0 Construir o Plano de Trabalho (Workplan) e Orçamento do (TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos®). A definição do projeto descreve especificamente as necessidades do cliente. Cronograma e Plano de Gerenciamento dos Custos.0 definir Tarefas e 2. um fichário ou um arquivo manual. Procedimentos de Gerenciamento do Projeto. Tente compreender as necessidades expressadas do seu cliente e as suas necessidades reais (1. Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos. É importante que o gerente e a equipe do projeto compreenda que as verdadeiras necessidades do cliente podem não ser as mesmas que lhe são . o Plano do Projeto pode ser usado para agrupá-los todos. Outros documentos de gerenciamento do Projeto. Por exemplo.

etc. esta é a finalidade do gerenciamento das mudanças do escopo – para permitir que o cliente mude as exigências do projeto quando o projeto estiver em andamento. Entretanto. 1. e dar continuação com perguntas mais especificam. Em muitos casos. Motivo da Requisição de Serviço (Opcional): descreve os benefícios de . Quanto mais próximas forem as verdadeiras necessidades do cliente com as necessidades expressadas. Declaração de Escopo: Descreve as tarefas que estão sendo requeridas. Isto envolve técnicas tais como fazer boas perguntas.3 Definir Tarefas / Deliverables (Resultados Esperados) Tamanho Informação Requerida Deliverables: Requisição de Serviço (Nota: Este é provavelmente um documento de uma a duas páginas. mas pode ter uma grande dificuldade para expressar as suas necessidades a equipe do projeto. media a baixa. o cliente pode ter uma visão desobstruída de suas necessidades.expressadas e que estas são a fundação da definição do projeto e das exigências do negócio. Se for uma requisição de melhora de um software ou produto. o cliente não compreende suas necessidades verdadeiras quando o projeto começa. Até certo ponto. Obviamente. recolhendo as informações de todos os Stakeholders chaves e fazendo mais perguntas quando as exigências não parecerem fazer sentido. Do mesmo modo. Nome do Projeto / Aplicação: O nome do projeto. Seja o mais especifico possível a referir-se a novo trabalho ou melhoras requeridas. A equipe do projeto pode não fazer nada melhor do que documentar as necessidades expressadas do cliente e usar estas necessidades como base para obter a aprovação dos documentos Definição do Projeto e Exigências do Negócio. a equipe do projeto deve fazer o que for necessário para tentar descobrir as verdadeiras necessidades do cliente. é também verídico que a equipe do projeto deve fazer um trabalho tão bom quanto possível para descobrir as necessidades reais do cliente. Projeto Pequeno Prioridade (opcional): A recomendação de cliente em termos de prioridade alta. Não se requer de algo mais longo. então se refere ao sistema ou produto existentes. As necessidades verdadeiras podem às vezes evoluir sobre o curso do projeto.) Número de Requisição de Serviço (opcional): Este número identifica e conecta o trabalho a qualquer outro processo ou software que necessita um numero de seguimento. mais próximo você estará de completar certo o projeto na primeira vez.

responsáveis (Stakeholders) e membros de equipe e analisando os itens identificados como de baixo risco Projeto Médio . uma vez iniciado. O gerente de projeto ou um membro conhecedor da equipe de trabalho pode completar esta informação. treinamento. tais como equipamento. Mais informação ver 2. Horas Estimadas de Esforço: Estimar as horas requeridas. mediante sessões de chuva de idéias (brainstorming) com os clientes. Esta conformação. Suposições Principais: São as suposições dos eventos externos que devem ocorrer para completar com êxito o projeto. Se for alta a probabilidade dos eventos ocorrerem. Para mais informação. Mais informação ver 2.1 Construir o Workplan / Processos / Estimação.1. ** Buscar documento ‘Requisição de Serviço’ em Biblioteca de Moldes (Templates)** (1) Deliverable (Resultado Esperado)-: Definição Abreviada de Projeto Visão Geral do Projeto: Descreve o propósito do projeto e a razão por a qual se esta solicitando. Para obter informação mais detalhada. existiram poucas incógnitas que podem afetar um estimado certo.realizar este trabalho. freqüentemente se desconhecem ao inicio.1 Definir Escopo. eles devem ser identificados como Suposições. Estas podem ser identificadas mediante a experiência do conhecimento de quais atividades ou eventos que provavelmente ocorreram na organização. viagens.1. Aprovação #3 / Data: Assinatura do cliente indicando que o trabalho teve o termino bem sucedido. Aprovação #1 / Data: Assinatura do cliente indicando que as tarefas relacionadas com esta Requisição de Serviço podem começar. Hardware . Conhecese a data de inicio também se poderá indicar uma data do termino. Posto que não tem muitas tarefas. (em outras palavras uma breve descrição dos mesmos). Duração Estimada: Estimar a duração do projeto. Fornecer informação sobre a maneira em a qual se obteve o preparo estimado e suposições que foram considerados. Custo Estimado: Estimar o custo do trabalho. ver 2. Habilidades Necessárias (Opcional): Descreve as habilidades requeridas para executar com êxito este requerimento. Duração Estimada: Indicar o tempo que tomará para terminar o trabalho uma vez iniciado. tomando como base as Horas Estimadas.1. porem deve ser designado posteriormente. etc. Designado a: Geralmente se mencionam as pessoas as quais designarão este trabalho.Software. Agregue qualquer gasto não relacionado com trabalho.1. Aprovação #2 / Data: (Opcional) Autorização (assinatura) indicando que o cliente esta de acordo que o resultado deste trabalho pode entrar em produção ou operação. ver 5.1 Construir o Workplan / Processos / Estimação. Escopo: Define os deliverables (resultados esperados) que se criarão com este projeto e forneça uma explicação relacionada como serão esses deliverables. (Assegurar que o cliente acorde que a prioridade deste trabalho é o suficientemente alto para começar).1 Construir o Workplan / Processos / Estimação. Estimado de Horas e Custo de Esforço: Para projetos pequenos esta informação será bastante razoável. alojamento.

Também explicar porque o projeto tem prosseguimento agora. descreva o escopo em termos mais específicos. Qualidade e Estatísticas .1 Definir Tarefas / Técnicas / Metas e Objetivos.2 definir Tarefas / Técnicas para determinar algumas opções de como obter estas aprovações. Em outras palavras.1 Gerenciar os Risco / Processo. Visão Geral do Projeto: Descreva o propósito do projeto e os benefícios do negocio. (Pontos de referencia e partida para estes procedimentos poderão ser encontrados nos seguintes passos do Processo TenStep) ** Buscar documento ‘Procedimentos de Gerenciamento de Projeto’ em Biblioteca de Moldes (Templates) ** (1) Deliverable (Resultado Esperado) -: Definição do Projeto Resumo Executivo: O documento completo de definição do projeto tende a ser muito longo e de difícil digestão para os executivos. Para mais informações. porem não serão produzidos. Os objetivos do projeto devem apoiar as metas e os objetivos de negocio. É decidir que está fora de escopo? É muito importante estar claro sobre que coisas se poderiam produzir no projeto. Este resumo é uma visão de documento completo Definição de Projeto. Riscos Principais: Riscos são os futuros. • Que processos de negocio estarão dentro do escopo e quais estarão fora Projeto Grande .Métricas. Para melhor informação ver 7. troca de Escopo. outras iniciativas e algumas informações histórica. Aprovações: Listar os nomes e cargos das pessoas que devem aprovar este documento. Objetivos do Projeto: Indique os objetivos que o projeto alcançará. Escopo de Projeto: Defina os deliverables criados por este projeto e forneça uma explicação relacionada como serão esses deliverables. ver 7.2. Os deliverables (resultados esperados) produzidos no projeto devem apoiar os objetivos do projeto. Se for alta a probabilidade dos eventos ocorrerem.1.durante o processo de Gerenciamento de Riscos. Inclua um Resumo Executivo para facilitar a compreensão desta definição. Em adicional. tais como: • Os dados que serão trabalhados no projeto e que dados estarão fora do escopo de projeto. não é um resumo de projeto. ** Buscar documento ‘Definição Abreviada de Projeto’ em Biblioteca de Moldes (Templates) ** (2) Deliverable (Resultado Esperado) -: Procedimentos de Gerenciamento de Projeto Este documento contém os procedimentos que serão usados para gerenciar o projeto. • Que organizações serão afetadas e quais não serão. Ver 1. eventos externos que causarão problemas para o projeto se eles ocorrerem. Este será muito mais fácil manejar as trocas de escopo durante a execução do projeto. Comparta quaisquer objetivos e metas de negocio que este projeto tentara obter. Comunicações. eles devem ser identificados como Riscos. Inclui as seções sobre: Gerenciamento de Incidências. ver 1.1 Gerenciar os Riscos / Processo / Suposições. (em outras palavras uma breve descrição dos mesmos) Também clarifique as informações que o projeto não produzira. Para a informação adicional sobre metas e objetivos. Riscos.

mediante sessões de chuva de idéias (brainstorming) com os clientes. Para obter mais idéias de como abordagem pode ser descrita ver 2. • Que transações estarão dentro do escopo e quais estarão fora do escopo. Comunique quando os deliverables Principais (resultado esperados) serão produzidos. Para mais informações. Fornecer informação sobre a maneira em a qual se obteve o preparo estimado e suposições que foram considerados. Conhecese a data de inicio também se poderá indicar uma data do termino. etc.1 Definir Escopo.1 Construir o Workplan / Processos / Estimação.1.1. Hardware . • Que outros projetos se verão inalterados ou sem impacto. ver 7. Estas atividades de gerenciar os riscos devem ser incluídas dentro o documento do Workplan do projeto. Para melhor informação ver 7.1 Gerenciar os Riscos / Processo / Suposições.1. eles devem ser identificados como Suposições. responsáveis (Stakeholders) e membros de equipe e analisando os itens identificados como de baixo risco durante o processo de Gerenciamento de Riscos. Explique qualquer técnica interessante que se usará no projeto. Para mais informação. Pode existir um Sponsor executivo.do escopo. O projeto pode ter formalmente um Gerente de Projeto dentro da organização do cliente que também reporta a o Patrocinador (Sponsor) do projeto. Mais informação ver 2. Esta informação é para o beneficio do cliente e qualquer outra pessoa responsável (Stakeholders). Mais informação ver 2. Riscos Principais: Riscos são os futuros.3 Construir o Workplan / Abordagem. Seções Comuns e Compartidas de Design (JAD . eventos externos que causarão problemas para o projeto se eles ocorrerem. Por exemplo. Duração Estimada: Estimar a duração do projeto. que representa anterior e no dia .Software. Abordagem: Descreva em palavras a informação contida no Workplan (Plano de Trabalho). inclua um plano especifico que mostrara como você planeja gerenciar o risco.1 Construir o Workplan / Processos / Estimação. Estas podem ser identificadas mediante a experiência do conhecimento de quais atividades ou eventos que provavelmente ocorreram na organização. Outros responsáveis (Stakeholders) podem estar organizados em Comitês de . Para cada risco identificado. tais como equipamento. Suposições Principais: São as suposições dos eventos externos que devem ocorrer para completar com êxito o projeto.dia. viagens. eles devem ser identificados como Riscos. tomando como base as Horas Estimadas. alojamento. Horas Estimadas de Esforço: Estimar as horas requeridas. a quem não lhe seria fácil interpretar todas as atividades descritas no Workplan. ver 2. Se for alta a probabilidade dos eventos ocorrerem. uma vez iniciado. Custo Estimado: Estimar o custo do trabalho. Organização do Projeto: O organograma para projetos de grande tamanho usualmente pode ter muitas “caixas” refletindo o envolvimento dos vários stakeholders. Descreva as fases principais do projeto e Milestones e uma seqüência geral do trabalho. Dependendo do tamanho do projeto. etc.1. como por exemplo Desenrolo Acelerado de Aplicações (RAD-Rapid Application Development).1 Construir o Workplan / Processos / Estimação.1. Se for alta a probabilidade dos eventos ocorrerem.a . Para mais detalhes ver 5. Agregue qualquer gasto não relacionado com trabalho.Joint Application Design). treinamento.1.1 Gerenciar os Risco / Processo. como também um de menor nível (Sponsor do Projeto). esta seção pode ser bastante extensa. impactados e quais permanecerão • Qualquer outro aspecto dentro do escopo ou fora do escopo que tem que ser levado em conta.

Templates Básicos . de trocas de Escopo.Direção (Steering Comitês) para prover guias estratégicas ao projeto.2. Risco. Templates Suplementares . Qualidade e Estatísticas – Métricas. Incluem as seções sobre: Gerenciamento de Incidências (problemas).2. Pagina de Aprovações: Liste os nomes e cargos das pessoas que serão necessários para a aprovação do documento.Incluídos nos produtos TenStep PGP Lite & Pro e TenStep PB Lite & Pro • Procedimentos no Gerenciamento de Projetos • Project Plan • Project Responsibility Matrix 3. Supridores e Vendedores poderiam ter uma função formal e querer ser representados na estrutura organizacional do projeto.2 Definir Trabalho / Função e Responsabilidades.2 Definir Tarefas / Técnicas. Para técnicas e opções para obter aprovações. Comunicações. Você pode também incluir uma matriz de responsabilidades que mostram responsabilidades chaves para cada função associado com os deliverables principais (resultados esperados)s.Incluídos nos produtos TenStep PGP Pro e TenStep PB Pro • Business Case • Business Plan • Planning Compliance Checklist • SWOT Analysis • Team Directory . Muitas das Funções específicas do projeto se detalham na seção 1. Templates Avançados . veja 1. As três (3) formas principais de organização da equipe do Projeto descrevem-se na seção 1.3 Definir Trabalho / Matriz de Responsabilidade.4 Definir Trabalho / Organização de Projeto.2. Para melhores informação ver 1.Gratuitos • Requisição de Serviço • Definição Abreviada do Projeto • Definição do Projeto 2. (Pontos de referencia e partida para estes procedimentos poderão ser encontrados nos seguintes passos do Processo TenStep) **Busca ‘Procedimentos de Gerenciamento de Projeto’ em Biblioteca de Moldes (Templates) ** **Templates Associados** 1. ** Busca o documento ‘Definição de Projeto’ em Biblioteca de Moldes (Templates) ** (2) Deliverable (Resultado Esperado) -: Procedimentos de Gerenciamento de Projeto Este documento contém os procedimentos que serão usados para gerenciar o projeto.