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Universidad de San Andrés Maestría en Finanzas

Fusiones y Adquisiciones y Alianzas Estratégicas 2017 Profesor: Alejandro Chodos

Alianzas Estratégicas vs. Adquisiciones


Uno de los principales ejes de decisión de las organizaciones corresponde al tamaño o
cantidad de recursos organizacionales de la misma.

Es el tema de Coase, en The Nature of the Firm

Se plantea una tensión entre las fuerzas que tienden a la expansión y diversificación:
 Los clientes requieren soluciones integradas, más que productos (para todo tipo de
productos, desde jabón para la ropa hasta sistemas informáticos)
 Las soluciones incorporan tecnologías diversas (hard y soft, procesos, etc.)
 Los mercados se expanden y se incorporan nuevos mercados, y el tamaño de las
organizaciones acompaña este proceso.

Y las fuerzas que tienden a la concentración o focalización:


 Premio de los mercados de capitales a la focalización / “zapatero a tus zapatos”.
 Restricciones de financiamiento.
 Problemas de “gobernabilidad”.
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Alianzas Estratégicas vs. Adquisiciones


Otro de los ejes de decisión de las organizaciones tiene que ver con la “carrera por el mundo”,
y la “carrera por el futuro” (Doz y Hamel).

Una organización puede decidir correr una de esas carreras (o ambas), pero también puede
“ser corrido” por otras organizaciones, es decir, verse obligado a actuar reactivamente.

Los conceptos “Alianza” y “Estratégica” son “context-sensitive”, es decir


dependen de la industria, el mercado, la coyuntura, y –hasta
redundantemente- de los propios participantes de la AE.
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Alianzas Estratégicas vs. Adquisiciones


Cuando el objetivo es incorporar nuevos recursos para ... :
 satisfacer a más clientes, o
 a los mismos clientes con más/nuevos/mejores productos y servicios, o
 bajar costos de producción o tiempos de lanzamiento

... las adquisiciones y las alianzas estratégicas son herramientas alternativas. Una u otra
será preferible según la situación.

Las principales ventajas de las alianzas estratégicas sobre las adquisiciones son:
 No tenemos que comprar recursos o problemas que no nos interesan, pero están dentro del
target.
 No se requiere esfuerzo financiero para pagar un precio de adquisición
 Son modificables en el tiempo
 Hay recursos que no tienen precio
 Hay recursos que no se pueden transferir
 Hay capacidades de producción que no se pueden lograr solo con adquisiciones
 Hay restricciones legales a la concentración que pueden evitarse con alianzas estratégicas
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Alianzas Estratégicas vs. Joint Ventures


Una JV puede ser parte de la instrumentalización de una AE, pero ambos conceptos no deben
confundirse.

En general:

 Las AE están próximas la núcleo del negocio, las JV son más periféricas

 Las JV operan sobre tecnologías, procesos y riesgos conocidos

 Las JV son principalmente bilaterales, las AE en muchos casos son multilaterales

 Las JV producen productos de definición simple, las AE sistemas de definición compleja

 Las AE son más complejas de administrar, sus relaciones son más ambigüas
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McKinsey:

RELEVANCIA DE LAS ALIANZAS EN EL ENTORNO COMPETITIVO ACTUAL

• Partición de las cadenas de valor

• Reducción de los costos de coordinación

• Necesidad de generar opciones de


crecimiento más allá del ámbito del negocio
tradicional

• Oportunidades de crecimiento en mercados


emergentes
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McKinsey:
ALLIANCE ANNOUNCEMENTS CAN HAVE A BIG IMPACT ON MARKET
VALUE
Winners vs. losers
Percent, based on 615 companies

53 Median winner
% creates
$600 million
(abnormal value)

“Winners”

“Losers” Median loser


destroys $550 million
(abnormal value)

47
Source: %effect database. “Winner” = stock price increase upon announcement of alliance
McKinsey announcement
more than expected based on company beta and S&P 500 change +/-5 days
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McKinsey:
ALLIANCES DIFFICULT TO NEGOTIATE AND EXECUTE
Percent; 100% = 49 alliances • Problem
– Overly optimistic projections
• Alliance – Partner does not deliver
strategy
– Culture Clash
– Competing parents
Mixed outcome
16 – Failure to protect IP
– Failure to ensure access full range of
contributions
Success – Ineffective decision making
51
for both
partners
• Execution
– Misaligned financial interests
33
Failure for
both
– Lack of rigorous plan to capture value

– Limited visibility into alliance


performance/risk exposure

– Failure to meet customer needs


– Technology “leapfrog”
• Market
– Competitor moves undermine alliance
environment
– Changes in law and regulation (e.g.,
permit FDI)
Source: McKinsey Alliance Practice. “Success” defined as meeting both financial
(e.g., returns from alliance exceeded cost of capital) and strategic
objectives Sources
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Cómo Crean Valor las Alianzas Estratégicas


La lógica de creación de valor es el principal eje de diseño y ejecución de una AE.

En una JV, el proceso que crea valor es más estable, => se puede valuar apropiadamente por
Flujo de Fondos Descontados.

En una AE, el valor está tanto en el proceso, que es más inestable, como en las opciones, =>
corresponde valuar con Análisis de Opciones Reales.

En una AE, surge tanto el concepto de:

Creación de Valor (generado dentro de la propia actividad de la alianza), como


Captura de Valor (por los miembros de la alianza, fuera de la propia actividad)
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Cómo Crean Valor las Alianzas Estratégicas

Fuente: Alliance Advantage, Yves Doz y Gary Hamel


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Diseño de Alianzas Estratégicas


El diseño de AE debe ser consistente con su lógica de creación de valor.

Aspectos clave a considerar:

1. Evaluación de las contribuciones de cada participante


2. Acuerdo sobre el alcance de la AE
3. Acuerdo sobre las tareas críticas de éxito
4. Métrica del éxito (“scorecard”)
5. Horizonte temporal de vigencia
6. Puntos de tensión
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Contribuciones que Esperamos de los Participantes


 Co-option
o Co-optar competidores colectivamente fuertes, pero individualmente inermes
o Cercar competidores demasiado grandes para unirse o que puedan
extorsionarnos para sumarse a la AE
o Co-optar los potenciales participantes con recursos clave
o Erosionar las fortalezas de alianzas rivales o competidores dominantes

 Co-especialización
o Participantes que aporten algo “único” (al menos, desde el punto de vista de los
restantes miembros de la alianza)
- Único, porque no se transfiere fácilmente entre compañías (por ejemplo, se
destruyen en la transferencia)
- Único, porque no se puede sustituir (por ejemplo, tiene una patente)
- Único, porque su aporte no se puede desarrollar o replicar eficientemente de
manera independiente.

 Aprendizaje e Internalización
o Relación “maestro-aprendiz” (simétrica o unilateral)
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E-Valuación de las Contribuciones


Las contribuciones de los participantes en una AE son, en general, intrínsecamente difíciles de
valuar:
 Se aportan activos que no están en el mercado
 Gran parte del valor capturado (o de los costos) reside “afuera” de la relación
 El valor relativo de las contribuciones cambia con el tiempo
 Los participantes ocultan sus propios potenciales de capturar valor

Algunas elementos de solución para este acertijo:


 Establecer una sociedad receptáculo de la AE, que capture su valor (solución parcial
porque resta resolver las participaciones en la misma)
 Fijar “benchmarks” externos
 Planificar re-negociaciones recurrentes

Muchas veces, el problema de valuar las contribuciones relativas de los participantes se reduce
a una opción entre qué problemas se encaran desde el inicio y cuales se dejan para ser
administrados a futuro.
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Alcances “Scope” de la Alianza


Tres dimensiones, o niveles:

 Estratégico
o Qué entra y qué queda afuera
o Cómo administrar el conflicto entre la parte del negocio “dentro” de la alianza y el
resto de los negocios de los integrantes
 Económico
o Dónde se captura el valor, precios, costos, alocación de márgenes
 Operativo
o Qué actividades concretamente se comparten
o Cuál es (y qué dimensión tiene) la “interfase” entre las actividades de los
integrantes
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Compatibilidad Estratégica de los Participantes


El éxito y la estabilidad de la alianza dependen no solo que exista una lógica de creación de
valor y de un diseño apropiado: también deben considerarse el posicionamiento estratégico
respectivo de cada miembro.

La compatibilidad estratégica puede depender de la posición de cada miembro en su industria:

 Líder
 Segundo pelotón
o Amenazante
o Retrasado
 Recién llegado

Estas posiciones interactúan con cada alternativa de lógica de creación de valor.


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Diseño Operativo de la Alianza


1. Scope Operativo

2. Valuación y Configuración de los Aportes

3. Gobierno de la Alianza
a. Contractual
b. Institucional

Aspectos a considerar: Integración Operativa


Optimización Económica
Proceso Decisorio

4. Interfase entre los participantes