CAPÍTULO 4

Trabalho em Equipa
4.1. I NTRODUÇÃO
O trabalho em Equipa pode até ser um daqueles temas com que tem evitado preocupar-se.
Pode até ter conseguido sobreviver até aqui sem lhe dar muita atenção. No entanto é altura de
conceptualizar que “muito do seu trabalho no futuro vai ser organizado em torno de
actividades em Equipa” (Frey, 2013, p. 1).

Segundo Thirumalaisamy, Selvakumar e Mohanraj (2014), “na área de software ou IT, cada
produto ou trabalho passa por vários processos. O trabalho em equipa é de fulcral importância
para a realização bem sucedida de projectos” (p. 100). É igualmente um facto conhecido que,
especialmente na área da engenharia (Muller, 2011), o profissional divide constantemente a
sua atenção em atividades diversas o que faz com que “o Trabalho em Equipa tenha vindo a
tornar-se cada vez mais crítico numa variedade de ambientes multiagente” (Tame, 1997, p.
83).

Se o trabalho de grupo é tão frequente, nomeadamente nos primeiros anos de todo o

percurso académico, se se apresenta como uma “inevitabilidade crónica” e se todos já
passámos por essa experiência dezenas ou mesmo centenas de vezes, porque que deve
continuar a ler estas linhas? Porque trabalhar em grupo e trabalhar em Equipa são realidades
completamente distintas. Na verdade, trabalhar bem em Equipa é um dos actuais requisitos
em recrutamentos de qualquer área. Pode até conter em si a causa do “sucesso no mundo do
trabalho” (Thirumalaisamy, Selvakumar, & Mohanraj, 2014, p. 102). É por esta razão que
diversos autores (Hastie, Fahy, & Parratt, 2014; Murray, Blank, & Locklear, 2009) defendem a
necessidade de se treinar e avaliar competências relacionadas com o trabalho de Equipa logo
no início do percurso académico.

Ao longo deste artigo iremos definir o verdadeiro trabalho em Equipa, analisar as suas
características, bem como os obstáculos e vamos igualmente perceber quais as competências
que farão de si um verdadeiro team player.

4.2. DEFINIÇÃO DE T RABALHO EM E QUIPA

Uma Equipa de sucesso é um grupo de muitas mãos com uma só mente. Bill Bethel

Então o que define uma Equipa? Segundo Thirumalaisamy, Selvakumar e Mohanraj (2014),
“uma Equipa é constituída por um grupo de pessoas ligadas por um objectivo comum” (p.
100). Pode, assim, até parecer que em todos os trabalhos de grupo há trabalho de Equipa, uma
vez que todos querem alcançar o mesmo objectivo – entregar e ter positiva. No entanto, num
grupo de três elementos de um trabalho conjunto, um dos elementos pode querer ver como
vai ter o menor trabalho possível para se dedicar a outras disciplinas onde tem notas mais
baixas. Outro pode querer ter o melhor trabalho da turma para brilhar e destacar-se, até

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porque só lhe falta essa cadeira para terminar. Outro elemento pode ter-se apaixonado
recentemente e o único objectivo é sair das reuniões o mais cedo possível, desde que isso lhe
permita ficar com uma nota final positiva. Aparentemente, todos tinham o mesmo objectivo e
representavam uma Equipa. Visto com mais detalhe, era um grupo de pessoas a trabalhar
juntas para concluir uma mesma tarefa, mas com objectivos e propósitos individuais.

Outra caracteristica bastante apontada quando se fala em Equipas é a sinergia, em que o todo
é mais do que a soma das partes - “os membros de uma Equipa são complementares e juntos
conseguem fazer muito mais do que cada um dos indivíduos sozinho. Uma Equipa bem
desenhada é mais do que os membros que a constituem” (Muller, 2011, p. 1). No entanto,
juntar vários peritos em colaboração é insuficiente para garantir um desempenho eficaz da
Equipa, mesmo que os seus membros partilhem um propósito comum (Stagl et al., citado por
Espevik & Olsen, 2013). Na verdade, Equipas recentemente formadas evidenciam estratégias
de colaboração pouco eficazes e, consequentemente, uma performance mais pobre do que a
das estabelecidas há mais tempo (Espevik & Olsen, 2013) – isto acontece porque os seus
membros ainda estão a desenvolver estratégias de comunicação eficientes e a ganhar
confiança (Fung, 2014).

Ultrapassado este estágio inicial, e tendo seguras as outras duas bases – os objectivos comuns
e a sinergia – a Equipa atinge o cume da sua acção: o da colaboração.

Desta forma, uma Equipa define-se e é constituída por “membros com competências
complementares, que geram sinergia através de um esforço coordenado” (Thirumalaisamy,
Selvakumar, & Mohanraj, 2014, p.100) com o objectivo de atingir os seus objectivos comuns.
Na figura seguinte (4.1.) podem visualizar-se, em resumo, as principais características de uma
Equipa.

Figura 4.1. Características de uma equipa.

As vantagens do trabalho em Equipa em relação a um simples trabalho de grupo são muitas e

de vária ordem, sendo a mais clara o facto de, em Equipa, o trabalho ser muito mais
estimulante e gratificante, bem como a possibilidade dos “indivíduos que participam em
discussões em Equipa terem ideias que deixariam de parte se tivessem realizado a tarefa
sozinhos” (Fern, Cardinal, & O’Neill, 2012, p. 434).

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Se até aqui considerou que o trabalho de Equipa é fácil de atingir, é hora de analisarmos que
obstáculos surgem neste processo.

4.3. O BSTÁCULOS AO T RABALHO DE EQUIPA

Se quer ir depressa, vá sozinho. Se quer ir longe, vá acompanhado. Provérbio Africano

São conhecidos e referenciados vários obstáculos ao trabalho em Equipa, sendo os mais

referidos os conflitos interpessoais. Segundo Frey (2013) esta questão centra-se na
necessidade dos membros encararem as suas diferenças individuais como desacordos. A
consequência deste tipo de comportamento é a divisão do grupo num lado “bom” e num lado
“mau”, gerando-se uma luta em que o único objectivo de um lado é vencer o outro. A
dinâmica estabelecida compromete o trabalho de Equipa, que pressupõe que o objectivo dos
seus membros seja comum. Quando os pontos de vista dos outros elementos são aceites e
tolerados como válidos, mesmo indo contra aos próprios, e os debates se focam num objectivo
comum, este aspecto é facilmente ultrapassável.

Um outro aspecto bastante referido é o que Rothwell (citado por Murray, Blank, & Locklear,
2009) definiu como Social Loafing, uma espécie de “preguiça social”, que pode ser assumida
por um ou mais membros da equipa. Os comportamentos visíveis são atraso às reuniões, falha
de entregas pertinentes para o trabalho conjunto, produção de trabalho de qualidade inferior
obrigando frequentemente os outros membros a refazê-lo ou confirmá-lo, comunicação pouco
eficaz e consequente fricção e conflitos dentro da Equipa. Este aspecto pode ser minimizado se
existirem consequências individuais nestes casos e uma avaliação individual, por todos os
membros de equipa, do papel assumido por cada um dos restantes membros no trabalho final.
Segundo os mesmos autores, o desafio é perceber se este tipo de comportamento é causado
mesmo por “preguiça” ou por insuficiência das competências necessárias para a tarefa. Cada
caso deve ser analisado particularmente, com tolerância e visão crítica, e as consequências
estudadas cuidadosamente. Independentemente do caso, a verdade é que a sinergia está
posta em causa quando um elemento em vez de maximizar o trabalho da restante Equipa o
atrasa e dificulta.

A nível profissional e de investigação a falta de autonomia/liberdade individual e resultante

obrigatoriedade de “submissão” ao pensamento de grupo são também referidas como
constrangimentos associados ao trabalho de Equipa. Jønsson e Jeppesen (2013), no entanto,
provaram num estudo que num verdadeiro trabalho em Equipa, “quanto mais os
colaboradores vivenciavam que a sua Equipa tinha autonomia, mais vivenciavam, igualmente,
a sua própria autonomia individual” (p. 86). Sousa, Monteiro, Walton e Pissarra (2014)
defendem que para tal suceder é necessária uma liderança que, de forma segura, valorize o
pensamento divergente e permita que os membros da Equipa se expressem de forma livre,
sem medo de serem criticados ou corrigidos quando o fazem. Se o líder conseguir estabelecer
este clima de partilha aberta, ouvindo opiniões divergentes à sua com abertura, valorizando-as
e considerando-as verdadeiramente em vez de as “corrigir” imediatamente, estão reunidas as
condições para se obter o melhor de cada um dos membros e alcançar soluções colaborativas
altamente criativas e realmente eficazes para o trabalho conjunto, bem como uma real e
aberta coordenação entre todos os elementos.

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Na figura seguinte (4.2.) estão sistematizados os obstáculos ao trabalho de Equipa, bem como
as características da equipa que cada obstáculo compromete.

Figura 4.2. Ameaças ao Trabalho de Equipa.

Se é verdade que algumas pessoas nascem mais aptas a ultrapassarem este tipo de obstáculos
e são geralmente apontadas como verdadeiros Team Players, a verdade é que todas as
competências associadas podem e devem ser treinadas. Uma pessoa que se tenha sentido
toda a vida académica altamente desconfortável e pouco competente nos trabalhos de grupo
pode (e deve) desenvolver competências nesta área que lhe permitam enfrentar este tipo de
tarefas com sucesso e confiança.

4.4. C OMPETÊNCIAS BASE DE UM VERDADEIRO T EAM PLAYER

Individualmente somos uma gota. Juntos, somos um oceano. Ryunosuke Satoro

É sugerido, em bibliografia diversa, que um dos principais objectivos de cada individuo deve
ser encontrar o seu papel no seio da Equipa, entre categorias previamente estandardizadas,
relacionadas principalmente com os seus traços de personalidade. Merchant (2014), por
exemplo, sugere nove tipos de papel/personalidade que devem existir em equipas eficazes,
desde o Dinâmico/Extrovertido cuja tarefa é dar ideias e lançar desafios, ao
Implementador/Conversador que realmente faz o trabalho.

Este tipo de conceptualização representa dois perigos, que põem em causa a evolução das
competências necessárias ao verdadeiro trabalho de Equipa. O primeiro é referido por Hastie,
Fahy e Parratt (2014) que defendem que “este tipo de modelo assume que a forma como as
pessoas se comportam atualmente em Equipa define como se irão comportar em futuras
equipas o que, como educadores, rejeitamos” (p.222). Segundo as mesmas autoras, todas as
competências associadas ao trabalho de Equipa podem ser treinadas em formação. Se as
tomamos como traços de personalidade, os aspectos a melhorar são vistos como definitivos, o
que está longe de ser verdadeiro.

É inegável que certas pessoas se sentirão melhor em determinados papéis mas isso representa
o segundo perigo deste tipo de conceptualização. Se a pessoa estabiliza no papel que lhe é
confortável, põe em causa a flexibilidade do seu papel na Equipa. Se, por exemplo, um
membro da equipa decide atribuir-se o papel de Dinâmico/Extrovertido corre o risco de se
contar com ele apenas para isso, porque é o papel congruente com a sua personalidade. Será
que o que foi categorizado de Implementador/Conversador vai apreciar estar sempre a

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receber desafios enquanto faz o resto do trabalho sozinho? Ou é esperado que, numa primeira
fase, todos lancem ideias e, numa última, todos participem na realização do trabalho?

A categorização dos tipos de trabalhadores em Equipa pode, sem dúvida, ser muito útil para
reconhecer quais os aspectos com que mais se identifica. De seguida, registe. Mas registe
também aqueles com que menos se identificou. Essas são as suas áreas a melhorar e que, uma
vez ultrapassadas, farão de si um verdadeiro Team Player.

O que se espera então de um Team Player? São inúmeras as características que, na sua
maioria, se resumem a uma – ser um bom comunicador, em várias situações, contextos e
tarefas.

Pentland (2012) resume este tema da seguinte forma: “concluímos que os padrões de
comunicação são o melhor predictor do sucesso de uma equipa. Para além disso, são tão
significativos como todos os outros factores – inteligência individual, personalidade,
competências e conteúdo das discussões – juntos”.

Thirumalaisamy, Selvakumar, e Mohanraj (2014) classificaram as competências necessárias a

um verdadeiro Team Player, exemplificadas na figura seguinte (4.3.):

Figura 4.3. Competências de um verdadeiro Team Player.

Em Relação ao Planeamento e Gestão de projectos, os autores referem o auxiliar a

coordenação da equipa, ir às reuniões, definir objectivos e a distribuição de responsabilidades,
entre outras. Geralmente atribuídas aos membros mais organizados e menos extrovertidos,
são tarefas de suma importância no desenvolvimento de qualquer projecto.

No que toca à Promoção do Clima da Equipa os autores focam a importância do optimismo

acerca da equipa e do projecto, falar positivamente dos e com os outros membros da equipa,
e, entre outras, participar adequadamente em conversas informais/sociais (“small talk”). Estes
autores referem-no mas foi Pentland (2012) quem provou que “o tempo social se revela
profundamente crítico para a performance da equipa, sendo responsável, muitas vezes, por
mais de 50% das mudanças positivas nos padrões de comunicação”. Neste estudo, o
investigador sugeriu a uma empresa que promovesse um intervalo conjunto para facilitar este

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tipo de contato. Ultrapassadas as resistências iniciais e analisados os resultados, o director da
empresa instituiu esta dinâmica como regra em todas as delegações e prevê arrecadar 15
milhões de dólares com o respectivo aumento da produtividade. Na mesma investigação, ficou
claro outro aspecto fundamental – a comunicação mais eficaz é a presencial, cara a cara.
Muito abaixo ficam os telefonemas e, no nível mais baixo de eficácia, a comunicação escrita,
como os emails e sms.

A Facilitação das Contribuições de Todos inclui ouvir os outros elementos atentamente, sem
interromper enquanto falam, comunicar de forma ativa e construtiva, aceitar as contribuições
de todos e reparar quando há alguém que está a contribuir menos,envolvendo-o no debate.
Também Pentland (2012) refere que os membros de equipas eficazes falam tanto como
ouvem, evitam monopolizar a partilha e mantêm as suas contribuições “short and sweet”
(breves e doces/agradáveis).. A empatia, entendida como a capacidade que algumas pessoas
têm (ou podem desenvolver) para se pôr no lugar do outro parece facilitar a aceitação dos
diferentes pontos de vista dos elementos de uma equipa, vendo-os como parte da riqueza do
grupo, constituindo-se também como uma forma de conexão entre os indivíduos que lhes
facilita a prevenção de alguns conflitos.

A Gestão de Conflitos de Forma Assertiva envolve evitar conflitos e minimizar tudo o que não
for central para o objectivo, bem como gerir situações de conflito tendo em conta as
necessidades de todos os membros da equipa (inclusive as suas) de forma nem passiva nem
agressiva. Envolve igualmente lidar com os conflitos declarados de forma a manter a coesão da
equipa.

Existe ainda uma competência que se revela essencial em vários aspectos da comunicação
interpessoal – o feedback. Como em Engenharia ou nas Ciências da Vida, o feedback consiste
numa informação, partilhada entre duas pessoas, em que uma dá uma indicação à outra sobre
a necessidade de cessar ou de aumentar a frequência de um determinado comportamento.
Aparentemente simples, este mecanismo de regulação interpessoal frequentemente torna-se
ineficaz pelo facto de vir ‘carregado’ de juízos de valor ou de ser sentido como punitivo,
perdendo o seu caracter informativo e, ao invés, gerando defensividade no outro. Assim, o
feedback para ser eficaz (ou construtivo) deve ser descritivo (o que aconteceu, quando e
como), específico (qual é o comportamento que se deseja que mude e como), objectivo (sem
carga emocional excessiva), compatível com as necessidades de ambos os intervenientes,
oportuno (logo após a ocorrência do episódio ou comportamento, sempre que possível) e
informado, devendo terminar com um pedido explícito relativo ao que se pretende que o
outro mude no seu comportamento. Uma forma simples de pensar num feedback construtivo
é pensar que nos referimos ao comportamento da pessoa (inserido num dado contexto) e não
à pessoa ela mesma, i.e. à sua personalidade ou caracter (generalização).

Já deve ter pensado que, até aqui, se falou mais de comunicação e menos da forma como os
membros da equipa realmente realizam o seu trabalho. Na verdade, na totalidade das
características indicadas pelos autores, esta é a que menos é referida. A Contribuição para o
Projecto da Equipa aborda este aspecto e inclui aceitar uma parte justa do trabalho global,
desenvolver as suas tarefas de forma competente, utilizar as tecnologias de forma eficaz,
completar as tarefas no tempo indicado e dar feedback construtivo aos outros elementos da
equipa.

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Para além destas características indicadas por Hastie, Fahy e Parratt (2014), outros autores
referem outras, tais como a adaptabilidade (Kay, Maisonneuve, Yacef, & Reimann, 2006) a
novas situações, contextos e tarefas; o respeito pela propriedade das ideias/trabalho dos
outros (Frey, 2013) e a procura de ideias fora da Equipa (Pentland, 2012), sem que isso
minimize o envolvimento com os outros membros.

4.5. C ONCLUSÃO
O trabalho em grupo, como verificámos, é uma inevitabilidade no seu percurso pessoal, no seu
percurso académico e especialmente no seu percurso profissional – mesmo que algumas vezes
possa pensar que preferia trabalhar solitáriamente, e que sinta o trabalho de grupo como uma
imposição externa, algo que não escolheu conscientemente, talvez valha a pena rever o seu
ponto de vista. Muito do trabalho mais significativo que se fará no mundo nos próximos anos,
nomeadamente nas áreas da Ciência e da Tecnologia, será possivelmente realizado em
contexto de Equipa, e até, frequentemente, em Equipas multiculturais, internacionais e
multidisciplinares.

Druskat & Wolf (2001) reagrupam os conceitos apresentados neste capítulo em três condições
que consideram essenciais para a eficácia de uma equipa: a confiança entre os seus membros,
um sentido de identidade e uma sensação de eficácia, enquadrando estes três aspectos no
âmbito do conceito de Inteligência Emocional. Assim, para estes autores, “o grupo deve
respirar uma atmosfera em que as normas facilitem a capacitação emocional” dos seus
elementos, de forma a que consigam responder de forma construtiva mesmo em situações de
desconforto, bem como “ter consciência das emoções dos vários elementos do grupo e
sensibilidade para o contexto, i.e. para os estados emocionais de todas as estruturas
interpessoais que se encontrem na sua fronteira (docentes, outros grupos, departamento)”
(pp 82). Todas as competências compreendidas no conceito de Inteligência Emocional, que
envolve a auto-consciência e a consciência do outro, bem como a regulação das minhas
emoções e das emoções que ocorrem no outro e no contexto da interacção, p.ex. a
assertividade, o feedback, a empatia, a resolução eficaz de conflitos, a capacidade para
persistir na adversidade (resiliência) são competências que melhoram com o tempo, o treino e
com um processo introspectivo que nos conduza à identificação das estratégias de
comunicação mais (e menos) eficazes.

Obstáculos existem e existirão sempre, mas se os membros se mantiverem focados no

objectivo comum e evidenciarem as competências necessárias, as dificuldades serão
superadas e podem estar criadas as condições para um desempenho de excelência – “da
discussão nasce a luz”, é a expressão que traduz uma atitude construtiva e, em última análise,
potencialmente mais criativa.

Embora formalmente se dê pouco enfâse a este aspecto, a verdade é que as suas

competências como Team Player estão constantemente a ser analisadas, avaliadas e tidas em
conta para decisões do seu grupo de amigos, escolhas nos elementos dos grupos académicos e
(especialmente) recrutamentos e promoções profissionais.

Provavelmente já ouviu vários casos de alguém que, apesar de ser quem mais trabalha, chegar
antes e sair depois e de cumprir escrupulosamente os prazos, nunca é promovido. Agora já

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sabe porquê. E também sabe como evitar situações semelhantes. Um verdadeiro team player
é, acima de tudo, um bom comunicador, e um bom comunicador não se limita a comunicar
sobre conteúdos, tarefas ou prazos – ele é também capaz de comunicar a respeito da
comunicação, procurando activamente a construção de normas de abertura, transparência e
integridade para a sua equipa.

Druskat & Wolf (2001, pp 86) resumem bem a inteligência emocional de um grupo
considerando que a mesma se refere às “pequenas acções que fazem a diferença”, e
distinguem: “não se refere ao sacrifício individual de um elemento da equipa que fica a
trabalhar a noite inteira para cumprir um prazo – refere-se ao agradecimento que lhe é devido
no fim por tê-lo feito; não é sobre uma discussão aprofundada de ideias entre dois elementos
do grupo, é sobre pedir a um elemento do grupo que fica sempre calado que participe; não se
refere a um ambiente sempre harmonioso, sem tensões, em que todos gostam uns dos outros,
é sobre ter a coragem de falar quando essa harmonia não é verdadeira, quando a tensão não
está a ser expressa e é sobre tratar os outros com respeito”.

Para saber mais: http://tutorado.tecnico.ulisboa.pt/tutorando/textos-de-apoio/

4.6. BIBLIOGRAFIA
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Agosto de 2014, de Harvard Business Review: http://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-
building-great-teams/ar/5

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http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/caim.12070/full

Thirumalaisamy, K., Selvakumar, V., & Mohanraj, C. (Março de 2014). Team Work An It’s Voice:
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