Cuestiones culturales en fusiones y adquisiciones

Los ejecutivos buscan fusiones, adquisiciones y negocios conjuntos como un medio para crear valor
al adquirir tecnologías, productos y acceso al mercado, crear economías de escala, y establecer
presencia global de marca.

El mundo de los negocios parece lleno de empresas integradas que han perdido valor para los
accionistas. En un estudio, se encontró que la cultura era la causa del 30 por ciento de las
integraciones fallidas. Las empresas con diferentes culturas encuentran difícil, si no imposible, tomar
decisiones de forma rápida y correcta u operar con eficacia.

¿Que es cultura”? La cultura consiste en los valores, creencias y suposiciones compartidas, de larga
tradición implícitos, que influyen en el comportamiento, las actitudes y el significado en una
empresa (o sociedad).

Esta definición tiene varias implicaciones importantes:

 La cultura está implícita. Las personas que comparten una cultura encuentran difícil
reconocer su cultura. Los observadores culturales más perspicaces a menudo son extraños,
porque los datos culturales no están implícitos para ellos.

 La cultura influye en cómo se comportan las personas y cómo las personas entienden
sus propias acciones. Como resultado, las creencias y acciones culturalmente influenciadas
se sienten bien para las personas, aun cuando sus bases implícitas dificultan que esas
personas comprendan por qué actúan de la manera que lo hacen o por qué otras formas de
actuar también podrían ser apropiadas.

 La cultura es resistente. Sus elementos son de larga data, no una cuestión de modas. La
resistencia de la cultura se apoya en que la cultura está implícita. Es difícil para las personas
reconocer su propia cultura y cómo ejerce una influencia sobre ellos. El poder de permanecer
de la cultura es que se siente derecho a la gente; Los nuevos valores culturales que se
imponen a la gente raramente reemplazan sus valores y creencias subyacentes a largo plazo.

La cultura afecta lo que resulta en

Estilo de toma de decisiones (por ejemplo:
consenso contrastado con top-down)
 La integración efectiva requiere una
rápida toma de decisiones.
 Diferentes estilos de toma de
decisiones pueden conducir a la lentitud en la
toma de decisiones, el fracaso en la toma de
decisiones o el fracaso en la implementación
de las decisiones.

Estilo de liderazgo (por ejemplo: dictatorial o  Un cambio en el estilo de liderazgo

consultivo, claro o difuso) puede generar rotación entre los empleados

Capacidad para cambiar (voluntad de
arriesgar cosas nuevas, en comparación con el
enfoque en mantener el estado actual y
cumplir los objetivos actuales)
Cómo las personas trabajan juntas (por
ejemplo: basadas en la estructura formal y
definiciones de roles o basadas en relaciones
informales)
Creencias con respecto al "éxito" personal
(por ejemplo: organizaciones que se enfocan
en "estrellas" individuales, o en trabajo en
equipo, o donde la gente se levanta a través
de conexiones con practicantes mayores)
Los observadores culturales más perspicaces a menudo son forasteros, porque los datos
culturales no están implícitos para ellos.
que se oponen al cambio. Esto es
especialmente cierto para los mejores
talentos, que suelen ser los empleados más
móviles.
 La pérdida de talento puede socavar
rápidamente el valor en una integración,
drenando el capital intelectual y los contactos
en el mercado.
 Falta de voluntad para implementar
nuevas estrategias.
 La falta de voluntad para trabajar a
través de las dificultades inevitables en la
creación de una nueva empresa.
 Las empresas fusionadas crearán
interfaces entre las funciones que vienen de
cada empresa heredada, o nuevas funciones
que integran a las personas de ambas
compañías heredadas. Si las suposiciones
culturales de las compañías heredadas son
inconsistentes, los procesos y las
transferencias pueden romperse con los
empleados de cada compañía que se frustran
por el fracaso de sus colegas de entender o
aún de reconocer cómo el trabajo debe ser
hecho.
 Una vez más, estas diferencias pueden
llevar a averías en conseguir el trabajo
hecho. Si las personas que creen que tienen
que alcanzar metas como un equipo se
integran con personas cuya noción de "éxito"
enfatiza el desempeño individual, la
situación resultante se caracteriza a menudo
por la aversión personal y la falta de apoyo
para hacer el trabajo.
¿Qué significa esto para la integración de dos empresas? Si las personas actuaran únicamente
sobre la base de cálculos racionales -el modelo de comportamiento preferido por los economistas- las
fusiones serían efectivas -o no- basadas en la solidez de sus bases económicas. Pero los participantes
en las fusiones son humanos y motivados tanto por su cultura compartida como por personalidades
individuales. Las influencias culturales tienen el potencial de ser amplias y de gran alcance:

Cómo aprovechar la cultura para promover una integración efectiva. La cultura es generalmente
un concepto suave; Es un conjunto de influencias implícitas que la gente no puede explicar por
completo o con precisión. La diligencia debida de Premerger revelará cosas que son mensurables,
con énfasis en los datos financieros. Las encuestas sobre la cultura y las herramientas de evaluación
pueden utilizarse para medir la cultura, pero éstas pueden tardar mucho tiempo en completarse y el
calor de la negociación generalmente impide el lujo de un esfuerzo prolongado para evaluar las
variables suaves. Incluso si se realiza una valoración de la cultura durante la diligencia debida, es
difícil imaginar que una empresa conjunta o fusión sea cancelada debido a que la diligencia debida
reveló que los cultivos de las dos empresas legadas eran incompatibles.

Dado que la cultura rara vez se detiene una transacción propuesta, se convierte en la responsabilidad
de las personas que gestionan el acuerdo para detener la cultura de socavar sus objetivos deseados. El
enfoque más utilizado para gestionar los temas culturales es definir un conjunto de atributos
culturales deseables (un conjunto típico: centrado en el cliente, innovador, emprendedor, decisivo,
orientado al equipo, respetuoso de los demás) y luego exhortar a los empleados a adoptar Estos
atributos en su comportamiento diario. Las empresas están repletas de carteles, protectores de
pantalla, tazas de café y alfombrillas de ratón que recuerdan a los empleados de los atributos
deseables. Este método no es compatible con muchas historias de "éxito". Los atributos suelen ser
genéricos y los empleados luchan para colmar la brecha entre los principios generales que son fáciles
de acordar y las formas específicas, culturales que las cosas se hacen en las empresas.

Una de las características inherentes de la integración postmerger es la presión de tiempo. Muchas

tareas tienen que ser completadas rápidamente. Tal ambiente no ofrece el tiempo para un diagnóstico
cultural detallado o un proyecto de cambio de cultura a largo plazo con dudosas perspectivas de
lograr los objetivos deseados. Sugerimos un enfoque más focalizado, basado en identificar los puntos
de alto riesgo en el establecimiento de la empresa integrada y trabajar con los empleados para reducir
las formas en que la cultura amplifica estos riesgos.

Los principales riesgos varían en cada integración y necesitan ser identificados caso por caso, pero
una lista de riesgos que se encontrarán en la mayoría de las transacciones puede ser proporcionada
como punto de partida para un análisis específico. Estos "riesgos de integración estándar" incluyen:

 Establecer un enfoque compartido de la toma de decisiones que logre velocidad y

decisión apropiadas.
 Confirmando que las interfases que afectan más el valor (en la cadena de suministro)
entre las dos empresas legadas funcionan eficazmente.
 El establecimiento de una marca interna - el valor para el empleado de formar parte de
esta empresa recientemente integrado expresado de una manera que hace un llamamiento a
 los empleados de ambas empresas. Esto variará fuertemente dependiendo de si la integración
es una "fusión de iguales" o una empresa conjunta, por un lado, o la integración de una
empresa en otra. En una situación desigual, se debe esperar que la cultura y la marca del
comprador dominen y se presenten a los empleados adquiridos de una manera que
valoren. Esto es especialmente cierto cuando la empresa adquirente en una adquisición hostil
quiere retener a los empleados adquiridos. En una fusión de iguales, el enfoque más realista
es mirar hacia el surgimiento de una nueva cultura.

 Comprender los programas de compensación en cada empresa heredada y presentar

cualquier paso para integrarlos de una manera que los empleados consideren beneficiosa para
sus intereses.

Mezclando los cultivos: HP adquiere Compaq

Dos características de la absorción de HP de Compaq fueron un fuerte enfoque en los asuntos de
negocios y un enfoque igualmente fuerte en proporcionar un foro interactivo para los empleados
que utilizan la Web. Curiosamente, la prolongada lucha por poder que retrasó el cierre del acuerdo
pudo haber ayudado a la integración permitiendo que se complete tiempo para que los mapas de
productos se completen antes de que comenzara la integración. Por lo tanto, un estado final estaba
claramente a la vista cuando un gran número de empleados comenzaron a trabajar hacia ella.
El esfuerzo de integración comenzó con un lanzamiento de dos días de liderazgo. Las expectativas
y las reglas de compromiso se establecieron firmemente desde arriba hacia abajo. Se establecieron
plazos cortos para lograr objetivos de sinergia claramente definidos. Esto forzó la colaboración en
el interés de alcanzar las metas deseadas.
Se utilizó un portal de empleados para impulsar una amplia comunicación e interacción, incluida
la retroalimentación. En el Día Uno solo, ese portal recibió 50.000 visitas de empleados.

Dirigiéndose a la cultura cuando dos empresas a integrar un programa riguroso con objetivos
claramente establecidos deben ponerse en marcha para hacer frente a la integración
cultural. Demasiado a menudo, la cultura se presenta como un tema lanoso y suave. Cuando eso
sucede, los ejecutivos tienden a disminuir el problema. Esto generalmente se puede evitar uniendo el
programa cultural a resultados comerciales mensurables. Hay varios pasos para hacer esto:

1. Hacer de la cultura un componente importante del flujo de trabajo de gestión del

cambio. A menudo, la principal tarea de gestión de cambios durante la integración está
proporcionando "comunicaciones". Este enfoque puede minimizar la importancia de la gestión
del cambio, cuando la comunicación se vuelve a informar las decisiones de los demás,
tardíamente, en lugar de conducir decisiones reales. Si la cultura es reconocida como un desafío
importante que el equipo de gestión del cambio es responsable, entonces este equipo asume un
papel esencial en el logro de los objetivos de integración. El equipo de cambio necesita recursos
cuyo número y calibre sean consistentes con la promulgación de un papel crítico.

2. Identificar quién posee la cultura corporativa y hacer que se reporten a la alta

dirección. Elija a los propietarios de ambas compañías para integrarlos para permitir la
representación de todas las vistas, incluso en una toma de posesión. Estos "propietarios" suelen
ser profesionales de recursos humanos o de desarrollo organizacional. Esta es también una tarea
apropiada para la asistencia externa, dado el valor de los conocimientos externos en la
 identificación de la cultura. Para hacer hincapié en la importancia del tema, la cultura debe estar
en la agenda de las reuniones del Comité Directivo programadas regularmente (mensuales /
quincenales).

3. Insistir en que el trabajo cultural se centra en lo tangible y lo medible. El Comité Directivo

debe rechazar presentaciones blandas, vagas y mal definidas de la cultura. En su lugar, se debe
exigir a los propietarios de la cultura que debatan cuestiones específicas, bien definidas y
apoyadas por ejemplos específicos que pueden estar vinculados a los resultados
empresariales. Esta es la diferencia entre la cultura que está siendo abordada por las
exhortaciones generales para promulgar "trabajo en equipo" y que se abordan mediante análisis e
intervenciones para aumentar la colaboración medible entre los miembros de, por ejemplo, la
nueva empresa fusionada fuerza de ventas. Si el programa de cultura se centra en si los miembros
de la fuerza de ventas son eficaces en la venta de los productos de las empresas de los demás y
eliminar las barreras para hacerlo, será una contribución más sustancial que un esfuerzo cultural
que crea comunicaciones para informar a la fuerza de ventas sobre La conveniencia del trabajo
en equipo.

4. Considerar las fortalezas de ambas culturas existentes, no sólo las debilidades. Cuando dos
compañías se fusionan, la suposición se hace a menudo que deben tomar el "mejor" de la cultura
de cada compañía e integrarlas, como crear un "mejor de" CD de las grabaciones anteriores de
una venda. ¿Sería que los cultivos de mezcla fueran tan simples como las pistas de secuenciación
en un CD de mezcla? Las fortalezas corporativas son a veces incompatibles. Las empresas
sólidas y maduras a menudo adquieren nuevas empresas como un medio para agregar productos
a su cartera. Lo que a menudo encuentran es que los controles estructurales y los procesos bien
definidos que son un sello distintivo del desempeño previsible para el adquirente pueden ser
imposibles de combinar con las formas menos estructuradas de la puesta en marcha. Se requiere
una integración más variada que una simple adición de cualidades deseadas.

Un medio para ayudar a lograr esto es retener capacidades de núcleo separadas donde sea
posible. Por ejemplo, en la fusión HP-Compaq, la empresa fusionada mantuvo la sólida división
de impresoras de HP con un cambio mínimo, pero integró su fuerza de ventas a lo largo del
modelo Compaq, que se consideró más efectivo. Se permitió que la cultura de cada empresa
legada dominara en función de la función. Cuando los cultivos son diferentes, debe evaluarse si
los elementos pueden ser integrados. Cuando la integración es problemática, las opciones de
actuar deben centrarse en la relación entre los supuestos culturales y los resultados
empresariales. Sólo abordar las cuestiones culturales que son fundamentales para el
negocio. Hacer una conexión explícita entre los logros empresariales y personales y cualquier
cambio en los supuestos (culturales) que se pide a las personas que adopten.

5. Implementar un proceso de toma de decisiones que no se ve obstaculizada por las

diferencias culturales. El estilo de toma de decisiones suele estar profundamente arraigado en la
cultura de una empresa. Sin embargo, pocas cosas tienen un mayor impacto en los resultados de
la integración que la capacidad de tomar decisiones rápidas. La lealtad de los clientes y
empleados puede erosionarse rápidamente si una empresa es percibida como incapaz de tomar
decisiones. Los líderes de las empresas integradoras se encuentran empujados a una situación en
 la que tienen que tomar decisiones rápidamente. Si bien diversos estilos de toma de decisiones
pueden obstaculizar esto, las diferencias entre los estilos de toma de decisiones suelen ser menos
importantes que la diferencia entre estos estilos y el estilo de toma de decisiones requerido para
una integración efectiva. Este es un asunto urgente.

Los líderes del proyecto de integración deben abordar esto con el apoyo del equipo de cultura
por:

 Identificar a los responsables de la toma de decisiones para cada área de la integración.

 Comprender el estilo de toma de decisiones de cada empresa, tanto en términos de lo que el
estilo es y los supuestos, procesos y estructuras que apoyan ese estilo. Utilice esto como una base
para ayudar a los tomadores de decisiones a superar sus supuestos hasta el punto de poder actuar
con eficacia.
 Comunicar las expectativas a aquellos tomadores de decisiones, incluyendo los plazos cuando
se requieren decisiones. La demanda de velocidad puede ser utilizada para forzar cambios en
cómo se toman las decisiones. Técnicas específicas pueden ser usadas para apoyar esto, tales
como estimular la toma de decisiones 80/20 en lugar de una certeza completa antes de que se
haga una elección.

Los tres pasos descritos anteriormente son un punto de partida para el cambio cultural en el área
crítica de la toma de decisiones.

En la integración de HP y Compaq, el liderazgo tuvo que abordar la tendencia de los ingenieros a

basar las decisiones en el análisis cuidadoso de grandes conjuntos de datos y la suposición
cultural de que una solicitud de más datos es una razón legítima para retrasar una decisión. Los
equipos de integración se introdujeron en el concepto de "adoptar y seguir", un método para
limitar el análisis a los datos y opciones actualmente disponibles. "Adoptar e ir" enfatiza la
acción, no el análisis. El término se escuchó con frecuencia durante la integración, describiendo
el nuevo enfoque de toma de decisiones que los equipos de integración habían adoptado.

6. Construir la marca de los empleados con vistas a cómo será entendido por los empleados. Si
la retención de los empleados es una meta de integración, entonces se debe hacer un esfuerzo
para asegurar su lealtad, así como la lealtad de los clientes debe ser reforzada. Cuando una
empresa está adquiriendo otra, entonces el énfasis debe ser en hacer atractiva la marca de la
empresa adquirente, en términos de oportunidades de carrera, recompensas y el sentido de
identidad que ofrece a los empleados adquiridos. Cuando los iguales se están fusionando, es
importante encontrar un punto común que no sea tan nuevo como para parecer ajeno a todos los
empleados. No debe instalar una empresa como dominante ni dejar de reconocer que los
empleados de las empresas que se fusionan tienen expectativas diferentes. En la fusión de
Daaichi y Sankyo, el objetivo de la fusión con la que los empleados fueron presentados
inicialmente fue convertirse en una empresa de tamaño mediano en el mercado farmacéutico
estadounidense. Las encuestas realizadas por los empleados mostraron que este no era un grito de
reunión efectivo. Una marca de empleado fue construida alrededor de "agregar al equilibrio de la
vida." Esto se vio reforzado por las extensas comunicaciones, una campaña para identificar e
inscribir a los principales líderes de opinión internos de la marca, y eventos que variaron de
ofrecer comidas "equilibradas" a todos los empleados en un día a masajes en las sillas de la gente
en otro día. Esta marca ganó tal impulso que finalmente fue presentado en anuncios corporativos.
 7. Poner a las personas con conocimientos y experiencia sobre el cambio cultural en los
equipos que definen las interfaces clave en el nuevo modelo organizacional. El modelo de
organización define cómo una entidad fusionada irá al mercado y cómo integrará sus
funciones de back office. Cuando hay puntos de integración críticos para el negocio (por
ejemplo, la integración de la fuerza de ventas, las transferencias de I + D a la fabricación o
desde la fabricación al apoyo de campo) y un corto tiempo disponible para la integración, es
importante concentrarse en el flujo de trabajo: Objetos o información se pasan de un grupo a
otro o si la información se comparte efectivamente. Las interfaces deben ser diseñadas,
mejoradas o fijas para que ayuden a crear valor empresarial. Si los empleados comienzan a
actuar de manera que lleven a lograr los objetivos deseados, eso puede crear confianza y
respeto mutuo entre los empleados que no han trabajado juntos antes. Las creencias culturales
subyacentes deberían entonces tender a unirse en torno a comportamientos compartidos
eficaces y agradables. Esto invierte el pensamiento típico sobre el cambio cultural. En lugar
de tratar de cambiar la cultura con la esperanza de que el comportamiento siga, este enfoque
aboga por que se debe cambiar el comportamiento y asumir que la cultura se ajustará en
consecuencia.

Una suposición crítica subyacente a este enfoque es que los nuevos comportamientos pueden
ayudar a lograr los objetivos de los empleados y la organización y luego con el tiempo la
"cultura" se ajustará para apoyar los comportamientos deseados y efectivos. Si nuevos
comportamientos que no logran resultados se imponen a los empleados, es probable que esos
empleados se aferren a sus viejas creencias culturales con más tenacidad.

En conclusión La cultura debe ser un foco de los esfuerzos para integrar las empresas, ya que
cuando se deja a la propia cultura a menudo socavan la creación de valor. Los esfuerzos para abordar
la cultura deben basarse en el reconocimiento de que la cultura es a la vez potente e implícita, que es
poco probable que los empleados cambien sus creencias culturales en respuesta a las exhortaciones a
adoptar nuevos valores culturales y que la cultura pueda estar rigurosamente ligada a
comportamientos que afectan el valor del negocio . El enfoque en el valor del negocio, en lugar de en
"cosas suaves" es esencial para posicionar la cultura de una manera que los líderes empresariales
estarán de acuerdo en apoyarla. Al vincular la cultura a la creación de valor ya la identificación y
cambio de comportamientos específicos cuando sea necesario, la cultura puede convertirse en una
herramienta eficaz para lograr los objetivos de integración posteriores.

Factores que afectan a la adopción de tecnología de la información

Introducción

4.01. El uso de la tecnología y la tecnología de la información en particular es esencial para el éxito

de las operaciones de las organizaciones de hoy en día. Como se discutió en los capítulos anteriores,
la tecnología de la información es ahora uno de los principales factores que mejoran la productividad
y el desempeño de las organizaciones. Como la introducción y adopción de cualquier nueva
tecnología se encuentra con muchos desafíos y obstáculos, así es el caso con TI. Varios factores
parecen obstaculizar o facilitar la difusión de las tecnologías de la información, tanto en los países en
desarrollo como en los países desarrollados, y esto es particularmente cierto para las organizaciones
pequeñas y grandes.

La literatura ha identificado muchos factores organizacionales y sistémicos que pueden afectar la

decisión de una organización de adoptar una innovación. Estos factores moderadores incluyen
factores culturales, políticos, sociales, organizacionales, gerenciales, económicos y tecnológicos, etc.
(Gopalakrishna y Dmanpour, 1997, Lai y Guynes, 1994, Fichman y Kemerer, 1992, Strassman,
1991, Schein, 1990, Rogers, 1983 ). Además, como concluyó McFarlan (1992), después de estudiar
dieciséis trabajos de investigación, y por Hanaa et. 1) Falta de coordinación organizativa y conflictos
2) Falta de apoyo a la gestión 3) Capacitación en la comprensión de la tecnología 4) La
disponibilidad de personal capacitado. 5) Escasez de habilidades y 6) falta de experiencia. Hanna
(1994) en su estudio para el Banco Mundial también ha identificado muchos obstáculos que los
países en desarrollo normalmente enfrentan para la difusión de TI. Estos se resumen en la Tabla 4.1.
Este capítulo analiza en detalle los factores culturales, sociales, económicos, humanos, políticos y de
todos los demás factores que pueden afectar la difusión de tecnología en cualquier organización en el
mundo y en Pakistán. También destaca diferentes cuestiones importantes relacionadas con estos
factores también. La conclusión de la discusión se da al final del capítulo.

Factor cultural

4.1.1 Cultura es un término que se desarrolló originalmente en el campo de la Antropología y que

recientemente se ha convertido en un área de investigación predominante en los estudios
organizacionales. En 1952, los antropólogos Kroeber y Kluckholn afirmaron que hay más de 150
definiciones del concepto de cultura y propusieron definirla como: "La cultura consiste en patrones,
explícitos e implícitos de y para la conducta adquirida y transmitida por símbolos que constituyen el
logro distintivo De grupos humanos incluyendo su encarnación de artefactos ". Baligh (1994)
concibe la cultura en términos de sus partes y componentes. Según él, las partes son: la familia, el
lenguaje y la comunicación, la religión, el gobierno y la política, la educación, la transformación y la
tecnología, la sociedad, las estructuras económicas y las actividades (de negocios) y los componentes
de la cultura son: la verdad, las creencias, Reglas y acciones.

Schein (1990) vincula el concepto de cultura a las presiones duales sobre el ser humano para
enfrentar la adaptación externa y la integración interna que propone definir la cultura como: 1) un
patrón de suposiciones básicas, 2) inventado, descubierto o desarrollado por un grupo dado , (3)
aprende a hacer frente a sus problemas de adaptación externa e integración interna, (4) que ha
funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por tanto (5) debe ser
enseñado a nuevos miembros como (6) Manera de percibir, pensar y sentir en relación con estos
problemas. Entonces, según él, la cultura se refiere entonces a un grupo de personas que comparten
un entendimiento común y el significado de las cosas a su alrededor. Es un sistema compartido de
significados (Trompenaars, 1993) o la programación colectiva de la mente humana que distingue a
los miembros de un grupo de otro (Hofstede, 1983). Esta mente programada fue bien definida por
Kolland (1990) como: "Lo que la sociedad ha impresionado a una persona desde la base de la cual
crecen las características individuales, lo que a su vez hace que un individuo sea único entre los
demás miembros de la sociedad".
Trompenaars (1993) propuso un marco para entender la cultura. Su modelo indica que "los productos
de la cultura (artefactos observables) que se ven en cada lugar son símbolos de las normas y el valor
de las personas que viven en ese lugar, que a su vez se basan en suposiciones básicas fundamentales
sobre la existencia y la vida humanas".

Muchos estudios también se encuentran en la literatura que capta el concepto de cultura

nacional. Por ejemplo, Hofstead (1983), en un estudio temprano, propuso que la cultura y los valores
nacionales, al afectar el ambiente de trabajo y su manejo, podrían clasificarse en base a cuatro
variables, a saber: distancia de poder, evitación de incertidumbre, Feminidad En 1985 Bond añadió
una quinta dimensión, a largo plazo frente a la orientación a corto plazo, o confucianismo
dinámico. Según Hofstead (1983, 1985) de las cinco dimensiones mencionadas, la distancia de poder
y la evitación de la incertidumbre se consideran las más importantes en el estudio de organizaciones
en diferentes culturas nacionales. El modelo de cultura nacional de Hofstead se basa en valores
relacionados con el trabajo y es uno de los modelos más utilizados en la gestión
intercultural. Además, el marco de Hofsted ha sido cada vez más empleado en la investigación de
sistemas de información (Straub, 1994, Watson et al., 1994, Fleron, 1997).

En su investigación Robbins y Coultar (2002) también informaron que las personas perciben la
cultura de la organización basada en lo que ven o escuchan dentro de la organización. Aunque las
personas pueden tener diferentes orígenes o experiencias de trabajo en diferentes niveles de la
organización, pero tienden a describir la cultura de la organización en términos similares. La cultura
de una organización suele reflejar la visión y la misión de los fundadores de la organización. Las
organizaciones pueden tener una cultura fuerte o semanal, una cultura fuerte comparte valores que
son intensamente sostenidos y ampliamente compartidos y tienen una mayor influencia en los
empleados mientras que en la cultura de la semana no es así. Por lo tanto, la introducción de
cualquier nueva tecnología en una organización puede necesitar diferentes estrategias de adopción.
Sobre la base de las definiciones anteriores, se puede concluir que hay muchos puntos de vista
diferentes de la cultura, porque los escritores vienen de diferentes disciplinas con orientación y
antecedentes diferentes. Por lo tanto, se puede decir que la personalidad de la organización está
representada por su cultura. Una cultura es un sistema de significado compartido dentro de una
organización que determina en gran medida cómo funcionan los empleados. Los valores
compartidos, las normas y las prácticas organizacionales configuran la cultura que ayuda a las
organizaciones a adoptar los cambios.

También hay una literatura sustancial documentando el impacto de la cultura en la adopción de la

tecnología. Por ejemplo, Slowinkowski y Jarratt (1997) señalan que el efecto de factores culturales,
específicamente "tradiciones", "religión" y "fatalidad", tienen un mayor impacto en la adopción de
tecnología y deben ser considerados con gran cuidado en el proceso de adopción. Otro estudio
propone que dos valores culturales son de relevancia específica para la adopción de nuevas
tecnologías, es decir, la orientación al aprendizaje y la apertura a la adaptación de las nuevas
tecnologías. El hallazgo de ese estudio sugiere que un entorno tecnológico no está necesariamente
abierto a la adopción del cambio tecnológico y que la orientación al aprendizaje desempeña un papel
crítico en la asimilación de las nuevas tecnologías (Brainin y Erez, 2004).

Madon (1997) informó que la tecnología, en particular la TI, no es culturalmente neutral. Cada
tecnología representa la cultura de su país manufacturero. Los países en desarrollo no pueden
fácilmente captar la nueva tecnología tan rápidamente como lo hacen las naciones desarrolladas. Las
razones detrás son lógicas que se pesa el peso de los valores de los trabajadores en el mundo
desarrollado, donde el racionalismo y el individualismo son los conceptos centrales predominantes
de la cultura. Los mundos desarrollados diseñan la tecnología teniendo en cuenta las demandas y
aspiraciones de su cultura. Los países en desarrollo tienen dificultades para hacer frente al ritmo de
los cambios generados por la adopción de nuevas tecnologías.

Khalil y Elkordy (1997) señalaron en su estudio que las sensibilidades culturales de los ambientes de
acogida son a menudo ignoradas en la adopción de tecnología. Esto es especialmente cierto en el
lugar de trabajo, ya que la decisión de adopción es a menudo negociada por altos directivos que
trabajan para empresas internacionales o que han pasado tiempo en los países industrializados. Sin
embargo, son los directivos y trabajadores de nivel inferior quienes, sin las diversas experiencias
culturales, tienen la responsabilidad del uso diario de la nueva tecnología y, en definitiva, la aceptan
o no la aceptan.

La cultura impacta tanto en cómo se diseñan los sistemas como en cómo se reciben. Como Hill et
al. (2002), en su estudio sobre "Transferencia de TI al mundo árabe", concluyó que el éxito en la
transferencia y adopción de TI en los lugares de trabajo organizacionales y empresariales en países
cultural y socialmente diversos requiere una comprensión de las creencias, normas y acciones a nivel
microeconómico. Marco de las macrostructuras nacionales e internacionales. La cultura es una
variable independiente que afecta a la TI y se refleja en las organizaciones / empresas formales e
informales. La cultura da a gente el sentido del orden que tienen a sus vidas diarias. Las creencias
culturales y los valores de las diferentes culturas difieren notablemente en términos de cómo
construyen un significado para la tecnología. Hill et al (2002) están en una apertura de que la cultura
no necesariamente tiene que ser vista como una barrera que siempre obstruye la tecnología. De
hecho, el diseño y la implementación de tecnología culturalmente apropiada, que considera la
influencia diferencial de la cultura en la tecnología, puede mejorar su transferencia y adopción.
Robey y Badreau (2000) informan que esa cultura influye en el resultado y el tipo de muchas
prácticas gerenciales. Ellos trabajaron en un marco conceptual para entender las limitaciones
culturales en la transferencia de tecnología. Su modelo incorpora cultural nacional (la cultura societal
en sus palabras) como una variable moderadora clave en la transferencia de TI de studding. Según
ellos, las suposiciones básicas, las normas y los valores influyen mucho en el éxito de TI y la TI tiene
el poder de eliminar las barreras temporales y geográficas.

Wettemann y Rabecca (2003) también argumentan efectivamente que las personas de diferentes
culturas se comunican y colaboran de diferentes maneras. Americanos, japoneses, alemanes y
franceses, etc todos tienen diferentes estilos culturales. La dirección debe ver primero que en qué
cultura está operando su organización y luego adoptar cualquier tecnología de acuerdo con esa
cultura. Pero Odedra (1996) lo miró desde otro ángulo y decir que la TI no toma la cultura como un
obstáculo en su adopción, sino que facilita la cultura y minimiza el efecto de la barrera cultural
porque permite una transmisión rápida y vívida de la información entre las personas y Subunidades
organizacionales. Añade que los efectos motivacionales de la cultura que apoyan la eficiencia y la
innovación pueden ser mejorados con la TI. Las TIC comunicativas, como correo electrónico, correo
de voz e Intranets, pueden ayudar a promover las normas culturales y hacer disponibles mensajes de
apoyo y declaraciones a los empleados. Esto también puede motivar a los empleados, lo que resulta
en una mayor eficiencia e innovación. Sherer (2004) también es de la opinión de que los valores de
la cultura no sólo tienen impacto en la adopción de TI sino que también tienen un impacto en el
proceso de gestión de inversiones de TI. Middleton (2000) en su investigación también ha
identificado factores culturales como el determinante más importante de la adopción de TI en la
organización.

Otro investigador Fleron (1997) sostiene que la aplicación de una nueva tecnología no termina con la
instalación de la maquinaria y la explicación de cómo usarlo. Como la mayor parte de la tecnología
está diseñada y producida en la sociedad desarrollada con sus valores culturales en mente, se podría
esperar que habría alguna brecha social y cultural con las sociedades menos desarrolladas
tecnológicamente. Se sugiere que la transferencia de la educación, la organización, la administración,
la estrategia de empleo, y la investigación etc. podría reducir esta brecha. Normalmente se espera
que la nueva tecnología sería aceptada por la sociedad receptora. Por lo tanto, el conjunto de valores
introducidos por e indispensable para el uso de la nueva tecnología no debe estar en contradicción
con los valores aceptados por la sociedad receptora (Madón y Shay, 1996).

Si consideramos que la cultura de Pakistán, es una mezcla de religión, origen indio, herencia
británica y la influencia americana (Khilji, 1999). Estas influencias tienen mayor impacto en los
sistemas económicos, legales, educativos del país y patrón de trabajo de los empleados en las
organizaciones. Americana resultado orientado y estilo de gestión progresiva, Gran Bretaña lento y
burocrático de trabajo, sistema de valores Islámica de las prácticas de gestión de colectivismo y la
rendición de cuentas son los ingredientes claves de la cultura paquistaní (Ahmad, 1996). Por lo tanto,
estas características de la mezcla tienen el mayor interés para los gestores durante la implementación
de cualquier nueva tecnología.

Para concluir todo lo anterior, se puede decir que la cultura, un concepto tomado de la disciplina de
la antropología, ha sido un problema importante en el manejo y la gestión internacional en general, y
en sistemas de información, en particular. Puede afectar a las organizaciones en ambos sentidos para
el éxito o el fracaso de la adopción de cualquier tecnología. La cultura es un factor muy importante
que puede afectar significativamente la transferencia y adopción de TI. Cultivo de cualquier
organización es una corriente de la sangre, corriendo todas las direcciones, vertical y
horizontalmente y mantener su 'sobre toda la imagen. También tiene un impacto importante en el
éxito de cualquier empresa de los sistemas de información. El desajuste cultura es probable que
ocurra si un sistema de información o TI desarrolló en una cultura se implementa de la misma
manera en una organización con una cultura diferente. Cultura, básicamente, establece restricciones
para un manejo en cuanto a "lo-que-puede-hacer y qué-can-no". Si la cultura es receptiva al cambio,
la administración no puede sentir ninguna dificultad para poner en práctica sus planes de adopción de
nuevas tecnologías, pero si no lo es, la gestión se enfrenta a dificultades y se ve obligado a primer
cultivo maquillaje receptivo a nuevos cambios. Esto podría ser posible a través de la educación, la
formación, la administración y la investigación.

La cultura es uno de los principales factores que influyen en la estructura y la gestión de las prácticas
de organización pero nunca crea barreras en la adopción de cualquier innovación. La cultura es un
aspecto crítico de éxito para las empresas. Si el cultivo es de apoyo, el ambiente de trabajo tiende a
aburrirme agradable, que arranca moral y esta leades a mayor nivel de trabajo en equipo, el
intercambio de información, y la apertura a nuevas ideas y planes. programas de orientación a la
cultura de la organización de la conducta de los empleados del molde puede hacer la cultura más de
apoyo en el camino de la implementación de cualquier nueva tecnología. A medida que diferentes
culturas pueden tener diferentes comportamientos, actitudes y creencias, por lo que es el caso de la
cultura de Pakistán, que tiene mayores influencias del sistema islámico, la influencia americana,
Gran Bretaña herencia y origen indio. Por lo que sería más correcto decir que una empresa que
quiere estandarizar su sistema (el mismo sistema en todas las unidades locales y en el extranjero)
para obtener beneficios económicos pueden hacer frente a la complejidad debido a las diferencias
culturales y la necesidad de superar este problema mediante la aplicación de todos medios y formas
como se discutió anteriormente.

Factor humano

4.1.2 Szewczak y Snodgrass (2002) afirman que los individuos desempeñan un papel eficaz e
importante en el proceso de adopción de la tecnología. Una tecnología no es correcta si su usuario no
lo acepta y en caso de TI también es cierto. La falta de aceptación de los usuarios de la tecnología ha
sido durante mucho tiempo un impedimento para el éxito de las nuevas tecnologías. Por lo tanto, su
interpretación ha sido un punto de alta prioridad para los investigadores y practicante por igual (Chau
y Hu, 2002; Venkatesh y Davis, 2000).

Avergou (1996) dice que la participación de los usuarios podría ser considerado como "Participar" en
alguna actividad. Esta participación puede ser directa o indirecta, formal o informal, realizado solo o
en grupo, sino que abarca diversos ámbitos de actividades durante el desarrollo e implementación de
sistemas. Shao Lin y (2000) en este sentido argumentan que la participación de los usuarios en el
diseño e implementación de proyectos de promover una mayor aceptación de los usuarios. En los
proyectos de TI TI uso, la calidad del sistema, impacto en la organización y el aumento de la
satisfacción del usuario, podría conducir a un mayor éxito adopción de TI. Moorman et. Al (1993)
también añadir que cuanto mayor sea la participación de los usuarios en el proyecto, mayor será el
establecimiento de la confianza en el éxito del proyecto ya que los usuarios son las personas
adecuadas que determine las lagunas existentes en el proyecto antes de la aplicación final y será
también sentirse comprometido a hacer que funcione.

Bowonder et. Al (1999) han encontrado que la participación de los usuarios facilita el aprendizaje de
la organización al reunir todo el conocimiento disperso de las distintas unidades dentro de la
organización a un lugar donde los empleados pueden acceder a la información, aprender unos de
otros y beneficiarse de los nuevos conocimientos desarrollados por otras unidades. Todo ello
proporciona una oportunidad para el aprendizaje mutuo y la cooperación entre unidades. Estimula la
creación de nuevos conocimientos y, al mismo tiempo, contribuye a la capacidad de organización
para innovar.

Walsham et. Alabama. (1998) demuestran que el objetivo de cada sistemas de información basados
organización es mejorar el desempeño laboral y se logra esta eficiencia en el rendimiento cuando es
aceptado y utilizado por los empleados se refieren en una organización. Wettemann y Rabecca
(2003) añaden sus puntos de vista a esta discusión diciendo que antes de emprender una iniciativa
para la implementación de la tecnología, las organizaciones deben examinar su cultura
corporativa. Es probable que las personas que trabajan en organizaciones que se sienten amenazados
por cualquier proyecto que les empuja hacia atrás o para obligarlos a cambiar sus estilos y patrones
de trabajo y estos individuos crearía problemas en el uso de esta tecnología en el futuro.
Mayer (2001) es de la opinión de que la sustitución tecnológica no es el último desafío que enfrentan
los administradores, en vez motivar a los seres humanos es un obstáculo más grande. Las personas
que trabajan en la empresa si son cooperativas puede traer éxito o no pueden hacer marcha atrás de
ella.
Mayer (2001) también identificó que entre todos los empleados, los trabajadores comparativamente
más jóvenes están más fuertemente influenciados por la actitud hacia el uso de la tecnología y
abierto a la nueva tecnología. Por el contrario, trabajador de edad avanzada son más fuertemente
influenciada por la objetividad y la percepción de control del comportamiento. Sostiene que este
tema es muy importante y las organizaciones deben considerar seriamente.

Estrin et. Al (2003) demuestran que los gerentes de muchas empresas tienen un alto nivel de
comprensión de su negocio y el proceso operativo, pero a menudo carecen de los empleados con la
experiencia y las habilidades necesarias para adoptar nuevas tecnologías. Frenzel (1999) señala que
la escasez de trabajadores cualificados y experimentados gestores limita la introducción de la
tecnología compleja y en rápida evolución y la escasez de personal altamente cualificado tanto
limitar la aplicación efectiva de los sistemas de información en los negocios y la industria. Se hace
hincapié en que la formación adecuada de los empleados puede agudizar la habilidad a la nueva
tecnología. Mayer (2001) en un estudio realizado para el proyecto de las Naciones Unidas también
llega a la conclusión de que cada vez es más transparente que la falta de habilidad humana y
cambiantes requisitos de formación son las principales barreras iniciales a la introducción de nuevas
tecnologías como la informática, tanto en los países desarrollados y en desarrollo. La mayoría de los
establecimientos que ha encuestados en Francia, Alemania, Reino Unido y ha valorado la falta de
experiencia 'como el problema más importante a la hora de introducirlo en productos y procesos.
Muchos otros estudios también se deleitan que algunos directivos son reacios a utilizar la tecnología
avance, ya que a menudo ven la tecnología avanzada como un gasto y no una inversión
estratégica. También tienen el temor de que la adopción de tecnología puede ser un proceso y un sin
fin que hace que los gastos en una espiral fuera de control, por lo que empiezan resistir su uso, ya
que sienten que no pueden permitirse el lujo tecnologías avanzadas (Landes, 1998; Estrin et al..,
2003). Estrin et al (2003) también han indicado que en una organización, los propietarios, gerentes y
empleados tienen múltiples responsabilidades y realiza múltiples tareas, que están bajo una tremenda
presión para ser productivos. Así se sienten que no tienen tiempo para experimentar con nuevos
sistemas o "esperar" para un sistema que pagar por ello. Por lo tanto, evitan la adopción de nuevas
tecnologías y prefieren trabajar con los sistemas antiguos.

Pakistán tiene abundancia de recursos humanos expertos para trabajar. Siendo el país densamente
poblado con una tasa de 2.1% de crecimiento de la población, Pakistán tiene la mano de obra en
todos los campos. Pero con la gran intervención del lado del gobierno en las políticas de recursos
humanos de las organizaciones, las organizaciones sin embargo a veces se sienten dificultades para
contratar a los pueblos con talento (Khilji, 2001). Muchos proyectos en Pakistán fallan debido a la
falta de personal experto en su campo respectivo y el mismo caso es con los proyectos de TI.
En resumen, los individuos siendo una parte integral y más escasos recursos de cualquier
organización son muy importantes para el éxito de una empresa. Las personas que trabajan en las
empresas en los diferentes niveles desempeñan un papel importante en la aceptación o rechazo de
cualquier nueva tecnología. A pesar de que las organizaciones pueden adoptar la tecnología mejor se
adapte a sus actividades comerciales, pero que no pueden garantizar un rendimiento apalancamiento
a menos que los miembros de la organización apropiada utilizan. Por lo tanto la adquisición de
tecnología adecuada es condición necesaria pero no suficiente para utilizarla con eficacia. Por lo
tanto, los individuos aceptación de la tecnología y, especialmente, el uso es un tema importante.

La aplicación y la adopción de TI eficaz en la organización también requiere personal competente y

los usuarios que deseen, y esto implica un proceso sustancial de aprendizaje y el intercambio de
conocimientos. Un entorno estable para el aprendizaje y el intercambio de conocimientos es esencial
para el cultivo de la piscina del talento necesario y también para inculcar la cooperación entre los
usuarios. La participación de los usuarios en la toma máximo la adopción de tecnología es un
éxito. La adopción de tecnología por la fuerza puede resultar en la falta de cooperación del individuo
y, finalmente, la falta de adoptarlo. Por lo tanto, hay una gran necesidad de involucrar a todos los
empleados en las decisiones de adopción de tecnología, ofreciéndoles todo tipo de
recompensas. También hay una necesidad de disponer de personal competente y adecuados para
trabajar en diferentes proyectos. La organización también debe dar cabida a los empleados por todos
los medios, para que se relajen y también introducen una nueva tecnología poco a poco haciendo que
participen todos los sentidos.

Factor Social

4.1.3. El cambio social funciona en ambos sentidos: que se convierta en la causa de los cambios
tecnológicos y también juegan un papel de una gran barrera en cualquier decisión de adopción de la
tecnología. Como se trata de una época de grandes cambios tecnológicos, por lo que cada día las
empresas vienen a través de nuevos productos y servicios. Sin embargo, los hábitos, los gustos, las
costumbres, los valores y la cultura de cualquier país o una organización no permiten que se vayan
para el cambio. Así que las organizaciones tienen que pensar de otro modo, aplazar o rechazar
totalmente algunas nuevas decisiones de adopción de tecnología.

Muchos investigadores han hecho hincapié en la importancia de los factores sociales en la

implementación de la tecnología. Godwin y Guimarases (1994), por ejemplo, dicen que hay tres
factores deben ser considerados para ver la participación social en la que avanza la tecnología, es
decir, 1) de lo que debe sociales sentir fuerte deseo de alguna cosa, 2) recursos-los sociales de
capital, materiales y personal calificado vital para la innovación y la adopción de una nueva cosa, 3)
simpático ethos- un entorno social en el que los grupos dominantes están dispuestos a considerar la
innovación en serio y son receptivos a la nueva idea. De acuerdo con Godwin y Guimarases (1994)
en incumplimiento de cualquiera de los factores anteriores, es poco probable que una innovación
tecnológica es ampliamente adoptado y tiene éxito. Aanadarajan et. Al (2000) han llevado a cabo una
investigación en la industria bancaria y factor social identificado como el factor básico que afecta el
uso de TI. Otro investigador llamado Delmar (1992) también ha identificado varios otros factores
sociales y organizativas que afectan a la implementación de la tecnología y el éxito de
adopción. Según él estos factores son la percepción del usuario de innovaciones ', las empresas de
cultivo, tipo de canales de comunicación utilizados para el conocimiento de la innovación y diversos
factores de liderazgo difuso. Hicieron hincapié en la necesidad de comprender plenamente estos
factores antes de la adopción de cualquier tecnología.

Amstrong (1999) narra también que las tecnologías como la informática, tienen probablemente el
impacto social más importante, que es su impacto en el mercado laboral. No hay acuerdo sobre si el
número de puestos de trabajo aumenta o disminuye cuando es adoptada, pero hay una gran cantidad
de pesimismo al respecto. Amstorng (1999) afirma, además, que está claro que la característica del
lugar de trabajo y la cualificación requerida y las habilidades están cambiando tan nuevos trabajos
requieren los personales más calificados y de habilidad. Esto se traduce en trabajo de re-formación
de los empleados de edad. Algunos aquellos que no cambian fuera a desaparecer o se prestaría a ser
reemplazado por alguien más talento. Para que los empleados se requieren ahora un día para
actualizar continuamente sus habilidades y conocimientos. Chepaitis (1998), en este contexto, dice
que en los países desarrollados, la tecnología es a menudo una alternativa más barata para el
personal, por lo que la cuestión de la introducción de TI en los países donde la tasa de desempleo
está aumentando cada año se vuelve importante a considerar antes de introducirlo.

Madon (1997) también ha hablado de la insuficiencia de personal capacitado como uno de los
problemas más importantes de los países en desarrollo. Según él, los países en desarrollo, o bien no
se han entrenado TI personas o los que están disponibles para ellos entorno social que prevalece en el
país no es aceptado, por lo que prefieren emigrar a los países avanzados. El conjunto social, en
Pakistán generalmente incorporan código "islámica" de conducta, en el que la obediencia, el respeto
a los ancianos, maestros, jefes, etc se enseña desde la infancia. Este tipo de sistema de dependencia
impregna todo contacto humano y la gente lleve necesidad de dependencia / seguridad (Lyon,
1993). Así que a veces simplemente se ven obligados a cooperar en la ejecución de cualquier
proyecto nuevo en contra de sus deseos, dejando un espacio para la resistencia después. Este punto
debe ser considerada seriamente por los responsables políticos.

En resumen, se puede decir que la aceptación social de una tecnología en particular, es muy vital. Se
necesita un entorno social aceptable para ser creado por el país o la organización para atraer y retener
talento pueblos y para convencerlos de aceptar de buen grado la nueva tecnología.

Factor de Estructura organizacional

4.1.4 Robbins y Coulter (2002) describen que la estructura de la organización es su marco, que se
expresa por su grado de complejidad, formalización y centralización. Una organización se divide en
diferentes divisiones, departamentos, secciones, pululan y grupos de trabajo con el fin de trabajar sin
problemas y cada miembro de la organización se da cierta responsabilidad y la autoridad de su
posición. Por lo tanto las relaciones entre los individuos, los grupos y todos los departamentos se
establecen con una línea formal de autoridad y de organización se distribuyan los recursos para la
realización de negocios. Si hay algún desajuste entre ellos a continuación, pueden surgir problemas y
sería llegar a ser difícil para la gestión de la introducción de cualquier tecnología. Brainin y Eraz
(2004) son los puntos de vista que son mecanicistas organizationas burocrático y rígido para adoptar
el cambio. Mientras que, las organizaciones orgánicos son altamente adaptable al cambio como
tienen por qué surgir. Por lo tanto, el comportamiento de las organizaciones hacia la adopción de la
tecnología varían de acuerdo con su tipo de estructura. estructura orgánica es más adecuado para la
nueva tecnología, ya que es flexible y maximiza la capacidad de adaptación.

En principios de 1960, un académico británico llamado Joan Woodward también demostró que la
estructura de las organizaciones es un importante contribuyente a la adopción de la tecnología. Que
fundó en su investigación que existía 1) clara relación entre la tecnología y la estructura y 2) la
eficacia de la organización se relaciona con el "ajuste" entre la tecnología y la estructura. Charles
Perrow, su seguidor también deriva de su investigación que el control y la coordinación de los
métodos varían según el tipo de tecnología. Según él, la más habitual es la tecnología, la estructura
más alta de la organización debe ser. Por el contrario, las tecnologías no rutinarias requieren una
mayor flexibilidad estructural y alto nivel de interacción entre los miembros.

Hussain y Hussain (1993) narra que las organizaciones paquistaníes tienen una estructura formal y
jerárquica, en consecuencia, las políticas se centralizan principalmente en oficinas centrales. Los
empleados de diferentes oficinas se ven obligados a seguir una política de uniformidad de los
objetivos y la cultura. Hussain y Hussain (1993) elabora, además, que existe falta de comunicación
entre la dirección y los empleados y las políticas se hacen de forma aislada, no se busca la
retroalimentación de los empleados. Los empleados rara vez saben qué decisiones se toman a nivel
de la oficina central. Por lo tanto, este tipo de struture crea muchos problemas para el despliegue de
cualquier nueva tecnología.

Así que a partir de la discusión anterior se concluye que la estructura de la organización es un factor
importante a tener en cuenta en la adopción de tecnología. Una "estructura-fit 'es el más adecuado
para la adopción de la tecnología. interacciones y cooperación a todos los niveles de los miembros
'Por otra parte, entre todos los departamentos, entre todos los grupos y equipos también son
necesarios para el éxito de la introducción de cualquier nueva tecnología.

Gubernamentales y factor político

4.1.5 Ayeni (2004) dice que la adquisición de la tecnología plantea una serie de cuestiones
políticas. La primera se refiere a la dependencia de las naciones que reciben el suministro de la
nación y esta dependencia tecnológica podría convertirse en una cuestión política. Por lo tanto, es
responsabilidad de un gobierno que seleccionar cuidadosamente el país desde donde se hizo la
adquisición de tecnología de manera que podrían surgir problemas políticos en el futuro. La segunda
cuestión se refiere a la posible transferencia de poder político de las clases políticas a los
especialistas técnicos. Este problema es más prominente en las tecnologías basadas en la informática
debido a que estas tecnologías están directamente relacionados con la recuperación y procesamiento
de datos e información. La gente en el nivel de gestión son principalmente de fondos no técnicos,
como resultado de lo cual siempre hay una tensión entre estos dos grupos. La tercera cuestión se
refiere a la selección de los países a los que cierta tecnología podría ser transferido. Otro investigador
llamado Bhatnagar (1992) señaló que la competencia política entre los grupos de organización para
la influencia sobre las políticas de la organización, procedimientos y recursos. La nueva tecnología,
como es inevitable que quede obligada en la política de organización, ya que influye en el acceso a
un recurso clave a saber, la "información". Por lo tanto, puede afectar a quién hace qué a quién,
cuándo, dónde, y cómo en una organización. A medida que los sistemas de TI cambiar la estructura
de las organizaciones, la cultura, la política y el trabajo, por lo que a menudo hay una considerable
resistencia a ellos cuando son introducidos y hay una necesidad de reducir esta resistencia Bhatnagar
y Odedra (1990).

Montealegre (1999) también señala que hay varios grupos de interés de una organización, que
forman una jerarquía y que tienen una parte considerable de poder político, algunos de ellos son muy
receptivos a las nuevas tecnologías y el otro crea resistencia. Por lo tanto, la nueva tecnología puede
tener que enfrentar la resistencia severa y se necesita para reducir esa resistencia.

De acuerdo con un estudio inicial de Han (1991), el papel del gobierno ha sido identificado como
componente muy importante en la adopción de tecnología. Las políticas gubernamentales sobre los
subsidios de impuestos y aranceles, regulaciones otras reglas, restricciones, incentivos y apoyo con
respecto a una determinada tecnología juegan un papel importante en la adopción o rechazo de
cualquier tecnología. Bowonder, et. Alabama. (1993) también señala que la estabilidad general de los
países en los que opera la organización y la actitud específica de los funcionarios públicos electos
hacia la adopción de cierta tecnología juega un papel crucial en las decisiones de adopción de
tecnología. La mayoría del país adelantado como los Estados Unidos, en general, tienen entorno
político estable y los funcionarios en general, tienen una actitud positiva hacia la adopción de la
tecnología, sino incluso las empresas estadounidenses que operan enfrentan a nivel mundial
dificultades debido a ciertas restricciones de los países de la zona de su operación cuyo récord para la
estabilidad es bastante irregular, por ejemplo, , Libia, República de Sudáfrica, e Irán.

Barreras tecnología de la información en los países en desarrollo


La educación tecnológica y extensión.
física infraestructura
Los mercados de capitales e
instituciones financieras
la capacidad de suministro locales y el
acceso a know-how internacional
Doméstica demanda de TI
Técnicas capacidades y de gestión
La capacidad del sector público
subdesarrollado como colector y la
información de usuario de IT
 I + D instituto: vínculos débiles con la
industria
 La educación universitaria: lenta respuesta
-PRIVADO institutos de formación: Los bajos
estándares
 institución de servicio técnico: prestación
deficiente de la norma, la extensión y la
información
 Pobre telec om: Infraestructura y servicios
 fuente de alimentación poco fiable
 El escaso acceso al crédito para las PYME,
en particular proveedores de software y servicios
 préstamos inadecuados para las inversiones
intangibles
 Sin capital de riesgo para la tecnología de
empresas de nueva creación
 Débil presencia de multinacionales de TI
Acceso De los pobres a las redes de tecnología de
todo el mundo
 La asimetría de información entre usuarios
y proveedores locales multinacionales
 las interacciones entre usuarios y
productores débiles -Underdeveloped industria
consultora local
 Las empresas de tamaño medio que faltan -
islas de usuarios sofisticados.
 La falta de inversión en el desarrollo del
mercado doméstico
 la falta de incentivos para la mejora de la
tecnología
 La información de baja y la alfabetización
informática
 actitudes de gestión inadecuados para la
gestión de la información
 rigideces institucionales y limitaciones
para el aprendizaje
 Restrictivas políticas de contratación
pública y las prácticas de intercambio de
información
 marco legal poco desarrollado para el
intercambio de información y los derechos de
propiedad intelectual
  La falta de asociación entre el gobierno y
los negocios
 servicio civil débil

Debido a las restricciones políticas y las prohibiciones, las firmas de algún tiempo no se puede
desarrollar o transferir nuevas tecnologías y, por tanto, tienen que depender de los viejos métodos y
equipos (Straub et. Al 1997). Pakistán también tiene una historia política bastante errática. Un
investigador llamado Khan (1997) discute que la historia política de Pakistán siempre ha simbolizado
un tira y afloja entre la élite de la burocracia a saber, militares y políticos feudales, todos están
tratando de monopolizar el poder en todos los tipos de gobierno.

Este patrón ha causado malestar, así como se siente de la inseguridad y la desilusión de público. La
continuidad de las políticas no se encuentra en los proyectos gubernamentales en todo tipo de
organizaciones de este tipo de prácticas en todos los tipos de organizaciones ha causado el fracaso de
muchos proyectos.

Para poner fin a todas las discusiones anteriores, se puede decir que el factor político tiene la mayor
influencia en la adopción de cualquier nueva tecnología. Las políticas gubernamentales, las normas y
la mayor estabilidad del país juegan un papel importante en la adopción de tecnología. También hay
gran necesidad de superar los conflictos entre todos los grupos en las organizaciones, para que sean
receptivos a las nuevas tecnologías.

factor económico

4.1.6 La cuestión económica también tiene gran influencia en el uso de la tecnología. Odedra y
Madón (1998) afirman que los dos aspectos económicos de la adquisición de tecnología son
importantes a considerar: es decir, 1) los fondos para la inversión inicial y 2) el retorno de la
inversión. En los países de ingresos bajos y medios, los fondos disponibles a menudo no son
suficientes para comprar tecnología costosa. Estos países se basan principalmente en la tecnología
donada a ellos y los problemas posteriores que se encuentran cuando el proyecto ha terminado. Lind
(1999) también ha identificado que la falta de conocimiento de las tecnologías disponibles y sus
usos, capacidades y rendimiento de la inversión es mayor obstáculo para la adopción de la
tecnología.

La situación política errática de Pakistán ha llevado a las dificultades económicas del país. Cada
nuevo gobierno apunta a resolver los mismos problemas económicos y luego estos mismos gobiernos
están debidamente cambió con diferentes proyectos que no fueron implementadas con recursos
infrautilizados (Khilji, 2001). A pesar de tener este tipo de sistemas económicos inestables, las
organizaciones en Pakistán sin embargo están preocupados sbout aumento de rendimiento. políticas
económicas en Pakistán se hacen bajo la influencia de la presión externa, por lo tanto, no llevan
consistencia. Las carencias de conocimientos sobre la selección de la tecnología, la adopción y
aplicación, así como la falta de conocimiento en el desarrollo de la organización y la planificación
estratégica restringen a los usos de las nuevas tecnologías en la organización.

Conclusiones
4.2.0 La anterior revisión de la literatura y el debate han señalado que se trata de una herramienta
importante para la elevación de cualquier organización y país en la actualidad. Una organización está
rodeado de una amplia gama de cultura, social, política, factores individuales, etc.
tecnológicos. Estos factores organizacionales y sistémicos alongwith de otros factores como la
coordinación entre los diferentes departamentos, infraestructura adecuada, apoyo de la dirección y
las finanzas etc., pueden influir directa o indirectamente en su manera de actuar. Los factores
impactan en ambos sentidos, es decir, negativo y positivo. El tamaño de estos factores difiere entre
países y el tiempo, por lo que cuanto mayor es el impacto negativo de estos factores es, mayor es la
inversión y un esfuerzo de una empresa tiene que hacer para adoptar una tecnología más adelantado
(Palvia et Al. (1992)). Estos resultados se pueden tomar como línea de guía de manera que, si bien la
implementación de cualquier tecnología en la organización del administrador debe primero
identificar sus barreras potenciales y también las técnicas que se utilizan para limitar el impacto
negativo de estas barreras.

Se necesitan los factores que pueden obstaculizar / facilitar la adopción de nuevas tecnologías para
ser escaneado antes de implementar cualquier nueva tecnología. La alineación de estos factores con
las nuevas decisiones de adopción de tecnología estratégica es también un proceso complejo que
requiere también una comprensión completa de todos los aspectos. Estos factores pueden tender a
crear obstáculos para impedir que las organizaciones de la construcción de la capacidad y la
identificación de modelos de conducta para mejorar su rendimiento o estos factores podrían trabajar
con eficacia de una manera positiva que facilitan la difusión de la tecnología. Con respecto a ella,
que es una tecnología arriesgada y "patrón de adquisición" de la misma es también muy influenciada
por una interacción compleja y dinámica de estos factores sociales, políticos, económicos, culturales
y organizativos. Por lo tanto, hay una necesidad de considerar múltiples prospectivo de gestión que
debe atender cuidadosamente todos los aspectos.

Está, por lo tanto, con razón para decir que no hay mejor procedimiento único para la gestión de la
tecnología en toda la organización, ya que depende de factores sociales, culturales, económicos,
políticos e internas y externas en las habilidades, y varían de país a país, la organización de otra, y de
región a región. Hay una gran necesidad de una gestión adecuada de las tecnologías según la
necesidad específica, la cultura y el medio ambiente de cualquier organización y país. Si un país o
una empresa trata de seguir el modelo de la adopción o la empresa de otro país, no es probable que
funcione muy bien a todos. Ninguna tecnología en particular se adoptó de acuerdo con su propio
entorno, la cultura, las condiciones, necesidades y requerimientos. A pesar de las barreras a la
adopción y difusión de TI son similares para el uso de cada nivel de TI, pero existen diferencias
significativas en el énfasis de cada uno. Por lo tanto, las estrategias eficaces de difusión de TI han de
ser concebidos para desarrollar las capacidades de organización para el uso y difundirla.

Del mismo modo, en el contexto de Pakistán, se observa que ocupa una posición prominente y es el
camino a seguir. Las organizaciones han reconocido el papel significado de IT y adaptarlo de forma
agresiva. Sin embargo, las condiciones políticas, económicas, culturales, estructurales y de otra
índole existentes no son un gran apoyo y necesitaba ser hecho propicio para su correcta instalación.