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SEMANA 3

TEORIAS DE LA MOTIVACION Y APLICACIONES


1. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW (MASLOW,
1954)

Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. este autor identificó cinco
niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las
necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba.
(fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización).
Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo
que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior está satisfecho.
únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran
gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder
satisfacerlas.
2. TEORÍA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG (HERZBERG, MAUSNER Y
SNYDERMAN, 1967)

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. a través de encuestas observo que


cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta
situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los
logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. en
cambio, cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las
condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. de
este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos
que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
- factores higiénicos: son factores externos a la tarea. su satisfacción elimina la
insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía
hacia el logro de resultados. pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
- factores motivadores: hacen referencia al trabajo en sí. son aquellos cuya presencia o
ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
3. TEORIA DE LA EXPECTATIVA

La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada
forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté seguido por un resultado
determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. En términos más
prácticos, la teoría de las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un
alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su
desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como
bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las
metas personales del empleado. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:
1. Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que
ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.
2. Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que
desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado.
3. Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo
atractivas que son esas posibles.
4. TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES DE MACCLELLAND
Mcclelland enfoca que la motivación de las personas nace en la búsqueda por satisfacer tres
necesidades básicas: la de logro, la de poder y la de afiliación.

1. La necesidad de logro: es el grado al cual una persona desea realizar tareas difíciles y
desafiadoras en un alto nivel.

Características:

 La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a


menudo.
 La persona intenta presionar a si mismos para evitar ambas situaciones: a las
poco arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco
arriesgadas porque cree que el éxito fácilmente alcanzado no es un logro
genuino. Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una
de las alternativas posibles en lugar de un resultado de su propio esfuerzo.
 Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño.

McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque pueden tender a exigir
demasiado de su personal en la creencia que todos son también guiados por altos desempeños.

2. La necesidad de afiliación: significa que la gente busca buenas relaciones


interpersonales con otros.

Características:

 Desea gustar y ser aceptado por los demás, y da importancia a la interacción


personal.
 Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
 Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de
confianza y comprensión mutua.
 Prefiere la cooperación sobre la competición.
 Obviamente, se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes y
en servicio al cliente.
 McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación disminuye la
capacidad de los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones.

3. La necesidad de poder es típica en la gente que le gusta estar a cargo como


responsable.
 La gente de alto poder gozar de la competencia y de las situaciones orientadas
al estatus.
 Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dilección,
ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a
la gente, necesarias.
 Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser
eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.

5. TEORIA DE “X” Y “Y” DE MACGREGOR


McGregor describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denominó "Teoría
X" y "Teoría Y".

La teoría x y la teoría y son dos formas distintas de percibir el comportamiento humano que
son adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta
productividad.

TEORÍA X

Está basada en el antiguo modelo de amenazas y la presunción de mediocridad de las masas,


se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de
castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la
motivación.

Las premisas de la teoría X son:

 Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran
tanto como sea posible

 Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas
debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos par q
desempeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.

 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición limitada y, por encima de todo, ansían
seguridad.

TEORÍA Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la
organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor
de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

 La invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el


descanso
 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir
esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen
autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que comprometen

 El grado de compromiso con los objetivos están en proporción con la importancia de


las recompensas asociadas con su cumplimiento.

 En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a


aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.

 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y


creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente, distribuida en la población.

 En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de


los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente

MODELO INTEGRADO DE LA MOTIVACION DEL INDIVIDUO EN EL TRABAJO

El concepto de motivación laboral ha sido habitualmente tratado desde enfoques parciales, los
cuales sólo recogían aportaciones específicas del mismo (equidad, satisfacción de necesidades,
etc.). De esta forma, muchas de las herramientas construidas para la medición de la
motivación laboral sólo recogen aspectos, más bien, puntuales de ésta. También, con
frecuencia la motivación ha sido estudiada como variable latente; se estudiaban los
antecedentes y consecuentes de la motivación (características del puesto, potencial
motivador, performance, satisfacción, etc.), suponiendo que la motivación se hallaba de algún
modo implícita, pero sin abordarla de manera directa. Con el objetivo de contribuir a una
visión más globalizadora e integradora de la motivación, en el artículo planteamos un modelo
que integra diversos aspectos y conceptos relevantes para una mejor comprensión de la
motivación laboral. En concreto, nuestro modelo integrado de la motivación en el trabajo se
sustenta en:

1) los diferentes tipos de necesidades que pue- dan estar operando en las personas que las
conducen a tener una conducta motivada,

2) la percepción de instrumentalizada o percepción de conexión entre el trabajo bien hecho y


la satisfacción de necesidades.

3) la presencia e intervención de una serie de procesos cognitivos, tales como la percepción de


autoeficacia, la percepción de equidad, el significado percibido del trabajo que se realiza, la
conciencia sobre los resultados obtenidos y sobre la responsabilidad que se tiene sobre los
mismos.

En el artículo presentamos la puesta a prueba del modelo con una muestra de 144 personas
pertenecientes a 6 organizaciones distintas. Los resultados nos validan, a un nivel muy
aceptable, el instrumento empleado. Por otra parte, el instrumento utilizado tiene la
propiedad de ofrecer una información muy valiosa para la gestión de los recursos humanos, ya
que proporciona pistas acerca del porqué se dan entre los empleados determinados valores de
motivación, y, en casos negativos, dónde y cómo se puede intervenir para una modificación
favorable de los mismos.

Proceso de dotación del personal, evaluación y retribución a los desempeños y


sistemas de recompensas para los recursos humanos.
1. PROCESO DE DOTACIÓN DE PERSONAL
El proceso de dotación de personal, nos explica todo lo relacionada con el reclutamiento,
selección, contratación e inducción. Estos temas nos ayudan a entender que se tiene que hacer
y cómo comportarse en una entrevista de trabajo, que procesos son los que llevan a cabo para
ser seleccionado, y que tiene que llevar un contrato de trabajo y como tiene que ser una
inducción correcta ya que hayas pasado por todos los pasos ya mencionados.

1.1 RECLUTAMIENTO.
Se llama reclutamiento el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar
las vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia can la búsqueda de
candidatos y termina cuando se recibe las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir
un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionará después a los nuevos empleados.

1.1.2 CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO INTERNO:


Programas de promoción de información sobre vacantes: los departamentos de personal
participan en el proceso de promover y transferir el personal de la compañía mediante
programas de información sobre vacantes, a través de los cuales se informa a los empleados que
vacantes existen y cuáles son los requisitos para llenarlos, y se invita a los que cubren para que
soliciten el puesto.

Empleados que se retiran: una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que
componen los empleados que se retiran de la empresa por diversas razones.

1.1.3 CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO EXTERNO:


Espontáneos: la práctica más común es la de la persona que llena un formulario de solicitud de
empleado para determinar sus intereses y habilidades. Las solicitudes que se consideran
interesantes se mantienen en un expediente hasta que se presente una vacante o hasta que una
solicitud es tan antigua que pierda su validez.

Referencia de otros empleados: es posible que los actuales empleados de la organización refiera
a ciertas personas al departamento de recursos humanos.

Publicidad: diversos medios de comunicación masiva permiten dar publicidad a la necesidad de


una empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones,
identifica a la compañía y proporciona datos cerca de cómo solicitar el trabajo.

Agencias privadas: estas compañías funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus
clientes corporativos les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante
publicidad y ofertas espontáneos.

Compañías de ubicación de profesionales: operando a un nivel más especializado que la


agencias, estas compañías solo contratan a personas de determinados campos específicos a
cambio de un pago cubierto por la compañía contratante.

Instituciones educativas: las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones


académicas constituyen una buena fuente de candidatos jóvenes, que con frecuencia tienen
expectativas moderadas en lo tocante a compensación inicial.

Asociaciones profesionales: numerosas asociaciones profesionales tienen entre sus objetivos


primordiales la promoción del pleno empleo entre sus integrantes y en consecuencia ponen en
práctica programas para lograrlos.

Agencia de empleos temporales: las agencias de empleos temporales proporcionan o “prestan”


trabajadores adicionales a la organización. En ocasiones este tipo de empleado sólo requiere un
corto aviso y sus servicios pueden ser esenciales.

Feria de trabajo: una técnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de
impulsar la participación de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales
que se organizan en determinadas comunidades o industrias.

1.2 SELECCIÓN.
Consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben
ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita un empleo y
termina cuando se tomó la decisión de contratar a uno de los solicitantes. El proceso de
seleccione no es un fin en sí mismo; es un medio para que la organización logre sus objetivos.
Como es obvio la empresa impondrá determinados límites.
1.2.1 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN:
Solicitud: consiste en un formato en el cual se piden diversos datos demográficos: nombre,
domicilio, teléfono, escolaridad, empleos anteriores, etc.

Currículum vitae (camino o carrera de la vida): es un documento en el cual, además de los datos
de rigor de una solicitud, comúnmente se incluyen otros aspectos de trascendencia:
responsabilidades y logros principales en los puestos ocupados, razones de cambio de trabajo,
posición en el organigrama del propio puesto t del inmediato superior, etc.

1.2.2 ENTREVISTA
Es una forma de comunicación interpersonal cuyo objetivo consiste en proporcionar o recabar
información o modificar actitudes, con la finalidad de tomar determinadas decisiones.

1.2.3 TESTS

Es un instrumento el cual su objetivo es medir una cuestión concreta en algún individuo,


dependiendo de qué tipo sea el test es al que se va a valorar, normalmente vienen ligados para
ver el estado en que esta la persona relacionado con su personalidad, amor, concentración,
habilidades, aptitudes, entre otros.

1.3 CONTRATACIÓN.
La relación de trabajo se establece formalmente por medio del contrato de trabajo,
cumpliéndose así lo dispuesto en la legislación vigente. Este contrato de trabajo permite
determinar las responsabilidades y derechos tanto de los trabajadores como de la organización.
La función de contratación se relaciona íntimamente con el departamento de personal y con
frecuencia constituye la razón esencial de su existencia por que le proceso de selección tiene
importancia radical en la administración de recursos humanos.

1.3.1 Afiliación a las instituciones de seguridad social

Es necesario que junto con el contrato de trabajo, el nuevo miembro firme su hoja de registro
de incorporación a las instituciones respectivas.

1.3.2 Registros

El número y diseño de registros del personal debe realizarse de acuerdo con las necesidades de
cada organización; es por ello que solo se hace una breve mención de dos registros.

Expediente: se integra con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en
la organización; estará compuesto con una carpeta con su solicitud de empleo, copia del
contrato de trabajo, avisos de alta en sindicatos, al seguro social, al Registro Federal de
Causantes, los aumentos de sueldo, evaluación del desempeño, amonestaciones, etc.

Hoja de servicio: el fin que se busca es contar con un registro en el cual puedan incluirse en un
resumen claro los datos más importantes acerca del trabajador en lo tocante a detalles
personales: escolaridad, antecedentes de trabajo, promociones y transferencias; evaluaciones
del desempeño y control de asistencias; capacitación y desarrollo, separación de la empresa; es
decir un resumen de todo lo que aparezca en su expediente.
1.4 INDUCCIÓN
Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y
programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible
al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo lo
relacionado con la empresa.

1.4.1 INDUCCION GENERAL


La dirección de los recursos humanos es responsable de brindar al recién llegado (esta clase de
inducción se aplica solo a nuevos ingresos) información precisa solo de los siguientes aspectos:

 Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivo y posicionamiento.


 Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros
puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se
recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto).
 Reglamentos, códigos e instrucciones existentes.

2. EVALUACION Y RETRIBUCION A LOS DESEMPEÑOS


La evaluación del desempeño se realiza en las empresas a través de un realimentación que se
aporta al trabajador de cómo este está llevando a cabo su trabajo. Basado en una serie de
criterios previamente definidos y relacionados con el puesto concreto, el trabajador es valorado
por su superior directo quien aporta ideas y soluciones para completar los puntos más débiles.
El objetivo es mejorar y que mejoren, por tanto, los resultados de la empresa.

Lo importante es el plan de acción, ¿qué voy a hacer para mejorar?

Es importante la evaluación del desempeño y la correcta realimentación hacia los miembros del
equipo, así como de posibles variables que pueden hacer mejorar resultados relacionadas con
el salario:

Salario variable. Permite alinear los objetivos de la empresa con objetivos personales. El
variable ha de estar fijado en base a objetivos comunes y objetivos individuales que dependerán
de las tareas concretas de cada miembro del equipo.

Objetivos. Los objetivos que se plantean para la retribución variable tienen que ser muy
sencillos para que funcionen, ser claros, estar bien definidos y ser conocidos por todos los
participantes.

Incentivos a largo plazo. Dependiendo de las condiciones o características de mi empresa


me puede interesar tener estos incentivos. Pagar incentivos a largo plazo me puede ser útil, por
ejemplo, cuando tengo un problema de retención en la empresa o estoy comenzando con el
negocio.

Programas de reconocimiento. Programas de pago de trienios o quinquenios van en


contra de la retribución ligada al desempeño. Se basan en un único criterio que es la antigüedad,
siendo más “café para todos”.

Existen muchas herramientas y formas de realizar las retribuciones en la empresa. Las variables
son muchas y no hay unas más correctas que otras. La decisión más acertada dependerá del
contexto y de cada una de las situaciones, aunque, como responsables de recursos humanos,
debemos conocer las posibilidades para hacer el mejor uso, y el más justo, de ellas.

3. SISTEMA DE RECOMPENSAS PARA LOS RECURSOS HUMANOS


Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas expectativas y
resultados, y están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la
organización si esto les reporta algún beneficio significativo por su esfuerzo y dedicación. En
otras palabras, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del grado
de reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados
esperados, tanto mayor será ese compromiso. De ahí la importancia de proyectar sistemas de
recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas en la organización.

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son
poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por ello, los
expertos en Desarrollo Organizacional se preocupan cada vez más por atender el diseño e
implantación de dichos sistemas.

3.1 EFECTOS DE LAS RECOMPENSAS SOBRE LOS INDIVIDUOS Y LAS


ORGANIZACIONES.
Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una perspectiva individual,
relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben de ser suficientes para
satisfacer las necesidades del personal. De no ser así, los empleados no estarán contentos ni
satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los
de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas sean otorgadas de manera
equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por otros miembros de la
organización. Por ello es importante, que los sistemas de recompensas sean diseñados de
acuerdo con las necesidades de los individuos. Por ejemplo, los empleados jóvenes apreciarán
más dentro de su paquete de sistemas de recompensas la inclusión de un seguro de vida que
aquellos trabajadores ya mayores.

Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia


organizacional:

1. Motivan al personal a unirse a la organización.

2. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.

3. Los motivan para actuar de manera eficaz.

4. Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes


miembros.

3.2 EL PAGO COMO HERRAMIENTA DE LOS SISTEMAS DE


RECOMPENSAS.
En años recientes, el interés por este tema se ha acrecentado, ya que se le considera como una
herramienta para mejorar la satisfacción del empleado y su desarrollo, a partir de lo cual se han
desarrollado novedosos esquemas de pago, a saber: Planes de pago basados en las habilidades,
sistemas de pago para toda la fuerza laboral, incremento de salario para todos, sistemas de pago
basados en el desempeño, participación en las ganancias, promociones, beneficios colaterales.

3.3 PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL.


En muchos países latinoamericanos se aplican ciertos esquemas específicos de recompensas
llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden mencionar:

1. Pólizas de seguro, que pueden ser de salud, de vida y por accidentes e incapacidad temporal
o permanente.

2. Prestaciones independientes de las áreas cotidianas: Días feriados o vacaciones, ausencias


con o sin goce de sueldo, actividades deportivas.

3. Prestaciones relacionadas con el horario:

3.1 Flexibilidad del horario. También conocido como “tiempo flexible, suele aplicarse en
empresas que se dedican a la investigación, en las cuales, si un área no cumple su tarea, ello no
repercute necesariamente e las demás.

4. Servicios a los empleados: Cafetería o restaurante, apoyo para la educación formal, servicios
financieros, préstamos a bajos intereses, financiamiento para compra de vivienda y de vehículos,
etcétera.

5. Servicios sociales:

5.1 Gastos de reubicación. Hotel, mudanza, menaje, depósito para renta de casa, son a cargo de
la empresa cuando el empleado se muda por requerimientos del trabajo.

6. Participación de utilidades. Es el conocido reparto de utilidades que se otorga cada año a los
empleados. Muchos de ellos trabajan en determinada empresa por el atractivo que representan
las utilidades que puedan percibir