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CASO: DUNKIN´N DONUTS ( E ): ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN EN 1988 - Dirección de Marketing: Going to market

CARACTERISTICAS EMPRESA HECHOS FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS ALTERNATIVAS/plan de acción CONSECUENCIAS
Dunkin' Donuts está explorando distintos 1950- William rosenberg abrió su primer Estrategia de crecimiento en mercados Se sugieren tres enfoques: 1. Era que un franquiciado tuviera
métodos de incrementar la distribución. Las establecimiento de venta de café y donuts donde ya tenia buena penetración 1. El desarrollo de mercados nuevos y/o subfranquicia, pero ellos eran quienes
posibilidades que impliquen a nuevos 1983 - 1987: 74% de todos los nuevos anteriormente subdesarrollados (que podia controlaban todo y seguian teniendo
puntos de venta incluyen contratos de establecimientos se abieron en la región I incluir la revitalización de la división de contacto directo con DD. La ventaja era que
desarrollo de zona, subfranquicias, 1955 - Empieza con las franquicias (Este de USA y Canadá) establecimientos propios). permitia que se expandieran rapidamente
estrategias de lanzamiento regionales y un 1979 - Donkin´ Donuts operaba 110 locales Los clientes viven a menos de 15 minutos 1988: saturación en las zonas donde se 2. La venta de productos con marca a las en nuevos mercados y sin hacer mayores
incremento de las tiendas propiedad de la hallaban franquicias más antiguas y con tiendas de conveniencia. inversiones por parte de DD. Desventaja es
empresa. Las posibilidades centradas en mayor éxito 3. La apertura de establecimientos que si no se revisa con todos los
tiendas existentes incluyen la venta de En 1987: En la región II (Oeste de USA) los detallistas salélites (es decir, no productores) requerimientos los lugares, pueden fracasar
productos de la marca a través de tiendas de * 1478 locales en la región norteamericana incrementos de penetración se debían a la las subfranquicias, por lo cual DD debia
conveniencia y establecimientos minoristas (USA, Canadá y Puerto Rico), de las cuales actividad promotora de la propia empresa dedicarse a la asesoria muy cercana para la
satélite (no productores). El caso aporta 1449 eran franquicias Winchell´s desplazó a Donkin´ Donuts en consecución de los espacios físicos.
datos de consumo e información detallada *191 franquicias en el resto del mundo Kansas City (Región II) abrieron 23 locales. 2. Llevar productos a otros supermercados
sobre diferencias regionales, relaciones con Continuidad de propiedad en la región I, en con marca DD y así ampliar el rango de
las franquicias y operaciones de las tiendas. la región II cambiaba cada 4 años. venta. Ventajas: poca inversión, mayor
Plantea problemas relacionados con la En la región II la mayoría de los cobertura e incremento de utilidades. Crear
formulación e implementación de Competencia: Venta de desayunos, el cual era el fuerte de franquiciados eran inmigrantes. un local cercano para la distribución sin ser
estrategias en un sistema de franquicias y * McDonald´s DD Problemas existentes: punto de venta. Desventajas: qué productos
pide al estudiante que analice la interacción * Dairy Queen En el caso de los helados fuerte en horas de Crecimiento estancado de las ventas. llevar, problemas en control de calidad,
entre la estructura y la gestión de un sistema la tarde Endurecimiento de la competencia. cómo garantizar a los franquiciados que no
de franquicias y su interacción con el Casi el 40% del tiempo respondiendo quejas participan que no se les quitará a sus
mercado. 1987 - De las 1478 unidades de franquicias,
el negocio era alquilar los locales, les de sus franquiciados clientes y cumplimiento de entregas ya que
la empresa solo operaba 29 producia más que la misma franquicia de sus Empeoramiento en el ratio de ventas-capital. deben ser en las mismas horas pico de los
productos Desarrollo de mercados nuevos y/o locales DD. Quienes ya lo estaban haciendo,
anteriormente subdesarrollado no veian beneficio alguno al poner la marca
1988 - Existían alrededor de 20.000 La gente cada vez consume más café y Venta de productos con marca a las tiendas DD y si les generaría mayor carga porque
panaderias de supermercado, siendo las donuts, y se buscaba el lugar que estuviera de convivencia serian ellos mismos quienes deben entregar
donuts el 2° artículo más vendido en el camino y contaban con horarios Apertura de establecimeintos satélites los productos.
extendidos 3. Era tener locales más pequeños de alto
flujo donde se pueda vender al detal sin
el producto de mayor venta es el café, Gusta el frescor de los productos y la rapidez necesidad de la producción. Ventajas. DD
seguido por los croissant y luego donuts en su compra tendria el control de estos espacios físicos,
serían ellos quienes los ubicarian y
habia competencia entre los mismos Se montab an nuevos locales cercanos a los controlariaan. Hacer uso de los excedentes
franquiciados ya existentes de los franquiciados, inversión más pequeña
Se daba garantia de operar en un sector que para los productores, incremento de
exclusivo pero no habia exclusividad de zona ventas. Desventajas. Aunque habia
excedentes al final del día, los franquiciados
ya habian llegado al límite logistico para la
distribución.
Los productos que vendian era: Se cierran 8 establecimientos DD en Kansas Falta de control y organización, no hay Región II pocos locales, quienes adquirian la
Molletes City de la Región II reconocimiento de marca y ninguna franquicia eran extranejros que por
Croissants eficiencia de marketing. La cadena Winchell cuestiones idiomaticas y culturales
Galletas ´s radicada en California con 600 presentaban problemas en servicio al cliente
Sopa establecimientos choca con DD y en dos y cumplimiento de condiciones de calidad
Bocadillos en croissant años abre 23 establecimeintos más y DD de los productos, al no eliminar los que ya
cierra todos superaban las horas máximas de realizados
En publicidad se hace supremamente
complejo porque hay demasiados locales y
no se ponen todos de acuerdos, la
diversidad de regiones obliga a que se haga
publicidad exclusvia por sector, y se está
invirtiendo más del 20% en publicidad

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
CASO: EL JAIMITO - Dirección de personas en las organizaciones: La comunicación ¿para qué?
CARACTERISTICAS EMPRESA PERSONAS HECHOS FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS ALTERNATIVAS/plan de acción
Empresa fundada en 1985, con crecimiento constante. Sector Jefe de personal: abogado de 31 años, Comunicaciones. Se ve la necesidad de crear herramientas de Crrisis de crecimiento, por lo cual se Empresa con gerencias Crear políticas claras
de servicios, mercado dinámico que demandaba flexibilidad y manejaba temas laborales y la asesoria legal comunicación para aclarar dudas, inquietudes y mejorar el vivia con la sensación de estar independientes y condiciones Diseñar o adaptar una encuesta de
rapidez de respuesta. de la empresa. ambiente laboral trabajando muy sobre el día a día, diferenciadas que generaba pagos clima organizacional que realmente
Contaba con 260 personas en su planta, en su gran mayoria que parecia no estar en comisiones y bonificaciones de permita leer la situación actual de la
profesiionales de alta calificación técnica. adecuadamente planificada acuerdo con lo "sagaces" que organización.
fueran los colaboradores del Fortalecer la cultura organizaciconal
equipo. Tener parámetros claros de
El presidente y gte gral (fundador y accionista) dependian los 8 Su equipo de trabajo eran profesionales con Debido a su crecimiento ingresan personas externas que dan No hay unidad, ni integración, entre comisiones, salarios y
gerentes que conducian los diferentes negocios cierta experiencia en RRHH y dos empleados una mirada amplia que ayudan a que la empresa pase de ser ellos mismos se ven como islas bonificaciones
administrativos, los dos jovenes y uno part- familiar a una compañía. independientes.
time. El área de talento humano no es
una área estratégica y no se le da la
importancia pertinente
Se daban un sinnumero de oportunidades para el desarrollo Funciones más operativas y de nómina El Jaimito (nombre se da por transfresor) nace en la decada del
de su gente. 90, propuesto por un asesor que estaba a cargo de temas de
Los retiros era por busqueda de mayor reconocimiento o personal. El fundador describia a su creador como un
reputación. "romántico", consistia en formalizar el "radio pasillo" y el cual
permitia responder los rumores o dar explicaciones

A pesar de las circunstancias económicas del país, la empresa SCC - 1997. Solución cooperativa de conflictos, era como ser la
contaba con rentabilidades superiores a su sector. "oreja y el hombro de la empresa para la gente" Servia como
catarsis, para mediar en conflictos humanos. Era personalizado,
en horarios de almuerzo o de café

Cultura organizacional: "capitalismo interno", "ganar tanto ECI - 1998. Esquina Creativa de Ideas, era una especie de buzon
como se pueda". No habia tope de comisiones y dependia del de sugerencias, dejando colaboraciones que a su criterio
gte de cada área la forma cómo se distribuian las mejorasen la gestión propia, de su sector o de la empresa. Estos
bonificaciones temas lo revisaba una comisión de cinco directivos, excepto
RRHH. No funciona porque las propuestas no eran interesantes
y va bajando el interes tanto de los trabajadores como del
comité

Encuesta de Clima Interno - 1999. Tercer y último intento.


Realizaron una encuesta basada en otras de empresas
diferentes y se aplica como piloto a los gerentes de forma
anonima. Fracaso total, rsta particular "nuestra empresa se
parece a una selva"

Comité de Comunicaciones - 2000 para aplicar en 2001

Análisis casos del Edime


Janneth Palacios Barreto
CASO: SARGEN OIL COMPANY - Análisis de Situaciones de Negocios: Introducció

HECHOS FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS


Problema en el manejo del una vez usado para la limpieza de Riesgo de la cia por posible falla en
ácido sulfúrico gasolina y kerosene destinado al uso elmanejo del material contaminante,
contaminado que producia de combustible de motores y fuel-oil debido a que no se podia recibir de
la refineria inmediato, esto por deficiencia en la
capacidad del deposito.

la fabrica está teniendo Algunas veces no se están No se podian conseguir camiones


problemas para el recibo consiguiendo cisternas viajos cisterna viejos
del material contaminado

El material contaminado se No se pueden obtener mejores Se estaba incurriendo en costos


puede procesar condiciones por parte de otros adicionales para deshacerse del
fabricantes de productos químicos acido (contratación de camiones
para su transporte, limpieza de
camiones nuevos cuando no habia
viejos)

Se está perdiendo dinero Se estaba dando por perdido un


desechando un material material que podia ser transformado
aprovechable y recuperado

El uso de este producto es No se puede controlar el suministrao


clave para la producción del del acido de la forma que se haria si
kerosene y gasolina se contara con una planta de
regeneración

Las nuevas tecnicas son Se busca:


amigables con el ambiente, Optimizar costos
trabajadores y genera altos NO generar afectaciones
niveles de aprovechamiento ambientales

La inversión en una unidad


de aprovechamiento se
puede amortizar a 20 años

La unidad de
aprovechamiento está en
capacidad de cubrir
necesidades de la refineria
e incluso permitir un
crecimiento

El costo del acido es


relativamente estable
Seguiría habiendo una
necesidad de compra del
25%
e Negocios: Introducción Método del caso

ALTERNATIVAS Criterios de decisión


Invertir en la planta de regeneración Análisis de costos. La inversión de la
planta es rentable para la cia pero
genera nuevos retos y más aun
nuevos problemas directos como la
subutilizacion de la capacidad
instalada

invertir en depositos de acido


sulfurico y contaminado y en
camiones exclusivos para el
transporte de éste

Asocio de cooperación con las necesidades de la cia son solo del


fabricantes 50% de la capacidad de producción
de la planta regeneradora

la cia no va a aumentar
considerablemente su necesidad de
acido

aprovecharla al 100% implicaria


obtener acido sulfuruto de otras cias
que se sale del objetivo de la
empresa

comerciar el excedente implicaria


conseguir clientes por fuera de los
actuales

La especialización de la cia es de
refinamiento no en el quimico

acceso a recursos para invertir en la


planta
tiempos muertos de instalacion
ANALISIS DE PLAN DE ACCION
ALTERNATIVAS/CONSECUENCIAS
No se puede controlar el suministrao 1. Hacer un análisis de costos.
del acido de la forma que se haria si
se contara con una planta de
regeneración

Si las necesidades de acido sulfúrico 2. Construir un plan de negocios.


no van a crecer en un medianos
plazo, para mi la mejor alternativa
sería el asocio de cooperación con
una fabrica productora de acido
sulfúrico, donde SOC haría la 3. Conseguir los recursos necesarios.
inversión de la planta de
regeneración. Aunque volverían a
tener que contar con un costo de
transporte podrían aprovechar la
inversión en un 100%, disminuyendo
de 8 a 7 el costo por tonelada, y
obteniendo ganancia por la venta del
excedente de 150 short tons a otras
Si las necesidades de acido sulfúrico 4. Realizar la inversión.
van a aumentar invertiría en la
planta de regeneración con
exclusividad para la compañía, ya
que pronto se alcanzaría la 5. Seguimiento y evaluación.
capacidad instalada, y se reducirían
los costos de regeneración.

Si es restringido el acceso a recursos


o crédito, invertiria en camiones
cisternas exclusivos para el acido
sulfúrico contaminado.
CASO: SARGEN OIL COMPANY - Análisis de Situaciones de Negocios: Introducció

CARACTERISTICAS PERSONAS HECHOS


EMPRESA
Fundada en 1981 con el fin de
vender prodcuto de buena calidad a
un buen costo

Especializada en producción de
marcas privads
localizada en nueva inglaterra
tomando en cuenta las licalizaciones
de los almacenes de los
supermercados

visualizó la distribución como la clave


de la fabricacion de producto, dado
que los costos de transporte
representaban una elevada posición
de los costos delmismo.

estableció vender libre a bordo,


aprovechando el acarreo de regreso
de los camiones de sus clientes

utilizaban una linea de producción


para todos los tamaños, botellas
brindando mayor flexibilidad con un
mínimo de inversión.

fabricaba base a inventario no sobre


pedido
e Negocios: Introducción Método del caso

FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS


Competencia:
RJ POULSON. Principal competidor
Atendia el área comercial de nueva
inglaterra como Nueva Jersey, New
York y el Este de Pensilvania
ALTERNATIVAS Criterios de decisión
ANALISIS DE PLAN DE ACCION
ALTERNATIVAS/CONSECUENCIAS
CASO: RAÚL MURCIA: Un cajero de Hotel - Dirección de personas en las organiz

CARACTERISTICAS PERSONAS HECHOS


EMPRESA
Cadena Hotelera Trigo con Raul Murcia: jefe de caja Solicitud de retención de Raul
cerca de un siglo de creado Murcia, evitar despido

Nacen en un momento que Felipe Rodriguez: Gerente Hoteles Resultado del ultimo año deja
la infraestructura hotelera perdidas operacionales del 1% y
practicamente no existia. netas del 13% sobre las ventas, en
Nace en la capital y gran medida por un pasivo alto y la
establece varias sedes en crisis general del país, aunque
todo el país. observadores externos y el mismo
presidente de la cadena lo veian en
gran medida por los bajos niveles de
servicio y atención prestados a los
huespedes.
Muchos clientes usaban a Trigo
porque no habia otra opción,
situación que estaba aprovechando
la competencia.

Planta de más de 1.500 Gabriel Andrade: Director de RRHH La nueva presidencia establece
empleados Pilares para superar la crisis:
Reducción de costos
Aumento de las ventas
Mejorar la disponibiliad de
habitaciones
Dar autonomia a los empleados,
siendo esta una de las más
importantes: objetivo resolver
requerimientos clientes sin demoras
innecesarias.

La actual situación era la Anibal Rivas: asistente de El presupuesto estaba cedntralizado


más dura por la que Reembolsos y se le hacia seguimiento, sin
estaban pasando. En una embargo si no se cumplia no sucedia
crisis anterior habian sido nada.
adquiridos por una
multinacional

Alicia Tapias: Cliente que solicita Los empleados tienen salario fijo sin
reembolso bonificaciones por cumplimiento de
objetivos.

Antonio Angel (botones que atendió Control interno: Contraloria, revisor


a Alicia?) fiscal y auditoria
El hotel contaba con una politica de
reembolsos por servicios no
utilizados que eran autorizados luego
de su comprobación

14 abril Raul solicita reembolso a la


sra Alicia tapias prque no se alojó en
el hotel por motivos personales,
mayor información la entrega
Antonio Angel.
18 de abril es recibida en la of de
reembolsos
15 de mayo se da respuesta negando
el desembolso porque se verifica que
la señora si estuvo en el hotel
haciendo uso de cada uno de los
servicios.
La cliente ante la negativa envia una
nueva solicitud
6 de junio of. de reembolso envia
memorando a dpto de serv. al
cliente, poor lo cual se habla con
Raul quien informa que:
1 de junio Raul envia carta a Analista
de reembolso de tarjeta de credito
visa ordenando devolución
+5 de junio se le abona el dinero a la
TCred de la señora
personas en las organizaciones - liderazgo

FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS


Falta de implementación de
controles internos, llevo a que:
* habitaciones eran ocupadas por
familiares de los empleados, sin que
se cancelara su valor.
* Comidas de negocios eran en
realidad atenciones a sus amigos.
* Servicios subfacturados
* Cajeros utilizando fondos en
dólares para negociar divisas durante
el día manteniendo al final del día la
caja en orden
* Robo de $100 mill en
sobrefacturación en un contrato de
mensajeria

Hay diferencias entre los de control


como los de ejecución que no se
ponen en el pellejo del otro. Control
siempre asume fraude y operaciones
debe dedicarle mucho tiempo al
pepeleo
Se comprobó que habia demasiada
laxitud en la concesión de
reembolsos dudosos y que incluso
habia algunos empleados que
usaban este mecanismo para robar
la compañía

5 de oct Contraloria entrega acta de


conclusión de investigación a Raul
Murcia argumentando:
* autorizó reembolso sin que sea
parte de sus funciones, además le es
prohibido este actuar.
*Comprtamiento de falta grave de
acuerdo con el reglamento de
trabajo
* No se descartaa complicidad de
Murcia con la cliente y con otros
empleados del hotel
ALTERNATIVAS Criterios de decisión
ANALISIS DE PLAN DE ACCION
ALTERNATIVAS/CONSECUENCIAS
CASO: COMPAÑÍA ELECTRÓNICA VITAR - Análisis de situaciones de negocios: Cr

FACTORES QUE LOS


PERSONAS HECHOS CAUSAN
Después de 6 meses de
operaciones, decidir qué
hacer con la pequeña
compañía: seguir atención
parcial u ocuparse al 100%

Periodo comprendido entre


el 1 de mayo al 31 de
octubre

Víctor Peterson; 29 años, * En mayo de 1966 vende a Línea de tiempo:


ingeniero de producción de su empresa (Cía. de * may-jun-jul-ago-sep:
la Compañía de Máquinas Máquinas Davis al dpto de tiempo para hacer las 20
Davis. Mente inventiva y fue control de calidad) 20 unid. Entre 4 a 7 unid x mes
quien ideó el nuevo tipo de unidades a $375 c/u en promedio
interruptor, el cual era un (US$7.500), las cuales
aparato para activar fueron entregadas y *Oct: tienen 6 unidades
automáticamente en forma pagadas el 20 de hechas
progresiva un número de septiembre de 1966 (5
circuitos eléctricos, uno unidades por mes). Venta * Nov: recibe pedido y paga
después del otro. Uno de mensual de acuerdo con
sus usos es la inspección y esto, US$1.875
prueba de procesos de
producción. Tiene patente * Aseguró derechos invento
por US$5.000 a 10 años

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
Harold Corning: 32 años. * Los interruptores se * Promedio 10 horas
Dpto de promoción y ensamblan en el sotano por semanales + tiempo de
ventas. En su sótano se las noches y fines de preparación propuestas
hacían los interruptores. semana.
* Consiguen pedidos de
* Consigue inserción algunas compañias
gratuita de anuncio en
revistas comerciales y baja * Invierten US$1000 en
inversión en publicidad publicidad intensiva para lo
cual se preparan
ensamblando y al final de
oct tenian 6 unidades

* Existencias de circuitos
impresos y otros accesorios,
fabricados por otros con
especificaciones de Vitar

Cada uno de los socios


suscribe 200 acción a
cambio de US$2000

* No se asignan sueldo,
todo lo reinvierten en
compra de material y pagar
el equipo, que gran pate se
fabricaba en un taller local

* Pagar en nov US$1.820 de


circuitos impresos y otros
accesorios

Salario c/u: US$7000,


salario mensual US$583
(US$1.167 los dos). Valor
hora US$4, el valor por hora
en su empresa Vitar era de
US$30

Activo Circulante
Caja USD 288.76
Cuentas por cobrar USD 750.00
Inventario de partes y
USD 2,361.90
accesorios

Interruptores terminados USD 1,187.62

Total activo circulante USD 4,588.28


Equipo (al costo) USD 2,879.42

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
Derecho de patente USD 5,000.00 USD 7,879.42
Total de Activo USD 12,467.70
PASIVO Y CAPITAL
Pasivo
Cuentas por pagar USD 987.22
Documentos por pagar USD 5,000.00
Total del pasivo USD 5,987.22
Capital
Capital social USD 4,000.00
Utilidades distribuibles USD 2,480.48
Capital total USD 6,480.48
Total participaciones USD 12,467.70

ESTADO DE RESULTADOS DE SEIS MESES

Ventas USD 9,375.00


Costos de ventas USD 4,862.21
Utilidad bruta USD 4,512.79
Publicidad USD 1,462.10
Otros gastos USD 570.21 USD 2,032.31
USD 2,480.48

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
nálisis de situaciones de negocios: Criterios y Proceso de Decisión

ALTERNATIVAS/plan de
DIAGNOSTICO/PROBLEMAS CONSECUENCIAS
acción
PLANEACION ESTRATÉGICA Empresa viable, siempre y
cuando se organicen y le
Empresa naciente con un dediquen, por lo menos
producto novedoso uno de los dos, sugiero el
Mala organización con comercial, el 100%.
presupuesto
No tienen un plan de acción Se deben apoyar por un
para comercializar sus contador, están muy
productos perdidos en los estados
Realizan el trabajo como un financieros, lo cual los
hobbie puede llevar a la quiebra

* Dedicarse a la empresa
100%

*Contratar contador para


que les apoye a organizar
un plan de trabajo con
resultados financieros
exactos

* Contar con un espacio


físico adecuado para el
ensamble de los
interruptores

* Organizar todo un plan de


negocios, donde se deje
claridad del maneno
comercial, financiero,
operativo, rrhh y todo lo
pertinente

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
2 Si vendieron 25 unidades, hay 3 que no registran en el balance, dónde están? Qué pasó?

6
No entiendo. Si dice que vendió 25 y queda 1, porqué registra 6 interruptores?

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
USD 832.78 Si deben pagar 1.820 dónde está la diferencia? Por qué no la incluyen? Esto es que deben 5 in

25 Esto quiere decir que vendieron 20 a la empresa, más 5 ventas por fuera y queda 1 unidad en
USD 194.49 Es decir que tienen una utilidad de 48,14% cada una

Solo fue 1000, de dónde salen los US$462.1

USD 1,240.24 Utilidad cada uno

Salario Máquinas Davis


USD 7,000.00 año
USD 583.33 mes
USD 3.65 hora

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
CUÁNDO Y CÓMO

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
ran en el balance, dónde están? Qué pasó?

porqué registra 6 interruptores?

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
? Por qué no la incluyen? Esto es que deben 5 interruptores? Por qué?

esa, más 5 ventas por fuera y queda 1 unidad en inventario

5 meses
mes
hora

Más el valor de la hora

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
CASO: FARGGI - Segmentación: propuesta de valor

EMPRESA PERSONAS
Pertenece a la corporación Farga Margarita Farga: Directora de
fundada en 1957 Marketing de Farggi

Esta idea de negocio familiar empezó Jesús Parga: Padre y presidente de la


con una pasteleria, al pasar los años empresa que la abrió en 1957 en una
farga empezó a elaborar y vender calle Mayor de Gracia de Barcelona.
helados, es así como se crea la marca Contrae matrimonio con Magdalena
Farggi Beltran con quien tiene 4 hijos: Elena,
Margarita, Lluis y Eduardo.
Cinco años después abre una segunda
pasteleria en el Paseo de San Gervasio,
barrio de mayor nivel socioeconómico

Deciden diversificar sus productos José Manuel Garrido: más estrecho


mediante estas dos marcas (Farga y colaborador quien estaba a cargo del
Farggi) transporte y entrega, en 1994 era
director comercial

Está posicionada como helados de lujo Miguel Beltran, cuñado, socio


con tiendas exclusivas, franquicias y minoritario cuando nace Lacrem S.A. y
tiendas propias actualmente director financiero

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
ón: propuesta de valor

HECHOS FACTORES QUE LOS CAUSAN


Su gran competencia es Haagen-Dazs y
tenian una política de precios similar a
la de ellos

Han logrado alinear sus procesos a su


estrategia principal de diferenciación,
"producir un helado de máxima calidad
para ser degustado en un entorno
exclusivo y agradable"

Han desarrollado estrategias


apropiadas para combatir cada una de
las fuerzas que afectan a su modelo de
negocio.

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
DIAGNOSTICO/PROBLEMAS ALTERNATIVAS/plan de acción
Incertidumbre del futuro de la 1. No hacer nada y dejar que Margarita
empresa, esto relatado en los disipe sus dudas por su cuenta.
cuestionamientos planteados por 2. El verdadero competidor son los
Margarita Farga, entre los cuales se helados tradicionales; Farggi debe
encuentran las siguientes: serguir con elmétodo de franquicia
* Cuál es el verdadero competidor? para poder expandirse a un ritmo
* Con qué rapidez deberá Farggi rápido. Si desea expandise a otros
expandirse y qué método utilizar? países el método es la master
* ¿Se debe abrir más tiendas propias? franquicia, elmercado que más se
* ¿Se debe hacer campañas parece al español, dado el clima. las
publicitarias en medios masivos? campañas publicitarias son costosas y
* ¿Qué podria hacer para diferenciarse al contar con un público objetivo por
de HD? desarrollar, la inversión es considerada
innecesaria.
3. Utilizar la inversión directa como
método de expansión.Método
financieramente alto y enfocarse en
robarle mercado a Häagen Dazs

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
CONSECUENCIAS
Sería importante revisar la opción 2.
A través del análisis desarrollado se
puede afirmar que lecamino de la
empresa es enfocarse en el modelo de
negocio desarrollado, sobre todo en el
proyecto Farggi Tubs´s & Ice Cream; el
cual le va a peermitir expandirse en
elmercado y ganar mayor participación
con respecto a los helados
tradicionales.
La franquicia sigue siendo el mejor
metodo de expansión.

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
CASO: ALBERTO-CULVER COMPANY: SUBDUE - Dirección de Marketing - Comun

EMPRESA PERSONAS HECHOS


Leonard Lavin funda a Producto fabricado en
Alberto Culver en 1955 grandes cantidades sin
variedad de tamaños ni
líneas de producción.

Productos: Se enfocaban en que el


Shampoo VO5 proceso de producción
Es el producto lider, fuera el más simple y a
generaba altas ganancias y menor costo posible sin
tenía un crecimiento importar necesidad del
gradual y constante. Se cliente
consideraba un shampoo
fino de alta calidad

Derma Fresch No habia innovación de


Es un acondicionador para productos enfocados en el
la iel y loción para el tipo de cabello, tipo de piel,
cuerpo, y a pesar de no ser nivel económico, etc
el primer lugar en su tipo,
se ha logrado introducir en
el mercado poco a poco; sin
embargo no se logra definir
la rentabilidad con respecto
al resto de la gama de
productos, que se es una
empresa conocida por
productos para el cabello

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
Acondicionador para No realizaban estudios de
cabello VO5 mercados ya que sumian
Se considera un producto que su producto era tan
"lechero" ya que se ha bueno que no necesitaba
mantenido a la cabeza en publicidad para llegar a los
elmercado y continua consumidores y que estos
teniendo aumentos estaban dispuestos a pagar
sustanciales de ventas, es lo que fuera.
un producto que no
necesita mayor publicidad y
ha logrado un 63% de
ventas en el mercado
femenino. Es un producto
que se vende solo.

VO5 Hair Setting lotion su vision era llegar a la


Este no es un producto mayor cantidad de clientes
necesario dentro de la incrementando su
organización, ya que su producción y llevando sus
función es solamente productos a todos los
acompañar al Get Set hair lugares posibles,
Setting Lotion que tiene en fomentando la
si mayor participación. Fue maximización del consumo
introducida un año después
de su hermana Get Set

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
UE - Dirección de Marketing - Comunicación comercial

FACTORES QUE LOS ALTERNATIVAS/plan de


DIAGNOSTICO/PROBLEMAS
CAUSAN acción
ESTRATEGIA DE Cualquiera de sus gerentes de prosductos tenia
DIFERENCIACIÓN; debido a libertad para desarrollar ideas propias, hasta el
que el concepto teórico de momento en que un comite final compuesto por el
esta estrategia se concentra Director de Gerentes de Producto, el Director de
en: crearle al producto o Ventas, el Director de Publicidad y el Sr. Lavin
servicio algo que sea decidia si se iniciaba la produccion.
percibido en toda la El decia “Preferimos tener un equipo ejecutivo mas
industria como único. reducido, que tenga gran capacidad y efectividad”.
Selecciona a uno o más No existe tal diseño de cartera de negocios, ya que
atributos que muchos los gerentes de producto, no se comunican entre sí.
compradores en un sector Nótese que los Gerentes supuestamente manejan
industrial perciben como una o dos marcas específicas y los 400 vendedores
importantes, y se pone en manejan indiscriminadamente todos los productos
exclusiva a satisfacer esas sin cuotas fijas.
necesidades. Es
recompensada su Los gerentes consideraban que un gerente de
exclusividad con un precio producto debe interesarse en todos los aspectos de
superior. su
producto, sea produccion, envase, desarrollo de
nueos productos,control de calidad, embarque
publicidad, medios, presupuestos distribucion,
promocion y competencia. Cualquier cosa que
afecte
a su marca debe interesarle. El gerente de product
no ejecuta estas funciones el mismo, pero actuan
en la compania como enlace o centro de
responsabilidad respect al product. En Alberto Culer
el puesto
de gerente de Producto es mas bien unico en tanto
que cada gerente tiene la responsabilidad de mas
de una marca, por lo que es importante, tien
complete acceso a toda la informacion de la
compania,
incluyendo el derecho a asistir a las juntas y
reunions de alte direccion. A diferencia de la forma
en la
que debe operar un gerente de marca de otras
empresas, a nosotros nos toma meses llegar a hacer
que una idea fructifique.
Aprovechando la propia experiencia del Gerente de
Producto y utilizando su experience al maximo,
el Sr. Lavin pudo desarrollar productos que consider
tenian atributos superiores.

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
Albert Culver se basaba en
la creencia de que si el
cliente usaba V0-5 una vez,
había un 90% de
probabilidad de que lo
volviera a comprar (el
cliente lo diferencia y lo
vuelve una necesidad al
querer volverlo a usar). Era
crucial obtener espacio para
los tubos en los estantes,
sin importar la magnitud de
la orden de compra inicial
de la tienda. No le
importaba la publicidad,
debido a que consideraba
que por los efectos de su
producto se vendía sin
necesidad de ella. El precio
era elevado debido a que
las personas al preferirlo y
crear la necesidad, lo iban a
comprar sin importar el
precio.

Posicion de Gerente de
Producto y su
funcionamiento.

Sr. Lavin consideraba que su


gente estaba major
capacitada y que podria
desempeñar mejor last
areas de comercializacion,
que el personal de
cualquier otra compania.

Sus colaboradores no eran especialistas extremos por


lo mismo pensaba que podia realizar tareas que exigirian el talento y el tiempo de hasta 40 personas en alguna de las gran

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
Decia que confiaba en los conocimientos de su personal, que en consejo con el mismo, podian substituir la necesidad de co

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
CONSECUENCIAS

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
as en alguna de las grandes empresas competidoras.

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
stituir la necesidad de complicadas pruebas de Mercado para nuevos productos y en algunos casos, hasta permitian omitir toda clase d

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
gunos casos, hasta permitian omitir toda clase de pruebas de Mercado.

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
CASO: PATRIMONIO HOY

EMPRESA PERSONAS HECHOS


Negocios inclusivos Crisis Económica, que
Son actividades económicas afecto con mayor fuerza a
rentables que permiten CEMEX que a sus
lograr la participación de los competidores.
más pobres en cadenas de Sector de menores ingresos
generación de valor de mostro una disminución
empresas, de manera tal inferior que los sectores
que los de más abajo de la medio y alto.
pirámide logren capturar La gran mayoría de la
valor para si mismos y como población de México, se
consecuencia, mejorar sus encuentra en la base de la
condiciones de vida. pirámide.
La motivación de generar Otras empresas estaban
un impacto positio en la mejor posicionadas en
reducción de la pobreza y mercados bajos y de
en la sociedad, debe ser autoconstrucción.
compatible con la Caro y tardado proceso de
rentabilidad económica. por creación de la lealtad de
lo mismo, los negocios marca, muy necesario en el
inclusivos deben ser mercado al menudeo.
considerados como una Fallas en la proceso de la
actividad empresarial y no autoconstrucción.
como una ayuda social o No hay una buena conexión
filantrópica con el consumidor.
Consumidor, inexperto con
fuerte incapacidad para
acumular recursos y falta de
conocimiento en la
construcción.
Los distribuidores no
responden a la necesidades
de los clientes de bajos
ingresos.
Mala atención a los clientes
de bajos ingresos.
Clientes de bajos ingresos,
no identificados
emocionalmente con la

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
PROCESO
1. PROMOCIÓN
Equipos de tres personas ca

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
ofrece a sus clientes:1.

Financiamiento para la construcción de viviendas mediante el mecanismo deahorro de TANDAS.2.

Accesos a productos de construcción con calidad y servicios complementariosgarantizados.3.

El modelo permite integrar al cliente final a la cadena de generación de valor.Los grupos interesad

Talento Humano (Colaboradores)


Confianza y credibilidad (Tandas, distribuidores)


Sucursales con cercanía en el cliente.


Calidad de productos y servicio de atención


Patrimonio Hoy tiene 03 fuentes de ingresos :i.

Costo por membresía semanal de los clientes finales.ii.

Descuento de 7% de los distribuidores en los materiales deconstrucción.iii.

Recaudación de la venta de cemento.-

La mínima expresión de generación de valor para CEMEX es :i.

Ingreso por comisión de cliente: 15 pesos semana,ii.

Ingreso por comisión de distribuidores: 3,31 pesos semana.


iii.

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
Ingreso bruto por la venta de cemento: 12,06 pesos por semana

Reporte Conclusiones y Recomendaciones


Se debe aprovechar la estrecha colaboración que mantenía con sus socios comerciales (Medianos y pequeños
* Proveedores: Respaldando a pequeñas empresas por medio de contratos como los ejecutaba locales, regiona
Procurar que estos socios sean estratégicamente de la zona debido a su idiosincrasia de la población.

* Contratistas: Buscar el desarrollo a través de capacitaciones, evaluando iniciativas y propuestas; dando seguim

* Distribuidores: Buscar soluciones integrales que faciliten las necesidades del cliente.

* Usuarios finales: Mantener políticas que permitan facilitar

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
FACTORES QUE LOS DIAGNOSTICO/PROBLEMAS ALTERNATIVAS/plan de
CAUSAN acción
Modelo de win-win. Desarrollo de talento
Creación de empleo y humano.
contribución a la reducción Generar confianza y
de la pobreza credibilidad de marca a
Beneficios indirectos para través de calidad en servicio
las comunidades al cliente y calidad en
(emprendimientos locales, producto, cobertura,
desarrollo de capacidades, equipo, innovación, entrega
desarrollo local) a tiempo, microcréditos,
Transferencia de soluciones y certificaciones.
conocimiento y tecnología Fomentar mini-células.
Mejorar la competitividad Desarrollo social.
de la cadena productiva Conexión con el
Aumento de la reputación consumidor, generar
corporativa de CEMEX y es pertenencia - valor
un puente para nuevos agregado.
mercados
Crear una relación
emocional con los clientes.
Sirven como estrategias de
mercadeo, muy efectivas.
A las compañías, este tipo
de negocios les permiten
acercarse a las
comunidades locales y al
conocimiento de éstas
Para las comunidades estas
iniciativas les permiten
acceder a financiamiento,
capacitación y a precios y
condiciones justas.

JUSTIFICACIÓN PARA UTI

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
Combinar creación de valor
financiero y social: Sinergias
entre desempeño eficiente
y un bien común, donde
hay una lógica de mutuo
beneficio.

Poner a los más pobres en


el centro de la cadena de
valor: No subestimar a los
más débiles, sino
considerarlos como aliados
de negocio,
Socios y que aportarán un
valor superior a lo largo de
esta cadena de valor.

2. ASESORIA A CADA PARTICI3. AHORRO DE 20% 4. CREDITO A PAGAR


Patrimonio Hoy Dos semanas 8 Semanas

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
el mecanismo deahorro de TANDAS.2.

s complementariosgarantizados.3.

neración de valor.Los grupos interesados, beneficiados son:Los clientes, las empresas proveedoras, los distr

construcción.iii.

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
socios comerciales (Medianos y pequeños comerciantes) argumentando el crecimiento de ambas partes. Para esto es ne
ontratos como los ejecutaba locales, regionales y nacionales (México)
a su idiosincrasia de la población.

uando iniciativas y propuestas; dando seguimiento y compromisos, bajo una premisa APOYAR EL DESARROLLO MUTUO.

idades del cliente.

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
CONSECUENCIAS

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
5. ENTREGA DE MATERIALES 6. PAGO DE CREDITO
Semana 3 Ocho semanas

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
es, las empresas proveedoras, los distribuidores, las financieras y el gobierno.El programa se basa en:

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
ecimiento de ambas partes. Para esto es necesario establecer una estrategia que involucre:

emisa APOYAR EL DESARROLLO MUTUO.

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
gobierno.El programa se basa en:

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
ue involucre:

Análisis de Casos Edime


Janneth Palacios Barreto
CASO: GEOBSA - Dirección de Personas en las organizaciones: Desarrollo de per

CARACTERISTICAS PERSONAS HECHOS


EMPRESA

La sociedad General de El director general de Andalucía


Después de los primero 18 meses
obras S.A(Geobsa), era era Jacobo Fernández, ingeniero
el jefe de compras de la zona de
una empresa de unos 50 años, con amplísima
Andalucía Oriental Rodolfo Sala
constructora de antiguo experiencia en obras. y ha
estaba preocupado por el área de
arraigo, era una de las trabajado en Geobsa desde hace
Similares encabezado por Pablo
más importantes del país 25 años y hace 10 como director
Escorial
España regional de esa zona.

La compañía tenía una


organización territorial El área de Similares tenía que
Sala era un ingeniero de 36 años
dividida en 10 zonas en trabajar estrechamente con los
desde hace un año y medio era el
las cuales estaban al jefes de obra y delegados, así
jefe de compras de la zona y
frente los directores como con los departamentos de
siempre había trabajado en
regionales que suministros y de subcontratos de
Geobsa.
dependían del director la zona.
de construcción.
El jefe de Similares en conjunto
Cada zona a su vez Pablo escorial era una persona de
con el encargado de oficio
estaba organizada en 44 años, es Jefe del área de
estudiaban los pedidos para que
departamentos Similares de Andalucía Oriental,
el personal este lo menos inactivo
específicos. 12 años en el cargo
posible.
Escorial en opinión de Sala era u
individuo de notable rapidez
mental, debido que comprendía y
se impacientaba con los demás
porque no podían comprender los
problemas tan
Tenía una vida familiar agradable
tenía 4 hijos y una esposa y
estaba feliz de vivir en Málaga
El ayudante de Escorial y Escorial
tomaban demasiadas decisiones
sin consultar a los encargados de
los oficios
Escorial no era una persona
Las oficinas centrales de
delegante
la zona de Andalucía
A Escorial no le gustaba tener
Oriental estaban en
mujeres frente de su
Málaga. Esta zona El departamento de Similares
departamento porque no tenía
contaba con tenia trabajo pero no excesivo en
miedo de que después de haberla
delegaciones en Málaga, la crisis de la construcción
entrenado se fuesen porque el
La costa de Sol, el
ambiente era un poco más
Campo de Gibraltar,
agresivo de lo habitual.
Granada y Almería.
Escorial también tuvo problemas
con los jefes de obra y el
departamento de Estudios porque
no colaboraba como era debido
pero Escorial tenía una respuesta
muy fundamentaba que en ciertos
casos tenía la razón.
Escorial, además tenía el
respaldo de Fernández por
Escorial tiene muy buenos
resultados y pensaba tal vez en
promoverlo aunque admite que
había fricciones en donde el se
encontraba.

La empresa tenía la
mentalidad de tener
equipos propios de
especialistas que Sala empezó a oir quejas acerca
garantizaran la calidad de la forma en que era dirigido
en los oficios realizados Similares
por eso se formó el
departamento de
Similares.

Después se cuestionó
esta medida a finales de
los años 70 por ello se Sala tuvo la impresión que
pensó en su despido Escorial tenía una mano muy dura
pero el costo del impacto .
hizo que se mantuviese
esta decisión

Cuando cambiaron a Escorial por


Se reestructuro en tres meses a otro puesto en otro
subdivisión de áreas y lugar las cosas fueron mejor tanto
poniendo un jefe para en donde se encontraba Escorial
que les de el trabajo como en el trabajo de Andalucía
oportuno en las 5 zonas dado que se cambió por un nuevo
en donde estaban. jefe y todo fue muy bien en los
dos lados
Cada Unidad tenía una
zona de resultados
particular cuyos ingresos
eran los costes de
transferencia y los
gastos era el pago de
personal y aprte de los
gastos generales que se
repartían.

Luego los números


positivos del
departamento fueron
subiendo después de
haber pasado la crisis de
construcción que duro 8
años
ones: Desarrollo de personas

FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS


Se aprecia un aburrimiento y
desmotivación por parte de
Escorial debido por la cantidad
de años en el puesto (12 años)
eso se traduce en un trato
áspero e impaciencia hacia sus
colegas y personal que tiene a
su cargo. Posiblemente,
también contribuye a ello el
extenso horario de trabajo.
Lamentablemente, el nivel de
conflictividad de Escorial
supera ampliamente su alto
nivel de competencia laboral.
Por ellos el buen desempeño
que tuvo Escorial en Murcia es
indicativo de su saturación en
el cargo. Como Escorial está
bien establecido en Málaga, su
traslado puede ocasionar
problemas.
Por otro lado, Escorial
coordina con trabajadores
dejando de lado las instancias y
sin tomar en cuenta la opinión
de todo el equipo de trabajo.
Genera recelo y desconfianza
entre los demás quienes
podrían interpretarlo como
favoritismo por parte del
primero, y como traición del
segundo.
Las responsabilidades y
funciones no están claramente
delimitadas. Como
consecuencia, las decisiones no
son tomadas por el
departamento correcto o de lo
contrario, se toman entre dos
personas sin una comunicación
formal por parte de la empresa,
menoscabando y
desautorizando a colegas. Por
ello, se crean continuos roces
entre Escorial y los Jefes de
Obras y Delegados.
El ingeniero Sala mostró falta
de iniciativa. No tiene
capacidad ni las características
de un verdadero líder; adoptó
el rol de un simple espectador
al no tomar una decisión
cuando se produjo la vacante
temporal de Murcia. Como
consecuencia, el director
regional Jacobo Fernández
Sala fue enviado a su tierra natal tuvo que tomar la iniciativa
Málaga por una solicitud que hizo
y se le vio muy indicado para el asignando a Escorial en ese
puesto de Jefe de Compras puesto. No debería estar en un
puesto donde la toma de
decisiones y coordinación
oportuna resulta de suma
importancia. Además, tiene
poca experiencia (1.5 años).
Inclusive su nombramiento
produjo el desplazamiento de
otra persona (Terrero) quien
había estado 8 años en el
puesto
No se respetan los horarios de
trabajo establecidos al no
poder el concluir las labores en
Esta Solicitud origino que Alfredo una jornada normal. Es
Terreno , el jefe de compras necesario parte del personal se
anterior, se vaya a una zona quede hasta tarde haciendo
menor de la empresa. trabajo administrativo lo que
causa agotamiento, deterioro y
cambios de humor en el
personal.
ALTERNATIVAS

Previa reunión con Escorial, se


le debería nombrar Jefe de
Compras en la Unidad de
Murcia porque ha dado buenos
resultados y nadie se ha
quejado de él. Sin embargo, le
plantearía esta opción como un
reconocimiento a su
trayectoria y ardua labor en la
empresa.
El ingeniero Sala debería ser
entrevistado por el Director
Regional para hacer una
evaluación de sus fortalezas y
debilidades.

Dejar a Escorial en su puesto,


no sin antes haberlo
conversado con Sala, para
hacer una evaluación del
comportamiento de Escorial.
Posteriormente, me reuniría
con Escorial para presentarle
sus fortalezas y oportunidades
de mejora y así hacerle tomar
un compromiso para mejorar
su actitud.
Sacar a Sala del puesto,
ubicarlo en otra área y
promover a Escorial como jefe
de Compras.
Despedir a Escorial, buscarle un
reemplazo y mantener a Sala en su
puesto y buscar un reemplazo para
él.
Cabemencionar que en cualquiera
de las tres opciones aplicaría las
siguientes medidas:
* Formalizar los procesos de trabajo
y delimitar funciones de cada área.
* Informar oportuna y fomralmente
en reunión general y por medio de
un documento escrito estos cambios.
* Organizar e invitar a todos los
empleados a un seminario de
inteligencia emocional en lo que se
refiere a la parte de la persona que
se relaciona con otras, poniéndose
en el lugar de ellas cuando se toman
decisiones
PLAN DE ACCION

a) Convocar a reunión a los Jefes de Obra para establecer un sistema de


comunicación y control de las obras.

b) Redactar y comunicar una directiva sobre las funciones,


responsabilidades y líneas de instancia de cada departamento para que
así cada trabajador sepa a quien reporta directamente.
c) Escorial debe recibir una capacitación en relaciones publicas y trato con proveedores
para evitar conflictos futuros una vez que se trasladado a Murcia.
d) Hacer respetar el horario del personal de la oficina contratando a personal
capacitado (1 ó 2 personas) que atienda las llamadas entrantes a partir de las 6 p.m. y
que dejen un informe de las llamadas atendidas el día siguiente. Así, el personal de la
mañana se retiraría a una hora razonable, sin extender la jornada.

e) Sugerir un mayor nivel de involucramiento y supervisión por parte de la Dirección


Regional sobre los trabajadores para ver su desempeño y el clima laboral existente en
las diferentes áreas de la empresa.
CASO: FRANCIS, BERTHER AND ALLFREED (PERQUE) - Dirección de producción,

CARACTERISTICAS PERSONAS HECHOS


EMPRESA
FB&A importante agencia
de publicidad de EEUU
quien son contratados para
la campaña de café Hilton y
la investigación de patrones
de uso

Se dividia en 6
departamentos
* Gestión de cuentas
creativas
*Investigación
* Medios
* Producción
* Tráfico

Se aplicaba una filosofia de


organización tipo grupo de
productos para tender las
cuentas individuales
formado por 1 o más
representantes de los
departamentos
Control de calidad:
Contaba con un sistema de
evaluación a través de un
consejo de control de
calidad, tras su aprobación
se presentaba al cliente y a
la alta gerencia
Departamento de Gestión:
Controlaba y dirigia el
trabajo de los ejecutivos de
cuenta para garantizar las
estrategias en función a las
necesidades del cliente.

Rol del ejecutivo de cuenta


Supervisor de cuentas
Control de calidad
Auxiliar de la cuenta
Director de creatividad
Departamento jurídico de
Hilton Products
Personas que consumen el
producto
Abogado de Hilton Products
Director de investigación
Consejo de revisión de
estrategias
organización de la empresa
Departamento de gestión
de cuentas
Cliente
Marketing industrial
rección de producción, operaciones y tecnología: Gestión de proyectos en servicios

FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS


El problema radicó en el cambio de
dirección de la estrategia ya que
principalmente la idea era intentar
incrementar el consumo de los
consumidores actuales según
investigación de los patrones de
consumo.
El ejecutivo de cuenta no valido los
resultados obtenidos de las
encuestas y por ello la estrategia fue
erronea, adicionalmente no se
cumplieron los requisitos legales del
cliente, por lo que se efectuaron
procesos innecesarios.

Se evidencia falta de seguimeitno


por parte del ejecutivo de cuenta
e proyectos en servicios

ALTERNATIVAS Criterios de decisión


ANALISIS DE PLAN DE ACCION
ALTERNATIVAS/CONSECUENCIAS
CASO: Genetrix- Estrategia de Recursos Humanos - Dirección de personas en las

CARACTERISTICAS PERSONAS HECHOS


EMPRESA
Laboratorio pionero con Cristina Garmendia, presidente y Cristina hace cuatro grandes aportes:
futuro que inició en fundadora. Tiene una gran capacidad 1. Buscó y encontró socios
segundo semestre de 2001 para ilusionar y convencer. Logro fe estratégios para crear el laboratorio.
de accionistas en la idea de 2. Siempre buscó rodearse del mejor
desarrollar un laboratorio que talento humano que poseian los
trasladara a realidad los resultados conocimientos suficientes y la
obteniedo en las investigaciones que experiencia comprobada dentro de
se realizaban en el Consejo Superior la rama del negocio cuando el
de Investigaciones cientificas (CSIC) laboratorio era solo una idea. 3.
Consiguió financiamiento privado y
publico para el proyecto. 4. Dirige
una empresa que ha crecido
rapidamentey que ha tenido que
enfrentar grandes cambios en la
forma de admon

Contratan personas con Eduardo Bravo, Director General, le Se debe profesionalizar a Genetrix
mucho talento y en caso de atraia la posibilidad de toma de para loc ual se realizan reuniones con
vicepresidentes gran decisiones. Considera que se debe directivos, toda la compañía y se
experiencia y buenos mejorar el proceso de comunicación definen las ramas de trabajo: nuevas
salarios en la organización terapia y tecnologías.

8 colaboradores en 2003 a Brendan Lowe, director de recursos Se organizan con los procedimientos
75 pax en 2007 humanos, ingresa en septiembre de de recursos humanos: selección (dos
2005 perfiles: cientifico y
gestor/administrativo), evaluación
(fijación de objetivos y evaluación
por objetivos), formación y
retribución

Política: construir una Genna Fernández doctora en Se presenta una situación con una
empresa exitosa con biología trabajó muchos años en el empleada la cual deciden despedir.
empleados comprometidos cdntro nacional de biotecnología e Situción dificil teniendo en cuenta
ingresa en feb de 2003 a la empresa que es el primer caso de despido que
como Directora técnica de Celierex se presenta en la organización. Antes
de esto se le da tres meses para que
ponga en practica el plan de mejora
que se le sugirió
Iniciaron con equipo Lourdes Lapeña viene de empresa
profesonal que no habia privada y asume funciones de
trabajando en el sector recursos humanos durante casi un
privado año hasta que lelga Brendan.
Actualmente es directora financiera.
Se define a si misma como "la mala
de la película"
ción de personas en las organizaciones. Comunicación

DIAGNOSTICO/PROBLEMAS ALTERNATIVAS
Crecimiento rapido sin planeación Realizar planes a mediano plazo al
Resistencia al cambio, nueva cultura detalle y a largo plazo de forma
No hay experiencia en empresa general
privada Implementar nueva cultura
No hay conciencia por parte de los Capacitar, dar a conocer lo qué es la
empleados de las limitaciones de empresa y las caracteristicas del
presupuesto sector privado
Mayor flexibilidad, mejorar plazos vs
consecuencias
Comunicación clara y asertiva. Hacer
que los empleados vean la empresa
como suya.
Diseñar indicadores claros y
facilmente medibles
ANALISIS DE
ALTERNATIVAS/CONSECUENCIAS
1. Crecimiento rapido sin planeacion:
lo delicado es que no se lleva un
plan, Hay que hacerlo urgente,
donde es importante implentar el
plan con un equipo de trabajo y
ejecutarlo pronto.
2. Resistencia al cambio, nueva
cultura: Se mantiene una zona de
confort, sin embargo ante
situaciones imprevistas la gente
reacciona y hay desconciento y
descontento. Se degbe implementar
una cultura de cambio con procesos
definidos en tiempos claramente
establecidos.
3. Plan de retribución: Lleva a mayor
compromiso para lograr los objetivos
y mejor desempeño, cuidado al no
cumplir ya que se puede tener todo
lo opuesto. Se debe tener un plan
bien definido para que la gente lo
entienda, lo haga suyo y le pueda
hacer seguimiento mensual.
CASO: MANTENIENDO UN PUESTO - Dirección de personas en las organizacione

CARACTERISTICAS PERSONAS HECHOS


EMPRESA
Javier, 24 años licenciado en ing. Se contratan al mismo tiempo 20 pax
Industrial

Rosa Graupera, 35 años, licenciada Pago anual de 18.000 euros, contrato


en informatica y MBA, directora de temporal por un año con posibilidad
desarrollo de personas de renovación

Luis Nuño, director del area de Juan recibe el primer proyecto con 6
servicios en Cataluña personas más, siendo un éxito. Es un
portal web para la empresa
Aerapymes

Fernando Rius es el director del para este proyecto Juan inicia una
segundo proyecto asignado a Juan especialización que no es apoyada
en pago por JCN

Raul Domenico, 57 años, consultor tiene problema con su portatil, rosa


de ventas, forma una alianza con no le ayuda para cambiarlo y Juan
Juan para desarrollar nuevos llega al más alto nivel para que le
proyectos. Es como su coach asignen un equipo nuevo. Lo logra y
genera diferencias con Rosa

Albert Breton, reemplaza a Rosa y le Abril 2001 se le asigna segundo


ofrece un mayor apoyo a Juan proyecto quien lidera un grupo de 8
pax

Miguel Trobadors, Presidente Debido al atentado torres gemelas se


complica la situación y hay cambios
en la contratación, especialmetne de
temporales
en 2002 le hacen renovación pero
solo por 6 meses
Tienen dos posibles negocios con
dos empresas por 150000 euros,
utiliza esto como moneda de cambio
para lograr renovar su contrato
nas en las organizaciones: Liderazgo

DIAGNOSTICO/PROBLEMAS PLAN DE ACCION


Durante sus tres años como Enviar a Juan al área comercial, es
empleado de una multinacional de donde más se necesita trabajar por
las tecnologías de la información en las mismas circunstancias reales
Barcelona, Javier tuvo que afrontar
situaciones muy comprometidas
para mantener un puesto de trabajo Le renovaría el contrato por 6 meses
con contratos temporales que le más, sin pasa la prueba se va a
renovaban con una periodicidad contrato indefinido
cada vez más corta. En efecto, a
pesar de las promesas que hicieron a
los jóvenes empleados que
ingresaron en el año 2000, la Mejoraria condiciones económicas
compañía decidió iniciar en por comisiones
primavera de 2002 un plan para
recortar gradualmente su plantilla de
empleados con contrato temporal.
Javier siempre había sido un Apoyo a formación
empleado fiel y había cumplido - y mayor flexibilidad
excedido - los objetivos en los garantia de continuidad
proyectos a los que se le había Buen clima laboral
asignado. Además, había estado Canales de comunicación adecuados
trayendo nuevas oportunidades de
negocio a la compañía. Tras sentirse
desprotegido por parte de algunos
de sus jefes y tratado injustamente
por las políticas corporativas de
"grandes números", Javier decidió Gratificaciones: En este caso de estar
trazar un plan para "sobrevivir" en la pasando por un momento dificil, se
empresa. El plan era sencillo: haría debe mantener a los empleados
valer su poder sobre los clientes que clave que pueden ayudar con buenos
él había traído a la compañía como resultados a mantener el
moneda de cambio para negociar la funcionamiento de la empresa.
renovación del contrato laboral. Se deben ofrecer a los trabajadores
gratificaciones que los retengan
como pagos salariales y beneficios
para movimiento, educación,
mejoras de jubilación, bonos extra,
etc

No hay claridad de retención del


talento, al parecer es una
organización de competencia sin
sentido y están dejando ir a
colaboradores importantes y
comprometidos sin hacer análisis de
cada uno de ellos
CASO: NETFLIX - Dirección de producción, operaciones y tecnología: Gestión de

CARACTERISTICAS PERSONAS HECHOS


EMPRESA
tecnología: Gestión de la innovación y la creatividad

FACTORES QUE LOS CAUSAN DIAGNOSTICO/PROBLEMAS


Carlo de Benedetti se encuentra ante
la presión de la Justicia italiana, que
le acusa de pagar comisiones a los
partidos políticos para obtener
contratos en el sector público
italiano. La operación «manos
limpias» estrecha el cerco. Ante su
mesa tenía la carta en la que
explicaba las razones de su
actuación. ¿Qué hacer con ella?
ALTERNATIVAS Criterios de decisión
ANALISIS DE PLAN DE ACCION
ALTERNATIVAS/CONSECUENCIAS
CASO: NETFLIX - Dirección de producción, operaciones y tecnología: Gestión de

CARACTERISTICAS PERSONAS HECHOS


EMPRESA
Reed Hastings Anteriormente la renta de videos se
hacia en un local minorista familiar o
por empresas

Ted Sarandos Director de Contenido Blockbuster era lider en mercado de


quien es contratado para gestionar alquiler de DVD y habia rentas por 3
este proceso o 4 días.

Ingresos de Blockbuster consistian


mayormente de renta de estrenos y
multas de retraso

INICIOS DE NETFLIX: en 1997 tras


una mala experiencia con un alquiler
de DVD Reed transforma Netflix en
una empresa de alquiler que
empleaba el servicio postal de EEUU
para entregar los DVD a sus
suscriptores

Primeras pruebas las realizó


enviandose DVD a si mismo para
medir tiempos y costos

A diferencia de sus competidores,


concentra sus esfuerzos en los
clientes que gustaban de ser los
primeros en adoptar la tecnología y
que recientemente habían comprado
lectores de DVD
En 1998 netflix lanza su sitio web
original el cual incluia un motor de
busqueda par aordennar facilmente
las películas por característica.

Además, empleando este motor de


busqueda, los clientes creaban una
fila (lista de películas) que Netflix les
enviaría.
tecnología: Gestión de la innovación y la creatividad

HECHOS HECHOS
PRIMERAS INNOVACIONES: CRECIMIENTO: En 2002 la compañía
Inicialmente usó un modelo de promete 500 mil suscriptores a sus
precios similar al ofrecido por las accionistas y entrega 700 mil durante
tiendas tradicionales de video (4 elmoemnto de la oferta pública
dolares por pelicula alquilada y 2 inicial en mayo.
dolares por cargo de envio y manejo,
además de cobros por alquiler
extendido)

En 1999 cambia a su popular modelo la compañía cambia su enfoque y


de suscripción sin multas por atraso permite que los clientes cancelen su
suscripción en línea tan fácilmente
como se habían unido a netflix
(pierde el 6.3% de sus clientes)

En 2000 cobraba precios de alquiler En 2003 alcanza rentabilidad durante


semejantes a los de las tiendas de el primer trimestre del año.
competencia cuando ofrecia un
servicio de entrega más lento

Hastings propone que pasar a un en 2003 blocbuster menciona


servicio de suscripción prepagada publicamente que netflix es una
podria brindar más valor a los amenaza para su modelo básico de
clientes y también convertir sus negocios.
mayores tiempos de entrega en
ventaja

NEGOCIO ANDANTE: la cia tuvo que En 2006 a finales de año se habia


hacer frente a un gran despido de logrado ingresos cercanos a los 1000
trabajadores al empezar a ajustar su millones de dolares, generando un
modelo de negoicos en un esfuerzo flujo de caja neto de 64 mill
por lograr rentabilidad

Los ingenieros de Netflix CRECIMIENTO/ADAPTACIÓN: En


desarrollaron un sistema propio de 2006 comienza a adquirir los
recomendación para equilibrar mejor derechos de distribución de ciertas
la demanda del cliente basado en películas independientes a través de
encuestas y calificaciones que sus subsidiaria Red Envelope
otorgaban sus suscriptores. Entreteinment
En el 2000 Ted Sarandos es En 2007 con 44 centros de
contratado como director de distribución para principaios del año
contenido para gestionar la podía llegar al más del 90% de los
adquisición de contenido, dirigiendo suscriptores con entrega en un día y
la transición de netflix a convenios continuaban mejorando sus tiempos.
de ingresos repartidos con los
principales estudios.

En 201 abre rapidamente más en 2007 el alquiler de video en línea


centros de distribución a lo largo del y la televisión pagada comienzan a
país. ganar popularidad.

Reed Hastings se prepara para poder


decidir la tan esperada entrada de
netflix al mercado de videos en línea.
DIAGNOSTICO/PROBLEMAS Criterios de decisión
FORTALEZAS:
el primero en entrar al mercado de
alquiler de películas en linea
Marca altamente reconocidad
Alta satifacción del cliente
actualmente
Amplia selección de películas
Independencia de estrenos
recomendaciones personalizadas a
los clientes
Precios competitivos
Capacidad de estimar ingresos
futuros
Es un medio para material
alternativos (peliculas
independientes)

OPORTUNIDADES:
Ampliar selección de material a
series y otros tipos de
entretenimiento
Expandirse a nuevos dispositivos (TV.
Celulares, etc)
Continuar adaptandose a los
cmabios tecnológicos que surjan
Dar acuerdos de licencia a
proveedores de televisión por cable
para que usen su sistema de
recomendaciones
integrar en su pagina un servicio en
linea continuo y en tiempo real
Crar un negocio independiente de
video en linea
DEBILIDADES:
Falta de control sobre timepo de
regreso de la películas
están amarrados a un gran inventario
de DVID y de centros de distribución
riesgo de daño o perdida de los DVD
dependencia alt a de USPS
Exclusión de clientes impulsivos por
tiempo de entrega

AMENAZAS:
Competencia por parte de grandes
empresas que ya están en la
industria
cambios muy rapido en tecnología
pirateria y abuso de propiedad
intelectual
ANALISIS DE PLAN DE ACCION
ALTERNATIVAS/CONSECUENCIAS
CASO: Dirección y Deporte: Valero Rivera - Dirección de personas en las

CARACTERISTICAS EMPRESA PERSONAS


El caso analiza las claves -liderazgo del
entrenador, talento individual, equipo
de colaboradores, disciplina,
compromiso, comunicación, fortaleza
mental, ...- que explican la excepcional
trayectoria del equipo de balonmano
del F.C. Barcelona durante los últimos
años.
: Valero Rivera - Dirección de personas en las organizaciones

HECHOS HECHOS
HECHOS DIAGNOSTICO/PROBLEMAS
ANALISIS DE
Criterios de decisión PLAN DE ACCION
ALTERNATIVAS/CONSECUENCIAS