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Gestión del Desempeño 360°

Nombre del Funcionario: Cargo del Evaluado:


Identificación: Dependencia/Oficina:
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

ENTREGA FINAL

BANCO DE BOGOTÁ SEDE CENTRO COMERCIAL SANTAFÉ

SISTEMAS HUMANOS Y PRODUCTIVIDAD

PROFESOR:

LEONARDO QUINTANA

INTEGRANTES:

JUANITA CABALLERO VILLALOBOS

MARIA CAMILA CADENA TALERO

BRAYAN NICOLÁS PLAZAS MARTINEZ


Gestión del Desempeño 360°
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7 DE NOVIEMBRE DEL 2017

ÍNDICE

TEMA PÁGINA

1. Introducción: …………………………………………………….. 2

1.1. Objetivos.

1.1.1. Objetivo general: Observar experimentalmente los cambios del equilibrio rotacional
según la distancia.

1.2. Marco teórico.

2.Desarrollo: ……………………………………… 3

3. Análisis de los resultados. ……………………………………. 7

4. Conclusiones. ………………………………………………….... 7
5. Bibliografía. …………………………………………………….... 8

6. Anexos. …………………………………………………………… 8
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Introducción

Luego de nuestras visitas al banco de Bogotá,para analizar las interacciones de la gerente con

los empleados y de ambos con los clientes, realizar encuestas a los empleados sobre su

satisfacción laboral, además de analizar la coincidencia de su perfil con la labor que

desempeñan y hacer un análisis sobre la forma de trabajar y las problemáticas en el Banco de

Bogotá sede C.C Santa Fe comenzamos a realizar este informe que tiene como finalidad el

análisis de la organización y la búsqueda de un mejor desempeño.

Diagnóstico y planes de intervención organizacional:

La Organización

Los empleados: El factor humano como desarrollo

El gerente

Los clientes

Análisis General:

A continuación se anexan las gráficas obtenidas tras realizar la encuesta de satisfacción

laboral donde los empleados en cada pregunta valoraron de 1 a 5, siendo 1 el peor valor y 5

el mejor valor:
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Adicionalmente en esta encuesta se les preguntó qué incentivos creerían que mejorarían su

nivel de compromiso con el banco y cuál creían que fuera la mayor ventaja y la mayor

desventaja de su sede frente a otras del Banco.


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Con estos resultados podemos concluir que a los empleados les hace falta compromiso con el

banco, también que los empleados se sienten mayormente satisfechos con sus puestos de

trabajo, con la labor de la gerente y también tienen alto grado de satisfacción laboral.
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Respecto a los incentivos se puede deducir que los que contestaron diferente a 5 en las 3

primeras preguntas lo hicieron porque sienten que merecen mejores salarios o porque sienten

que el banco no les da el reconocimiento suficiente por su desempeño. Como solución a este

problema el banco podría aumentar las remuneraciones monetarias según el nivel de

desempeño de cada sede y de cada individuo, también tener en cada sede un cuadro con el

empleado del mes, ya que esto hará que los empleados se motiven más.

Es importante también recalcar que en el Banco no se comenten discriminaciones por el

género ya que el cargo de mayor rango lo ocupa una mujer, además de que los cargos están

justamente repartidos con porcentajes iguales entre hombres y mujeres, esto es algo excelente

en la organización considerando que el salario es el mismo según el cargo, esto genera

también credibilidad en la entidad ya que lo importante para el Banco es la calidad de sus

empleados.

Análisis de la gerente: En esta sede del banco de Bogotá la gerente, Milena Cadena se

caracteriza por el buen desempeño de sus funciones y por ser consistente con su rol

interpersonal, informativo y de toma de decisiones, presenta grandes habilidades gerenciales

destacándose en la destreza conceptual, también por el desarrollo de habilidades para la

comunicación. Los empleados que tiene a cargo se sienten satisfechos con su labor según se

evidencia en la encuesta lo que indica que debe mantenerse en el cargo mientras el banco y

ella misma se lo permitan.

La gerente tiene el poder sobre 7 empleados a los que les asigna diferentes tareas con el fin

de hacer más eficiente el cumplimiento de la meta: “Ser la mejor oficina del Banco de Bogotá
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de la región Bogotá-Norte” el impacto de la gerente en la organización ha sido bueno debido a

que fomenta el trabajo en equipo para así mantener los valores de la institución

El problema más grande para la gerencia ha sido las personas perezosas, ya que, se han

presentado algunos casos en los que la gerente tiene que repetir y recordar en varias

ocasiones las instrucciones, viéndose obligada a presionar a los empleados, esto demuestra

la falta de compromiso de algunos de ellos con la organización, para mejorar esto se deberían

aumentar los incentivos.

La gerente en la encuesta se definió como una persona extrovertida, intuitiva, racional y

perceptiva, es además, estable emocionalmente, también se caracteriza por sus valores:

Honestidad, respeto, felicidad, es independiente y capaz, entre otras cosas. Estos rasgos en

la personalidad de la gerente y sus valores hacen que sea una persona con un buen manejo

en la comunicación y la dirección de la empresa.

La gerente pertenece a la generación de Millenarios ya que su edad es menor a 30 y posee

características como la confiabilidad y lealtad, propias de los Millenarios.

Al vincular la personalidad de la gerente y sus valores con su lugar de trabajo podemos decir

que la gerente es una persona emprendedora y social ya que equilibra de muy buena manera

su rol de dominio con su rol social y esto se ajusta muy bien con su lugar de trabajo.

Análisis del Cajero Principal: Es una persona colaboradora que sigue muy bien instrucciones

pero le falta agilidad para hacer las cosas. En la encuesta se definió como una persona

extrovertida, intuitiva, racional y juiciosa, consideramos que su personalidad va de acuerdo con

su cargo y sus funciones ya que estas características ayudan a que siga mejor las reglas del

banco.
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Análisis de la Cajera Auxiliar: Es una persona ágil que es buena siguiendo instrucciones, sin

embargo sentimos que le faltaba compromiso con el Banco porque a pesar de su agilidad para

hacer las cosas se tomaba más tiempo para empezar con su trabajo. En la encuesta se definió

como una persona intuitiva, introvertida, sentimental y perceptiva, creeriamos que debería ser

un más extrovertida para que desempeñe mejor su cargo.

Análisis del Cajero Auxiliar: Es una persona comprometida con la organización pero con una

mentalidad muy negativa que a veces dificulta la motivación para el trabajo en equipo. En la

encuesta se definió como una persona sensible, extrovertida, racional y juiciosa, su

personalidad va acorde con su puesto de trabajo.

Análisis de la Auxiliar de Operaciones: Es una persona comprometida con la organización

y muestra mucho amor por la compañía, pero le falta más energía ya que puede parecer

perezosa en ocasiones. En la encuesta se definió como una persona sensible, extrovertida,

sentimental y juiciosa, consideramos que su personalidad es la adecuada para este puesto y

sus actitudes contribuyen al buen cumplimiento de la meta.

Análisis del Jefe de Servicios: Es una persona con una actitud positiva que ayuda a motivar

a los demás empleados, pero es individualista en ocasiones, lo que no contribuye al trabajo en

equipo. En la encuesta escribió que es sensible, extrovertido, racional y juicioso, debería

trabajar para ser más perceptivo ya que esto puede ser lo que ayude a mejorar su pensamiento

individualista.
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Análisis de la Asesora de Venta y Servicios: Es una persona comprometida con la

organización pero con una mentalidad muy negativa que a veces dificulta la motivación para

el trabajo en equipo. En la encuesta se definió como una persona intuitiva, extrovertida,

sentimental y perceptiva, lo que va muy acorde con su puesto de trabajo.

Análisis del Asesor de Venta y Servicios: Es una persona perseverante que colabora mucho

a la hora del trabajo en equipo, pero debe mejorar su agilidad para hacer las cosas. En la

encuesta se definió como una persona sensible, introvertida, racional y perceptiva, en nuestra

opinión su puesto de trabajo es el adecuado para él.

Evaluación del trabajo en equipo:

Diagnóstico de la cultura de la organización:

En un primer acercamiento a la cultura organizacional del banco se puede inferir que cuenta

con características altamente enfocadas a los resultados y posee cierto grado de “estabilidad”.

En las visitas realizadas pudimos observar una clara jerarquía en toda la organización, junto a

esto se logró ver que la gerencia apoya el comportamiento individual y que se tienen Algunas

normas establecidas para el transcurso de las labores, de igual manera con frecuencia se

realizan procesos de retroalimentación para cada sección del banco. Esto será importante más

adelante para entender características específicas de la cultura organizacional. Especialmente

el modelo de gerencia, para ver en un apartado exclusivo si esta influye lo suficiente en la

modificación del comportamiento para una cultura óptima.


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En el contacto con los empleados es notorio que la gran mayoría concuerda con la misión y

visión del banco, mostrando ciertos valores que se pueden considerar como prioritarios, lo que

nos puede dar una idea de algunos valores fundamentales dentro de la cultura de la

organización.

Para hacer un análisis a profundidad se hizo uso de diversos métodos y estrategias que nos

permitieron ampliar el panorama, clasificando el banco en ciertas características de cultura

organizacional.

Por una parte, se clasificó la cultura organizacional Por Medio de la identificación de valores,

estos se muestran a continuación:

VALORES QUE MÁS SE PRESENTAN

++++ +++ ++ +

51) Ser orientado a 49) Tener una buena 33)Tomar 10)Autonomía

resultados reputación responsabilidad

individual

54) Ser altamente 34) Tener altas 32)Ser exigente 42)Encajar

organizado expectativas de

desempeño
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11) Ser orientado a las 3) Estabilidad 52)Tener una clara 40)Confrontar el

reglas filosofía que guíe conflicto

directamente

17) Énfasis en una sola 6)Ser rápido para 28)Orientado a la 27)Decisión

cultura a lo largo de la aprovechar las acción

organización oportunidades

31) Orientación al logro 9)Ser cuidadoso 44)Entusiasmo por el 14)Ser preciso

trabajo

53) Ser competitivo 12)Ser analítico 29)Tomar iniciativas 13)Prestar atención

a los detalles

VALORES NEUTRALES

+-

1) Flexibilidad

2)Adaptabilidad

4)Predictibilidad
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8)Toma de riesgos

18)Ser orientado hacia las personas

20)Respeto por los derechos de los individuos

Los valores evidenciados en las anteriores dos tablas fueron los más recurrentes encontrados

en el Banco, lo que nos permite afirmar que su Cultura organizacional está enfocada al

desempeño y la tarea para la obtención de resultados que permitan mejorar la competitividad

en el mercado y a su vez como meta principal, generar una buena relación con el cliente.

Todo esto en un ambiente rígido (Gran cantidad de Normas), en el que prima el desarrollo

individual en busca de perfeccionar el análisis, la precisión y la atención a los detalles para

mejorar la labor.

VALORES MENOS IDENTIFICADOS

- -- --- ----

5)Ser innovador 47)Énfasis en la calidad 15)Ser orientado al grupo 7) Una voluntad para experimentar

19)Justicia 45)Trabajar largas horas 16)Compartir información 22) Informalidad

libremente

41)Construir amistad en el trabajo 43)Trabajar en colaboración 21)Tolerancia 46) No estar restringido por

con otros muchas reglas


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35)Oportunidades para el crecimiento 39)Bajo nivel de conflicto 50)Ser socialmente 48)Ser distintivamente diferente de

profesional responsable otros

37)Seguridad del empleo 36)Alto pago por buen 23) Ser tolerante 38)Ofrecer elogios por buen

desempeño desempeño

30)Ser reflexivo 24)Ser calmado 25)Ser solidario 26)Ser agresivo

Pudimos observar que la gerencia no inculca cierta clase de valores enfocados al desarrollo

grupal e innovación, pese a que estas son de gran importancia para los empleados, además,

claramente se deja un lado el carácter informal y falto de reglas para concentrarse en un

ambiente duro que maximice la eficiencia en las labores.

Es necesario recalcar que no se le da mucha importancia a la resolución de conflictos, lo único

que toma en cuenta la cultura del banco, es que a la hora de presentarse un conflicto este

debe ser rápida y directamente solucionado.

Luego de aplicar la metodología OCAI pudimos observar características relevantes en la

organización por medio de la utilización del siguiente diagrama:


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Concluimos que El Banco tiene como cultura principal una organización enfocada a la jerarquía

y el mercado, con alto grado de control.

Es importante aclarar que la cultura mostrada es la predominante y existente en la mayoría de

individuos, aunque se ha identificado algunos valores y características que se pueden denotar

como subculturas en los dos principales grupos que conforman los empleados del Banco. Sin

embargo, estas características no resaltan en el transcurso normal de las labores del banco,

por lo que la cultura predominante es la anteriormente mencionada.

De esto podemos inferir que los valores propios no tienen mucha aceptación dentro de la

organización y por lo tanto no son tomados en cuenta.

La gerencia es la encargada de mantener el ambiente organizacional, ya sea para continuar

con los valores que se aplican hasta el momento, o para reinventarlo y hacerlo más positivo e

innovador, para ver qué estrategia puede dar mejores resultados a modo de cultura ética,

positiva y eficiente.
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A modo de complemento, se le recomiendo a la gerencia ahondar más en la relación entre y

con los individuos, para fomentar un sentido del trabajo grupal y a su vez mayor confianza y

respeto entre los mismos, en resumen crear una ambiente más espiritual con el objetivo de

solventar problemas de comunicación y conflicto evidenciados en puntos anteriores.

Para continuar con el análisis respectivo de la organización es importante ver las dimensiones

presentes. Las descripciones de las mismas están basadas en la observación y revisión

puntual de características del banco.

Nivel Estructural:

La formalización está bastante presente ya que en los procesos del banco se describen y se

llevan de forma escrita en muchos de los casos, por esta razón la formalización es alta.

Consideramos que la especialización se encuentra en un nivel intermedio, ya que cada

individuo debe realizar gran cantidad de tareas las cuales no son muy similares entre sí, en la

mayoría de los casos.

La jerarquía a la autoridad se considera corta, ya que la información se le comunica a una

sola persona.

La organización en centralizada ya que la toma de decisiones está concentrada en la alta

gerencia, esto incluye criterios de contratación y establecimiento de metas.

Posee un alto nivel de profesionalismo, ya que el acceder dentro de la organización requiere

de experiencia y trabajo.

Contextuales:
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Respecto al “tamaño” de la organización, podemos decir que la oficina respectiva del centro

comercial Santafé, se divide en 8 empleados repartidos por parte administrativa, de servicios

y cajeros.

La tecnología organizacional es alta en cierto punto, ya que se poseen herramientas

tecnológicas avanzadas para el curso normal de las labores del banco.

Las metas y estrategias radican en ser una empresa líder del mercado con altos estándares

de calidad orientado al buen servicio a los clientes y a la creación de valor para los sectores

interesados.

La cultura analizada anteriormente también es un factor importante para entender la

organización.

Por las diversas dimensiones estructurales y contextuales podemos hacer una descripción de

la organización en la que podemos ver que es sumamente estructurada, llena de reglas y

además con empleados con gran carga laboral que se enfocan a obtener un buen desempeño,

siempre guiados a la realización de las diversas metas.

Para entender si los aspectos anteriormente mencionados son buenos para la organización,

debemos analizar la efectividad y eficacia en la misma, para ello debemos ver cómo las

diferentes características aportan a la satisfacción de la organización en conjunto (Todos los

grupos de interés).

Podemos evidenciar que el modelo de administración y gerencia resulta efectivo a la hora de

prestar un servicio de calidad que satisface a los clientes, tanto por la variedad de servicios

bancarios que presta, la rapidez con la que los ofrece, y la actitud de la mayoría del personal.
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A nivel de los empleados es importante tomar en cuenta las encuestas de satisfacción

realizadas al personal, podemos ver que la mayoría se siente satisfecho con el trabajo y los

incentivos presentes, además el modelo rígido utilizado por la gerencia ayuda a la

concentración en la tarea y permite la obtención de mejores resultados que resultan en

recompensas a los mismos trabajadores. Sin embargo, algunos se quejan por la cantidad de

trabajo, carencia de innovación y recompensas grupales.

En general la oficina bancaria funciona de forma pertinente de acuerdo con la visión de sus

propietarios y por lo tanto podemos afirmar que el modelo actual funciona de forma eficaz.

Aun así, hemos identificado secciones puntuales que se pueden mejorar con el objetivo de

llevar a la organización a un punto con mayor satisfacción, eficiencia y eficacia en conjunto con

el desarrollo contingente de la empresa y el cumplimiento de sus metas.

DECISIONES ÉTICAS
PASO 1: Identificar las situaciones problemáticas (qué) y los stakeholders (quién)
Situaciones problemáticas (por lo menos 3)
1.
2.
3.
4.

Stakeholders (por lo menos 3)
Stakeholder ¿Por qué podría verse afectado?
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PASO 2: Analizar posibles decisiones desde diferentes perspectivas (consecuencias, intenciones,


carácter)
Consecuencias:
Decisión Consecuencias buenas o malas y para quién

.
Intenciones (por lo menos 3):
1.
2.
3.

Carácter (por lo menos 3):
1.
2.
3.

PASO 3: Correlacionar perspectivas. En este paso deben evaluar las decisiones alternativas que
ustedes tendrían, con base en lo desarrollado desde las tres perspectivas planteadas anteriormente.
Asignen un puntaje a cada decisión dónde el mayor significa que es la decisión con la que más se
identifican y el menor con la que menos. Justifique este puntaje explicando brevemente su evaluación de
cada decisión.
Decisión Puntaje Razón de ese puntaje
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PASO 4: Acción. Para la decisión seleccionada como la que ustedes tomarían, definan brevemente cómo
la llevarían a cabo (plan de acción) y si hay algunos aspectos con los que toca tener cuidado para lograr
el éxito esperado con la decisión tomada.
Referencias

E.A. Stephan, D.R. Bowman, W.J. Park, et al. (2012). "Ethical Decision Making in Today's Engineering

Classrooms." Thinking Like An Engineer: An Active Learning Approach. (online article).

http://www.tbp.org/pubs/Features/SP12Ohland.pdf
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PLAN DE TRANSFORMACIÓN

BANCO DE BOGOTÁ SEDE CENTRO COMERCIAL SANTAFÉ

SISTEMAS HUMANOS Y PRODUCTIVIDAD

Introducción

Diagnóstico y planes de intervención organizacional:

La Organización

La empresa a analizar es una de las sucursales del Baco de Bogotá, la cual tiene una estructura

organizacional piramidal en donde la jerarquía organizacional está basada en una cabeza principal como

es el Presidente, en el siguiente peldaño se encuentran los Vicepresidentes, en el siguiente los gerentes

y Directores y así sucesivamente como se puede observar en el Organigrama.


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Aunque el sistema es piramidal en las sucursales bancarias la estructura organizacional es bien clara y

estricta, las funciones de cada empleado están claramente definidas, mas sin embargo se maneja un

esquema de back up para cada uno de los cargos, lo cual permite que un funcionario esté capacitado para

desempeñar el cargo de sus pares, lo cual permite hacia el cliente externo dar una buena imagen de

servicio por la continuidad y hacia el cliente interno estrechar los lazos de amistad mediante la

colaboración, siendo este uno de los valores fundamentales en todas las organizaciones.

Es importante resaltar, que en el sistema financiero, los entes bancarios debido a su larga trayectoria su

estructura organizacional ha evolucionado y aunado a esto encontramos que han implementado los

grandes avances en recursos humanos, tales como el coaching, manejo de relaciones interpersonales,

solución de conflictos internos, con el cliente y demás, que le han permitido enfocarse en el cliente y

capturarlo no solo por los productos o las tasas sino también por la calidad del servicio al cliente lo que

redunda en la fidelización de los clientes que son el eje central del producto que ofrecen y que además la

razón de ser de los clientes.


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1 GERENTE

1 JEFE DE SERVICIOS

2 ASESORES DE VENTAS Y SERVICIOS

1 AUXILIAR DE OPERACIONES

1 CAJEROS AUXILIARES
1 CAJERO PRINCIPAL

1 AUXILIAR DE CAFETERIA
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PLAN DE TRASFORMACIÓN

La trasformación es un proceso humano que se centra en la actitud mental, en las conductas de largo

plazo que afectan los procesos mentales acerca de la forma como se aborda el trabajo, apunta a saber por

qué se gana, y generalmente suelen ser procesos continuos.

El desarrollo de la organización en sí mismo es un proceso planeado de modificaciones culturales y

estructurales que la organización aplica constantemente. Se sustenta en la dinámica de grupos, buscando

modificar opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas que hagan a la organización

más adaptable y competitiva frente a los adelantos tecnológicos y al entorno cambiante.


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Cabe mencionar que algunos beneficios reconocidos son:: cambio en toda la organización,
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incremento en la motivación, la calidad y la productividad, mayor satisfacción laboral, mejoramiento del

trabajo en equipo, mejor resolución de conflictos, mayor compromiso con los objetivos organizacionales,

mayor disposición al cambio, reducción del ausentismo, menor rotación y creación de individuos y

grupos de aprendizaje.

La trasformación organizacional, se relaciona con conceptos como la innovación, la capacidad de

competir y la cultura organizacional. Para que las trasformaciones tengan efecto se requieren que actúen

sobre los grupos humanos, modifiquen actitudes y comportamientos de las personas y afecten la esencia

de los negocios.

EVALUACIÓN DE 360º
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Brinda una visión más amplia al obtener información y calificaciones desde el jefe directo, compañeros,

subordinados, clientes internos y externos, etc. quienes participan en el proceso y ayudan a construir una

evaluación completa del colaborador según el tipo de interacción que tengan. De acuerdo a esta

evaluación es dado el incentivo salarial y/o el ascenso profesional.

Algunas de las ventajas son: Obtención de información de cada miembro del equipo, fomentar el trabajo en

equipo y la colaboración, motivar a los empleados a vivir la cultura organizacional, mejorar la percepción de

igualdad, transparencia y justicia en los procesos de evaluación, identificar necesidades de desarrollo de los

colaboradores y suministrar la repectiva retroalimentación constructiva (Es preciso actuar sobre cuatro

elementos donde pueden detectarse las deficiencias: conocimientos, actitudes, habilidades y valores).

En las empresas se usa para medir el desempeño del talento humano, evalúar las competencias,

diseñar programas de aprendizaje y desarrollo y servir como base para implementar planes de carrera y

sucesión.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Capital
Estratégico
Innovación
Eficiencia

Financiero

Sostenibilidad Cliente/Mercado
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a partir de la radicción

competencias se potencialicen, es importante que lo hagas de manera sistémica y ordenada para obtener

mejores resultados. Procura garantizar la confidencialidad ante todo para que exista la confianza de parte

de tus colaboradores y el proceso se lleve a cabo de manera objetiva y exitosa.

VENTAJAS

• Obtener información de cada miembro del equipo.

• Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración.

• Motivar a tus empleados a vivir la cultura organizacional.

• Mejorar la percepción de equidad, transparencia y justicia en los procesos de evaluación.

• Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores.

• Proporcionar retroalimentación constructiva y totalmente anónima.

Algunos de los principales usos que se le da a esta herramienta en las empresas son los siguientes:

• Medir e implementar el desempeño del talento humano.

• Evaluar las competencias.

• Diseñar programas de aprendizaje y desarrollo.

• Servir como base para implementar planes de carrera y sucesión.


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A LA FORMA DE ACTUAR

HACER LAS COSAS

A LA FORMA DE CREAR

VER LAS COSAS

COMUNICARNOS

SOLUCIONAR PROBLEMAS

RAZONAR

EXPRESARNOS PENSAR

COMUNICARNOS

st
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GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 360°

NOMBRE

IDENTIFICACIÓN

DEPENDENCIA /OFICINA

Reporte Confidencial

MES-AÑO
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La administración del desempeño genera una sensibilidad y competencia


en el desarrollo organizacional e incluye lo siguiente: establecimiento de
metas, evaluación del desempeño, sistemas de premiación que permiten
al individuo ajustar su conducta a la estrategia corporativa, a la
participación y a la tecnología del lugar de trabajo.
El establecimiento de metas describe la interacción entre gerente y
subalternos a definir en forma conjunta la conducta, los resultados,
obligaciones y responsabilidades de un puesto o grupo en particular. Si se
aplica a los puestos, se centra en los objetivos individuales y refuerza los
aportes del empleado y los resultados de trabajo. Cuando se aplica a
grupos de trabajo se concentra a grupos colectivos refuerza las acciones
conjuntas y los resultados de los objetivos globales.

La evaluación de desempeño consiste en lograr y difundir los datos


respectivos a fin de mejorar los resultados del trabajo; suministra la
retroalimentación respectiva a las personas y a los grupos. Es un proceso
sistemático que evalúa de modo conjunto los logros, virtudes y debilidades.
Facilita la orientación profesional, proporciona información sobre la fuerza
y diversidad de recursos humanos, relacionando además el desempeño con
los premios.
El propósito de los sistemas de información es producir y reafirmar
conductas y resultados deseables. Premian los tipos de conducta
requeridos para implementar un diseño de trabajo o respaldan la estrategia
corporativa, facilitando así el establecimiento de metas o sistemas de
retroalimentación. Se centran en los puestos y objetivos individuales o en
las funciones u objetivos colectivos.
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FACTORES QUE DETERMINAN PARTE DEL RENDIMIENTO LABORAL

1.La estrategia corporativa: define las metas y objetivos, las políticas y


relaciones deseables entre la empresa y ambiente para competir
exitosamente.

2. La Tecnología en lugar de trabajo determina si las técnicas de


administración del desempeño deben basarse en el individuo o en el grupo.
3. El nivel de participación personal.

Se evidencia en esta sede la poca participación en los individuos, lo


que permite asumir que deben ser orientados, formalizadas y
dirigidos por el gerente y el personal de apoyo.
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ESTABLECIMENTO DE METAS
Los gerentes y sus subalternos establecen las metas y las definen. En
algunos casos si es por objetivos, se facilita la orientación y el soporte al
personal. En otros casos como en las Tarjetas de puntuación
balanceadas, se proponen metas en categorías definidas y diversos
niveles para crear nexos fuertes con la estrategia corporativa. Hay que
manejar la participación y la dificultad de las metas. La forma de medirlas
es un factor importante en el desempeño de los empleados.
Las metas influyen en lo que la gente piensa y hace al enfocar su conducta
hacia ellas y no en otra dirección. Las metas fortalecen la conducta,
motivan a esforzarse por alcanzar las difíciles y aceptarlas. Cuando no son
fáciles alcanzarlas, favorecen la perseverancia
Se deben establecer metas interesantes y establecer como medirlas,
basadas en una estrategia corporativa clara.
Se deben Diagnosticar, al puesto individual o al grupo de trabajo, las
necesidades de los empleados y de tres factores contextuales: estrategia
Corporativa, tecnología en el lugar de trabajo y grado de participación
personal. Se obtiene información sobre la naturaleza y dificultad de metas
concretas, sobre los tipos y niveles de participación y sobre los sistemas
necesarios de soporte.
Preparar para establecer metas, en este caso se prepara a gerentes y
subalternos para iniciar el proceso, aumentando la interacción
comunicación entre ambos e imparte comunicación formal en los métodos
respectivos. Se trazan planes de acción para poner en práctica el programa.
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Establecer metas y Evaluar.

PROCESO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El Método Tradicional es el utilizado en esta sede del Banco de


Bogota, sucursal Centro Comercial Santafé. La evaluación de
Desempeño se centra en el uso uniforme de ciertos rasgos o conductas

previamente especificados. El supervisor llena una forma referente al


desempeño en aspectos previamente definidos, casi siempre en rasgos de
personalidad (iniciativas e interés por la calidad) y presenta el contenido al
empleado. Los evaluadores son sometidos a una capacitación muy
completa. Utiliza métodos de medición basados en conductas. Dentro de
los Métodos Participación se encuentra el llamado EVALUACIÓN 360°, se
usa con mayor frecuencia en el desarrollo de los empleados que en la
compensación. Se realiza una idea global del desempeño que incorpore
todas las evaluaciones. Es un proceso de resolver las diferencias y llegar a
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un juicio total. Así mejora la aceptación de éste y la veracidad de la


información y su interés por las actividades esenciales para la estrategia
corporativa. El empleado interviene en todas las fases. Junto con los
superiores y el personal administrativo recaba datos sobre el desempeño e
identifica las necesidades de capacitación. Con una participación activa
aumenta las posibilidades de que el contenido de la evaluación abarque las
ideas del empleado, sus necesidades y criterios juntos con los de la
compañía. El proceso se centra en medidas objetivas y subjetivas, de ahí
que se conozca más a fondo se acepte mejor y sea más exacto. Los
gerentes o personal eligen el momento, el cual se basa en criterios
administrativos como decisión anual de sueldo.

En el diseño e implementación de un sistema de evaluación, se recomiendan estas etapas:

1. Seleccionar a las personas idóneas: Personal de recursos humanos, representantes


legales, alto directivos y usuarios del sistema.

2. Diagnosticar la situación actual: Determinar factores contextuales (estrategia


corporativa, tecnología en el lugar de trabajo y participación de los empleados), las
prácticas vigentes y la satisfacción con ellas, el diseño del trabajo, los métodos con que
se fijan las metas y el sistema de premiación. Con esta información se definen los
puntos débiles y fuertes del sistema.

3. 3.Establecer los propósitos y los objetivos del sistema, para lograr un mejor
desempeño: Contar con un criterio para otorgar premios, planear la carrera, planificar
los recursos humanos, mejorar: el desempeño o simplemente retroalimentarlo.

4. 4. Diseñar el sistema de evaluación del desempeño: Se decide quien hace la evaluación,


quien determina el desempeño, como se mide y la frecuencia de la retroalimentación.
Por ejemplo: la oportunidad, la veracidad, aceptación, conocimiento, hincapié en los
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5. puntos esenciales de control y factibilidad económica.

6. . Probar la implementación: Prueba piloto del proceso para detectar y cuantificar y


corregir las fallas del diseño antes de implementarlo.

7. Evaluar y monitorear el sistema: Evaluación constante para conocer la satisfacción de


los destinatarios atendiendo las recomendaciones del personal de recursos humanos,
de los gerentes y empleados.

8. Todo debe realizarse dentro del marco legal, fijándose en la distribución de


puntuaciones por edad, sexo y categorías étnicas.

SISTEMA DE PREMIACIÓN
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Este sistema de premiación representa importantes opciones de diseño disponible para el


gerente de recursos humanos y otros ejecutivos de alto nivel. Interactúan con el diseño y
con las prácticas de participación de los empleados para generar una conducta generada
a metas y la ejecución de tareas.

Los premios y el sistema inciden en la actuación del individuo y del grupo, en el que según
el modelo de expectativas de valores empiezan a alcanza las metas que a su juicio
produzcan resultados positivos. La motivación se conservará en la medida en que las metas
se acompañen de los resultados deseados. Los premios siempre deben estar disponibles,
oportunos y estrechamente conectados con el desempeño.

A continuación se describe un ejemplo de la EVALUACION DE DESEMPEÑO 360º, en el que


se muestra un resumen de un empleado, con un informe detallado por competencias,
según es evaluado por cada jefe:
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