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Cómo desarrollar una cartera de ventas

¿Cuáles son los tres objetivos más inmediatos que cualquier Gerente de Ventas persigue?

1. Aumentar el tamaño de su cartera de clientes.


2. Aumentar el tamaño de la compra promedio.
3. Aumentar la frecuencia de esa compra.

Estamos hablando, entonces, de desarrollar una cartera de ventas, con el fin último de vender
más.

El desarrollo de una cartera de ventas se logra por medio de uno de los dos modelos básicos
de ventas, o por la mezcla de ambos:

a. El modelo horizontal de ventas.


b. El modelo vertical de ventas.

Modelo horizontal de ventas:


Consiste en ampliar la cantidad de compradores para nuestro producto. Es decir, venderle
nuestro producto a más personas de las que actualmente lo están comprando.

Modelo vertical de ventas:


Consiste en vender más de nuestro producto a la persona que ya nos está comprando. Es
decir, elevar el monto promedio por cliente actual.

¿Cuál de los dos modelos básicos de desarrollo de una cartera nos conviene más adoptar?
Eso depende. Antes de decidirnos a orientar nuestros esfuerzos en una u otra dirección,
primero debemos conocer en qué situación está nuestra empresa, y cuál podría ser la etapa
del ciclo de vida de la empresa que estamos viviendo.

Si nuestra empresa fuera nueva, obviamente que lo que requerimos de inmediato es contar
con más clientes. Al principio de la vida de las organizaciones de ventas (o de un territorio) el
esfuerzo debe orientarse fuertemente a llegar a un número mínimo de cuentas, para llegar al
punto de equilibrio, suplir nuestras necesidades de operación y para comenzar a ver las
ganancias.

Pero ¿qué pasa si nuestra empresa ya tiene cierta cantidad de años en el mercado? Bueno, si
es una empresa estable, probablemente un porcentaje mayor del esfuerzo se orientará a
cuidar a los clientes que ya tenemos, y a vender más cantidad de nuestro producto o servicio
(o más productos de nuestra gama) a los clientes estables.

Es crucial que todo Gerente de Ventas comprenda esta realidad, comprobada una y otra vez
por los estudios: es cinco veces más fácil (y más barato) venderle a un cliente que ya nos
conoce y que ya nos ha comprado, que venderle a un total desconocido.

Es decir, es una acción estratégica muy inteligente el poner cierta cantidad de nuestra energía
en cuidar lo que ya tenemos, y no descuidar lo ganado por salir a buscar lo que podríamos
tener... descuidando lo presente.

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¿Debemos enfocarnos entonces a uno u otro modelo, de manera excluyente? No, de ninguna
manera. Lo que tenemos que hacer como responsables de las ventas de la empresa, es
montar un balance estratégico de esfuerzos, a fin de contar con “lo mejor de ambos mundos”.
Es decir, montar un modelo mixto podría ser la más sabia decisión.

Por ejemplo, una empresa con larga trayectoria y una cartera muy estable, no debería ignorar
a los potenciales nuevos clientes que surgen en el mercado. Pero sí podría dividir claramente
a su equipo de representantes por categoría. Unos, posiblemente los más expertos en
mantenimiento de cartera, podrían dedicarse con más énfasis (o incluso de manera exclusiva)
a atender a esas cuentas clave que más dan de comer a la empresa. Pero a su vez podría
contarse con un segundo equipo de vendedores –incluso con un esquema de remuneración
diferente—cuyo fin principal sea el de atraer y desarrollar nuevos negocios.

De esa forma la empresa se está garantizando que los clientes estables serán bien atendidos,
y a la vez que la cartera experimentará un desarrollo dinámico con el ingreso de nuevos
clientes.

Una situación lamentable que me he encontrado en algunas organizaciones a las que me ha


tocado asesorar, es que en una acción no planificada por atraer nuevos clientes, sin
reorganizar al equipo de ventas, los clientes estables, los que más negocios representan para
la empresa, comienzan a ser descuidados.

Se da el caso de vendedores que tienen ya cierta cantidad de cuentas importantes asignadas


en su lista, y se les pide que, además, traigan nuevos negocios. Eso, mal manejado, puede
resultar en descuido de las cuentas estables y, por supuesto, en pérdida del negocio.

Una acción inteligente por parte del Gerente de Ventas es el de categorizar a las cuentas de
su cartera, y asignarles parámetros mínimos de tiempo de atención, contactos, visitas
presenciales y calidad de contacto.

Aceptemos que, aunque no lo digamos ante el cliente, no todas las cuentas son iguales.
Algunas tienen mayor potencial que otras, y es una acción muy inteligente y estratégica “tirar
más balas hacia donde haya más patos volando”. Lo sabemos por sentido común, y porque
Paretto ya nos lo dijo con su Principio del 80/20.

Categorizar a las cuentas, de acuerdo con parámetros bien pensados, tiene total sentido. Una
categorización que siempre he manejado (y recomendado a mis clientes de consultoría) es la
de clientes Triple A (AAA), los mejores, clientes Doble A (AA) los intermedios, y clientes A, los
de menos potencial real. Como puede ver, la categorización con letras “A” permite que si un
cliente se da cuenta de que está siendo categorizado, siempre se sienta bien de saberse un
cliente “A”, que si lo llamáramos “B” o “C”.

El categorizar a los clientes nos permitirá entonces asignar un número mínimo de llamadas
personales por mes a esa cuenta, un número mínimo de contactos personales del vendedor
por cuenta, y un número mínimo de otras acciones estratégicas de “presencia de marca”.

Con esos datos, dividiendo el número de contactos deseados por categoría entre el número
de vendedores con el que contamos, podremos llegar a un número máximo de cuentas
categorizadas por vendedor, y se nos facilitará el identificar cuándo un representante de
ventas está saturado realmente, o si está llegando ya a ese nivel no deseable en el que la
empresa entra en peligro de perder cuentas clave por mala o poca atención.

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Este ejercicio debe hacerlo el Gerente de Ventas periódicamente, primero en conjunto con sus
vendedores (o algunos de ellos) para acordar los parámetros de medición, y luego con cada
vendedor individualmente para definir el potencial de cada cuenta y cuál categoría se le dará.

En resumen, desarrollar una cartera de cuentas es una tarea estratégica de todo Gerente de
Ventas, y con las herramientas y conceptos aquí descritos esa labor debería resultar
relativamente fácil de realizar.

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