PRIMERA PARTE

EL SISTEMA DE
LA CALIDAD

¿Alguna vez oyó el lector hablar de G/obe Metallurgieal? Es una empresa pequeña,
que emplea 2 1 0 personas en plantas en Beverly, Ohio, y en Selma, Alabama. Esta compañía
produce unas 1 00 000 t. de ferroaleaciones y metal de silicio para más de 200 clientes. Con el
deterioro de las industrias automotriz y del acero a principios de la década de los años ochenta,
y una plétora de material de baj o precio importado de Brasil, Argentina y Canadá, G/obe
perdió anualmente millones de dólares. En Beverly sólo trabaj aban dos' de los siete hornos, y
se despidió a más de la tercera parte de la plantilla laboral. En 1985 hubo 44 quej as de clientes,
que ocasionaron la devolución de 49 000 libras de producto. Sin embargo, para 1987, las
quej as de los clientes habían baj ado 91 % hasta tener sólo 4, y no hubo devoluciones. La
frecuencia de accidentes del personal disminuyó mientras que aumentaba el promedio en esa
rama industrial. El ausentismo bajó; en 1 987 una de las plantas sólo informó de cuatro días de
ausencia, con 1 3 5 empleados. Para 1 988 se proyectó un 30% de aumento en ventas anuales.
¿Cómo lo hicieron? Enfocando sus metas a ser el productor con menor costo y máxima calidad
en el mundo. Ya en la actualidad casi cualquier profesional en el campo de la calidad conoce
la historia de G/obe. En 1 988 fueron de los primeros ganadores del máximo premio a la calidad
en Estados Unidos: el Maleo/m Baldrige National Quality Award.
El 8 de junio de 1 987. el mismo año en que Globe comenzó a cosechar los beneficios
de su éxito, Business Week comenzó un informe especial con la siguiente afirmación:

Calidad. ¿Recuerdan? La industria manufacturera estadounidense ha venido a menos

desde la época de gloria de las décadas los años cincuenta y sesenta, cuando "Made in
USA" representaba, con orgullo, lo mejor que la industria podía producir. . . . Mientras
los j aponeses creaban normas notablemente más altas para un gran número de productos,
desde artículos electrónicos hasta automóviles y máquinas herramienta, muchos
administradores estadounidenses dormitaban con el dedo en el interruptor. Ahora,
exceptuando la industria aeroespacial y la agricultura, quedan pocos mercados en los
 que Estados Unidos tiene peso propio a nivel internacional . Para la industria
estadounidense, el mensaje es sencillo: Mejorar o aceptar la derrota.l
G/obe Metallurgical es una compañía entre un puñado de empresas que han enfocado
activamente el mejoramiento de la calidad durante los años ochenta. Desafortunadamente,
muchas otras no lo han hecho, lo que se nota en lo dicho en Business Week. Durante la década
de los años ochenta, Estados Unidos tuvo un amargo despertar a la importancia de la calidad.
Desde entonces, la publicidad que rodea a las mej oras de calidad por parte de los fabricantes
japoneses ha hecho que este concepto sea obj eto importante en Estados Unidos. La calidad ha
captado la atención de los consumidores, industriales y autoridades gubernamentales por igual.
El reto por alcanzar la calidad continúa. En un número especial de Business Week, en octubre
de 1 99 1 , se decía que la calidad es "una revolución global que afecta todas las facetas de la
empresa . . . . Para la década de los años noventa, y mucho después también, la calidad debe
seguir siendo prioridad en los negocios. "2
Esta sección del libro presenta los conceptos básicos de la calidad. El Cap. 1 trata sobre
la historia, definición e importancia de la calidad en las empresas de manufactura y servicio, y
presenta la base de la organización del libro. El Cap. 2 analiza el papel de la calidad en los
sistemas de fabricación y servicio. El Cap. 3 estudia la economía de la calidad y el importante
efecto que tiene ésta sobre la redituabilidad o rentabilidad. Estos asuntos respaldan las decisiones
tanto administrativas como técnicas en las que interviene la calidad, que se estudian en el resto
del libro.

I "The Push for Quality" Business Week, Junio 8,1987, p. 13l.

2 ''The Quality Imperative" Business Week, Octubre 25, 1991. p. 7.
 CAPíTULO 1

INTRODUCCIÓN A
LA CALIDAD

os directores o gerentes de empresas de manufactura y servicio manejan un asunto muy

L crítico: la redituabilidad o rentabilidad. La productividad (que es el volumen de

producción alcanzado por unidad de consumo); el costo de las operaciones y la calidad
de todos los bienes y servicios que se producen, contribuyen a la redituabilidad. De esos tres
determinantes : productividad, costo y calidad, esta última puede ser el factor más importante
para determinar el éxito o fracaso a largo plazo de cualquier empresa. La alta calidad de bienes
y servicios puede dar el margen competitivo a una organización; la alta calidad reduce costos
por devoluciones, reproceso y desperdicio, e incrementa la productividad, las ganancias y
otras medidas del éxito. Lo más importante es que la alta calidad genera clientes satisfechos,
que recompensan a la empresa con pedidos continuos y propaganda verbal favorable. La calidad
incluso ha l legado a ser un foco de cooperación empresa-sindicato. Al colaborar con Chrysler
Corporation, un vicepresidente de la UAW afirmó en forma concreta la importancia de la
calidad: "Si no hay calidad, no hay ventas. Si no hay ventas, no hay ganancias. Si no hay
ganancias, no hay trabajo."
En este capítulo presentaremos el concepto de la calidad. Describiremos la teoría e
importancia de la calidad en los negocios y los modelos en que se define. Por último, se
presentará un modelo de calidad total que forma la estructura de organización de este libro.

LA HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

En el sentido amplio, el aseguramiento de la calidad quiere decir cualquier acción que se

toma con el fin de dar a los consumidores productos (bienes y servicios) de calidad adecuada.
El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de producción en
toda la historia.! Los murales egipcios de alrededor de 1 450 a. C. muestran actividades de
inspección y medición. Las piedras de las pirámides están cortadas con tal precisión que es

I La historia antigua de este tema la narra Delmer C. Dague en "Quality-Historical Perspective," Quality Control in
Manufacturing (Warrendale, PA: Society of Automotive Engineers, Febrero 1981); y en L.P. Pravost and C.L. "'or­
man, "Variation Through the Ages" , Quality Progress, Diciembre 1990, pp. 39-44; la historia reciente la narra Nan<:y
Karabatsos en "Quality in Transition, Part One: Account of the '80s. Quality Progress, Diciembre 1989, pp. 22-26.
4 PARTE 1/ EL S I S TEMA DE LA CALIDAD

imposible introducir la hoj a de una navaj a entre ellas. El éxito de los egipcios se debió a los
métodos y procedimientos uniformes, y a los instrumentos precisos de medición. Los egipcios
también tuvieron la idea de arcos y flechas intercambiables. Como existía variación en
materiales, artesanos y herramientas, fue necesario un método de control de calidad.
Durante la Edad Media en Europa, los artesanos diestros fueron a la vez fabricantes e
inspectores. Como el "fabricante" trataba con el cliente en forma directa, existía bastante
orgullo por la calidad del trabaj o. Se formaron gremios de artesanías, formados por maestros,
j ornaleros y aprendices, para asegurar que los artesanos tuvieran una capacitación adecuada.
Se trató por todos los medios posibles que la calidad fuera incorporada al producto final. Estas
actividades son bases importantes de los esfuerzos modernos por el aseguramiento de la calidad.
Durante mediados del siglo XVIII, Honoré LeBlanc, un armero creó un sistema de
fabricación de mosquetes con dimensiones fij as y uso de partes intercambiables. Thomas
Jefferson trajo esta idea a América, y en 1 798 el gobierno contrató con Eli Whitney el suministro
de 1 0 000 mosquetes en dos años. El uso de partes intercambiables necesitaba un cuidadoso
control de calidad. Mientras que un producto personalizado fabricado por un artesano puede
doblarse y martillarse para hacer que ajuste y trabaj e en forma correcta, el ajuste al azar de las
partes en contacto no tiene esa posibilidad. Las partes se deben producir de acuerdo con una
norma diseñada con cuidado. Whitney diseñó máquinas herramienta especiales y capacitó a
trabaj adores para que manufacturaran partes según un diseño fij o, que se medían y comparaban
con un modelo. Sin embargo, Whitney subestimó el efecto de la variación en los procesos de
producción (el mismo obstáculo que continúa molestando a los administradores estadounidenses
de los tiempos actuales). A causa de los problemas resultantes, se necesitaron más de 1 0 años
para terminar este pedido . Sin embargo, el concepto de partes intercambiables conduj o
finalmente a la Revolución Industrial, e hizo del aseguramiento d e la calidad u n elemento
determinante del proceso de producción.
A principios del siglo XX, el trabajo de Frederick W. Taylor, el padre de la administración
científica, originó un nuevo concepto de la producción. Al descomponer un empleo o trabaj o
e n tareas individuales, se separaron las tareas d e inspección d e las d e producción. Esto condujo
a la creación de un departamento separado de calidad en las empresas de producción.
El sistema Bell Telephone fue líder en la historia moderna del control de calidad.2 A
principios de este siglo se formó un departamento de inspección en Western Electric Company
para respaldar a las compañías operativas de Bell. Se aplicó el aseguramiento de calidad al
diseño, la manufactura y la instalación.
En la década de los años veinte, los empleados del departamento de inspección de
Western Electric fueron transferidos aBell Telephone Laboratories. Las acciones de este grupo
comprendían la formulación de nuevas teorías y métodos de inspección para mejorar y mantener
la calidad. Los pioneros del aseguramiento de calidad: Walter Shewhart, Harold Dodge, George
Edwards y demás, fueron miembros de este grupo. Fue allí donde se acuñó el término
"aseguramiento de la calidad. " La elaboración de gráficas de control por parte de Shewhart, de
técnicas de muestreo por Dodge, y de técnicas de análisis económicos para resolver problemas
fueron la base del moderno aseguramiento de la calidad.
Durante la Segunda Guerra Mundial, las esferas militares estadounidenses comenzaron
a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo, y a establecer normas estrictas a los
proveedores. Así, el control estadístico de calidad se popularizó y otras industrias lo adoptaron
en forma gradual. Se crearon las tablas de muestreo "MIL-STD" (Military Standard, norma
militar) y todavía se usan mucho. En 1 944 se publicó por primera vez la revista Industrial

1 M.O. Fagan, ed. A history ofEngineering and Science in the SeU System, the Early Years (1875-1925) (New York:
Bell Telephone Laboratories, 1974).
 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 5

Quality Control y poco después se fundaron asociaciones profesionales, entre las que destaca
la American Society for Quality Control.
Durante la década de los años cincuenta, dos eminencias norteamericanas, los doctores
Joseph Juran y W. Edwards Deming, introduj eron las técnicas de control estadístico en Japón,
durante el período de reconstrucción de ese país. La calidad de los productos j aponeses no
mej oró de la noche a la mañana; pasaron unos 20 años para que esa calidad fuera mej or que la
de los productos occidentales. Mientras que los j aponeses mejoraban la calidad y los métodos
de su aseguramiento, los niveles de calidad en occidente permanecieron estacionarios. Durante
la década de los años setenta las empresas j aponesas penetraron los mercados occidentales en
forma apreciable, en primer lugar debido a los niveles de calidad de sus productos.
La década de los años ochenta fue un período de cambio notable y de conciencia de
calidad por parte de consumidores, industria y gobierno. Los consumidores comenzaron a
apreciar diferencias en la calidad de los productos j aponeses y estadounidenses. Uno de los
hechos más asombrosos lo informó Hewlett-Packard en 1980. Después de probar 300 000
chips de RAM (Random Access Memory, memoria de acceso aleatorio) de tres fabricantes de
Estados Unidos y tres j aponeses, se encontró que los chips j aponeses tenían una frecuencia de
fallas cero, en comparación con 11 y 19 fallas por 1000 en los chips estadounidenses. Después
de 1000 horas de uso, la frecuencia de fallas de los chips estadounidenses subió 27 veces. En
pocos años los j aponeses penetraron un gran mercado que había estado dominado por compañías
estadounidenses.
Las inspecciones minuciosas del producto establecidas en Estados Unidos por la
Consumer Product Safety Commission (Comisión para Seguridad de Productos al Consumidor)
a principios de la década de los años ochenta, y el desastre del transbordador espacial Challenger
en 1986 aumentaron la conciencia de la diferencia con respecto a los j aponeses. En 1980, la
NBC sacó un reportaj e titulado "Si Japón puede, ¿por qué nosotros no? " Como este programa
mostró su papel central en la evolución de la calidad j aponesa, el nombre de W. Edwards
Deming llegó a ser palabra cotidiana de los ej ecutivos corporativos. A continuación guió
varias compañías en Estados Unidos, Ford Motor Company entre ellas, a un esfuerzo concertado
para revolucionar sus métodos de calidad.
En 1985 la NASA anunció un Premio de Excelencia de Calidad y Productividad. La
meta de excelencia de calidad total la han identificado los altos ej ecutivos y la han promovido
en la industria como una de las claves de la competitividad mundial .3 La mayor parte de las
principales empresas emprendieron campañas extensas de mejoramiento de calidad. En 1984,
el gobierno estadounidense estableció que octubre fuera el Mes Nacional de la Calidad. En
1987 se estableció, en una ley del Congreso de Estados Unidos, el Malcolm Baldrige National
Quality Award, símbolo del intento nacional por lograr el liderazgo de la calidad. Al final de la
década, Florida Power and Light fue la primera empresa extranj era en ganar el Premio Deming
de calidad que otorga Japón. El énfasis sobre la calidad ha pasado de una metodología puramente
técnica de inspección, muestreo y control, a una obsesión gerencial que afecta a todo empleado.
Sin embargo, no todas las empresas tienen obsesión por la calidad, y las consecuencias
de competitividad han sido asombrosas. Un estudio reciente de Ernst y Young y de laAmerican
Quality Fundation, encontró que mientras el 55% de las empresas estadounidenses utilizan
información acerca de la calidad para evaluar la calidad funcional mensual o con más frecuencia
del negocio, el 70% de las empresas j aponesas lo hace.4 1 8% de las empresas estadounidenses
evalúan el efecto de la calidad en sus negocios menos de una vez al año; la cifra equivalente en
Japón es 2% y en Alemania e19%. Los informes financieros y de ventas se tienen con frecuencia

3 "Manufacturing Tops List of Concems Among Executives," Industrial Engineering, Junio de 1990, p. 8.
4 [ntemational Quality Study: Top Line Findi1lgs, American Qua1ity Foundation and Emest & Young, 199 1.
6 PARTE 11 EL S I S TEMA DE LA CALIDAD

mucho mayor en Estados Unidos. La calidad se debe integrar a las prácticas tradicionales de la
administración si alguna empresa desea ser competitiva en el mercado.

Conciencia de la calidad

Al examinar la evolución histórica de la calidad podemos señalar cuatro influencias

significativas que afectan las actitudes hacia la calidad: la conciencia del consumidor, las
mej oras en la tecnología, especialmente en electrónica, los principios y prácticas administrativas
inadecuadas y el impacto económico sobre la competitividad nacional.
La calidad comienza en el consumidor. Durante las décadas de los años cincuenta y
sesenta, cuando "made in Japan" se asociaba a productos corrientes, los consumidores
norteamericanos compraban bienes de ese país y aceptaban sin titubear su calidad. Sin embargo,
durante la década de los años setenta, el aumento en la competencia mundial y el surgimiento
de productos extranj eros de alta calidad conduj eron a los consumidores a examinar con más
cuidado sus decisiones de compra. Comenzaron a esperar y a pedir alta calidad y confiabilidad
en los bienes y servicios, a un precio justo. Comenzaron a exigir que los productos funcionaran
bien y que no se rompieran ni fallaran con un uso razonable, y en los juzgados se respaldó esta
actitud. Este mayor enfoque del consumismo, fortalecido por las actividades de Ralph Nader
y diversos grupos de interés en los consumidores, ha afectado las operaciones de casi todas las
empresas de manufactura y servicios. Los consumidores están en mej or posición ahora que
nunca para comparar, evaluar y escoger productos en forma crítica según su valor total : calidad,
precio y facilidad de mantenimiento. Las revistas como Consumer Reports y recortes de
periódicos hacen mucho más fácil esta tarea.
Este crecimiento de la conciencia del consumidor hacia la calidad ha provocado más
tensión en las empresas. Mientras más complej o es un producto desde el punto de vista
tecnológico, es más probable que le falle algo. Los reglamentos gubernamentales de seguridad,
las evaluaciones de productos y el rápido aumento de juicios por responsabilidad de productos
han cambiado la actitud de la sociedad, de "dejar que se preocupe el comprador, a " dejar que
se preocupe el productor." La industria se ha dado cuenta que es vital la mayor atención hacia
la calidad. Aun las instituciones no lucrativas, como hospitales y escuelas, dan más importancia
a la calidad. Los asuntos de responsabilidad por prácticas erróneas de la medicina y de otras
profesiones han causado mucha preocupación en las organizaciones no lucrativas.
Las demandas del consumidor y los cambios tecnológicos dinámicos han abierto
mercados nuevos y altamente competitivos. La calidad de los bienes y servicios ya no se
puede dar por hecho. Hasta las industrias que antes gozaban de un monopolio de la demanda
nacional ahora deben encarar la competencia extranjera. La calidad de los bienes producidos
a nivel mundial ha mej orado en forma asombrosa, en especial en Japón y Alemania. Por
ejemplo, Garvin estudió en detalle la producción de acondicionadores de aire para habitaciones
en Estados Unidos y en Japón.5 Entre sus hallazgos estaban las estadísticas que mostraron que
se tenían 63 .5 defectos de línea de ensamble por cada 1 00 unidades en Estados Unidos, mientras
que en Japón sólo había 0.95 defectos; y 1 0.5 solicitudes de servicio en Estados Unidos durante
el primer año de garantía contra sólo 0.6 en Japón.
La industria automotriz es otro ej emplo, más difundido. El informe especial de calidad
de la revista Business Week del 8 de junio de 1 987 hizo notar que el número de problemas
informados por 1 00 automóviles en los primeros 60 a 90 días a partir de la compra de modelos
norteamericanos 1987, fue entre 1 62 y 1 80 en promedio. Las cifras similares para los automóviles

5 David A. Garvin, "Quality on the Line" , Harvard Business Review. Septiembre/Octubre, 1983, pp. 66-75. Copyright
© 1983 by the President and Fellows of Harvard College; derechos reservados.
 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 7

japoneses y alemanes fueron 1 29 y 1 52, respectivamente. Los esfuerzos japoneses por mejorar
la calidad a través de varias décadas han dado como resultado que los productos para
automotores japoneses ganen una parte apreciable del mercado estadounidense. Sólo hasta
fecha reciente, los fabricantes estadounidenses de automóviles han reconsiderado la calidad.
Los esfuerzos por parte de Chrysler, General Motors y Ford para equipar con nuevas máquinas
sus operaciones de manufactura, así como la elaboración de nuevos diseños y la planeación de
nuevas campañas de promoción se han enfocado en la calidad. Las tendencias tradicionales
de la manufactura hacia la calidad fueron calificadas de inadecuadas y, en la actualidad, las
están reemplazando mejores herramientas y técnicas administrativas. En 1 99 1 , en Estados
Unidos el promedio industrial había caído a 1 2 5 y los modelos de ese país tenían 1 3 6 problemas
por 1 00 automóviles. Sin embargo, los automóviles japoneses tenían en promedio 1 05 , y se
mantuvieron en 7 de los 1 0 primeros lugares en la encuesta de J. D. Power and Associates. Es
irónico que los dos consultores estadounidenses clave, Deming y Juran, quienes ayudaron a
capacitar a los japoneses en la administración de la calidad, sólo hasta últimas fechas han
ganado el respeto de los administradores estadounidenses.
El rápido crecimiento del sector de servicios también ha introducido perspectivas nuevas
a la administración de la calidad. Instituciones en Estados Unidos como gobierno, bancos y
hospitales no producen bienes tangibles. La interacción entre empleados y clientes es mucho
más crítica en esas empresas. Como resultado de ello, la destreza, actitudes y capacitación del
personal de servicios afectan la calidad del servicio proporcionado.
El proceso de información representa un componente grande del trabajo que efectúan
las empresas de servicios, y requiere consideraciones especiales de calidad. Los errores de
computadora en la facturación en las reservaciones de hoteles y Hnes aéreas son resultado del
mal control de calidad en los programas de la computadora y en los sistemas de entrada de
datos. Veremos en este libro que muchas de las técnicas de administración y control de calidad
que se aplican a la manufactura se pueden usar en aplicaciones de servicio.
Por último, la calidad y la productividad han llegado a ser importantes a nivel nacional.
La salud económica de una nación depende de la capacidad para producir de artículos de alta
calidad a bajo costo. En años recientes, Estados Unidos ha estado a la zaga de países como
Japón y Alemania en cuanto al aumento de productividad. Por ejemplo, entre 1 967 y 1 974,
Japón aumentó su productividad en 99.6%, Alemania Occidental en 43 .3%, y Estados Unidos
tan sólo 29.25%. En 1984, la productividad aumentó sólo 1.6% en Estados Unidos, y no
mejoró en 1 985. 6 La mayor productividad es una ventaja natural y, con frecuencia, se relaciona
con el mejoramiento de calidad.
Los gobiernos han comenzado a darse cuenta de que la calidad es esencial para el co­
mercio internacional y la economía nacionaI.7 Por ejemplo, en julio de 1982 el British Depart­
ment of Trade presentó al Parlamento Britámico un trabajo titulado Standards, Quality and
lnternational Competitiveness (Normas, calidad y competitividad internacional). Este trabajo
fue la base de la campaña por la calidad que se emprendió en Inglaterra y estableció un plan de
acción para hacer del sistema de normas nacionales un instrumento más eficaz para ayudar a
mejorar la calidad y, con ello, la competitividad. El gobierno creó procedimientos para ayudar
a las empresas a establecer sistemas de aseguramiento de calidad. Se publicó un regi stro de
más de 5 000 fabricantes en todo el Reino Unido. Este registro presenta a los compradores una
lista de compañías cuyos sistemas de calidad se ha comprobado que se apegan a los criterios
del British Standards lnstitute, BSI.

6Business Week, Febrero lO, 1986, p. 22

7 Adaptado de "Britain's National Compaign for Quality" por John Butcher, Qua/it)' Progress, Vol. 16, NQ 11, Noviembre
1983, pp. 39-41.
8 PARTE 11 EL SISTEMA DE LA CALIDAD

Las entidades de compra en el sector público han recibido instrucciones, en Inglaterra,

de comprar bienes que se apeguen a normas de calidad. El gobierno también ofrece consultoría
gratis acerca de sistemas de aseguramiento de calidad, a empresas hasta con 1 000 empleados,
y subsidia hasta un 25% del costo de implantación de las recomendaciones a sus consultas
para empresas con 500 trabaj adores o menos, así como apoyo financiero para la investigación
dirigida hacia la mej ora de las normas de especificaciones de prueba y de medición del B S I.
Para resumir la importancia de la calidad para el sistema económico inglés, Margaret Thatcher
ha citado lo siguiente:

La calidad de diseño, producción y ventas gana los mercados. Sólo los compradores
satisfechos repetirán pedidos y harán su primera selección entre los bienes y servicios
británicos.
La responsabilidad del logro de la calidad competitiva descansa en la alta admi­
nistración. Pero todo el personal de la industria debe reconocer que también la calidad
es su negocio.
La National Quality Compaign, (Campaña Nacional de Calidad) hace de ésta
un objetivo en nuestro país. El gobierno contribuye a ello ofreciendo ayuda práctica a
empresas, favoreciendo la capacitación e impulsando la certificación. El gobierno tam­
bién promoverá la calidad en sus propias decisiones de compra.
Creo que la tendencia hacia la calidad atraerá el buen sentido de los ingleses. El
orgullo de la calidad debe llegar a ser la meta de la empresa británica. Espero que la
National Quality Compaign reciba el respaldo más entusiasta y amplio.

En fecha reciente, la Comunidad Económica Europea ha establecido, en forma colectiva, un

conj unto común de normas de calidad, que se conoce como ISO 9000. Este conj unto se analiza
en un capítulo posterior. Estados Unidos también ha considerado seriamente el asunto de la
calidad. En 1 983 se llevó a cabo la White House Conference on Productivity (Conferencia de
la Casa Blanca sobre productividad) en Washington, D. C. Se elaboraron unas 66 recomen­
daciones para mejorar la calidad. Entre ellas citamos las siguientes:

• Establecer la meta de calidad del producto o servicio como uno de los principales
obj etivos de la empresa. Integrar la calidad a los procesos de producción y servicios,
y no tratarla como administración o sistema separados.
• Establecer "hacerlo bien la prímera vez " como principio de administración, y aprender
cómo mejorar la productividad y la rentabilidad en la organización.
• Asegurar que todos los empleados, incluyendo los gerentes, sepan que la producción
de calidad sea la norma para evaluar, y no tan sólo la producción en volumen.
• Medir y recompensar el mejoramiento de calidad en todos los niveles de la empresa.
• Crear estrategias para guiar y dirigir políticas y procedimientos para mejorar la calidad.
• Trabaj ar en conjunto con instituciones educativas para reestablecer el concepto y la
importancia de calidad y productividad entre los estudiantes, que serán los futuros
empleadores y empleados en Estados Unidos.

En 1 984, la American Society for Quality Control, ASQC (Sociedad de Control de

Calidad de Estados Unidos) estableció que octubre es el primer Mes de la Calidad. A esto
siguió una resolución del Senado que establece que octubre es el Mes Nacional de la Calidad.
Se ha convertido en un evento anual, y cada año crece su publicidad. También Canadá ha
proclamado a octubre como su Mes Nacional de la Calidad. El compromiso más importante
que ha hecho el gobierno de Estados Unidos respecto a la calidad es establecer el Malcolm
Baldrige National Quality Award. Se hablará de él en el Cap. 5 .
 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 9

¿QUÉ ES CALI DAD?

El Webster's New World Dictionary (segunda edición estudiantil) define a la calidad como " lo
que hace que algo sea lo que es; elemento característico; naturaleza básica, tipo; el grado de
excelencia de una cosa; excelencia, superioridad*." No es una definición práctica, porque no
comprende los diversos usos e ideas de la calidad en los negocios y en la industria.
La terminología oficial de calidad, en Estados Unidos, la normalizó el American Na­
tional S tandards Institute, ANSI (Instituto Nacional de Normas de Estados Unidos) y la ASQC.8
Se define a la calidad como "la totalidad de particularidades y características de un producto
o servicio que influye sobre su capacidad de satisfacción de determinadas necesidades." Esta
definición significa que debemos poder identificar las particularidades y características de
productos y servicios que se relacionan con la calidad y forman la base para la medición y
control. La "capacidad de satisfacer determinadas necesidades" refleja el valor del producto o
servicio para el cliente, que comprende el valor económico y también la seguridad, confiabilidad
y facil idad de mantenimiento.
La industria automotriz es un buen ej emplo de aplicación de la definición anterior. Para
diseñar el modelo Lexus, Toyota compró varios automóviles de la competencia, como
Mercedes, Jaguar y BMW, los sometió a intensísimas pruebas de pista, y después los desarmó.9
El ingeniero en jefe decidió que podía igualar a Mercedes en eficiencia y confiabilidad, así
como en las características de luj o y status. Estableció 1 1 metas de eficiencia y perfección de
funcionamiento. El diseño final tenía un coeficiente de frenado mejor que cualquier automóvil
de lujo, menor peso, un motor que aprovecha mejor el combustible y un menor nivel de ruido.
Se usaron materiales más resistentes en las orillas de los asientos para mantener su aspecto
durante más tiempo. El motor se diseñó con más par de torsión que los modelos alemanes para
dar al automóvil la aceleración más viva que desean los estadounidenses. El director de diseño
de interiores de modelos estadounidenses de Ford calificó al tablero de instrumentos del Lexus
como "una obra de arte. "
Aunque tiene utilidad operacional la definición de ANSI y ASQC, no describe por
completo los diversos puntos de vista acerca de la calidad que se emplean en forma común.
GarvinlOexplica cinco modos distintos de definir la calidad. Una noción común de la calidad,
que usan con frecuencia los abogados, es que es sinónimo de superioridad o excelencia innata.
Garvin llama a esto definición trascendente, que la norma ANSI!ASQC A3 define como calidad
relativa. En este sentido, la calidad es absoluta y se puede reconocer universalmente. Con
frecuencia se relaciona ampliamente a una comparación de particularidades y características
de productos. Por ej emplo, con frecuencia se piensa que los automóviles alemanes de alto
precio tienen mayor calidad que los modelos de producción, menos costosos, de otros
fabricantes. Si acepta uno esta idea, la calidad real no se puede definir con precisión, sino que
sólo se puede reconocer mediante la experiencia. Esto no es una definición operacionalmente
útil, porque de acuerdo con ella la calidad no se puede medir, comparar ni analizar.
Una segunda definición basada en el producto es que la calidad es una variable precisa
y medible, y que las diferencias en calidad reflejan diferencias en cantidad de algún atributo
del producto, por ej emplo, el número de puntadas por pulgada en una camisa, o el número de
cilindros de un motor. Como resultado de lo anterior, con frecuencia se relaciona, en forma

* N. del T.: Según el Diccionario Porrúa de la Lengua Española, calidad es "Manera de ser de una persona o co�
Carácter, genio, índole. Nobleza, alcurnia. Importancia de alguna cosa."
8 ANSI/ASQC A3-1978, Quality Systems Terminology (Milwaukee, WI: American Society for Quality Control, 1978).
9" A New Era for Auto Quality", Bussiness Week, Octubre 22, 1990, pp. 84-96.
¡OReproducido de "What Does Product Quality Really Mean": por David A. Garvin, Sloan Management Review. Vol.
26 Nº l ( 1984), pp. 25-43. Con autorización del editor. Copyright © 1984 by the Sloan Management Review Associa­
!ion. Reservados todos los derechos.
10 PARTE 11 EL SISTEMA DE LA CALIDAD

errónea, la calidad con el costo: mientras mayor es el costo, mayor es la calidad. Sin embargo,
un producto, término que usaremos en este libro para representar tanto a un bien manufacturado
como a un servicio, no necesita ser caro para que tenga calidad. Sears . . . Roebuck & Co. no ha
llegado a ser uno de los principales vendedores al menudeo en el mundo por vender los artículos
más caros, sino que ha ganado su reputación por vender productos de calidad. Igualmente,
muchas personas dirán que los alimentos y el servicio en muchos restaurantes de baj o costo
son de calidad.
Una tercera definición se basa en la hipótesis de que la calidad está determinada por lo
que desea un comprador y lo que está dispuesto a pagar. Las personas tienen distintos deseos
y necesidades y, por lo tanto, diversas normas de calidad. Esto lleva a una definición basada
en el usuario: se define a la calidad como " adecuación para el empleo pretendido," o sea, qué
tan bien desempeña el producto su función deseada. Tanto un BMW como un Jeep son
adecuados para su uso; sólo que sirven a diferentes necesidades y grupos de clientes. Para
determinar la adecuación a un uso pretendido, se deben tener en cuenta puntos como el uso
pretendido del producto, la frecuencia de uso, el costo, la perfección técnica, la confiabilidad
y la utilizabilidad o esperanza de duración.
Nissan es el ej emplo de la aplicación del concepto de adecuación de uso. 11 En 1 960,
Nissan hizo la prueba del mercado norteamericano con su Datsun. Si bien el automóvil era
económico, era lento, de dificil manejo, de baja potencia y no muy cómodo. En esencia, le
faltaban la mayor parte de los atributos que esperan los conductores en Estados Unidos. El
representante en ese país, Sr. Katayama, en forma continua preguntaba y mandaba respuesas a
Tokio. Durante algún tiempo, Nissan se rehusó a creer que los gustos norteamericanos fueran
distintos de los j aponeses. Después de muchos años de insistir, el Sr. Katayama obtuvo, por
fin, un producto que gustó a los estadounidenses, el 240Z. El nombre de Datsun se cambió a
Nissan, para quitar la anterior imagen de calidad y sugerir un avance hacia un mayor nivel.
Un segundo ej emplo, aunque negativo, es de una compañía norteamericana de
electrodomésticos cuyas estufas y refrigeradores fueron admirados por la clientela j aponesa.
Desafortunadamente, las dimensiones reducidas de las viviendas japonesas no daban el espacio
suficiente para los modelos norteamericanos. Algunos ni siquiera podían pasar por las angostas
puertas de las cocinas japonesas. Si bien las características de funcionamiento eran buenas,
simplemente los productos no se adecuaban al uso pretendido.
La definición de adecuación al uso la impulsa la satisfacción del cliente, y se ha con­
vertido en la principal definición de calidad desde una perspectiva administrativa. Al final de
la década de los años ochenta surgió una definición relacionada, aunque fundamentalmente
distinta: Calidad es cumplir o mejorar las expectativas del cliente. Para comprender esa defi­
nición debemos comprender el significado de la palabra "cliente ". La mayor parte de los em­
pleados piensan que el cliente es el comprador último de un producto o servicio; por ej emplo,
la persona que compra un automóvil o el cliente que se registra en un hotel. Estos clientes son
clientes externos. Es claro que cumplir las expectativas de los clientes externos es la meta
final de cualquier empresa. Sin embargo, todo empleado de una compañía también tiene clientes
internos, que son el individuo o departamento que lleva a cabo la siguiente operación. Si no se
cumple con las necesidades o expectativas de los clientes internos se puede oríginar un producto
de mala calidad. Por ejemplo, un mal diseño de un sistema computarizado para las reservaciones
de un hotel hace dificil al personal de reservaciones el desempeño de su trabaj o y, en con­
secuencia, afecta al c liente que llega al hotel. Comprender quiénes son los clientes y cuáles
son sus expectativas es fundamental para lograr la satisfacción del cliente. ¿Quiénes son los
clientes de su universidad, su profesor y usted, el estudiante?

II
Gregory M. Seal, "1990s - Years of Promise, Years of Peril for U.S. Manufacturers" , Industrial Engineering, Enero
1990, pp. 18-21.
 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 11

El concepto de calidad de satisfacción del cliente, ha sido fundamental en el éxito

japonés. Los International Quality Study Top Line Findingsl2 demostraron que el porcentaje
de empresas que citaron que crean nuevos productos y servicios en base a las expectativas del
consumidor siempre, o casi siempre, fue 58% en las compañías japonesas, 40% en las compañías
alemanas, y sólo 22% en las estadounidenses.
Una cuarta definición de la calidad es la basada en la manufactura. La calidad es un
resultado de las prácticas de ingeniería y de manufactura, o "apego a las especificaciones."
Las especificaciones son metas y tolerancias que determinan quienes proyectan productos y
servicios. Las metas son los valores ideales hacia los cuales debe tender la producción; las
tolerancias se especifican porque los diseñadores reconocen que en manufactura es imposible
cumplir con todas las metas siempre. Por ej«mplo, se podría especificar la dimensión de una
pieza como 0.236 ± 0.003 cm. La meta, o valor ideal , es 0.236 cm, pero la variación permisible
es 0.003 cm más o menos que la meta. Así, se juzga aceptable cualquier dimensión entre los
límites de 0.233 a 0.239 cm, o sea, se dice que se apega a las especificaciones. Igual mente, en
los servicios, la "llegada a tiempo" de un vuelo se podría especificar como dentro de 1 5
minutos de l a hora de llegada. La meta es e l horario establecido y se ha especificado que la
tolerancia sea de 15 mino Es una definición clave de la calidad, y se usará mucho en todo este
libro, en el contexto de los aspectos técnicos del control de calidad.
Por último, la definición basada en el valor establece que se define la calidad en término
de costos y precios; un producto de calidad es aquél que es funcional a un precio aceptable, o
apego a normas a un costo aceptable. Así, se podría comprar una computadora "clon," y no de
una marca acreditada, ya que da el mismo funcionamiento a menor costo. Aunque el automóvil
Yugo llegó a Estados Unidos con bombos y platillos y a un precio base de menos de 4 000
dólares, explotó en el mercado norteamericano debido a que no fue bueno su apego a la calidad,
a pesar de su baj o precio. Sin embargo, esta definición es dificil de aplicar en la práctica,
porque abarca dos conceptos distintos: calidad y valor.
Un ejemplo de cómo se pueden aplicar esos distintos puntos de vista a un solo producto
es el de los servicios que da un hospital. La definición trascendente de calidad se caracteriza
por una imagen de excelencia que se percibe debido a la competencia de personal médico, la
disponibilidad de tratamientos para enfermedades raras o complicadas, o la disponibi lidad de
tecnología médica de vanguardia. Estos juicios los hacen los pacientes y terceros. La calificación
de la eficiencia del hospital, y la medición de la consistencia de sus tratamientos y consumo de
recursos considera a la calidad como de+'ínición basada en producto. Este punto de vista
predomina entre las agencias gubernamentales y de acreditación de salubridad.
La percepción que tiene el paciente (cliente externo) del cuidado que se le da, se enfoca
en la definición basada en el usuario. Han aumentado las expectativas porque ha mejorado el
cuidado médico y han avanzado tanto los tratamientos con fármacos terapéuticos como las
innovaciones en cirugía. Esto aumenta la presión sobre los hospitales para que tengan servi­
cios que cumplan con esas expectativas. Al aumentar la demanda de un servicio impecable, el
equipo médico y los servicios auxiliares (clientes internos) deben considerar a la calidad como
definición basada en manufactura. Las agencias de acreditación y la profesión médica imponen
el apego a diversas prácticas y determinan los requisitos para otorgar permiso para la práctica.
Por último, la definición basada en el valor ha recibido la máxima atención durante los
años recientes, debido al aumento de los costos de atención médica. Todos los que intervienen,
consumidores, gobierno y profesión médica, se encuentran inmersos en esta controversia.
Este ejemplo muestra que se puede y se necesita considerar la calidad en una empresa dada
desde varias perspectivas distintas.

"Op. cit.
12 PARTE 11 EL SISTEMA DE LA CALIDAD

Al ver esas definiciones de calidad, nos percatamos que el significado de calidad depende
del puesto de uno en la organización o empresa; es decir, si uno es el diseñador, el cliente, el
fabricante o el distribuidor. Para comprenderlo con más c laridad, describiremos el ciclo
producción-distribución de un bien manufacturado que se presenta en la Fig. 1.1. El cliente es
la fuerza impulsora de la producción de bienes. Los bienes se producen para cumplir con las
necesidades del cliente; en realidad, los negocios sólo existen para este fin. Las necesidades
del cliente se relacionan con el funcionamiento del producto, su confiabilidad (ausencia de
averías durante un período especificado), vida útil y precio. Es papel de la función de mercadeo
percibir y enunciar esas necesidades. Un producto que cumple con las necesidades del cliente,
tanto en eficiencia como en precio, se puede describir en forma correcta como "de calidad."
Por lo tanto, en este caso se aplica la definición de calidad, basada en el usuario.

FIGURA 1.1 El ciclo producción-distribución

Necesidades Diseño
I Cliente -------- - e ingeniería del
producto
:
I
I Especificaciones Especificaciones
I
del proceso del producto
I
: Bienes y servicios terminados
.
L ____________
-LOperaciones I

Flujo del producto -

Flujo de la información -- -

El fabricante debe traducir los requisitos del cliente a especificaciones detalladas de

producto y proceso. Es función de los departamentos de investigación y desarrollo, diseño e
ingeniería del producto. Las especi ficaciones del producto podrían consistir en atributos, como
tamaño, forma, acabado, sabor, dimensiones, tolerancias, materiales, características de
funcionamiento y características de seguridad. Las especificaciones de proceso comprenden
los equipos, herramientas e instalaciones que se usan en la producción. Quienes diseñan el
producto deben balancear las cualidades, las técnicas y el costo; así, la definición de la calidad
basada en el valor es la de mayor utilidad en esta etapa.
Pueden suceder muchas cosas durante las operaciones de manufactura. Los ajustes de
las máquinas pueden variar y salirse de lo especificado; los operadores y armadores pueden
cometer errores; los materiales pueden estar defectuosos. Aun baj o un proceso con control
muy riguroso, son inevitables las variaciones en la producción del artículo, y no se pueden
predecir, excepto en un sentido agregado. La responsabilidad del fabricante es garantizar el
apego a las especificaciones de diseño durante la producción, y que el producto final funcione
como se desea. Desde el punto de vista del personal de producción, la calidad sigue la definición
basada en la manufactura, de apego a las especificaciones. Esto es, la calidad se define mediante
las especificaciones del producto y se logra mediante la manufactura.
El término del ciclo de fabricación del producto es la distribución del mismo a partir de
la fábrica, quizá a través de canales de mayoreo y menudeo, hasta el cliente. Sin embargo, esto
no termina la relación del cliente con el fabricante. Quizá el cliente necesite diversos servicios
 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 13

como, p o r ejemplo, instalación, información para el usuario, o capacitación especial. Estos

servicios son parte del producto y no se pueden ignorar en la administración de calidad.
La calidad del servicio al cliente es un factor clave para el éxito de una empresa. Peters
y Waterman han llamado la atención sobre este punto en su libro en el que observan que las
buenas compañías " dan calidad, servicio y confiabilidad sin paralelo; dan cosas que trabaj an
y duran13. " El servicio es la regla, no la excepción. El éxito de IBM muestra el valor de un
buen servicio. Su éxito en las computadoras fue el resultado de su estrategia en el negocio de
las tarj etas perforadas. IBM conocía las necesidades de los usuarios del procesamiento de
datos. Mientras que otras compañías se concentraron en los componentes, IBM se enfocó en
los programas y el servicio. Desde esta perspectiva, la definición trascendente de calidad:
percepción de la excelencia, es quizá la que más se aplica.
Ahora queda claro la necesidad de distintas definiciones de calidad. Las perspectivas
cambian en distintos puntos de una empresa. Con frecuencia, el confiar en una definición
única es fuente de problemas. Se necesita variar la perspectiva de la calidad a medida que los
productos pasan desde el diseño hasta el mercado. Son necesarios todos los puntos de vista, y
se deben englobar en los principios generales de la empresa, para poder tener un producto de
calidad. También se puede explicar la diversidad de esas definiciones revisando las ocho
dimensiones principales de la calidad, enunciadas por Garvin14:

1. Funcionamiento: las características primarias de operación de un producto.

2. Particularidades: el "bombo y los platillos " de un producto.
3 . Confiabilidad: l a probabilidad d e que un producto sobreviva u n período
determinado baj o condiciones especificadas de uso.
4. Cumplimiento de las especificaciones: el grado al que las características fisicas
y el funcionamiento de un producto cumplen con las normas preestablecidas.
5. Durabilidad: la cantidad de uso que tiene un producto antes de que se deteriore
fisicamente, o hasta que sea preferible su remplazo.
6. Facilidad de servicio: la velocidad, cortesía y competencia del personal de
reparación.
7. Estética: cómo se ve, se siente, sabe o huele un producto.
8. Calidad percibida: evaluación subj etiva de la calidad que resulta de la
imagen, publicidad o marca de fábrica.

Para dar un ejemplo de esas dimensiones de la calidad, veamos un automóvil. El funcionamiento

comprende la aceleración, distancia de frenado, dirección y manej o ; las particularidades
comprenden las opciones de potencia, tocacintas o disco compacto, frenos antibloqueo, asientos
de cuero; la confiabilidad comprende el poder arrancar en días fríos y la frecuencia de averías;
el cumplimiento de especificaciones se refiere a los ajustes, al acabado y a la ausencia de
ruidos; durabilidad incluye la resistencia a la corrosión, y el desgaste del material de los asientos;
la facilidad de servicio comprende el acceso a refacciones, al número de kilómetros entre
reparaciones mayores, y el costo del servicio; las características estéticas son color, diseño del
tablero de instrumentos, colocación de los controles y el " sentir el pavimento; " y la calidad
percibida incluye la imagen de la marca, la historia de calidad y reparaciones que se ven en las
revistas de automovilismo, y la clasificación de acuerdo con esas revistas.
Como cada una de las cinco definiciones básicas se enfoca en distintas dimensiones de
la calidad, son inevitables los conflictos. Las definiciones más aplicables son adecuación para

13 Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr. , In Search 01Excellence: Lessons Irom America Jo Best-Run Compa­
nies (New York: Harper & Row, 1982), p. 14.
14 David A. Garvin, " Product Quality " , pp. 29-30.
14 PARTE 1 / EL SISTEMA DE LA CALIDAD

el uso (la perspectiva del diseño), y el cumplimiento de las especificaciones (la perspectiva de
la fabricación). Ambas son necesarias para la satisfacción del cliente. Son las definiciones más
útiles para este libro. Una definición más, basada en las consecuencias económicas de la mala
calidad, se presentará en el siguiente capítulo.

EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

Un grupo de trabaj o de General Electric estudió qué pensaban los clientes de diversas líneas
de productos GEl5. Aquellos productos con imágenes relativamente malas en el mercado influían
de manera adversa sobre el punto de vista del cliente; hacían que la calidad fuera sinónimo de
tolerancias estrechas y de cumplimiento a especificaciones; ligaban los obj etivos de calidad al
fluj o de manufactura; expresaban los obj etivos de la calidad como número de defectos por
unidad; y formalizaban los sistemas de control de calidad sólo en la manufactura. En contraste,
las líneas de productos que recibían las alabanzas del cliente daban importancia a las expectativas
del cliente; establecían las necesidades del cliente mediante investigación de mercado ; usaban
medidas de las cualidades técnicas basadas en clientes; y formalizaban los sistemas de control
de calidad para todas las funciones de la empresa y no sólo para manufactura. La lección en
este caso es que la calidad no se debe considerar tan sólo desde un punto de vista técnico; se
debe dar una gran importancia a las actividades gerenciales o administrativas.
En este libro consideraremos que el sistema de calidad total está compuesto de dos
sistemas relacionados : el sistema administrativo y el sistema técnico (véase Fig. 1 .2). El
sistema administrativo se ocupa de la planificación, organización, control y los recursos humanos
que se relacionan con los programas de aseguramiento de calidad. A partir de la administración
de recursos humanos salen las estructuras de los métodos de participación y equipos de
empleados para la toma de decisiones, mejoramiento de la calidad y resolución de problemas.
Los términos importantes en esta visión global de la calidad son sistema, proceso,
estructura y técnica. Un sistema, tal como lo usaremos aquí, es el conjunto interrelacionado
de planes, políticas, procesos, procedimientos, personal y tecnología que se necesitan para
cumplir con los obj etivos de una organización. Un proceso consiste en las políticas, pro­
cedimientos, etapas, tecnología y personal que se necesitan para llevar a cabo una parte
apreciable de operaciones dentro de una organización. En general, un proceso cruzará varias
fronteras de la organización dentro de una unidad de operación, y necesitará coordinación al
traspasarlas. La estructura es una entidad organizacional formal o informal que se crea para
llevar a cabo cierto proceso o conjunto de tareas. Una técnica es un método o procedimiento
sistemático, y la tecnología relacionada que se necesita para llevar a cabo una tarea.
La administración debe tener en cuenta las necesidades del consumidor, la capacidad
de los procesos de producción de la compañía, y las consecuencias financieras de cualquier
decisión. En resumen, la administración debe conocer cómo engranan todos los componentes
en la organización.
La calidad es la responsabilidad de cada persona en la organización, desde el operador
del piso de producción hasta la principal autoridad ejecutiva. Personas como por ejemplo
operadores de máquina, trabaj adores de línea de ensamble, agentes de boletos, enfermeras y
afanadoras, son las personas que incorporan calidad en los productos y servicios. Los
supervisores de primera línea deben proporcionar un clima de motivación para los empleados,
dirigirlos en los procedimientos adecuados, trabaj ar con ellos para localizar problemas, ayudarles
a eliminar fuentes de error. Los mandos intermedios deben planear, coordinar, ejecutar y vigilar

1 5 Lawrence Utzig, "Quality Reputation-a Precious Asset" , ASQC Technical Conference Transactions, Atlanta, 1980,
pp. 145 -154.
FIGURA 1 .2 El modelo de sistema de calidad total

Consideraciones económicas

Métodos
Proceso de calidad estadisticos para
,del diseño y de
-garantizar iii -
calidad :

Estructura de Estructura de Técnicas de

Técnicas de
diseño de inspección y control estadístico
recursos humanos muestreo
producto y proceso medición del proceso

Z
-l
Técnicas y
Participación del
empleado. estructura
Mejoramiento de la
calidad y estructura de estructura de
e5t:)
de equipo o ambas solución de problemas confiabilidad e
n
n
o­
Z
>
t""'
>
n
>
t""'
6
>
t:)

....
U'I
16 PARTE 1 / EL SISTEMA D E L A CALIDAD

la política de la calidad. Por último, la alta administración debe proporcionar los recursos y el
liderazgo necesarios para establecer el tono y llenar los requisitos de una política vigente y
dinámica de calidad.
Sistema técnico quiere decir el aseguramiento de la calidad en el diseño de un producto,
la planificación y diseño de procesos de manufactura, o de producción de servicios, y el con­
trol de los materiales que se consumen, de la producción intermedia y de los artículos terminados.
Todos ellos están incluidos en la caj a "Calidad de diseño y funcionamiento del proceso" de la
Fig. 1 .2 . Para asegurar que se cumplan las especificaciones del proceso o del servicio, debe
haber la " Calidad del ajuste según especificaciones. " Por lo general se aplican técnicas de
control estadístico del proceso y técnicas de muestreo en cada una de esas áreas para identificar
problemas de calidad, y para controlar la calidad de los procesos de producción. Tanto el
proceso de diseño y funcionamiento, como el de ajuste según especificaciones deben coordinar
y trabaj ar juntos. Es necesaria la transferencia de información entre esos dos sistemas para
poder resolver eficazmente problemas y mejorar la calidad.
Las consideraciones económicas y la administración de calidad total desempeñan un
papel muy importante en la unión de los sistemas de administración y los sistemas técnicos.
Tecnologías nuevas, como el control de proceso en línea, medición automática y las nuevas
herramientas analíticas también representan nuevas oportunidades de aseguramiento de la
calidad tanto para la administración como para el personal técnico.
La estructura del sistema de administración, el sistema técnico y la interacción entre
ellos forman el plan de este libro. Nuestro obj etivo principal es examinar la integración de
administración y tecnología para los sistemas efectivos de aseguramiento de la calidad. Esto
se refleja en la definición de calidad total, por parte de Procter & Gamble: esfuerzo intransigente
y continuo de mejoramiento por parte de cada uno en una organización, para comprender,
cumplir y mejorar las expectativas de los clientes. Nuestro objetivo es hacer comprender esto
para alcanzar la calidad total.

LA NUEVA DINÁMICA DE LA CALIDAD

En los últimos años de la década de 1 980, cuando estaba por terminarse la primera edición en
inglés de este libro, se aclaró que lo único en el área de la calidad que es constante es el
cambio. Tom Peters, autor de varios libros de administración, es autor de Thriving on Chaos,
donde captura la esencia de la revolución de la calidad. En un artículo afinl 6 , describió cómo
cambian las funciones, procesos y conceptos en negocios, cómo han cambiado y cambiarán
para cumplir las demandas de un ambiente dinámico. Peters cita 1 0 áreas específicas de cambio
da características de los métodos antiguos y los nuevos para manej ar esas áreas, y especifica
compañías que fueron ej emplos del nuevo método en cada área. Esas 10 áreas son manufactura,
mercadeo (o comercialización), ventas y servicio, internacional, innovación, personal, sistemas
de información gerencial, administración y control financieros y liderazgo. Citaremos cada
una de esas áreas en este libro. Aunque su tabla es demasiado grande para reproducirla aquí,
será suficiente presentar un par de ej emplos de Peters para mostrar cómo es que esos cambios
rápidos afectan el área de administración de la calidad.
En el área de manufactura, Peters hace notar que la idea anterior era el enfoque hacia el
volumen, bajo costo y rendimiento en detrimento de la calidad, respuesta y gente. Hoy, no sólo
hay un nuevo desplazamiento hacia la flexibilidad, sino que la calidad, facilidad de respuesta
y gente se han hecho más importantes que el capital per se. La manufactura se usa como una

1 6 Tom Peters, " A World Turned Upside Down" The Academy of Management Executive, Vol. 1, N°. 3, 1987, pp.

233-243 .
 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 17

herramienta de mercadeo primaria. S e invita a los clientes a las plantas en recorridos de

inspección y reuniones de equipo. Los intercambios de visitas entre personal de planta y los
clientes se arreglan de tal manera que se puedan comprender mej or las condiciones de operación
en las organizaciones del cliente. Ejemplos de este método son empresas tan conocidas como
3M, Hewlett-Packard, Harley-Davidson, IBM, Chaparral Steel Co., Motorola y Worthington
Industries. Las compañías que trabajan para aplicar este nuevo método comprenden a Ford,
GE, Xerox, Chrysler y Westinghouse.
En el área de personas, Peters describe el método anterior como un enfoque al capital
más que a la gente, el control estrecho, supervisión rigurosa, relaciones antagónicas con el
sindiwto, el dinero como principal motivador, y la capacitación sólo cuando es necesaria,
porque la rotación era un problema insoluble. Con el nuevo enfoque a la calidad, servicio y
facilidad de respuesta, se aumenta el énfasis en la importancia de las personas en el éxito de la
organización. Esto ha traído la creación de programas de participación individual y en equipo;
eliminación de una o más capas de supervisión, y más personas en la elaboración de
presupuestos, administración de inventarios, solución de problemas diariamente y vigilancia
de la calidad. Las compañías ej emplo en esta área son Lincoln Electric, Apple Computer,
Johnsonville Sausage, W. L. Gore, North American Tool and Die, DEC, Wal-Mart, Walt Disney
y varias de las que se mencionaron antes.
Por último, en el área de liderazgo, el método anterior era el " administrador como
líder, " separado. La planificación estratégica era centralizada, y la toma de decisiones cor­
porativa estaba dominada por el personal y los grupos de las oficinas centrales. Hoy, el método
nuevo es descentralizado, con valores, como el de la calidad, establecidos desde arriba, pero
teniendo descentralizadas las funciones del stajJ, como planificación, compras, personal, etc.
Los administradores de alto nivel y el personal de niveles inferiores están en contacto con
clientes y operaciones, en general en el campo, y el jefe actúa como dramaturgo, fuente del
tono y visionario. Los ej emplos de esta área incluyen a Federal Express, Nordstrom, North
American Tool and Die, Stew Leonard's Dairy y The limited, al igual que varias empresas
más.
La calidad es un campo emocionante y de cambio rápido. Las oportunidades son infinitas
para los individuos de calidad en los negocios e ingeniería. La revolución de la calidad ha
pasado de la manufactura a los servicios, a las operaciones gubernamentales e instituciones
educativas; en realidad, a cada aspecto de la vida moderna. Al iniciar el lector el estudio de
esta disciplina, tenga en cuenta los alcances que tiene en todos los aspectos de su vida.

CALIDAD EN LA PRÁCTICA

Al final de cada capítulo presentaremos varios casos de estudio "Calidad en la práctica" en

los que se describen las aplicaciones de conceptos de calidad en organizaci ones de manufactura
y servicio. Nuestro primer caso es una descripción de los pasos que se tomaron para mejorar la
calidad en Cadil lac, ganador del Malcom Baldrige Quality Award 1 990.

La historia de la calidad en Cadillac 1 7 Automotive Operations. Fue fundada en 1 902 por

Cadillac Motor Car Company es la división
insignia de General Motors' North American
1 7 Adaptado de "Cadillac, The Quality Story " , Cadillac Motor
Car Division, Detroit, M I .
Henry Martin Leland, erigida sobre un legado de
destreza superior y calidad inigualada, con lo que
ganó el reconocimiento de "la norma del mundo. "
E l primer reconocimiento oficial hacia Cadillac fue
(continúa)
18 PARTE 1 / EL SISTEMA DE L A CALIDAD
en 1908 cuando se hizo acreedora al Dewar Trophy
(Trofeo Dewar) premio anual patrocinado por el
Royal Automobile Club of England para impulsar
el progreso técnico. Cadillac ganó el trofeo por su
demostración de la intercambiabilidad completa de
partes . Fue la primera vez que una compañía
estadounidense ganó este honor. Cadillac volvió
a ganar el Dewar Trophy en 1915 por la primera
apticación del motor eléctrico de arranque.
Durante décadas, no hubo quien compitiera
con Cadillac. Entonces, los primeros años de la
década fueron de normas progresivamente más
rigurosas sobre los gases de escape y sobre la
economía de combustible. Cadillac respondió con
nuevos componentes del tren de impulsión y, por
último, nuevos diseños exteriores que no cumplían
enteramente las expectativas de los clientes. A la
mitad de esa década, la prestigiosa imagen de
Cadillac estaba amenazada.
A partir de 1985 ocurrió un viraje. Cadillac
ha demostrado mej oramiento continuo tanto en
calidad como en la satisfacción del cliente. La
historia de la transformación de Cadillac : personal,
sistemas, procesos y productos responsables de la
mej ora, vali eron a esa empresa el Maleolm
Baldrige Quality Award 1990, la primera empresa
estadounidense en recibirlo.
Apoyan la transformación tres estrategias :
• un cambio cultural
• el cliente es el foco constante
• un método disciplinado de planificación
Estas tres estrategias se respaldan entre sí, y están
totalmente integradas. Juntas reflejan el proceso
total de calidad en Cadillac.
El trabaj o en equipo y la intervención del
empleado son el corazón del cambio cultural en
Cadi l la c . Cuatro i n i c i ativas, princ ipales res­
ponsables del aumento de trabaj o en equipo e
i n t e rv e n c i ó n d e l emp l e ad o s o n i n g e n i er í a
simultánea, cooperación d e los proveedores, l a Red
de Calidad UAW-GM, y la estrategia del equipo
Cadillac.
La ingeniería simultánea es un proceso en
el que se unen las disciplinas adecuadas para
trabaj ar en forma interactiva en la concepción,
aprobación, elaboración y puesta en marcha de
programas de producto que cumplan con obj etivos
predeterminado s . L o s equipos de i n g e niería
simultánea en los que intervienen 700 empleados,
incluyendo proveedores y agentes, son responsa­
bles de definir, proyectar, vender y mejorar en for­
ma continua todos los vehículos Cadillac . En 1985 ,
Cadillac comenzó a redefinir sus relaciones con
los proveedores pidiéndoles asumi eran otras
responsabilidades de la elaboración del producto.
Este esfuerzo condujo a una reducción de la base
de suministro y a una relación más estrecha y más
enfocada.
Desde 1973, el S indicato Automotriz GM
y el United Auto Workers, (UAW), han trabaj ado
juntos para mej orar la calidad del producto y la
del ambiente de trabajo. En 1987, la administración
corporativa y el UAW reconocieron la necesidad
de un proceso conj unto y consistente para mejo­
rar la calidad, que mej oraría la competitividad.
La UAW-GM Quality Network (Red de Calidad
UAW-GM) comprende consej os conjuntos de sin­
dicato y administración a nivel corporativo, de
grupo, división y planta. Estos consejos supervisan
todos los esfuerzos de mejoramiento de la calidad,
y ayudan a poner en marcha el plan de la empresa.
El é x i t o d e l trabaj o en e q u i p o y de
participación del empleado dependen del personal.
En Cadillac, se considera a las personas como la
principal fortaleza y la verdadera diferencia de las
organizaciones de éxito. La estrategia de Cadillac
está diseñada para cumplir con las necesidades de
los empleados y, al mismo tiempo, alcanzar los
objetivos de la empresa. Los procesos de selección
se llevan a cabo para colocar o reubicar a las per­
sonas según las necesidades de la compañía. A
continuación se hacen esfuerzos para capacitar a
los empleados, hacerlos participar en la toma de
dec i s i on e s , comuni c arse c o n e l l o s en forma
comprensible, y crear un medio en el que puedan
trab aj ar c o n e fi c ac i a . Estos e s fuerzos están
respaldados con sistemas de reconocimiento y
premios que estimulan conductas necesarias para
lograr el plan de la empresa.
En Cadillac, la satisfacción del cliente es el
plan maestro . E l cambio cultural en Cadi llac
rompió las barreras entre las funciones, y permitió
que éstas se enfocaran en el cliente, tanto el interno
como el externo. Cada empleado de Cadillac se
(contillúa)
 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 19

compromete a dar al cliente productos o servicios
que rebasen sus expectativas. Como ejemplo de
su enfoque en los clientes internos tenemos As­
sembly Line EjJecctiveness Center (Centro de
efectividad de la línea de ensamble), un ambiente
simulado de manufactura que se usa para evaluar
la " facilidad de armado " de los modelos futuros.
En este ambiente, los equipos de diseño escuchan
y pueden comprender la " voz del armador " con
mayor antelación que antes.
El Cadillac Market Assurance Process
(Proceso para asegurar el mercado de Cadillac)
integra las necesidades de los clientes en cada fase
del desarrol l o del producto . La empresa usa
extensamente la investigación de mercado para
reunir información acerca de sus clientes externos.
También se lleva a cabo otra investigación después
de la venta para reunir datos acerca del mercado y
del funcionamiento de sus vehículos, así como para
vigilar la satisfacción del cliente. Varios programas
de servicio al c l i ente comprenden el Servicio
Cadillac a la orilla de la carretera, y el Centro
C a d i l l a c de re l a c i o n e s c o n e l c o n su m i dor,
diseñados para responder a urgencias, preguntas y
preocupaciones de sus clientes reales y potenciales.
Cadillac fue el primer fabricante norteamericano
en ofrecer una garantía de cuatro años o 50 000
mil las sin pago deducible, lo que reflej aba su
confianza en la calidad de sus automóviles.
El método de Cadil lac para planear el
negocio se enfoca en la mej ora continua de la
calidad de sus productos, procesos y servicios. El
proceso de planificación del negocio tiene cuatro
obj etivos:
1 . Hacer intervenir a todo empleado en la
conducción del negocio.
2. Reforzar en forma continua la misión y
los obj etivos estratégicos a largo plazo
de Cadillac, en toda la orgahización.
3. Hacer que concuerden los objetivos a
corto plazo con las metas y planes de
acción l levados a cabo en cada planta y
staff funcional.
4. I n s t i tu c i o nal i zar e l mej o ram i e nto
continuo de productos y servicios.
Cada staff y planta elabora un plan de calidad que
se aj u s ta con e l plan g e n e r a l de n e g o c i o s de
Cadillac. El plan de negocios se distribuye a todos
los empleados para que se den cuenta de los
principales obj etivos de la organización, y es una
guía para asegurar que todos los empleados se
muevan en la misma dirección.
Estas estrategias han traído un mej ora­
miento continuo en la calidad, productividad y
medidas de satisfacción del cliente. Desde 1 986
hasta 1 990, los costos relacionados con la garantía
han baj ado cerca de 30%. La productividad en el
Detroit-Hamtramck Assembly Center (Centro de
armado Detroit-Hamtramck) ha aumentado 58%.
E l tiempo d e e l ab o rac i ó n d e un m o d e l o
compl etamente n u e v o se ha redu c i do en 40
semanas. También, Cadillac ha encabezado a las
marcas estadounidenses en el Índice J. D. Power
and Associates de satisfacción del cliente, y en el
Í ndice de Satisfacción de Ventas.
Puntos clave para análisis
1 . Analice los elementos de la historia de calidad
en Cadillac que se relacionen con los conceptos
presentados en este capítulo, por ej emplo, la
definición de calidad, las razones de la conciencia
de la calidad, función de los clientes, etc.
2. Explique por qué fueron necesarias las tres
estrategias en las que se basa la transformación de
la calidad en Cadillac. ¿Qué piensa usted que habría
sucedido si no se diera importancia a alguna de
ellas?

Resumen de puntos clave

• El aseguramiento o garantía de la calidad es cualquier acción cuyo objeto sea propor­

cionar bienes y servicios de calidad adecuada a los consumidores.
• Las técnicas modernas de aseguramiento de la calidad fueron elaboradas en Bell Tele­
phone Laboratories durante las décadas de los años veinte y treinta; se usaron amplia­
mente durante la Segunda Guerra Mundial.
• W. Edwards Deming y Joseph Juran enseñaron a los j aponeses técnicas de control de
20 PARTE 1 1 EL SISTEMA DE LA CALIDAD

calidad y administración en la década de los años cincuenta. Durante los 20 años si­
guientes, Japón llevó a cabo mej oras de importancia en la calidad.
• Cuatro factores importantes contribuyeron a la concientización de la calidad en la dé­
cada de los años ochenta: conciencia del cliente, mej oras en la tecnología, ideas ge­
renciales inadecuadas y el impacto económico en la competitividad de Estados Unidos.
En esos años, la calidad alcanzó un nivel sin precedente de importancia en ese país.
• La definición oficial de calidad es " la totalidad de propiedades y características de un
producto o servicio que influye sobre su capacidad de satisfacer determinadas
necesidades. " Sin embargo, existen muchos puntos de vista de la calidad; entre ellos
están la calidad relativa, calidad basada en el producto, adecuación para el uso, cum­
plimiento de las especificaciones.
• David Garvin propuso ocho dimensiones principales de la calidad: funcionamiento,
particularidades, confiabilidad, cumplimiento de las especificiaciones, durabilidad,
facilidad de servicio, estética y calidad percibida.
• En este libro se considera al sistema de calidad total como dos sistemas que interactúan:
el sistema de administración y el sistema técnico.

Preguntas de repaso y análisis

l . Describa en forma breve la historia de la calidad antes y después de la revolución in­

dustrial. ¿Por qué fue la revolución industrial un punto clave de redireccionamiento?
¿Cree usted que la " revo lución j ap o n e s a " se consi dera un hito semej ante?
2. ¿Qué factores han contribuido a la mayor conciencia de la calidad en la empresa mo-
derna?
3. Analice la importancia de la calidad en el interés nacional en su país.
4. ¿Qué pasos ha dado Gran Bretaña para revitalizar una campaña nacional de calidad?
5. Dé las definiciones de la calidad. ¿Pued.:: bastar una sola definición?
6. Escoj a un producto o servicio, como el ejemplo del hospital en el texto, para mostrar
cómo se pueden aplicar en forma simultánea varias de las definiciones de calidad según
Garvin.
7. Escoj a un producto y un servicio. Haga una lista de criterios adecuados de adecuación
al uso.
8 . Seleccione una actividad de servicios con la que esté familiarizado. Si fuera usted admi­
nistrador de esa actividad, ¿qué criterios de "cumplimiento de especificaciones " aplicaria
usted para vigilar esa actividad?
9. Explique los elementos de calidad de diseño y calidad de cumplimiento con las espe­
cificaciones.
1 0. Seleccione tres bienes manufacturados distintos y tres organizaciones de servicio. Expli­
que cómo se aplican a cada uno las ocho dimensiones de calidad según Garvin.
1 1 . Describa los cambios que ha identificado Tom Peters en las áreas de manufactura, per­
sonas y liderazgo de las organizaciones.

Bibliografía

Freund, Richard A. " Definitions and Basic Quality Concepts " Journal of Quality Technology,
1 98 5 .
Garvin, David A. Managing Quality (Administración d e l a calidad), N e w York: The Free
Press, 1 98 8 .