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NCB  
National  Competence  Baseline  
Versão  3.0,  r.  3.0  
Referencial  Brasileiro  de  Competências  

ipmabr >>
 

 
Associação IPMA Brasil de Gerenciamento de Projetos

 
 

 
 

O  Olho  da  Competência  representa  a  integração  de  todos  os  elementos  do  Gerenciamento  de  Projetos  como  
visto  pelos  olhos  do  Gerente  de  Projetos  quando  avaliando  uma  situação  específica.  Este  olho  representa  
clareza  e  visão  

 
NCB  
National  Competence  Baseline    
Versão  3.0  
(Referencial  Brasileiro  de  Competências)  
IPMA  Brasil  
Comitê  Editorial  do  NCB  da  IPMA  Brasil  
Jorge  Luciano  Gil  Kolotelo  
Luiz  Rocha  
Wilson  Guilherme  
Raphael  Albergarias  
Eduardo  Pazikas  
 

Localizado  e  adaptado  para  o  Brasil  segundo  o  

ICB  -­‐  IPMA  Competence  Baseline    


Version  3.0  
Comitê  Editorial  do  ICB  
Gilles  Caupin  
Hans  Knoepfel  
Gerrit  Koch  
Klaus  Pannenbäcker  
Francisco  Pérez-­‐Polo  
Chris  Seabury  
com  a  colaboração  das  organizações  associadas  da  IPMA    
 

Agradecimento  especial  

APOGEP  (www.apogep.pt)  

que  gentil  e  colaborativamente  cedeu  os  direitos  da  tradução    


Comitê  editorial  do  NCB  de  Portugal  
Maria  do  Rosário  Bernardo  
João  Lucena  Gaia  
Nuno  Ponces  de  Carvalho  
Belén  de  Vicente  Torija  
Francisca  Andrade  e  Sousa  
 

 
 

NCB  –  National  Competence  Baseline  –  Referencial  Brasileiro  de  Competências  IPMA  Brasil  

Versão  3,  revisão  3.0,  completa.  

Envio  de  sugestões  e  colaboração  para  ncb@ipmabrasil.org  

©  Copyright  IPMA  Brasil  2012  

www.ipmabrasil.org  

Controle  de  alterações  

Liberação  para  publicação  e  registro  ISBN   V3,  r.  3.0   06/02/2012  


Descrição  da  alteração  feita   Versão,  revisão   Data  

 
Índice  
Prefácio  .....................................................................................................................................................  7  
Incentivo  para  a  nova  versão  ....................................................................................................................  7  
Agradecimentos  ........................................................................................................................................  8  
Mensagem  da  equipe  de  revisão  ..............................................................................................................  8  
Agradecimento  à  Família  IPMA  Brasil  .......................................................................................................  9  
Prefácio  à  edição  Brasileira  .....................................................................................................................  10  
Sumário  ...................................................................................................................................................  11  
Capítulo  1  ............................................................................................................................................  1  
Introdução  .................................................................................................................................................  1  
1.1   Projetos  .........................................................................................................................................  2  
1.2   Gerenciamento  profissional  de  projetos  .......................................................................................  2  
1.3   Terminologia  Básica  ......................................................................................................................  3  
1.4   Benefícios  da  certificação  ..............................................................................................................  3  
1.5   Princípios  fundamentais  do  ICB  .....................................................................................................  4  
1.6   A  certificação  universal  IPMA  em  4  níveis  (4-­‐L-­‐C)  .........................................................................  4  
1.7   Requisitos  ......................................................................................................................................  6  
1.8   Educação  e  Treinamento  ...............................................................................................................  6  
1.9   Avaliação  .......................................................................................................................................  7  
1.10   Cooperação  Internacional  .............................................................................................................  7  
1.11   Literatura  profissional  em  gestão  de  projetos  ..............................................................................  8  
Capítulo  2  ............................................................................................................................................  9  
Conceitos  Chave  ........................................................................................................................................  9  
2.1   Competência  .................................................................................................................................  9  
2.2   Elemento  de  Competência  ............................................................................................................  9  
2.3   Referencial  de  Competência  .......................................................................................................  10  
2.4   Nível  de  Competência  .................................................................................................................  11  
2.5   Critérios  da  Taxonomia  ...............................................................................................................  11  
2.6   Avaliação  de  Competência  ..........................................................................................................  12  
2.7   Projeto,  programa  e  portfólio  .....................................................................................................  12  
2.8   Escritório  de  Gerenciamento  de  Projetos  ...................................................................................  15  
2.9   Escritório  de  Projetos  ou  Programas  ...........................................................................................  15  
2.10   Sucesso  do  projeto  ......................................................................................................................  15  
Capítulo  3  ..........................................................................................................................................  16  
Certificação  .............................................................................................................................................  16  
3.1     Sistema  Universal  de  Certificação  da  IPMA  .................................................................................  16  
3.2     Processo  de  Certificação  .............................................................................................................  19  
3.4     Organização  da  Certificação  ........................................................................................................  34  
Capítulo  4  ..........................................................................................................................................  36  
Descrição  dos  Elementos  ........................................................................................................................  36  
4.1  Elementos  de  Competência  Técnica  ......................................................................................................  37  
1.01  Sucesso  no  gerenciamento  do  projeto  ............................................................................................  39  
1.02  Partes  Interessadas  .........................................................................................................................  41  
1.03  Objetivos  e  requisitos  do  projeto  ....................................................................................................  43  
1.04  Riscos:  oportunidades  e  ameaças  ...................................................................................................  45  
1.05  Qualidade  ........................................................................................................................................  47  
1.06  Organização  do  projeto  ...................................................................................................................  49  
1.07  Trabalho  em  equipe  ........................................................................................................................  51  
1.08  Resolução  de  problemas  .................................................................................................................  53  

 
1.09  Estruturas  do  Projeto  ......................................................................................................................  55  
1.10  Escopo  e  entregas  ...........................................................................................................................  57  
1.11  Tempo  e  fases  do  projeto  ...............................................................................................................  59  
1.12  Recursos  ..........................................................................................................................................  61  
1.13  Custos  e  finanças  .............................................................................................................................  63  
1.14  Aquisições  e  contratos  ....................................................................................................................  66  
1.15  Alterações  .......................................................................................................................................  68  
1.16  Controle  e  reporte  ...........................................................................................................................  70  
1.17  Informação  e  documentação  ..........................................................................................................  72  
1.18  Comunicação  ...................................................................................................................................  74  
1.19  Iniciação  ..........................................................................................................................................  76  
1.20  Encerramento  ..................................................................................................................................  78  
4.2  Elementos  de  Competência  Comportamental  ......................................................................................  80  
2.01  Liderança  .........................................................................................................................................  82  
2.02  Comprometimento  e  motivação  .....................................................................................................  85  
2.03  Autocontrole  ...................................................................................................................................  87  
2.04  Assertividade  ...................................................................................................................................  89  
2.05  Descontração  ..................................................................................................................................  91  
2.06  Abertura  ..........................................................................................................................................  93  
2.07  Criatividade  .....................................................................................................................................  95  
2.08  Orientação  para  resultados  .............................................................................................................  97  
2.09  Eficiência  .........................................................................................................................................  99  
2.10  Aconselhamento  ...........................................................................................................................  101  
2.11  Negociação  ....................................................................................................................................  103  
2.12  Conflitos  e  crises  ...........................................................................................................................  105  
2.13  Confiabilidade  ...............................................................................................................................  108  
2.14  Valores  ..........................................................................................................................................  110  
2.15  Ética  ...............................................................................................................................................  112  
4.3  Elementos  de  Competência  Contextual  ..............................................................................................  114  
3.01  Orientação  a  projetos  ....................................................................................................................  116  
3.02  Orientação  a  programas  ................................................................................................................  118  
3.03  Orientação  a  portfólio  ...................................................................................................................  120  
3.04  Implementação  de  projetos,  programas  e  portfólio  (PPP)  ............................................................  122  
3.05  Organização  permanente  ..............................................................................................................  124  
3.06  Negócio  .........................................................................................................................................  126  
3.07  Sistemas,  produtos  e  tecnologias  ..................................................................................................  129  
3.08  Gestão  de  pessoas  .........................................................................................................................  132  
3.09  Saúde,  meio-­‐ambiente  e  segurança  ..............................................................................................  134  
3.10  Finanças  e  contabilidade  ...............................................................................................................  136  
3.11  Aspectos  legais  ..............................................................................................................................  138  
Capítulo  5  ........................................................................................................................................  141  
Referência  bibliográfica  .........................................................................................................................  141  
5.1  Padrões  internacionais  fundamentais  .................................................................................................  141  
5.2  Referências  em  português  ...................................................................................................................  141  

 
Prefácio  

Incentivo  para  a  nova  versão  


Como  disse  Lao  Tse,  “Uma  longa  viagem  começa  com  um  primeiro  passo”.  A  IPMA  começou  nos  anos  90  do  
século   passado   a   definir   e   avaliar   as   competências   necessárias   à   certificação   em   gerenciamento   de  
projetos.   A   versão   2.0   do   ICB   era   baseada   nos   referenciais   de   competências   de   quatro   associações  
europeias  de  gerenciamento  de  projetos.  Foi  usada  durante  uma  década  como  base  para  desenvolvimentos  
adicionais  e,  mais  tarde,  para  a  validação  dos  sistemas  de  certificação  nacionais  em  mais  de  trinta  países.  A  
principal  ênfase  do  ICB  2.0  estava  na  descrição  dos  conhecimentos  e  experiência  necessários  para  lidar  com  
os   aspectos   técnicos   do   gerenciamento   de   projetos.   Além   destes,   eram   ainda   abordados   as   atitudes  
pessoais  esperadas  de  um  gestor  de  projetos  e  o  contexto  geral  em  que  se  desenrola  a  gestão  de  projetos.  

Hoje   em   dia,   os   projetos,   programas   e   portfólios   são   geridos   num   ambiente   em   rápida   mutação,   com  
muitas  partes  interessadas  e  sob  a  influência  de  muitos  fatores  externos.  Os  projetos  são  mais  numerosos  e  
de  uma  natureza  mais  complexa  e  variada.  Os  requisitos  para  competências  comportamentais  de  gestores  
e   membros   de   equipes   tornam-­‐se   mais   pronunciados   e   demandantes.   Por   outro   lado,   nota-­‐se   um   forte  
sentimento   de   individualismo.   Neste   contexto   em   mudança,   parece   óbvia   a   necessidade   de   existir   uma  
descrição  exaustiva  das  competências  necessárias  para  a  gestão  de  projetos,  programas  e  portfólios.  

Isto   criou   demanda   para   uma   normatização   adequada   para   o   comportamento   profissional.   As   atitudes  
pessoais,   relacionadas   no   ICB   versão   2.0   tornaram-­‐se   mais   importantes.   O   sucesso   do   gestor   de   projetos  
passa   a   depender,   em   grande   parte,   da   sua   competência   nessa   área.   Para   desenvolver   bons   planos   de  
projeto   e   obter   bons   resultados,   além   das   competências   técnicas   são   essenciais   ao   gestor   de   projeto  
competências   comportamentais   tais   como   motivação   e   liderança.   Finalmente,   o   gestor   de   projeto   tem   que  
lidar  com  sucesso  com  o  contexto  organizacional,  econômico  e  social  do  projeto.  

Por   estas   razões,   a   International   Project   Management   Association   (IPMA)   organizou   as   competências   de  
gestão  de  projetos  em  três  áreas:  técnica,  comportamental  e  contextual.  Necessitamos  de  quarenta  e  seis  
elementos   para   descrever   as   competências   de   um   gestor   de   projetos,   o   profissional   especializado   no  
planejamento  e  controle  de  um  projeto.  Ele  é  o  profissional  que,  com  toda  a  transparência  e  em  benefício  
de   todo   o   projeto,   programa   ou   portfólio,   atua   de   maneira   a   satisfazer   as   expectativas   dos   clientes,  
parceiros,   fornecedores   de   bens   e   serviços,   e   de   todas   as   outras   partes   interessadas.   Quando   necessário,   o  
gestor   de   projetos   é   capaz   de   envolver   especialistas   e   suas   decisões,   por   vezes   difíceis,   são   por   eles  
respeitadas.  Tem  ainda  que  motivar  os  especialistas  para  usarem  os  seus  conhecimentos  e  experiência  em  
benefício  do  projeto,  programa  ou  portfólio.  

 
Agradecimentos  
A   IPMA   agradece   ao   comitê   editorial   que   produziu   o   IPMA   Competence   Baseline   versão   2.0.   A   primeira  
versão   oficial   foi   publicada   em   Fevereiro   de   1999e   teve   pequenas   alterações   em   abril   de   2001.   O   comitê  
editorial  para  essa  versão  era  composto  por:  

- Gilles  Caupin  
- Hans  Knoepfel  
- Peter  Morris  
- Erhard  Motzel  
- Olaf  Pannenbäcker  
 

O  comitê  editorial  responsável  pela  versão  3  foi  composto  por:  

- Gilles  Caupin  
- Hans  Knoepfel  
- Gerrit  Koch  
- Klaus  Pannenbäcker  
- Francisco  Pérez-­‐Polo  
- Chris  Seabury  
 

A  responsável  pelo  projeto  de  revisão  foi  Brigitte  Schaden,  Vice-­‐Presidente  da  IPMA  para  a  Certificação.  

A  IPMA  agradece  especialmente  a  Anthony  Skidmore  pela  sua  revisão  técnica,  e  a  Bart  Verbrugge,  da  Van  
Haren  Publishing,  que  nos  ajudou  a  transformar  o  manuscrito  em  um  livro.  

A  contribuição  mais  importante  ao  IPMA  Competence  Baseline  versão  3  veio  das  associações  membros,  que  
deram  indicações,  manifestaram  um  empenho  sustentado  ao  projeto  de  revisão  e  contribuíram  com  muitas  
sugestões  e  razões  para  sua  melhoria.  

Mensagem  da  equipe  de  revisão  


A  gestão  de  projetos  é  uma  profissão  fascinante  e  repleta  de  desafios.  Este  documento  tem  por  objetivo  
ajudar   os   gestores   de   projetos   a   desenvolver   as   competências   necessárias   ao   longo   de   sua   jornada  
profissional.  

Março  de  2006  

Pelo  comitê  editorial  da  IPMA  Competence  Baseline  versão  3:  

Gerrit  Koch,  Gestor  do  Projeto  

 
Agradecimento  à  Família  IPMA  Brasil  
A  IPMA  Brasil  e  a  Comissão  Nacional  de  Certificação  agradecem  ao  Comitê  Editorial  do  NCB,  e  a  todos  que  
colaboraram  na  sua  revisão,  ao  esforço  e  empenho  que  possibilitaram  a  localização  do  ICB  V3  para  o  Brasil.  
Agradecimento  especial  ao  nosso  companheiro  Nuno  Ponces  pelo  material  cedido  para  o  aprimoramento  
do  conteúdo  e  dos  processos  da  IPMA  Brasil.  

Fevereiro  de  2012  

Pelo  Comitê  editorial  do  National  Competence  Baseline  do  Brasil  

Raphael  Albergarias,  Presidente  da  IPMA  Brasil    

Luciano  Kolotelo,  Presidente  do  Comitê  Independente  de  Certificação  da  IPMA  Brasil  

 
Adições  à  edição  Brasileira  estão  também  realçadas  num  quadro  como  este.  Aqui  são  feitas  
também  considerações  quanto  ao  melhor  entendimento  da  tradução  e  nuances  para  a  
cultura  Brasileira.  
 

 
Prefácio  à  edição  Brasileira  
A  IPMA  Brasil  e  o  Comitê  de  Certificação  agradecem  a  todos  que  direta  ou  indiretamente  contribuíram  para  
a  construção  do  NCB  como:  

• Diretorias,  Colaboradores  e  Voluntários  da  IPMA  Brasil;  


• Profissionais  Gerentes  de  Projetos  em  todas  suas  modalidades  e  suas  equipes;  
• Professores  e  pesquisadores  de  Instituições  de  ensino;  
• Grupos  de  estudo.  
 
Estes   agradecimentos  abrangem  a  colaboração  pela  tradução,  revisão,  figuras,  sugestões   e   empenho   que  
possibilitaram  a  localização  do  NCBv3  a  partir  do  ICBv3.Toda  e  qualquer  sugestão  de  novos  Elementos,  ou  
revisão   dos   atuais,   será   tratada   pelo   Comitê   Editorial   do   NCB   e   deverá   ser   encaminhada   para  
ncb@ipmabrasil.org  .    
 
O  acrônimo  NCB  (National  Competence  Baseline)  em  alusão  ao  Referencial  Brasileiro  de  Competências  será  
utilizado  no  lugar  do  termo  original  ICB  (IPMA  Competence  Baseline).  
 
Com   relação   ao   emprego   das   palavras   gestão   e   gerenciamento,   embora   os   dicionários   não   apresentem  
diferenciação,  algumas  literaturas  apresentam  nuances  sobre  seu  significado  e  uso.  No  NCB  ambas  refletem  
o  emprego  das  competências  necessárias  para  conduzir  a  organização  ao  sucesso  por  meio  dos  portfólios,  
programas   e   projetos.   Segundo   os   dicionários   Michaelis   e   Houaiss,   o   termo   gestão   significa   a   ação   ou  
resultado  de  gerir,  sendo  mais  amplo.  Já  o  termo  gerenciamento  é  o  resultado  do  ato  de  dirigir,  gerenciar  
ou  administrar  e,  portanto,  mais  próximo  aos  resultados  dos  projetos.    
O   leitor   deve   estar   atento   de   que   ambos   os   termos   são   empregados,   mas   o   termo   gestão   pode   estar  
inserido  num  contexto  mais  amplo  (ligados  ao  portfólio  e  programas)  enquanto  que  gerenciamento  pode  
denotar  um  contexto  mais  próximo  aos  projetos  e  suas  entregas.  
 
A  mesma  observação  pode  ser  aplicada  no  uso  da  palavra  gestor  e  gerente.  
 
O   NCB   localizado   sofreu   comentários   e   adições   que   enriqueceram   seu   conteúdo   e   entendimento.   Estas  
adições  estão  realçadas  [entre  chaves]  no  meio  do  texto,  em  notas  de  rodapé  ou  no  formato  abaixo:  
 

 
 

Visite  nosso  site  em  www.ipmabrasil.org  

 
Hoje  são  mais  de  55  associações  no  mundo.  
 

Sumário  
A   International   Project   Management   Association   substituiu   o   IPMA   Competence   Baseline   (ICB)   versão   2.0b,  
de  2001,  pelo  ICB  versão  3.0,  que  introduz  importantes  modificações  no  seu  conteúdo.  

O  ICB  oferece  a  definição  oficial  das  competências  que  o  sistema  universal  de  quatro  níveis  de  certificação  
da  IPMA  espera  dos  profissionais  de  gerenciamento  de  projetos.  

As   40   associações   membros   da   IPMA   estiveram   ativamente   envolvidas   ao   longo   do   projeto   de  


desenvolvimento   da   versão   3.0   do   IPMA   Competence   Baseline.   As   contribuições   serviram   para   assegurar  
que  o  texto  possa  refletir  as  necessidades  e  práticas  na  avaliação  da  competência  em  gestão  de  projetos.  

 
O  NCB  é  a  estrutura  comum  pela  qual  se  regem  todas  as  associações  membro  e  organismos  de  certificação,  
para   assegurar   a   harmonia   e   consistência   das   normas   aplicadas.   Assim,   a   maior   parte   do   seu   conteúdo  
concentra-­‐se  na  descrição  dos  elementos  de  competência.  

Indo  ao  encontro  das  necessidades  daqueles  que  estão  interessados  na  aplicação  prática  do  NCB,  é  descrito  
o  processo  de  certificação  para  cada  nível,  juntamente  com  a  taxonomia  e  uma  folha  de  autoavaliação.  

A  gestão  de  projetos  profissional  decompõe-­‐se  de  46  elementos  de  competência  com  a  seguinte  cobertura:  
competências   técnicas   (20   elementos);   competências   comportamentais   (15   elementos);   competências  
contextuais  (11  elementos).  

O  ”olho  da  competência”  representa  a  integração  de  todos  os  elementos  da  gestão  de  projetos,  do  ponto  
de   vista   do   gestor   de   projetos,   diante   de   uma   situação   específica.   O   olho   também   representa   clareza   e  
visão.   Depois   de   processar   a   informação   recebida,   o   profissional   competente   e   responsável   de   gestão   de  
projetos  toma  a  ação  apropriada.  

OIPMA  Competence  Baseline  (ICB)  é  o  referencial  para  a  certificação  pelos  organismos  de  certificação  das  
associações  membros,  que  usam  estes  elementos  de  competência  para  avaliar  os  candidatos.  As  diferenças  
culturais   são   endereçadas   nos   National   Competence   Baselines   (NCBs),   pela   junção   de   conteúdos   e  
elementos   de   competência   específicos   ao   ICB.   A   validação   dos   NCBs   pela   IPMA   assegura   a   sua  
conformidade   com   o   ICB   e   o   reconhecimento   global   dos  certificados   atribuídos   pelos   diferentes   sistemas  
nacionais  de  certificação.  

O  NCB  Brasil  se  propõe  a  ser  uma  tradução  fiel  do  ICB,  com  os  ajustes  gramaticais  e  de  estilo  e  cultura  local.  
Toda   a   informação   que   se   entendeu   dever   ser   adicionada,   complementando   o   texto   do   ICB,   permitiu  
localizar  o  ICB  à  realidade  brasileira.  

O  NCB  é  especialmente  útil  aos  assessores  e  candidatos  envolvidos  nas  avaliações,  podendo  ser  também  
usada  na  preparação  de  materiais  de  formação,  para  fins  de  pesquisa  e  como  material  de  referência  geral  
para  pessoas  procurando  informação  sobre  gestão  de  projetos.  
 

 
Capítulo  1  

Introdução  
Como   nota   introdutória,   esclarecemos   que,   no   presente   documento,   utilizou-­‐se   sempre   a   referência   aos  
gerentes  de  projeto  no  gênero  masculino  sendo  claramente  entendido  que  o  gênero  feminino  é  igualmente  
aplicável.  

A   finalidade   do   Referencial   de   Competências   IPMA   (ICB)é   disponibilizar   o   acesso   aos   elementos   de  


competência   técnica,   comportamental   e   contextual   da   gestão   de   projetos.   O  NCB   não   é   um   livro   de   estudo  
nem   de   receitas,   e   não   pretende   inibir   opiniões   ou   pensamentos   individuais.   Desta   forma,   os   exemplos  
apresentados  são  para  ajudar  e  não  para  limitar.  

Este  capítulo  estabelece  o  enquadramento  do  sistema  de  certificação  para  validação  de  competências  em  
gestão   de   projetos   e   descreve   os   termos   base,   requisitos   e   conceitos   do   sistema   de   certificação   da  
International  Project  Management  Association  (IPMA).  

Desde  que  a  IPMA  iniciou  o  desenvolvimento  e  implementação  do  seu  sistema  universal  de  certificação  o  
objetivo  foi  certificar  os  profissionais  de  gestão  de  projetos  com  base  num  sistema  de  quatro  níveis  (4-­‐L-­‐C)  
globalmente  aceito  e  que  também  pudesse  ser  utilizado  como  um  sistema  de  desenvolvimento  de  carreiras  
de  profissionais  de  gestão  de  projetos.  As  principais  partes  interessadas  são:  

• Profissionais  de  gestão  de   Interessados  num  sistema  de  certificação  universalmente  aceito  
projetos  
• Executivos   Interessados  em  fornecer  e/ou  obter  serviços  de  gestão  de  
projetos  de  qualidade  e  no  desenvolvimento  dos  seus  
colaboradores  
• Assessores  de  certificação   Interessados  num  processo  de  certificação  com  conteúdo  claro  e  
compreensível  
• Universidades,  escolas  e   Interessados  em  fornecer  bases  sólidas  para  uma  qualificação  
educadores   reconhecida  
 

O  NCB  deve  ser  o  elemento  mais  utilizado  pelos  candidatos  e  assessores  no  decorrer  de  um  processo  de  
avaliação.   No   entanto,   este   também   pode   ser   utilizado   como   guia   para   a   preparação   de   materiais   de  
formação,  para  pesquisa  e  como  um  documento  de  referência  para  a  aplicação  da  gestão  de  projetos.  

O   “Olho   da   Competência”   representa   a   integração   de   todos   os   elementos   da   gestão   de   projetos.  


Representa   a   visão   do   gestor   de   projetos   quando   avalia   uma   situação   particular.   Este   olho   também  
representa  clareza  e  visão.  Ver  figura  1.1    

Capítulo  1  Introdução   1  
 

 
Figura  1-­‐1  -­‐  Olho  da  Competência  

1.1   Projetos  
O   número   de   projetos,   portfólios   e   programas   tem   crescido   exponencialmente   em   todo   o   mundo.   Nos  
últimos   trinta   anos,   a   disciplina   de   gestão   de   projetos   tem   se   desenvolvido   muito   e   a   sua   visibilidade  
incrementada.  

Diversos  tipos  de  projetos  têm  sido  cada  vez  mais  gerenciados  profissionalmente.  No  passado,  a  gestão  de  
projetos   era   dominada   por   projetos   de   construção   e   defesa.  Estes   projetos   ainda   são   importantes,   mas   são  
minorias.  Atualmente  os  projetos  abrangem  diferentes  áreas  como,  por  exemplo,  tecnologia  da  informação  
e   comunicação,   desenvolvimento   organizacional,   desenvolvimento   de   produtos,   marketing,  
desenvolvimento   da   produção,   pesquisa,   eventos,   políticos,   de   legislação,   de   educação   e   sociais,   em  
diferentes  setores  da  economia.  

A   questão   “A   gestão   de   projetos   é   necessária?”   é   raramente   colocada   nestes   tempos,   e   as   perguntas  


relevantes  passaram  a  ser:  

• Quais  são  os  resultados,  métodos  e  técnicas  para  uma  gestão  de  projetos  profissional?  
• O  que  constitui  a  qualidade  em  gestão  de  projetos?  
• Que   competências   deve   ter   um   profissional   de   gestão   de   projetos   para   um   dado   projeto,   fase,   e  
área  de  responsabilidade?  
• Como  avaliar  a  gestão  de  projetos  de  um  determinado  projeto?  

1.2   Gerenciamento  profissional  de  projetos  


Para  ser  profissional,  a  disciplina  de  gestão  de  projetos  deve  ter  normas  rigorosas  e  orientações  para  definir  
o   trabalho   dos   profissionais.   Estes   requisitos   são   definidos   pelo   levantamento,   processamento   e  
normatização  das  competências  aceitas  e  aplicáveis  na  gestão  de  projetos.  

A   qualidade   do   projeto   é   definida   como   o   cumprimento   dos   requisitos   estabelecidos   para   o   projeto,  
enquanto   a   qualidade   da   gestão   de   projetos   é   definida   como   o   cumprimento   dos   requisitos   de   gestão  
estabelecidos   para   o   projeto.   A   situação   ótima   para   uma   organização   por   projetos   é   que   todos   os  
profissionais,  membros  das  equipes  de  projeto  e  os  que  disponibilizam  os  recursos  envolvidos  na  gestão  de  

Capítulo  1  –  Introdução   2  
 

projetos,   sejam   competentes   para   executarem   seu   trabalho   e   assumirem   suas   responsabilidades  
individuais.  

ONCB   contém   termos   básicos,   atividades,   habilidades,   funções,   processos   de  gestão,   métodos,   técnicas   e  
ferramentas   que   são   utilizadas   na   teoria   e   nas   melhores   práticas   de   gestão   de   projetos,   assim   como  
conhecimento  e   experiência  especializados  e  de  práticas  inovadoras  e  avançadas,  utilizados  em  situações  
mais  específicas.  

1.3   Terminologia  Básica  


Os  termos  básicos  da  certificação  de  gestão  de  projetos  são  oriundos  da  norma  ISO/IEC  17024  “Requisitos  
gerais  para  os  organismos  certificadores  de  pessoas”,  sendo  considerados  os  seguintes:  

• Competência  é  a  demonstração  da  capacidade  de  aplicar  conhecimento  e/ou  habilidade,  e,  quando  
relevante,  atributos  pessoais  demonstráveis.  
• O  sistema  de  certificação  contém  os  requisitos  específicos  relacionados  com  categorias  particulares  
de  pessoas  a  quem  se  aplicam  as  mesmas  normas,  regras  e  procedimentos.  
• O  processo  de  certificação  abrange  todas  as  atividades  que  a  comissão  de  certificação  estabelece  
para  definir  se  uma  pessoa  cumpre  os  requisitos  de  competência  especificados.  
• A   avaliação   é   o   mecanismo   que   determina   a   competência   de   um   candidato,   de   uma   ou   várias  
formas,  como  escrita,  verbal,  prática  ou  observada.  
• Uma   qualificação   demonstra   um   atributo   pessoal,   educação,   formação   e/ou   experiência   de  
trabalho  de  um  individuo.  
A  avaliação  não  mede  ou  prevê  o  futuro,  mas  sim  o  conhecimento  e  experiência  passados  e  presentes  do  
candidato,  com  base  em  evidências  apresentadas  por  este  e  validadas  pelos  assessores.  Esta  avaliação  é  um  
bom  indicador  de  que  futuros  projetos  serão  geridos  com  sucesso,  sendo,  adicionalmente,  uma  boa  base  
para  planejar  o  desenvolvimento  profissional.  

1.4   Benefícios  da  certificação  


A  inscrição  em  programas  de  certificação  é  um  incentivo  para  os  gestores  de  projeto,  de  programas  e  de  
portfólios  bem  como  para  os  membros  de  equipes  de  projeto  para:  

• expandir  e  melhorar  o  seu  conhecimento  e  experiência  


• continuar  a  sua  formação  
• melhorar  a  qualidade  da  gestão  de  projetos  
• alcançar  os  objetivos  do  projeto  com  mais  eficiência  
 
Os  benefícios  dos  programas  de  certificação  são:  

• para   os   profissionais   de   projetos:   obter   uma   certificação   da   sua   competência   profissional   em  


gerenciamento  de  projetos,  reconhecida  internacionalmente  
• para  os  fornecedores  de  serviços  de  gerenciamento  de  projetos:  demonstrar  as  competências  dos  
seus  colaboradores  
• para   os   clientes:   aumentar   a   certeza   de   receberem   os   serviços   de   um   gerente   de   projetos,  
conforme  o  estado  da  arte.  

Capítulo  1  –  Introdução   3  
 

1.5   Princípios  fundamentais  do  ICB  


A  IPMA  desenvolveu  o  ICB  a  partir  de  diferentes  NCBs  e  o  ampliou  com  base  em  um  processo  de  melhoria  
contínua.  Um  benefício  chave  para  os  clientes  é  que  as  bases  para  as  competências  dos  candidatos  não  são  
específicas  da  empresa,  organização,  disciplina,  setor  econômico  ou  país.    

A   cultura   das   empresas,   organizações,   disciplinas,   setores   da   economia   ou   países   são   levadas   em  
consideração  nas  entrevistas  e  relatórios  de  avaliação,  assim  como  na  escolha  de  um  assessor  de  um  setor  
relevante   (o   segundo   assessor   é   de   outro   setor).   Os   aspectos   culturais   de   um   país   podem   ser   considerados  
nos  NCBs.  

A   língua   oficial   do   ICB   é   o   inglês.   Uma   associação   filiada   (Member   Association   -­‐   MA)   pode   decidir   utilizar  
diretamente  o  ICB  ou,  baseado  neste,  desenvolver  seu  NCB  [localizado].    

A   validação   do   NCB   das   associações   filiadas   é   de   responsabilidade   da   IPMA   durante   a   fase   de  


implementação.  

Embora  o  NCB  foque  a  descrição  das  competências,  ele  inclui  uma  descrição  sumária  do  sistema  universal  
de  certificação  da  IPMA  (Capítulo  3)  que  possibilita  ao  leitor  conhecer  a  forma  como  o  NCB  é  aplicado  nos  
processos   de   certificação.   Mas   serão   aplicados   os   regulamentos   e   linhas   orientadoras   da   IPMA   e   das  
comissões  de  certificação  das  MAs,  que  estiverem  em  vigor  no  momento  do  processo  de  certificação.  

O  “olho  da  competência”  é  um  símbolo  próprio  da  IPMA,  ele  está  relacionado  com  o  ser  humano,  a  parte  
mais  importante  em  qualquer  avaliação  de  competências  de  gestão  de  projetos.  

O   NCB   define   quarenta   e   seis   elementos   de   competência,   complementados   pelas   relações   entre   eles,  
agrupando-­‐os  em  competências  técnicas,  comportamentais  e  contextuais.  

Cada  elemento  de  competência  inclui  um  título,  a  descrição  do  seu  conteúdo,  uma  lista  de  possíveis  passos  
do   processo   e   os   critérios   de   experiência   exigidos   para   cada   nível   de   certificação.   Para   tornar   a   leitura   mais  
compreensível,   ao   final   de   cada   elemento,   as   palavras   chave   e   as   relações   com   outros   elementos,   estão  
listadas.  

O   NCB   não   recomenda   ou   inclui   metodologias,   métodos   e   ferramentas   específicos.   Pelo   contrário,   são  
descritos  alguns  exemplos  de  métodos,  quando  estes  contribuem  para  ilustrar  melhor  um  dado  elemento.  
Os  métodos  e  ferramentas  podem  ser  definidos  em  cada  organização.  O  gestor  de  projetos  deve  escolher  
os  métodos  e  ferramentas  apropriados  para  uma  situação  particular  de  um  projeto.  

1.6   A  certificação  universal  IPMA  em  4  níveis  (4-­‐L-­‐C)  


Os   certificados   atribuídos   a   indivíduos   são   baseados   na   validação   das   suas   competências   em   atividades  
típicas  da  gestão  de  projetos  que  ocorrem  no  seu  dia  a  dia  de  trabalho.  No  sistema  de  certificação  IPMA  são  
consideradas  quatro  categorias  de  profissionais  para  os  quais  se  aplicam  as  mesmas  normas  particulares:  

• Certified  Project  Director  (IPMA  Level  A  ou  IPMA-­‐A)  ou  Diretor  de  Projetos  Certificado:  significa  que  a  
pessoa   é   capaz   de   dirigir   um   importante   portfólio   de   projeto   ou   um   programa,   com   os   recursos,  
metodologias   e   ferramentas   correspondentes.   Este   é   o   assunto   desta   certificação   e   não  a   gestão   de   um  
projeto  em  particular.  Para  assumir  esta  responsabilidade  é  necessário  um  elevado  nível  de  experiência  
e  conhecimento.  
• Certified  Senior  Project  Manager  (IPMA  Level  B  ou  IPMA-­‐B)  ou  Gerente  de  Projetos  Sênior  Certificado:  
corresponde   a   um   profissional   capaz   de   gerir   um   projeto   complexo,   cujo   critério   está   definido   no  

Capítulo  1  –  Introdução   4  
 

capítulo  3.  Os  subprojetos  são  comuns,  isto  é,  o  gestor  do  projeto  gere  gestores  de  subprojetos  e  não  
diretamente  as  equipes.  
• Certified   Project   Manager   (IPMA   Level   C   ou   IPMA-­‐C)   ou   Gerente   de   Projetos   Certificado:   capaz   de  
liderar  um  projeto  com  complexidade  limitada,  o  que  significa  que  demonstrou  o  correspondente  nível  
de  experiência  e  atitude  que  o  habilita  a  aplicar  o  conhecimento  de  gestão  de  projetos.  
• Certified   Project   Management   Associate   (IPMA   Level   D   ou   IPMA-­‐D)   ou   Gerente   de   Projetos   Associado  
Certificado:  a  pessoa  é  capaz  de  aplicar  o  conhecimento  de  gestão  de  projetos  enquanto  participante  de  
um  projeto  em  áreas  em  que  o  senso  comum  não  é  suficiente  para  realizar  o  trabalho  com  um  nível  de  
competência  satisfatório.  
 

 
Figura  1-­‐2  -­‐  Certificação  universal  IPMA  4-­‐L-­‐C,  em  quatro  níveis  

O   principal   objetivo   da   certificação   é   a   gestão   de   projetos   e   não   o   projeto   em   si.   Os   níveis   não   são   restritos  
a  um  pensamento  hierárquico.  Um  gestor  de  projeto  especialista  no  nível  D  pode  ser,  independente  do  seu  
conhecimento   geral   em   gestão   de   projetos,   um   especialista   altamente   qualificado,   experiente   e  
reconhecido   no   seu   campo   específico.   Por   exemplo,   ele   pode   ter   uma   qualificação   adicional   em  
gerenciamento  de   custos.   Cada   nível  envolve  a  execução  de  uma  série   de   atividades   e   tomada   de   decisões,  
num  contexto  local,  regional,  nacional  ou  internacional.  

Capítulo  1  –  Introdução   5  
 

Os   níveis   providenciam   uma   estrutura   adequada   para   desenvolvimento   de   carreiras   e   modelos   de  


maturidade   organizacional   assim   como   para   programas   de   desenvolvimento   de   pessoal   para   indivíduos,  
companhias  ou  outras  organizações.  

1.7   Requisitos  
Para   cada   função   e   responsabilidade,   a   pergunta   chave   para   a   autoavaliação   e   para   a   avaliação   por  
terceiros  é  “Quão  competente  é  o  individuo  e  para  quais  tarefas?”.  A  base  para  a  resposta  a  esta  questão  é:  

• A  descrição  das  tarefas  do  gestor  de  projeto  (descrição  dos  elementos  de  competência)  
• A  descrição  dos  graus  de  competência  exigidos  para  cada  nível  da  IPMA  (Taxonomia,  apêndice  4)  
• Descrição  do  modo  de  valorização  do  nível  de  competência  numa  escala  de  0  a  10  (capítulo3)  

No  ICB  os  elementos  de  competência  estão  agrupados  em  três  séries:  

• 20  elementos  de  competência  técnica  relacionados  com  a  matéria  de  gestão  de  projetos  em  que  os  
profissionais  trabalham.  
• 15   elementos   de   competência   comportamental   relacionados   com   os   relacionamentos   pessoais  
entre  indivíduos  e  grupos  geridos  em  projetos,  programas  e  portfólios.  
• 11   elementos   de   competência   contextual   relacionados   com   a   interação   da   equipe   do   projeto   no  
contexto  do  projeto  e  com  a  organização  em  que  este  se  insere.  
Para  cada  elemento  de  competência,  é  avaliado  o  conhecimento  e  a  experiência,  com  a  utilização  de  uma  
escala  de  0  (não  tem  competência)  até  10  (máximo  absoluto).  Os  valores  entre  estes  dois  extremos  estão  
definidos  no  capítulo  3.  

Conhecimento   não   é   só   a   capacidade   de   reproduzir   corretamente   fatos,   mas   também   a   capacidade   de  


relacioná-­‐los,   de   saber   como   aplicar   a   gestão   de   projetos   em   situações   práticas   e   a   capacidade   de  
interpretar   métodos.   A   evidência   de   que   um   indivíduo   detém   o   nível   de   conhecimento   requerido   é  
normalmente  obtida  por  respostas  às  perguntas.  

O  gestor  de  projetos  não  ganha  muita  experiência  se  executar  o  mesmo  tipo  de  projetos  durante  muitos  
anos.   Ele   deve   aplicar   o   conhecimento   em   várias   situações   (por   exemplo,   em   projetos   de   dimensões  
diferentes,   em   diferentes   tipos   de   projetos,   em   diferentes   organizações,   áreas   organizacionais   e/ou  
culturas).    

1.8   Educação  e  Treinamento  


É   necessária   uma   separação   completa   entre   a   certificação,   educação   e   treinamento.   A   tarefa   dos  
assessores   está   limitada   a   avaliar   a   competência   atual   do   candidato.   Mas,   na   realidade,   o   candidato  
necessita   de   educação   e   treinamento   em   gestão   de   projetos   para   ser   bem   sucedido   no   processo   de  
certificação.  

Apesar   de   não   existir   relação   direta,   as   instituições   de   educação   e   treinamento   querem   provavelmente  
melhorar  as  chances  de  seus  estudantes  ou  formandos  obterem  uma  certificação,  como  por  exemplo:  

• Um   programa   de   gerenciamento   de   projetos   de   uma   instituição   de   formação   profissional   ou   um  


curso  profissional  que  deseja  preparar  seus  formandos  para  uma  certificação  Nível  D  da  IPMA  
• Um   mestrado   ou   curso   de   pós-­‐graduação   que   busca   assegurar   que   seus   candidatos   estão   bem  
preparados  para  passar  em  uma  certificação  de  Nível  C  (ou  B)  da  IPMA  

Capítulo  1  –  Introdução   6  
 

Em  relação  ao  segundo  exemplo,  deve  ser  realçado  que  o  ensino  e  formação  não  podem  substituir  o  nível  
adequado  de  experiência  necessária  para  uma  certificação  IPMA  de  níveis  C,  B  e  A.  

1.9   Avaliação  
A  avaliação  é  feita  pelo  menos  por  dois  assessores,  especialistas  certificados  em  gestão  de  projetos,  sempre  
que  possível.  Um  dos  assessores  deve  ser  proveniente  do  setor  de  atividade  relacionado  com  o  relatório  do  
candidato,  sendo  o  segundo  de  outro  setor.  O  assessor  deve  ter  certificação  pelo  menos  no  mesmo  nível  do  
candidato   à   certificação.   Além   das   evidências   submetidas   em   documentos,   os   candidatos   devem   ser  
entrevistados,   pessoalmente,   pelo   assessor.   A   entrevista   individual   é   a   componente   mais   importante   da  
avaliação.  

A   avaliação   deve   ser   planejada   e   estruturada   de   forma   a   garantir   que   todos   os   requisitos   venham   a   ser  
verificados   de   forma   objetiva   e   sistemática,   com   a   produção   de   evidências   documentais   suficientes   para  
confirmar  a  competência  do  candidato  (ISO/IEC  17024,  artigo  6.2.3).  

Os  componentes  da  avaliação  são:  

• Requisitos  de  entrada:  essencialmente  baseados  num  certo  número  de  anos  de  experiência  (para  o  
respectivo  nível  de  certificação  IPMA;  pode  ser  relacionado  com  o  nível  educacional  alcançado  pelo  
candidato).  Conduzido  por  autoavaliação.  
• Exame   escrito:   Vários   tipos   de   questões   (múltipla   escolha,   perguntas   diretas,   perguntas   abertas,  
tarefas   intelectuais)   com   referência   ao   ICB,   para   serem   respondidas   pelo   candidato   num   período  
limitado  de  tempo.  
• Relatório:   Cobrindo   temas   que   descrevem   a   gestão   de   um   projeto   real,   programa   ou   portfólio  
(dependente   do   nível   de   certificação   IPMA),   com   referência   ao   ICB,   num   número   apropriado   de  
páginas.  
• Workshop  (opcional):  Resolução  de  problemas  componentes  de  uma  pequena  equipe  ou  exemplo  
de  projeto,  observado  por  um  ou  vários  assessores,  revelando  as  ações  do  candidato  em  diferentes  
papéis,  especialmente  na  função  de  gestor  de  (sub)  projeto.  
• Entrevista:  resposta  a  perguntas  específicas  e  representativas  preparadas  com  base  no  relatório  do  
candidato   (podendo   ser   expandidas   à   autoavaliação,   exame   escrito,   resultados   do   workshop,  
resposta  de  referências)  com  relação  ao  NCB.  
 

Os   assessores   não   formam   nem   apoiam   os   candidatos.   Eles   marcam   os   exames   escritos,   preparam   os  
workshops,   fazem   perguntas   aos   candidatos,   avaliam   os   relatórios,   respostas,   ações   e   apresentações;  
fazem  a  proposta  do  resultado  (aprovado  ou  reprovado)  e  fornecem  as  principais  razões  para  uma  decisão  
negativa.  A  comissão  de  certificação  toma  a  decisão  final.  

1.10   Cooperação  Internacional  


Durante   muitos   anos   a   qualificação   e   os   programas   de   competência   têm   sido   um   tópico   relevante   no  
debate  da  gestão  de  projetos  em  todo  o  mundo.  

A  IPMA  existe  desde  1965.  Sua  visão  é  desenvolver  e  promover  o  profissionalismo  na  gestão  de  projetos.  
Este   entendimento   não   seria   possível   sem   as   associações   membros   da   IPMA,   cerca   de   sessenta   espalhadas  
por  todo  o  mundo.  A  família  IPMA  trabalha  em  conjunto  para  desenvolver  e  manter  normas  universais  de  
gestão   de   projetos.   A   maioria   das   associações   filiadas   possui   um   acordo   assinado   com   a   IPMA   para   a  
validação   de   seus   programas   de   qualificação   e   competência,   e   operam   um   programa   de   certificação   de  
vários  níveis  em  gestão  de  projetos.  

Capítulo  1  –  Introdução   7  
 

A   IPMA   partilha   conceitos   e   experiência   profissional   com   outras   associações   que   desenvolvem  
conhecimento   em   gestão   de   projetos,   competências   e   modelos   de   maturidade   com   fins   de   utilização  
global,  tais  como  Estados  Unidos,  Austrália  e  Japão.  

1.11   Literatura  profissional  em  gestão  de  projetos  


A  IPMA  publica  referências  de  literatura  profissional  para  a  certificação  no  seu  site  (www.ipma.ch).    

Cada  comissão  de  certificação  publica  uma  lista  de  literatura  profissional  útil  para  a  aquisição  e  melhoria  do  
conhecimento  em  gestão  de  projetos.  

A  IPMA  colabora  com  o  International  Journal  of  Project  Management  

Várias  associações  filiadas  à  IPMA  publicam  jornais  e  revistas  nacionais  ou  regionais  em  gestão  de  projetos.  

Capítulo  1  –  Introdução   8  
Capítulo  2  

Conceitos  Chave  
O  objetivo  deste  capítulo  é  a  descrição  de  um  número  limitado  e  necessário  de  conceitos-­‐chave  para  a  
compreensão  do  NCB  e  dos  elementos  de  competência  apresentados  no  capítulo  4.  

2.1   Competência  
Competência  tem  origem  na  palavra  latina  “Competentia”  que  significa  “está  autorizado  a  julgar”  assim  
como   “tem   o   direito   de   falar”.   Assim,   a   palavra   não   alterou   o   seu   significado.   Estamos   à   procura   de  
gestores   de   projetos   competentes   para   orquestrarem   as   atividades   de   projetos.   Cada   vez   mais,   a  
descrição   de   competências   e  a   gestão   por   competências   têm   aprimorado   a   gestão   de   recursos   humanos  
em  várias  organizações.  

Competência   é   uma   coleção   de   conhecimentos,   atitudes   pessoais,   habilidades   e   experiências   relevantes  


necessários   para   o   exercício   bem   sucedido   de   uma   dada   função.   As   competências   estão   divididas   em  
grupos   para   ajudar   os   candidatos   a   medirem   e   desenvolverem   suas   competências   e   os   assessores   a  
avaliar   as   competências   dos   candidatos.   Os   grupos   são   principalmente   dimensões   que   juntas   descrevem  
a   função   e   são   mais   ou   menos   independentes.   Cada   grupo   contém   elementos   de   competência   que  
cobrem  os  aspectos  mais  importantes  da  competência  de  um  determinado  grupo.    

Nesta   terceira   versão   do   NCB   decidiu-­‐se   descrever   as   competências   de   gestão   de   projetos   em   três  
grupos:  

• Grupo  de  competências  técnicas  –  para  descrever  os  elementos  de  competência  fundamentais  
da   gestão   de   projetos.   Este   grupo   cobre   o   conteúdo   por   vezes   referido   como   os   elementos  
sólidos.  O  ICB  contém  20  elementos  de  competência  técnica.  
• Grupo   de   competências   comportamentais   –   para   descrever   os   elementos   de   competência  
pessoal  do  gestor  de  projeto.  Este  grupo  cobre  atitudes  e  habilidades  do  gestor  de  projetos.  O  
ICB  contém  15  elementos  de  competência  comportamental.  
• Grupo  de  competências  contextuais  –  para  descrever  os  elementos  de  competência  do  gestor  
de  projeto  relacionados  com  o  contexto  do  projeto.  Este  grupo  cobre  as  competências  do  gestor  
de   projetos   no   relacionamento   com   os   gestores   funcionais   e   a   capacidade   de   funcionar   numa  
organização  orientada  a  projetos.  O  ICB  contém  11  elementos  de  competência  contextual.  
 

Estes  três  grupos  estão  representados  no  “Olho  da  Competência”,  ver  figura  1.1.  

2.2   Elemento  de  Competência  


Cada   elemento   de   competência,   em   cada   grupo,   é   descrito   em   termos   dos   conhecimentos   e   experiência  
requeridos.  Após  uma  descrição  genérica,  iniciada  com  o  entendimento  e  importância  do  elemento  de  
competência,  são  detalhadas  as  Possíveis  etapas,  para  ajudar  o  candidato  e  o  assessor  a  compreender  
como   pode   ser   aplicado   o   elemento   de   competência   num   projeto,   e   os   Tópicos   endereçados,   para  
facilitar  futura  leitura  e  pesquisa  na  Internet.  O  conhecimento  e  experiência  requeridos  para  cada  nível  
IPMA   são   descritos   em   Competências   chave   no   nível.   Finalmente,   é   apresentada   a   seção   Principais  
relações   que   lista   os   elementos   de   competência   relacionados.   Os   elementos   de   competência  

Capítulo  2  –  Conceitos  Chave   9  


 

comportamental   são,   para   efeitos   de   avaliação,   suportados   por   pares   de   frases   relacionadas   com  
Comportamentos  adequados  versus  Comportamentos  que  requerem  melhoria.    

Possíveis  perguntas  sobre  cada  elemento  de  competência:  

P.  Não  existe  sobreposição  entre  os  elementos  de  competência?  

R.   Sim,   certamente   existe.   Haverá   inevitavelmente   sobreposição   dado   que   se   considera   que   os  
elementos  de  competência  pertencem  a  um  determinado  grupo.  

P.  Todos  os  elementos  de  competência  têm  o  mesmo  peso?  

R.   É   suposto   que   sim.   Porém,   uma   situação   de   projeto   ou   um   tipo   específico   de   projeto   pode   tornar  
alguns   elementos   cruciais.   Além   disso,   existe   mais   literatura   ou   conhecimento   para   alguns   dos  
elementos  de  competência  do  que  para  outros.  

P.  Os  elementos  de  competência  podem  guiar  na  forma  de  gerir  um  projeto?  

R.   Não,   o   ICB   não   é   um   livro   de   receitas   de   como   executar   projetos.   No   entanto,   a   descrição   das  
Possíveis   etapas   pode   ajudar   o   candidato   a   aplicar   e   implementar   a   competência.   Os   Tópicos  
endereçados   ajudam   o   candidato   a   encontrar   literatura   relevante   para   melhorar   a   aprendizagem   do  
elemento  de  competência.    

Todos   os   46   elementos   de   competência   são   considerados   essenciais   na   descrição   de   uma   gestão   de  


projetos  competente.  

2.3   Referencial  de  Competência  


A  IPMA  é  construída  com  base  nas  práticas  e  comprometimento  de  cerca  de  60  associações  nacionais  de  
gerenciamento   de   projetos   e   respeita   as   diferenças   culturais   nacionais.   Isto   significa   que   deve   existir  
espaço   para   adicionar   uma   seção   nacional   para   cada   elemento   de   competência   assim   como   acrescentar  
elementos  de  competência  para  refletir  qualquer  diferença  cultural.  

A   IPMA   garante   ainda   que   os   certificados   IPMA   atribuídos   por   um   país   são   válidos   em   qualquer   lugar.  
Isto   requer   uma   base   de   harmonização   sólida   dos   sistemas   de   certificação   nacionais.   Os   profissionais   de  
gestão   de   projetos   devem   ter   capacidade   de   gerir   com   sucesso   em   diferentes   organizações,   setores  
econômicos  e  países.  

Para   lidar   com   esse   balanceamento   de   interesses   o   ICB   é   considerado   compulsório,   sendo   permitidas  
diversas  adições.  

Capítulo  2  –  Conceitos  Chave   10  


 

 
Figura  2-­‐1–NCB  (à  esquerda)  como  adições  ao  ICB  (à  direita)  

2.4   Nível  de  Competência  


A  IPMA  optou  por  definir  quatro  níveis  de  competência:  

• IPMA  Level  A:  o  candidato  deve  demonstrar  o  uso  bem  sucedido  dos  elementos  de  competência  
na   coordenação   de   programas   e/ou   portfólios;   orientação   no   desenvolvimento   de   gestores   de  
programa   e/ou   projeto   e   na   utilização   dos   elementos   de   competência;   envolvimento   na  
implementação   dos   elementos   de   competência   ou   no   desenvolvimento   de   metodologia,  
técnicas   e   ferramentas   em   projetos   ou   programas;   se   contribuiu   para   o   desenvolvimento   da  
profissão   de   gerenciamento   de   projetos   com   a   publicação   ou   apresentação   de   artigos   sobre   a  
sua  experiência  ou  novos  conceitos.  
• IPMA   Level   B:   o   candidato   deve   demonstrar   a   utilização   bem   sucedida   dos   elementos   de  
competência  em  situações  de  projeto  complexas.  Se  o  candidato  também  orientou  gestores  de  
(sub)projetos  na  utilização  e  implementação  da  competência.  
• IPMA   Level   C:   o   candidato   deve   demonstrar   a   utilização   bem   sucedida   dos   elementos   de  
competência   em   situações   de   projeto   com   complexidade   limitada.   Se   o   candidato   necessita  
orientação  no  desenvolvimento  futuro  do  elemento  de  competência.  
• IPMA   Level   D:   só   é   validado   o   conhecimento   dos   elementos   de   competência   (através   de   um  
exame  escrito).  
O   processo   de   certificação   e   os   critérios   de   certificação   para   cada   nível   IPMA   estão   descritos   no   capítulo  
3.  Os  critérios  de  conhecimento  ou  experiência  e  comportamentos  para  cada  elemento  estão  descritos  
no  capítulo  4.  

2.5   Critérios  da  Taxonomia  


A   taxonomia   da   competência,   para   conhecimento   e   experiência,   é   graduada   com   base   numa   escala   de   0  
a  10.  A  graduação  para  cada  elemento  de  competência  segue  os  seguintes  critérios:  

• 0  significa  que  o  candidato  não  tem  conhecimento  e/ou  experiência  


• 1  a  3  significa  que  o  candidato  tem  um  nível  baixo  de  conhecimento  e/ou  experiência  
• 4  a  6  significa  que  o  candidato  tem  um  nível  médio  de  conhecimento  e/ou  experiência  
• 7  a  9  significa  que  o  candidato  tem  um  nível  elevado  de  conhecimento  e/ou  experiência  
• 10  significa  que  o  candidato  tem  um  nível  excepcional  de  conhecimento  e/ou  experiência  
O   nível   exigido   de   conhecimento   ou   experiência   é   diferente   para   cada   nível   de   certificação   IPMA.   Os  
requisitos  são  mais  elevados,  ou  pelo  menos  os  mesmos,  para  os  níveis  IPMA  de  D  para  A.  

O  conhecimento  e  experiência  do  indivíduo  devem  tornar-­‐se  mais  profundos  (do  conhecimento  factual  
até  a  capacidade  de  avaliar  e  aplicar  métodos)  e  abrangentes  (de  um  para  diferentes  tipos  de  projetos).  

Capítulo  2  –  Conceitos  Chave   11  


 

A  taxonomia  é  elaborada  no  Apêndice  4.  

2.6   Avaliação  de  Competência  


A   avaliação   dos   46   elementos   de   competência   e   de   quaisquer   outros   adicionais,   definidos   pela   MA,  
requer  um  processo  de  certificação  distinto.  O  conhecimento  e  a  experiência  podem  ser  avaliados:  com  
base  no  Curriculum  vitae  individual;  no  exame  escrito;  na  avaliação  360°  ou  workshop;  no  relatório  de  
projeto;  nas  referências  e  na  entrevista  (ver  3.2,  Processo  de  Certificação).  A  avaliação  360°  envolve  três  
pessoas  diferentes  que  classificam  a  competência  do  candidato.  O  fato  de  três  pessoas,  que  conhecem  
bem   o   candidato   e   com   diferentes   pontos   de   vista,   considerarem   que   o   candidato   está   acima   de  
qualquer  dúvida,  num  determinado  nível,  pode  ajudar  os  assessores.  

A  efetividade  da  avaliação  pode  se  beneficiar  da  utilização  do  método  intitulado  STAR.  O  assessor  pede  
ao   candidato   para   descrever   uma   Situação   do   relatório   de   projeto   por   ele   produzido,   iniciando   pela  
Tarefa   que   o   candidato   teve   de   executar   naquela   situação,   que   Atividade   desenvolveu   e   qual   o  
Resultado   atingido.   Este   método   fornece   uma   visão   orientada   para   resultados   baseada   no   que   o  
candidato  fez  para  enfrentar  uma  situação  desafiadora.  

Para   assegurar   a   validade   internacional   dos   certificados   é   recomendada   a   utilização   de   assessores  


estrangeiros  bem  como  a  troca,  entre  as  associações,  de  materiais  de  exame  e  experiências.  

2.7   Projeto,  programa  e  portfólio  


No  Capítulo  4,  na  área  contextual,  existem  três  elementos  (3.01  Orientação  a  projetos,  3.02  Orientação  a  
programas,  3.03  Orientação  a  portfólios)  que  direcionam  as  competências  necessárias  aos  profissionais  
de   gestão   de   projetos   para   atuarem   em   uma   organização   cujo   modelo   segue   estas   orientações.   O  
elemento   de   competência   3.04   Implementação   de   PPP,   descreve   as   competências   exigidas   para  
implementar  cada  uma  destas  orientações.  

Esse  capítulo  define  Projeto,  Programa  e  Portfolio  assim  como  o  inter-­‐relacionamento  entre  estes  três  
conceitos.  

Para  a  IPMA  distinguir  um  candidato  IPMA  Level  A  de  um  IPMA  Level  B  é  fundamental  assegurar  que  os  
termos  projeto,  programa  e  portfólio  estejam  bem  conceituados.  Um  candidato  IPMA  Level  A  tem  que  
demonstrar   a   utilização   efetiva   dos   elementos   de   conhecimento   na   direção   de   programas   e/ou  
portfólios,  dentro  do  contexto  da  organização  e  com  relação  à  estratégia  organizacional.  

Um  portfólio  pode  conter  tanto  projetos  como  programas.  No  ICB,  portfólio  quer  dizer  uma  carteira  de  
programas,  uma  carteira  de  projetos  ou  ambos.  Da  mesma  forma,  gestor  de  portfólio,  bem  como  outros  
termos  relacionados  a  portfólio,  inclui  programas,  projetos,  ou  ambos.  

Capítulo  2  –  Conceitos  Chave   12  


 

2.7.1   Projeto    
Um  projeto  é  uma  operação  com  restrições  de  custos  e  prazos,  caracterizada  por  um  conjunto  definido  
de   entregas   (o   escopo   que   cumpre   os   objetivos   do   projeto),   com   base   em   normas   e   requisitos   de  
qualidade.  A  gestão  de  projetos  normalmente  envolve  aplicação  de  profissionais,  desde  associados  até  
gerentes  sêniores  (IPMA  Level  D  até  B).  No  entanto,  uma  organização  pode  decidir  nomear  um  diretor  
de  projetos  (IPMA  Level  A)  para  gerir  um  projeto  ou  programa  crítico.  

2.7.2   Programa  
Um  programa  é  definido  para  atingir  um  objetivo  estratégico.  É  um  conjunto  relacionado  de  projetos  e  
alterações1   organizacionais   voltados   para   atingir   um   objetivo   estratégico   e   benefícios   definidos   para   a  
organização.  A  gestão  de  programa  envolve  normalmente  gerentes  de  projeto  sêniores  ou  diretores  de  
projeto  (IPMA  Level  B  ou  A).  

 2.7.3   Portfólio  
Um  portfólio  é  um  conjunto  de  projetos  e/ou  programas  que  podem  não  estar  relacionados  e  analisados  
em  conjunto,  para  efeitos  de  controle,  coordenação  e  optimização.  As  questões  no  nível  do  portfólio  são  
reportadas2   à   alta   gerência   da   organização   pelo   gestor   de   portfólio,   juntamente   com   recomendações  
para  sua  resolução,  possibilitando  desta  forma  a  tomada  de  decisão  com  base  em  informações  factuais.  

Uma  organização  pode  ter  vários  portfólios  simultaneamente.  Pode  existir,  por  exemplo,  um  portfolio  a  
nível   corporativo,   cobrindo   várias   unidades   organizacionais,   e   diretamente   supervisionadas   pela   alta  
gestão.   Da   mesma   forma,   cada   uma   das   diferentes   unidades   organizacionais   pode   ter   o   seu   próprio  
portfólio  controlado  pela  própria  unidade.  

A  gestão  de  portfólio  é  uma  função  permanente  na  organização.  Os  projetos  e/ou  programas  ativos  no  
portfolio  existem  por  um  período  limitado  de  tempo  enquanto  o  portfólio  existir.  Esta  função  envolve,  
normalmente,   um   diretor   de   projetos   (IPMA   Level   A)   combinando   conhecimento   e   experiência   em  
projetos  e  alinhamento  do  portfólio  com  a  estratégia  organizacional.  

As  principais  características  e  diferenças  na  perspectiva  de   gestão  são  apresentadas  na  Tabela  2.1.  O  ICB  
versão   3   descreve   arquétipos.   Desta   forma,   o   candidato   deve   estar   consciente   deque,   na   prática,  
poderão  existir  e  existirão  diferenças.  

                                                                                                                       
1
Há   diferença   entre   mudanças   e   alterações.   Gerenciar   mudanças   é   gerenciar   o   próprio   projeto   (Change  
Management),  ou  seja,  a  passagem  de  um  estado  para  outro  estado,  este  último  decorrente  da  implantação  de  um  
projeto  ou  de  mudança  organizacional.  Por  outro  lado,  a  gestão  de  alterações  (change  requests),  são  modificação  
de   projeto   que   podem   culminar   com   aditivos   contratuais   (adição/subtração   de   escopo,   prazo   ou   custos).   Esta   é  
também  conhecida  por  gestão  da:  configuração,  modificações,  reclamações  ou  reivindicações  (claim).  
2
  O   reporte   (aqui)   tem   uma   conotação   que   vai   além   da   apresentação,   preocupando-­‐se   também   com   a  
responsabilização  pela  execução  (accountability).  

Capítulo  2  –  Conceitos  Chave   13  


 

Tabela  2.1  Projeto,  Programa  e  Portfólio  –  principais  características  e  diferenças  

Aspectos   Projeto   Programa   Portfólio  

coordenar,  otimizar  e  
Objetivo   produzir  entregas   atingir  mudança  estratégica  
alinhar  com  a  estratégia  

relacionados  com  o  caso  de   alinhados  com  e  


Visão  e  Estratégia   realizados  pelo  programa  
negócio  do  projeto   monitorados  no  portfólio  

geralmente  executados  pelo   usualmente  incluídos  no   normalmente  excluídos  do  


Benefícios  de  negócio  
projeto   programa   portfolio  

por  vezes  executada  por  um   normalmente  incluída  no  


Mudança  Organizacional   excluída  do  portfólio  
projeto   programa  

vagamente  definidos  na  


definidos  no  caso  de   base  das  prioridades  e  
estratégia;  desdobrados  em  
Tempo  e  custos   negócio  e  geridos  no   metas  estratégicas  no  
projetos  individuais  dentro  
projeto   portfólio  
do  programa  
 

Explicação:  

O   objetivo   de   um   projeto   é   produzir   as   entregas   definidas   no   caso   de   negócio.   As   estratégias  


consideradas,  assim  como  os  benefícios  para  a  organização,  são  incluídas  no  caso  de  negócio.  Assim,  a  
estratégia  em  si  não  é  um  objetivo  do  gestor  de  projeto.  Se  o  projeto  suporta  a  estratégia  de  negócio,  
este   pode   ter   uma   prioridade   mais   alta   que   a   de   outros   projetos,   facilitando   a   vida   do   gerente   do  
projeto,   ainda   assim,   o   projeto   tem   que   garantir   as   entregas   de   acordo   com   o   caso   de   negócio.   O  
gerente   do   projeto   não   é   responsável   por   garantir   os   benefícios   de   negócio   do   projeto,   os   quais   são  
assumidos  e  realizados  pela  organização  quando  o  projeto  é  entregue.  

Na  maioria  das  organizações  o  patrocinador  é  o  responsável  por  alcançar  os  benefícios.  O  projeto  nem  
sempre   está   relacionado   com   alterações   organizacionais.   No   entanto,   pode   considerar   a   formação   das  
pessoas  para  cumprirem  as  suas  funções  de  forma  distinta.  Se  o  projeto  está  relacionado  com  alterações  
organizacionais,   então   a   implementação   da   mudança   resultante   do   projeto   é   gerida   pela   gestão  
funcional   e   não   pela   equipe   do   projeto.   Quando   as   entregas   estão   bem   definidas   e   especificadas   e   a  
organização  não  as  altera  consideravelmente  durante  o  [ciclo  de  vida  do]  projeto,  a  entrega  do  projeto  
no  prazo  previsto  e  dentro  do  orçamento  é  normalmente  gerenciável.  

Um  programa  de  projetos  é  organizado  para  atingir  um  objetivo  estratégico  definido  pela  organização.  
Para  isto,  o  programa  é  composto  de  um  conjunto  de  projetos  inter-­‐relacionados  para  disponibilizar  os  
produtos/resultados   necessários   para   atingir   o   objetivo   estratégico   além   de   definir   as   alterações  
organizacionais   necessárias   para   facilitar   a   mudança   estratégica.   O   programa   define   os   processos   de  
gerenciamento   dos   benefícios   de   negócio   assim   como   o   controle   dos   mesmos.   O   gestor   de   programa  
normalmente  dirige  os  projetos  por  intermédio  dos  gerentes  dos  projetos,  facilitando  a  interação  entre  
os   gerentes   funcionais   para   a   realização   a   mudança.   É   também   responsável   pelo   gerenciamento   dos  
benefícios,   mas   não   pela   realização   dos   mesmos,   que,   novamente,   é   de   responsabilidade   do   gerente  
funcional.  

Exemplos   de   programas   incluem   o   desenvolvimento   de   um   conjunto   de   produtos   relacionados,   uma  


campanha   nacional   contra   o   aumento   de   consumo   de   drogas,   um   novo   sistema   de   transportes,   uma  
campanha   de   redução   de   ruído   ou   a   normalização   da   informação   numa   área   de   conhecimento  
complexa.  Depois  de  um  período  de  tempo  acordado,  o  programa  é  entregue  na  sua  totalidade,  com  um  
resultado  conforme  a  estratégia  estabelecida  e  o  programa  concluído.  

Capítulo  2  –  Conceitos  Chave   14  


 

A   gestão   de   portfólio   preocupa-­‐se   com   a   coordenação   de   projetos   e   programas   de   uma   organização  


para  otimizar  seus  resultados,  balancear  o  perfil  de  risco  do  portfólio,  gerir  o  alinhamento  dos  projetos  
com   a   estratégia   organizacional,   e   as   entregas   dentro   de   restrições   orçamentárias.   Neste   estágio,   o  
número,   complexidade   e   impacto   dos   projetos   crescem   consideravelmente   e   o   controle   deve   estar  
implementado.  A  gestão  de  portfólio  tem  procedimentos,  mecanismos  e  sistemas  para  apresentar  à  alta  
gestão  como  o  portfólio  atingirá  os  objetivos  estratégicos  da  organização  e  fornecer  opções  para  revisão  
e   decisão   de   novos   projetos   a   incluir   neste   portfólio,   que   projetos   em   curso   devem   continuar   ou   ser  
abandonados   para   que   se   alcance   o   balanceamento   de   projetos   alinhados   com   a   estratégia   e   que  
possam   ser   entregues   dentro   das   limitações   de   recursos   e   orçamento.   Sempre   existem   mais   projetos  
propostos  do  que  recursos  disponíveis  para  sua  realização,  e  alguns  têm  de  ser  descartados.  A  gestão  de  
portfólio   preocupa-­‐se   com   a   otimização   da   utilização   dos   recursos.   Nas   organizações   com   maior  
maturidade,  a  gestão  de  portfólio  também  avalia  o  efeito  da  mudança  de  visão  e  estratégia  no  portfólio.  
Um   portfólio   contém   muitos   projetos   que   são   aceitos,   priorizados,   coordenados,   supervisionados   e  
geridos   coletivamente.   O   portfólio   é   supervisionado   por   um   indivíduo   ou   um   grupo   (um   diretor   de  
projetos   ou   um   comitê   executivo)   com   autoridade   e   responsabilidade   para   sancionar   a   utilização   de  
recursos  e  orçamentos  alocados  na  entrega  dos  projetos.  Exemplos  de  portfolios  são:  todos  os  pedidos  
de  projetos  de  uma  divisão;  todos  os  projetos  internos  de  TI  de  uma  companhia;  todos  os  projetos  de  
uma   organização   sem   fins   lucrativos;   todos   os   projetos   de   construção   de   uma   cidade.   O   portfólio   de  
projetos   de   uma   organização   de   pesquisa   e   desenvolvimento   pode   ser   gerido   com   a   aplicação   dos  
mesmos  processos.  

Claro   que   o   mundo   não   é   preto   e   branco   e   existem   várias   gradações   de   cinza.   Na   prática,   existirão  
opiniões   diferentes   sobre   essas   distinções   e   todos   serão   capazes   de   apontar   experiências   que   não   estão  
de  acordo  com  as  definições  apresentadas.  Os  níveis  descritos  (projeto,  programa  e  portfólio)  devem  ser  
vistos  como  conceitos  em  relação  aos  quais  existem  muitas  variantes.  

2.8   Escritório  de  Gerenciamento  de  Projetos  


Um   escritório   de   gerenciamento   de   projetos   (ou   gerenciamento   de   programas   ou   gerenciamento   de  
portfólio)  é  parte  de  uma  organização  permanente.  O  seu  papel  é  tipicamente  garantir  suporte,  definir  
diretrizes   e   normas   para   os   gestores   de   diferentes   projetos   e   programas,   coletar   dados   dos   diferentes  
projetos,   consolidá-­‐los   e   relatá-­‐los   a   algum   órgão   ou   comitê.   Deverá   assegurar   com   que   os   projetos  
estejam   alinhados   com   a   visão   e   estratégia   organizacionais,   o   que   é   normalmente   feito   através   da  
comparação  com  o  caso  de  negócio.  

2.9   Escritório  de  Projetos  ou  Programas  


Um   escritório   de   projetos   ou   programas   é   normalmente   parte   da   organização   de   um   grande   projeto  
para  dar  suporte  à  equipe  de  gerenciamento  do  projeto  ou  programa.  

2.10   Sucesso  do  projeto  


O   grande   objetivo   de   um   gerente   de   projeto   ou   programa   é   ter   sucesso.   Por   este   motivo,   a   IPMA   define  
o  sucesso  de  um  projeto  como  “a  apreciação  pelas  várias  partes  interessadas  dos  resultados  do  projeto”.  
Esta   definição   apresenta   um   desafio   maior   do   que   “produzir   as   entregas   do   projeto   no   prazo   e   custo”,   o  
que  é  só  uma  parte  do  sucesso.  

Capítulo  2  –  Conceitos  Chave   15  


 

Capítulo  3  

Certificação  
 

Este   capítulo   apresenta   uma   breve   descrição   da   certificação   universal   IPMA   em   quatro   níveis.   Fornece  
informação  sucinta  sobre  a  estrutura  para  aplicação  do  NCB  versão  3  no  sistema  de  certificação  em  foco:  

• às   Organizações   que   querem   obter   informação   sobre   as   oportunidades   de   certificação   de   seus  


colaboradores;  
• aos   clientes   que   querem   conhecer   as   competências   avaliadas   pelo   sistema   de   certificação   de  
gestores  de  projeto  da  IPMA;  
• aos  profissionais  que  querem  ter  um  conhecimento  geral  de  como  o  NCB  Versão  3  é  aplicado  e  de  
como  funcionam  os  processos  de  certificação  e  autoavaliação;  
• às  comissões  de  certificação,  organizações  globais  e  assessores  que  estão  utilizando  o  NCB  versão  3  
como   base   para   seus   processos   de   avaliação   e   que   gostariam   de   ter   um   entendimento   geral   da  
certificação.  

3.1     Sistema  Universal  de  Certificação  da  IPMA  


O   papel   do   gestor   de   projetos,   para   cada   nível,   resulta   de   atividades   típicas,   responsabilidades   e   requisitos,  
exercidos  na  prática.  

3.1.1  IPMA  Level  A  


Tabela  3.1  Papel  do  Diretor  de  Projetos  e  requisitos  para  IPMA  nível  A  

IPMA  Level  A  
Certified  Project  Director  
Mínimo  de  5  anos  de  experiência  no  gerenciamento  de  portfólios,  programas  ou  de  múltiplos  
projetos,  dos  quais  3  anos  com  a  responsabilidade  de  liderança  no  gerenciamento  do  portfólio  de  
Requisitos  de  Admissão  
uma  organização  ou  de  uma  unidade  de  negócio  ou  no  gerenciamento  de  programas  
importantes.  

Deve  possuir  capacidade  para  gerir  portfólios  e  programas   Competência  Chave  

É  responsável  pelo  gerenciamento  de  um  portfólio  importante  de  uma  organização,  de  uma  
unidade  ou  pelo  gerenciamento  de  um  ou  vários  programas.  

Contribui  para  o  gerenciamento  estratégico  e  apresenta  propostas  à  alta  gerência.  Desenvolve   Requisitos  adicionais  
profissionais  de  gerenciamento  de  projetos  e  apoia  o  desenvolvimento  de  gestores  de  projetos.    

Desenvolve  e  implementa  requisitos,  processos,  métodos,  técnicas,  ferramentas,  manuais  e  


regulamentos  de  gerenciamento  de  projetos.  
 

Neste  papel  a  ênfase  não  é  em  um  projeto,  mas  em  um  portfólio  completo  ou  num  programa  com  projetos  
executados   ao   mesmo   tempo.   O   gerenciamento   por   projetos   é   um   conceito   básico   da   gestão   de   uma  
organização,   especialmente   orientada   a   projetos.   A   gestão   por   projetos   também   encoraja   a   troca   de  
experiências   entre   profissionais   de   áreas   como   gerenciamento   de   requisitos,   de   processos,   métodos,  
técnicas   e   ferramentas,   o   que   auxilia   o   desenvolvimento   dos   profissionais   de   gestão   de   projetos   e   melhora  

Capítulo  3  –  Certificação   16  
 

a   qualidade   dos   projetos.   A   gestão   por   projetos   compreende   a   gestão   de   portfólio,   o   gerenciamento   de  
múltiplos  projetos,  o  gerenciamento  de  programas,  bem  como  o  gerenciamento  do  escritório  de  projetos.    

As  condições  fundamentais  para  uma  candidatura  a  gestão  de  portfólios  ou  programas  (IPMA  Level  A)  são:  

• O   candidato   é   responsável   pelo   gerenciamento   de   um   portfólio   ou   programa   que   contenha   um  


grupo  de  projetos  importantes;  
• O   candidato   faz   propostas   à   alta   administração   para   decisão   (ou   quando   apropriado   decide   ele  
próprio)   relacionadas   com   recursos,   prioridades,   continuidade,   interrupções   ou   encerramento   de  
projetos  de  seu  programa  ou  portfólio;  
• O   candidato   é   responsável   pela   seleção   e   desenvolvimento   contínuo   das   necessidades   de  
gerenciamento   de   projetos,   processos,   métodos,   técnicas,   ferramentas   e   regulamentos   na  
organização   assim   como   pela   implementação   do   gerenciamento   de   projetos   em   geral,   no   seu  
conjunto  de  projetos.  
• O   candidato   coordena   e   influencia   (ou   é   responsável   pela)   a   seleção,   formação   e   contratação   de  
gestores  de  projeto,  assim  como  pelo  seu  desempenho  avaliação  e  remuneração;  
• O   candidato   é   responsável   pela   coordenação   de   todos   os   projetos   do   seu   portfólio   ou   programa  
assegurando   a   sua   conformidade   com   a   estratégia   do   negócio/organização,   assim   como   por  
estabelecer  mecanismos  de  controle  e  reporte,  no  seu  conjunto  de  projetos.  
 

O   portfólio   ou   programa   deve   ser   suficientemente   importante   para   evidenciar   um   gerenciamento  


competente.  Os  parâmetros  importantes  de  se  levar  em  consideração  são:  

• O  tempo  que  o  candidato  dedica  ao  portfólio  ou  programa;  


• O  número  de  projetos  ativos;  
• Diferentes  tipos  e  dimensões  dos  projetos;  
• Complexidade  dos  projetos;  
• Número  de  projetos  geridos  e  dimensão  da  unidade  organizacional  gerida;  
• Montante  anual  investido  no  portfólio  ou  programa.  
 

A  complexidade  dos  projetos  é  utilizada  para  definir  a  fronteira  entre  IPMA  Level  C  e  B.  

Um  projeto  complexo  compreende  os  seguintes  critérios:  

a. Um  número  considerável  de  subsistemas/subprojetos  e  elementos  inter-­‐relacionados  deve  ser  


levado  em  conta  dentro  das  estruturas  de  um  projeto  complexo  e  na  relação  com  o  seu  contexto  
organizacional;  
b. As  várias  organizações  envolvidas  no  projeto,  e/ou  diferentes  unidades  de  uma  única  organização  
podem  se  beneficiar  de  um  projeto  complexo  ou  prover  recursos  para  o  mesmo;  
c. Em  um  projeto  complexo  estão  envolvidas  diferentes  disciplinas;  
d. O  gestor  de  um  projeto  complexo  envolve  diferentes  fases,  muitas  vezes  sobrepostas;  
e. Muitos  dos  métodos,  técnicas  e  ferramentas  de  gerenciamento  de  projetos  disponíveis  são  
aplicados  no  gerenciamento  de  projetos  complexos.  Na  prática  isto  representa  a  aplicação  de  mais  
de  sessenta  por  cento  dos  elementos  de  competência.    
 
 

Capítulo  3  –  Certificação   17  
 

3.1.2  IPMA  Level  B  


Tabela  3.2  Papel  do  Gestor  de  Projeto  Sênior  e  requisitos  para  IPMA  nível  B  

IPMA  Level  B  
Certified  Senior  Project  Manager  
Mínimo  de  5  anos  de  experiência  no  gerenciamento  de  projetos,  dos  quais  3  anos  com  a   Requisitos  de  
responsabilidade  de  liderança  no  gerenciamento  de  projetos  complexos   Admissão  

Capacidade  para  gerir  projetos  complexos   Competência  Chave  

É  responsável  por  todos  os  elementos  de  competência  de  um  projeto  complexo.  

Tem  funções  de  gerenciamento  de  uma  equipe  de  projeto  numerosa.   Requisitos  adicionais  
 
Utiliza  processos,  métodos,  técnicas  e  ferramentas  de  gerenciamento  de  projetos  adequados.  

 
Todos  os  critérios  estão  relacionados  com  o  gerenciamento  de  projetos.  Um  projeto  de  pesquisa  pode  ser  
um  trabalho  desafiador  e  complexo  em  termos  de  conteúdo.  No  entanto,  o  gerenciamento  deste  projeto  
pode  ter  uma  complexidade  limitada.  Não  é  necessário  ou  suficiente  que  o  projeto  seja  grande  (em  termos  
de   escopo   ou   custo)   para   ser   complexo.   A   ordem   de   magnitude   é   meramente   um   indicador   de  
complexidade.  Um  projeto  pode  ter  natureza  de  gerenciamento  complexo,  mas  o  candidato,  na  realidade,  
não   o   gerenciou   como   um   projeto   complexo.   Desta   forma,   a   evidência   de   complexidade   do   projeto,  
fornecida   no   relatório   de   projeto,   não   é   suficiente   para   justificar   que   lhe   seja   atribuída   uma   certificação  
IPMA  Level  B.  

Explicações  específicas  dos  critérios  enunciados:  

a. O  gerenciamento  de  um  grande  número  de  interfaces  é  típico  em  um  projeto  complexo,  assim  
como  um  número  de  subprojetos  que  não  são  geridos  pelo  gerente  de  projetos  sênior  de  todo  o  
projeto,  mas  pelos  seus  gerentes  de  subprojetos;  
b. Em  projetos  de  limitada  complexidade,  o  gerente  do  projeto  lidera  diretamente  os  membros  da  
equipe.  Em  projetos  complexos,  o  gerente  de  projetos  sênior  lida  com  os  gerentes  dos  subprojetos,  
grande  número  de  indivíduos,  diferentes  unidades  organizacionais,  e  por  vezes  diferentes  
organizações;  
c. Se  todas  as  pessoas  envolvidas  no  projeto  são  da  mesma  área  de  tecnologia,  normalmente  o  
projeto  não  é  complexo.  No  entanto,  começa  a  ser  complexo  se  o  cliente  é  de  uma  área  da  
organização  distinta  e/ou  consultores  externos  têm  um  papel  essencial  no  projeto;  
d. Em  um  projeto  complexo  os  subprojetos  podem  estar  em  diferentes  situações  (fases  do  
subprojeto).  O  gerente  de  projetos  sênior  não  tem  competência  suficiente  se  for  só  capaz  de  
gerenciar  a  fase  conceitual,  ou  a  fase  de  execução,  ou  alguns  dos  tipos  de  situações  que  sucedem  
(tal  como  crises).  O  gerente  de  projetos  sênior  certificado  (IPMA  Level  B)  deve  demonstrar  que  é  
capaz  de  gerenciar  diferentes  fases  e  todos  os  tipos  de  situações  de  gerenciamento  de  projetos  
importantes.  
e. Num  projeto  complexo  é  normalmente  útil  a  aplicação  da  maioria  dos  elementos  de  competência  
contidos  no  ICB  V3.  O  candidato  terá  de  demonstrar  a  aplicação  de  processos,  métodos,  técnicas  e  
ferramentas  relevantes  desses  elementos.  
 
 
 

Capítulo  3  –  Certificação   18  
 

3.1.3  IPMA  Level  C  


Tabela  3.3  Papel  do  Gestor  de  Projeto  e  requisitos  para  IPMA  nível  C  

IPMA  Level  C  
Project  Manager  
Mínimo  de  3  anos  de  experiência  no  gerenciamento  de  projetos.  
Requisitos  de  
Responsável  pelas  funções  de  liderança  de  projetos  com  complexidade  limitada.  
Admissão  
 

Capacidade  para  gerir  projetos  de  complexidade  limitada  e/ou  subprojetos  de  um  projeto  complexo   Competência  
em  todas  as  competências  do  gerenciamento  de  projetos.   Chave  

Responsável  pelo  gerenciamento  de  um  projeto  com  complexidade  limitada,  em  todas  as  suas  
vertentes,  ou  pelo  gerenciamento  de  um  subprojeto  de  um  projeto  complexo.   Requisitos  
adicionais  
Aplica  processos,  métodos,  técnicas  e  ferramentas  comuns  do  gerenciamento  de  projetos      

O   projeto   deverá   ter   complexidade   suficiente   para   exigir   a   aplicação   de   um   número   considerável   de  
elementos  de  competência.  

3.1.4  IPMA  Level  D  


Tabela  3.4  Papel  do  Associado  em  Gerenciamento  de  Projeto  e  requisitos  para  IPMA  nível  D  

IPMA  Level  D  
Certified  Project  Management  Associate  
A  experiência  nos  elementos  de  competência  de  gerenciamento  de  projetos  não  é  obrigatória,  mas  é   Requisitos  de  
uma  vantagem  se  o  candidato  já  tiver  aplicado  seu  conhecimento.     Admissão  

Deve  ter  conhecimento  de  todos  os  elementos  de  competência  do  gerenciamento  de  projetos.   Competência  Chave  

Pode  colaborar  na  aplicação  de  qualquer  elemento  de  competência.    


Pode  trabalhar  em  algumas  áreas  como  especialista.  
Requisitos  adicionais  
Trabalha  como  membro  de  equipes  de  projetos.    
 

Tem  vasto  conhecimento  de  gerenciamento  de  projetos  e  capacidade  para  aplicá-­‐lo.  

3.2     Processo  de  Certificação  

3.2.1  Visão  Geral  


O   processo   de   certificação   é   composto   por   várias   etapas   de   avaliação   do   candidato.   As   etapas   de   avaliação  
são  aplicadas  aos  níveis  A,  B,  C  e  D,  de  competência  IPMA.  O  sistema  de  certificação  IPMA  não  é  totalmente  
rígido   sendo   que   algumas   etapas   são   mandatórias,   marcadas   com   um   “M”,   enquanto   outras   são   opcionais,  
marcadas   com   “O”   (tabela   3.6).   As   Comissões   de   Certificação   podem   optar   pela   utilização   das   etapas  
opcionais   ou   acrescentar   etapas   adicionais,   definindo   um   processo   de   certificação   para   cada   nível.  

Capítulo  3  –  Certificação   19  
 

Adicionalmente,   o   processo   de   certificação   pode   ser   alterado   por   decisão   da   IPMA   ou   da   Comissão   de  
Certificação.  

A  tabela  3.5apresenta  o  sistema  de  certificação  em  vigor  a  partir  do  final  de  2005.  

 
Tabela  3.5  Certificação  universal  em  quatro  níveis  da  IPMA  

Processo  de  certificação


Título Capacidades Nível Validade
Etapa  1 Etapa  2 Etapa  3

Certified  Project  
Relatório  de  
Director A Inscrição+CV+
Diretor  de  Projetos
(IPMA  Level  A) Competência  =

lista  de  projetos+


Certified  Senior   Relatório  
Project  Manager   B de   Entrevista
(IPMA  Level  B) conhecimento  + Projeto
 a utoavaliação+
5  a nos
Certified  Project  
Manager   experiência C referências
Exame  +  
(IPMA  Level  C)

Certified  Project  
Management   Inscrição  +  CV+   Workshop¹
Associate  
Conhecimento D Autoavaliação
Entrevista¹
(IPMA  Level  D)
 
[1]:  opcional  

O   processo   de   recertificação   é   diferente   do   primeiro   processo   de   certificação.   Está   relacionado   com   as  


atividades   de   gerenciamento   de   projetos   que   um   indivíduo   assumiu,   bem   como   com   o   seu  
desenvolvimento  profissional  contínuo,  desde  a  última  certificação.  

As  seguintes  convenções  são  adotadas:  

• “proponente”  é  alguém  que  submeteu  uma  candidatura  e  aguarda  a  sua  aceitação;  


• “candidato”  é  utilizado  quando  um  indivíduo  é  aceito  no  processo  de  certificação;  
• “certificado”  é  utilizado  para  quem  tem  uma  certificação;  
• “candidato  à  recertificação”  é  utilizado  para  quem  está  num  processo  de  recertificação.  
 

Capítulo  3  –  Certificação   20  
 

Tabela  3.6-­‐  Etapas  obrigatórias  e  opcionais  no  processo  inicial  de  certificação  

Níveis  de  Certificação  IPMA  


Etapas  iniciais  do  processo  de  certificação  
A   B   C   D  
Boletim  de  Candidatura,  Curriculum  vitae   M   M   M   M  

Lista  de  projetos,  programas,  portfolios;  referências   M   M   M   -­‐  

Autoavaliação   M   M   M   M  

Aceitação  no  processo  de  certificação   M   M   M   M  

Exame  escrito   O   O   M   M  

Workshop   O   O   O   -­‐  

Avaliação  360°   O   O   O   -­‐  

Relatório   M   M   M   -­‐  

Entrevista   M   M   M   -­‐  

Decisão  de  Certificação:  entrega,  registo   M   M   M   M  


M=  mandatório,  O=  opcional  

Tabela  3.7-­‐  Etapas  obrigatórias  e  opcionais  no  processo  de  recertificação  

Níveis  de  Certificação  IPMA  


Etapas  do  processo  de  recertificação  
A   B   C   D  
Informação  de  vencimento   M   M   M   O  

Boletim  de  recertificação,  Curriculum  vitae,  referências   M   M   M   O  

Lista  de  projetos,  programas,  portfólios  atualizada   M   M   M   O  

Autoavaliação  atualizada   M   M   M   O  

Avaliação  360°  atualizada   O   O   O   O  

Atividades  e  atribuições  de  gerente  de  projeto   M   M   M   -­‐  

Evidência/registro  do  desenvolvimento  profissional  contínuo   M   M   M   O  

Reclamações,  referências   M   M   M   O  

Entrevista  (quando  o  individuo  não  passou/falhou  nos  pontos  anteriores)   M   M   M   -­‐  

Decisão  de  Certificação:  entrega,  registo   M   M   M   O  


M=  mandatório,  O=  opcional.  

Para   o   processo   de   certificação   da   IPMA   não   é   imposta   nenhuma   condição   de   treinamento,   sendo   de  
responsabilidade  do  candidato  a  seleção  e  forma  de  como  realizá-­‐lo.  

Capítulo  3  –  Certificação   21  
 

3.2.2  Formulário  de  candidatura,  curriculum  vitae,  referências  


O  formulário  de  candidatura  tem  por  finalidade  identificar  o  proponente  bem  como  o  nível  de  certificação  a  
que  se  candidata,  devendo  conter  os  dados  pessoais  requeridos  para  o  processo.  

No   formulário   de   certificação   o   proponente   declara   que   é   conhecedor   das   condições   do   processo   de  


certificação   bem   como   das   obrigações   de   um   gerente   de   projetos   certificado,   o   que   inclui   a   entrega   de  
dados   de   um   projeto,   programa   ou   portfólio   bem   como   o   pagamento   dos   custos   da   certificação.   O  
proponente  deve  também  ter  conhecimento  de  que  a  lista  de  certificados  é  pública,  e  das  consequências  
decorrentes   de   abusos   na   utilização   do   certificado   ou   da   interrupção   das   suas   funções   de   gerente   de  
projeto.  

É   obrigatória   a   entrega   de   um   curriculum   vitae,   anexado   ao   formulário   de   candidatura,   detalhando   as  


qualificações  profissionais  e  educacionais  e  detalhes  da  carreira  profissional.  

Posteriormente,   o   proponente   deve   indicar   o   nome   de   duas   pessoas   que   possam   dar   referências   e   a   quem  
a  Comissão  de  Certificação,  em  caso  de  dúvidas,  possa  pedir  informações  adicionais.  

Todo  o  conteúdo  do  processo  de  candidatura  deve  ser  assinado  pelo  proponente.  

3.2.3  Lista  de  projetos,  programas,  portfólios  e  referências    


A   lista   de   projetos,   programas   e   portfólios,   bem   como   as   referências,   fazem   parte   da   documentação   de  
candidatura.   Esta   lista   deve   apresentar   todos   os   projetos,   programas   e   portfólios   em   que   o   proponente  
participou   no   período   requerido   de   experiência   em   gerenciamento   de   projetos,   para   o   nível   a   que   se  
candidata,  e  ser  apresentada  no  formato  definido  pela  Comissão  de  Certificação.  

Para   cada   projeto,   programa   ou   portfólio   em   que   tenha   estado   envolvido,   o   proponente   deve   fornecer  
informação   sobre   as   suas   características   (tais   como   entregas,   fases,   custos,   orçamentos,   partes  
interessadas   complexidade   do   gerenciamento),   o   papel   e   responsabilidades   do   proponente   no   projeto,  
programa  ou  portfólio,  a  duração  e  o  esforço  requerido  do  proponente.  

3.2.4  Autoavaliação  
A   autoavaliação   é   um   requisito   comum   no   sistema   de   certificação   da   IPMA   para   cada   nível   e   cada   etapa   na  
vida   profissional   do   proponente.   O   proponente   deve   ser   capaz   de   autoavaliar   as   suas   competências   de  
forma  cada  vez  mais  precisa.  

A  folha  de  autoavaliação  está  incluída  no  apêndice  3.  

3.2.5  Aceitação  da  candidatura  


O  formulário  de  inscrição,  a  lista  de  projetos,  programas  e  portfólios,  as  referências  e  a  autoavaliação  são  
os   documentos   utilizados   para   a   avaliação   de   elegibilidade   do   proponente   no   processo   de   certificação.  
Depois  da  validação  formal  pelo  secretariado  da  certificação  e  avaliação  de  pelo  menos  dois  assessores,  o  
proponente  recebe  uma  aceitação  escrita  da  sua  candidatura  para  o  nível  apropriado.  

3.2.6  Exame  escrito  


Normalmente,  o  exame  é  uma  prova  escrita,  com  duração  de  várias  horas,  constituída  por  diferentes  tipos  
de  perguntas:  

• Perguntas  diretas  (múltipla  escolha,  avaliação  da  capacidade  de  pensamento  lógico,  respostas  
compostas  por  1  ou  2  frases,  ou  seleção  dentro  de  uma  lista  de  possíveis  respostas);  

Capítulo  3  –  Certificação   22  
 

• Perguntas  abertas  (por  exemplo,  referência  a  uma  proposta  de  projeto,  cálculos  de  projeto,  
descrição  de  processos);  
• Tarefas  intelectuais  (tais  como  um  miniestudo  de  caso).  
 

A   avaliação   informatizada   pode   ser   usada   principalmente   para   a   primeira   categoria.   As   características   do  
exame  escrito  são  apresentadas  a  seguir  na  tabela  3.8.  
Tabela  3.8  Características  do  exame  para  níveis  IPMA  C  e  D  

Aspectos   IPMA  Nível  C   IPMA  Nível  D  


Duração   No  mínimo,  3-­‐5  horas   No  mínimo,  4-­‐6  horas  

Número  de  assessores  para  o  exame   1  (2  em  caso  de  dúvida)   1  (2  em  caso  de  dúvida)  

Aspectos   Elementos  de  Cobertura  


Perguntas  diretas   Todos  os  elementos   Todos  os  elementos  

Perguntas  abertas   2-­‐4  elementos  por  área   3-­‐5  elementos  por  área  

Tarefas  intelectuais   1-­‐2  elementos  por  área   1-­‐2  elementos  por  área  
 

“Elementos   de   cobertura”   indicam   quantos   elementos   de   competência   de   gestão   de   projetos   são  


empregados  no  exame.  O  exame  obrigatório  cobre  todos  os  elementos  de  competência  da  versão  3  do  ICB.  

3.2.7  Workshop  
O  workshop  é  um  componente  opcional,  ou  adicional,  do  processo  de  certificação  para  os  níveis  A,  B  ou  C,  
incluído  a  pedido  das  partes  interessadas  e  do  Comitê  Setorial  da  Comissão  de  Certificação.  

O  workshop  tem  duração  de  um  dia.  Os  candidatos  demonstram  as  suas  competências  de  gerenciamento  
de  projetos  com  base  no  trabalho  individual  e  em  grupos  com  um  máximo  de  cinco  participantes.    

Dois   assessores   observam   os   candidatos   que   desenvolvem   o   estudo   de   caso   e   apresentam   os   resultados.   A  
avaliação   das   competências   dos   candidatos   é   feita   em   confronto   com   um   número   representativo   dos  
elementos  de  competência.  

3.2.8  Avaliação  360°  


A  avaliação  360°  é  uma  componente  opcional,  ou  adicional,  do  processo  de  certificação  para  os  níveis  A,  B  
ou  C,  incluído  a  pedido  das  partes  interessadas  e  do  Comitê  Setorial  da  Comissão  de  Certificação  em  casos  
de  particular  importância,  dúvidas  ou  apelos.  

O   feedback   360°   é   um   questionário   com   cerca   de   100   perguntas   relacionadas   com   as   competências   de  
gerenciamento   de   projetos.   O   questionário   deve   ser   respondido   por   quatro   pessoas   diferentes:   o  
candidato,   seu   gestor   funcional,   um   elemento   da   equipe   do   projeto   e   um   cliente   do   projeto.   A   escolha  
destes  elementos  deve  ser  feita  pelo  candidato,  que  fornece  à  Comissão  de  Certificação  a  informação  sobre  
as  pessoas  selecionadas  e  a  indicação  dos  endereços  de  e-­‐mail.  A  cada  destinatário  é  fornecido  um  código  
para  acesso  ao  questionário  360°.  

Para  cada  pergunta,  cada  convidado  recebe  duas  respostas  possíveis.  Com  base  nas  respostas,  a  Comissão  
de  Certificação  valida  a  extensão  em  que  o  candidato  desenvolveu  e  aplicou  as  diferentes  competências  de  
gerenciamento   de   projetos   face   ao   exigido   para   o   nível.   O   feedback   360°   é   utilizado   como   input   para   as  
entrevistas  dos  níveis  A,  B  e  C.  

Capítulo  3  –  Certificação   23  
Os  Elementos  de  Cobertura  do  relatório  são  demonstrados  numa  planilha  modelo  onde  o  
 
Candidato  deve  apontar,  para  cada  Elemento,  a  página  onde  ele  se  encontra  no  relatório  e  
fazer  seus  comentários.  
 
 3.2.9  Relatório  
 
Os  relatórios  descrevem  a  aplicação  das  competências  de  gerenciamento  de  projetos  em  casos  reais.  

• IPMA  Level  A:  de  um  portfólio  ou  programa  com  um  número  considerável  de  projetos.  
• IPMA  Level  B:  de  um  projeto  para  o  qual  o  gerenciamento  de  projetos  complexos  é  adequado.  
• IPMA  Level  C:  de  um  projeto  para  o  qual  o  gerenciamento  de  projetos  de  complexidade  limitada  é  
adequado.  
• IPMA  Level  D:  sem  relatório.  
 

O   relatório   é   um   insumo   importante   para   a   entrevista.   No   relatório   são   descritas   situações   típicas   de  
projetos,   tarefas,   ações   e   resultados,   o   papel   do   candidato   e   de   outras   partes   envolvidas,   métodos   e  
técnicas  utilizados,  a  experiência  obtida  e  conclusões.  Estas  descrições  devem  cobrir  um  vasto  número  de  
elementos   de   competência   da   versão   3   do   ICB.   A   extensão   do   relatório   deve   obedecer   aos   seguintes  
limites:  

 
Tabela  3.9  Características  dos  relatórios  para  níveis  IPMA  A,  B  e  C  

Aspectos   IPMA  Nível  A   IPMA  Nível  B   IPMA  Nível  C  


Número  de  assessores   2   2   2  

Extensão   Variável   Variável   Variável  

Corpo  do  documento   20  a  30  páginas   15  a  25  páginas   10  a  15  páginas  

Apêndices   10  a  20  páginas   10  a  15  páginas   5  a  10  páginas  

Aspectos   Elementos  de  Cobertura  


16  técnicos   14  técnicos   12  técnicos  
Número  mínimo  de  elementos  de  
11  comportamentais   8  comportamentais   5  comportamentais  
competência  cobertos  por  área  
8  contextuais   6  contextuais   4  contextuais  
 

Se  os  dois  assessores  não  chegarem  a  um  acordo  sobre  o  resultado,  será  envolvido  um  terceiro  assessor.  
Um  assessor  também  pode  procurar  obter  apoio  de  outro  assessor,  face  ao  relatório  apresentado.  

Capítulo  3  –  Certificação   24  
 

3.2.1  Entrevista  
Durante   a   entrevista,   os   assessores   fazem   perguntas   previamente   preparadas   e   relacionadas   com   o  
relatório,   com   a   autoavaliação   do   candidato   e,   eventualmente,   com   as   respostas   do   exame   escrito,   dos  
resultados  do  workshop,  da  avaliação  360°,  e  das  referências.  

Não  é  necessário  que  os  candidatos  apresentem  os  projetos  porque  os  assessores  já  obtiveram  informação  
suficiente   dos   mesmos   nas   etapas   anteriores   do   processo   de   certificação.   O   candidato   pode,   durante   a  
entrevista,  ilustrar  as  suas  respostas  com  a  apresentação  de  exemplos  documentais  adicionais  aos  incluídos  
no   relatório   (como   por   exemplo,   um   manual   ou   relatório   de   situação).   A   duração   da   entrevista   pode   variar  
em  face  de  diferenças  de  linguagem,  projetos  e  estilos  de  interação.  

Os  elementos  de  competência  de  gerenciamento  de  projetos  da  versão  3  do  ICB  considerados  na  entrevista  
são   uma   amostra   baseada   nos   objetivos   da   avaliação   da   Comissão   de   Certificação   assim   como   das  
informações  fornecidas  pelo  candidato,  ou  recolhidas  das  referências.  As  características  da  entrevista  são  
indicadas  na  tabela  3.10.  

 
Tabela  3.10  Características  da  entrevista  para  os  níveis  IPMA  A,  B  e  C  

Aspectos   IPMA  Level  A   IPMA  Level  B   IPMA  Level  C  

Número  de  assessores   2   2   2  

Duração  (no  caso  de  não  existir  um  workshop)   2  a  2,5  horas   1,5  a  2  horas   1  a  1,5  horas  

Duração  (considerando  uma  redução  de  30  minutos,  por  


1,5  a  2  horas   1  a  1,5  horas   45  minutos  
existir  workshop)  

Aspectos   Cobertura  
Elementos  de  competência  técnica   5-­‐6   6-­‐7   7-­‐8  

Elementos  de  competência  comportamental   4-­‐5   3-­‐4   2-­‐3  

Elementos  de  competência  contextual   4-­‐5   3-­‐4   2-­‐3  

Total   13-­‐16   12-­‐15   11-­‐14  


 

3.2.11  Decisão  de  Certificação  


A   Comissão   de   Certificação,   com   base   na   avaliação   dos   assessores,   decide   se   um   candidato   pode   continuar  
ou  se  deve  abandonar  o  processo  de  certificação,  após  cada  etapa  do  processo.  

O  papel  da  Comissão  de  Certificação  é  a  avaliação  de  indivíduos  e  não  o  de  fornecer  aconselhamento  ou  
treinamento.  

Os  assessores  envolvidos  numa  avaliação  são  independentes  e  não  respondem  a  questões  dos  candidatos.  
Porém,   podem   informar   ao   candidato   sobre   dados   insuficientes   ou   em   falta   no   seu   processo,   caso   tenha  
sido  identificado  pela  Comissão  de  Certificação,  convidando-­‐os  a  incluir  a  informação  em  falta  na  próxima  
etapa   do   processo.   A   Comissão   de   Certificação   fornece   ao   candidato   informação   sobre   o   processo   de  
certificação   e   responde   a   todas   as   questões   que   este   possa   ter,   sobre   este   processo.   Um   assessor  
normalmente  avalia  de  forma  global  o  conhecimento  e  experiência  para  cada  elemento  de  competência.  

Capítulo  3  –  Certificação   25  
 

A   Comissão   de   Certificação   tem   regras   que   pode   aplicar   em   situações   em   que   os   dois   assessores   não  
chegam   a   consenso.   Em   situações   excepcionais,   outro   assessor   pode   ser   convidado   para   observar   ou  
participar   na   entrevista   (assessores   em   formação,   gerente   de   qualidade   da   Comissão   de   Certificação,  
assessor   estrangeiro).   O   Diretor   da   Comissão   de   Certificação   decide   com   base   na   informação   obtida  
durante  o  processo  de  certificação.    

Caso   um   candidato   queira   saber   o   motivo   da   sua   não   aprovação,   o   esclarecimento   deve   ser   dado   pelo   o  
presidente  do  júri  de  certificação,  na  presença  de  um  representante  da  Comissão  de  Certificação.  

A  IPMA  encoraja  a  troca  de  assessores  entre  diferentes  comissões  de  certificação.  Neste  caso,  o  assessor  
deve   documentar   a   sua   observação   num   curto   relatório   e   disponibilizá-­‐lo   para   ambas   as   comissões   de  
certificação.    

3.2.12  Etapas  do  processo  de  recertificação  


A   Comissão   de   Certificação   verifica   as   datas   de   validade   dos   certificados   e   comunica   ao   detentor   do  
certificado  a  data  de  recertificação.  

O   processo   de   recertificação   é   distinto   do   processo   de   certificação   inicial.   Este   processo   concentra-­‐se   na  


atividade  profissional  e  no  desenvolvimento  profissional  contínuo  em  gestão  de  projetos  que  o  candidato  
desenvolveu  desde  sua  última  certificação  ou  recertificação.  

Antes   de   decorrido   metade   do   período   de   validade   do   certificado,   a   Comissão   de   Certificação   notifica   o  


detentor   do   certificado,   sugerindo   uma   revisão   intermediária   da   sua   atividade   de   gerenciamento   de  
projetos  e  da  sua  formação  contínua  nesta  área,  com  a  avaliação  de  uma  eventual  alteração  do  seu  nível  de  
certificação.  A  informação  comunicada  ao  detentor  do  certificado  relembra-­‐o  do  processo  de  recertificação  
e  menciona  a  possibilidade  de  mudar  seu  nível  de  certificação.  

As  etapas  da  recertificação  são  as  seguintes:  

• No   formulário   de   recertificação,   o   candidato   declara   que   tem   conhecimento   das   condições   do  


processo  de  recertificação  e  das  obrigações  de  um  gerente  de  projetos  certificado.  O  boletim  deve  
ser  acompanhado  de  um  Curriculum  Vitae  atualizado.  
• Deve   ser   apresentada   uma   lista   de   projetos,   programas   e   portfólios,   de   acordo   com   o   nível   de  
recertificação.  
• É  atualizada  a  autoavaliação.  
• É  atualizada  a  avaliação  360°  (opcional).  
• Indicação   das   atividades   profissionais   que   ocorreram   durante   o   período   de   certificação,   as  
responsabilidades   do   candidato   à   recertificação   nos   projetos,   programas   e   portfólios,   a  
complexidade  destes,  e  o  esforço  dispendido  (como  percentagem  do  trabalho  total).  
• A  educação  continuada  do  candidato  à  recertificação,  com  vistas  à  manutenção  ou  melhoria  do  seu  
nível   de   competência   em   gerenciamento   de   projetos,   durante   o   período   de   validade   da  
certificação.   Esta   informação   inclui   os   treinamentos   obtidos,   a   experiência   adquirida   e   quaisquer  
outras  contribuições  para  o  seu  desenvolvimento  contínuo  em  gestão  de  projetos.  
• O   candidato   à   recertificação   deve   fornecer   uma   lista   das   pessoas   que   podem   dar   referências,  
confirmando   a   sua   competência   em   gerenciamento   de   projetos   e   que,   caso   seja   necessário,  
possam   ser   contatadas   pelos   assessores   da   Comissão   de   Certificação.   Se   houver   reclamações  
escritas   sobre   a   sua   competência   em   gerenciamento   de   projetos   ou   conduta   profissional,   estas  
devem  ser  listadas  no  boletim  de  recertificação.  
• No  caso  de  existirem  dúvidas  sobre  a  renovação  de  um  certificado,  os  assessores  devem  preparar  
perguntas   com   vistas   a   clarificar   se   o   candidato   ainda   preenche   os   requisitos   para   o   seu   nível   de  

Capítulo  3  –  Certificação   26  
 

competência.   O   candidato   pode   ainda   fornecer   provas   adicionais   do   seu   nível   de   competência,  
desenvolvimento  e  conduta  profissional.  
• A   Comissão   de   Certificação   toma   a   decisão   da   renovação,   ou   não,   do   certificado,   com   base   na  
avaliação  global  dos  assessores.  

3.3     Modelo  Global  de  Certificação  


O  conteúdo  e  a  taxonomia  do  ICB  Versão  3  foram  concebidos  para  avaliar  a  competência  profissional  dos  
indivíduos   que   aplicam   o   gerenciamento   de   projetos   na   prática.   Os   elementos   de   competência   estão  
agrupados  da  seguinte  forma:  

As  competências  técnicas,  abrangendo:  

• o  projeto,  programa  ou  portfolio  destinado  a  realizar  os  requisitos  das  partes  envolvidas;  
• a  integração  do  trabalho  da  organização  temporária  de  um  projeto,  programa  ou  portfólio;  
• a  produção  dos  resultados  de  um  projeto  singular;  
• o   progresso   ao   longo   das   fases   de   um   projeto,   todas   as   etapas   de   um   programa,   todos   os   períodos  
de  um  portfólio.  
 

As  competências  comportamentais,  listadas  por  ordem  decrescente  de  foco  no  indivíduo,  assim  como  por  
ordem  crescente  do  número  de  pessoas  envolvidas:  

• os  elementos  que  se  relacionam  apenas  com  o  gerente  de  projetos;  


• seguidos  dos  elementos  de  competência  relacionados,  principalmente,  com  as  pessoas  com  quem  
lida  diretamente  no  projeto  e  ao  seu  redor;  
• seguidos   pelos   elementos   de   competência   mais   frequentemente   usados   em   relação   a   todo   o  
projeto  e  às  partes  envolvidas  incluindo  seu  contexto;  
• finalizando  com  os  elementos  que  têm  sua  origem  na  economia,  sociedade,  cultura  e  história.  
 

As  competências  contextuais  são  agrupadas  em  termos  de:  

• papel  do  gerenciamento  de  projetos  nas  organizações  permanentes;  


• inter-­‐relações  do  gerenciamento  de  projetos  com  a  administração  do  negócio.  

Capítulo  3  –  Certificação   27  
 

A  tabela  3.11  mostra  a  listagem  das  áreas  de  competência  e  dos  seus  elementos  de  competência.    

Tabela  3.11  Visão  geral  dos  Elementos  de  Competência  

1  Competências  Técnicas   2  Competências  Comportamentais   3  Competências  Contextuais  


1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto 2.01 Liderança 3.01 Orientação a projetos

1.02 Partes interessadas 2.02 Comprometimento e motivação 3.02 Orientação a programas

1.03 Objetivos e requisitos do projeto 2.03 Autocontrole 3.03 Orientação a portfólio

Implementação de projetos, programas


1.04 Riscos: oportunidades e ameaças 2.04 Assertividade 3.04
e portfólios (PPP)

1.05 Qualidade 2.05 Descontração 3.05 Organização permanente

1.06 Organização do Projeto 2.06 Abertura 3.06 Negócio

1.07 Trabalho em equipe 2.07 Criatividade 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias

1.08 Resolução de problemas 2.08 Orientação para resultados 3.08 Gestão de pessoas

1.09 Estruturas do projeto 2.09 Eficiência 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança

1.10 Escopo e entregas 2.10 Aconselhamento 3.10 Finanças e contabilidade

1.11 Tempo e fases do projeto 2.11 Negociação 3.11 Aspectos legais

1.12 Recursos 2.12 Conflitos e crises

1.13 Custos e finanças 2.13 Confiabilidade

1.14 Aquisições e contratos 2.14 Valores

1.15 Alterações 2.15 Ética

1.16 Controle e reporte

1.17 Informação e documentação

1.18 Comunicação

1.19 Iniciação

1.20 Encerramento

 
Cada   elemento   de   competência   do   gerenciamento   de   projetos   é   constituído   por   conhecimento   e  
experiência.  A  competência  total  exigida  em  cada  área  deve  ser  distribuída  com  as  seguintes  proporções:  
Tabela  3.12  Peso  das  áreas  de  competência  nos  níveis  IPMA  A,  B,  C  e  D  

Área  de  Competência   IPMA  nível  A  %   IPMA  nível  B  %   IPMA  nível  C  %   IPMA  nível  D  %  

Técnica   40   50   60   70  

Comportamental   30   25   20   15  

Contextual   30   25   20   15  
 

Os  requisitos  de  conhecimento  e  experiência  dependem  também  dos  níveis.    


Tabela  3.13  Requisitos  de  conhecimento  experiência  para  cada  nível  IPMA  

IPMA  Level  A     IPMA  Level  B   IPMA  Level  C     IPMA  Level  D    


Componentes  de  competência  
(0  a  10)    (0  a  10)   (0  a  10)   (0  a  10)  
Conhecimento   7   6   5   4  

Experiência   7   6   4   (opcional)  

Capítulo  3  –  Certificação   28  
 

Os  valores  na  tabela  3.14  representam  os  valores  médios  esperados  para  um  candidato,  em  cada  nível  da  
IPMA.  

Tanto   o   conhecimento   como   a   experiência   deverão   aumentar   do   nível   D   até   ao   nível   A.   Os   requisitos   de  
conhecimento   e   experiência,   do   nível   D   para   o   nível   A,   tornam-­‐se   mais   profundos   (do   conhecimento   dos  
fatos  para  o  desenvolvimento  das  habilidades  de  aplicação  e  avaliação)  e  abrangentes  (de  um  para  vários  e  
diferentes   tipos   de   projetos).   Os   elementos   de   competência   da   gestão   de   projetos   são   os   mesmos   para  
todos   os   níveis.   No   entanto,   as   questões   colocadas   pelos   assessores   e   as   expectativas   em   relação   às  
respostas  dos  candidatos  são  diferenciadas.  

O   nível   de   competência   é   definido   através   de   descrições   gerais   do   conhecimento   e   da   experiência   e  


avaliado  com  valores  numa  escala  de  0  a  10.  As  características  de  cada  intervalo  de  valores  são  definidas  
por  combinações  de  verbos  e  substantivos.    

Tabela  3.14  Descrição  da  escala  de  avaliação  

  Caracterização  do  Conhecimento   Caracterização  da  Experiência  


0   Nenhum   Nenhuma  

O  candidato  conhece  o  elemento  de   O  candidato  tem  alguma  experiência,  obtida  no  
competência  e  é  capaz  de  apresentar  e   exercício  da  função  de  gerenciamento  de  projetos  ou  no  
1   explicar  os  critérios  do  elemento   apoio  ao  gestor  de  projetos,  em  poucos  projetos,  em  um  
  Verbos:  Reconhecer,  nomear,  contar  com,   único  setor  econômico  ou  unidade  organizacional,  no  
2baixo   estruturar,  descrever,  definir,  explicar,   decurso  de  uma  ou  mais  fases  desses  projetos  
  verificar,  reproduzir.   Descrição:  Alguma  experiência  obtida  no  seu  
3   Substantivos:  Termos,  denominações,  fatos,   envolvimento  como  assistente,  em  algumas  fases,  de  
critérios,  normas,  regras,  métodos,  processos,   alguns  projetos,  com  um  bom  conhecimento  genérico  
relações   de  gestão  de  projetos.  

O  candidato  tem  um  nível  médio  de  experiência  e  um  


O  candidato  tem  um  nível  de  conhecimento   registro  de  experiência  médio,  obtido  em  várias  áreas  
4     sólido,  sendo  capaz  de  reconhecer  e  aplicar   importantes  do  gerenciamento  de  vários  projetos,  em  
os  critérios  relevantes  e  avaliar  os  resultados.   pelo  menos  um  setor  importante  da  economia,  e  
 
Verbos:  Aplicar,  usar,  implementar,  calcular,   durante  várias  fases  desses  projetos.  
5  médio  
verificar,  interpretar,  diferenciar,  resolver.   Descrição:  Considerável  experiência  com  
  responsabilidade  de  gerenciamento  de  projeto  na  maior  
Substantivos:  Situações,  aplicações,  
6   princípios,  critérios,  regras,  métodos,   parte  das  fases,  de  vários  projetos,  de  limitada  
conclusões.   complexidade,  com  um  bom  conhecimento  de  gestão  de  
projetos.  

O  candidato  conhece  detalhadamente  o  


papel  e  é  capaz  de  avaliar,  criar  e  integrar  os   O  candidato  tem  uma  vasta  experiência  e  um  bom  
critérios  relevantes,  podendo  interpretar  e   registro  desta  experiência  obtida  com  a  
7     avaliar  os  resultados.   responsabilidade  de  gerenciamento  de  projetos  de  
  diferentes  tipos,  na  maior  parte  ou  em  todas  as  fases  
Verbos:  Analisar,  deduzir,  conceber,   desses  projetos.  
8  alto   desenvolver,  combinar,  compor,  investigar,  
avaliar,  validar,  propor,  decidir.   Descrição:  Vasta  experiência  na  função  de  gestor  de  
  projetos  com  um  elevado  nível  de  responsabilidade  na  
9   Substantivos:  Situações,  condições,   maior  parte  das  fases  de  diferentes  projetos  e/ou  
suposições,  ideias,  opiniões,  casos,  modelos,   programas  ou  portfólios,  com  um  completo  
alternativas,  problemas,  resultados,   conhecimento  do  gestão  de  projetos.  
procedimentos,  julgamentos.  

10   Máximo  absoluto   Máximo  absoluto  


 

Capítulo  3  –  Certificação   29  
 

Os  valores  extremos  da  escala  raramente  são  usados  na  prática.  Em  primeiro  lugar,  o  assessor  determina  se  
para  um  determinado  elemento  a  competência  do  candidato  é  baixa,  média  ou  alta.  Esta  avaliação  é  depois  
refinada,  por  exemplo,  “médio”  pode  ser  ajustado  para:  

• 4:  médio  baixo  
• 5:  médio  médio  
• 6:médio  alto  
 

Da   mesma   forma,   “baixo”   ou   “alto”   podem   ser   refinados.   Os   valores   de   0   a   10   representam   uma   escala  
linear.  

Algumas  situações  podem  ser  avaliadas  num  único  elemento  de  competência.  O  candidato  descreve:  

• assuntos   que   abordou;   (as   bases   no   ICB   são   o   texto   introdutório   e   “tópicos   abordados”   em   cada  
elemento  de  competência);  
• ações  que  realizou;  (as  bases  no  ICB  são  “etapas  possíveis”  em  cada  elemento  de  competência);  
• resultados  que  obteve;  (definidos  no  relatório  de  certificação  submetido  pelo  candidato)  
 

A  seguir,  alguns  exemplos  de  utilização  prática  do  processo  de  avaliação.  

Exemplo  1  Elemento  de  competência  técnica  1.11  “Tempo  e  fases  do  projeto”:  

• O   tema   avaliado   foi   o   planejamento   do   tempo   com   as   atividades,   relações   e   durações   para   um  
subprojeto   X,   num   intervalo   de   tempo   Y,   de   uma   fase   de   projeto,   com   condições   e   objetivos   Z  
(local,  mês  do  ano,  recursos,  caminho  crítico,  objetivos).  
• O  processo  evoluiu  de  uma  situação  insatisfatória  em  que  o  subprojeto  X  tinha  um  planejamento  
de   alto   nível,   fornecido   pelo   gerente   de   projeto   sênior,   para   uma   situação   satisfatória   em   que   o  
planejamento  do  subprojeto  X  foi  detalhado,  foram  definidas  as  atribuições  de  recursos  e  definidos  
os  processos  de  revisão.  Com  esta  evolução,  o  gerente  do  subprojeto  estava  confiante  de  que  tinha  
elementos   suficientes   para   garantir   os   resultados   do   seu   subprojeto,   no   prazo   estabelecido   pelo  
gerente  de  projeto  sênior.  
• Deste  processo  resultou  um  plano  de  atividades  profissional  e  um  caminho  crítico  aceitável  para  o  
período   Y.   No   entanto,   o   prazo   não   foi   cumprido   devido   a   dificuldades   com   o   cliente,   o  
levantamento   de   requisitos   demorou   mais   tempo   do   que   o   previsto,   atrasando   o   projeto.   Este   fato  
levou  a  que  fosse  recomendado  ajustar  futuramente  os  cronogramas  de  projetos  semelhantes.  
• No  processo  de  avaliação  foram  levadas  em  conta  relações  com  outros  elementos  de  competência:  
“objetivos   e   requisitos   do   projeto”,   “recursos”,   “comunicação”,   “autocontrole”   e   “gerenciamento  
financeiro”  
 

Exemplo  2  Elemento  de  competência  comportamental  2.8  “Orientação  para  os  resultados”:  

• O  tema  avaliado  foi  orientação  para  os  resultados,  com  a  definição  das  expectativas,  especificação  
de  resultados,  reconhecimento  da  situação  do  projeto,  planejamento  para  a  entrega  dos  resultados  
e   abertura   para   melhorar   o   subprojeto   X.   Eram   conhecidos   o   caminho   crítico   Y,   as   condições   de  
sucesso  e  os  objetivos  Z  (localização  e  cultura  da  equipe,  partes  interessadas,  acordos,  recursos).  
• O  processo  evoluiu  de  uma  situação  insatisfatória  em  que  o  subprojeto  X  tinha  múltiplos  objetivos  
e   atividades   pessoais,   com   uma   tendência   de   foco   restrito   ao   trabalho   diário,   para   uma   situação  
satisfatória   em   que   foram   definidos   tanto   objetivos   individuais   como   comuns   ao   subprojeto.   Os  

Capítulo  3  –  Certificação   30  
 

membros   da   equipe   demonstraram   a   capacidade   de   entendimento   dos   resultados   esperados,  


foram   capazes   de   identificar   e   atingir   resultados   intermediários   e   aceitar   as   contribuições   de  
pessoas  chave  relativas  às  entregas  dos  resultados  finais.  
• O  resultado  foi  a  melhoria  e  aceitação  do  comportamento  orientado  aos  resultados,  embora  ainda  
pudesse  ser  melhorada.  Este  nível  foi  atingido  na  fase  seguinte  do  projeto,  sendo  recomendado  aos  
gerentes  dos  subprojetos  que  deem,  no  futuro,  maior  importância  à  comunicação  e  à  observação  
da  orientação  aos  resultados.  
• No  processo  de  avaliação  foram  levadas  em  conta  relações  com  outros  elementos  de  competência:  
“liderança”,  “assertividade”;  “eficiência”,  “controle  e  reporte”  e  “comunicação”.  
 

Exemplo  3  Elemento  de  competência  comportamental  3.09  “Saúde,  meio-­‐ambiente  e  segurança”:  

• O   tema   é   a   saúde   de   pessoas   e   a   segurança   de   pessoas   e   bens   no   ambiente   do   subprojeto   X,   no  


intervalo   de   tempo   Y   de   uma   fase   do   projeto,   com   condições   e   objetivos   Z   (partes   interessadas,  
grupos  e  organizações,  legislação,  acordos,  regras  de  saúde  e  segurança  da  organização).  
• O   processo   evoluiu   de   uma   situação   insatisfatória   de   desconhecimento   do   assunto,   negligência   e  
ausência   de   profissionalismo   no   subprojeto   X,   nas   áreas   de   saúde,   segurança   e   meio-­‐ambiente,  
para   uma   situação   em   que   as   partes   envolvidas   no   subprojeto   X   tiveram   um   interesse   ativo   no  
gerenciamento   dos   riscos   com   impacto   na   saúde,   meio-­‐ambiente   e   segurança   da   população.   Como  
resultado,   estabeleceu-­‐se   objetivos   e   adotou-­‐se   uma   abordagem   sistemática   das   questões   que  
envolviam   relaxamento,   ergonomia,   níveis   de   luminosidade,   níveis   sonoros,   segurança   e  
sustentabilidade,  em  cooperação  com  a  organização  permanente.  
• O  resultado  foi  uma  visão  mais  abrangente  de  atitude  no  trabalho  do  subprojeto,  e  a  organização  
permanente  decidiu  desenvolver  e  implementar  um  pequeno,  mas  efetivo  programa  de  ações  de  
saúde,  meio-­‐ambiente  e  segurança  em  todos  os  projetos.  
• No   processo   de   avaliação   levou-­‐se   em   conta   relações   com   outros   elementos   de   competência:  
“criatividade”,  “sistemas,  produtos  e  tecnologia”;  “ética”  e  “negócio”.  
 

Situações   complexas   adicionais   são   validadas   tendo   em   consideração   vários   elementos   de   competência  
simultaneamente.  Esta  validação  tem  por  base  as  principais  relações  incluídas  na  descrição  dos  elementos  
de  competência.  

Exemplo  4  

O  relatório  de  situação  é  um  tópico  do  elemento  de  competência  1.16  “Controle  e   reporte”.  Este  relatório  
pode  ser  gerado  com  base  em:  

• procedimentos   de   reporte   gerais   e   específicos   para   o   gerenciamento   dos   respectivos   projetos,  


coordenados  com  o  departamento  financeiro.  
• informação   sobre   o   desenvolvimento   do   escopo   e   entregas,   caminho   crítico,   orçamento,   riscos   e  
oportunidades,  e  alterações  no  projeto  feitas  antes  da  data  do  relatório.  
• a  situação  de  confiabilidade,  liderança  e  eficácia  no  projeto.  
Esta  situação  é  posicionada  no  ciclo  de  vida  do  projeto  e  na  lista  de  elementos  de  competência,  tal  como  
indicado  na  tabela  3.15.  

Capítulo  3  –  Certificação   31  
 

Tabela  3.15  Elementos  de  competência  e  ciclo  de  vida  do  projeto  

Projeto   Iniciação   Planejamento  e  Controle   Encerramento  


Preparação   Concepção   Execução   Conclusão  
Fase  do  Projeto   Iniciar,  planejar  e   Iniciar,  planejar  e   Iniciar,  planejar  e   Iniciar,  planejar  e  
controlar,  encerrar   controlar,  encerrar   controlar,  encerrar   controlar,  encerrar  

1  Competências  Técnicas          
1.03  Objetivos  e  requisitos  do  projeto       X    
1.04  Riscos:  oportunidades  e  ameaças       X    
1.05  Qualidade       X    
1.09  Estruturas  do  projeto       X    
1.10  Escopo  e  entregas       X    
1.11  Tempo  e  fases  do  projeto       X    
1.13  Custos  e  finanças       X    
1.14  Aquisições  e  contratos       X    
1.15  Alterações       X    
1.16  Controle  e  reporte       Relato  de  status    
1.18  Comunicação       X    
2  Competências  comportamentais          
2.01  Liderança          
2.08  Orientação  para  resultados       X    
2.09  Eficiência       X    
2.13  Confiabilidade       X    
2.14  Valores       X    
3  Competências  Contextuais          
3.02  Orientação  a  programas       X    
3.03  Orientação  a  portfólio       X    
3.05  Organização  permanente       X    
3.10  Finanças  e  contabilidade       X    
3.11  Aspectos  legais       X    
 

Comentários:  

• A  avaliação  envolve  conjuntos  de  elementos  de  competência.  


• São  preparadas  perguntas  para  avaliar  as  relações  principais,  permitindo  a  avaliação  de  conjuntos  
de  elementos  de  competência.  
• As  situações  são  posicionadas  no  ciclo  de  vida  do  projeto,  nas  etapas  do  programa  ou  etapas  do  
portfolio.  
 

Os  resultados  da  avaliação,  baseados  nos  elementos  de  competência  específicos,  são  agrupados  por  área.    

Capítulo  3  –  Certificação   32  
Um  Observer  Assessor  (OA),  inclusive  de  outras  Associações  IPMA,  pode  ser  convidado  a  
 
assistir  a  certificação.  
 

 
A  tabela  3.16  apresenta  um  exemplo:  
 

Tabela  3.16  Exemplo  do  agrupamento  dos  resultados  da  avaliação  

Relatório   Entrevista   Média  


Elementos  de  Competências  Contextuais  
LA   CA   AR   LA   CA   AR   AR  
3.01   Orientação  a  projetos   5.5   6.0   6.0   5.0   5.5   5.25  

3.02   Orientação  a  programas   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  

3.03   Orientação  a  portfólio   5.5   6.5   6.5   -­‐   -­‐   -­‐  

3.04   Implementação  de  projetos,  programas  e  portfólio  PPP   5.5   5.0   5.5   -­‐   -­‐   -­‐  

3.05   Organização  permanente   6.0   6.0   6.0   6.0   6.75   6.5  

3.06   Negócio   5.5   7.0   6.0*   -­‐   -­‐   -­‐    

3.07   Sistemas,  produtos  e  tecnologias   5.5   6.5   6.0   -­‐   -­‐   -­‐  

3.08   Gestão  de  pessoas   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  

3.09   Saúde,  meio-­‐ambiente  e  segurança   6.0   6.5   6.0   7.25   6.75   6.75  

3.10   Finanças  e  contabilidade   6.5   6.5   6.5   -­‐   -­‐   -­‐  

3.11   Aspectos  legais   6.5   6.5   6.5   -­‐   -­‐   -­‐  

  Resultado  médio*   5.7   6.2   6.0   6.1   6.3   6.2   6.1  


LA  =  lead  assessor,  CA  =  co-­‐assessor,  AR  =  agreed  result  (depois  de  discussão  bilateral).  

*   Depois   de   discutido,   os   assessores   chegam   a   um   consenso   e   não   através   de   uma   média   matemática.   Este  
procedimento  é  necessário  no  caso  de  existir  uma  diferença  considerável  entre  os  resultados  de  cada  um  
dos  assessores.  

 
Estes  resultados  podem  ser  agrupados  numa  folha  de  avaliação  final,  como  indicado  na  tabela  3.17.  

Tabela  3.17  Exemplo  da  folha  de  avaliação  final  

Autoavaliação   Relatório   Entrevista   Média   Peso   Média  


Área  de  
Competência   pelo  candidato  ou  revisão  
LA   CA   AR   LA   CA   AR        
360°    

Técnica   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   6.3   0.50   3.15  

Comportamental   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   6.5   0.25   1.625  

Contextual   6.3   5.7   6.2   6.0   6.1   6.3   6.2   6.1   0.25   1.525  

TOTAL       6.3  
 

O  peso  aplicado  tem  por  base  a  distribuição  percentual  entre  as  áreas  de  elementos  de  competência  para  
um  candidato  a  nível  B,  tal  como  indicado  na  tabela  3.12.    

Para  um  candidato  ser  aprovado  no  processo  completo  de  certificação  é  necessário  que:  

Capítulo  3  –  Certificação   33  
 

• Satisfazer  os  critérios  de  elegibilidade;  


• atingir  um  valor  médio  mínimo  por  área;  
• atingir  um  valor  médio  total  mínimo;  
• (7  para  IPMA  Level  A,  6  para  IPMA  Level  B,  4.5  para  IPMA  Level  C,  4  para  IPMA  Level  D);  
• Cumprir  as  exigências  administrativas(por  exemplo,  ter  efetuado  o  pagamento  da  certificação).  
Os  requisitos  para  que  um  candidato  à  recertificação  seja  aprovado  no  processo  são:  

• satisfazer  os  critérios  de  elegibilidade;  


• atingir  um  valor  médio  mínimo  para  as  atividades  de  gerenciamento  de  projetos  e  para  formação  
contínua;  
• atendimento  ao  código  de  conduta  profissional  (por  exemplo  no  caso  de  queixas);  
• atingir  um  valor  médio  total  mínimo;  
• cumprir  as  exigências  administrativas(por  exemplo,  ter  efetuado  o  pagamento  da  recertificação).  

3.4     Organização  da  Certificação  


A   certificação   IPMA   é   conduzida   pelas   comissões   de   certificação   das   associações   profissionais   filiadas   à  
IPMA.  O  processo  é  validado  pela  IPMA  com  base  em  padrões  reconhecidos  internacionalmente.  

A  figura  3.1  ilustra  a  organização  da  IPMA  para  a  certificação  

.  
Fig.  3.1  Organização  de  certificação  e  validação  da  IPMA  

As  unidades  e  funções  organizacionais  são:  

• As   comissões   de   certificação   nacionais,   designadas   pelas   associações,   são   responsáveis   pelo  


programa  de  certificação.  

Capítulo  3  –  Certificação   34  
 

• O  IPMA  Certification  Validation  Panel,  constituído  por  representantes  das  comissões  de  certificação  
nacionais   e   respectivos   assessores,   troca   experiências   e   faz   recomendações   para   a   melhoria   dos  
sistemas  de  certificação  e  validação  da  IPMA.  
• Os   validadores,   que   visitam   as   comissões   de   certificação   nacionais,   auditam   os   respectivos  
programas  de  certificação  e  recomendam  melhorias.  
• O  IPMA  Certification  Validation  Management  Board  opera  e  melhora  o  sistema  universal  da  IPMA  e  
valida  as  operações  das  comissões  nacionais  de  certificação.  
• O   IPMA   Executive   Board,   com   um   Vice-­‐Presidente   para   a   Certificação,   e   o   IPMA   Council   of  
Delegates   tomam   as   decisões   gerais   referentes   ao   programa   de   certificação   e   nomeiam   o  
Certification  Validation  Management  Board.  
 
A   comissão   de   certificação   é   totalmente   responsável   pelas   suas   normas   e   avaliações.   As   principais  
unidades  organizacionais  de  uma  comissão  de  certificação  são:  

• gerência  
• comitê  setorial  
• comitê  de  apelo  
• assessores  
• secretariado  
 

As  comissões  de  certificação  obedecem  aos  requisitos  da  norma  ISO/  IEC  17024.  

Capítulo  3  –  Certificação   35  
 

Capítulo  4  

Descrição  dos  Elementos  


 

Este   capítulo   contém   descrições   de   todos   os   elementos   de   competência   seccionados   em   três   séries:  
técnica,  comportamental  e  contextual.  

 
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   36  

 
 

4.1  Elementos  de  Competência  Técnica  


Esta  seção  descreve  os  elementos  de  competência  técnica.  Na  escala  “Técnica”,  os  elementos  descritos  são  
necessários  para  iniciar,  executar,  e  encerrar  projetos.  Esta  ordem  pode  ser  alterada  dependendo  do  tipo,  
tamanho  e  complexidade  do  projeto,  além  de  outros  fatores  influenciadores.  A  importância  ou  o  peso  de  
uma  competência  depende  da  situação  de  um  projeto  específico.  

 
 

Tabela  4.1  Elementos  de  Competência  Técnica  

1.01   Sucesso  no  gerenciamento  do  projeto   1.11   Tempo  e  fases  do  projeto  
1.02   Partes  Interessadas   1.12   Recursos  
1.03   Objetivos  e  requisitos  do  projeto   1.13   Custos  e  finanças  
1.04   Riscos:  oportunidades  e  ameaças   1.14   Aquisições  e  contratos  
1.05   Qualidade   1.15   Alterações  
1.06   Organização  do  projeto   1.16   Controle  e  reporte  
1.07   Trabalho  em  equipe   1.17   Informação  e  documentação  
1.08   Resolução  de  problemas   1.18   Comunicação  
1.09   Estruturas  do  projeto   1.19   Iniciação  
1.10   Escopo  e  entregas   1.20   Encerramento  
 
A  compreensão  desses  elementos  de  competência  é  a  base  para  avaliação  em  uma  situação  específica  de  
projeto.  

Todo  elemento  de  competência  dessa  série  foi  desenvolvido  com  base  nas  descrições  gerais  nos“Possíveis  
passos   do   processo”   e   “Tópicos   Abordados”.   O   conhecimento   e   experiência   adquiridos   em   cada   nível   da  
IPMA   (Associação   Internacional   de   Gerenciamento   de   Projetos)   são   descritos   nas   declarações   das  
“Competências-­‐chave   no   nível”   e   complementado   pelo   item   “Principais   relações   com”,   que   mostra   a  
associação   com   outros   elementos   de   competência.   Os   elementos   de   competência   estão   sempre  
interligados   a   outros.   O   item   “Principais   relações   com”   tem   a   finalidade   de   auxiliar   em   leituras  
complementares   e   na   avaliação   das   competências   de   cada   candidato.   Está   relacionado   com   o   conteúdo  
específico  e  o  respectivo  contexto  da  situação.  

É  importante  que  o  assessor  siga  as  definições  de  cada  elemento  de  competência  para  avaliar  os  gerentes  
de  Projetos.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   37  

 
 

As   diferentes   classes   da   IPMA   foram   divididas   de   acordo   com   as   descrições   das   competências   técnicas,  
conforme  descrito  abaixo:  

IPMA   Level   A   o   candidato   demonstra   real   aplicabilidade   dos   elementos   de   competência   técnica   na  
coordenação   dos   projetos   e/ou   programas,   em   conjunto   com   o   escopo   de   um   portfólio   ou   programa  
inserido   na   organização   permanente.   O   candidato   deve,   também,   ter   conduzido   (sub)   programa   e/ou  
projeto  administrativo  no  desenvolvimento  da  competência  técnica  de  gerente  de  projetos.  O  mesmo  deve  
ter   participado   na   implantação   dos   elementos   técnicos   ou   outras   ferramentas   relevantes,   técnicas   e  
metodologias  em  projetos,  programas  e  portfólios.  

IPMA   Level   B   o   candidato   demonstra   real   aplicabilidade   dos   elementos   de   competência   técnica   em  
projetos   com   situações   complexas,   em   conjunto   com   o   escopo   de   um   portfólio.   O   candidato   conduziu  
gerenciamento  de  (sub)  projetos  no  desenvolvimento  da  competência  técnica  de  gestor  de  projetos.  

IPMA   Level   C   o   candidato   demonstra   efetiva   aplicação   dos   elementos   de   competência   técnica   em   projetos  
com   situações   de   limitada   complexidade.   O   candidato   pode   necessitar   ser   guiado   no   desenvolvimento  
futuro  da  competência  técnica  de  gestor  de  projetos.  

IPMA  Level  D  apenas  o  conhecimento  sobre  os  elementos  técnicos  e  suas  aplicações  é  avaliado.  

Os   critérios   para   avaliação   do   conhecimento   específico   e   experiência   estão   listados   na   descrição   dos  
elementos   de   competência.   Os   níveis   representam   as   etapas   desenvolvimento   do   conhecimento   e  
experiência.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   38  

 
 

1.01  Sucesso  no  gerenciamento  do  projeto  


O   sucesso   do   gerenciamento   de   projeto   é   a   apreciação   dos   resultados   desse   gerenciamento   pelas   partes  
relevantes  interessadas.  

O  objetivo  chave  dos  gerentes  de  projetos,  programas  e  portfólio  é  atingir  o  sucesso  e  evitar  falhas  em  seus  
esforços.   Esses   gerentes   querem   ter   certeza   que   sabem   qual   critério   será   considerado   na   determinação   do  
sucesso  ou  do  fracasso  e  como  isso  será  avaliado.  Definir  esses  critérios,distinta  e  claramente,  é  um  grande  
requisito  para  o  início  dos  esforços.  Alcançar  os  objetivos  dos  projetos,  programas  ou  portfólios  ajustados  
às  restrições  é  a  definição  ampla  de  sucesso.    

O   sucesso   do   gerenciamento   de   projeto   está   relacionado   ao   sucesso   do   projeto,   embora   não   seja   a   mesma  
coisa.  Por  exemplo,  é  possível  realizar  um  excelente  trabalho  de  gerenciamento  de  projeto  para  um  projeto  
que,  devido  a  uma  nova  direção  estratégica  tomada  pela  organização,  pode  tornar  este  projeto  não  mais  
relevante.  

O  gerenciamento  de  um  projeto  pode  ser  visto  como  um  subprojeto  do  projeto  total.  Do  mesmo  modo  que  
o  contexto,  escopo,  produtos,  responsabilidades,  prazos,  custos  e  eficácia  do  projeto  devem  ser  definidos  e  
gerenciados,  também  as  atividades  do  gerenciamento  de  projeto  devem  ser  definidas  e  gerenciadas.  

A   integração   é   crucial   para   o   sucesso   do   gerenciamento   de   um   projeto;   envolve   a   combinação   das  


necessidades   do   projeto,   atividades   e   resultados,   para   atingir   os   objetivos   e   um   resultado   de   sucesso.  
Quanto  maior  a  complexidade  e  mais  variada  as  expectativas  das  partes  interessadas,  maior  sofisticação  é  
requerida   na   abordagem   para   a   integração.   O   gerenciamento   de   um   projeto   supervisiona   as   atividades  
necessárias  para  formar  o  plano  detalhado  de  gerenciamento  do  projeto.  

Diferentes  termos  são  utilizados  para  “plano  de  gerenciamento  de  projeto”.  O  gerenciamento  de  projeto  
integra   todos   os   planos   individuais,   como   o   plano   de   qualidade,   o   plano   de   gerenciamento   das   partes  
interessadas,  o  plano  de  comunicação  do  projeto,  o  plano  de  contratações,  e  o  plano  de  entregas.  

Os  planos  do  gerenciamento  de  projetos  devem  ser  aceitos  e  aprovados  pelos  envolvidos  e  comunicados  às  
partes  interessadas  de  maior  relevância,  com  o  grau  de  detalhamento  apropriado.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Analisar  o  projeto  e  seu  contexto,  incluindo  decisões  existentes  e  documentações.  
2.   Desenvolver   o   conceito   de   GP,   baseado   nos   requisitos,   discutir   a   proposta   com   as   partes   interessadas  
relevantes  e  acordar  o  contrato  de  GP  com  o  cliente.  
3.   Planejar  a  gerência  dos  projetos  e  estabelecer  o  time  da  GP,  métodos,  técnicas  e  ferramentas.  
4.   Planejar  os  procedimentos  de  integração  incluindo  a  gerência,  removendo  incompatibilidades.  
5.   Executar  e  controlar  as  alterações  e  planos  da  GP,  relatando-­‐os  no  desempenho  da  GP.  
6.   Coletar  resultados  concluídos  e  suas  interpretações  e  comunicá-­‐las  às  partes  interessadas  relevantes.  
7.   Avaliar  sucessos  e  falhas  da  GP,  transferir  e  aplicar  as  lições  aprendidas  em  projetos  futuros.  

Tópicos  abordados  
ü Expectativas  das  partes  interessadas  
ü Integração  
ü Assessoria  ao  gerenciamento  do  projeto.  
ü Auditoria  do  gerenciamento  de  projeto.  
ü Planos  e  projetos  do  gerenciamento  do  projeto.  
ü Planejamento  e  contratação  no  gerenciamento  do  projeto.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   39  

 
Critérios  de  sucesso  e  de  insucesso  são  determinados  com  evolução  das  condições  de  mercado  e  podem  sofrer  
alteração.     O  fato  de  não  se  alcançarem  os  objetivos  iniciais  de  um  projeto  nem  sempre  significa  que  este  resulte  em  
fracasso.Exemplos  de  critérios  de  sucesso  de  um  projeto:  
•   Entrega  da  funcionalidade  especificada  
•   Cumprimento  dos  prazos,  do  orçamento  e  dos  requisitos  de  qualidade  
•   Rentabilidade  conseguida  pelas  partes  contratantes  
•   Satisfação  üdas  Padronização   e  normas  ddas  
necessidades  e  expectativas   o  pgartes  
erenciamento  
interessadas  do  projeto.  
•   Cumprimento   ü dCritérios  
os  objetivos   pré-­‐definidos  
de   detecção  de  sucesso  e  falhas.  
 

Exemplos  de  critérios  de  insucesso  de  um  projeto:  


•   Atraso  Competências-­‐chave  
nos  prazos  ou  aumento  dn o  custos  
os   nível  
•   Falta  dA.
e  qTer  
ualidade  
obtido  êxito  no  direcionamento  do  gerenciamento  do  sucesso  para  programas  e  portfólios  de  importância  
 
organizacional  e/ou  unidades  da  organização.  
Adicionalmente,  
B. Ter  aolguns   fatores  
btido   êxito  snubjetivos   são  dcos  
a  gerência   ríticos   para  od  se  
critérios   ucesso   ou  innsucesso  
sucesso   de  um  projeto:  
o  gerenciamento   de  um  projeto  complexo.  
•   Qualificação  do  pessoal  envolvido  no  projeto  
C. Ter   o btido  
•   Resolução  de  conflitos   ê xito   n a   g erência   d os   c ritérios   d e   s ucesso   n o   g erenciamento   de  um  projeto  de  complexidade  moderada.  
•   Motivação   no  trabalho  
D. Possuir   o  conhecimento  necessário  a  respeito  do  gerenciamento  do  sucesso  e  saber  quando  aplicá-­‐lo.  
•   Estilo  de  gestão.  
 
  Principais  relações  com  
1.02   Partes   interessadas,   1.03   Objetivos   e   requisitos   do   projeto,   1.04   Riscos:   oportunidades   e   ameaças,  
 
1.05   Qualidade,   1.07   Trabalho   em   equipe,   1.09   Estruturas   do   projeto,   1.14   Aquisições   e   contratos,   1.15  
Alterações,  1.18  Comunicação,  1.19  Iniciação,  1.20  Encerramento,  2.01  Liderança,  2.03  Autocontrole,  2.04  
Assertividade,   2.05   Descontração,   2.06   Abertura,   2.08   Orientação   para   resultados,   3.01   Orientação   a  
projetos,   3.02   Orientação   a   programas,   3.03   Orientação   a   portfólio,   3.04   Implementação   de   PPP,   3.06  
Negócio.  

 
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   40  

 
 

1.02  Partes  Interessadas  


Partes   interessadas   (terminologia   ISO   adotada   no   ICBv3;   stakeholders   é   um   sinônimo   usado   para   partes  
interessadas;   cliente   também   é   usado   no   texto   para   identificar   um   subgrupo   de   partes   interessadas)   são  
grupos   ou   pessoas,   que   estão   interessados   no   desempenho   e/ou   sucesso   do   projeto;   ou   quem   está  
engajado  no  projeto.  

O   gerente   de   projetos   precisa   identificar   todas   as   partes   interessadas,   suas   diferentes   aspirações   e   ordená-­‐
las  em  função  do  grau  de  importância  ao  projeto.3  

Considerar   este   elemento   de   competência   incrementará   as   chances   do   projeto   ter   um   resultado   bem-­‐
sucedido.   O   projeto   é   limitado   pelo   seu   contexto   e   deve   ser   ajustado   em   função   das   necessidades   das  
partes  interessadas.  Suas  expectativas  também  devem  ser  gerenciadas.  

A  fim  de  ajudar  o  gerenciamento  das  partes  interessadas,  o  gerente  de  projetos  pode  desenvolver  redes  
de  relacionamento  internas  ou  externas,  formais  ou  informais,  entre  as  quais  aquelas  associadas  ao  projeto  
(por  exemplo:  companhias,  agências,  gerentes,  especialistas,  empregados,  formadores  de  opinião).  

Todas  as  partes  interessadas  podem  influenciar  o  projeto  de  modo  direto  ou  indireto.  Influências  tais  como:  
os   interesses   das   próprias   partes   interessadas,   a   maturidade   organizacional   no   contexto   do   gerenciamento  
de   projetos,   as   práticas   de   gerenciamento   de   projetos,   os   padrões,   as   questões,   as   tendências   e   o   poder  
exercem  influência  na  forma  pela  qual  o  projeto  é  concebido  e  desenvolvido.  

O   gestor   de   projetos   precisa   ser   diligente   para   preservar   as   perspectivas   das   partes   interessadas   e   das  
pessoas  que  as  representam.  Especialmente  para  o  caso  de  que  mais  partes  interessadas  sejam  envolvidas  
no   projeto   ou,   caso   ocorra(m)   alteração(ões)   significativa(s).   Neste   último   caso,   o   gerente   de   projetos  
precisa  considerar  quais  serão  as  possíveis  consequências  (ou  impactos)  sobre  o  projeto  e  assegurar  que  as  
partes  interessadas  recentemente  agregadas,  ou  seus  representantes,  também  sejam  informados.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Identificar  e  priorizar  os  anseios  das  partes  interessadas;  
2.   Analisar  seus  anseios,  interesses  e  solicitações;  
3.   Comunicar  às  partes  interessadas,  quais  das  suas  solicitações  estão  contempladas  (e  quais  não)  no  projeto;  
4.   Desenvolver  uma  estratégia  para  fazer  frente  às  partes  interessadas;  
5.   Incluir   os   interesses   e   expectativas   das   partes   interessadas   nos   requisitos,   objetivos,   escopo,   entregas,  
cronograma  e  custos  do  plano  de  gerenciamento  do  projeto;  
6.   Incluir   no   gerenciamento   de   riscos   do   projeto,   as   ameaças   e   oportunidades   relacionadas   às   partes  
interessadas;  
7.   Identificar   qual   será   o   (melhor)   processo   de   tomada   de   decisão   entre   a   equipe   de   projeto   e   as   partes  
interessadas;  
8.   Assegurar  a  satisfação  das  partes  interessadas  em  cada  fase  do  projeto;  
9.   Executar  o  plano  de  gerenciamento  das  partes  interessadas;  
10.   Executar,  comunicar  e  gerenciar  as  alterações  através  do  plano  de  gerenciamento  das  partes  interessadas;  
11.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  aos  futuros  projetos.  

Tópicos  abordados  

                                                                                                                       
3
 Identificação  pode  ser  direta  (aqueles  signatários  ou  designados)  ou  interativa  (feito  na  medida  em  que  a  fase  de  
iniciação  evolui).  Pode,  ainda,  ser  explícita  ou  implícita.  
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   41  

 
Dentre  os     elementos  fundamentais  do  contexto  de  um  projeto,  pode-­‐se  citar:  

O  alinhamento  dos  projetos  à  estratégia  da  organização:programas  e  projetos  são  os  direcionadores  da  estratégia  
de  negócio  das  organizações.  A  existência  de  uma  relação  clara  entre  projeto  e  estratégia  é  fundamental  para  o  seu  
sucesso  e  para  a  garantir  a  alocação  dos  recursos  necessários  à  sua  realização.  
ü Redes  de  relacionamentos  de  internas  e  externas;  
ü Estratégia  
As  partes  interessadas   de  comunicação  
ou  stakeholders:   as  pessoas  d as  
ou   partes  
grupos   interessadas;  
que   participam  no  projeto,  ou  que,  direta  ou  
indiretamente  ütêm  Anseios  
interesses  en  sa  atisfação   das  partes  interessadas;  
sua  evolução   o u   e m   s eus   r esultados.    
ü Plano  de  gerenciamento  das  partes  interessadas;  
Exemplos  de  stakeholders:  patrocinador,  clientes,  usuários,  fornecedores,  entidades  financiadoras,  gestor  do  projeto,  
ü Gerenciamento  de  expectativas;  
membros  da  equipe  do  projeto,  comunidades  locais,  grupos  de  pressão,  mídia,  e  governo.  
ü Posicionamento  do  projeto  dentro  do  programa,  portfólio  e  no  contexto  de  negócio  da  organização;  
Para  garantir  o  sucesso  de  um  projeto  é  necessário  que  desde  o  seu  início,  seja  feita  uma  correta  análise  das  partes  
interessadas  eü  um  Contexto   do  projeto.  
controle  sistemático   de  sua  influência  no  projeto  (positivas  ou  negativas)  e  assim  administrar  suas  
expectativas.  
  Competências-­‐chave  no  nível  
  A. Ter  dirigido  com  êxito  o  gerenciamento  das  partes  interessadas  de  importantes  programas  e/ou  portfólios  
relevantes  de  uma  organização  ou  de  uma  unidade  organizacional;  
B. Ter  gerenciado  com  êxito  as  partes  interessadas  envolvidas  em  um  projeto  complexo;  
C. Ter  gerenciado  com  êxito  as  partes  interessadas  envolvidas  em  um  projeto  de  complexidade  limitada;  
D. Possuir  e  aplicar  o  conhecimento  requerido  e  relacionado  ao  gerenciamento  das  partes  interessadas  envolvidas  
em  projetos.  

Principais  relações  com  


1.01.   Sucesso   do   gerenciamento   do   projeto;   1.03   Objetivos   e   requisitos   do   projeto,   1.04   Riscos:  
oportunidades   e   ameaças,   1.05   Qualidade,   1.06   Organização   do   projeto,   1.10   Escopo   e   entregas,   1.13  
Custos   e   finanças,   1.14   Aquisições   e   contratos,1.15   Alterações,   1.18   Comunicação,   2.01   Liderança,   2.02  
Comprometimento   e   motivação,   2.04   Assertividade,   2.06   Abertura,   2.07   Criatividade,   2.08   Orientação   para  
resultados,   2.12   Conflitos   e   crises,   2.13   Confiabilidade,   2.14   Valores,   3.01   Orientação   a   projetos,   3.02  
Orientação  a  programas,  3.03  Orientação  a  portfólio.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   42  

 
 

1.03  Objetivos  e  requisitos  do  projeto  


O   gerenciamento   dos   requisitos   consiste   na   identificação,   definição,   e   acordo   do   projeto   no   sentido   de  
suprir  as  necessidades  e  expectativas  das  partes  interessadas,  especialmente  dos  clientes  e  usuários.  

Os  requisitos  do  projeto  derivam  das  necessidades  dos  clientes,  que  são  orientadas  por  oportunidades  e  
ameaças.   Um   caso   de   negócio   e   uma   estratégia   do   projeto   são   desenvolvidos.   Uma   estratégia   é   uma  
perspectiva  de  alto  nível  de  como  se  alcançar  a  visão/alvos  da  organização  em  algum  ponto  no  futuro.  A  
estratégia  é  revista  em  vários  intervalos  de  tempo  (por  exemplo,  num  ciclo  de  vida  de  sistemas,  durante  o  
ciclo   de   vida   do   projeto,   e   em   cada   uma   de   suas   fases),   como   também   em   áreas   específicas   como,   por  
exemplo,  em  aquisições.  

A  meta  do  projeto  é  fornecer  valor  às  partes  interessadas.  Uma  estratégia  do  projeto  é  uma  perspectiva  de  
alto   nível   de   como   se   alcançar   a   meta   do   projeto.   O   objetivo   do   projeto   é   produzir   os   resultados   finais  
acordados,  especialmente  as  entregas,  no  período  de  tempo  solicitado,  de  acordo  com  o  orçamento  e  de  
acordo   com   os   parâmetros   de   risco   aceitáveis.   Os   objetivos   do   projeto   são   o   conjunto   dos   alvos   que   o  
projeto,  o  programa,  e  os  gerentes  de  portfólio  devem  alcançar  para  se  fornecer  os  benefícios  do  projeto  
esperados  às  partes  interessadas.  

A   fase   de   desenvolvimento   do   projeto   cobre   o   desenvolvimento   dos   planos   do   projeto   e   a   execução   do  


estudo   de   viabilidade.   Uma   avaliação   do   projeto   realística   é   importante   nas   primeiras   fases   de   um   projeto.  
A   avaliação   do   projeto   cobre   a   análise   de   um   projeto   proposto,   e   a   decisão   de   se   investir   no   projeto   em  
preferência  a  outros  projetos  competitivos  ou  a  outras  partes  do  negócio.  É  um  pré-­‐requisito  que  haja  uma  
justificação  adequada  para  suportar  o  pedido  de  autorização  do  projeto.  

Uma   vez   que   um   projeto   tenha   sido   aprovado   para   investimento,   o   dono   do   projeto   deve   produzir   um  
termo  de  abertura  do  projeto  que  defina  o  escopo  do  projeto,  seus  objetivos  e  entregas,  o  orçamento,  o  
período  de  tempo,  os  pontos  de  revisão,  e  os  membros  da  equipe.  

Um  contínuo  processo  de  revisão  do  projeto  fornecerá  uma  avaliação  dos  objetivos  do  projeto  alcançados  
em  comparação  com  os  objetivos  do  projeto  e  os  critérios  de  sucesso  acordados  no  início.  Os  resultados  de  
um  projeto  podem  ser  considerados  mais  bem-­‐sucedidos  por  algumas  partes  interessadas  e  não  tão  bem-­‐
sucedidos  por  outras.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Reunir,  documentar,  e  conseguir  acordos  nos  requisitos  do  projeto.  
2.   Desenvolver  um  caso  de  negócio  e  estratégias  do  projeto,  e  colocá-­‐los  sob  um  gerenciamento  de  alterações.    
3.   Definir  os  objetivos  do  projeto,  avaliar  o  projeto,  executar  estudo  de  viabilidade,  e  estabelecer  um  plano  do  
projeto.  
4.   Comunicar  os  progressos  e  alterações.  
5.   Validar  os  requisitos  em  pontos  chave  do  ciclo  de  vida  do  projeto.  
6.   Avaliar  a  concordância  com  os  objetivos  e  requisitos  do  projeto  e  buscar  uma  autorização  para  o  projeto.  
7.   Estabelecer  um  processo  de  revisão  do  projeto.  
8.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  em  projetos  futuros.  

Tópicos  abordados  
ü Avaliação  e  priorização  
ü Caso  de  negócio  
ü Termo  de  abertura  do  projeto  
ü Contexto  do  projeto,  condições  do  contexto  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   43  

 
A  avaliação  
  do  projeto  está  relacionada  com  o  estudo  das  possibilidades  técnicas  de  realização  e  à  análise  da  
rentabilidade  do  projeto.  Além  da  avaliação  técnica  e  da  análise  econômico-­‐financeira,  a  avaliação  do  projeto  pode  
ainda  incluir  outros  aspectos  como  a  avaliação  de  impacto  ambiental,  segurança,  especificações  de  desempenhoetc.    
Os  resultados  do  projeto  são  avaliados  de  acordo  com  diferentes  aspectos:  
•   Sucesso  econômico  
ü Definição  do  projeto,  acordo  nos  objetivos  do  projeto,  e  condições  do  contexto  
•   Possibilidade  de  execução  
•   Viabilidade  
ü Planos  do  projeto  
ü Gerenciamento  dos  requisitos  do  projeto  
•   Vantagens  e  desvantagens  para  as  diferentes  partes  interessadas  
•   Conformidade   ü Estratégia   do  projeto  
com  as  expectativas   dos  stakeholders  
ü Gerenciamento  
•   Riscos  e  interferências   de  valor  (EVMS),  benchmarks  (por  exemplo,  ROI),  Balanced  Scorecard4,    
•   Capacidade  de  financiamento.  
  Competências-­‐chave  no  nível  
  A. Dirigiu  com  sucesso  o  gerenciamento  dos  requisitos  e  objetivos  do  projeto  para  importantes  programas  e/ou  
portfólios  de  uma  organização  ou  de  uma  unidade  organizacional.  
B. Gerenciou  com  sucesso  a  definição  dos  requisitos  e  objetivos  do  projeto  de  um  projeto  complexo.  
C. Gerenciou  com  sucesso  a  definição  dos  requisitos  e  objetivos  do  projeto  de  um  projeto  com  complexidade  
limitada.  
D. Tem  o  conhecimento  necessário  com  relação  ao  gerenciamento  dos  requisitos  e  objetivos  do  projeto  e  pode  
aplicá-­‐lo.  

Principais  relações  com  


1.01   Sucesso   no   gerenciamento   do   projeto,   1.02   Partes   interessadas,   1.04   Riscos:   oportunidades   e  
ameaças,   1.05   Qualidade,   1.08   Resolução   de   problemas,   1.10   Escopo   e   entregas,   1.11   Tempo   e   fases   do  
projeto,  1.13  Custos  e  finanças,  1.14  Aquisições  e  contratos,  1.15  Alterações,  1.16  Controle  e  reporte,  1.19  
Iniciação,  1.20  Encerramento,  2.02  Comprometimento  e  motivação,  2.03  Autocontrole,  2.04  Assertividade,  
2.06  Abertura,  2.08  Orientação  para  resultados,  2.14  Valores,  2.15  Ética,  3.01  Orientação  a  Projetos,  3.02  
Orientação   a   Programas,   3.03   Orientação   a   portfólio,   3.05   Organização   permanente,   3.06   Negócio,   3.07  
Sistemas,  produtos  e  tecnologias,  3.09  Saúde,  meio-­‐ambiente  e  segurança,  3.10  Finanças  e  contabilidade  

                                                                                                                       
4
  EVMS:   Earned   Value   Management   System   (Sistema   para   Gerenciamento   de   Valor   Agregado);   ROI:   Return   of  
Investiment  (Retorno  sobre  o  Investimento);  Balanced  Scorecard:  metodologia  tipo  painel  de  controle  difundida  por  
Norton   &   Kaplan   no   início   dos   anos   90   que   tem   como   precursor   o   Tableau   de   Bord   de   Gestion   (Guerny;   Guiriec;  
Lavregne,  1962).  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   44  

 
 

1.04  Riscos:  oportunidades  e  ameaças  


O  gerenciamento  dos  riscos  é  um  processo  contínuo  que  acontece  durante  todas  as  fases  do  ciclo  de  vida  
do  projeto,  da  ideia  inicial  até  o  seu  encerramento.  No  encerramento  do  projeto,  as  lições  aprendidas  no  
gerenciamento   dos   riscos   durante   todo   o   projeto   são   uma   contribuição   importante   para   o   sucesso   de  
futuros  projetos.  

O   gerente   do   projeto   é   responsável   em   manter   a   si   mesmo   e   a   todos   os   membros   da   equipe   do   projeto  


trabalhando   pró-­‐ativamente,   alertarde   riscos   associados   com   o   processo   de   gerenciamento   dos   riscos,  
envolver   as   partes   interessadas   neste   processo   e,   quando   necessário,   obter   peritos   apropriados   como  
consultores  para  apoiarem  o  gerenciamento  dos  riscos  do  projeto.  

Uma  técnica  amplamente  usada  para  se  reduzir  incertezas  com  relação  a  determinado  risco  baseia-­‐se  no  
princípio  sucessivo,  ou  seja,  a  redução  das  incertezas  de  uma  estimativa  quando  o  item  sujeito  à  estimativa  
é  decomposto  em  suas  partes  componentes.  A  soma  das  variâncias  das  estimativas  dos  subitens  é  inferior  à  
variação  do  item  total.  Para  se  reduzir  a  variância  da  estimativa  dos  custos  do  projeto,  os  itens  de  custos  
com   maiores   variâncias   são   decompostos   para   se   reduzir   as   incertezas   das   estimativas.   O   processo   de  
subdivisão  é  repetido  sucessivamente  até  que  as  variâncias  de  todos  os  componentes  dos  custos  estejam  
abaixo   de   um   limite   aceitável.   A   mesma   técnica   é   aplicada   às   estimativas   da   duração   das   atividades   que  
determinam  o  prazo  do  projeto  a  fim  de  se  reduzir  as  incertezas  nas  estimativas  da  duração  do  projeto.  

Uma  avaliação  qualitativa  dos  riscos  classifica-­‐os  de  acordo  com  a  sua  importância,  como  uma  função  do  
seu   impacto   e   probabilidade   de   ocorrência.   Esta   classificação   é   usada   para   se   decidir   que   estratégia   deverá  
ser   usada   para   se   tratar   cada   risco.   Por   exemplo,   pode-­‐se:   eliminar,   mitigar,   compartilhar,   transferir   ou  
prevenir   o   risco,   desenvolver   um   plano   de   contingência,   ou   aceitar   passivamente   o   risco.   Os   riscos   que   não  
são   aceitáveis   requerem   um   plano   de   respostas   apropriado.   O   plano   de   respostas   pode   afetar   muitos  
processos   do   projeto   que   requerem   o   exercício   das   competências   nas   três   classes   dos   elementos   de  
competência.   A   execução   do   plano   de   respostas   dos   riscos   &   oportunidades   tem   que   ser   controlada   e  
continuamente  atualizada  quando  surgem  novos  riscos  &  oportunidades  ou  quando  varia  a  importância  dos  
riscos  &  oportunidades  já  identificados.  

A  avaliação  quantitativa  dos  riscos  fornece  um  valor  numérico  que  mede  o  efeito  esperado  destes.  

A   simulação   de   Monte   Carlo,   as   árvores   de   decisão   e   o   planejamentos   de   cenários   são   exemplos   de  


poderosas  técnicas  de  avaliações  quantitativas  dos  riscos.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Identificar  e  avaliar  os  riscos.  
2.   Desenvolver  um  plano  de  respostas  aos  riscos  e  fazer  com  que  ele  seja  aprovado  e  comunicado.  
3.   Atualizar  os  diferentes  planos  do  projeto  afetados  pelo  plano  aprovado  de  respostas  aos  riscos.  
4.   Avaliar  a  probabilidade  de  se  alcançar  os  objetivos  de  tempo  e  de  custos,  e  continuar  fazendo  isto  durante  o  
projeto.  
5.   Continuamente   identificar   novos   riscos,   reavaliar   os   riscos,   planejar   as   respostas   e   modificar   o   plano   do  
projeto.  
6.   Controlar  o  plano  de  respostas  aos  riscos.  
7.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  a  futuros  projetos;  atualizar  as  ferramentas  de  identificação  dos  
riscos.  

Tópicos  abordados  
ü Planos  de  respostas  às  contingências  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   45  

 
O  gerenciamento  
  de  riscos  é  implementado  para  maximizar  oportunidades,  explorar  efetivamente  a  limitada  
capacidade  interna  e  mitigar  as  ameaças.  É  fundamental  que  se  defina,  a  priori,  quais  as  expectativas  dos  
stakeholders  neste  gerenciamento,  tais  como:  melhora  no  processo  decisório  de  formulação  estratégica;  redução  da  
exposição  ao  risco  em  áreas-­‐chave  da  organização;  aumentodo  nível  de  atendimento  às  exigências  legais,  regulatórias  
e  normativas;  incremento  da  eficiência  nas  operações  etc.  
ü Reservas  de  contingências  dos  custos  e  da  duração  
A  norma  ISO  31000,  não-­‐certificadora,  publicada  em  2009,  estabelece  uma  estrutura  para  o  gerenciamento  de  riscos  
que  pode  ser  aü Valor  
plicada   monetário  
a  diversos   setores   esperado  
industriais  e  adotadas  por  diferentes  organizações  públicas  e  privadas.  A  
norma  define  ü risco  Ferramentas  
como  “o  efeito  dea    tiécnicas  
ncerteza  ndos  
a  oabjetivos”  
valiação   qm  
.  U ualitativa   dos  
efeito  é  um   riscos  
desvio   positivo  ou  negativo  em  relação  
ao  esperado.  A Ferramentas  
ü  incerteza   ed  te  écnicas  
é  o  estado   da  dae  valiação  
deficiência   conhecimento  quantitativa   dos  erm  
e  compreensão   iscos  
relação  a  um  evento.  A  norma  
considera  a  concepção,  
ü Riscos   implementação,  
residuais  e  pmlano  anutenção   e  melhoria  dos  processos  de  gerenciamento  de  riscos.  
de  reserva  
  ü Proprietários  dos  riscos  
ü Estratégias  e  planos  de  respostas  aos  riscos  
ü Riscos  e  oportunidades  assumindo  atitudes;  aversão  aos  riscos  
ü Técnicas  e  ferramentas  da  identificação  dos  riscos  
ü Planejamento  do  cenário  
ü Análise  de  sensibilidade  
ü Pontos  fortes,  pontos  fracos,  oportunidades,  análise  das  ameaças  (SWOT)  
ü Princípio  sucessivo  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  dirigido  com  sucesso  o  gerenciamento  de  riscos  para  importantes  programas  e/ou  portfólios  de  uma  
organização  ou  de  uma  unidade  organizacional.  
B. Ter  gerenciado  com  sucesso  as  situações  de  riscos  de  um  projeto  complexo.  
C. Ter  gerenciado  com  sucesso  as  situações  de  riscos  de  um  projeto  com  complexidade  limitada.  
D. Ter  o  conhecimento  necessário  com  relação  ao  gerenciamento  de  riscos  em  projetos  e  pode  aplicá-­‐lo.  

Principais  relações  com  


1.01  Sucesso  no  gerenciamento  do  projeto,  1.02  Partes  interessadas,  1.03  Objetivos  e  requisitos  do  projeto,  
1.08   Resolução   de   problemas,   1.11   Tempo   e   fases   do   projeto,   1.13   Custos   e   finanças,   1.14   Aquisições   e  
contratos,   1.15   Alterações,   1.16   Controle   e   reporte,   2.01   Liderança,   2.03   Autocontrole,   2.07   Criatividade,  
2.11   Negociação,   2.12   Conflitos   e   crises,   3.03   Orientação   a   portfólio,   3.05   Organização   permanente,   3.06  
Negócio,  3.09  Saúde,  meio-­‐ambiente  e  segurança,  3.10  Finanças  e  contabilidade,  3.11  Aspectos  legais  

 
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   46  

 
 

1.05  Qualidade  
A   qualidade   do   projeto   é   o   nível   segundo   o   qual   um   conjunto   de   características   inerentes   cumpre   os  
requisitos  do  projeto.  O  gerenciamento  da  qualidade  do  projeto  abrange  todas  as  fases  e  partes  do  projeto,  
desde   a   definição   do   projeto   inicial,   os   processos   do   projeto,   o   gerenciamento   da   equipe   do   projeto,   as  
entregas   do   projeto   eo   encerramento   do   projeto.   O   gerenciamento   da   qualidade   do   projeto   é  
responsabilidade  da  gestão  do  projeto,  programa  e  portfólio,  como  parte  do  gerenciamento  da  qualidade  
total.   O   gerenciamento   da   qualidade   baseia-­‐se   na   participação   de   todos   os   membros   de   uma   equipe   do  
projeto  que  considere  a  qualidade  como  o  fundamento  do  projeto.  Isto  garante  um  sucesso  de  longo  prazo  
através  da  satisfação  do  cliente.  A  base  para  a  qualidade  do  projeto  são  as  práticas  do  gerenciamento  da  
qualidade   da   organização   permanente   que   está   envolvida   e   contribui   para   os   processos   e   resultados   do  
projeto.   Especificamente,   a   organização   permanente   determina   a   política   da   qualidade,   os   objetivos   e   as  
responsabilidades  do  projeto,  e  como  a  qualidade  será  implementada,  como  exemplo,  pelo  planejamento  
da  qualidade,  pelos  procedimentos  padrão  de  operação  ,  pelas  medidas  de  controle  e  outros  aspectos  dos  
sistemas   de   gerenciamento   do   sistema   da   qualidade   da   organização   permanente.   As   áreas   críticas   do  
gerenciamento   da   qualidade   do   projeto   são   as   interfaces   entre   os   projetos,   programas,   ou   portfólios   e   a  
organização  permanente.  Os  riscos  de  se  ignorar  a  qualidade  é  o  de  não  se  alcançar  os  objetivos  do  projeto,  
do  programa,  ou  do  portfólio.    

A   funcionalidade   pretendida   no   produto   deve   ser   validada   durante   o   curso   do   projeto.   Normalmente,   o  
cliente   ou   usuário   estará   envolvido   nestas   revisões   para   assegurar   concordância   com   os   requisitos   do  
produto.  A  validação  da  qualidade  do  projeto  é  executada  via  procedimentos,  como,  por  exemplo,  garantia  
de  qualidade,  controle  da  qualidade,  auditorias  do  projeto  e  do  produto.  Onde  apropriado,  o  design  com  
ajuda  do  computador  (CAD),  modelos  em  escala,  ou  protótipos  podem  ser  usados  e  testados  para  se  validar  
o  design  do  produto  e  para  ajustá-­‐lo  a  fim  de  se  satisfazer  os  requisitos  em  todos  os  estágios  do  projeto.  
Onde   o   produto   for   software,   as   primeiras   versões   podem   ser   testadas   pelos   usuários   para   se   detectar  
falhas   a   serem   corrigidas   em   versões   posteriores.   Onde   o   produto   for   documentações,   versões-­‐teste  
podem  ser  usadas  para  se  detectar  erros  a  ser  corrigidos  em  versões  posteriores.  

Os   testes   são   necessários   para   provar   que   as   entregas   estão   conforme   as   especificações   originais   e   para  
descobrir   defeitos,   que   devem   ser   corrigidos   no   início   para   evitar   retrabalhos   caros   que   podem   ser  
necessários   se   os   defeitos   forem   detectados   mais   tarde.   Os   procedimentos   de   testes   e   aceite   a   serem  
executados  deveriam  ser  definidos  no  início  do  projeto,  de  preferência  na  definição  do  contrato.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Desenvolver  o  plano  de  qualidade.  
2.   Selecionar,  desenvolver  e  testar:  
Protótipos/modelos;  
Versões;  
Documentação.  
3.   Obter  a  aprovação,  desenvolver  e  testar  a  versão  final.  
4.   Executar  a  garantia  e  o  controle  da  qualidade.  
5.   Executar  os  testes,  a  documentação  e  buscar  a  aprovação  para  os  resultados.  
6.   Recomendar  e  aplicar  ações  corretivas  e  relatar  as  ações  para  se  eliminar  os  defeitos.  
7.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  a  novos  projetos.  
 
 
 
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   47  

 
Um  sistema  
  de  gestão  da  qualidade  é  constituído  pela  sua  política,  estrutura  organizacional,  procedimentos,  
processos  e  recursos  necessários  para  implementá-­‐la.  

Em  projetos,  consideram-­‐se  dois  grupos  de  procedimentos  para  gerenciamento  da  qualidade:  

Tópicos  
•   Garantia   abordados  
de  Qualidade:   define  os  requisitos  a  serem  atendidos  pelos  procedimentos  e  documentação  com  a  
finalidade  de  ser  alcançado  um  nível  de  resultados  pré-­‐definido.  
ü Desenvolvimento  (design)  com  ajuda  do  computador,  uso  de  protótipos,  modelagem  e  testes  
•   Controle  dü Métodos  
e  Qualidade:   de  detecção  
aplicação   de  técnicas  de  de  efeitos  
processos   e  dm
e  étodos  
medida  pd e  raeparos  
ara   valiação  dde  
a  cdonformidade  
efeitos   do  produto  
ü Eficácia   e   c ustos   d o   g erenciamento  
final  com  os  níveis  de  qualidade  e  desempenho  pré-­‐definidos.   d a   q ualidade  
ü Métrica  
Existem  normas,   Gerenciamento  
ü padrões   e  procedimentos   da  qoualidade  
rientadores   dqo  ue  
processo  
determinam  todo  o  tipo  de  sistemas,  métodos  e  processos  
seguidos  no  gü erenciamento   d e   p rojetos.   E
Gerenciamento  da  qualidade  do  produto  stes   d ocumentos   i ncluem   aprovações,  controles  e  requisitos  técnicos.  Têm  
por  objetivo  uü niformizar   a   t erminologia   e
Procedimentos  operacionais  padrões       e stabelecer   u m   e ntendimento   dos  conceitos  e  clarear  as  relações  entre  todas  
as  partes  envolvidas   n o   p rojeto.  
ü Controle  da  versão  
•   ABNT  NBR  ISO  10006:2000  -­‐  Gestão  da  qualidade  -­‐  Diretrizes  para  aqualidade  no  gerenciamento  deProjetos  -­‐  
Competências-­‐chave  
Associação   no  nível  
Brasileira  de  Normas  Técnicas.    

•   ABNT  A. Dirigiu  


NBR   com  sucesso  
ISO  9000:2000   o  gerenciamento  
–  Fundamentos   da  de  
do  sistema   qualidade  
gestão  da  dqo   projeto  para  importantes  programas  e/ou  portfólios  de  uma  
ualidade.  
  organização   o u   d e   u ma   u nidade   o rganizacional.  
  B. Gerenciou  com  sucesso  as  situações  da  qualidade  do  projeto  de  um  projeto  complexo.  
C. Gerenciou  com  sucesso  as  situações  da  qualidade  do  projeto  de  um  projeto  com  complexidade  limitada.  
  D. Ter  o  conhecimento  necessário  com  relação  ao  gerenciamento  da  qualidade  do  projeto  e  pode  aplicá-­‐lo.  

Principais  relações  com  


1.01  Sucesso  no  gerenciamento  do  projeto,  1.02  Partes  interessadas,  1.03  Objetivos  e  requisitos  do  projeto,  
1.04   Riscos:   oportunidades   e   ameaças,   1.08   Resolução   de   problemas,   1.14   Aquisições   e   contratos,   1.16  
Controle  e  reporte,  1.17  Informação  e  documentação,  2.06  Abertura,  2.08  Orientação  para  resultados,  2.10  
Aconselhamento,   2.11   Negociação,   2.13   Confiabilidade,   2.14   Valores,   2.15   Ética,   3.04   Implementação   de  
PPP,  3.05  Organização  permanente,  3.06  Negócio,  3.07  Sistemas,  produtos  e  tecnologias,  3.09  Saúde,  meio-­‐
ambiente  e  segurança,  3.10  Finanças  e  contabilidade  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   48  

 
 

1.06  Organização  do  projeto  


A   organização   do   projeto   é   um   grupo   de   pessoas   e   uma   infraestrutura   associada   com   um   arranjo   de  
autoridade,   relacionamentos   e   responsabilidades   alinhadas   aos   processos   do   negócio   ou   funcionais.   Este  
elemento   de   competência   cobre   o   design   e   a   manutenção   de   papéis   apropriados,   estruturas  
organizacionais,  responsabilidades  e  capacitações  para  o  projeto.  

As  organizações  de  projeto  e  programa  são  singulares,  temporárias  e  adaptadas  às  fases  do  ciclo  de  vida  
do   projeto   ou   às   condições   do   ciclo   do   programa.   As   organizações   de   portfólio   são   semelhantes   a  
organizações   permanentes   e   geralmente   fazem   parte   delas.   Contudo,   a   orientação   em   qualquer  
organização   deveria   ser   principalmente   com   relação   a   projetos.   A   organização   do   projeto   e   os   recursos  
requisitados   para   a   entrega   do   projeto   precisam   refletir   os   objetivos   do   projeto.   Se   os   objetivos   do   projeto  
requerem  uma  entrega  do  projeto  num  curto  período  de  tempo,  onde  os  custos  não  são  uma  consideração,  
então   o   projeto   poderá   exigir   altos   níveis   de   recursos   e   uma   grande   organização.   Onde   um   projeto   é  
executado   num   período   de   tempo   extenso   e   com   um   orçamento   limitado,   os   recursos   fornecidos   talvez  
sejam  limitados  e  a  organização  pequena.  

Os  processos  e  os  modelos  de  decisão  que  são  gerenciados  e  aplicados  numa  organização  devem  ser  bem  
planejados,  apropriadamente  implementados,  continuamente  aperfeiçoados  e  baseados  na  experiência.  A  
organização   do   projeto   normalmente   tem   uma   vida   mais   curta   e   muda   mais   rapidamente   do   que   a  
organização  permanente.  

O   design   da   organização   do   projeto   deveria   levar   em   consideração   influências   culturais   e   ambientais;   ele  
geralmente  muda  à  medida  que  o  projeto  evolui  através  do  seu  ciclo  de  vida.  Quando  necessário  são  feitos  
ajustes  para  que  ele  se  harmonize  com  diferentes  tipos  e  termos  de  contrato.  

Em  algumas  situações,  talvez  seja  possível  e  preferível,  mudar  o  local  da  organização  do  projeto,  a  fim  de  
que   todas   as   pessoas   envolvidas   estejam   bem   próximas;   isto   melhora   o   trabalho   e   a   comunicação   da  
equipe.   Em   outras   situações,   as   unidades   de   algumas   organizações   do   projeto   podem   estar  
geograficamente   dispersas   e   até   mesmo   em   diferentes   continentes,   criando   um   desafio   ainda   maior   ao  
gerenciamento  do  projeto.  

O   desempenho   de   uma   organização   do   projeto   depende   do   pessoal   que   está   trabalhando   nela.   A  
competência  das  pessoas  que  são  nomeadas  para  participarem  do  projeto  tem  que  ser  verificada  e  a  sua  
disponibilidade   checada   com   o   gerenciamento   da   linha.   Idealmente,   o   gerente   do   projeto   e   o   gerente  
funcional  que  está  fornecendo  os  recursos  para  o  projeto  discutirão  a  adequabilidade  de  um  indivíduo  de  
cumprir   um   papel   específico   na   equipe   do   projeto.   O   conhecimento,   as   capacidades   e   a   experiência   do  
indivíduo  serão  revistos,  e,  ao  mesmo  tempo,  o  gerente  do  projeto  também  considerará  a  personalidade  do  
indivíduo  e  o  encaixará  com  os  outros  membros  da  equipe.  No  entanto,  o  gerente  do  projeto  geralmente  
não   tem   nenhum   envolvimento   na   seleção   das   pessoas   distribuídas   para   formarem   a   equipe,   e,   assim  
sendo,   ele   tem   que   desenvolver   uma   equipe   do   projeto   com   membros   inexperientes,   que   talvez   tenham  
personalidades  conflitantes.  

Possíveis  passos  do  processo    


1.   Determinar  que  tipo  de  organização  e  recursos  são  necessários  ao  projeto.  
2.   Identificar  todas  as  unidades  organizacionais  que  fornecerão  recursos  ao  projeto.  
3.   Definir  os  papéis,  responsabilidades,  interfaces,  níveis  de  autoridade  e  procedimentos  no  projeto.  
4.   Obter  recursos  das  unidades  organizacionais.  
5.   Definir  e  regular  as  interfaces  com  as  unidades  da  organização  permanente.  
6.   Comunicar  decisões;  liderar  a  organização  do  projeto.  
7.   Manter,  atualizar  e  mudar  a  organização  do  projeto  durante  o  ciclo  de  vida  do  projeto  se  necessário.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   49  

 
Além  dos    possíveis  passos  já  descritos  anteriormente,  pode-­‐se  ainda  incluir  para  a  organização  do  projeto:    
•   As  definições  das  competências  dos  membros  da  equipe  ou  das  unidades  organizacionais  necessárias  ao  projeto  
inclusive  as  necessárias  para  especificação  de  normas,  padrões  e  procedimentos;  
•   A  definição  da  estrutura  organizacional  e  de  relacionamento  entre  as  partes  envolvidas;  
•   Levar  em  conta  a  estratégia,  o  estilo  de  governança  e  liderança;  
8.   Buscar  continuamente  aperfeiçoar  a  organização  do  projeto.  
Dependendo  d9.   Documentar  
o  modo   as  lições  
como  a  gestão   aprendidas  
de  projetos   e  aplicá-­‐las  
está  integrada   na  oerganização  
m  projetos  
da  feuturos.  
mpresa,  existem  três  tipos  
básicos  de  estrutura  organizacional  que  podem  ser  adoptadas  em  um  projeto:  
•   Estrutura   funcional  
Tópicos   abordados  
•   Estrutura  por  projeto  
•   Estrutura  ü Modelos  de  decisão  
matricial  
ü Gerenciamento  de  interface  
Tendo  em  conta  
ü as  Organograma  
alterações  do  ambiente  que  podem  ocorrer  ao  longo  do  ciclo  de  vida  do  projeto,  é  possível  a  
alteração  da  oü
rganização   do  projeto  inicialmente  
Procedimentos,   processos   estabelecida.    
ü Avaliação  dos  recursos  e  aprendizagem  contínua  
A  conjugação  do  organograma  do  projeto  e  de  elementos  da  Estrutura  Analítica  do  Projeto  (EAP)  pode  ser  utilizada  
ü Matriz  de  responsabilidades  
para  constituir  a  Matriz  de  Responsabilidades,  que  permite  evidenciar  as  principais  responsabilidades  associadas  a  
ü tais  
diferentes  papéis   Agendamento  
como:decisão,  p adrão  
apoio,   de  reuniões  
consulta,   informação  etc.  
ü Descrições  de  tarefas  
 

  Competências-­‐chave  no  nível  


A. Dirigiu  com  sucesso  o  gerenciamento  da  organização  do  projeto  para  importantes  programas  e/ou  portfólios  de  
uma  organização  ou  de  uma  unidade  organizacional.  
B. Gerenciou  com  sucesso  as  situações  da  organização  do  projeto  de  um  projeto  complexo.  
C. Gerenciou  com  sucesso  as  situações  da  organização  do  projeto  de  um  projeto  com  complexidade  limitada.  
D. Ter  o  conhecimento  necessário  com  relação  ao  gerenciamento  da  organização  do  projeto  e  pode  aplicá-­‐lo.  

Principais  relações  com  


1.02   Partes   interessadas,   1.07   Trabalho   em   equipe,   1.09   Estruturas   do   projeto,   1.12   Recursos,   1.14  
Aquisições   e   contratos,   1.19   Iniciação,   1.20   Encerramento,   2.01   Liderança,   2.02   Comprometimento   e  
motivação,   2.04   Assertividade,   2.05   Descontração,   2.07   Criatividade,   2.09   Eficiência,   2.10   Aconselhamento,  
2.14   Valores,   3.03   Orientação   a   portfólio,   3.05   Organização   permanente,   3.06   Negócio,   3.08   Gestão   de  
pessoas  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   50  

 
 

1.07  Trabalho  em  equipe  


Os  projetos  são  realizados  por  equipes  de  pessoas  geralmente  reunidas  especificamente  para  o  propósito  
do   projeto.   O   trabalho   em   equipe   cobre   o   gerenciamento   e   a   liderança   do   desenvolvimento   da   equipe,  
funcionando   em   equipes   e   dinâmica   de   grupo.   As   equipes   são   grupos   de   pessoas   que   trabalham  
juntamente  para  alcançarem  objetivos  específicos.  

O   desenvolvimento   da   equipe   do   projeto   geralmente   é   feito   através   do   uso   de   reuniões   de   iniciação   do  


projeto,  workshops  e  seminários  que  incluem  o  gerente  do  projeto,  os  membros  da  equipe,  e,  às  vezes,  as  
partes   interessadas.   O   espírito   de   equipe   (isto   é,   fazer   com   que   as   pessoas   trabalhem   bem,   juntamente)  
pode  ser  alcançado  através  da  motivação  individual,  do  estabelecimento  de  metas  da  equipe,  de  eventos  
sociais  e  de  estratégias  de  apoio.  

Problemas   podem   surgir   devido   a   dificuldades   técnicas   ou   econômicas   ou   outros   tipos   de   situações  
estressantes.   Problemas   também   podem   surgir   devido   a   diferenças   culturais   e   educacionais,   diferentes  
interesses  e/ou  maneiras  de  se  trabalhar,  ou  membros  sendo  colocados  em  grandes  distâncias  entre  si.  

O   desenvolvimento   da   equipe   deve   seguir   um   processo   definido,   como,   por   exemplo:   formar,   estimular,  
normatizar  e  desempenhar  (veja  os  possíveis  passos  do  processo  abaixo).  

O  gerente  do  processo  precisa  desenvolver  continuamente  a  equipe  e  seus  membros,  a  partir  da  fase  inicial  
de  formação  da  equipe,  o  trabalho  durante  o  ciclo  de  vida  do  projeto,  até  a  conclusão  do  projeto,  quando  
os   membros   da   equipe   são   liberados   para   voltarem   às   suas   unidades   organizacionais   para   novas  
atribuições.   Durante   o   tempo   em   que   trabalharem   no   projeto,   o   desempenho   dos   membros   da   equipe  
deve   ser   regularmente   revisto   pelo   gerente   do   projeto   em   consulta   com   o   gerente   da   linha;   o  
desenvolvimento,  apoio  e  treinamento  precisam  ser  avaliados  e  ações  apropriadas  precisam  ser  tomadas.  
Onde   o   desempenho   de   um   membro   da   equipe   estiver   abaixo   do   padrão   requisitado,   ações   corretivas  
podem  ser  necessárias.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Formar  –  desenvolver  um  senso  comum  de  propósito,  de  pertencer  e  de  compromisso.  
2.   Estimular  –  designar  papéis,  responsabilidades  e  tarefas  para  ajudar  no  controle,  na  tomada  de  decisões  e  na  
resolução  de  conflitos.  
3.   Normatizar  –  abertura  na  maneira  pela  qual  os  membros  da  equipe  podem  trabalhar  juntos.  
4.   Desempenhar  –  desenvolver  a  interdependência  para  obter  resultados  notáveis.  
5.   Na  conclusão  do  projeto,  passar  as  entregas  do  projeto  à  organização  funcional  e  desmobilizar  a  equipe.  
6.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  em  projetos  futuros.  

Tópicos  abordados  
ü Capacidade  de  trabalhar  em  equipes  
ü Cooperação  com  a  gerência  
ü Tomada  de  decisões  e  representação  de  papéis  
ü Separação  geográfica  
ü Dinâmica  de  grupo  
ü Avaliação  de  perfil  individual  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Dirigiu  com  sucesso  o  gerenciamento  do  trabalho  em  equipe  para  importantes  programas  e/ou  portfólios  de  uma  
organização  ou  de  uma  unidade  organizacional.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   51  

 
Aspectos  q   ue  influenciam  o  trabalho  em  equipe:    
•   Cultura  da  organização  permanente  e  do  projeto;  
•   Apreciação  por  valores  e  ética;  
•   Contexto  em  que  o  projeto  opera;  
•   Abertura  para  participação,  motivação  e  estilos  de  liderança;  
B. Gerenciou  com  sucesso  as  situações  do  trabalho  em  equipe  de  um  projeto  complexo.  
•   Conhecimento  e  habilidades;  
C.de  
•   Sistema   Gerenciou   com  sucesso  as  situações  do  trabalho  em  equipe  de  um  projeto  com  complexidade  limitada.  
remuneração  
  D. Ter  o  conhecimento  necessário  com  relação  ao  gerenciamento  do  trabalho  em  equipe  em  projetos  e  pode  aplicá-­‐
lo.  

Principais  relações  com  


1.01   Sucesso   do   gerenciamento   do   projeto,   1.08   Resolução   de   problemas,   1.12   Recursos,   1.13.   Custos   e  
finanças,   1.14   Aquisições   e   contratos,   1.18   Comunicação,   2.01   Liderança,   2.02   Comprometimento   e  
motivação,   2.03   Autocontrole,   2.05   Descontração,   2.12   Conflitos   e   crises,   2.14   Apreciação   por   valores,   2.15  
Ética,   3.02   Orientação   a   programas,   3.04   Implementação   de   PPP,   3.07   Sistemas,   produtos   e   tecnologias,  
3.08  Gestão  de  pessoas.  

 
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   52  

 
 

1.08  Resolução  de  problemas  


A   maior   parte   do   trabalho   no   ciclo   de   vida   do   projeto   lida   com   a   definição   das   tarefas   de   trabalho   e   a  
resolução   de   problemas.   A   maioria   dos   problemas   que   surgem,   envolvem   provavelmente   períodos   de  
tempo,   custos,   riscos,   e   entregas   do   projeto,   ou   uma   interação   entre   todos   estes   quatro   fatores.  As   opções  
para  resolver  os  problemas  talvez  envolvam  a  redução  do  escopo  das  entregas  do  projeto,  o  aumento  do  
seu  período  de  tempo  ou  o  fornecimento  de  mais  recursos.  

Vários   métodos   de   resolução   de   problemas   podem   ser   usados.   Podem   envolver   a   adoção   de  
procedimentos  sistemáticos  para  identificação  do  problema  e  a  sua  causa  de  origem;  o  desenvolvimento  de  
ideias   e   opções   (como,   por   exemplo,   brainstorming,   pensamento   lateral   e   chapéus   pensantes)   para  
resolver   o   problema;   a   avaliação   de   ideias   e   a   seleção   de   uma   opção   preferida;   e   tomar   os   passos  
apropriados  para  se  implementar  a  opção  escolhida.  No  entanto,  antes  de  se  decidir  qual  curso  de  ação  a  
ser  tomado,  as  partes  interessadas  precisam  ser  consultadas  e  a  sua  aprovação  precisa  ser  buscada.  

Se   surgirem   obstáculos   durante   o   processo   de   resolução   de   problemas,   eles   podem   ser   vencidos   por  
negociações,   por   um   escalonamento   a   uma   parte   interessada   apropriada,   resoluções   de   conflitos,   ou  
gerenciamento  de  crises.  

A   equipe   do   projeto   pode   usar   sessões   de   resolução   de   problemas   como   um   exercício   de   aprendizagem  
para  a  equipe.  As  resoluções  de  problemas  bem-­‐sucedidas  também  têm  a  tendência  de  unirem  a  equipe.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Incluir  procedimentos  para  a  detecção  de  problemas  no  plano  do  projeto.  
2.   Identificar,  quando  surgirem  situações,  onde  há  necessidade  para  a  resolução  de  problemas.  
3.   Analisar  o  problema  e  identificar  a  sua  causa  de  origem.  
4.   Aplicar  métodos  criativos  para  capturar  idéias  de  resolução  do  problema.  
5.   Avaliar  as  ideias  e  selecionar  uma  opção  preferida,  envolvendo  as  partes  interessadas  em  passos  apropriados  
no  processo.  
6.   Implementar  e  rever  a  eficácia  da  solução  selecionada  e  fazer  ajustes  conforme  o  necessário.  
7.   Documentar  todo  o  processo  e  certificar-­‐se  de  que  as  lições  aprendidas  sejam  aplicadas  em  projetos  futuros.  

Tópicos  abordados  
ü Identificação  e  avaliação  de  opções  alternativas  
ü Alternardo  projeto  como  um  todo  aos  detalhes  e  vice-­‐versa  
ü Pensamento  sistêmico  
ü Análise  dos  benefícios  totais  
ü Análise  de  valor  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Dirigiu  com  sucesso  o  gerenciamento  da  resolução  de  problemas  para  importantes  programas  e/ou  portfólios  de  
uma  organização  ou  de  uma  unidade  organizacional.  
B. Gerenciou  com  sucesso  as  situações  da  resolução  de  problemas  de  um  projeto  complexo.  
C. Gerenciou  com  sucesso  as  situações  da  resolução  de  problemas  de  um  projeto  com  complexidade  limitada.  
D. Tem  o  conhecimento  necessário  com  relação  ao  gerenciamento  da  resolução  de  problemas  em  projetos  e  pode  
aplicá-­‐lo.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   53  

 
Alguns  problemas  
  podem  ter  raízes  mais  profundas  e  o  gestor  deve  estar  preparado  para  discutir  com  as  partes  
formas  e  caminhos  de  apresentar  o  real  problema  e  opções  de  solução.  Alguns  podem  se  tornar  oportunidades  de  
vendas  e  se  tornarem  aditivos  contratuais  ou  mesmo  novos  projetos.  

Problemas  podem  ser  abordados  das  mais  variadas  formas.  Dê  preferência  por  abordagens  simples  onde  envolva  a  
equipe  e  ePrincipais  
specialistas  cromo  
elações  
fator  cmom   otivador  e  inicie  com  as  ferramentas  da  qualidade  (Investigação,  Paretto,  
Ishikawa,  1.03  
gráficos   d e   c ontrole,   l ista  
Objetivos   e   requisitos   d e  verificação,  
do   fprojeto,  
luxogramas,   5W2H,  
1.04   5  porquês  
Riscos:   etc.).  Não  sendo  e  
oportunidades   suficiente,  
1.07   recorra  
ameaças,   1.05   Qualidade,  
bordagens.   em   equipe,   1.09   Estruturas   do   projeto,   1.14   Aquisições   e   contratos,   1.15   Alterações,  
a  outras  aTrabalho   2.05  
  Descontração,   2.06   Abertura,   2.07   Criatividade,   2.08   Orientação   a   resultados,   2.09   Eficiência,   2.10  
Aconselhamento,   2.12   Conflitos   e   crises,   2.14   Valores,   3.01   Orientação   a   projetos,   3.03   Orientação   a  
portfólio,  3.06  Negócio.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   54  

 
 

1.09  Estruturas  do  Projeto  


Os  Gerentes  de  Portfólio,  Programa  e  Projeto  coordena  diferentes  estruturas  em  suas  respectivas  áreas.  

O   portfólio   (e   frequentemente   os   subportfólios)   consiste   de   projetos   e   programas   de   diferentes   tipos,  


custos,   riscos,   benefícios,   cronogramas,   tamanhos,   importância   estratégica,   inovação,   importância  
territorial,   etc.   O   gerente   de   portfólio   deve   ter   a   habilidade   de   analisar   e   exibir   as   informações   do   portfólio  
em  diferentes  formas  para  as  considerações  e  decisões  da  alta  administração.  O  portfólio  deverá  ser  uma  
parte  contínua  das  atividades  da  organização,  com  fluxo  de  programas  e  projetos,que  entram  no  portfólio  
por  aprovação  ou  saem  conforme  os  projetos  são  finalizados  ou  cancelados.  

Os  programas  consistem  de  projetos  relacionados  e  atividades  associadas  e  terão  alguns  dos  atributos  do  
portfólio,  mas  em  uma  escala  menor.  Programas  têm  também  um  prazo  finito,  ao  contrário  do  portfólio,  e  
terão  benefícios  associados  a  serem  entregues.  

Projetos   podem   ser   desmembrados   em   suas   partes   constituintes   de   diferentes   pontos   de   vista,   como   p.ex.  
estrutura  do  trabalho,  organização  do  projeto,  custo  do  projeto,  estrutura  de  informação  e  documentação.    

As   estruturas   de   projetos   são   um   mecanismo   chave   de   ordenação   do   projeto.   Estruturas   hierárquicas  


servem  para  assegurar  que  nada  será  deixado  de  fora  no  projeto.  

O   trabalhopode   ser   desmembrado   em   tarefas,   pacotes   de   trabalhos   e   atividades.   Estas   unidades,   ou  


arranjos   destas,   serão   alocados   ao   provedor   de   recursos,   o   trabalho   será   planejado,   custos   estimados,  
trabalho   planejado,   comissionado5,   controlado   e   completado.   O   trabalho   e   custos   correntes   deverão   ser  
relatados  e  aceitos  sob  a  orientação  dos  gerentes  de  PPP.  

A   organização   do   projeto   pode   ser   desmembrada   em   subprojetos   e   módulos   (ex.:   combinação   de  


planejamento;  finanças;  infraestrutura;  suporte  de  TIC  (tecnologia,  informação  e  comunicação);  pesquisa,  
desenvolvimento;  desenvolvimento  de  processos;  parque  industrial;  aquisição  e  suprimentos;  gerência  de  
produtos  e/ou  outros,  dependendo  do  tipo  do  projeto)  representando  as  partes  discretas  do  projeto  e/ou  
unidade   da   organização   permanente   na   qual   membros   da   equipe   de   projetos/subprojetos   fazem   parte.  
Cada  um  dos  subprojetos  e/ou  módulos  terá  um  gerente  e  membros  de  equipe.  Onde  o  gerente  do  projeto  
e/ou   os   membros   da   equipe   são   inexperientes,   a   estrutura   do   projeto   deve   ser   bem   detalhada   para  
assegurar  que  todos  os  aspectos  serão  cobertos  de  forma  compreensiva.  

O   projeto   pode   ser   desmembrado   em   várias   fases   ao   longo   do   caminho   crítico,   representando   entregas  
temporárias,  pontos  chaves  de  decisão  (vai/não  vai),  decisão  sobre  investimentos,  etc.  

Os   custos   podem   ser   desmembrados   em   termos   de   fluxo   de   gastos,   interno   versus   externo,   despesas  
operacionais  e  não  operacionais,  receitas  [vendas]  e  capital  [estrutural].6  

Os  fluxos  de  informação  associados  com  o  projeto  podem  ser  desmembrados  em  um  conjunto  de  dados,  
informação   derivada   destes   dados,   conhecimento   criado   a   partir   da   informação,   conduzindo   ao  
entendimento   que   fundamenta   a   tomada   de   decisão.   Quando   os   dados   são   complexos   e   volumosos,   um  
banco   de   dados   relacional   pode   ser   necessário   e   ferramentas   de   investigação   de   dados   [data   mining]  
podem  ser  empregadas  para  analisar  os  dados.  

                                                                                                                       
5
Processo   no   qual   um   equipamento,   construção   ou   planta   industrial   (instalada,   completa   ou   próxima   de   ser  
completada)   é   posta   em   operação   e   tem   seu   funcionamento   confrontado   com   os   objetivos   projetados   ou  
especificados.  
6
Custos   como   os   de   marketing,   manutenção,   P&D   que   o   Gerente   pode   eliminar   ou   prorrogar   sem   impactar   as  
operações  da  empresa  ou  afetar  a  capacidade  no  curto  prazo  do  projeto  ou  operação.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   55  

 
Usualmente  
  a  estrutura  do  projeto  é  vista  apenas  como  a  WBS  ou  EAP  já  conhecida  de  muitos.  Acontece,  conforme  se  
vê  acima,  que  a  abrangência  é  maior.  Deve-­‐se  prever  uma  estrutura  ampla  que  abarque  não  só  os  projetos,  mas  
também  os  portfólio  e  programas.  A  maturidade  da  empresa  será  posta  em  prova  na  medida  em  que  mudanças  (do  
negócio,  estratégica,  organizacional  ou  de  trabalho)  provocam  reestruturações  que  deverão  ser  absorvidas  
rapidamente  e  com  eficácia  (eficiência  +  efetividade)  pela  organização.  
A   documentação   associada   com   o   projeto   deve   estar   em   conformidade   com   os   formatos   padrões   para   a  
  definição   do   projeto,   plano   de   gerenciamento   do   projeto,   vários   tipos   de   reuniões   de   equipe,   análise   de  
projetos,   sumário   executivo,   entregas   do   projeto,   etc.   Os   documentos   podem   também   ser   verificados,  
armazenados  e  de  acesso  controlado  num  local  físico  e/ou  eletrônico.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Analisar  o  portfólio,  programa  ou  projeto  e  definir  diferentes  estruturas  que  sejam  apropriadas.  
2.   Atribuir  um  “dono”  a  cada  uma  das  estruturas.  
3.   Definir  os  requisitos  de  cada  uma  das  estruturas  e  como  elas  devem  operar.  
4.   Desenvolver  uma  forma  de  apresentar  as  estruturas.  
5.   Elaborar,  analisar  e  selecionar  as  estruturas.  
6.   Comunicar  e  controlar  as  estruturas  do  projeto.  
7.   Manter  as  estruturas.  
8.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicar  a  futuros  PPP.  

Tópicos  abordados  
ü Sistemas  de  codificação  
ü Banco  de  dados,  entrada  de  dados  e  definição  de  saída  
ü Estruturas  hierárquicas  e  não  hierárquicas  
ü Estruturas  multidimensionais  
ü Amplitude  e  profundidade  das  estruturas  
ü Estruturas  Analíticas  de  Projeto  (EAP)  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Dirigiu  com  sucesso  o  gerenciamento  estruturas  de  projetos  para  importantes  programas  e/ou  portfólios  de  uma  
organização  ou  unidade  de  negócio.  
B. Gerenciou  com  sucesso  a  criação  de  estruturas  de  projetos  para  um  projeto  complexo.  
C. Gerenciou  com  sucesso  a  criação  de  estruturas  de  projetos  para  um  projeto  com  limitada  complexidade.  
D. Ter  o  conhecimento  requerido  referente  ao  gerenciamento  às  estruturas  de  projetos  e  pode  aplicá-­‐lo.  

Principais  relações  com  


1.01   Sucesso   no   gerenciamento   do   projeto,   1.06   Organização   do   Projeto,   1.10   Escopo   e   entregas,   1.13  
Custos   e   finanças,   1.15   Alterações,   1.16   Controle   e   reporte,   1.18   Comunicação,   2.01   Liderança,   2.03  
Autocontrole,   2.07   Criatividade,   2.09   Eficiência,   2.13   Confiabilidade,   3.04   Implementação   de   PPP,   3.07  
Sistemas,  produtos  e  tecnologias.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   56  

 
 

1.10  Escopo  e  entregas  


O   escopo   define   fronteiras   do   projeto.   Se   os   limites   do   Projeto   /Programa   /Portfólio   (PPP)   não   forem  
apropriadamente   definidos   e   aditivos   e   reduções   corretamente   documentadas   o   PPP   poderá   sair   de  
controle.   Do   ponto   de   vista   das   partes   interessadas   o   escopo   engloba   todas   as   entregas   incluídas   no  
projeto.  Dentro  do  escopo,  as  soluções  evoluem  gradualmente  a  partir  da  concepção  inicial  até  as  entregas  
finais   por   meio   de   documentos   que   definem   estas   entregas   com   maior   detalhe   conforme   elas   são  
desenvolvidas.   Do   ponto   de   vista   das   partes   interessadas   o   escopo   e   entregas   representam   o   conteúdo  
total   (funcional,   técnico   e   características   de   interface   com   o   usuário)   incluído   no   projeto.   O   projeto   deve  
entregar   tudo   que   está   escrito   no   escopo.   Em   alguns   tipos   de   projeto   o   escopo   inclui   os   ambientes   dos  
usuários   e   o   geográfico   onde   novos   sistemas   ou   alterações   ao   sistema   existente   realizadas   pelo   projeto  
serão  operados.  Também  é  importante  estipular  o  que  está  fora.  

As   entregas   de   PPP   bem   sucedidos   são   ativos   tangíveis   ou   intangíveis   criados   para   o   cliente.   São  
representados   por   desenhos,   esquemas,   descrições,   modelos,   protótipos,   sistemas   e   produtos   de   vários  
tipos.  As  entregas  não  são  apenas  o  produto  vendido  ou  o  serviço  colocado  em  uso  após  o  encerramento  
do   projeto,   mas   são   também   processos   operacionais,   alterações   organizacionais   e   de   recursos   humanos  
necessários  para  uma  organização  bem  sucedida  operar.  As  entregas  do  projeto  podem  ser  classificadas  em  
termos   de   suas   prioridades   (deve   ter,   é   bom   ter,   se   houver   tempo)   e   em   concordância   com   as   partes  
interessadas.   Aqueles   de   baixa   prioridade   podem   não   ser   entregues   se   há   restrição   de   tempo.   A  
configuração   e   especificação   das   entregas   devem   satisfazer   os   requisitos   e   objetivos   do   projeto.   O  
gerenciamento   do   projeto   deve   entender   e   gerenciar   o   conteúdo   do   projeto,   os   requisitos   do   trabalho   e  
prazos  (cronograma).  

A   configuração   é   definida   como   a   estrutura   funcional   e   física   das   entregas   conforme   descritas   na  
documentação   do   projeto   e   é  realizada   nas   entregas   produzidas.   O   gerenciamento   da   configuração   ajuda   a  
minimizar  as  deficiências  e  erros  no  desenvolvimento  das  entregas  por  meio  de  procedimentos  organizados  
e  sistematizados  de  produção  e  aprovação  de  documentos.  O  gerenciamento  de  alterações  ajuda  a  rastrear  
as  alterações  no  escopo,  bem  como  na  configuração  do  projeto.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Definir  requisitos  e  objetivos  das  partes  interessadas.  
2.   Acordar  entregas  adequadas  com  as  partes  interessadas.  
3.   Definir  o  escopo  do  projeto  e  controlá-­‐lo  em  todas  as  fases  do  projeto.  
4.   Atualizar  as  entregas  e  o  escopo  quando  modificações  forem  acordadas  entre  as  partes  interessadas.  
5.   Controlar  a  qualidade  das  entregas.  
6.   Formalizar  o  aceite  das  entregas  às  partes  interessadas.  
7.   Documentar  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las.  

Tópicos  abordados  
ü Gerenciamento  de  mudança  [organizacional]  
ü Gerenciamento  de  alterações  ou  configuração  
ü Desenho  da  entrega  e  métodos  de  controle  
ü Documentação  e  coerência  dos  resultados  
ü Interfaces  
ü Entregas  novas  ou  modificadas  e  suas  funções    
ü Funções  e  soluções  organizacionais  novas  ou  modificadas  
ü Produtos  físicos  ou  serviços  novos  ou  modificados  e  suas  funções  
ü Definição  de  escopo  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   57  

 
O  Escopo    pode  ser  demonstrado  descritiva  (contratos,  memoriais,  especificações  etc.)  e  visualmente  (decomposição  
em  árvore,  estrutura  hierárquica,  rede  de  relacionamento,  diagramas  etc.).  

A  Forma  mais  usual  é  a  representação  por  EAP  (Estrutura  analítica  do  Projeto  (ou  WBS  –  Work  Breakdown  Structure),  
e  é  feita  em  tantos  níveis  quanto  necessário  para  que  o  gerente  e  equipe  sintam-­‐se  à  vontade  para  gerenciar.  
Usualmente   Competências-­‐chave  
é  feita  em  quatro  níveis,  neo   nível  
xemplo:  
1º  nível  
A.–  Dirigiu  
áreas  de   trabalho,  
com   êxito  faases,   regiões,  funções,  
 administração   de  pprojetos  
acotes  dde  
e  eentregas,  
scopo  dce  
onjunto   geral  
projetos   e  eentregas  
tc.;   para  programas  e/ou  portfólios  
2º  nível  –  importantes  
pacotes  de  trabalho,   s ubconjuntos   e tc.;  
de  uma  organização  ou  de  uma  unidade  organizacional.  
3º  nível  –  atividades,  detalhes  etc.;  
B. Administrou  com  êxito  o  escopo  e  as  situações  de  entrega  de  um  projeto  complexo.  
4º  nível  –  tarefas,  item,  componentes  etc.    
C. Administrou  com  êxito  o  escopo  e  as  situações  de  entrega  de  um  projeto  com  complexidade  limitada.  
A  EAP  é  o  D. Ter  conhecimento  
instrumento   central  da  oerganização  
xigido  referente   ao  gerenciamento  
e  da  comunicação   dDe  eve  
no  projeto.   projetos   de  etodos  
descrever   scopo  os  ec  omponentes  
entregas  e  pdode  
o   aplicá-­‐lo.  
trabalho  a  realizar  para  que  seja  possível  verificar  a  execução  do  projeto.  A  EAP  constitui  a  estrutura  conceitual  em  
que  se  baseia  todo  o  planejamento  e  controle  do  projeto.  
Principais  relações  com  
1.02  
Os  pacotes   Partes  diefinem  
de  trabalho   nteressadas,   1.03  
e  descrevem   o  O bjetivos  
conteúdo   do  et  rabalho  
requisitos   do  porojeto,  
a  realizar,   s  seus  o1 .11  Tempo  
bjetivos,   e  fases  do  projeto,  1.13  Custos  
os  resultados  
e  afinanças,  
esperados,   1.14   Aquisições  
 pessoa  responsável   e   contratos,  
pela  sua  execução,   as  datas  de  1.15  
início,  Alterações,   1.16   Controle  
término,  e  a  respectiva   duração,  oe  s  rreporte,  
ecursos   1.17   Informação   e  
documentação,  
necessários,   1.19   Iniciação,  
e  os  custos  de  execução.     1.20   Encerramento,   2.02   Comprometimento   e   motivação,   2.08   Orientação  
  para   resultados,   2.09   Eficiência,   2.10   Aconselhamento,   2.13   Confiabilidade,   3.04   Implementação   de   PPP,  
3.05   Organização   permanente,   3.06   Negócio,   3.07   Sistemas,   produtos   e   tecnologias,   3.09   Saúde,   meio  
  ambiente  e  segurança.  

 
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   58  

 
 

1.11  Tempo  e  fases  do  projeto  


O  tempo  cobre  a  estruturação,  o  sequenciamento  e  relações  de  dependência,  a  duração,  as  estimativas,  o  
cronograma   e/ou   pacotes   de   trabalho,   incluindo-­‐se   ai   a   designação   dos   recursos   para   as   atividades,   o  
estabelecimento   de   prazos   do   projeto   e   a   monitoração   e   controle   da   sua   execução   oportuna.   Estes  
aspectos  devem  ser  demonstrados  num  diagrama  do  caminho  crítico.  

Os  modelos  do  ciclo  de  vida  do  projeto  e  os  seus  períodos  de  tempo  e  fases  são  específicos   para  diferentes  
indústrias   e   negócios.   Por   exemplo,   os   modelos   usados   na   construção   civil   são   diferentes   dos   usados   na  
indústria  ou  logística  e  os  modelos  usados  para  Pesquisa  e  Desenvolvimento  são  diferentes  dos  usados  para  
a  Cadeia  de  Suprimentos  ou  para  o  apoio  à  TIC  (tecnologia  de  informação  e  comunicação)  etc.  

Uma  fase  do  projeto  é  um  período  de  tempo  discreto  da  sequência  do  projeto,  claramente  separado  dos  
outros   períodos.   Uma   fase   do   projeto   inclui   tanto   as   principais   entregas   do   projeto,   como   também   as  
decisões  que  são  a  base  para  a  próxima  fase.  As  fases  têm  objetivos  definidos  e  podem  ter  limites  de  tempo  
especificados.   Diferentes   modelos   de   fase   podem   ser   usados   para   diferentes   tipos   de   (sub)   projetos,   o   que  
aumenta   a   complexidade   da   sua   coordenação.   Alguns   marcos   podem   ser   usados   para   atingir   metas  
específicas,  delimitar  ciclo  de  vida  do  projeto,  limites  de  fase,  ou  intervalos  intermediários.  

Na  prática,  as  fases  do  projeto  podem  sobrepor-­‐se  (por  exemplo,  estágios  concorrentes,  fast-­‐tracking).  Nos  
programas,   as   fases   normalmente   se   aplicam   a   projetos   individuais,   ao   invés   de   ao   programa   em   si.   Os  
portfólios   são   controlados   por   intervalos   de   tempo.   Geralmente   há   um   ciclo   anual   de   reuniões   e   pontos   de  
decisão   para   se   planejar   o   portfólio   para   o   ano   seguinte,   talvez   com   uma   previsão   de   vários   anos,  
dependendo-­‐se  do  tipo  de  negócio  ou  organização.  O  portfólio  também  terá  pontos  de  revisão  durante  o  
atual   ciclo   de   entrega   para   se   garantir   o   progresso,   que   os   recursos   estejam   sendo   distribuídos  
apropriadamente,  e  para  se  permitir  que  ações  corretivas  sejam  tomadas  quando  necessário.  

O  objetivo  do  cronograma  é  determinar  quais  atividades  precisam  ser  executadas,  e  quando  colocar  estas  
atividades   numa   sequência   lógica   numa   linha   do   tempo.   O   cronograma   inclui   as   interfaces   entre   os  
subprojetos  e  entre  os  pacotes  de  trabalho,  como  também  a  duração  e  a  sincronização  das  atividades.  Os  
prazos   dependem   da   prioridade   relativa   do   trabalho,   da   disponibilidade   dos   recursos   com   capacidades  
apropriadas,  e,  às  vezes,  das  épocas  que  dependem  da  cultura  ou  das  condições  climáticas.  Quando  há  uma  
incerteza  sobre  o  período  de  tempo  necessário  para  uma  determinada  fase  ou  atividade,  uma  folga  deve  
ser  introduzida  na  agenda.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Definir  e  sequenciar  as  atividades  e/ou  pacotes  de  trabalho.  
2.   Fazer  uma  estimativa  da  duração.  
3.   Agendar  o  projeto  ou  fase.  
4.   Distribuir  e  equilibrar  os  recursos.  
5.   Comparar  o  alvo,  as  datas  planejadas  e  reais  e  atualizar  as  previsões  conforme  o  necessário.  
6.   Controlar  os  prazos  com  relação  às  alterações.  
7.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  em  projetos  futuros.  

Tópicos  abordados  
ü Planejamento  do  caminho  crítico  
ü Modelos  do  ciclo  de  vida  
ü Marcos  
ü Modelos  de  fase  
ü Suprimento  de  recursos:  balanceamento  da  demanda  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   59  

 
A  gestão  d   e  projetos  dispõe  de  técnicas  específicas  de  elaborar  planejamento  e  cronograma,  tais  como  os  diagramas  
Gantt,  as  redes  (PERT  e  CPM),  o  agendamento  ou  cronograma  de  recursos,  etc.  As  principais  tarefas  para  elaboração  
de  um  cronograma  são:  
•   Detalhar  os  pacotes  de  trabalho  em  atividades;  
•   Estimar  as  durações  das  atividades  e  o  esforço  necessário;  
ü Contingenciamento  de  tempo  e  folgas  
•   Definir  as  relações  de  precedência  (finish-­‐to-­‐start,  start-­‐to-­‐start,  finish-­‐to-­‐finish,  start-­‐to-­‐finish);  
ü Métodos  de  controle  do  tempo  
•   Definir  o  caminho  crítico;  
ü Métodos  de  planejamento  do  tempo  
•   Otimizar  o  planejamento  do  projeto.  

As  técnicas   de  otimização  incluem:   no  nível  


Competências-­‐chave  
A. Dirigiu  
Nivelamento   com  ustilizado  
de  recursos:   ucesso  poara  
 gerenciamento   das  fases  
adequar  a  distribuição   da  dao   projeto  
locação   de  ep  essoas,  
dos  prazos   para  oimportantes  
máquinas   programas  e/ou  
u  equipamentos  
portfólios  
que  serão  utilizadas   nas  adtividades  
e  uma  odrganização   ou  de  
e  forma  a  evitar   uma  unidade  
sobreposições   ou  osrganizacional.  
obreutilização.  
B. Gerenciou  com  sucesso  as  situações  das  fases  do  projeto  e  dos  prazos  de  um  projeto  complexo.  
Fast-­‐Tracking:  aplicá-­‐lo  para  colocar  atividades  (em  geral  que  deveriam  ser  sequenciadas)  em  paralelo,  ou  seja,  de  
C. Gerenciou  com  sucesso  as  situações  das  fases  do  projeto  e  dos  prazos  de  um  projeto  com  complexidade  limitada.  
forma  simultânea  ou  concorrente.    
Crashing:  D. Ter  o  conhecimento  
é  comprimir   o  cronograma  naecessário  
dicionando  com   relação  
recursos   ao  gerenciamento  
(pessoas,   das  fases  do  opu  
materiais  ou  equipamentos),   rojeto   e  do  prazo  e  pode  aplicá-­‐lo.  
disponibilizando  
os  mesmos  recursos  por  mais  tempo,  quando  possível.    
  Principais  relações  com  

  1.03  Objetivos  e  requisitos  do  projeto,  1.04  Riscos:  oportunidades  e  ameaças,  1.12  Recursos,  1.13.  Custos  e  
finanças,   1.15   Alterações,   1.16   Controle   e   reporte,   1.19   Início,   2.02   Comprometimento   e   motivação,   2.03  
Autocontrole,   2.05   Descontração,   2.09   Eficiência,   2.10   Aconselhamento,   3.01   Orientação   a   projetos,   3.04  
Implementação  de  PPP,  3.08  Gestão  de  pessoas,  3.10  Finanças  e  contabilidade.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   60  

 
 

1.12  Recursos  
O   gerenciamento   dos   recursos   consiste   do   planejamento   dos   recursos,   com   a   identificação   e   distribuição  
dos   recursos   no   nível   de   capacidade   apropriada.   Também   inclui   a   otimização   da   maneira   pela   qual   os  
recursos   são   utilizados   nos   prazos,   como   também   o   contínuo   monitoramento   e   controle   destes   recursos.  
Os   recursos   abrangem   pessoas,   materiais   e   a   infraestrutura   (tais   como   materiais,   equipamentos,  
instalações,   serviços,   tecnologia   de   informações,   informações   e   documentos,   conhecimentos,   fundos)  
necessárias  para  se  executar  as  atividades  do  projeto.  

O   gerenciamento   do   projeto   deve   certificar-­‐se   de   que   os   indivíduos   tenham   as   competências   técnicas,  


comportamentais  e  contextuais  necessárias  e  que  eles  estejam  supridos  com  as  informações,  ferramentas  e  
treinamentos  adequados  para  desempenharem  com  sucesso  as  tarefas  exigidas  deles.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Identificar  quais  recursos  são  necessários,  incluindo-­‐se  os  esforços  específicos  do  gerenciamento  do  projeto.  
As  competências  exigidas  do  pessoal  da  equipe  do  projeto  também  deveriam  ser  explicitadas.  
2.   Agendar  ou  alocar  os  recursos.  
3.   Conseguir  um  acordo  com  o  funcional  para  a  alocação  dos  recursos  no  projeto.  
4.   Colocar  as  estimativas  e  o  plano  de  alocação  dos  recursos  sob  um  controle  de  alterações.  
5.   Gerenciar  as  alocações,  com  ênfase  especial  na  produtividade  do  pessoal  recém-­‐mobilizado.  
6.   Controlar  os  recursos  com  relação  a  alterações.  
7.   Onde  os  recursos  foram  superestimados  ou  subestimados,  nivelar  ao  nível  do  programa  ou  portfólio  para  uma  
(re)distribuição  dos  recursos.  
8.   Modificar   a   base   de   dados   das   estimativas   dos   recursos   no   fechamento   do   projeto   com   estimativas   para   os  
recursos  usados  de  fato.  
9.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  em  projetos  futuros.  

Tópicos  abordados  
ü Disponibilidade  dos  recursos  (no  caminho  crítico)  
ü Métodos  de  controle  dos  recursos  
ü Banco  de  dados  das  estimativas  dos  recursos  (para  o  planejamento  e  nivelamento  dos  recursos)  
ü Métodos  de  estimativa  dos  recursos  
ü Taxas  dos  recursos  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Dirigiu  com  sucesso  o  gerenciamento  dos  recursos  relacionados  ao  projeto  para  importantes  programas  e/ou  
portfólios  de  uma  organização  ou  de  uma  unidade  organizacional.  
B. Gerenciou  com  sucesso  as  situações  dos  recursos  de  um  projeto  complexo.  
C. Gerenciou  com  sucesso  as  situações  dos  recursos  de  um  projeto  com  complexidade  limitada.  
D. Ter  o  conhecimento  necessário  com  relação  ao  gerenciamento  dos  recursos  do  projeto  e  pode  aplicá-­‐lo.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   61  

 
Normalmente,  
  a  estimativa  de  recursos  começa  como  uma  quantificação  ou  medida  dos  recursos  necessários,  que  
pode  mais  tarde  ser  traduzida  num  orçamento  financeiro  utilizando  tabelas  de  taxas  de  custos  unitários  ou  custos  
reais.  

Para  identificar  a  disponibilidade  de  recursos,  é  necessária  uma  avaliação  de  sua  disponibilidade  e  de  sua  capacidade  
para  realizar  tarefas  específicas.    
Principais  
Através  da   relações  
variação  das   datas  e  dca  om  
quantidade  de  recursos,  o  nivelamento  destes  pode  ser  efetuado  obedecendo  a  
diferentes  prioridades,  como  por  exemplo,  minimização  de  variações  na  utilização  de  determinado  recurso  durante  o  
1.06  Organização  do  projeto,  1.07  Trabalho  em  equipe,  1.13.  Custos  e  finanças,  1.14  Aquisições  e  contratos,  
projeto  ou  conflitos  na  utilização  de  recursos  em  situações  de  concorrência  de  utilização  em  diferentes  fases  do  
2.03   Autocontrole,   2.05   Descontração,   2.11   Negociação,   2.12   Conflitos   e   crises,   2.14   Valores,   3.01  
mesmo  projeto  ou  em  múltiplos  projetos.    
Orientação  a  projetos,  3.07  Sistemas,  produtos  e  tecnologias,  3.08  Gestão  de  pessoas.  
 
 
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   62  

 
 

1.13  Custos  e  finanças  


O   gerenciamento   de   custos   e   finanças   do   projeto   é   a   soma   de   todas   as   ações   necessárias   para   o  
planejamento,   monitoração   e   controle   dos   custos   durante   o   ciclo   de   vida   do   projeto,   incluindo-­‐se   a  
avaliação  do  projeto  e  as  estimativas  dos  custos  nas  primeiras  fases  do  projeto.  

O  gerenciamentode  custos  do  projeto  faz  estimativas  dos  custos  de  cada  um  dos  pacotes  de  trabalho,  dos  
subsistemas,   de   todo   o   projeto   e   estabelece   o   orçamento   para   o   projeto   inteiro.   Também   envolve   a  
comparação   dos   custos   planejados   com   os   custos   reais   incorridos   em   vários   pontos   do   projeto   e   a  
estimativa   dos   custos   restantes,   bem   como   a   atualização   das   estimativas   de   custos   finais.   Os   custos   das  
entregas  deveriam  ser  mensuráveis  e  calculáveis.  Os  custos  de  quaisquer  alterações  devem  ser  calculados,  
acordados  e  documentados.  

Os  custos  do  projeto  devem  incluir  uma  distribuição  apropriada  para  os  itens  de  despesas  gerais,  como,  por  
exemplo,  os  serviços  de  escritório  e  de  apoio.  O  orçamento  do  projeto  deve  incluir  uma  quantia  de  dinheiro  
que  é  guardada  de  reserva  para  se  financiar  incertezas,  como,  por  exemplo,  contingências,  reclamações,  ou  
custos   extras.   Os   fundos   também   podem   ser   disponibilizados   para   se   cobrir   resultados   favoráveis,   como,  
por  exemplo,  o  gerenciamento  de  riscos  bem-­‐sucedido  ou  a  concretização  de  oportunidades.  

O  gerenciamento  do  projeto,  do  programa  e  do  portfólio  pode  contribuir  à  análise  das  novas  operações  e  
da   situação   dos   custos   de   manutenção   após   o   fim   dos   projetos   e   programas.   Durante   o   ciclo   de   vida   do  
projeto,   a   distribuição   dos   itens   de   custos   do   projeto   ou   as   verdadeiras   contas   operacionais   podem   ser   um  
problema.  

A  quantidade  de  trabalho  paga  deve  ser  consistente  com  o  que  o  projeto  tem  de  fato  entregue  e  com  os  
termos   contratuais   de   pagamento   acordados.   O   gerenciamento   de   projetos   aplica   métodos   para   se  
monitorar,  verificar  e  compreender  o  estado  real  da  entrega,  que  trabalho  deveria  ser  faturado  e  o  uso  real  
dos   recursos   (tais   como   a   cobrança   de   subempreiteiros,   apontamento   de   horas).   Esta   é   a   base   para   os  
relatos  e  controles  dos  custos  do  projeto.  

O   gerenciamento   financeiro   do   projeto   garante   que,   em   todas   as   fases   do   projeto,   seja   conhecida   a  
necessidade  de  recursos  para  cada  intervalo  de  tempo.  Os  recursos  necessários  dependem  dos  custos  do  
projeto,   dos   prazos   e   das   condições   de   pagamento.   O   gerenciamento   do   projeto   também   analisa   os  
recursos  financeiros  disponíveis  e  gerencia  quaisquer  gastos  inferiores  ou  superiores.  

Deve  haver  fundos  (uma  folga  ou  contingência)  disponíveis  para  exigências  inesperadas  durante  o  ciclo  de  
vida  do  projeto.  Quando  usados,  os  adiantamentos  precisam  ser  manuseados  com  um  cuidado  especial.  Em  
termos  de  gastos,  as  entradas  e  saídas  do  caixa  são  calculadas  e  avaliadas.  Ações  apropriadas  e  um  sistema  
de  feedback  completam  as  atividades  de  gerenciamento.  

O   financiamento   do   projeto   cobre   o   processo   de   se   levantar   fundos   da   maneira   mais   prudente   e   favorável.  
Existem  várias  opções  para  o  financiamento  de  projetos,  programas  e  portfólios,  tais  como  fundos  internos,  
de   subsidiárias,   através   de   empréstimos   bancários,   ou   através   de   consórcios   de   construção-­‐operação-­‐
transferência   e   construção-­‐posse-­‐operação-­‐transferência   (BOT   ou   BOOT).   A   tesouraria   da   organização  
normalmente  se  envolve  nestas  atividades  ou  as  lidera.  Estas  opções  precisam  ser  revistas  para  o  projeto  
específico  e  uma  opção  precisa  ser  selecionada  em  tempo  suficiente  para  o  início  do  projeto.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   63  

 
 

Possíveis  passos  do  processo  de  gerenciamento  de  custos  


1.   Analisar  e  decidir  sobre  o  sistema  de  gerenciamento  de  custos  do  PPP.  
2.   Estimar  e  avaliar  os  custos  de  cada  pacote  de  trabalho,  incluindo-­‐se  os  custos  com  despesas  gerais.  
3.   Estabelecer  elementos  de  monitoramento  e  controle  dos  custos,  como  também  a  inflação  e  gerenciamento  de  
moedas,  se  necessário.  
4.   Definir  metas  dos  custos.  
5.   Calcular  o  uso  real  dos  recursos  e  os  custos  ou  despesas  incorridas.  
6.   Levar  em  consideração  todas  as  alterações  e  solicitações  (ou  reivindicações).  
7.   Analisar  as  variações  e  causas;  comparar  os  custos  reais  com  os  custos  planejados.  
8.   Fazer  uma  previsão  das  tendências  dos  custos  e  dos  custos  finais.  
9.   Desenvolver  e  aplicar  ações  corretivas.  
10.   Atualizar  as  estimativas  dos  custos  com  relação  às  alterações.  
11.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  em  projetos  futuros.  

Possíveis  passos  do  processo  de  gerenciamento  financeiro  


1.   Analisar  as  opções/modelos  de  financiamento  para  o  projeto,  programa,  ou  portfólio.  
2.   Negociar  com  possíveis  fontes  de  financiamento  e  avaliar  as  condições  propostas.  
3.   Selecionar  a  fonte  do  financiamento  do  projeto.  
4.   Distribuir  o  orçamento  aos  itens  dos  custos;  analisar  os  adiantamentos.  
5.   Calcular  o  uso  dos  recursos  financeiros  e  as  entradas  e  saídas  do  caixa  do  projeto,  programa,  ou  portfólio.  
6.   Estabelecer  e  controlar  os  processos  e  autorizações  para  pagamentos.  
7.   Reconhecer  ou  estabelecer  e  controlar  os  sistemas  de  contabilidade  e  auditorias  financeiras.  
8.   Levar  em  consideração  as  modificações  do  uso  dos  recursos  financeiros  e  dos  orçamentos  disponíveis  durante  
o  ciclo  de  vida  do  projeto.  
9.   Validar  e  gerenciar  os  orçamentos  que  cobrem  os  custos  incorridos.  
10.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  em  projetos  futuros.  

Tópicos  abordados  
ü Orçamento  para  os  custos  do  projeto  
ü Entradas  e  saídas  do  caixa  (fluxo  de  caixa)  
ü Folgase  contingências  de  recursos  
ü Diagrama  de  redes  
ü Métodos  de  controle  dos  custos  
ü Métodos  de  estimativas  dos  custos  
ü Estruturas  dos  custos  
ü Moedas  
ü Valor  agregado  
ü Previsão  final  dos  custos  
ü Recursos  financeiros  
ü Modelos  de  financiamentos  
ü Inflação  nos  preços  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   64  

 
Outras  tarefas  
  envolvidas  no  processo  de  planejamento  e  controle  dos  custos  são:  
•   Análise  e  estimativa  de  custo  dos  elementos  da  estrutura  analítica  do  projeto;  
•   Individualização  dos  custos  com  pessoal,  equipamentos  e  aquisição  de  bens  e  serviços;  
•   Estabelecimento  dos  vários  elementos  dos  custos;  
•   Definição  dos  objetivos  dos  custos;  
•   Medição  das  despesas  e  dos  custos  incorridos;  
Competências-­‐chave  
•   Conciliação   no  en  ível  
de  despesas  planejadas   realizadas;  
•   Análise  dos  desvios  e  das  respectivas  causas;  
A. Dirigiu  com  sucesso  o  gerenciamento  dos  custos  e  recursos  financeiros  para  importantes  programas  e/ou  
•   Avaliação  de  todas  as  alterações  e  reclamações;  
portfólios  de  uma  organização  ou  de  uma  unidade  organizacional.  
•   Análise  das  tendências  dos  custos;  
B. Gerenciou  com  sucesso  as  situações  dos  custos  e  dos  recursos  financeiros  de  um  projeto  complexo.  
•   Cálculo  dos  custos  residuais  no  fim  do  projeto;  
C. Gerenciou  
•   Desenvolvimento   com  sucesso  
e  aplicação   as  situações  
de  medidas   dos  cdustos  
para  controle   e  dos  recursos  financeiros  de  um  projeto  com  complexidade  
e  custos.  
limitada.  
Alguns  dos  
D.instrumentos   de  planejamento  
Ter  o  conhecimento   e  controle  
necessário   com  dros   custos  am
elação   o  ais   utilizados  são  ads  os  
gerenciamento   listagens  
custos  dde  o  custos   por  e  dos  recursos  financeiros  e  
projeto  
atividades  e  apode  
s  curvas   S  
aplicá-­‐lo.  

O  financiamento  do  projeto  cobre  essencialmente  o  processo  de  obtenção  de  fundos  da  maneira  mais  prudente  e  
favorável  Principais   relações  
possível  tendo   com   tarefas:  
como  principais  
•   Análise   de  consequências  
1.02   contratuais  d1.03  
Partes   interessadas,   o  financiamento  
Objetivos  do  e  prequisitos  
rojeto;   do   projeto,   1.04   Riscos:   oportunidades   e   ameaças,  
•   Distribuição  do  orçamento  pelos  componentes  da  EAP;  
1.09   Estruturas   do   projeto,   1.10   Escopo   e   entregas,   1.11   Tempo   e   fases   do   projeto,   1.12   Recursos,   2.02  
•   Elaboração  do  fluxo  de  caixa;  
Comprometimento   e   motivação,   2.10   Aconselhamento,   2.12   Conflitos   e   crises,   2.14   Valores,   2.15   Ética,  
•   Obtenção  das  autorizações  de  pagamento;  
3.01   Orientação   a   Projetos,   3.04   Implementação   de   PPP,   3.05   Organização   Permanente,   3.10   Finanças   e  
•   Validação  e  gestão  dos  orçamentos;  
contabilidade.  
•   Cobertura  de  custos  incorridos  
•   Avaliação  das  alterações  orçamentais  ocorridas  durante  o  ciclo  de  vida  do  projeto;  
 
•   Mobilização  de  fundos.  
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   65  

 
 

1.14  Aquisições  e  contratos  


As   aquisições   envolvem   a   obtenção   dos   fornecedores   de   bens   ou   serviços   para   o   projeto.   Há   uma  
necessidade  de  se  formalizar  o  trabalho  realizado  pelos  fornecedores  e  organizações  envolvidos,  definindo-­‐
se  claramente  o  que  se  espera  deles,  o  controle  a  ser  exercido  pela  organização  receptora  e  as  obrigações  
de  cada  parte.  

As  aquisições  são  geralmente  executadas  por  uma  equipe  de  compras  e  suprimentos,  que  pode  fazer  parte  
do   projeto   ou   programa   e   que   fará   parte   da   organização   permanente.   A   equipe   de   compras   e   suprimentos  
terá   a   sua   própria   estratégia   e   processos   comerciais.   Eles   se   identificarão   com   os   fornecedores   em  
potencial   do   projeto   ou   programa,   buscarão   cotações,   farão   ofertas   de   licitações,   selecionarão   um  
fornecedor,  negociarão  acordos  de  longo  prazo  com  fornecedores  favorecidos  e  minimizarão  os  estoques  
através   de   entregas   just   in   time.   Nos   casos   em   que   a   organização   for   uma   entidade   pública,   é   preciso  
assegurara   conformidade   com   a   legislação   que   cobre   o   processo   de   licitação.   Onde   surgirem   problemas,  
espera-­‐se  que  especialistas  negociem  uma  solução  com  os  fornecedores  relevantes.  

Um  contrato  é  um  acordo  legal  que  obriga  duas  ou  mais  partes  a  desempenhar  um  trabalho  ou  fornecer  
bens   e/ou   serviços   em   condições   especificadas.   Um   contrato   pode   ser   na   forma   de   um   acordo   verbal   ou  
existir   como   um   documento   assinado   pelas   partes   interessadas.   Cláusulas   de   penalidades   financeiras   por  
não   conformidade   aos   termos   do   contrato   são   geralmente   incluídas.   Em   grandes   projetos   pode   existir   a  
figura   de   principais   contratantes   que   terceirizam   partes   do   trabalho   a   outros.   A   responsabilidade   para   com  
o   cliente   final   recai   sobre   a   principal   empreiteira   que   deve   assegurar   conformidade   do   trabalho   dos  
terceirizados  ou  subcontratados  nos  termos  do  contrato  geral.  

O  propósito  do  gerenciamento  de  contratos  é  controlar  o  processo  de  formalização  de  um  contrato,  e,  uma  
vez   acordado,   gerenciá-­‐lo   durante   o   ciclo   de   vida   do   projeto.   O   departamento   jurídico   da   organização  
permanente   é   normalmente   envolvido   na   redação   e   formalização   do   contrato   com   as   várias   partes  
interessadas  e  em  quaisquer  ações  resultantes  de  uma  omissão  por  parte  de  um  cliente  ou  fornecedor.  

Acordos   internos   (isto   é,   um   acordo   entre   partes   da   mesma   entidade   legal)   para   a   aquisição/entrega   de  
bens  e  serviços  estão  inclusos  neste  elemento  de  competência.  

Um   gerente   de   contratos   competente   estará   intimamente   familiarizado   com   os   termos   do   contrato,   mas  
usará  do  bom  senso  para  decidir  se  aplicará  ou  não  penalidades  no  caso  de  o  cliente  ou  fornecedor  faltar  
com  seu  compromisso.  Ele  tem  que  considerar  as  circunstâncias  sob  as  quais  a  omissão  [não  cumprimento]  
ocorreu  e  o  relacionamento  que  ele  tem  com  o  cliente  ou  fornecedor  (parceria  estratégica  de  longo  prazo  
versus  contrato  uma  só  vez).  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Identificar  e  definir  o  que  precisa  ser  obtido.  
2.   Colocar  propostas  para  licitações.  
3.   Selecionar  os  fornecedores.  
4.   Estabelecer  a  administração  do  contrato.  
5.   Executar  o  contrato.  
6.   Administrar  as  alterações.  
7.   Aceitar  o  término  do  contrato.  
8.   Concluir  o  contrato.  
9.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  em  projetos  futuros.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   66  

 
 

Tópicos  abordados  
ü Procedimentos  e  testes  de  aceite  
ü Gerenciamento  de  alterações  
ü Gerenciamento  de  reclamações  (pleitos)  
ü Revisão  do  desempenho  do  contrato  
ü Termos  do  contrato,  incluindo-­‐se  as  penalidades  por  omissões  
ü Análise  Fazer/Comprar  
ü Penalidades  
ü Políticas  e  práticas  das  aquisições  
ü Parcerias  estratégicas  
ü Acordos  na  cadeia  de  fornecedores  
ü Processo  de  licitações  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Dirigiu  com  sucesso  o  gerenciamento  das  aquisições  e  contratos  para  importantes  programas  e/ou  portfólios  de  
uma  organização  ou  de  uma  unidade  organizacional.  
B. Gerenciou  com  sucesso  as  situações  de  aquisições  e  contratos  de  um  projeto  complexo.  
C. Gerenciou  com  sucesso  as  situações  de  aquisições  e  contratos  de  um  projeto  com  complexidade  limitada.  
D. Ter  o  conhecimento  necessário  com  relação  ao  gerenciamento  de  aquisições  e  contratos  do  projeto  e  pode  aplicá-­‐
lo.  

Principais  relações  com  


1.01  Sucesso  no  gerenciamento  do  projeto,  1.02  Partes  interessadas,  1.05  Qualidade,  1.06  Organização  do  
projeto,  1.07  Trabalho  em  equipe,  1.08  Resolução  de  problemas,  1.10  Escopo  e  entregas,  1.15  Alterações,  
1.16   Controle   e   reporte,   1.19   Iniciação,   1.20   Encerramento,   2.04   Assertividade,   2.08   Orientação   para  
resultados,  2.11  Negociação,  2.13  Confiabilidade,  2.15  Ética,  3.01  Orientação  a  Projetos,  3.06  Negócio,  3.09  
Saúde,  meio-­‐ambiente  e  segurança,  3.11  Aspectos  legais  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   67  

 
 

1.15  Alterações  
Alterações   são   frequentemente   necessárias   em   um   projeto   devido   a   ocorrências   não   previstas.   Pode   ser  
necessário   alterar   a   especificação   do   projeto   ou   os   termos   do   contrato  com   fornecedores   ou   clientes.   As  
alterações   devem   ser   monitoradas   em   relação   às   metas   e   objetivos   originais   do   projeto   conforme  
estabelecidas  no  plano  de  negócio.  

No  início  de  um  projeto,  o  processo  de  gerenciamento  de  alterações  a  ser  adotado  deve  ser  acordado  entre  
todas   as   partes   interessadas   relevantes.   Um   processo   de   gerenciamento   de   alterações   proativo   que  
antecipe  a  necessidade  de  alterações  é  preferível  a  um  processo  apenas  reativo.  

A   alteração   do   escopo   do   projeto   ou   da   especificação   de   uma   entrega   é   feita   através   de   um   processo  


formal  e  proativo.  O  processo  de  alteração  abrange  tudo  o  que  resultar  de  modificação  [reconfiguração],  
reivindicação   ou   da   nova   oportunidade   identificada   e   inclui   os   acordos   do   processo   de   decisão   da  
modificação,   acordos   de   necessidade   de   modificação   e   a   decisão   de   aceitar   a   modificação   e   suas  
implementações  ou  aplicações  para  toda  espécie  de  alterações.  O  gerenciamento  da  alterações  identifica,  
descreve,   classifica,   acessa,   aprova   ou   rejeita,   alcança   e   verifica   alterações   em   função   dos   acordos   obtidos.  
As  alterações  podem  ser  reivindicadas  por  qualquer  uma  das  partes,  modificações  propostas  e  aprovadas  
devem  ser  gerenciadas,  bem  como  a  comunicação  deve  ser  apropriada  para  todas  as  partes  interessadas.  
Para   o   gerenciamento   de   uma   alteração   leva-­‐se   em   conta   seus   efeitos   diretos   e   indiretos   no   projeto,  
programa   ou   portfólio,   e   o   contexto.   O   impacto   das   alterações   nas   entregas   do   projeto,   a   configuração,  
prazos,  custos,  planejamento  financeiro  e  riscos  são  determinados  pela  comparação  com  a  linha  de  base  do  
projeto.  Desde  que  as  alterações  tenham  sido  aceitas,  o  plano  do  projeto  é  ajustado  adequadamente.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Decidir  as  diretrizes  de  gerenciamento  de  alterações  e  processos  a  serem  utilizados;  
2.   Identificar  todas  as  alterações  propostas;  
3.   Analisar  as  consequências  para  o  projeto;  
4.   Buscar  autorização  para  as  modificações,  onde  necessárias;  
5.   Aceitar  ou  rejeitar  as  alterações  propostas;  
6.   Planejar,  executar,  controlar  e  concluir  as  alterações  aprovadas;  
7.   Informar  o  status  das  alterações  após  sua  conclusão;  
8.   Monitorar  os  efeitos  das  alterações  em  relação  à  linha  de  base  do  projeto;  
9.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  aos  futuros  projetos.  

Tópicos  abordados  
ü Autoridade  de  alteração;  
ü Gerenciamento  de  alterações;  
ü Gerenciamento  do  ordenamento  das  alterações;  
ü Solicitação  de  alterações;  
ü Gerenciamento  da  configuração;  
ü Redesenvolvimento  (re-­‐design)  do  produto.  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  dirigido  com  êxito  o  gerenciamento  de  modificações  em  importantes  programas  e/ou  portfólios  de  uma  
organização  ou  de  uma  unidade  organizacional;  
B. Ter  gerenciado  com  êxito  situações  relacionadas  às  modificações  de  um  projeto  complexo;  
C. Ter  gerenciado  com  êxito  situações  relacionadas  às  modificações  de  um  projeto  de  complexidade  limitada;  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   68  

 
O  gerenciamento  
  de  alterações  identifica,  descreve,  classifica,  avalia,  aprova,  realiza  e  verifica  todas  as  modificações.  
Como  premissa,  é  requerida  uma  situação  inicial  (linha  de  base)  bem  definida,  respeitando  as  especificações  iniciais  do  
produto  e  um  procedimento  de  gestão  de  alteração  sistematizado  e  bem  documentado  que  deverá  abranger:  
•   Registro  de  todas  as  alterações  propostas  (pedidos  de  alteração  de  escopo,  risco,  qualidade,  custos  ou  tempo);  
•   Submissão  dos  pedidos  e  avaliação  do  seu  impacto  no  projeto;  
D. Ter  o  conhecimento  requerido  e  relacionado  ao  gerenciamento  de  modificações  do  projeto  e  saber  aplicá-­‐lo.  
•   Autorização  ou  rejeição  das  alterações  pelo  nível  adequado  de  autoridade;  
•   Implementação  das  alterações  aprovadas;  
Principais  
•   Auditoria   relações  
da  execução   com  
das  alterações;  

1.01  
As  alterações   Sucesso  
podem   no   gerenciamento  
ser  solicitadas   do  eprojeto,  
por  qualquer  parte    têm  de  ser  1.02   Partes  
geridas   tanto  nInteressadas,   1.03   Objetivos  
o  período  de  submissão   como   e   requisitos   e   do  
durante  aprojeto,   1.04  
 sua  execução.   Riscos:  
Todas   oportunidades  
as  alterações   e   ameaças,  
têm  também   1.08   eResolução  
que  ser  avaliadas   de  
m  termos  das   problemas,  
potenciais   1.09   Estrutura   do   projeto,  
modificações  
1.10   E scopo   e   e ntregas,   1
(internas  ou  externas)  nos  contratos  vigentes.  .11   T empo   e   f ases   d o   p rojeto,   1 .12   R ecursos,   1 .13   C usto   e  finanças,  1.16  Controle  
e   reporte,   1.17   Informação   e   documentação,   2.03   Autocontrole,   2.07   Criatividade,   2.08   Orientação   para  
A  gestão  dresultados,   2.09  
e  alterações  pode   Eficiência,  
também   2.10   Aconselhamento,  
ser  denominada   2.11  
Negociação,   2.14   Valores,   3.05   Organização  
gestão  de  configuração.  
  permanente,  3.06  Negócio.  

   

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   69  

 
 

1.16  Controle  e  reporte  


Este   elemento   cobre   o   controle   integrado   e   reporte   do   projeto.   Controle   é   baseado   nos   objetivos   do  
projeto,  planos  e  contratos.  Ele  mensura  o  progresso  e  desempenho  atual  do  projeto,  os  compara  à  linha  
de  base  e  toma  quaisquer  ações  corretivas  que  sejam  necessárias.  

O  ato  de  reportar(  processo  de  elaboração  e  comunicação  de  informações  utilizando  vários  meios)  significa  
providenciar   informar   e   comunicar   sobre   o   status   do   trabalho   no   projeto   e   previsões   de   seu  
desenvolvimento   até   o   final   do   projeto   ou   programa.   O   reporte   também   inclui   auditorias   financeiras   e  
revisões  no  projeto.  

Nos   casos   onde   o   gerente   de   projeto   e/ou   sua   equipe   são   muito   experientes,   talvez   seja   suficiente   e  
aceitável   às   partes   interessadas   reportar   por   exceção.   Isto   significa   somente   emitir   um   relatório   quando   há  
algo   que   precisa   ser   informado,   seja   monitorando   via   status   regular   ou   através   das   atualizações   do  
relatório.  

O   controle   e   reporte   do   status   de   portfólios   é   feito   para   o   período   atual   e   inclui   uma   previsão   para   um  
número  de  períodos  futuros.  

Um   sistema   integrado   de   informação   e   controle   do   projeto   cobre   todos   os   objetivos   do   projeto   e   os  


respectivos   critérios   de   sucesso   para   as   fases   relevantes   do   projeto,   bem   como   os   requisitos   das   partes  
interessadas.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Estabelecer  um  efetivo  sistema  de  informação  do  projeto;  
2.   Monitorar  o  status  do  projeto  e  desempenho  em  datas  específicas;  
3.   Analisar  objetivos,  planos  e  identificar  quaisquer  desvios;  elaborar  as  previsões  de  tendência;  
4.   Planejar  alternativas  e  simular;  
5.   Desenvolver  e  aplicar  ações  corretivas;  
6.   Eventualmente  ajustar  os  objetivos  do  projeto;  
7.   Informar  o  status  e  desempenho  do  projeto  às  partes  interessadas;  
8.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  aos  futuros  projetos.  

Tópicos  abordados  
ü Situação  atual;  
ü Contingências;  
ü Ações  corretivas;  
ü Previsões;  
ü Monitoramento;  
ü Status  do  projeto.  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  dirigido  com  êxito  o  gerenciamento  do  controle  &  relatórios  de  importantes  programas  e/ou  portfólios  de  uma  
organização  ou  de  uma  unidade  organizacional;  
B. Ter  gerenciado  com  êxito  situações  de  controle  e  reporte  de  um  projeto  complexo;  
C. Ter  gerenciado  com  êxito  situações  de  controle  e  reporte  em  um  projeto  de  complexidade  limitada;  
D. Ter  o  conhecimento  requerido  e  relacionado  ao  gerenciamento  do  controle  e  reporte  do  projeto  e  saber  aplicá-­‐lo.  
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   70  

 
A  avaliação  
  do  desempenho  é  o  conceito  utilizado  para  representar  o  progresso  físico  alcançado,  em  relação  aos  
custos  e  cumprimento  dos  prazos.  Seu  uso  contínuo,  com  uso  de  técnicas  como  medida  do  valor  agregado  (EV  ou  
earned  value)  é  vital  para  um  controle  adequado  de  tempo  e  custos.Esta  informação  é  normalmente  recolhida  dos  
níveis  mais  elementares  da  EAP  (tarefas  e  atividades)  e  sumarizada  nos  níveis  superiores  da  EAP.  

A  análise  dPrincipais   relações  


o  valor  agregado   com  
é  uma   forma  eficaz  de  calcular  e  avaliar  o  progresso  do  projeto.  Os  indicadores  da  
situação  c1.01  
orrente  Sucesso  
do  projeto  no  
são:   gerenciamento   do   projeto;   1.03   Objetivos   e   requisitos   do   projeto,   1.04   Riscos:  
•   Planned   Value  (PV)  ou  Custo  
oportunidades   Orçado  do  1T.05  
e   ameaças,   rabalho   Planejado  1-­‐  .09  
Qualidade,   Budgeted   Cost  for  dW
Estruturas   o  ork   Scheduled  
projeto,   (BCWS);  
1.10   Escopo   e   entregas,   1.11   Tempo  
•   Earned  Value  (EV)  ou  Custo  Orçado  do  Trabalho  Desenvolvido  -­‐  Budgeted  Cost  for  Work  Perfomed  (BCWP);  
e  fases  do  Projeto,  1.13  Custo  e  finanças,  1.14  Aquisições  e  contratos,  1.15  Alterações,  1.17  Informação  e  
•   Actual  Cost  (AC)  ou  Custo  Atual  do  Trabalho  Desenvolvido  -­‐  Actual  Cost  of  Work  Perfomed  (ACWP);  
documentação,   1.18   Comunicação,   2.01   Liderança,   2.08   Orientação   para   resultados,   2.09   Eficiência,   2.13  
Confiabilidade,  
A  comparação   2.14  
do  EV  com  o  PV   e  AC  Valores,  
dá  origem  2.15  
a  dois  Ética,   3.02  
indicadores   Orientação  
principais:     a   programas,   3.03   Orientação   a   portfólio,   3.04  
Implementação  
•   O  desvio   de  VPariance):  
de  prazo  (Schedule   PP,  3.06   NEegócio,  
SV=   3.10  Finanças  
V  -­‐  PV  (adiantado   se  >  0;  ceonforme  
 contabilidade.  
planejado  se  =0;  atrasado  se  <  0)  
•   O  desvio  de  custo  (Cost  Variance):  CV=  EV  -­‐  AC  (abaixo  se  >  0;  conforme  planejado  se  =0;  acima  se  <  0)  

Podemos  ainda  considerar,  dentro  da  mesma  técnica  do  valor  agregado,  outros  tipos  de  indicadores  de  desempenho:  
•   CPI  =  EV  /  AC,  ou  Cost  Performance  Index.  A  razão  de  desempenho  dos  custos  mede  a  conformidade  dos  custos  
reais  com  os  custos  orçados  correspondentes  ao  trabalho  realizado  (ver  nota).  
•   SPI  =  EV  /  PV,  ou  Schedule  performance  index.  A  razão  de  desempenho  dos  prazos  mede  a  conformidade  do  
progresso  real  (baseado  no  trabalho  realizado)  com  o  planejado  (ver  nota).  

Nota:  tem-­‐se  desempenho  conforme  planejado  se  =1;  desempenho  desfavorável  se  <1  e  superior  se  >1.  

Na  análise  do  EV  deve-­‐se  sempre  considerar  os  custos  acumulados,  pois  estes  permitem  corrigir  melhor  as  oscilações  
pontuais  de  prazos  e  custos.  Os  resultados  desta  análise  podem  ser  utilizados  posteriormente  para  fundamentar  as  
projeções  de  custos  e  de  prazos  no  fim  do  projeto.  

O  controle  do  projeto  combina  as  funções  de  planejamento,  de  tomada  de  decisões  e  de  inspeção  durante  a  atividade  
do  projeto,  em  relação  ao  tempo,  custo  e  qualidade,  visando  assegurar  que  os  diversos  trabalhos  realizados  pelos  
diferentes  participantes  no  projeto,  em  lugares  distintos,  se  compatibilizem  correta  e  efetivamente  de  maneira  a  
atingir  eficazmente  os  objetivos  do  projeto.  

O  controle  eficaz  do  projeto  inclui,  ainda,  as  seguintes  tarefas:  


•   Monitoração  do  desempenho  em  datas  previamente  definidas  ou  sempre  que  é  atingido  um  marco  importante;  
•   Aplicação  de  um  sistema  de  autorização  dos  trabalhos  e  alterações;  
•   Planejamento  de  ações  alternativas  e  realização  de  simulações  
•   Ajuste  ou  modificação  dos  objetivos  do  projeto  (revisões  do  plano)  

Como  regra,  o  progresso  do  projeto  é  documentado  junto  comsua  execução,  baseando-­‐se  nos  reportes  produzidos  ao  
longo  do  projeto.  Em  um  projeto  podemos  considerar  como  principais  fluxos  de  informação:  
•   Do  gestor  de  projeto  para  a  equipe:  distribuição  de  trabalho,  documentos  diversos  de  planejamento;  
•   Da  equipe  para  o  gestor  de  projeto:  estimativas  e  previsões,  relatórios  de  progresso  dos  trabalhos  realizados;  
•   Do  gestor  de  projeto  para  o  patrocinador  (e  para  as  partes  interessadas,  consoante  as  especificidades  de  cada  
projeto):  relatórios  de  situação  do  projeto..  
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   71  

 
 

1.17  Informação  e  documentação  


O  gerenciamento  da  informação  inclui  a  modelagem,  coleta,  seleção,  armazenamento  e  a  recuperação  dos  
dados  do  projeto  (formatados,  não  formatados,  em  gráfico,  cópia  física  ou  cópia  eletrônica).  

Também  precisa  ser  avaliado  quem  tem  acesso  a  qual  informação.  Há  uma  tendência  em  sobrecarregar  as  
pessoas   com   informação   desnecessária.   As   partes   interessadas   deveriam   receber   apenas   a   informação   que  
precisam  do  modo  mais  apropriado,  a  fim  de  guiá-­‐las  a  tomar  quaisquer  ações  que  sejam  requeridas.  

Um  sistema  de  documentação  deve  especificar  os  tipos  de  documentos  necessários  ao  projeto,  programa  
ou  portfólio;  onde  cada  tipo  de  documento  é  considerado  adequado  p/  sua  finalidade.  Para  cada  tipo  de  
documento   o   sistema   também   deve   especificar:   a   informação   que   o   documento   contém,   o   formato   da  
informação  (tais  como  narrativas,  gráficos,  códigos-­‐fonte,  etc.);  e  a  forma  do  documento  (papel,  filme  ou  
eletrônico).  

A   documentação   inclui   todos   os   dados,   informação,   conhecimento   e   sabedoria   acumulados   durante   todo   o  
ciclo   de   vida   do   projeto,   especialmente   os   concernentes   à   configuração   e   alterações   do   projeto   e   todo  
gerenciamento  dos  documentos.  

A   equipe   de   gerenciamento   da   informação   e   documentação   irá   normalmente   ser   um   componente  


permanente   da   organização.   O   gerente   de   projeto,   programa   e   portfólio   deverá   indicar   um   indivíduo   como  
interface   para   sua   equipe   e/ou   preparar   os   meios   necessários   a   fim   de   garantir   a   concordância   com   as  
diretrizes  organizacionais  e  quaisquer  requisitos  relacionados  à  informação  e  documentação.  

Possíveis  passos  do  processo  envolvido  na  informação  


1.   Planejar  o  sistema  de  gerenciamento  da  informação  do  projeto,  programa  ou  portfólio;  
2.   Garantir   a   concordância   com   as   diretrizes   organizacionais   e   quaisquer   requisitos   regulamentares   relacionados  
à  informação;  
3.   Implementar  o  sistema  de  gerenciamento  da  informação  do  projeto;  
4.   Controlar  a  utilização  do  sistema  de  gerenciamento  da  informação  do  projeto;  
5.   Auditar  a  utilização  do  sistema  de  gerenciamento  da  informação  do  projeto;  
6.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  aos  futuros  projetos.  

Possíveis  passos  do  processo  envolvido  na  documentação  


1.   Desenvolver  um  plano  de  gerenciamento  da  documentação;  
2.   Garantir   a   concordância   com   as   diretrizes   organizacionais   e   quaisquer   requisitos   regulamentares   relacionados  
à  documentação;  
3.   Classificar  os  documentos;  
4.   Distribuir  os  documentos;  
5.   Armazenar  os  documentos  em  cópia  física  e/ou  em  formato  eletrônico;  
6.   Controlar  as  atualizações  e  versões  da  documentação;  
7.   Arquivar  os  documentos;  
8.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  aos  futuros  projetos.  

Tópicos  abordados  
ü Confidencialidade;  
ü Elaboração  e  formatação  de  documentos;  
ü Identificação  e  alteração  de  documentos;  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   72  

 
 

ü Gravação  e  arquivamento;  
ü Entrega  ao  cliente;  
ü Banco  de  dados;  
ü Estrutura  e  plano  de  gerenciamento  da  informação;  
ü Requisitos  regulamentares;  
ü Segurança  da  informação;  
ü Semântica  da  informação.  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  dirigido  com  êxito  o  gerenciamento  da  informação  &  documentação  de  importantes  programas  e/ou  portfólios  
de  uma  organização  ou  de  uma  unidade  organizacional;  
B. Ter  gerenciado  com  êxito  situações  relacionadas  à  informação  e  documentação  de  um  projeto  complexo;  
C. Ter  gerenciado  com  êxito  situações  relacionadas  à  informação  e  documentação  de  um  projeto  de  complexidade  
limitada;  
D. Ter  os  conhecimentos  requeridos  e  relacionados  ao  gerenciamento  da  informação  e  documentação  do  projeto  e  
saber  aplicá-­‐lo.  

Principais  relações  com  


1.05  Qualidade,  1.10  Escopo  e  entregas,  1.15  Alterações,  1.16  Controle  e  reporte,  1.18  Comunicação,  1.19  
Iniciação,   1.20   Encerramento,   2.03   Autocontrole,   2.10   Aconselhamento,   2.13   Confiabilidade,   2.15   Ética,  
3.02  Orientação  a  programas,  3.03  Orientação  a  portfólio,  3.04  Implementação  de  PPP,  3.05  Organização  
permanente,  3.11  Aspectos  Legais.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   73  

 
 

1.18  Comunicação  
A   comunicação   abrange   a   troca   efetiva   e   a   compreensão   da   informação   entre   as   partes.   A   comunicação  
efetiva   é   vital   para   o   sucesso   dos   projetos,   programas   e   portfólios;   a   informação   correta   deve   ser  
transmitida   às   partes   relevantes,   de   modo   preciso   e   consistente   ao   encontro   de   suas   expectativas.   A  
comunicação  deve  ser  útil,  clara  e  oportuna.  

A  comunicação  pode  tomar  várias  formas:  -­‐-­‐  oral,  escrita,  textual  ou  gráfica,  estática  ou  dinâmica,  formal  ou  
informal,   voluntária   ou   requisitada   –   e   pode   usar   uma   variedade   de   meios   como   papel   ou   mídias  
eletrônicas.  A  comunicação  pode  acontecer  em  conversas,  workshops  e  conferências,  troca  de  relatórios  e  
atas  de  reuniões.  

A  gerência  do  projeto,  programa  e  portfólio  é  responsável  pela  preparação  de  um  plano  de  comunicação.  

Um  documento  relacionando  quem  receberá  o  que  e  quando  pode  ser  uma  ferramenta  útil  para  garantir  
uma  comunicação  efetiva.  

É  importante  considerar  a  confidencialidade  em  relação  à  comunicação.  Se  uma  informação  confidencial  é  
comunicada  equivocadamente  para  um  terceiro   que   supostamente   não   deveria   receber   esta   informação,  
isto   pode   trazer   um   efeito   adverso   para   a   organização.   Exemplos   de   informação   confidencial   incluem  
vazamento  de  segredos  industriais,  informação  sobre  o  mercado,  e  propriedade  intelectual.  

O   gerenciamento   de   reuniões   inclui   a   preparação   das   reuniões,   a   maneira   de   conduzi-­‐las,   a   elaboração   das  
atas  e  relatórios,  e  o  acompanhamento  das  ações  que  delas  resultam.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Elaborar  o  plano  de  comunicação  no  início  do  projeto  ou  programa,  ou  como  um  dos  processos  do  portfólio;  
2.   Identificar  o  público-­‐alvo  da  comunicação  e  sua  localização;  
3.   Determinar  o  que  necessita  ser  comunicado  e  em  qual  contexto;  
4.   Escolher  o  lugar,  tempo,  duração  e  os  meios  de  comunicação;  
5.   Planejar  o  processo  de  comunicação  e  preparar  o  material;  
6.   Verificar  a  infraestrutura  e  enviar/  transmitir  a  informação;  
7.   Buscar  feedback  em  relação  à  efetividade  da  comunicação;  
8.   Avaliar  e  tomar  a  ação  apropriada;  
9.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  a  futuros  projetos.  

Tópicos  abordados  
ü Comunicação  apropriada;  
ü Linguagem  corporal;  
ü Plano  de  Comunicação;  
ü Comunicação  formal  e  informal;  
ü Ouvindo;  
ü Reuniões;  
ü Apresentações;  
ü Segurança  e  confidencialidade  da  informação;  
ü Comunicação  verbal;  
ü Comunicação  escrita.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   74  

 
De  acordo     com  pesquisas,  o  gerente  passa  a  maior  parte  do  tempo  comunicando.  A  má  comunicação  é  uma  das  
causas  de  insucesso  de  projetos.    

Para  um  maior  sucesso  na  comunicação,  siga  estes  passos:  


§ Simplifique  as  informações,  evite  jargões  e  foque  em  grupo  de  pessoas;  
§ Use  m  etáforas  e  analogias;  
§ Use  diferentes  meios  de  comunicar  como  fóruns  ou  grupos,  reuniões,  e-­‐mail,  press  releases;  
§ Liderança   pelo  exemplo  onde  as  n
Competências-­‐chave   ações   devem  estar  coerentes  com  o  discurso;  
o  nível  
§ Explicite  as  inconsistências  e  as  razões  legítimas  para  comportamento  incoerentes;  
A. Ter  dconhecer  
§ Ouvirsignifica   irigido  cnom   êxito  o  gerenciamento  
ecessidades.   da  coomunicação  
Questione  e  explore   de  
 assunto,  ouça   o  iimportantes  
nterlocutor.   programas  e/ou  portfólios  de  uma  
organização  ou  de  uma  unidade  organizacional;  
 
B. Ter  gerenciado  com  êxito  situações  relacionadas  à  comunicação  de  um  projeto  complexo;  
C. Ter  gerenciado  com  êxito  situações  relacionadas  à  comunicação  de  um  projeto  de  complexidade  limitada;  
D. Possuir  o  conhecimento  requerido  e  relacionado  ao  gerenciamento  da  comunicação  do  projeto  e  saber  aplicá-­‐lo.  

Principais  relações  com  


1.02   Partes   Interessadas,   1.07   Trabalho   em   Equipe,   1.09   Estruturas   do   projeto,   1.16   Controle   e   reporte,  
1.17  Informação  e  documentação,  1.19  Iniciação,  1.20  Encerramento,  2.02  Comprometimento  e  motivação,  
2.04   Assertividade,   2.06   Abertura,   2.07   Criatividade,   2.09   Eficiência,   3.01   Orientação   a   projetos,   3.02  
Orientação   a   programas,   3.03   Orientação   a   portfólio,   3.04   Implementação   de   PPP,   3.05   Organização  
permanente.  

 
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   75  

 
 

1.19  Iniciação  
A   iniciação   do   projeto   provê   a   base   de   um   projeto   ou   programa   bem   sucedido.   Éfrequentemente  
caracterizado  pela  incerteza,  por  meio  de  informações  preliminares  ou  ainda  não  totalmente  disponíveis.  
Requisitos   das   partes   interessadas   podem   não   estar   bem   definidos,   suas   expectativas   podem   não   ser  
realistas   e   os   prazos   podem   não   ser   exequíveis,   ao   mesmo   tempo   em   que   o   otimismo   precoce   e   o  
entusiasmo  precisam  ser  temperados  com  a  realidade.  Um  workshop  inicial  bem  preparado,  efetivamente  
gerenciado   e   o   recrutamento   de   uma   equipe   adequada   para   o   projeto/programa   podem   aumentar   as  
oportunidades  em  se  obter  um  bem-­‐sucedido  ciclo  de  vida  de  projeto/programa.  O  workshop  inicial  deve  
estar   focado   no   desenvolvimento   do   termo   de   abertura   do   programa/projeto   e   na   preparação   do   plano   de  
gerenciamento  do  programa/projeto.  

No   contexto   de   portfólios,   a   fase   de   estruturação   é   normalmente   substituída   por   intervalos   de   tempo  


tipicamente   relacionados   à   orçamentação   e/ou   caso   de   negócio   e   ciclo   de   entregas.   É   recomendável  
elaborar   um   planejamento   anual   e   um   calendário   de   entregas,   prevendo   reuniões   chaves   e   pontos   de  
decisão   identificados   através   da   estratégia,   recursos,   planejamento   e   controle   do   orçamento.   A   intensa  
interação  entre  o  gerenciamento  do  projeto,  programa  e  portfólio  é  crucial  para  garantir  a  aprovação  pela  
alta  gestão  aos  projetos,  programas  e  portfólio(s).  

Após  a  decisão  para  continuar  com  o  programa  ou  projeto,  a  iniciação  da  próxima  fase  é  realizada  tendo  
em  mente:  os  objetivos  específicos  para  a  fase  do  programa/projeto;  quaisquer  alterações  organizacionais  
necessárias;   a   necessidade   de   reconfirmar   ou   alterar   o   termo   de   abertura   do   projeto/programa;   a  
atualização  do  detalhamento  dos  prazos  e  do  plano  de  custos;  e  o  comprometimento  dos  recursos.  

Onde   há   limitação   de   tempo   para   as   fases,   um   processo   de   transição   do   programa/projeto   deve   ser  
gerenciado  pela  equipe  de  programa/projeto.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Planejar  o  processo  de  iniciação;  
2.   Comunicar  os  objetivos  do  programa/projeto  e  seu(s)  contexto(s);  
3.   Criar  uma  visão  compartilhada  ou  missão  para  o  programa  ou  projeto  no  planejamento;  
4.   Desenvolver  um  programa  detalhado  ou  plano  de  gerenciamento  do  projeto;  
5.   Obter  a  aceitação  para  o  programa/projeto  e  plano  de  gerenciamento  do  programa/projeto;  
6.   Colocar  a  equipe  do  programa/projeto  para  trabalhar  juntos  e  focar  no  propósito  do  programa/projeto;  
7.   Assegurar  os  recursos,  financiamento  de  equipamentos  e  instalações  necessárias;  
8.   Assegurar  a  iniciação  adequada  do  programa/projeto,  seu(s)  projetos/subprojetos  e  fases  de  projeto;  
9.   Acordar   o   termo   de   abertura   e   o   plano   de   gerenciamento   do   programa/projeto,   revisões   a   cada   fase   do  
programa/projeto  e  seus(s)  projetos/  subprojetos  e  alterações  necessárias;  
10.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicar  aos  futuros  programas/projetos.  

Tópicos  abordados  
ü Termo  de  abertura  do  projeto;  
ü Plano  de  gerenciamento  do  Programa/projeto;  
ü Workshop  de  iniciação.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   76  

 
 

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Teve  uma  direção  bem  sucedida  no  gerenciamento  de  iniciações  em  importantes  programas  e/ou  portfólios  de  
uma  organização  ou  de  uma  unidade  da  organização;  
B. Teve  um  gerenciamento  bem  sucedido  na  iniciação  de  um  projeto  completo  de  contexto  complexo  e  de  suas  fases;  
C. Teve  um  gerenciamento  bem  sucedido  da  iniciação  de  um  projeto  completo  de  complexidade  limitada  e  de  suas  
fases;  
D. Ter  o  conhecimento  requerido  concernente  ao  gerenciamento  da  iniciação  de  um  projeto  completo  e  de  suas  fases  
e  pode  aplicá-­‐lo.  

Principais  relações  com  


1.01   Sucesso   no   gerenciamento   do   projeto;   1.03   Objetivos   e   requisitos   do   projeto,   1.06   Organização   do  
projeto,   1.07   Trabalho   em   equipe,   1.10   Escopo   e   entregas,   1.11   Tempo   e   fases   do   projeto,   1.13   Custos   e  
finanças,   1.14   Aquisições   e   contratos,1.15   Alterações,   1.17   Informação   e   documentação,   1.18  
Comunicação,   2.01   Liderança,   2.08   Orientação   para   resultados,   2.09   Eficiência,   2.13   Confiabilidade,   2.14  
Valores,   2.15   Ética,   3.02   Orientação   a   programas,   3.03   Orientação   a   portfólio,   3.04   Implementação   de   PPP,  
3.06  Negócio,  3.10  Finanças  e  contabilidade.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   77  

 
 

1.20  Encerramento  
O  encerramento  do  projeto  se  refere  à  conclusão  do  projeto/  programa  ou  de  uma  fase  do  projeto,  após  os  
resultados  do  programa,  projeto  ou  da  fase  terem  sido  entregues.  

Cada   fase   de   um   projeto,   ou   subprojeto   deve   ser   formalmente   encerrada   com   uma   avaliação   e  
documentação   da   fase   executada,   verificando   quais   objetivos   foram   alcançados   e   quais   expectativas   dos  
clientes   foram   atendidas.   As   propostas   para   a(s)   próxima(s)   fase(s)   de   um   projeto   devem   ser   revistas   e  
quaisquer   questões   que   requeiram   uma   decisão   precisam   ser   autorizadas   pelo   responsável   ou   comitê  
designado  para  tal.  

Para   o   encerramento   do   projeto   ou   programa,   onde   um   contrato   formal   foi   assinado,   considerações  
incluem   a   transferência   de   responsabilidades   do   empreiteiro   ao   dono   do   projeto,   o   início   do   período   de  
garantia   e   os   pagamentos   finais   que   precisam   ser   faturados.   A   transferência   da   documentação   as   built  
(conforme  construído)  precisa  ser  providenciada,  bem  como  o  treinamento  deve  ser  providenciado  para  os  
usuários   que   farão   uso   do   resultado   do   projeto.   Estes   últimos   são   itens   essenciais   para   garantir   que   os  
benefícios  do  investimento  aplicados  no  projeto  ou  programa  sejam  alcançados.  

Os  resultados  do  projeto  e  a  experiência  acumulada  são  avaliados  e  as  lições  aprendidas  são  documentadas  
para   que   possam   ser   utilizadas  para   incrementar   futuros   projetos.   Os   membros   da   equipe   do   projeto   serão  
requisitados  para  novos  projetos  e  devem  ser  formalmente  liberados  de  suas  funções  e  responsabilidades.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Iniciar  a  utilização  das  entregas;  
2.   Formalizar  o  processo  de  conclusão  do  projeto,  a  transferência  operacional  de  documentos  e  o  processo  de  
acordo  para  resolver  as  questões  em  aberto;  
3.   Obter  o  feedback  do  cliente;  
4.   Atualizar/acordar   as   entregas   relacionando   os   serviços   como   documentação   as   built   (representa   o   que   foi  
realmente  entregue),  treinamentos  e  suporte  do  produto;  
5.   Atualizar/acordar  as  condições  de  garantia;  
6.   Encerrar  os  contratos  com  empreiteiros  e  fornecedores;  
7.   Completar  todas  as  transações  financeiras  e  atualizar  os  custos  finais;  
8.   Realizar  uma  reunião  para  o  encerramento  do  projeto;  
9.   Liberar   as   pessoas   e   outros   recursos   envolvidos,   dissolver   a   organização   do   projeto,   obter   a   liberação   da  
função  do  gerenciamento  de  projetos  e  transferir  as  responsabilidades  ao  dono  do  projeto;  
10.   Arquivar  os  documentos  do  projeto;  
11.   Emitir  relatório  final;  
12.   Atualizar  o  banco  de  dados  de  lições  aprendidas  e  aplicar  aos  futuros  projetos.  

Tópicos  abordados  
ü Documentação  as  built  do  projeto;  
ü Contratar  avaliação  de  conformidade,  aceitação,  procedimentos  e  testes  de  aceitação;  
ü Termos  de  contrato,  penalidades;  
ü Transferência/  entrega  de  documentação;  
ü Declaração  de  aceitação.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   78  

 
 

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  dirigido  com  êxito  o  gerenciamento  do  encerramento  de  importantes  programas  e/ou  portfólios  de  uma  
organização  ou  de  uma  unidade  organizacional;  
B. Ter  gerenciado  com  êxito  situações  relacionadas  ao  encerramento  de  um  projeto  complexo;  
C. Ter  gerenciado  com  êxito  situações  relacionadas  ao  encerramento  de  um  projeto  de  complexidade  limitada;  
D. Possuir  o  conhecimento  requerido  e  relacionado  ao  gerenciamento  do  encerramento  do  projeto  e  saber  aplicá-­‐lo.  

Principais  relações  com  


1.01   Sucesso   no   gerenciamento   do   projeto;   1.03   Objetivos   e   requisitos   do   projeto,   1.06   Organização   do  
projeto,   1.10   Escopo   e   entregas,   1.13   Custo   e   finanças,   1.17   Informação   e   documentação,   2.02  
Comprometimento  e  motivação,  2.08  Orientação  para  resultados,  2.10  Aconselhamento,  2.14  Valores,  2.15  
Ética,   3.02   Orientação   a   programas,   3.03   Orientação   a   portfólio,   3.04   Implementação   de   PPP,   3.05  
Organização  permanente,  3.10  Finanças  e  contabilidade,  3.11  Aspectos  legais.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   79  

 
 

4.2  Elementos  de  Competência  Comportamental  


Esta   seção   descreve   os   elementos   de   competência   comportamental.   Estes   elementos   baseiam-­‐se   num  
conjunto  de  documentos  de  referência  que  descrevem  o  comportamento  e  que  incluem  os  elementos  de  
atitude   pessoal,   que   já   faziam   parte   do   ICB   versão   2.   Foi   selecionado   um   conjunto   de   elementos   de  
competência   comportamental   que   são   relevantes   para   a   gestão   de   projetos   e   no   contexto   do   projeto.   A  
descrição  de  cada  elemento  de  competência  comportamental  foi  escrita  de  uma  forma  que  está  orientada  
para   a   profissão   de   gestão   de   projetos   e   o   contexto   do   projeto.   Os   elementos   de   competência  
comportamental   encontram-­‐se   descritos   por   ordem   decrescente   de   importância,   bem   como   por   ordem  
crescente  de  atores  envolvidos  na  tabela  abaixo:  

 
 
Tabela 4.2 - Elementos de competência comportamental

2.01   Liderança   2.09   Eficiência  


2.02   Comprometimento  e  motivação   2.10   Aconselhamento  
2.03   Autocontrole   2.11   Negociação  
2.04   Assertividade   2.12   Conflitos  e  crises  
2.05   Descontração   2.13   Confiabilidade  
2.06   Abertura   2.14   Valores  
2.07   Criatividade   2.15   Ética  
2.08   Orientação  para  resultados      
 

No  entanto,  a  importância  destes  elementos  de  competência  pode  diferir,  dependendo  da  situação.  A  base  
de   avaliação   do   comportamento   profissional   é   o   seu   enquadramento   numa   determinada   situação   de  
projeto,   em   que   os   elementos   relevantes   de   competência   técnica   e   contextual   se   conjugam   com   o  
comportamento,  devendo  ser,  portanto,  observados  na  sua  globalidade.  

A  base  para  a  avaliação  é  o  comportamento  efetivo  numa  determinada  situação  de  projeto.  Cada  elemento  
de  competência,  nesta  área,  é  apresentado  com  uma  descrição  geral,  uma  lista  de  Tópicos  endereçados,  e  
as  possíveis  etapas.  O  conhecimento  e  experiência  requeridos  para  cada  nível  da  IPMA  estão  descrito  em  
Competência-­‐chave   no   nível   e   complementada   com   uma   lista   de   Principais   relações   com   outros   elementos  
de  competência.  Os  elementos  de  competência  comportamental  são  também  suportados  por  descrições  de  
comportamentos   adequados   e   comportamentos   requerendo   melhoria,   para   ajudar   osassessores   a   avaliar  
as  competências  comportamentais  dos  candidatos  durante  os  workshops  de  certificação  e  as  entrevistas.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   80  

 
 

A  descrição  das  competências  adequadas  para  os  diferentes  níveis  da  IPMA  é  a  seguinte:  

• IPMA  Level  A:  o  candidato  tem  que  ter  demonstrado  uma  efetiva  aplicação  dos  elementos  de  
competência  comportamental,  na  coordenação  de  projetos  e/ou  programas,  no  âmbito  de  um  portfólio  
ou  programa,  o  seu  alinhamento  com  a  organização  em  que  se  insere,  e  com  a  estratégia  de  negócio.  O  
candidato  orientou  gestores  de  (sub)  programa  e/ou  de  projeto  no  desenvolvimento  das  suas  
competências  comportamentais.  O  candidato  também  foi  envolvido  no  desenvolvimento  desses  
elementos  de  competência  comportamental  ou  no  desenvolvimento  de  metodologias  em  projetos  e  
programas  e  contribuiu  para  o  desenvolvimento  da  profissão  de  gestor  de  projetos,  publicando  ou  
apresentando  suas  experiências  ou  novos  conceitos,  relativos  aos  elementos  de  competência  
comportamental.  Os  critérios  de  conhecimento,  de  experiência,  e  os  padrões  de  comportamento  
específicos,  para  efeitos  de  avaliação,  são  listados  nas  descrições  dos  diferentes  elementos  de  
competência  comportamental.  
• IPMA  Level  B:  o  candidato  tem  que  ter  demonstrado  uma  efetiva  aplicação  dos  elementos  de  
competência  comportamental  em  situações  ocorridas  em  projetos  complexos.  O  candidato  orientou  
gestores  de  (sub)  projeto  no  desenvolvimento  de  suas  competências  comportamentais.  
• IPMA  Level  C:  o  candidato  tem  que  ter  demonstrado  uma  efetiva  aplicação  dos  elementos  de  
competência  comportamental  em  situações  ocorridas  em  projetos  de  limitada  complexidade.  O  
candidato  pode  precisar  ser  ainda  orientado  no  desenvolvimento  apropriado  de  alguns  
comportamentos.    
• IPMA  Level  D:  Apenas  é  avaliado  o  conhecimento  e  aplicação  teórica  dos  elementos  de  competência  
comportamental.  
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   81  

 
 

2.01  Liderança  
Liderança   envolve   prover   direcionamento   e   motivação   aos   outros,   em   seus   papeis   ou   funções,   para  
cumprir  os  objetivos  do  projeto.  É  uma  competência  vital  para  o  gerente  de  projeto.  

A  liderança  é  requerida  durante  o  ciclo  de  vida  de  um  projeto.  É  particularmente  importante  quando  um  
projeto  se  encontra  com  problemas,  quando  alterações  são  requeridas  ou  quando  existem  incertezas  sobre  
o   curso   da   ação.   A   liderança   é   necessária   para   exercer   todas   as   competências   de   um   gerente   de   projeto  
numa  forma  que  possa  ser  visto  e  apoiado  pela  equipe.  

Além   de   mostrar   liderança   dentro   da   equipe   do   projeto,   o   gerente   de   projeto   precisa   ser   visto   como   um  
líder  representando  o  projeto  perante  a  alta  gestão  e  às  partes  interessadas.  

O   gerente   de   projeto   precisa   saber   quais   são   os   tipos   de   estilos   de   liderança   que   existem   e   decidir   qual   é   o  
apropriado   para   o   projeto,   para   a   equipe   que   está   sendo   organizada   e   para   lidar   com   a   alta   gestão   e   as  
partes   interessadas,   em   todo   tipo   de   situação.   Os   estilos   de   liderança   adotados   incluem   padrões   de  
comportamento,   métodos   de   comunicação,   atitude   em   relação   aos   conflitos   e   críticas,   formas   de   controlar  
comportamentos   dos   membros   da   equipe,   processos   de   tomada   de   decisão   e   quantidade   e   tipo   de  
delegação.    

Possíveis  etapas  do  processo  


1.   Determinar   qual   é   o   estilo   de   liderança   apropriado   para   a   situação   particular   (com   a   equipe,   alta   gestão;  
partes  interessadas).  
2.   Assegurar-­‐se  que  é  compatível  com  seu  próprio  estilo  e  habilidades  
3.   Utilizar  o  estilo  de  liderança  escolhido.  
4.   Revisar  o  desempenho  e  procurar  feedback  (da  equipe,  da  alta  gestão,  das  partes  interessadas)  e  modificar  o  
estilo  de  liderança  se  necessário.  
5.   Utilizar  oportunidades  de  treinamento  e  coaching  para  melhorar  as  próprias  competências  em  liderança.    
6.   Prover  coaching  e  training  para  membros  da  equipe  em  liderança.    
7.   Revisar  e  procurar  melhoras  contínuas  nas  competências  próprias  e  da  equipe  em  liderança.  
8.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  nos  projetos  futuros.  

Tópicos  abordados  
ü Coaching  
ü Delegação  
ü Feedback  
ü Estilos  de  liderança  
ü Motivação  
ü Autoridade  natural  
ü Poder  
ü Reconhecimento  
ü Tenacidade  
ü Visão  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   82  

 
 

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  praticado,  gerenciado  e  dirigido  liderança  efetivamente  junto  com  os  gerentes  de  projeto  e  de  programas,  
dentro  do  contexto  do  projeto  e  da  organização  permanente.  O  candidato  tenha  dirigido  (sub)programas  e/ou  
gerentes  de  projeto  no  desenvolvimento  de  liderança.  O  candidato  também  tem  sido  envolvido  na  implementação  
de  liderança  nos  projetos  e  programas.    
B. Ter  praticado  e  gerenciado  liderança  efetivamente  em  situações  dentro  de  projetos  complexos  e  dentro  do  
contexto  do  projeto.  O  candidato  tem  guiado  (sub)gerentes  de  projeto  no  desenvolvimento  de  liderança.    
C. Ter  praticado  liderança  efetivamente  em  situações  dentro  de  projetos  não  complexos.  
D. Ter  o  conhecimento  necessário  a  respeito  de  liderança.  

Principais  relações  com  


1.01   Sucesso   no   gerenciamento   do   projeto,   1.02   Partes   interessadas,   1.04   Riscos:   oportunidades   e  
ameaças,   1.06   Organização   do   projeto,   1.07   Trabalho   em   equipe,   1.09   Estruturas   do   projeto,   1.16   Controle  
e   reporte,   2.02   Comprometimento   e   motivação,   2.04   Assertividade,   2.06   Abertura,   2.08   Orientação   para  
resultados,  2.11  Negociação,  2.12  Conflitos  e  crises,  2.15  Ética,  3.04  Implementação  de  PPP,  3.06  Negócio.  

Padrões  comportamentais  

2.01  LIDERANÇA  
Comportamentos  adequados   Comportamentos  requerendo  melhoria  
Consegue  delegar  tarefas,  tem  confiança  nos  outros  e  os  
Não  delega  e  não  apoia  nem  desenvolve  os  outros  
apoia  para  se  desenvolverem  de  acordo  com  as  expectativas  

Tem  uma  visão,  expressa-­‐a  com  clareza,  suporta-­‐a  e  faz  com   Foca-­‐se  em  si  próprio,  muda  facilmente  de  direção.  Não  
que  se  realize   tem  uma  visão  e  não  apoia  as  ideias  

Tem  uma  autoridade  natural,  as  pessoas  ouvem-­‐no  e  têm   Tem  que  provar  os  seus  pontos  de  vista  repetidamente,  as  
confiança  nele   pessoas  duvidam  dele  

Delega  a  um  membro  da  equipe  os  pacotes  de  trabalho  


adequados  às  suas  capacidades,  de  forma  SMART   Não  atua  de  acordo  com  os  princípios  contidos  no  SMART  e  
(ESpecífico,  Mensurável,  Atingível,  Realista  e  em  Tempo   limita  a  ação  dos  seus  subordinados  impondo  demasiadas  
hábil),  com  liberdade  para  realizar  as  tarefas  que  lhe  são   obrigações  e  controles    
atribuídas  

É  um  moderador  competente   Não  consegue  moderar  processos  ou  conflitos  

Combina  poder  e  carisma   Tem  uma  aparência  fraca  e  insignificante  

É  inspirador,  faz  com  que  as  pessoas  tenham  orgulho  em  


As  pessoas  não  se  sentem  atraídas  pela  sua  personalidade  
trabalhar  com  ele  

Sabe  como  recompensar  e  tomar  ações  corretivas  de  formas   Não  recompensa  e  toma  ações  corretivas  de  forma  errada  
aceitáveis  para  os  membros  da  equipe   ou  inapropriada  

Assume  a  responsabilidade  total,  delega  as  tarefas  e   Passa  a  totalidade  das  responsabilidades  e  dos  objetivos  
responsabilidades  da  mesma  forma   para  os  elementos  da  equipe  

Culpa  os  elementos  da  equipe  e  permite  pressões  externas  


Assegura  o  cumprimento  dos  objetivos  do  projeto  e  protege  
para  alteração  de  objetivos,  atribuições  ou  especificações  
os  membros  da  equipe  na  negociação  de  alterações  
do  projeto  

Controla  os  comportamentos  dos  membros  da  equipe  de   Não  tem  uma  ideia  clara  do  efeito  provocado  pelas  suas  
uma  forma  consciente  e  construtiva,  é  disciplinador  e   ações  de  controle,  desculpa-­‐se  com  falta  de  tempo,  evita  a  
reserva  tempo  para  a  comunicação   discussão  

Envolve  os  elementos  da  equipe  nas  decisões  ou  toma-­‐as  ele   Toma  todas  as  decisões  sem  envolver  a  equipe  e  não  lhes  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   83  

 
A  delegação  é  a  prática  que  consiste  em  partilhar  com  outra  organização  ou  indivíduo  a  responsabilidade  pela  
execução    de  tarefas  concretas  do  projeto.  A  delegação  obriga  a  que  as  tarefas  e  objetivos  sejam  formulados  de  
maneira  clara.  A  delegação  de  responsabilidades  difere  da  descentralização  de  responsabilidades  porque,  no  caso  da  
delegação,  a  entidade  que  delega  partilha  a  responsabilidade  com  a  entidade  delegada,  enquanto  que  na  
descentralização,  a  responsabilidade  é,  na  sua  totalidade,  transferida  para  a  entidade  para  quem  é  descentralizada.  
O  feedbackou  retorno,  é  um  procedimento  que  consiste  em  prover  informação  a  uma  pessoa  acerca  de  seu  
2.01  LIDERANÇA  
desempenho,  conduta,  ou  ação  executada  por  esta  pessoa,  com  o  intuito  de  reorientar  ou  estimular  comportamentos  
futuros  mais  adequados.   Comportamentos  adequados   Comportamentos  requerendo  melhoria  
  próprio  quando  tal  é  necessário   comunica  as  decisões  tomadas  

Adota  um  estilo  de  liderança  apropriado  à  equipe  e  à   Lidera  sempre  de  uma  forma  imprevisível  e  é  defensivo  em  
situação  do  projeto,  está  aberto  ao  “feedback”   relação  ao  seu  próprio  comportamento  como  líder  

O  seu  comportamento  não  é  considerado  apropriado.  Não  


Constitui  um  exemplo  e  é  reconhecido  como  um  líder  pela  
evidencia  capacidade  de  liderança  à  equipe  e  às  partes  
equipe  e  pelas  partes  interessadas  
interessadas  

Atua  e  fala  de  uma  forma  calma,  responde  corretamente  e   Fala  demasiadamente  depressa,  utiliza  frases  intermináveis  
com  autoridade   e  gesticula  demasiadamente  

Mantém  a  calma  em  situações  de  crise,  evita  tornar  o  pânico  


Entra  em  pânico  e  perde  o  autocontrole  
visível  
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   84  

 
 

2.02  Comprometimento  e  motivação  


Comprometimento  é  a  postura  pessoal  do  gerente  do  projeto  para  com  o  projeto  e  para  as  pessoas  dentro  
e  associadas  com  o  projeto.  O  comprometimento  faz  com  que  as  pessoas  acreditem  no  projeto  e  queiram  
fazer  parte  dele.  É  necessário  tornar  uma  visão  realidade  e  motivar  as  pessoas  para  que  se  alinhem  com  um  
objetivo   comum.   A   motivação   da   equipe   do   projeto   depende   de   que   tão   bem   os   indivíduos   possam   se   unir  
e  suas  habilidades  para  lidar  com  os  pontos  altos  e  baixos  do  projeto.  

O   comprometimento   e   a   motivação   dos   profissionais   envolvidos   no   projeto   devem   ser   honestos   para  
resultar  em  um  ótimo  clima  de  trabalho  e  produtividade  elevada  dos  indivíduos  e  da  equipe  como  um  todo.  
Para   motivar   um   indivíduo,   é   necessário   que   o   gerente   do   projeto   esteja   ciente   das   habilidades   e  
experiências  das  pessoas,  de  suas  atitudes  pessoais,  e  de  suas  motivações  intrínsecas.    

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Estar  ciente  dos  requisitos  das  várias  partes  interessadas  e  das  circunstancias  e  interesses  dos  indivíduos  no  
projeto.  
2.   Ser  explícito  sobre  quais  das  partes  interessadas  ou  interesses  pessoais  não  podem  ou  não  serão  atendidos.  
3.   Examinar   possibilidades   para   incluir   os   interesses   de   todos   os   stakeholders,   definir   ganhos   rápidos   e  
incentivos.  
4.   Ter   certeza   de   entender   quais   são   as   partes   do   projeto   que   os   diferentes   membros   da   equipe   tenham  
comprado  e  estar  atento  sobre  possíveis  alterações  nos  níveis  de  motivação.    
5.   Apreciar,  comunicar  e/ou  documentar  realizações  prontamente  e  adequadamente.  
6.   Trabalhar   sobre   uma   cultura   que   tenha   orgulho   nas   realizações   do   projeto   e   das   conquistas   da   equipe,   prover  
feedback  aos  indivíduos  e  à  equipe  regularmente  e  manter  todos  envolvidos.  
7.   Estar  ciente  das  possíveis  alterações  das  partes  interessadas  ou  dos  seus  interesses  e  atuar  adequadamente.  
8.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicar  o  aprendizado  no  futuro.  

Tópicos  abordados    
ü Níveis  de  alçada  (  accountability  )  
ü Delegação  e  descentralização  de  poderes  
ü Entusiasmo  
ü Modelos  de  motivação  
ü Formação  de  equipes  
ü Atitude  positiva  
ü Verbalização  e  visualização  de  objetivos  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  praticado,  gerenciado  e  dirigido  o  engajamento  eficientemente  com  os  gerentes  do  programa  e  do  projeto,  
dentro  do  contexto  do  projeto  e  da  organização  permanente.  Ter  dirigido  gerentes  do  (sub)  programa  e/ou  do  
projeto  em  seus  desenvolvimentos  de  engajamento  e  motivação.  Ter  se  envolvido  na  implementação  do  
comprometimento  e  motivação  em  projetos  ou  programas.  
B. Ter  praticado  e  gerenciado  o  engajamento  e  motivação  eficientemente  em  situações  do  projeto  complexas  e  
dentro  do  contexto  do  projeto.  O  candidato  Ter  dirigido  gerentes  do  (sub)  projeto  em  seus  desenvolvimentos  do  
engajamento  e  motivação.  
C. Ter  praticado  comprometimento  e  motivação  eficientemente  em  situações  do  projeto  não-­‐     complexas.  
D. Ter  o  conhecimento  necessário  com  relação  ao  engajamento  e  motivação.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   85  

 
 

Principais  relações  com  


1.02  Partes  interessadas,  1.03  Objetivos  e  requisitos  do  projeto,  1.06  Organização  do  projeto,  1.07  Trabalho  
em   equipe,   1.10   Escopo   e   entregas,   1.11   Tempo   e   fases   do   projeto,   1.13   Custos   e   finanças,   1.18  
Comunicação,   1.19   Iniciação,   1.20   Encerramento,   2.03   Autocontrole,   2.04   Assertividade,   2.05  
Descontração,   2.08   Orientação   para   resultados,   2.13   Confiabilidade,   2.14   Valores,   2.15   Ética,   3.01  
Orientação  a  projetos,  3.02  Orientação  a  programas,  3.03  Orientação  a  portfólio,  3.06  Negócio,  3.08  Gestão  
de  pessoas.  

Padrões  comportamentais  
2.02  COMPROMETIMENTO  E  MOTIVAÇÃO  
Comportamentos  adequados   Comportamentos  que  requerem  aperfeiçoamento  
Gerencia  ativamente  as  necessidades  das  partes   Limita  o  engajamento  para  os  interesses  do  projeto  e/ou  
interessadas     pessoais;  não  considera  os  interesses  dos  outros  

Acessa  novas  iniciativas  e  estimula  o  comprometimento  dos   Limita  pessoas  para  as  tarefas  definidas;  não  reconhece  
outros   iniciativas.  Não  delega,  toma  o  crédito  e  culpa  os  outros.    

É  entusiasta  e  positivo,  trabalha  com  um  sorriso  e  é   Faz  as  pessoas  ficarem  nervosas,  foca  primordialmente  nos  
orientado  ao  serviço  sem  perder  de  vista  os  objetivos  do   problemas  e  riscos,  ou  é  entusiasta  e  perde  de  vista  os  
projeto   objetivos  do  projeto  

Não  pode  lidar  com  criticar,  não  as  torna  uma  vantagem  
Recebe  críticas  como  uma  forma  de  comprometimento  
para  o  projeto  

Gerencia  ativamente  os  níveis  de  motivação   Não  lida  com  motivação  em  declínio  

Mostra  comportamento  positivo  real;  sempre  está   Reporta  problemas  sem  oferecer  opções  para  soluções;  
procurando  outras  opções  quando  problemas  aparecem   espera  que  os  outras  tomem  decisões  

Sabe  como  e  quando  envolver  os  outros   Trabalha  sozinho  

Mostra  força  de  vontade  pelo  bem  do  projeto   Dá-­‐se  por  vencido  rápido  e  é  facilmente  desmotivado  

Estimula  o  envolvimento  da  equipe  e  a  cooperação  entre   Atrapalha  ou  atrasa  o  trabalho  em  equipe,  evita  a  
diferentes  disciplinas   cooperação  de  diferentes  disciplinas  

Repassa  responsabilidades  e  delega  a  autoridade,  aceita  a  


Não  delega,  toma  o  sucesso  para  si,  culpa  os  outros.  
culpa,  compartilha  o  sucesso  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   86  

 
 

2.03  Autocontrole  
O   autocontrole   ou   autogerenciamento   é   uma   abordagem   sistemática   e   disciplinada   para   se   dar   conta   do  
trabalho  diário,  dos  requisitos  que  mudam,  e  para  se  lidar  com  situações  estressantes.  

O   gerente   do   projeto   é   responsável   em   reconhecer   os   níveis   de   estresse   na   equipe   e   tomar   as   medidas  


apropriadas  para  evitar  qualquer  situação  que  possa  sair  de  controle.  Onde  há  uma  perda  do  autocontrole,  
o   gerente   do   projeto   precisa   tomar   as   medidas   apropriadas   com   o   indivíduo   em   questão   e,   ao   mesmo  
tempo,  manter  o  seu  próprio  autocontrole.  

O   uso   eficaz   dos   seus   recursos   leva   a   um   gerenciamento   bem-­‐sucedido   da   sua   vida   e   a   um   equilíbrio  
apropriado   entre   trabalho,   família   e   o   tempo   de   lazer.   O   estresse   pode   ser   gerenciado   sistematicamente  
com  o  conhecimento,  a  experiência  e  os  métodos  apropriados.  O  gerente  do  projeto  é  responsável  pelo  seu  
autocontrole,  pela  maneira  com  que  ele  exerce  o  autocontrole  no  trabalho  em  equipe,  e  pelo  autocontrole  
dos  membros  da  equipe.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Analisar  a  situação  estressante:  onde  e  por  que  ocorre  o  estresse  e  a  perda  do  autocontrole?  
2.   Analisar  o  seu  comportamento  de  trabalho  e  determinar  o  que  faz  com  que  você  fique  estressado  e  perca  o  
autocontrole.  
3.   Fornecer  fontes  adequadas  (aptidão  e  capacidade)  para  a  equipe  do  projeto.  
4.   Executar   uma   análise   dos   pontos   fortes   e   fracos   da   equipe   e   fazer   com   que   os   indivíduos   estabeleçam   as   suas  
metas.  
5.   Identificar  as  ações  para  reduzir  o  estresse.  
6.   Comunicar  aberta  e  honestamente  com  as  pessoas  envolvidas  para  se  reduzir  os  níveis  de  estresse.  
7.   Compartilhar   algumas   das   suas   responsabilidades   e   tarefas;   delegá-­‐las   com   a   autoridade   apropriada   para  
desempenhar  o  trabalho.  
8.   Ser  bem-­‐organizado  e  demonstrar  comportamentos  apropriados.  
9.   Aprender  com  as  situações  estressantes  e  de  perda  do  autocontrole;  usar  este  conhecimento  para  minimizar  o  
impacto  de  situações  futuras.  

Tópicos  abordados  
ü Atitude  com  relação  ao  trabalho  
ü Equilíbrio  e  prioridades  
ü Modelos  mentais  
ü Autogerenciamento  
ü Trabalho  em  equipe  
ü Gerenciamento  do  tempo  
ü Trabalhando  sob  estresse  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  praticado,  gerenciado  e  dirigido  o  autocontrole  eficientemente  com  os  gerentes  do  programa  e  do  projeto,  
dentro  do  contexto  do  projeto  e  da  organização  permanente.  O  candidato  ter  dirigido  os  gerentes  do  (sub)  
programa  e/ou  do  projeto  em  seus  desenvolvimentos  do  autocontrole.  O  candidato  também  tem  estado  envolvido  
na  implementação  do  autocontrole  em  projetos  ou  programas.  
B. Ter  praticado  e  gerenciado  o  autocontrole  eficientemente  em  situações  do  projeto  complexas  e  dentro  do  
contexto  do  projeto.  O  candidato  ter  dirigido  os  gerentes  do  (sub)  projeto  em  seus  desenvolvimentos  do  
autocontrole.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   87  

 
 

C. Ter  praticado  o  autocontrole  eficientemente  em  situações  do  projeto  não  complexas.  
D. Ter  o  conhecimento  necessário  com  relação  ao  autocontrole.  

Principais  relações  com  


1.01   Sucesso   no   gerenciamento   do   projeto,   1.03   Objetivos   e   requisitos   do   projeto,   1.04   Riscos:  
oportunidades   e   ameaças,   1.07   Trabalho   em   equipe,   1.09   Estruturas   do   projeto,   1.11   Tempo   e   fases   do  
projeto,   1.12   Recursos,   1.15   Alterações,   1.17   Informação   e   documentação,   2.04   Assertividade,   2.05  
Descontração,   2.09   Eficiência,   2.11   Negociação,   2.13   Confiabilidade,   2.15   Ética,  3.01   Orientação   a   projetos,  
3.09  Saúde,  meio-­‐ambiente  e  segurança,  3.10  Finanças  e  contabilidade,  3.11  Aspectos  legais  

Padrões  comportamentais  
2.03  AUTOCONTROLE  
Comportamentos  adequados   Comportamentos  que  requerem  aperfeiçoamento  
Controla  as  emoções;  é  muito  difícil  começar  a  sentir-­‐se   Demonstra  sentimentos  muito  instáveis;  irritadiço  e  
frustrado     irracional;  perde  frequentemente  o  autocontrole  

Ofende-­‐se  ou  indigna-­‐se  com  críticas;  reage  a  ataques  


Reage  positivamente  a  críticas  construtivas;  reage  
agressivamente;  reage  emocionalmente  de  uma  maneira  
calmamente  a  ataques  pessoais;  perdoa  
descontrolada  com  frequência;  ressente-­‐se  com  os  outros  

É  capaz  de  comentar  problemas  na  equipe;  facilita  os   Ignora  os  conflitos;  não  está  ciente  do  que  acontece  
debates   informalmente;  incita  dissensões  

Apoia  argumentações  construtivas  na  equipe;  sempre  se   Negligencia  os  conflitos,  usa  o  poder,  destrói  as  posições  
esforça  para  alcançar  um  consenso     contrárias,  subordina  os  outros  

Fala  aberta  e  honestamente  sobre  as  suas  próprias  


Não  admite  o  estresse  e  não  leva  os  sintomas  a  sério  
situações  de  estresse  como  também  as  dos  outros  

É  viciado  no  trabalho;  somente  olha  para  o  trabalho;  


Equilibra  o  trabalho  e  a  vida  particular  
negligencia  sua  vida  particular  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   88  

 
 

2.04  Assertividade  
Assertividade   é   a   habilidade   de   declarar   os   seus   pontos   de   vista   de   uma   forma   persuasiva   e   com  
autoridade.É   uma   competência   que   o   gerente   do   projeto   necessita   para   ajudar   a   garantir   comunicação  
eficiente   com   a   equipe   do   projeto   e   com   as   partes   interessadas,   a   fim   de   que   as   decisões   que   afetam   o  
projeto   sejam   tomadas   com   um   pleno   conhecimento   de   suas   consequências.   O   gerente   do   projeto   deve  
evitar   ser   conduzido   ou   manipulado   por   outros   no   sentido   de   tomar   ou   recomendar   decisões   que   não  
sejam  do  interesse  do  projeto.  

A  persuasão  é  a  capacidade  de  se  alcançar  um  consenso  com  relação  a  metas  comuns,  através  de  debates  
ou   da   força   da   argumentação.   A   persuasão   pode   ajudar   a   garantir   que   ideias   valiosas   sejam   ouvidas   e  
implementadas,  isto  é,  ideias  que  ajudem  a  alcançar  os  objetivos  do  projeto.  

A   persuasão   é   necessária   para   se   induzir   os   outros   a   assumirem   um   curso   de   ações   que   o   gerente   do  
projeto  precisa  seguir  para  alcançar  os  interesses  do  projeto.  

Assertividade  e  persuasão  precisam  ser  exercidas  pelo  gerente  do  projeto  durante  toda  a  vida  do  projeto.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Identificar  os  objetivos,  resultados  e  metas  que  devem  ser  alcançados  no  projeto.  
2.   Analisar  a  situação  atual;  identificar  quais  os  problemas  que  provavelmente  provocarão  debates  e  as  possíveis  
consequências.  
3.   Considerar   argumentos   factuais   com   relação   a   problemas   específicos;   preparar   a   sua   apresentação,   incluindo-­‐
se  refutações  a  possíveis  argumentos  contrários.  
4.   Avaliar  as  pessoas  envolvidas  na  discussão,  os  seus  prováveis  pontos  de  vista,  interesses  e  relacionamentos.  
5.   Preparar-­‐se  para  a  reunião  em  que  os  problemas  serão  discutidos.  
6.   Apresentar  o  seu  caso  de  uma  maneira  calma  e  com  autoconfiança.  
7.   Expressar   reconhecimento   aos   participantes   da   reunião   pelo   seu   interesse   e   demonstrar   apreciação   pela  
contribuição  deles.  
8.   Cultivar  relacionamentos  sustentáveis  com  as  partes  interessadas.  
9.   Aprender  continuamente  com  as  suas  experiências  e  aplicar  o  aprendizado  no  futuro.  

Tópicos  abordados    
ü Assertividade  e  persuasão  
ü Autoridade  
ü Diplomacia  
ü Negociação  
ü Convicção  pessoal  
ü Personalidade  
ü Relacionamentos  
ü Autoconfiança  
ü Autocontrole  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  praticado,  gerenciado  e  dirigido  assertiva  e  eficientemente  com  os  gerentes  do  programa  e  do  projeto,  dentro  
do  contexto  do  projeto  e  da  organização  permanente.  O  candidato  ter  dirigido  os  gerentes  do  (sub)  programa  e/ou  
do  projeto  em  seus  desenvolvimentos  da  argumentação.  O  candidato  tem  estado  envolvido  na  implementação  da  
argumentação  em  projetos  ou  programas.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   89  

 
 

B. Ter  praticado  e  gerenciado  a  argumentação  eficientemente  em  situações  complexas  do  projeto  e  dentro  do  
contexto  do  projeto.  O  candidato  ter  dirigido  gerentes  do  (sub)  projeto  em  seus  desenvolvimentos  da  
argumentação.  
C. Ter  praticado  a  argumentação  eficientemente  em  situações  do  projeto  não  complexas.  
D. Ter  o  conhecimento  necessário  com  relação  à  argumentação.  

Principais  relações  com  


1.01  Sucesso  no  gerenciamento  do  projeto,  1.02  Partes  interessadas,  1.03  Objetivos  e  requisitos  do  projeto,  
1.06  Organização  do  projeto,  1.14  Aquisições  e  contratos,  1.18  Comunicação,  1.19  Iniciação,  2.01  Liderança,  
2.02   Comprometimento   e   motivação,   2.08   Orientação   para   resultados,   2.11   Negociação,   2.13  
Confiabilidade,   2.14   Valores,   2.15   Ética,   3.04   Implementação   de   PPP,   3.05   Organização   permanente,   3.06  
Negócio,  3.10  Finanças  e  contabilidade,  3.11  Aspectos  legais  

Padrões  comportamentais  
2.04  Assertividade  
Comportamentos  adequados   Comportamentos  que  requerem  aperfeiçoamento  
Comunica  as  decisões  e  as  razões  para  as  decisões  aos   Não  comunica  as  decisões  ou  razões  para  as  decisões  aos  
membros  da  equipe   membros  da  equipe  

Age  de  uma  maneira  apropriada,  é  confiável,  digno  de   Age  inapropriadamente,  parece  que  não  é  confiável,  revela  
confiança,  e  discreto   confidências  

Negligencia  a  contribuição  dos  outros,  interrompe,  fala  em  


Ouve  cuidadosamente  as  outras  pessoas  
ocasiões  inapropriadas  

Cria  entusiasmo;  motiva  a  equipe   Critica;  é  incapaz  de  motivar  

Tem  uma  atitude  aberta  e  positiva;  é  um  otimista  realista   Parece  distante  da  equipe,  ignora  os  outros,  é  pessimista  

Demonstra  influência  e  autoridade   Fica  acabrunhado  e  derrotado,  e  não  é  ouvido  

Alinha-­‐se  somente  com  o  ponto  de  vista  da  maioria  ou  com  
Considera  e  respeita  os  pontos  de  vista  da  minoria  
os  grandes  influenciadores  de  decisões  existentes  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   90  

 
 

2.05  Descontração  
Descontração   é   a   habilidade   de   aliviar   a   tensão   em   situações   difíceis.   A   atenuação   de   uma   situação   tensa   é  
importante  na  manutenção  da  cooperação  frutífera  entre  as  partes  interessadas.  A  Descontração  pode  tirar  
a  tensão  de  uma  situação  ou  reestimular  um  grupo  de  pessoas  quando  for  necessário.  

Outro   fator   importante   num   bom   gerenciamento   do   projeto   é   que   o   gerente   seja   capaz   de   descontrair,  
recuperar-­‐se,   e   reagrupar-­‐se,   depois   de   um   evento   especialmente   estressante   e   garantir   que   a   equipe   faça  
o  mesmo.  

Em   qualquer   projeto,   situações   estressantes   inevitavelmente   ocorrerão.   Isto   pode   fazer   com   que  
repentinamente   venham   à   tona   diferenças   ou   irritações   entre   os   indivíduos   de   uma   forma   tal   que   a  
situação   talvez   fique   hostil   e   ameace   os   resultados   do   projeto.   O   gerente   do   projeto   deveria   adotar   uma  
postura  proativa  para  prevenir  situações  deste  tipo  e  minimizar  o  seu  impacto.  

Eventos  sociais  e  de  desenvolvimento  de  equipe  podem  ajudar  na  descontração.  

O   gerente   do   projeto   precisa   assegurar   que   ele   e   os   membros   da   equipe   mantenham   um   equilíbrio  
apropriado  entre  o  trabalho,  a  família,  e  o  lazer.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Detectar  tensões  ou  cansaço  dentro  da  equipe  do  projeto.  
2.   Ser   proativo   ao   descobrir   as   razões   para   as   tensões   ou   cansaço,   e   remover   a(s)   causa(s);   tomar   medidas  
imediatas  para  se  minimizar  o  problema.  
3.   Quando   uma   intervenção   for   possível,   desenvolver   então   um   plano   de   ação   apropriado.   Tomar   cuidado   ao  
escolher  o  local  e  os  métodos  de  intervenção  (como,  por  exemplo,  moderação  de  debates  ou  entrevistas).  
4.   Onde  possível,  escolher  locais  de  eventos  afastados  do  local  de  trabalho  e/ou  um  cenário  não  convencional  
que   permita   a   combinação   da   intervenção   com   atividades   sociais   ou   de   lazer   (como,   por   exemplo,   um  
churrasco,  boliche,  corrida  de  kart)  para  obter  um  efeito  máximo.  
5.   Fazer   regularmente   um   acompanhamento   das   situações   deste   tipo   com   a   equipe   e   envolvê-­‐la   em   qualquer  
plano  de  ação.  
6.   Documentar   as   lições   aprendidas   e   implementar   o   aprendizado   quando   surgirem   situações   semelhantes   no  
projeto  ou  nas  fases  futuras  do  projeto.  

Tópicos  abordados  
ü Equilíbrio  apropriado  entre  o  trabalho,  a  família,  e  o  lazer  
ü Conscientização  
ü Atenuação  
ü Humor  
ü Imaginação  
ü Perceptividade  
ü Contatos  pessoais  
ü Reanimação  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  praticado,  gerenciado  e  dirigido  a  descontração  eficientemente  com  os  gerentes  do  programa  e  do  projeto,  
dentro  do  contexto  do  projeto  e  da  organização  permanente.  O  candidato  ter  dirigido  os  gerentes  do  (sub)  
programa  e/ou  do  projeto  em  seus  desenvolvimentos  de  descontração.  O  candidato  também  tem  estado  
envolvido  na  implementação  do  Descontração  em  projetos  ou  programas.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   91  

 
 

B. Ter  praticado  e  gerenciado  a  descontração  eficientemente  em  situações  do  projeto  complexas  e  dentro  do  
contexto  do  projeto.  O  candidato  ter  dirigido  os  gerentes  do  (sub)  projeto  em  seus  desenvolvimentos  do  
Descontração.  
C. Ter  praticado  o  elemento  descontração  eficientemente  em  situações  não  complexas  de  projeto.  
D. Ter  o  conhecimento  necessário  com  relação  à  descontração.  

Principais  relações  com  


1.01   Sucesso   no   gerenciamento   do   projeto,   1.06   Organização   do   projeto,   1.07   Trabalho   em   equipe,   1.08  
Resolução   de   problemas,   1.11   Tempo   e   fases   do   projeto,   1.12   Recursos,   2.02   Comprometimento   e  
motivação,   2.03   Autocontrole,   2.06   Abertura,   2.07   Criatividade,   2.09   Eficiência,   2.14   Valores,   2.15   Ética,  
3.05  Organização  permanente,  3.08  Gestão  de  pessoas.  

Padrões  comportamentais  
2.05  Descontração  
Comportamentos  adequados   Comportamentos  que  requerem  aperfeiçoamento  
Age  ou  reage  de  uma  maneira  descontraída   Fica  tenso  demais  para  controlar  a  situação  

Aplica  o  humor  e  a  arte  de  contar  histórias  para  o  benefício   Não  aplica  o  humor  e  a  arte  de  contar  histórias  ou  o  faz  
do  projeto   inapropriadamente  

É  capaz  de  remover  a  exacerbação  de  uma  situação  no   Acaba  exacerbando  a  situação,  não  usando  intervenções  da  
momento  certo   maneira  correta  ou  no  momento  certo  

Mantém  uma  constante  conscientização  do  surgimento  de   Não  percebe  nada  “saindo  dos  trilhos”;  não  é  criativo  na  
situações  potencialmente  difíceis;  faz  intervenções   intervenção  ou  somente  aplica  métodos  convencionais  
inesperadas  e  não  convencionais  para  a  obtenção  de  
resultados  otimizados    

Presta  atenção  a  situações  de  estresse  e  alivia  a  tensão   É  responsável  por  um  estresse  desnecessário  e  não  faz  
onde  for  possível   nenhuma  tentativa  de  aliviar  situações  estressantes  

É  capaz  de  monitorar  o  seu  bem-­‐estar  e  de  empregar  


Não  avalia  as  suas  condições  e  não  é  capaz  de  tomar  as  
técnicas  de  autodescontração  antes  que  o  estresse  se  
medidas  necessárias  
estabeleça  

Faz  orçamentos  e  planeja  atividades  para  


desenvolvimentode  equipe,  e  para  eventos  sociais  e  de   Faz  orçamentos  e  planeja  somente  para  o  trabalho  
lazer,  juntamente  com  os  esforços  de  trabalho.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   92  

 
 

2.06  Abertura  
A  abertura  é  a  habilidade  de  fazer  com  que  os  outros  se  sintam  à  vontade  para  se  expressarem,  a  fim  de  
que   o   projeto   possa   ser   beneficiado   com   as   suas   contribuições,   sugestões,   preocupações,   e   interesses.   A  
abertura  é  necessária  como  um  meio  de  se  beneficiar  conhecimento  e  experiência  de  todos  os  envolvidos.  
Já  que  o  gerente  do  projeto  trabalha  com  vários  profissionais,  a  abertura  é  uma  competência  importante:  a  
maioria  dos  membros  da  equipe  têm  uma  área  de  especialização  em  que  possuem  mais  conhecimento  do  
que  o  gerente  do  projeto.  Os  relacionamentos  na  equipe  são  desenvolvidos  com  base  no  respeito  mútuo,  
na  confiança,  e  na  confiabilidade.  

O   gerente   do   projeto   precisa   decidir   qual   sua   abordagem   com   relação   à   abertura.   Será   do   tipo   portas  
abertas,   onde   ele   sempre   se   encontra   acessível   aos   membros   da   equipe?   Será   que   ele   age   com   um  
gerenciamento  do  tipo  de  sair  para  falar  com  as  pessoas  para  manter  a  visibilidade  e  manter-­‐se  em  contato  
com   os   membros   da   sua   equipe?   Quantas   informações   ele   compartilha   com   os   membros   da   equipe?   A  
abordagem   normal   seria   compartilhar   todas   as   informações   que   puder,   sem   divulgar   confidências   ou  
segredos.  Será  que  há  razões  culturais  pelas  quais  a  abertura  é  inapropriada?  

O  gerente  do  projeto  também  precisa  estar  aberto  a  problemas,  como,  por  exemplo,  evitar  a  discriminação  
com  base  em  idade,  sexo,  orientação  sexual,  religião,  diferenças  culturais,  ou  invalidez.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Desenvolver  um  plano  de  ação  com  relação  à  abertura.  
2.   Iniciar  o  seu  dia  de  trabalho  com  contatos  informais  através  do  telefone  ou  de  encontros  face  a  face.  
3.   Acolher  de  bom  grado  as  informações  que  você  receber  e  dar  a  sua  opinião  sobre  o  tema  da  conversa.  
4.   Usar  perguntas  abertas.  
5.   Criar  oportunidades  para  estimular  a  abertura  na  equipe.  
6.   Quando  você  receber  contribuições  positivas,  elogiar  a  pessoa  que  as  deu,  a  fim  de  que  todos  saibam  que  elas  
são  apreciadas.  
7.   Aprender  com  cada  situação  e  continuar  a  aperfeiçoar  os  seus  métodos  de  abertura.  

Tópicos  abordados  
ü Acessibilidade  
ü Amplo  conhecimento  além  de  GP  
ü Flexibilidade  
ü Abertura  à  idade,  sexo,  orientação  sexual,  religião,  diferenças  culturais  e  de  deficiências  físicas  
ü Transparência  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  demonstrado  abertura  eficientemente  com  os  gerentes  do  programa  e  do  projeto,  dentro  do  contexto  do  
projeto  e  da  organização  permanente.  O  candidato  ter  dirigido  os  gerentes  do  (sub)  programa  e/ou  do  projeto  em  
seus  desenvolvimentos  da  abertura.  O  candidato  também  tem  estado  envolvido  na  implementação  da  abertura  
em  projetos  ou  programas.  
B. Ter  demonstrado  abertura  eficientemente  em  situações  do  projeto  complexas  e  dentro  do  contexto  do  projeto.  O  
candidato  ter  dirigido  gerentes  do  (sub)  projeto  em  seus  desenvolvimentos  da  abertura.  
C. Ter  demonstrado  a  abertura  eficientemente  em  situações  do  projeto  não  complexas.  
D. Ter  o  conhecimento  necessário  com  relação  à  abertura.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   93  

 
 

Principais  relações  com  


1.01  Sucesso  no  gerenciamento  do  projeto,  1.02  Partes  interessadas,  1.03  Objetivos  e  requisitos  do  projeto,  
1.05   Qualidade,   1.08   Resolução   de   problemas,   1.18   Comunicação,   1.19   Iniciação,   2.01   Liderança,   2.05  
Descontração,  2.07  Criatividade,  2.11  Negociação,  2.12   Conflitos  e  crises,  2.14  Valores,  3.03  Orientação  a  
portfólio,  3.04  Implementação  de  PPP,  3.06  Negócio.  

Padrões  comportamentais  
2.06  ABERTURA  
Comportamentos  que  requerem  
Comportamentos  adequados  
aperfeiçoamento  
É  flexível,  adapta-­‐se  facilmente  a  alterações,  mantendo   É  rígido  e  tem  aversão  a  alterações;  esquece  os  
em  mente  os  interesses  do  projeto   interesses  do  projeto  

É  aberto  às  diferenças  de  idade,  sexo,  orientação   Ignora  as  diferenças  de  idade,  sexo,  de  orientação  
sexual,  religião,  diferenças  culturais  e  de  deficiências   sexual,  de  religião,  diferenças  culturais  e  de  
físicas   deficiências  físicas  

Consegue  cooperação;  faz  uma  orquestração  da   É  voltado  a  tarefas;  gerencia  a  equipe  como  se  fosse  
equipe   uma  máquina  

Tem  um  amplo  conhecimento  além  de  GP  e  é  capaz  de  


Não  consegue  se  expressar,  usando  os  pensamentos  e  
adaptar  sua  forma  de  comunicar  para  ser  bem  
opiniões  dos  outros,  e  não  é  bem  compreendido  
compreendido  

Desestimula  a  abertura,  é  descuidado  com  o  asseio  e  


Estimula  a  abertura,  é  agradável,  presta  atenção  ao  
ao  modo  de  se  vestir,  e  desagradável  de  se  trabalhar  
asseio  pessoal  e  ao  modo  de  se  vestir  
com  

Tem  uma  atitude  aberta  e  positiva;  é  um  otimista  


É  pessimista,  ignora  os  outros,  parece  distante  
realista  

Gera  confiança;  inspira  zelo   Parece  não  confiável  

Aborda  ativamente  os  outros  de  uma  forma  positiva,  e  


Espera  pela  iniciativa  dos  outros;  é  reservado  e  incerto  
é,  por  sua  vez,  acessível  

Não  desempenha  um  gerenciamento  das  partes  


Desempenha  um  ativo  gerenciamento  das  partes  
interessadas,  evita  contatos  com  as  partes  
interessadas;  mantém  contatos  formais  e  informais  
interessadas,  e  não  tem  nenhum  tempo  para  
com  as  partes  interessadas  
informalidade  

Aceita  todos  os  membros  da  equipe,  tolera  e  estimula   Permite  que  os  outros  sintam  a  sua  aversão;  conhece  
outras  opiniões  na  equipe,  e  promove  uma   somente  conceitos;  acha  que  sabe  tudo  melhor  do  que  
participação  ativa   todos  os  demais  e  não  busca  contribuições  

Aceita  e  respeita  as  minorias;  permite  que  os  outros   Orienta-­‐se  de  acordo  com  a  estrutura  de  poder  
sejam  bem-­‐sucedidos   existente  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   94  

 
 

2.07  Criatividade  
A   criatividade   é   a   habilidade   de   se   pensar   e   agir   de   forma   original   e   imaginativa.   O   gerente   do   projeto  
utiliza  a  criatividade  dos  indivíduos,  a  criatividade  coletiva  da  equipe  do  projeto,  e  da  organização  dentro  da  
qual  eles  trabalham,  para  o  benefício  do  projeto.  

O   gerente   do   projeto   precisa   promover   processos   na   equipe   para   estimular,   registrar,   avaliar,   e   agir   com  
base  em  qualquer  ideia  criativa  da  equipe  e  que  possa  ser  de  benefício  para  o  projeto.  As  ideias  criativas  
geralmente   requerem   que   os   seus   autores   convençam   a   equipe   do   projeto   de   que   são   boas,   antes   de  
serem   aceitas.   Os   outros   membros   da   equipe   geralmente   apoiam   a   ideia   e   a   refinam,   a   fim   de   que   ela  
tenha   uma   aceitação   maior.   A   criatividade   é   uma   das   competências   mais   importantes   para   o   sucesso   do  
projeto.  Ela  ajuda  o  gerente  do  projeto  a  solucionar  problemas  e  motiva  a  equipe  a  trabalhar  em  conjunto  
no  desenvolvimento  de  uma  solução  viável.  

Quando   surgem   problemas   no   projeto,   o   gerente   do   projeto   precisa   julgar   se   uma   abordagem   criativa   é  
apropriada  na  busca  de  uma  solução.  Nos  casos  em  que  uma  abordagem  criativa  é  apropriada,  ele  precisa  
decidir  quais  métodos  devem  ser  usados.  Uma  sessão  de  “brainstorming”  talvez  seja  apropriada,  onde  os  
membros  da  equipe  do  projeto  e  outros  da  organização  que  talvez  possam  contribuir  se  reúnem  para  que  
as  suas  ideias  sejam  capturadas  e  avaliadas.  As  ideias  mais  promissoras  são  então  refinadas  e  as  melhores  
escolhidas.   Qualquer   que   seja   o   método   usado   para   se   encontrar   uma   solução   criativa,   ele   envolve  
considerar  o  problema  de  diferentes  perspectivas,  combinando-­‐se  ferramentas,  conhecimento,  bom  senso,  
intuição,  e  experiência.  

A   criatividade   pode   ser   resumida   da   seguinte   maneira   “Busque   o   impossível   e   alcance   o   improvável!”   A  
criatividade  precisa  ser  utilizada  com  cuidado  na  equipe  do  projeto,  a  fim  de  que  o  foco  do  projeto  não  seja  
desviado.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Reconhecer  as  situações  em  que  há  um  problema  a  ser  resolvido,  um  desafio  a  ser  abordado  ou  em  que  um  
novo  conceito  precisa  ser  desenvolvido  onde  uma  abordagem  criativa  é  apropriada.  
2.   Determinar  quem  pode  contribuir  para  se  encontrar  uma  solução  criativa,  quer  seja  da  equipe  do  projeto  ou  
de  qualquer  outra  parte,  dentro  ou  fora  da  organização.  
3.   Reunir   o   grupo   de   pessoas   escolhido,   explicar   o   problema   que   requer   uma   solução.   Aplicar   abordagem   de  
criatividade  para  gerar  ideias.  
4.   Estimular  e  fazer  um  brainstorm  de  tantas  ideias  quanto  possíveis;  capturar  todas  elas  sem  debates.  
5.   Avaliar  os  méritos  de  cada  ideia  e  priorizá-­‐las.  
6.   Discutir  a  viabilidade  e  as  implicações  da  implementação  das  melhores  ideias  e  selecionar  uma  delas  para  se  
seguir  adiante.  
7.   Planejar  e  executar  a  solução  escolhida.  
8.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  em  situações  semelhantes  no  futuro.  

Tópicos  abordados  
ü Técnicas  de  criatividade  
ü Inteligência  emocional  
ü Pensamento  holístico  
ü Imaginação  
ü Intuição  
ü Novas  combinações  
ü Otimismo  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   95  

 
 

ü Verbalização  dos  objetivos  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  praticado,  gerenciado,  e  dirigido  a  criatividade  eficientemente  com  os  gerentes  do  programa  e  do  projeto,  
dentro  do  contexto  do  projeto  e  da  organização  permanente.  O  candidato  ter  dirigido  os  gerentes  do  (sub)  
programa  e/ou  do  projeto  em  seus  desenvolvimentos  da  criatividade  e/ou  da  competência  para  gerenciarem  
processos  criativos.  O  candidato  também  tem  estado  envolvido  na  implementação  da  criatividade  em  projetos  ou  
programas.  
B. Ter  praticado  e  gerenciado  a  criatividade  eficientemente  em  situações  do  projeto  complexas  e  dentro  do  contexto  
do  projeto.  O  candidato  ter  dirigido  gerentes  do  (sub)  projeto  em  seus  desenvolvimentos  da  criatividade.  
C. Ter  praticado  a  criatividade  eficientemente  em  situações  do  projeto  não  complexas.  
D. Ter  conhecimento  necessário  com  relação  à  criatividade.  

Principais  relações  com  


1.02   Partes   interessadas,   1.04   Riscos:   oportunidades   e   ameaças,   1.06   Organização   do   projeto,   1.08  
Resolução   de   problemas,   1.09   Estruturas   do   projeto,   1.15   Alterações,   1.18   Comunicação,   1.19   Iniciação,  
2.05   Descontração,   2.06   Abertura,   2.08   Orientação  para   resultados,   2.10   Aconselhamento,   3.01   Orientação  
a  projetos,  3.06  Negócio,  3.07  Sistemas,  produtos  e  tecnologias.  

Padrões  comportamentais  
2.07  CRIATIVIDADE  
Comportamentos  adequados   Comportamentos  que  requerem  aperfeiçoamento  
É  criativo,  recebe  de  bom  grado  os  desafios,  e  tem  uma   Atém-­‐se  somente  a  soluções  conhecidas  e  provadas  e  fica  
mente  aberta  a  novas  ideias   ansioso  com  relação  ao  desconhecido  

É  otimista  no  sentido  de  que  as  novas  ideias  levarão  a  


Rejeita  as  ideias  como  não  sendo  viáveis,  sem  avaliá-­‐las  
soluções  viáveis  

Minimiza  as  diferenças,  definindo  um  novo  conceito  que  


Não  é  capaz  de  integrar  diferentes  conceitos.  Escolhe  entre  
pode  ser  alcançado  e  respeitando  ao  mesmo  tempo  os  
diferentes  pontos  de  vista  e  cria  dissidências  na  equipe  
diferentes  pontos  de  vista  

Não  consegue  aceitar  o  uso  de  novos  conceitos  ou  


Encontra  soluções,  aplicando  novos  conceitos,  ferramentas,  
ferramentas  como  uma  forma  de  se  vencer  problemas  
e  bom  senso  em  novas  áreas  
difíceis;  não  usa  o  bom  senso  

Estimula  as  pessoas  a  apresentarem  ideias,  reconhece  as   Sempre  procura  soluções  provadas;  fica  ressentido  com  
possibilidades,  e  organiza  um  processo  saudável  de  se   incertezas  e  não  gerencia  apropriadamente  um  processo  de  
encontrar  uma  solução  criativa   busca  de  soluções  criativas    

Desempenha  um  escopo  ativo  e  um  gerenciamento  de  


Rejeita  qualquer  coisa  que  esteja  fora  do  escopo  original  
alterações  

Ouve  estímulos  e  sentimentos,  usa  a  intuição  para  a   Aceita  somente  o  que  pode  ser  modelado;  negligencia  a  
resolução  de  problemas  e  a  manutenção  dos   intuição  e  os  sentimentos.  Atém-­‐se  ao  raciocínio  e  às  
relacionamentos   relações  funcionais  

Ouve  e  usa  a  sua  própria  intuição  e  analisa  as  próprias  


Rejeita  a  intuição  
ideias  como  uma  fonte  de  criatividade  

Usa  abordagens  não  convencionais  para  o  benefício  do   Sempre  aceita  o  status  quo,  até  mesmo  se  o  projeto  estiver  
projeto.  Toma  decisões  criativas  para  minimizar  os  riscos   em  risco.  Tem  aversão  a  riscos  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   96  

 
 

2.08  Orientação  para  resultados  


Orientaçãopara   resultados   significa   focar   a   atenção   da   equipe   em   objetivos   importantes   para   conseguir  
resultados   otimizados   para   todas   as   partes   interessadas.   O   gerente   do   projeto   tem   que   garantir   que   os  
resultados   do   projeto   satisfaçam   as   partes   interessadas   relevantes.   Isto   também   se   aplica   a   quaisquer  
alterações   acordadas   durante   o   curso   do   projeto.   Muito   embora   focando   a   sua   atenção   nos   resultados,  
ainda   assim   o   gerente   do   projeto   precisa   manter   uma   conscientização   e   reagir   a   quaisquer   problemas  
éticos,  legais,  ou  ambientais  que  afetem  o  projeto.  

Os   resultados   do   projeto   podem   ser   agrupados   em   resultados   do   projeto,   resultados   do   cliente,   resultados  
das   pessoas,   e   resultados   aplicáveis   a   as   partes   interessadas.   Desta   maneira,   os   diferentes   resultados  
exigidos   pelas   várias   partes   interessadas   podem   ser   definidos   no   início   do   projeto.   O   gerente   do   projeto  
tem  que  gerenciar  estes  resultados  para  entregar  soluções  satisfatórias.  

Esta   competência   no   comportamento   do   gerenciamento   do   projeto   está   intimamente   ligada   ao   sucesso   do  


projeto.   O   gerente   do   projeto   não   é   pago   pelo   fato   de   trabalhar   arduamente,   nem   pelos   planos   ou  
relatórios  que  ele  apresenta,  nem  pelo  fato  de  que  todos  trabalham  com  afinco.  Ele  é  pago  para  obter  os  
resultados  do  projeto.  Para  entregar  os  resultados  exigidos  pelas  partes  interessadas  relevantes,  o  gerente  
do   projeto   deve   avaliar   o   que   os   diferentes   participantes   do   projeto   gostariam   de   receber   dele   para   si  
próprios.  O  gerente  do  projeto  tem  que  gerenciar  a  mobilização  e  o  desenvolvimento  da  equipe,  levando  
em  consideração  as  expectativas  das  partes  interessadas.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Definir  os  resultados  (objetivos,  produtos)  do  projeto  esperados  por  todas  as  partes,  de  uma  maneira  clara  e  
sem  ambiguidades.  
2.   Agrupar  os  resultados  naqueles  para  os  clientes,  para  a  equipe  do  projeto,  e  para  as  partes  interessadas.  
3.   Ser   explícito   com   relação   a   quais   expectativas   da   parte   interessada   não   farão   parte   dos   objetivos   do   projeto   e  
quais  resultados  ou  produtos  serão  entregues.  
4.   Determinar  o  caminho  crítico  para  o  projeto,  comunicar  isto  a  todas  as  partes,  e  obter  a  sua  aceitação.  
5.   Completar  o  plano  do  projeto,  prestando  atenção  aos  ganhos  rápidos.  Comunicar  o  plano  e  conseguir  a  sua  
aceitação.  
6.   Repetir  estes  passos  durante  o  projeto  para  gerenciar  os  riscos,  oportunidades,  alterações,  e  expectativas.  
7.   Esforçar-­‐se   para   obter   aperfeiçoamentos   contínuos,   fornecendo   um   feedback   sistemático   às   partes  
interessadas  sobre  o  desempenho  da  equipe  do  projeto.  
8.   Comunicar   os   bons   desempenhos   e   resultados   do   projeto   às   partes   interessadas.   Prestar   uma   atenção  
especial  aos  ganhos  rápidos.  
9.   Comparar  o  desempenho  do  projeto  e  os  resultados  obtidos  com  os  parâmetros  acordados  do  projeto.  
10.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  implementar  as  alterações  em  futuros  projetos  ou  fases  do  projeto.  

Tópicos  abordados  
ü Aperfeiçoamento  contínuo  
ü Comunicação  
ü Delegação  
ü Eficiência  
ü Empreendedorismo  
ü Integração  de  aspectos  sociais,  técnicos,  e  ambientais  
ü Gerenciamento  das  expectativas  das  partes  interessadas  
ü Gerenciamento  dos  riscos,  alterações,  e  configurações  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   97  

 
 

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  praticado,  gerenciado,  e  dirigido  a  orientação  a  resultados  eficientemente  com  os  gerentes  do  programa  e  do  
projeto,  dentro  do  contexto  do  projeto  e  da  organização  permanente.  O  candidato  ter  dirigido  gerentes  do  (sub)  
programa  e/ou  do  projeto  em  seus  desenvolvimentos  da  orientação  a  resultados.  O  candidato  também  tem  estado  
envolvido  na  implementação  da  orientação  a  resultados  em  projetos  ou  programas.  
B. Ter  praticado  e  gerenciado  a  orientação  a  resultados  de  uma  maneira  eficiente  e  bem-­‐sucedida  em  situações  do  
projeto  complexas  e  dentro  do  contexto  do  projeto.  O  candidato  ter  dirigido  gerentes  do  (sub)  projeto  a  
desenvolverem  a  orientação  a  resultados.  
C. Ter  praticado  e  gerenciado  a  orientação  a  resultados  eficientemente  em  situações  do  projeto  não  complexas.  
D. Ter  conhecimento  necessário  com  relação  à  orientação  a  resultados.  

Principais  relações  com  


1.01  Sucesso  no  gerenciamento  do  projeto,  1.02  Partes  interessadas,  1.03  Objetivos  e  requisitos  do  projeto,  
1.05   Qualidade,   1.08   Resolução   de   problemas,   1.10   Escopo   e   entregas,   1.14   Aquisições   e   contratos,   1.15  
Alterações,   1.16   Controle   e   reporte,   1.20   Encerramento,   2.01   Liderança,   2.02   Comprometimento   e  
motivação,  2.04  Assertividade,  2.09  Eficiência,  2.10  Aconselhamento,  2.13  Confiabilidade,  3.02  Orientação  
a   programas,   3.03   Orientação   a   portfólio,   3.04   Implementação   de   PPP,   3.05   Organização   permanente,   3.06  
Negócio,  3.10  Finanças  e  contabilidade.  

Padrões  comportamentais  
2.08  ORIENTAÇÃO  PARA  RESULTADOS  
Comportamentos  adequados   Comportamentos  que  requerem  aperfeiçoamento  
Comporta-­‐se  como  um  empreendedor   Está  meramente  seguindo  ordens  

Demonstra  uma  capacidade  de  fazer  com  que  as  coisas  


Não  consegue  fazer  com  que  as  coisas  sejam  feitas  
sejam  feitas  

Procura  continuamente  possíveis  aperfeiçoamentos  e   Aceita  constantemente  as  coisas  da  maneira  como  são.  Não  
desafia  o  status  quo   desafia  o  status  quo  

Sempre  procura  soluções  para  os  problemas,  a  fim  de  que  o   Não  é  criativo  na  descoberta  de  soluções  para  os  
plano  não  precise  ser  alterado   problemas.  Faz  dos  problemas  uma  mudança  

É  motivado  pelas  oportunidades,  sem  ter  aversão  aos  riscos   Tem  aversão  a  riscos  e  ignora  as  oportunidades  

Mantém  um  olho  aberto  a  novos  desenvolvimentos  e  


Mantém-­‐se  dentro  dos  limites  aceitáveis  e  despreza  novos  
oportunidades  (por  exemplo:  novas  tecnologias,  mercados,  
desenvolvimentos  e  oportunidades  relevantes  e  que  afetam  
concorrentes,  e  assim  por  diante)  que  afetem  o  projeto,  e  
o  projeto  
reage  apropriadamente  

Gerencia  ativamente  as  partes  interessadas   Negligencia  as  partes  interessadas  

Gerencia  as  expectativas  de  maneira  aberta  e  adequada;  


Não  é  claro  no  gerenciamento  das  expectativas  ou  coloca  as  
entrega  os  produtos  de  acordo  com  as  expectativas  ou  as  
expectativas  a  um  nível  demasiadamente  alto  
excede  

Mantém  atenção  nos  detalhes,  mas  não  à  custa  da  visão  


Não  se  atém  a  detalhes  relevantes.  Perde  a  visão  maior  
global  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   98  

 
 

2.09  Eficiência  
Eficiência  é  a  habilidade  de  se  usar  o  tempo  e  os  recursos  de  uma  maneira  eficaz  com  relação  aos  custos  
para   se   produzir   os   produtos   acordados   e   se   cumprir   as   expectativas   das   partes   interessadas.   Também  
abrange  o  uso  de  métodos,  sistemas,  e  procedimentos  da  maneira  mais  eficaz  possível.  A  eficiência  é  um  
componente  básico  da  gestão  do  projeto,  pelo  menos  se  for  praticada  em  problemas  relevantes.  

Para   se   garantir   o   uso   eficiente   de   todos   os   recursos   disponíveis   ao   projeto,   é   preciso   que   haja   um  
planejamento,  cronogramas  e  estimativas  de  custos  detalhados  de  todas  as  atividades.  Para  se  garantir  que  
os   resultados   satisfaçam   as   expectativas,   a   eficiência   precisa   fazer   parte   da   cultura   da   organização,   do  
gerente  do  projeto,  e  da  equipe.  

Se  necessário,  a  eficiência  geralmente  pode  ser  aperfeiçoada  através  do  treinamento  e  do  ensino.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Buscar  ativamente  aperfeiçoar  os  atuais  métodos,  sistemas,  processos,  e  estruturas  que  sejam  relevantes  ao  
projeto,  programa,  ou  portfólio.  
2.   Planejar   as   atividades   necessárias,   obter   os   recursos,   e   designá-­‐los   para   se   entregar   uma   dada   tarefa,  
acrescentando-­‐se  um  fator  de  contingência  onde  for  apropriado.  
3.   Decidir  as  prioridades  e  desvios  aceitáveis  com  relação  a  tempo,  dinheiro,  etc.  no  que  se  refere  ao  trabalho  a  
ser  feito.  
4.   Integrar  no  projeto  os  recursos  e  as  tecnologias  eficientes  e  levar  em  conta  os  custos  externos  ao  projeto.    
5.   Gerenciar   a   execução   do   trabalho   e   buscar   continuamente   possíveis   economias   nos   recursos,   sem   afetar   a  
qualidade.  
6.   Monitorar  o  trabalho  feito  e  os  recursos  utilizados,  e  compará-­‐los  com  o  plano  do  projeto.  
7.   Fazer  uma  estimativa  dos  recursos  necessários  para  se  completar  o  projeto.  
8.   Relatar  se  os  recursos  acordados  não  serão  suficientes  e  propor  contramedidas.  
9.   Na  conclusão  do  projeto,  calcular  os  recursos  usados  de  fato  e  relampejar  tarefas  semelhantes  com  base  nas  
novas  estimativas.  Praticar  aperfeiçoamento  contínuo.  
10.   Documentar   e   comunicar   as   descobertas   para   os   propósitos   de   benchmarking   em   outros   projetos   ou   fases   do  
mesmo  projeto.  

Tópicos  abordados  
ü Benchmarking  e  medições  
ü Compromissos  
ü Contingência  
ü Aperfeiçoamento  contínuo  
ü Custos  do  ciclo  de  vida  
ü Produtividade  
ü Eficiência  dos  recursos  e  energia  
ü Custos  sociais  e  ambientais    

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  praticado,  gerenciado,  e  dirigido  eficazmente  a  eficiência  com  os  gerentes  do  programa  e  do  projeto,  dentro  
do  contexto  do  projeto  e  da  organização  permanente.  O  candidato  ter  dirigido  os  gerentes  do  (sub)  programa  e/ou  
do  projeto  em  seus  desenvolvimentos  da  eficiência.  O  candidato  também  tem  estado  envolvido  na  implementação  
da  eficiência  em  projetos  ou  programas.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   99  

 
 

B. Ter  praticado  e  gerenciado  eficazmente  a  eficiência  em  situações  do  projeto  complexas  e  dentro  do  contexto  do  
projeto.  O  candidato  ter  dirigido  gerentes  do  (sub)  projeto  em  seus  desenvolvimentos  da  eficiência.  
C. Ter  praticado  eficazmente  a  eficiência  em  situações  do  projeto  não  complexas.  
D. Ter  conhecimento  necessário  com  relação  à  eficiência.  

Principais  relações  com  


1.06   Organização   do   projeto,   1.08   Resolução   de   problemas,   1.09   Estruturas   do   projeto,   1.10   Escopo   e  
entregas,  1.11  Tempo  e  fases  do  projeto,  1.13  Custos  e  finanças,  1.15  Alterações,  1.16  Controle  e  reporte,  
1.18   Comunicação,   2.03   Autocontrole,   2.05   Descontração,   2.08   Orientação   para   resultados,   2.10  
Aconselhamento,  2.11  Negociação,  3.06  Negócio,  3.07  Sistemas,  produtos  e  tecnologias.  

Padrões  comportamentais  
2.09  EFICIÊNCIA  
Comportamentos  adequados   Comportamentos  que  requerem  aperfeiçoamento  
É  claro  com  relação  à  eficiência  e  comporta-­‐se  de  acordo   Não  é  claro  ou  não  se  comunica  com  relação  à  eficiência;  
com  isto   não  age  como  um  exemplo  

Consegue  delegar  tarefas  e  tem  confiança  nos  outros;   Tenta  cumprir  as  tarefas  sozinho  e  tem  pouca  confiança  nos  
gerencia  por  exceções   outros.  Não  delega  

Promete  uma  nova  funcionalidade  ou  novos  produtos  sem  


Desempenha  um  gerenciamento  de  alterações  apropriado,  
garantir  que  as  alterações  podem  ser  alcançadas  e/ou  sem  a  
informa  no  momento  mais  cedo  possível  que  um  plano  não  
distribuição  de  recursos  extras.  Faz  alterações  inesperadas  
poderá  ser  cumprido,  oferece  sugestões  e  alternativas.  O  
no  plano  com  um  gerenciamento  num  estágio  tardio  
gerenciamento  se  sente  no  controle  
demais.  A  gestão  não  se  sente  no  controle  

É  pontual  ao  iniciar  as  reuniões  e  as  conclui  tão  logo  quanto   Chega  atrasado  às  reuniões;  permite  que  elas  se  
possível   prolonguem  mais  do  que  o  necessário  

Não  tem  nenhum  enfoque  ou  interesse  em  


Esforça-­‐se  para  obter  um  aperfeiçoamento  contínuo;  
aperfeiçoamentos;  fica  facilmente  satisfeito  com  os  
estimula  as  pessoas  a  se  aperfeiçoarem  permanentemente  
membros  do  seu  grupo  

Aparenta  ser  vagaroso,  não  tem  nenhuma  paciência,  desiste  


Tem  a  energia  e  a  perseverança  para  continuar  
rapidamente  

Cria  entusiasmo,  pede  contribuições  positivas,  e  é  aberto  a   É  incapaz  de  motivar,  critica  injustamente,  e  não  é  aberto  a  
críticas   críticas  

Percebe  usos  não  otimizados  dos  recursos  e  toma  medidas  


Ignora  a  inatividade  e  não  reage  aos  avisos  dos  outros  
corretivas  

Pratica  a  eficiência  nas  questões  erradas;  força  as  pessoas  a  


Usa  a  eficiência  de  uma  maneira  eficaz  
cometerem  erros  
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   100  

 
 

2.10  Aconselhamento  
É   a   competência   de   raciocinar,   apresentar   argumentos   sólidos,   ouvir   outros   pontos   de   vista,   negociar   e  
encontrar   soluções.   É   basicamente   a   troca   de   opiniões   sobre   as   questões   do   projeto   com   base   no   respeito,  
no  pensamento  sistemático  e  estruturado,  na  análise  dos  fatos,  argumentos  ou  cenários,  proporcionando  
decisões   mutuamente   aceitáveis.   Oaconselhamento   leva   abertura   às   diferenças   de   opinião.   É   útil   no  
desenvolvimentodo  projeto.  

O   uso   da   lógica   possibilita   mudar   o   ponto   de   vista   de   uma   pessoa,   entender   as   situações   em   qualquer  
disciplina   e   resolver   os   problemas   com   um   alto   nível   de   certeza.   Desafia   as   soluções   e   conclusões  
desenvolvidas  com  base  na  percepção  e  preconceitos.  

Perguntas   e   soluções   lógicas   podem   ser   comunicadas   mais   facilmente   na   organização   do   projeto.   Elas  
deveriam   levar   a   resultados   mais   previsíveis   e   gerenciáveis.   As   estruturas   e   a   lógica   sustentam   o  
gerenciamento   do   projeto,   mas   também   podem   dificultar   mais   o   processo   se   forem   aplicadas   com   uma  
demasiada  rigidez.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Analisar  a  situação  e  o  contexto.  
2.   Identificar  as  metas  e  as  (segundas  melhores)  opções.  Levar  em  conta  as  metas  e  argumentos  dos  outros.  
3.   Ouvir  os  argumentos  dos  outros.  
4.   Identificar  as  áreas  e  diferenças  comuns.  
5.   Diagnosticar  o  problema,  identificar  as  soluções,  e/ou  tomar  medidas  para  se  evitar  o  problema.  
6.   Resolver  as  diferenças  ou  concordar  com  as  diferenças  e  a  maneira  de  se  resolvê-­‐las.  
7.   Considerar  as  consequências;  documentar  e  comunicar.  
8.   Aplicar  o  aprendizado  a  futuros  projetos  ou  fases  do  mesmo  projeto.  

Tópicos  abordados  
ü Argumento  
ü Confronto  
ü Métodos  e  técnicas  de  aconselhamento  
ü Decidindo  e  criando  uma  situação  ganha-­‐ganha  
ü Diplomacia  
ü Negociação  
ü Raciocínio  
ü Planejamento  de  cenários  
ü Pensamento  sistêmico  e  estruturado  
ü Engenharia  de  sistemas  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  se  aconselhado  com  gerentes  de  programa  e  projetos,  dentro  do  contexto  do  projeto  e  da  organização  
permanente.  O  candidato  deve  ter  dirigido  gerentes  do  (sub)  programa  e/ou  do  projeto  no  desenvolvimento  de  
suas  habilidades  de  buscar  conselho.  O  candidato  também  deve  ter  se  envolvido  na  implementação  do  
aconselhamento  em  projetos  ou  programas.  
B. Ter  se  aconselhado  eficientemente  em  situações  do  projeto  complexas  e  dentro  do  contexto  do  projeto.  O  
candidato  deve  ter  dirigido  gerentes  do  (sub)  projeto  em  seus  desenvolvimentos  da  habilidade  de  buscar  conselho.  
C. Tem  se  aconselhado  eficientemente  em  situações  do  projeto  não  complexas.  
D. Ter  conhecimento  necessário  com  relação  à  capacidade  de  buscar  conselho.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   101  

 
 

Principais  relações  com  


1.05  Qualidade,  1.06  Organização  do  projeto,  1.08  Resolução  de  problemas,  1.10  Escopo  e  entregas,  1.11  
Tempo  e  fases  do  projeto,  1.13  Custos  e  finanças,  1.15  Alterações,  1.17  Informação  e  documentação,  1.20  
Encerramento,   2.07   Criatividade,   2.08   Orientação   para   resultados,   2.09   Eficiência,   2.11   Negociação,   2.12  
Conflitos   e   crises,   2.14   Valores,   3.02   Orientação   a   programas,   3.03   Orientação   a   portfólio,   3.06   Negócio,  
3.07  Sistemas,  produtos  e  tecnologias,  3.08  Gestão  de  pessoas.  

Padrões  comportamentais  
2.10  ACONSELHAMENTO  
Comportamentos  adequados   Comportamentos  que  requerem  aperfeiçoamento  
Sempre  considera  as  propostas  dos  outros;  é  justo   Força  a  sua  própria  proposta  à  custa  dos  outros;  é  injusto  

Consegue  liderar  uma  discussão  e  pede  feedback.  Aceita  


Ignora  ou  rejeita  os  feedbacks  
feedbacks  sem  ressentimentos  

A  confrontação  é  usada  somente  como  último  recurso  e   Geralmente  evita  a  confrontação  ou  magoa  as  pessoas,  
sempre  se  baseia  na  lógica  e  em  fatos   sendo  agressivo  em  situações  de  confronto  

Menciona  com  tato  o  mau  comportamento  dos  outros;   É  condescendente  com  mau  comportamentos  ou  acha  que  
critica  os  outros  construtivamente   sabe  tudo  melhor  que  os  outros;  pune  e  humilha  os  outros  

Comporta-­‐se  positivamente  no  caso  de  críticas  construtivas,   Ofende-­‐se  com  as  críticas;  reage  de  uma  maneira  agressiva,  
reage  calmamente  a  ataques,  perdoa   emocional,  e  descontrolada;  fica  ressentido  

Apoia  a  criação  de  uma  cultura  de  aconselhamento  na   Negligencia  os  conflitos,  usa  o  poder,  destrói  posições  
equipe;  busca  consenso   contrárias,  e  subordina  os  outros  

Toma  decisões  com  base  na  lógica  e  na  argumentação,  e   Evita  decidir  ou  decide  sem  aconselhamento  ou  
explica  bem  as  decisões   explanações  suficientes  

Argumenta  prolongadamente,  não  foca,  é  ilógico,  ou  divaga  


Argumenta  de  forma  concisa,  clara,  e  lógica  
muito  

Traz  energia  ao  grupo  e  aproveita  a  energia  de  todos  os   Trabalha  basicamente  sozinho  ou  talvez  com  poucos  amigos  
membros  do  grupo   e  subordinados  íntimos  

Tem  a  perseverança  de  encontrar  soluções  e  se  interessa   Não  pensa  holisticamente,  procrastina,  ignora  as  objeções,  
seriamente  pelas  pessoas  envolvidas   e  pretende  faltar  tempo  

É  bem  preparado  e  bem  informado.  Consegue  liderar  uma   Não  é  bem  preparado  nem  bem-­‐informado  e  não  consegue  
discussão  de  forma  estruturada   liderar  uma  discussão  de  forma  apropriada  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   102  

 
 

2.11  Negociação  
As  negociações  são  o  meio  pelo  qual  as  partes  podem  resolver  os  desacordos  com  relação  ao  projeto  ou  ao  
programa   para   se   chegar   a   uma   solução   mutuamente   satisfatória.   Uma   habilidade   bem-­‐desenvolvida   de   se  
negociar  pode  ajudar  o  gerente  do  projeto  a  evitar  conflitos.  

As   negociações   do   projeto   deveriam   ser   conduzidas   com   o   devido   respeito   aos   interesses   e   opiniões   de  
cada   parte.   Uma   situação   em   que   todos   saiam   ganhando   é   o   resultado   desejável,   conduzida   de   uma  
maneira   aberta.   Contudo,   deve-­‐se   reconhecer   que   algumas   negociações   são   muito   políticas   e/ou  
comerciais  para  alcançar  compromissos  que  possam  deixar  todas  as  partes  totalmente  satisfeitas.  

O  gerente  do  projeto  deve  tentar  estabelecer  e  manter  boas  relações  entre  todas  as  partes  e  manter  isto  
durante  todo  o  processo  das  negociações.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Decidir  o  resultado  desejado  e  a  posição  mínima  aceitável.  
2.   Iniciar  a  estratégia  das  negociações.  
3.   Fazer  perguntas,  coletar  dados  sobre  os  problemas  que  estão  subjacentes  aos  desacordos;  analisar  os  dados.  
4.   Apresentar  opções  para  solucionar  os  problemas.  
5.   Considerar  as  opções  para  se  alcançar  uma  negociação  satisfatória  para  todos.  
6.   Enfocar  as  áreas  de  concordância  e  manter  um  relacionamento  positivo  com  as  outras  partes.  
7.   Discutir   e   avaliar   as   posições   de   cada   um,   repetindo   os   passos   do   processo   das   negociações,   tantas   vezes  
quanto  forem  necessárias,  até  que  se  alcance  uma  conclusão.  
8.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  em  futuros  projetos  ou  fases  do  mesmo  projeto.  

Tópicos  abordados  
ü Linguagem  corporal  
ü Comunicação  
ü Liderança  
ü Técnicas  de  negociação  
ü Resolução  de  problemas  
ü Gerenciamento  de  consenso  
 

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  gerenciado  e  dirigido  outros  na  condução  e  gerenciamento  de  reuniões  e  negociações.  Ser  um  negociador  
habilidoso.  O  candidato  ter  dirigido  os  gerentes  do  (sub)  programa  e/ou  do  projeto  no  desenvolvimento  de  suas  
habilidades  de  negociação.  
B. Ter  gerenciado  reuniões  do  projeto  e  conduzido  negociações  com  sucesso.  O  candidato  ter  dirigido  gerentes  do  
(sub)  programa  e/ou  do  projeto  no  desenvolvimento  de  suas  habilidades  de  negociação.  
C. Ter  contribuído  às  reuniões  e  negociações  do  projeto.  
D. Ter  conhecimento  necessário  com  relação  à  negociação.  

Principais  relações  com  


1.04   Riscos:   oportunidades   e   ameaças,   1.05   Qualidade,   1.12   Recursos,   1.14   Aquisições   e   contratos,   1.15  
Alterações,   2.01   Liderança,   2.03   Autocontrole,   2.04   Assertividade,   2.06   Abertura,   2.09   Eficiência,   2.12  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   103  

 
 

Conflitos  e  crises,  2.14  Valores,  3.04  Implementação  de  PPP,  3.06  Negócio,  3.10  Finanças  e  contabilidade,  
3.11  Aspectos  legais  

Padrões  comportamentais  
2.11  NEGOCIAÇÃO  
Comportamentos  adequados   Comportamentos  que  requerem  aperfeiçoamento  
Tem  a  habilidade  de  negociar  e  a  perseverança  de  
Não  tem  muita  habilidade  para  as  negociações,  aparenta  ser  
prosseguir  com  o  processo  até  uma  conclusão  bem-­‐
lento,  não  tem  nenhuma  paciência,  desiste  rapidamente  
sucedida  

Ajuda  ativamente  a  evitar  e  corrigir  comportamentos  


Procura  culpados;  coloca  a  culpa  nos  outros  
inapropriados  

Não  respeita  o  interesse  dos  outros;  objetiva  situações  


Promove  situações  ganha-­‐ganha  e  atua  para  gerar  
ganha-­‐perde;  tem  somente  uma  visão  de  curto  prazo  com  
negóciosou  relações  de  trabalho  em  longo  prazo  
relação  aos  negócios  ou  relações  de  trabalho  

Consegue  se  expressar  eficiente  e  claramente;  evita  


Perde  o  fio  da  meada  nas  argumentações  
detalhes  desnecessários  

Não  se  prepara  adequadamente  antes  de  iniciar  uma  


Define  os  objetivos  e  cenários  da  negociação  
negociação  

Geraclima  desconfortável  nas  negociações.  Negocia  


Cria  clima  adequado  para  a  negociação.  Negocia  de  uma  
somente  a  partir  da  sua  própria  perspectiva;  carece  de  uma  
maneira  justa  e  bem-­‐equilibrada  
abordagem  equilibrada  

Respeita  as  reclamações  e  propostas  dos  outros  e  discute  a  


Tenta  forçar  a  outra  parte  a  aceitar  a  sua  posição  
um  nível  satisfatório  

Consegue  discutir  e  explicar  a  sua  posição  razoavelmente,   Defende  a  sua  própria  posição  compulsivamente  e  não  está  
sem  perder  o  respeito   pronto  a  ceder  

É  honesto  e  justo  com  relação  aos  seus  próprios  interesses   Esconde  os  seus  próprios  interesses,não  é  honesto  nem  
e  objetivos   aberto  

A  sua  atitude  diante  das  negociações  é  a  de  assumir  uma  


Negocia  firmemente  a  um  nível  satisfatório,  porém  mantém  
postura  inflexível,  tanto  com  relação  ao  objeto  das  
um  relacionamento  pessoal  positivo  
negociações,  como  também  a  nível  interpessoal  

Utiliza  os  interesses  e  as  percepções  para  encontrar   Assume  uma  posição  inflexível  desde  o  início  e  não  diminui  
soluções  construtivas   em  nada  suas  exigências  

Tenta  compreender  a  posição  e  a  perspectiva  do  outro;   Fala  sobre  propósitos  diferentes  e  não  tenta  compreender  a  
ouve  cuidadosamente   posição  do  outro  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   104  

 
 

2.12  Conflitos  e  crises  


Este   elemento   de   competência   cobre   os   meios   de   lidar   com   conflitos   e   crisesque   podem   surgir   entre  
diferentes   indivíduos   e   partes   interessadas   em   um   projeto   ou   programa.   Os   conflitos   e   crises   podem  
aparecer   em   projetos   e   em   negociações   de   contratos   apesar   de   existir   procedimentos   e   orientações  
destinados   à   prevenção   de   sua   ocorrência.   Podem   ocorrer   em   todos   os   níveis   da   organização,  
principalmente   porque   há   diferentes   partes   trabalhando   juntas   em   prol   de   seu   objetivos   próprios.   Os  
conflitos  também  podem  surgir  quando  pessoas  que  não  se  conhecem  vêm  trabalhando  juntas  no  mesmo  
projeto  e  que,  muitas  vezes,  estão  sob  extrema  pressão.  Um  processo  para  lidar  com  conflitos  e  crises  deve  
ser   estabelecido   já   na   fase   de   iniciação   do   projeto.   O   gerenciamento   de   crises   inicia   através   de   uma   boa  
análise  de  riscos  e  planejamento  de  cenários  para  lidar  com  crises  previsíveis.  

Um   conflito   é   um   confronto   de   interesses   opostos   ou   de   personalidades   incompatíveis   e   pode   impedir  


alcançar   os   objetivos   do   projeto.   Muito   frequentemente   ele   mina   um   bom   ambiente   de   trabalho   e   pode  
gerar   um   efeito   negativo   para   os   indivíduos   e   empresas   envolvidas.   Os   conflitos   podem   ocorrer   entre   duas  
ou  mais  pessoas  e/  ou  partes.  

A   transparência   e   a   integridade   do   gerente   de   projetos   atua   como   um   dispersor   entre   as   partes   do   conflito  
e   irá   ajudá-­‐las   enormemente   na   busca   de   soluções   aceitáveis.   As   pessoas   tendem   a   ser   mais   receptivas  
quando  têm  certeza  de  que  o  gerente  de  projetos  tem  como  propósito  resolver  o  conflito.  

Os   modos   potenciais   para   a   resolução   de   conflitos   envolvem   a   colaboração,   o   compromisso,   a   prevenção   e  


o  uso  do  poder.  Sua  efetividade  depende  de  como  alcançar  o  equilíbrio  entre  o  seu  próprio  interesse  e  o  do  
outro.   O   gerenciamento   cooperativo   de   conflitos   requer   o   desejo   de   comprometimento   entre   todas   as  
partes.  

O  risco  de  conflitos  em  um  grupo  o  que  não  pode  chegar  a  um  consenso  é  especialmente  importante  para  
ser   considerado   no   início   do   ciclo   de   vida   do   projeto.   O   gerente   de   projetos   pode   escalar   o   problema   e  
buscar  um  indivíduo  suprapartidário  (neutro)  para  arbitrar  ou  envolver  uma  equipe  independente  e  aceita  
por   todas   as   partes   interessadas   para   mediar,   procurando   alcançar   uma   solução   que   será   aceita  
incondicionalmente.  

Uma  crise  no  projeto  pode  ser  descrita  como  um  período  de  dificuldade  aguda,  mais  pelo  que  pode  resultar  
de   um   conflito.   Nestas   situações,   uma   resposta   rápida   é   requerida   e   um   julgamento   qualificado   é  
necessário   para   avaliar   a   crise,   definindo   cenários   a   fim   de   solucionar   a   crise   e   assegurar   o   projeto,   e  
decidindo   como   escalar   a   questão   e   até   que   nível   organizacional.O   gerente   de   projetos   precisa   informar  
imediatamenteo  patrocinador  do  projeto.  

A   arte   do   gerenciamento   de   conflitos   e   crises   está   na   avaliação   das   causas   e   consequências,   e   em   obter  
informações  adicionais  para  a  definição  de  possíveis  soluções.  Isto  deve  ser  feito  em  um  contexto  onde  as  
pessoas  e  organizações  estão  irritadas  ou  em  pânico.  É  fundamental  que  o  gerente,  em  pouco  tempo,  junte  
dados  e  informações,  pondere  as  opções,apontando  uma  solução  positiva  e,  preferencialmente,  sinérgica.  
O  mais  importante  é  manter  a  calma,  o  controle  e  mostrar-­‐se  amigável.  Nestas  circunstâncias  a  técnica  de  
descontração,   bem   como   um   julgamento   equilibrado,   são   qualidades   importantes   para   o   gerente   de  
projetos.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Baseado  na  análise  de  riscos,  descrever  e  cobrir  as  questões  relacionadas  aos  contratos  do  projeto  e  planejar  
como  lidar  com  tipos  previsíveis  de  conflitos  ou  crises  que  possam  surgir;  
2.   No  caso  de  um  conflito  ou  crise  ocorrer  no  projeto:  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   105  

 
 

2.1 Certifique-­‐se  de  que  o  gerente  de  projetos  não  está  pessoalmente  envolvido  e/  ou  participa  do  conflito  
ou   crise.   Neste   caso   é   aconselhável   deixar   que   o   patrocinador   do   projeto/   gerente   sênior   saiba   que  
precisa  encontrar  outra  pessoa  para  solucionar  o  conflito  ou  crise;  
2.2 Considerar  o  conflito  ou  crise  a  partir  dos  pontos  de  vista  de  todas  as  partes  interessadas;  
2.3 Considerar  uma  abordagem  para  resolver  a  situação  ou  então  buscar  mediação  através  de  uma  terceira  
parte;  
2.4 Considerar   opções   que   possam   resolver   a   situação,   equilibrando   os   interesses   de   todas   as   partes  
interessadas;  
2.5 Discutir,  decidir  e  comunicar  a  solução  acordada;  
2.6 Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  aos  futuros  projetos  ou  fases  do  mesmo  projeto.  

Tópicos  abordados  
ü Arbitragem;  
ü Contrato;  
ü Equipe  de  gerenciamento  de  crises;  
ü Procedimento  de  escalonamento;  
ü Habilidades  interpessoais;  
ü Julgamento;  
ü Mediação;  
ü Motivação;  
ü Análise  de  riscos.  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  atuado  como  mediador  na  resolução  de  conflitos  e  crises  e/  ou  aconselhando  outros  na  resolução  de  conflitos  
e  crises;  
B. Ter  utilizado  múltiplas  técnicas  para  gerenciar  conflitos  e  crises  em  um  projeto  ou  programa  com  um  resultado  
bem  sucedido;  
C. Ter  gerenciado  conflitos  e  crises  em  um  projeto  ou  programa  com  um  resultado  bem  sucedido;  
D. Possuir  o  conhecimento  requerido  em  relação  aos  conflitos  e  crises.  

Principais  relações  com  


1.02  Partes  Interessadas,  1.04  Riscos:  oportunidades  e  ameaças,  1.07  Trabalho  em  equipe,  1.08  Resolução  
de  problemas,  1.12  Recursos,  1.13  Custo  e  finanças,  2.01  Liderança,  2.05  Descontração,  2.06  Abertura,  2.10  
Aconselhamento,  2.14  Valores,  2.15  Ética,  3.05  Organização  Permanente,  3.11  Aspectos  Legais.  

Padrões  comportamentais  
2.12  CONFLITOS  E  CRISES    
Comportamentos  adequados   Comportamentos  que  requerem  aperfeiçoamento  
É  hábil  para  discutir  questões  com  a  sua  equipe,  sabe  
Ignora  os  conflitos  emergentes,  não  sabe  o  que  ocorre  no  
mediar  e  debater,  e  está  consciente  a  respeito  de  conflitos  
ambiente  informal,  causa  dissenções.  
emergentes.  

Está  sempre  ocupado  e  isolado,  somente  conduz  reuniões  


É  acessível,  sempre  tem  tempo  suficiente  para  ouvir,  
formais.  Não  tem  relacionamentos  informais  ou  sociais  com  
trabalha  com  a  equipe  e  as  partes  interessadas.  
sua  equipe.  

Aceita  a  incerteza  como  um  desafio.   Acumula  riscos  e  problemas.  

É  transparente  no  trato  com  interesses  contraditórios  em   Torna-­‐se  um  participante  ativo  na  criação  de  diferenças  na  
conflitos  e  crises.   equipe,  levando  a  conflitos  e  crises.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   106  

 
 

2.12  CONFLITOS  E  CRISES    


Comportamentos  adequados   Comportamentos  que  requerem  aperfeiçoamento  
Comporta  positivamente  caso  seja  criticado,  reage  bem  aos   Sente-­‐se  ofendido  ou  indignado  com  as  críticas,  reage  de  
ataques  pessoais,  sabe  perdoar.   um  modo  incontrolado  aos  ataques,  guarda  rancor.  

Busca  seu  próprios  objetivos  à  custa  dos  objetivos  das  


É  justo,  aceita  outras  propostas  e  aceita  feedback  sem  
partes  interessadas,  não  reage  bem  aos  feedbacks  
ressentimentos.  
construtivos.  

Distingue  o  relacionamento  pessoal  do  profissional  e  sabe   Mistura  relacionamentos  pessoais  com  o  conteúdo  dos  
trabalhar  e  solucionar  problemas  de  forma  correta.   problemas  

Aparenta  confiança  e  positividade,  tratando  os  envolvidos   É  arrogante,  aparenta  vulnerabilidade,  manipula  outros  
com  respeito  ao  indivíduo  e  às  suas  funções.   membros  da  equipe.  

Negligencia  questões  latentes,  não  está  preparado  para  


Usa  os  conflitos  em  benefício  do  projeto.  
defender  o  projeto  até  o  seu  término.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   107  

 
 

2.13  Confiabilidade  
Confiabilidade  significa  entregar  o  que  você  disse  que  entregaria,  no  prazo  e  com  a  qualidade  acordados,  e  
de   acordo   com   as   especificações   do   projeto.   Isto   desenvolve   confiança   nos   outros,   que   sabem   que   você  
cumprirá   o   prometido.   A   confiabilidade   abrange   a   responsabilidade,   o   comportamento   correto,   a  
determinação,   e   a   confiança.   Ela   subentende   a   minimização   de   erros,   como   também   a   abertura   e   a  
consistência.  A  confiabilidade  é  uma  característica  que  as  partes  interessadas  valorizam  muito.  

A   confiabilidade   aumenta   as   chances   de   se   alcançar   os   objetivos   e   motiva   todas   as   pessoas   e   grupos  


envolvidos   no   projeto.   Ela   estimula   os   membros   da   equipe   a   terem   autocontrole   e   confiança.   Desta  
maneira,   algumas   barreiras   e   contratempos   que   ocorrem   durante   o   projeto   podem   ser   evitados   ou  
resolvidos  mais  facilmente.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   É   bem-­‐organizado,   usa   apropriadamente   técnicas   de   planejamento   e   prazos,   e   mantém   uma   comunicação  
adequada  com  as  partes  interessadas.  
2.   Coleta  informações  sobre  os  interesses  das  várias  partes  associadas  ao  projeto  e  avalia  a  confiabilidade  delas  
no  nível  pessoal  e  de  trabalho.  
3.   É   honesto   e   estimula   abertura   com   todos   os   indivíduos   e   representantes   dos   grupos   envolvidos   no   projeto,  
com  base  num  respeito  mútuo.  
4.   Certifica-­‐se  de  que  todas  as  pessoas  chave  participem  da  busca  de  soluções  ou  do  planejamento  do  cenário.  
5.   Identifica  e  avalia  as  ameaças  e  oportunidades,  e  define  os  cenários  e  ações  adequados  e/ou  implementa  suas  
consequências  no  plano  do  projeto.  
6.   Consegue  um  acordo  sobre  a  solução  e/ou  sobre  o  plano  revisado.  
7.   Executa  e  gerencia  o  trabalho  desempenhado  sistematicamente.  
8.   Comunica  adequadamente  e  fornece  feedbacks  sobre  as  lições  aprendidas.  

Tópicos  abordados  
ü Ciclos  de  controle  
ü Estilo  de  gerenciamento  
ü Networking  com  todas  as  partes  interessadas  
ü Planejamento  e  organização  
ü Gerenciamento  da  qualidade  
ü Planejamento  do  cenário  
ü Método  de  trabalho  sistemático  e  disciplinado  
ü Gerenciamento  de  metas  
ü Tolerância  a  erros  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  demonstrado  a  confiabilidade  eficientemente  com  os  gerentes  do  programa  e  do  projeto,  dentro  do  contexto  
do  projeto  e  da  organização  permanente.  O  candidato  ter  dirigido  os  gerentes  do  (sub)  programa  e/ou  do  projeto  
em  seus  desenvolvimentos  da  confiabilidade.  O  candidato  também  tem  estado  envolvido  na  implementação  da  
confiabilidade  em  projetos  ou  programas.  
B. Ter  demonstrado  a  confiabilidade  eficientemente  em  situações  do  projeto  complexas  e  dentro  do  contexto  do  
projeto.  O  candidato  ter  dirigido  gerentes  do  (sub)  projeto  em  seus  desenvolvimentos  da  confiabilidade.  
C. Ter  demonstrado  a  confiabilidade  eficientemente  em  situações  do  projeto  não  complexas.  
D. Ter  conhecimento  necessário  com  relação  à  confiabilidade.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   108  

 
 

Principais  relações  com  


1.02   Partes   interessadas,   1.05   Qualidade,   1.09   Estruturas   do   projeto,   1.10   Escopo   e   entregas,   1.14  
Aquisições  e  contratos,  1.16  Controle  e  reporte,  1.17  Informação  e  documentação,  2.02  Comprometimento  
e  motivação,  2.03  Autocontrole,  2.04  Assertividade,  2.08  Orientação  a  resultados,  2.14  Valores,  2.15  Ética,  
3.05  Organização  permanente    

Padrões  comportamentais  
2.13  CONFIABILIDADE  
Comportamentos  adequados   Comportamentos  que  requerem  aperfeiçoamento  
Não  é  confiável:  entrega  menos  do  que  foi  prometido;  
É  confiável:  entrega  o  que  foi  acordado,  com  a  qualidade  
atrasa  ou  fica  acima  do  orçamento;  compromete  a  
requerida,  no  prazo  e  de  acordo  com  o  orçamento  
qualidade  

Fornece  relatórios  informativos  e  oportunos  ao  proprietário   Trabalha  de  acordo  com  o  princípio  de  “deixa  seguir,  deixa  
do  projeto  se  surgirem  questões  que  forcem  o  projeto  a  ir   fazer”  .  Elabora  relatórios  com  atraso  não  permitindo  que  o  
além  das  tolerâncias  aceitáveis   patrocinador  do  projeto  influencienos  resultados  

É  digno  de  confiança;  lida  discretamente  com  a  


Aparenta  não  ser  digno  de  confiança;  trai  as  confidências  
confidencialidade  

Sente-­‐se  responsável  pelo  sucesso  do  projeto  em  nome  de  


Sempre  culpa  os  outros  
todas  as  partes  interessadas  

Assume  total  responsabilidade;  delega  responsabilidades  de   Passa  adiante  todas  as  obrigações  e  objetivos  diretamente  
maneira  correta   do  proprietário  do  projeto  para  os  membros  da  equipe  

Controla  o  comportamento  dos  membros  da  sua  equipe  de   Não  tem  uma  ideia  clara  sobre  os  efeitos  das  suas  ações  de  
uma  maneira  conscienciosa  e  construtiva,  tem  disciplina,  e   controle;  pretende  haver  falta  de  tempo;  não  se  comunica  
investe  na  comunicação   bem  

Transmite  bem  todo  tipo  de  informação     Tem  dificuldades  para  transmitir  informações  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   109  

 
 

2.14  Valores  
A   Apreciação   por   valores   é   a   habilidade   de   se   perceber   as   qualidades   intrínsecas   em   outras   pessoas   e  
compreender   os   seus   pontos   de   vista.   Também   abrange   a   habilidade   de   se   comunicar   com   elas   e   de   ser  
receptivo   com   relação   a   suas   opiniões,   avaliações   de   valores,   e   padrões   éticos.   A   base   central   para   a  
Apreciação  por  valores  é  o  respeito  mútuo.  

O  gerente  do  projeto  terá  o  seu  conjunto  intrínseco  de  valores  e  expressará  estes  valores  ao  lidar  com  os  
membros  da  equipe  do  projeto  e  com  as  partes  interessadas.  Ele  também  será  receptivo  com  relação  aos  
valores  dos  outros  e  os  estimulará  a  expressarem  esses  valores  ao  lidar  com  ele.  

A  compreensão  dos  amplos  valores  pessoais,  organizacionais  e  sociais  é  necessária  para  fazer  com  que  um  
plano   de   projeto   seja   aceito.   O   gerente   do   projeto   que   entende   diferentes   valores,   como   também   as  
diferenças  nos  valores  entre  as  pessoas  envolvidas  no  projeto,  conseguirá  organizar  e  executar  um  projeto  
muito  mais  eficientemente.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Certificar-­‐se  de  que  os  seus  valores,  da  forma  como  se  relacionam  com  o  projeto,  sejam  bem  compreendidos  
por  todas  as  partes  interessadas.  
2.   Considerar   os   valores,   as   opiniões,   a   ética,   e   os   interesses   das   diferentes   partes   que   têm   uma   influência   na  
esfera  política  e  social  da  organização  e  no  mundo  externo.  
3.   Levar   em   consideração   os   valores   prevalecentes   na   sociedade   (da   maneira   em   que   são   influenciados   por  
opiniões   políticas,   grupos   de   pressão,   partes   interessadas,   e   assim   por   diante),   pois   eles   podem   afetar   o  
projeto.  
4.   Introduzir  no  debate  os  valores  das  pessoas  com  as  quais  você  está  se  comunicando  e  cooperando.  
5.   Compreender  e  adotar  um  ponto  de  vista  alternativo,  onde  for  apropriado.  
6.   Respeitar  e  apreciar  outras  opiniões.  
7.   Reagir   rapidamente   a   situações   de   alterações   e   dar   uma   consideração   adequada   aos   seus   impactos   na  
mudança  do  contexto  do  projeto.  
8.   Aplicar  o  aprendizado  a  futuros  projetos  ou  fases  do  mesmo  projeto.  

Tópicos  abordados  
ü Preocupação  com  o  impacto  
ü Comunicação  entre  a  organização  permanente  e  a  equipe  do  projeto  
ü Manutenção  de  contatos  
ü Interesses  e  metas  pessoais  
ü Apresentação  pessoal  
ü Sensibilidade  política  
ü Grupos  de  pressão  
ü Sensibilidade  social  
ü Assume  a  responsabilidade  por  suas  próprias  ações  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  demonstrado,  gerenciado,  e  dirigido  a  apreciação  por  valores  eficientemente  com  os  gerentes  do  programa  e  
do  projeto,  dentro  do  contexto  do  projeto  e  da  organização  permanente.  O  candidato  ter  dirigido  os  gerentes  do  
(sub)  programa  e/ou  do  projeto  em  seus  desenvolvimentos  da  apreciação  por  valores.  O  candidato  também  tem  
estado  envolvido  na  implementação  da  apreciação  por  valores  em  projetos  ou  programas.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   110  

 
 

B. Ter  demonstrado  e  gerenciado  a  apreciação  por  valores  eficientemente  em  situações  do  projeto  complexas  e  
dentro  do  contexto  do  projeto.  O  candidato  ter  dirigido  gerentes  do  (sub)  projeto  em  seus  desenvolvimentos  da  
apreciação  por  valores.  
C. Ter  demonstrado  a  apreciação  por  valores  eficientemente  em  situações  do  projeto  não  complexas.  
D. Ter  conhecimento  necessário  com  relação  à  Apreciação  por  valores.  

Principais  relações  com  


1.02   Partes   interessadas,   1.03   Objetivos   e   requisitos   do   projeto,   1.05   Qualidade,   1.06   Organização   do  
projeto,   1.07   Trabalho   em   equipe,   1.08   Resolução   de   problemas,   1.12   Recursos,   1.13   Custos   e   finanças,  
1.15   Alterações,   1.16   Controle   e   reporte,   1.20   Encerramento,   2.02   Comprometimento   e   motivação,   2.04  
Assertividade,  2.05  Descontração,  2.06  Abertura,  2.10  Aconselhamento,  2.11  Negociação,  2.12  Conflitos  e  
crises,  2.13  Confiabilidade,  3.02  Orientação  a  programas,  3.03  Orientação  a  portfólio,  3.04  Implementação  
de  PPP,  3.08  Gestão  de  pessoas.  

Padrões  comportamentais  
2.14  Valores  
Comportamentos  adequados   Comportamentos  que  requerem  aperfeiçoamento  
Leva  a  sério  os  valores,  sentimentos,  desejos  e  necessidades  
É  insensível  aos  valores,  sentimentos,  desejos,  e  
dos  outros  e  ainda  mantendo  o  seu  foco  no  escopo  do  
necessidades  dos  outros  e  desconsidera  suas  contribuições    
projeto  

Permite  suficiente  liberdade  de  ação  aos  subordinados  para   Limita  a  liberdade  de  ação  dos  seus  subordinados,  impondo  
capacitá-­‐los  a  executarem  o  trabalho  a  seu  jeito   e  controlando  

Envolve  os  membros  da  equipe  e  as  partes  interessadas  nas  


Toma  decisões  sozinho  e  não  as  comunica  aos  membros  da  
decisões  ou  tem  um  bom  motivo  para  tomar  as  decisões  
equipe  ou  às  partes  interessadas  
sem  o  envolvimento  deles  

O  seu  comportamento  não  é  considerado  pelos  outros  


Age  como  exemplo  e  é  reconhecido  como  líder  
como  sendo  sério  e  apropriado    

Equilibra  adequadamente  os  seus  próprios  interesses  com   Age  pelos  seus  próprios  interesses  e  negligencia  
os  interesses  dos  outros   completamente  os  interesses  dos  outros  

Dá  feedbacks  diretos   Não  fornece  feedbacks  aos  membros  da  equipe  

Cria  entusiasmo   Critica;  não  consegue  motivar  

Mantém  regularmente  um  contato  com  as  partes  


Evita  contatos  com  as  partes  interessadas  
interessadas  

Cria  confiança   Parece  ser  desconfiado  

É  aceito  por  toda  a  equipe  e  pelas  partes  interessadas   Assume  o  papel  de  alguém  que  está  de  fora  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   111  

 
 

2.15  Ética  
A  ética  abrange  a  conduta  ou  o  comportamento  moralmente  aceito  de  cada  indivíduo.  O  comportamento  
ético   é   a   base   de   todos   os   sistemas   sociais.   Nas   organizações,   certos   padrões   éticos   são   geralmente  
incluídos  nos  contratos  de  emprego  e  cobrem  as  regras  profissionais  de  conduta  e  comportamento  que  são  
esperadas   dos   empregados.   Eles   também   podem   ter   uma   base   legal,   onde   a   organização   é   obrigada   a  
conformar-­‐se   a   padrões   estabelecidos   dentro   de   uma   estrutura   legal   ou   reguladora.   A   ética   permite   que   as  
pessoas  conduzam  o  projeto  e  entreguem  os  resultados  de  uma  maneira  satisfatória.  A  ética  representa  a  
liberdade   pessoal   e   profissional,   como   também   os   limites.   A   ética   deveria   ser   respeitada   a   fim   de   se  
permitir  que  as  pessoas  trabalhem  sem  conflitos  morais  no  projeto  e  com  relação  às  partes  interessadas  e  à  
sociedade.  

Para   certos   tipos   de   projeto,   talvez   haja   regulamentações   detalhadas   que   se   aplicam.   O   gerente   do   projeto  
precisará   certificar-­‐se   de   que   essas   regulamentações   sejam   plenamente   obedecidas   e   que   não   haja  
nenhuma  tentativa  de  se  tomar  um  atalho.  

As   diferenças   sociais   e   culturais   podem   revelar   diferenças   na   ética.   Talvez   haja   um   problema   de   conflito   de  
lealdade,  onde  a  organização  pressione  o  gerente  do  projeto  a  seguir  um  curso  de  ação  que  ele  considera  
antiético.  O  gerente  do  projeto  deve  estar  consciente  em  relação  a  poder  conviver  com  estas  diferenças  ou  
se  ele  precisa  resolvê-­‐las.  

Em  todos  os  casos,  o  gerente  do  projeto  deve  agir  de  acordo  com  códigos  de  conduta  profissional  aceitos.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Certificar-­‐se   de   que   há   uma   conformidade   com   qualquer   estrutura   legal   ou   regulatória   que   se   aplica   ao  
projeto.  
2.   Detectar  possíveis  situações  antiéticas  que  estiverem  surgindo,  ou  propostas  que  estiverem  sendo  feitas,  que  
afetem  o  projeto  e  os  indivíduos  que  estão  trabalhando  nele;  a  transparência  ao  apresentar  estes  problemas  e  
ao  resolver  diferenças.  
3.   Envolver  as  partes  interessadas  relevantes  e  levantar  pessoalmente  os  problemas  com  os  envolvidos.  
4.   Ser  muito  explícito  ao  explicar  quais  problemas  éticos  o  preocupam.  
5.   Se   um   colega   insistir   em   prosseguir   com   o   que   você   considera   ser   um   curso   de   ação   antiético,   seja  
compreensivo  e  tente  resolver  o  problema  amigavelmente.  Nos  casos  em  que  isto  não  for  possível,  insista  que  
o   problema   seja   levado   a   níveis   mais   altos   na   organização   para   uma   resolução   e/ou   que   aconteça   uma  
mediação.  
6.   Comunicar  os  resultados;  lidar  com  as  consequências.  
7.   Executar  as  ações  necessárias  no  projeto.  
8.   Aplicar  o  aprendizado  em  futuros  projetos  ou  fases  do  mesmo  projeto.  

Tópicos  abordados  
ü Código  de  conduta  
ü Confiança  
ü Justiça  
ü Integridade  
ü Lealdade  
ü Padrões  morais  
ü Respeito  
ü Solidariedade  
ü Transparência  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   112  

 
 

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  demonstrado,  gerenciado,  e  dirigido  padrões  éticos  eficientemente  com  os  gerentes  do  programa  e  do  projeto,  
dentro  do  contexto  do  projeto  e  da  organização  permanente.  O  candidato  ter  dirigido  os  gerentes  do  (sub)  
programa  e/ou  do  projeto  em  seus  desenvolvimentos  de  padrões  éticos.  O  candidato  também  tem  estado  
envolvido  na  implementação  da  ética  em  projetos  ou  programas.  
B. Ter  demonstrado  e  gerenciado  a  ética  eficientemente  em  situações  do  projeto  complexas  e  dentro  do  contexto  do  
projeto.  O  candidato  ter  dirigido  gerentes  do  (sub)  projeto  em  seus  desenvolvimentos  de  padrões  éticos.  
C. Ter  demonstrado  a  ética  eficientemente  em  situações  do  projeto  não  complexas.  
D. Ter  conhecimento  necessário  com  relação  à  ética.  

Principais  relações  com  


1.03   Objetivos   e   requisitos   do   projeto,   1.05   Qualidade,   1.07   Trabalho   em   equipe,   1.13   Custos   e   finanças,  
1.14   Aquisições   e   contratos,   1.16   Controle   e   reporte,   1.17   Informação   e   documentação,   2.01   Liderança,  
2.02   Comprometimento   e   motivação,   2.03   Autocontrole,   2.04   Assertividade,   2.05   Descontração,   2.12  
Conflitos   e   crises,   2.13   Confiabilidade,   2.14   Valores,   3.01   Orientação   a   projetos,   3.05   Organização  
permanente,  3.09  Saúde,  meio-­‐ambiente  e  segurança,  3.10  Finanças  e  contabilidade,  3.11  Aspectos  legais.  

Padrões  comportamentais  
2.15  Ética  
Comportamentos  que  requerem  
Comportamentos  adequados  
aperfeiçoamento  
É  consciencioso  com  relação  aos  problemas  éticos   Não  está  ciente  ou  ignora  os  problemas  éticos  

Age  respeitosamente  ao  trazer  à  tona  diferenças  e   Zomba  ou,  de  outras  maneiras,  não  é  respeitoso  com  
problemas  éticos   relação  a  problemas  éticos  

Mantém  a  integridade  e  é  aberto  com  relação  à  ética   É  condescendente  e  ultrapassa  os  limites  éticos;  não  é  
pessoal  e  profissional   honesto  em  questões  éticas  

Atém-­‐se  e  respeita  os  valores  éticos,  até  mesmo  em   Ignora  as  questões  éticas  ou  age  antieticamente  sob  
ocasiões  de  conflitos  ou  crises   pressão  

Sempre  cumpre  os  acordos;  não  abusa  das   Não  cumpre  os  acordos;  abusa  das  informações  ou  do  
informações  ou  do  poder   poder  

É  transparente,  justo,  e  categórico  ao  definir  os   Não  é  aberto  ou  honesto,  ou  é  ambíguo  ao  estabelecer  
padrões  éticos   os  padrões  éticos  

Demonstra  solidariedade  aos  membros  da  equipe  e   Não  demonstra  nenhuma  solidariedade  e  não  defende  
defende  o  projeto  se  necessário   o  projeto;  somente  demonstra  lealdade  â  alta  gestão  

Fica  feliz  em  aplaudir  o  sucesso  dos  outros;  privilegia   Apresenta  o  sucesso  como  sendo  a  sua  própria  
os  resultados  e  não  sua  autopromoção   realização;  negligencia  a  contribuição  dos  outros  
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   113  

 
 

4.3  Elementos  de  Competência  Contextual  


Esta   seção   cobre   os   elementos   de   competência   contextual.   Estes   descrevem   os   conceitos   de   projeto,  
programa   e   portfólio   e   a   ligação   entre   estes   conceitos   e   a   organização,   ou   organizações   envolvidas   no  
projeto.  A  compreensão  destes  conceitos  na  situação  de  um  projeto  específico  é  a  base  mais  importante  
para  a  avaliação.  

 
 

Tabela  4.3  -­‐  Elementos  da  competência  contextual  

3.01   Orientação  a  projetos   3.06   Negócio  


3.02   Orientação  a  programas   3.07   Sistemas,  produtos  e  tecnologias  
3.03   Orientação  a  portfólio   3.08   Gestão  de  pessoas  
3.04   Implementação  de  PPP   3.09   Saúde,  meio-­‐ambiente  e  segurança  
3.05   Organização  permanente   3.10   Finanças  e  contabilidade  
    3.11   Aspectos  legais  
 

As   primeiras   cinco   competências   contextuais   descrevem   a   promoção   da   gestão   de   projetos,   programas   e  


portfólios  em  uma  organização.  Os  últimos  seis  elementos  de  competência  contextual  descrevem  o  que  as  
diferentes   funções   de   suporte   nas   organizações   necessitam   saber   sobre   projetos,   e   o   que   as   equipes   de  
projetos  necessitam  de  saber  sobre  as  funções  de  suporte.  

Os   elementos   de   competência   contextual   incluem   uma   descrição   geral,   Possíveis   passos   do   processo,   e  
uma   lista   de  Tópicos  abordados.   O   conhecimento   e   a   experiência   necessários   em   cada   nível   da   certificação  
IPMA  são  descritos  na  seçãoCompetências-­‐chave  no  nível  e  complementadas  por  uma  seção  de   Principais  
relações   com,   apresentando   os   outros   elementos   de   competência   associados.   Considera-­‐se   que   estes  
elementos   de   competência   estão   sempre   relacionados.   A   seção   Principais   relações   comdestina-­‐se   a  
orientar  uma  aprendizagem  mais  exaustiva  e  a  ajudar  na  avaliação  da  competência  de  um  candidato.  Está  
relacionada  ao  conteúdo  específico  e  ao  contexto  (isto  é,  aos  elementos  correspondentes)  da  situação.  

Por  favor,  consulte  ainda  o  Capítulo  3  do  NCB,  onde  é  dada  uma  descrição  mais  aprofundada  de  projeto,  
programa  e  portfólio.  

As  descrições  de  uma  efetiva  competência  contextual  aplicáveis  aos  diferentes  níveis  de  certificação  IPMA  
são  as  seguintes:  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   114  

 
 

• IPMA  Level  A:  o  candidato  deve  ter  demonstrado  a  aplicação  efetiva  dos  elementos  de  competência  
contextual   na   coordenação   de   projetos   e/ou   programas   dentro   do   âmbito   de   um   portfólio   ou  
programa,   e   de   alinhamento   com   a   organização   permanente.   O   candidato   deverá   ter   orientado  
gestores  de  (sub)programas  e/ou  projetos  no  desenvolvimento  das  suas  competências  contextuais  de  
Gestão   de   Projetos.   O   candidato   deverá   também   ter   estado   envolvido   na   implementação   de  
elementos   de   competência   contextual   em   projetos   ou   programas,   e   para   a   organização.   É   responsável  
pela   execução   da   estratégia   da   organização   ou   do   programa,   através   da   aplicação   dos   elementos   de  
competência   contextual.Está   ainda   envolvido   no   desenvolvimento   de   uma   Gestão   de   Projetos  
profissional  em  relação  aos  elementos  de  competência  contextual.    

• IPMA  Level  B:  o  candidato  deve  ter  demonstrado  a  aplicação  efetiva  dos  elementos  de  competência  
contextual  em  situações  complexas  no  âmbito  do  projeto.  O  candidato  deverá  ter  orientado  gestores  
de  (sub)projeto  nodesenvolvimento  dos  seus  elementos  decompetência  contextual.  

• IPMA  Level  C:  o  candidato  deverá  ter  demonstrado  a  aplicação  efetiva  dos  elementos  de  competência  
contextual   em   situações   de   gestão   de   projetos   de   complexidade   limitada.   O   candidato   poderá  
necessitar   de   orientação  no   aprofundamento   dos   seus   conhecimentos   e   aplicação   dos   elementos   de  
competência  contextual.  

• IPMA   Level   D:   só   é   avaliado   o   conhecimento   dos   elementos   de   competência   contextual   e   da   sua  


aplicação.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   115  

 
 

3.01  Orientação  a  projetos  


Projeto   é   uma   operação   para   realizar   um   conjunto   de   entregas   (o   escopo   que   atende   aos   objetivos   do  
projeto)   dentro   dos   padrões   e   requisitos   de   qualidade.   Orientação   a   projetos   descreve   a   formada  
organização   para   gerir   projetos   e   o   desenvolvimentode   competências   em   gerenciamento   de   projetos.   A  
maneira  como  os  projetos  são  geridos  e  as  competências  dos  gerentes  de  projeto  têm  um  impacto  direto  
no  sucesso  dos  projetos  que  diferem  substancialmente  das  operações  normais  da  organização.  

Para  crescer,  mudar  e  ser  eficaz  para  competir  no  mercado,  a  organização  adota,  provavelmente,  a  gestão  
por  projetos.  Já  suas  operações  são  geridas  com  foco  na  eficiência.  

Características  de  um  projeto  


É  um  esforço  em  que  recursos  humanos  e  materiais  são  organizados  de  forma  diferenciada  na  organização:  
para  atender  certo  escopo  de  trabalho;  de  acordo  com  especificações  fornecidas;  com  restrições  de  custo  e  
tempo;   seguindo   um   ciclo   de   vida   padronizado;   e   de   forma   a   alcançar   alterações   benéficas   definidas   por  
objetivos  qualitativos  e  quantitativos.  

Conjunto   único   de   atividades   coordenadas,   empregadas   pela   organização   para   atender   objetivos  
específicos  e  com  parâmetros  definidos  para  as  entregas;  

Possui   atributos   como:   inovação,   complexidade,   restrições   legais,   equipe   interdisciplinar   e   trabalho  
compartilhado;  

Pode   ser   classificado   de   acordo   com   o   tipo:   investimento,   P&D,   organizacional,   TIC   (tecnologia   da  
informação   e   comunicação).   Além   de   outros   critérios   como   internos/externos   ou  
regional/nacional/internacional.  

Gerenciamento  de  projeto  


Abrange   o   planejamento,   organização,   monitoramento   e   controle   de   todos   os   aspectos   do   projeto,  
gerenciamento  e  liderança  de  todos  os  envolvidos  para  alcançar  os  objetivos  do  projeto  com  segurança  e  
de  acordo  com  critérios  de  tempo,  custo,  escopo  e  desempenho/qualidade.  Compreende  todas  as  tarefas  
de   coordenação   e   liderança,   organização,   técnicas   e   mensurações.   É   crucial   otimizar   os   parâmetros   de  
tempo,  custo  e  risco  juntamente  com  outros  requerimentos,  e  organizar  o  projeto  para  tal.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Avaliar  a  necessidade  da  organização  em  executar  o  projeto;  
2.   Considerar  a  organização  e  sua  cultura  e  processos  em  relação  aos  projetos;  
3.   Elaborar  o  caso  de  negócio  para  implementar  uma  orientação  de  projeto  na  organização;  
4.   Mudar  a  organização,  sua  cultura  e  processospara  gerenciar  a  mudança  [organizacional]  resultante;  
5.   Monitorar  progressos,  aprender  com  cada  projeto  e  aplicar  o  aprendizado  em  projetos  futuros;  

Tópicos  abordados  
ü Redesenho  dos  processos  de  negocio;  
ü Desenvolvimento  de  competências  em  gestão  de  projetos;  
ü Funções  de  gestão  de  projetos  (ex.:  escritório  de  suporte)  
ü Metodologia,  ferramentas  e  técnicas  de  gerenciamento  de  projetos.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   116  

 
Os  projetos  
  distinguem-­‐se  da  área  operacional  por  um  conjunto  de  características.  Enquantoos  projetos  são  únicos,  

finitos,  implementam  mudanças  nas  organizações,  rompem  os  equilíbrios  existentes  e  utilizam  recursos  transitórios.  
As  operações  são  de  natureza  repetitiva,  não  têm  uma  data  definida  para  o  seu  término  (entendendo-­‐se  por  uma  data  
em  que  deixem  de  existir),  as  mudanças  que  produzem  são  evolucionárias,  não  rompem  com  os  equilíbrios  existentes  e  
os  seus  recursos  são  normalmente  estáveis.    
Competências-­‐chave  no  nível  
Pode-­‐se  também  apontar  algumas  diferenças  de  natureza  cultural  entre  projetos  e  operações.  Enquantoos  projetos  
exigem  de  A. seus   gestores  o
Conduziu   e  ddas   equipes,  flexibilidade,  
esenvolvimento   eficácia,  dcumprimento  
de  conceitos   e  projeto  e  gde   metas  e  capacidade  
erenciamento   para  lidar  
de  projeto   na  ocrganização  
om  os   e  dirigiu  
riscos  e  com  agerentes  
 incerteza,  dae  
s  porojetos  
perações  ed  pesenrolam-­‐se   n um   a mbiente   e m   q ue   é   e xigida   m aior   e stabilidade,   a   g estão  
artes  interessadas  com  sucesso  na  aplicação  dos  conceitos  de  gestão  de  projetos.  O   s e  
orienta  por  critérios   de  eficiência  
candidato   e  pelo  
guiou  (sub)   cumprimento  
programas   de  rgegras  
e/ou   em  d
erentes   que  
e  parojetos  
 experiência   no  dnesenvolvimento  
a  execução  de  processos  
desses  conceitos.  O  candidato  
repetitivos  constitui  um  fator  fundamental.  
também  esteve  envolvido  na  implementação  desses  conceitos  em  projetos  ou  programas.  
 
B. Compreendeu  completamente  e  aplicou  os  conceitos  de  projeto  e  gerenciamento  de  projeto  com  sucesso  em  
  diversas  situações.  O  candidato  guiou  (sub)  gerentes  de  projeto  no  desenvolvimento  de  conceitos  de  projeto  e  
gerenciamento  de  projeto.  
C. Aplicou  os  conceitos  de  projeto  e  gerenciamento  de  projetos  com  sucesso  no  seu  trabalho  conforme  especificado  
pela  organização  e  dirigido  pela  gerencia;  
D. Possui  o  adequado  conhecimento  sobre  conceitos  de  projeto  e  gerenciamento  de  projeto;  

Principais  relações  com  


1.01  Sucesso  no  gerenciamento  do  projeto,  1.02  Partes  Interessadas,  1.03  Objetivos  e  requisitos  do  projeto,  
1.08  Resolução  de  Problemas,  1.11  Tempo  e  fases  do  projeto,  1.12  Recursos,  1.13  Custos  e  finanças,  1.14  
Aquisições  e   contratos,  1.18  Comunicação,  2.02  Comprometimento  e  motivação,  2.04  Assertividade,  2.07  
Criatividade,  3.02  Orientação  a  programas,  3.03  Orientação  a  portfólio,  3.04  Implementação  de  PPP  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   117  

 
 

3.02  Orientação  a  programas  


Um   programa   é   um   conjunto   de   projetos   relacionados   e   de   alterações   organizacionais   estruturadas   para  
que   se   alcance   determinado   objetivo   estratégico   e   sejam   entregues   os   benefícios   esperados   pela  
organização.   Este   elemento   de   competência   cobre   a   definição   e   os   atributos   dos   programas,bem   como   seu  
gerenciamento.   A   orientação   a   programas   é   a   decisão   de   aplicar   e   gerenciar   o   conceito   de   programas,   e  
desenvolver   as   competências   associadas.   Os   objetivos   estratégicos   de   uma   organização   são   alcançados  
através   de   programas   e   projetos.   Portanto   o   gerenciamento   de   programas   é   a   ferramenta   que   a  
organização  utiliza  para  implementar  o  plano  estratégico.  

Um  programa  é  uma  série  de  esforços  correlacionados  (projeto  e  tarefas  adicionais)  que  de  forma  conjunta  
alcançam  certo  numero  de  objetivos  dentro  da  estratégia  geral  ou  de  uma  meta  estratégica.  O  programa  
identifica   e   gerencia   a   entrega   dos   benefícios   esperados   pela   organização.   A   gestão   por   programas  
estabelece  um  framework  para  a  implementação  de  estratégias  e  iniciativas.  

Normalmente  as  características  dos  programas  incluem  


Alguns   dos   projetos   que   são   parte   do   programa   não   foram   identificados   ou   planejados   no   começo   do  
programa;  

Projetos  que  iniciam  mais  tarde  em  um  programa  dependem  do  resultado  de  um  projeto  anterior;  

As   datas   finais   são   definidas   como   o   momento   quando   os   benefícios   serealizam   ou   quando   o   compromisso  
em  completar  o  objetivo  e  a  realizaçãodos  benefícios  são  passados  para  a  organização;  

Os  conteúdos  estarão  sujeitos  a  grande  variações;  

A   necessidade   de   monitorar   constantemente   a   relevância   dos   projetos   pertencentes   ao   programa   em  


relação  à  estratégia.  

Programa  versus  portfólio  


O   gerenciamentopor   programas   é   um   instrumento   para   a   implementação   de   alterações   estratégicas.   Já  
ogerenciamento   de   portfólio   é   voltado   para   alinhar   o   portfólio   às   estratégias   da   organização   e   responsável  
pela  priorização  dos  projetos  e  programas  .    

Gerenciamento  e  controle  de  programas  requerem  meios  e  recursos  adicionais,  tais  como  
ü O  controlador  central  do  programa;  
ü Gerente  de  alteração;  
ü Diretor  do  programa  (ou  dono,  patrocinador);  
ü Metodologia,  técnicas,  ferramentas  e  processos  para  o  gerenciamento  do  programa;  
ü Gerente  do  programa;  
ü Escritório  do  programa;  
ü Comitê  de  direcionamento  do  programa.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Listar  e  priorizar  iniciativas  de  melhoria  no  negócio;  
2.   Confirmar  que  existe  um  caso  de  negócio  ao  qual  se  aplica  o  gerenciamento  de  programa;  
3.   Introduzir  um  sistema  de  pontuação  para  quantificar  os  programas  essenciais  e  seus  benefícios;  
4.   Alinhar   os   programas   essenciais   e   seus   benefícios   com   as   estratégias   globais   da   organização   utilizando   o  
sistema  de  pontuação;  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   118  

 
 

5.   Rever  os  resultados  no  nível  de  gerenciamento  apropriado;decidir  e  comunicar;  


6.   Mudar  a  cultura  e  os  processos  organizacionais  de  forma  coerente;  
7.   Iniciar  programas  relevantes;  
8.   Monitorar  o  progresso,  aprender  com  cada  programa  e  aplicar  as  lições  em  programas  futuros.  

Tópicos  abordados  
ü Processos  de  negócio  
ü Estratégia  da  organização  e  plano  de  negócio  
ü Metodologias,  técnicas,  ferramentas,  e  procedimentos  de  gerenciamento  de  programas  
ü Escritório  de  apoio  ao  gerenciamento  de  programas    
ü Gerenciamento  de  recursos  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Liderou  com  sucesso  programas  e/ou  o  desenvolvimento  de  diretrizes  para  o  desenvolvimento  de  programas,  
ferramentas  e  processos  em  sua  área  de  responsabilidade.  Liderou  ou  esteve  fortemente  envolvido  com  sucesso  
na  transformação  de  estratégias  de  negócios  em  programas  ou  portfólio.  Selecionou  e  desenvolveu  programas  
e/ou  gerentes  de  projeto  em  sua  área  de  responsabilidade  com  sucesso.  
B. Compreendeu  e  aplicou  completamente  os  conceitos  de  gerenciamento  de  programas.  Trabalhou  com  sucesso  no  
gerenciamento  de  projetos  em  um  programa  ou  no  gerenciamento  de  um  programa.  
C. Conhece  e  compreende  os  conceitos  de  gerenciamento  de  programas.  Foi  exposto  ao  gerenciamento  de  
programas  em  suas  atividades  de  gerenciamento  de  projetos.  
D. Possui  o  adequado  conhecimento  sobre  conceitos  de  gerenciamento  de  programas.  

Principais  relações  com  


1.1Sucesso  no  gerenciamento  do  projeto,  1.02  Partes  interessadas,  1.03  Objetivos  e  requisitos  do  projeto,  
1.07  Trabalho  em  equipe,  1.12  Recursos,  1.16  Controle  e  reporte,  1.17  Informação  e  documentação,  1.18  
Comunicação,   2.02   Comprometimento   e   motivação,   2.08   Orientação   para   resultados,   2.10  
Aconselhamento,   2.14   Valores,   3.01   Orientação   a   projetos,   3.03   Orientação   a   portfólio,   3.04  
Implementação  de  PPP.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   119  

 
 

3.03  Orientação  a  portfólio  


Um  portfólio  é  um  conjunto  de  projetos  e/ou  programas,  não  necessariamente  relacionados,  gerenciados  
conjuntamente  para  finscontrole,  coordenação  e  otimização.  As  questões  no  nível  de  portfólio  devem  ser  
comunicadas  e  avaliadas  pela  alta  gestão  da  organização.    

O   gerenciamento   de   portfólio   compreende   a   priorização   de   projetos   e/ou   programas   na   organização   e   a  


otimização   da   contribuição   dos   projetos   como   um   todo   para   a   estratégia   organizacional.É   uma   função  
contínua  semelhante  aogerenciamentofuncional.  Seu  propósito  é  coordenar  todos  os  projetos  e  programas  
em  andamento  para  uma  organização  ou  parte  da  mesma.  A  relevância  de  cada  projeto  e  a  alocação  dos  
recursos  necessáriose  escassos,  bem  como  um  relatório  consolidado  para  a  alta  administração  é  a  base  do  
gerente   de   portfólio.   Na   perspectivatop-­‐down,   ele   é   o   responsável   pelo   gerenciamento   do   processo   de  
transformação  das  estratégias  em  projetos  e/ou  programas.  

O  gerenciamento  de  portfólio  é  principalmente  aplicado   a  grupos  de  projetos  ou  programas  que,  na  lógica  
do  negócio,  podem  não  estar  relacionados  mas  compartilhando  recursos  escassos.  O  gerente  de  portfólio  
coordena  todos  os  projetos  e  possíveis  programas  de  uma  organização  durante  os  processos  de  avaliação,  
seleção,  monitoramento  e  controle,  repriorização  e  encerramento.  Já  a  divisão  de  um  projeto  complexo  em  
subprojetos  é  uma  atividade  normal  da  gestão  de  projetos.  

O   gerenciamento   de   portfólio   desenvolve   um   conjunto   balanceado   de   projetos   e   programas   para   uma  


organização,   que   deve   ser   entregue,dentro   do   orçamento   e   de   restrições   de   recursos,   através   de   um  
modelo   que   alinha   a   seleção   de   projetos   com   as   metas   estratégicas.   A   organização   deve   desdobrar   suas  
estratégias   juntamente   com   a   definição   e   manutenção   dos   Indicadores-­‐Chave   de   Desempenho   (Key  
performance   indicators   -­‐   KPIs)   e   seus   pesos   associados   para   refletir   a   estratégia.   Com   base   nestes  
indicadores,   cada   caso   de   negócio   do   projeto   ou   programa   é   avaliado   e   verificado   sua   relevância   de  
continuidade.  Quando  há  alteraçõesno  contexto,  os  projetos  são  ajustados  e  alinhados.  

O  controle  do  portfólio  requer  ferramentas  adicionais,  tais  como  os  “Indicadores  Chaves  de  Desempenho”  
(KPIs)   e   seus   usos   na   adição   de   variáveis   de   peso   no   caso   de   negócio   do   projeto,   para   assegurar   que   o  
projeto  está  alinhado  com  a  estratégia  de  negócios.  

Outras  ferramentas  ou  mecanismos  frequentes  aplicados  são:  


• Balancedscorecard  
• Padronização  da  apresentação  de  relatórios  
• Relatório  consolidado  de  portfólio  para  alta  gestão  (sumário  executivo).  
• Sistemas  de  informação  a  gestão  integrada  de  projetos  
• Escritório  de  gerenciamento  de  portfólio  
• Comitê  de  ajustes  de  prioridades.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Listar  e  priorizar  programas  e  projetos  alinhados  com  a  estratégia  e  metas  da  organização.  
2.   Alocar  recursos  ao  portfólio.  Balancear  oferta  e  demanda.  
3.   Definir   padrões   de   processo,   ferramentas   e   formatos   de   relatório   a   serem   utilizados   em   todos   os  
programas/projetos  do  portfólio  e  estabelecer  funções  de  suporte.  
4.   Monitorar  e  controlar  continuamente  os  programas/projetos  do  portfólio.  Iniciar  ações  corretivas.  
5.   Excluir  programas/programas  de  portfólio  quando  deixarem  de  ser  relevantes  ou  na  mudança  da  estratégia  de  
negócio  e  assegurar  que  existam  mecanismos  de  feedback  para  lições  aprendidas.  
6.   Selecionar  e  adicionar  novos  programas/programas  de  portfólio    

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   120  

 
 

Tópicos  abordados  
ü Balanced  scorecard  
ü Padronização  
ü KPIs  
ü Estratégia  organizacional  e  planos  de  negócio  
ü Escritório  de  suportea  portfólio  
ü Escritório  de  suporte  para  o  gerenciamento  de  projetos  
ü Gerenciamento  de  recursos  

Competências  chaves  para  os  níveis  


A. Conduziu  com  sucesso  portfólios  e/ou  desenvolvimento  de  diretrizes  para  o  gerenciamento  de  portfólios,  
ferramentas  e  procedimentos  em  sua  área  de  responsabilidade.  Conduziu,  envolveu-­‐se  e  foi  bem  sucedido  na  
transformação  das  estratégias  de  negócios  em  programas  ou  portfólios.  Teve  sucesso  na  seleção  e  
desenvolvimento  gerentes  de  programas  e/ou  projetos  sob  sua  responsabilidade.  
B. Assimilou  e  aplicou  os  conceitos  de  gerenciamento  de  portfólio.  Teve  sucesso  no  gerenciamento  de  projetos  
dentro  de  um  portfólio  ou  no  gerenciamento  de  um  portfólio.  
C. Envolveu-­‐se  no  ajuste  de  prioridades  entre  os  projetos  individuais  e  seus  relatórios,  proveu  informação  para  o  
gerenciamento  de  portfólio.  
D. Conhecimento  a  respeito  de  gerenciamento  de  portfólio.  

Principais  relações  com  


1.01   Sucesso   no   gerenciamento   de   projetos,   1.02   Partes   interessadas,   1.03   Objetivos   e   requisitos   do  
projeto,  1.04  Riscos:  oportunidades  e  ameaças,  1.08  Resolução  de  problemas,  1.16  Controle  e  reporte,  1.17  
Informação   e   documentação,   1.18   Comunicação,   1.19   Iniciação,   2.02   Comprometimento   e   motivação,   2.06  
Abertura,  2.08  Orientação  para  resultados,  2.10  Aconselhamento,  2.14  Valores,  3.01  Orientação  a  projetos,  
3.04  Implementação  de  PPP,  3.06  Negócio,  3.10  Finanças  e  contabilidade.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   121  

 
 

3.04  Implementação  de  projetos,  programas  e  portfólio  (PPP)  


Este  elemento  de  competência  abrange  o  processo  de  estabelecer  e  melhorar  continuamente  a  gestão  de  
projetos,   programas   e   portfólios   nas   organizações.   Em   toda   organização   existe   um   processo   de   melhoria  
contínua   envolvendo   o   gerenciamento   da   mudança   [organizacional]   que   pode   ser   evolucionária   e   se  
desenvolver  lentamente,  ou  revolucionária  e  acontecer  em  um  curto  período  de  tempo.  

A  implementação  da  gestão  de  projetos,  programas  e  portfólios  é  uma  estratégia  organizacional  que  requer  
a  estruturação  de  um  programa  (  denominado  programa  PPP)  para  implementá-­‐la.  É  necessário  melhoria  
contínua  para  aumentar  a  capacitação  da  gestão  de  projetos,  programas  e  portfólios  bem  como  as  chances  
de  sucesso  na  implementação  do  plano  estratégico  da  organização.  

Visando   a   melhoria   contínua,   pode-­‐se   estabelecer   benchmarkingspara   avaliar   melhores   práticas   e  


identificar  o  posicionamento  da  organização  em  relação  às  mesmas.  

A   implementação   da   gestão   de   projetos,   programas   e   portfólios   em   uma   organização   inclui   a   definição   dos  
melhores   processos,   métodos,   técnicas   e   ferramentas,   mudança   de   atitudes,   e   gerenciamento   de  
alterações   organizacionais   num   exercício   de   melhoria   contínua.   Entretanto,   a   implementação   desta  
competência  deve  ser  feita  da  forma  mais  adequada  para  cada  organização.  

Padrões  e  regulamentos  são  sempre  úteis  para  lidar  com  o  dia-­‐a-­‐dia  das  gerências  de  projetos,  programas  e  
portfólios.  Também,  a  padronização  de  termos  leva  a  um  entendimento  comum  e  a  uma  base  comum  para  
acordos  contratuais  na  gestão  de  projetos.  A  garantia  de  qualidade  inclui  auditar  a  conformidade  com  os  
padrões  e  regulamentos  estabelecidos.  

Durante   o   ciclo   de   vida   do   programa   PPP,   o   produto   em   desenvolvimento   assim   como   os   processos   de  
gerenciamento   de   projetos   são   verificados   e   controlados.   O   gerente   do   programa   PPP   aplica   princípios,  
processos  e  ferramentas,  incluindo  a  gerência  da  qualidade,  aos  trabalhos  em  andamento.  A  organização  
modifica   suas   operações   de   forma   a   contribuir   para   o   sucesso   d   e   implementação   da   estratégia   do  
programa.   A   implementação   da   gestão   de   projetos,   de   programas   e   de   portfólios   podem   ocorrer   em  
paralelo  porém  ,  normalmente,  com  velocidades  diferentes.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Tomar  decisões  para  ampliar  a  gestão  de  projetos,  programas  e  portfólios  na  organização  como  um  projeto  
demelhoria  continua/gerenciamento  de  alterações.  
2.   Analisar  a  condição  da  gestão  de  projetos,  programas  e  portfólios  na  organização  comparado  com  benchmarks  
e  melhores  práticas.  
3.   Conceituação  de  desenvolvimento  de  gestão  de  projetos,  programas  e  portfólios  na  organização.  
4.   Demonstrar  a  viabilidade  de  um  programa  piloto  de  PPP.  
5.   Avaliar   os   resultados   do   programa   piloto   e,   se   bem   sucedido,   desenvolver   um   programa   completo   de  
implementação  de  PPP.  
6.   Decidir   a   velocidade   de   implementação   e   passos   para   o   desenvolvimento   de   competências,   as   alterações  
organizacionais  necessárias  e  métodos/técnicas/ferramentas  que  serão  aplicados.  
7.   Implementar  passos,  selecionar  e  treinar  pessoal  para  gestão  deprojetos,  programas  e  portfólios.  
8.   Melhorar  continuamente  com  a  repetição  dos  passos  do  processo  e  implementação  das  lições  aprendidas.  
 
 
 
 
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   122  

 
 

Tópicos  abordados  
ü Benchmarking  
ü Processos  de  negócio  
ü Gerenciamento  de  alterações  
ü Modelos  de  maturidade  
ü Desenvolvimento  de  pessoal  
ü Escritório  de  Projetos  
ü Padrões  e  regulamentos  
ü Sistemas  e  tecnologias  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  dirigido  com  sucesso  a  implementação  de  melhorias  significativas  na  gestão  de  projetos,  programas  e  
portfólios  em  sua  área  de  responsabilidade.  
B. Ter  contribuído  para  o  desenvolvimento  de  um  plano  de  implementação  e  ter  tido  sucesso  na  assessoria  de  
resultados  e  identificação  de  melhorias.  
C. Ter  ativamente  participado  na  implementação  de  melhoria  de  processos.  
D. Ter  os  conhecimentos  requeridos  relacionados  à  gestão  de  projetos,  programas  e  portfólios.  

Principais  relações  com  


1.05  Qualidade,  1.07  Trabalho  em  equipe,  1.09  Estrutura  do  projeto,  1.10  Escopo  e  entregas,  1.11  Tempo  e  
Fases   do   Projeto,   1.13   Custo   e   finanças,   1.17   Informação   e   documentação,   1.18   Comunicação,   1.19  
Iniciação,   1.20   Encerramento,   2.01   Liderança,   2.04   Assertividade,   2.06   Abertura,   2.08   Orientação   para  
resultados,  2.11  Negociação,  2.14  Valores,  3.01  Orientação  a  projetos,  3.02  Orientação  a  programas,  3.03  
Orientação  a  portfólio,  3.06  Negócio,  3.08  Gestão  de  pessoas.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   123  

 
 

3.05  Organização  permanente  


Esta  competência  abrange  a  relação  entre  o  projeto  e/ou  programa  da  organização,  que  são  temporários,  e  
as   entidades   permanentes   da   gestão   da   organização,mantendo   interfaces   com   a   execução   do   projeto.  
Projetos   não   podem   ser   adequadamente   conduzidos   sem   o   envolvimento   de   recursos   fornecidos   pelas  
unidades   permanentes   da   organização,   enquanto   que   os   produtos/resultados   do   projeto   serão   usados   e  
mantidos  pela  organização  permanente.  

Organizações  permanentes  têm  um  objetivo  em  longo  prazo.  Projetos,  programas  e  portfólio  são  utilizados  
para   atingir   e   administrar   alterações   ou   para   executar   as   atividades   do   negócio   em   uma   organização  
orientada  para  projetos.  Os  projetos  ou  são  conduzidos  dentro  da  organização  permanente  ou  utilizam  os  
recursos/instalações/produtos  fornecidos  pela  organização  permanente.  Os  procedimentos  de  trabalho  da  
organização   permanente   (execução   de   tarefas,   níveis   de   autoridade,   responsabilidades,   estruturas  
organizacionais  e  tomada  de  decisão)  exercem  uma  influência  na  execução  do  projeto  e  vice-­‐versa.  

É   crítico   vender   o   projeto   e   superar   qualquer   resistência   da   organização   permanente.   Os   resultados   do  


projeto   (produtos,   instalações,   sistemas   de   informação,   documentação)   têm   influência   nas   operações   da  
organização   permanente.   Para   o   projeto,   é   importante   conhecer   como   as   políticas   e   os   resultados   das  
operações   da   organização   permanente   são   definidos,   como   eles   são   controlados   e   quais   são   os   riscos  
associados.   Consequentemente,   os   princípios   do   planejamento   e   gestão   da   organização   permanente   e   a  
contribuição   do   projeto   para   esta   gestão   devem   ser   compreendidos   para   estabelecer   uma   boa   condição  
prévia  para  se  obter  resultados  bem-­‐sucedidos.  

Caso   o   gerente   de   projeto   seja   experiente   no   respectivo   setor   e   indústria,   ele   estará   em   uma   melhor  
posição  para  compreender  esses  fatores.  

Um   escritório   de   gerenciamento   de   projetos   é,   geralmente,   uma   parte   da   organização   permanente   e  


fornece   continuamente   informações   de   gerenciamento   de   projetos   e   metodologias   para   o   benefício   dos  
projetos.  

Gerenciamento  por  projetos  é  um  conceito  para  gestão  de  organizações  permanentes,  especialmente  em  
organizações  orientadas  por  projetos.  Ele  aumenta  a  flexibilidade  e  dinâmica  organizacional,  descentraliza  
responsabilidades   de   gerenciamento   operacional,   melhora   a   aprendizagem   organizacional   e   facilita  
alterações.  Outros  conceitos  gerenciais  (por  exemplo,  gerenciamento  por  objetivos)  podem  ser  integrados  
e  operados  dentro  de  tal  organização.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Compreender  a  estrutura  organizacional,  objetivos  e  formas  de  trabalho.  
2.   Considerar  a  estrutura  das  partes  interessadas,  objetivos  e  formas  de  trabalho.  
3.   Identificar  e  desenvolver  interface  entre  a  parte  da  organização  permanente  e  a  parte  da  organização  baseada  
em  projetos.  
4.   Identificar  semelhanças  e  diferenças.  
5.   Considerar  opções  e  consequências.    
6.   Discutir,  decidir,  comunicar,  implementar.  
7.   Monitorar  o  progresso  e  implementar  o  ciclo  de  aprendizagem.  
 
 
 
 
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   124  

 
 

Tópicos  abordados  
ü Gerenciamento  de  mudança  [organizacional]  
ü Tomada  de  decisão  organizacional    
ü Estratégia  das  estruturas  organizacionais  
ü Escritório  de  gerenciamento  de  projetos    

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  direcionado  o  estabelecimento  de  procedimentos  de  trabalho  entre  a  parte  da  organização  permanente  e  a  
parte  de  projeto.  
B. Ter  gerenciado  as  interfaces  entre  as  organizações  permanentes  e  projetos.    
C. Ter  experimentado  interfaces  entre  as  organizações  permanentes  e  projetos.    
D. Ter  os  conhecimentos  necessários  quanto  às  interfaces  entre  a  organização  permanente  e  um  projeto.    

Principais  relações  com  


1.03   Objetivos   e   requisitos   do   projeto,   1.04   Riscos:   oportunidades   e   ameaças,   1.05   Qualidade,   1.06  
Organização  do  projeto,  1.10  Escopo  e  entregas,  1.13  Custos  e  finanças,  1.15  Alterações,  1.17  Informação  e  
documentação,   1.18   Comunicação,   1.19   Iniciação,   1.20   Encerramento,   2.04   Assertividade,   2.05  
Descontração,   2.08   Orientação   para   resultados,   2.12   Conflitos   e   crises,   2.13   Confiabilidade,   2.15   Ética,   3.06  
Negócio,  3.08  Gestão  de  pessoas.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   125  

 
 

3.06  Negócio  
Um  negócio  é  uma  operação  industrial,  comercial  ou  profissional  envolvido  na  a  oferta  de  bens  ou  serviços.  
Aplica-­‐se   a   organizações   com   fins   lucrativos,   bem   como   a   organizações   sem   fins   lucrativos.   Esteelemento  
de   competência   abrange   o   impacto   de   questões   de   negócios   sobre   a   gestão   de   projetos,   programas   e  
portfólios  e  vice-­‐versa.  Isso  inclui  as  informações  necessárias  em  ambos  os  lados  a  fim  de  garantir  que  as  
questões   sejam   devidamente   abordadas   e   que   os   resultados   de   projetos,   programas   e   portfólios   estão  
alinhados  com  as  necessidades  do  negócio.    

Para  ser  totalmente  eficaz  e  eficiente,  a  gestão  de  projetos  precisa  se  inserir  no  ambiente  de  negócios.  A  
gestão   de   projetos,   programas   e   portfólios   está   ligada   à   estratégia   da   organização   e   seu   propósito   é  
permitir   sua   execução   de   acordo   com   as   normas   e   diretrizes   corporativas.   Isso   envolve   aspectos  
organizacionais,   legal,   financeiro   e   econômico,   recursos   humanos,   vendas,   marketing   e   tecnologias   da  
informação  e  comunicação  (TIC).  Ao  mesmo  tempo,  os  projetos  e/ou  programas  têm  que  elaborar  entregas  
que   satisfaçam   às   expectativas,   reportar   a  fim  de  permitir  o  controle  gerencial,   e  comunicar  para  manter  a  
organização  alinhada.    

O   início   de   um   projeto   ou   programa   representa   cerca   de   30%   de   seu   sucesso.   A   fase   de   iniciação   é   o  
momento  de  finalizar  as  exigências  e  expectativas  que  a  organização  tem  do  projeto,  a  fim  de  determinar  
os   recursos   necessários   e   para   definir   a   demanda   de   envolvimento   e   apoio   requerido   da   organização.   A  
fase  de  iniciação  é  também  o  ponto  de  motivar  e  envolver  todas  as  partes  interessadas  e  os  participantes  
que  têm  um  papel  a  desempenhar  na  execução  do  projeto  ou  programa.  Aqui  abertura  é  necessária  para  
evitar   agendas   escondidas   e   para   obter   um   claro   discernimento   de   todas   as   necessidades   e   expectativas  
individuais  ou  dos  grupos  participantes.  

Na   iniciação   do   projeto   ou   programa,   o   caso   de   negócio   é   discutido   e   aceito   pelos   participantes;   um  


primeiro   plano   de   projeto   é   desenvolvido;   e   a   primeira   análise   de   risco   é   realizada,   incluindo   a   primeira  
medida   para   mitigar   os   riscos.   Aspectos   legais/regulatórios   devem   ser   incluídos   na   agenda   de   iniciação  
assim  como  investigar,  com  os  outros  participantes,  quais  aspectos  legais/regulatórios  têm  influência  sobre  
o  projeto  ou  programa.    

A   demanda   pela   realização   de   um   projeto   ou   programa   provém   da   empresa.   Por   isso,   uma   grande   parte  
dos  processos  de  gerenciamento  no  projeto  tem  uma  forte  relação  com  a  forma  como  a  organização  opera.    

Foi  descrito  acima  a  forma  como  a  organização  permanente  influencia  projetos  e  programas,  enquanto  que  
a  seguir  é  apresentada  a  forma  como  os  processos  de  gerenciamento  de  projetos,  elaboração  de  relatórios,  
comunicações  e  de  entregas,fazem  interfacecom  os  negócios  da  organização  permanente.    

No   nível   estratégico   o   negócio   e   o   contexto   legal   são   responsáveis   pela   criação   de   um   ambiente   onde  
projetos   e   programas   possam   ser   eficazes.   Isso   inclui   decisões   sobre   a   forma   como   se   organiza   o  
trabalhodos  projetos  e  programas,  como  a  contabilização  dos  custos  e  receitas  é  definida,  como  a  alocação  
e   desenvolvimento   de   recursos   de   projeto   são   organizados,   e   como   um   projeto,   programa   ou   portfólio  
reportam  e  comunicam  à  gestão  superior  para  garantir  o  controle  e  alinhamento  com  as  necessidades  do  
negócio.    

Em  um  nível  tático  o  negócio  e  o  contexto  legal  estão  ligados  a  um  projeto  ou  programa  através  do  caso  de  
negócio.   O   plano   de   negócio   determina   o   que   se   espera   a   partir   do   programa   ou   projeto   em   termos   de  
custos,   riscos   aceitáveis   e   receitas,   a   funcionalidade   exigida   dos   resultados,   o   horizonte   de   tempo   e  
recursos  necessários.  Aqui  a  articulação  com  outros  departamentos  devem  ser  claras:  o  que  o  projeto  ou  
programa   necessita   destes   departamentos   e   o   que   eles   podem   esperar   quando   o   projeto   ou   programa  
fornece  entregas.    

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   126  

 
 

Ao  nível  operacional  a  organização  permanente  tem  que  definir  os  requisitos  de  negócio  das  entregas  do  
projeto   ou   programa.   Também   tem   que   garantir   que   ela   está   pronta   para   testar   os   resultados   para  
aceitação  e  transferência  para  a  empresa  e  explorar  os  resultados  para  alcançar  as  receitas  projetadas.  

A   organização   de   um   projeto/programa/portfólio   deverá   refletir   os   grupos   relevantes   participantes   em   seu  


gerenciamento,   bem   como   na   sua   execução   e   controle.   Em   todos   os   casos,   deve   haver   três   diferentes  
papeis:   o   proprietário/patrocinador   que   é   responsável   pelo   plano   de   negocio;o(s)   fornecedor(es)   que  
tem/têm   que   cuidar   dos   recursos   necessários,   incluindo   a   oferta   de   competências   necessárias;   e   o(s)  
usuário(s)  que  tem/têm  que  trabalhar  com  os  resultados  e  entregar  os  benefícios.  Em  vários  papéis  poderá  
haver   mais   do   que   uma   pessoa   representando   diferentes   grupos   participantes.   O   papel   do  
proprietário/patrocinador,  no  entanto,  deve  ser  atribuído  a  uma  só  pessoa.    

O   gerenciamento   do   caso   de   negócio   fornece   informações   sobre   as   diferenças   entre   o   progresso   atual   e  
planejado   relativamente   a   todos   os   principais   fatores   de   produção   e   de   resultados   esperados.   Isto  
proporciona:  

• A  gestão  do  negócio,  seus  aspectos  legais,  e  as  informações  necessárias  para  controlar  o  projeto  ou  
programa;    
• As   informações   necessárias   para   o   gerenciamento   de   portfólio   administrar   o   alinhamento  
estratégico  e  coordenar  todos  os  projetos  e  programas;  
• As  informações  necessárias  a  outros  departamentos  para  planejar  suas  atividades  relacionadas  ou  
dependentes  do  projeto  ou  programa.    
 
O   planejamento   e   reporte   são   os   meios   através   dos   quais   todos   sabem   e   entendem   o   que   o   projeto   ou  
programa   vai   entregar,   o   que   deve   ser   feito   por   quem,   quando   e   como   o   gerenciamento   dos   processos  
serão  executados.  Para  o  gerente  de  projetos  é  fundamental  saber  onde  e  dentro  de  quais  limites  que  ele  
está  autorizado  a  tomar  decisões  e  saber  quando  escalar  questões  ou  reportaralterações.  

O   gerenciamento   do   risco   destina-­‐se   a   ser   um   sistema   de   alerta   prévio   para   a   organização   fornecendo  
informações   oportunas   e   precisas   para   suportar   intervenções   gerenciais   quando   necessário.   Juntamente  
com  a  identificação  do  risco,  a  equipe  do  projeto  deverá  sempre  apresentar  opções  sobre  a  forma  de  reagir  
ao  risco.  

O  gerenciamento  de  projetos  deve  dar  um  alerta  antecipado  para  a  alta  gestão  quando  há  a  possibilidade  
de   divergência   entre   orealizado   e   planejado   que   irá   exceder   os   limites   acordados.   O   gerenciamento   de  
projetos   deve   fornecer   estas   informações   o   mais   cedo   possível   para   dar   à   gerência   sênior   tanto   tempo  
quanto  possível  para  obter  informações  adicionais  e  para  decidir  o  que  fazer.  Isso  se  aplica  especialmente  
às   alterações   em   curso   no   escopo   ou   na   funcionalidade   pretendida   que   ocorrem   durante   o   projeto,   os  
quais  são  bem  conhecidos  motivos  para  fracasso  do  projeto.    

A   comunicação   é   necessária   para   manter   todos   alinhados.   Um   parte   interessada   que   não   pertence   à  
organização   do   projeto   ou   programa   só   pode   obter   informações   através   da   comunicação.   O   gerente   de  
projeto   ou   programa   deve   cuidar   para   que   qualquer   comunicação   seja   adequada   para   cada   situação   e   o  
impacto   pretendido.   A   comunicação   no   projeto   deve   representar   uma   boa   mistura   de   formal   e   informal,  
regular  e  ocasional,  de  coleta  e  disseminação  de  informação.  O  gerente  do  projeto  deve  estar  ciente  das  
alterações  na  alta  gestão  e  em  outros  grupos  participantes  que  possam  afetar  o  projeto.    

O   marketing   do   projeto   em   toda   a   empresa   deve   determinar   a   identidade   e   a   importância   dos   projetos,  
programas  e  portfólios,  para  desenvolver  um  espírito  de  equipe  e  ganhar  visibilidade  a  nível  superior.  

Em  um  projeto,  decisões  tomadas  repetidamente,  podem  ter  implicações  legais  e/ou  precisam  ser  tomadas  
dentro  de  um  contexto  legal.  O  gerente  do  projeto  deve  ter  cuidado  para  operar  dentro  da  lei  e  ser  capaz  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   127  

 
 

de  reconhecer  ou  identificar  quais  atividades  tem  requisitos  legais  e  quais  princípios  da  lei  são  aplicáveis  ao  
caso  real.    

Possíveis  passos  do  processo    


1.   Identificar  a  interface  entre  a  organização  funcional  e  a  organização  do  projeto,  programae/ou  portfólio.    
2.   Definir  normas  e  orientações  estratégicas  tais  como  legais,  econômico-­‐financeiras,  recursos  humanos,  vendas,  
marketing,  e  TIC  (tecnologias  de  informação  e  comunicação).    
3.   Iniciar   processos   adequados   para   a   criação   de   normas   e   orientações   na   organização   e   avaliar   projetos   e  
programas  com  base  nelas.    
4.   Implementar  estratégia  de  mudança  no  negócio,  reporte  gerencial  e  exigências  do  caso  de  negócio.  
5.   Fornecer   feedback   sobre   as   lições   aprendidas   e   aplicá-­‐las   na   organização   permanente   e/ou  
portfólio/programa/projetos  organizacional.  

Tópicos  abordados  
ü Contabilidade  
ü Gerência  de  alterações  
ü Comunicação  
ü RH  em  organizações  temporárias    
ü Organizações  orientadas  para  projetos    
ü Estratégia  através  de  projetos  e  programas  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  sido  um  membro  da  comissão  supervisionando  o  desenvolvimento  e  a  execução  dos  processos  de  negócio  
relacionados  com  as  exigências  de  negócio  que  se  aplicam  à  sua  área  de  responsabilidade.    
Ter  direcionado  o  desenvolvimento  de  processos  de  gerenciamento  de  projetos  relacionados  às  exigências  do  
negócio    
Ter  gerenciado  considerações  do  negócio  na  priorização  de  projeto.  
Ter  mantido  com  sucesso  a  alta  gestão  informada  das  questões  empresariais  a  nível  estratégico.    
B. Ter  se  envolvido  no  desenvolvimento  e  na  evolução  de  processos  de  alinhamento  do  negócio  com  projetos  como  
um  recurso  fundamental.    
Ter  contribuído  ou  conduzido  o  desenvolvimento  de  processos  de  gerenciamento  de  projetos  no  âmbito  do  
negócio.  
Ter  gerenciado  com  êxito  o  impacto  dos  departamentos  da  empresa  sobre  o  projeto.    
Ter  gerenciado  com  êxito  questões  em  um  nível  táctico  que  surgiram  a  partir  de  necessidades  empresariais.    
C. Ter  sido  exposto  e  tem  aplicado  com  sucesso  a  maior  parte  dos  processos  de  gerenciamento  em  seu  trabalho.    
Ter  participado  das  análises  de  requisitos  de  gerenciamento  de  projetos.    
Ter  sido  exposto  a  assuntos  empresariais  em  um  nível  operacional.    
D. Ter  os  conhecimentos  necessários  em  relação  às  exigências  do  negócio.    

Principais  relações  com  


1.01   Sucesso   no   gerenciamento   do   projeto,   1.03   Objetivos   e   requisitos   do   projeto,   1.04   Riscos:  
oportunidades  e  ameaças,  1.05  Qualidade,  1.06  Organização  do  projeto,  1.08  Resolução  de  problemas,  1.10  
Escopo   e   entregas,   1.14   Aquisições   e   contratos,   1.15   Alterações,   1.16   Controle   e   reporte,   2.01   Liderança,  
2.02   Comprometimento   e   motivação,   2.04   Assertividade,   2.06   Abertura,   2.07   Criatividade,   2.08   Orientação  
para  resultados,  2.09  Eficiência,  2.10  Aconselhamento,  2.11  Negociação,  3.03  Orientação  a  portfólio,  3.04  
Implementação  de  PPP,  3.07  Sistemas,  produtos  e  tecnologias,  3.10  Finanças  e  contabilidade.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   128  

 
 

3.07  Sistemas,  produtos  e  tecnologias  


Esta   competência   abrange   a   ligação   entre   um   projeto/programa   e   os   sistemas   produtos   e/ou   tecnologia  
relativos   à   organização.   Isto   é   dividido   em   aplicação,   entrega   e   aplicação   de   sistemas,   produtos   e/ou  
tecnologia  a  partir  de  /ou  para  a  organização.    

Os  projetos  podem  ser  usados  para  criar  ou  alterar  produtos  ou  ofertas  de  serviços  ou  sistemas.  A  seleção  e  
as   alterações   nas   tecnologias   são   normalmente   uma   questão   estratégica   gerida   através   de   projetos.   O  
desenvolvimento   de   um   sistema,   produto   ou   tecnologia   novo   ou   modificado,   desde   a   concepção   até   a  
produção  e  distribuição  deve  ser  gerido  como  um  projeto.  A  equipe  do  projeto  para  este  tipo  de  projeto  
deve  compreender  o  processo  de  desenvolvimento  de  produtos,  bem  como  o  papel  do  gerente  de  produto.    

Sistemas,  tais  como  TIC  (tecnologias  de  informação  e  comunicação),  infraestrutura,  processos  industriais,  
marketing   e   sistemas   de   distribuição,   consistem   de   técnicas   diferentes,   elementos   naturais   e/ou  
socioeconômicos  (produtos,  serviços)  e  subsistemas.    

O  ciclo  de  vida  de  um  produto  ou  serviço  é  gerido  pelo  seu  gerenciamento  de  produto  ou  serviço.  O  ciclo  de  
vida   de   um   subsistema   ou   um   sistema   é   gerido   pelos   seus   sistemas   de   gerenciamento   ou   recursos  
gerenciais.   Unidades   da   organização   permanente   são   os   responsáveis   pelo   gerenciamento   de   produto,  
serviço   ou   recursos   e   pela   a   manutenção   do   estado-­‐da-­‐arte   dos   sistemas   ou   subsistemas   resultantes   do  
projeto.    

O   contexto   tecnológico   oferece   possibilidades   de   criação   de   soluções   inovadoras   e   comprovadas   e   para  


produtos  novos  ou  modificados,  serviços,  subsistemas  e  sistemas.    

Os  projetos  que  especificam  sistemas,  produtos  e/ou  tecnologia  que  fazem  parte  do  padrão  corporativo  de  
uma  organização  são  obrigados  a  cumprir  com  as  normas  e  orientações  que  a  organização  definiu  para  a  
utilização  adequada.  Às  vezes,  os  projetos  são  usados  para  testar  novos  sistemas,  produtos  ou  tecnologias  
que  se  benéficos  para  a  organização  poderão  ser  implantados.  O  projeto  inicial  serve  como  um  piloto.    

Projetos   que   entregam   (versões   de)   sistemas,   produtos   ou   tecnologias   que   serão   vendidos   pela   empresa  
são   um   importante   determinante   para   a   estratégia   empresarial.   As   receitas   esperadas   e   a   demanda   de  
mercado  poderão  compensar  quaisquer  restrições  de  orçamento.    

Os   projetos   que   implementam   (versões   de)   sistemas,   produtos   e/ou   de   tecnologia   são   na   sua   maioria  
regidos   para   entregar   dentro   do   orçamento   e   do   prazo   porque   a   organização   deve   recuperar   os   custos  
através  da  diminuição  despesas  com  o  aumento  da  produtividade  e/ou  reduções  de  mão-­‐de-­‐obra.    

Gestores  e  equipes  de  projeto  devem  estar  conscientes  das  exigências,  às  vezes  conflitantes,  com  relação  
ao   desempenho   do   sistema,   tempo,   custos,   receitas   e   risco.   Eles   devem   compreender   o   uso,   economia,  
rentabilidade,   viabilidade,   compatibilidade,   mudança   futura,   ampliação,   renovação   e   aspectos   de  
substituição   na   análise   de   viabilidade   do   projeto.   Isto   é   documentado   e   gerido   através   do   caso   de   negócio.  
Os   gestores   de   projetos   e   as   equipes   devem   também   estar   conscientes   de   que   na   aplicação,   entrega   ou  
implementação   de   sistemas,   produtos   e/ou   tecnologia,   existem   importantes   grupos   participantes   na  
organização  permanente  que  devem  ser  associados  ao  projeto.  Isto  envolve  todos  os  interessados  em:    

• Sistemas,  produtos,  tecnologia  e  gerenciamento  de  recursos;    


• Vendas   e   marketing(versões   de)   se   os   sistemas,   produtos   e/ou   tecnologias   serão   vendidos   pela  
organização;    
• Padrões  de  qualidade  corporativa,  arquitetura  de  sistemas,  produtos  e  tecnologia.    
 

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   129  

 
 

Durante  o  funcionamento  dos  sistemas,  após  a  implementação,  os  benefícios  do  investimento  deverão  ser  
alcançados   e   os   sistemas   deverão   ser   inspecionados   e   mantidos.   A   renovação,   o   redesenho   e   a  
liquidaçãodos  sistemas  são  projetos  por  si  só  se  a  atividade  é  grande  e  complexa  o  suficiente.    

A  duração  aproximada,  desejada  e  real  do  ciclo  de  vida  dos  sistemas,  dos  subsistemas  e  dos  componentes  
são   definidas   pelos   próprios   usuários   e   pela   equipe   do   projeto.   O   gerente   do   projeto   e   a   equipe   devem  
conhecer   os   requisitos   para   gerenciamento   do   sistema   de   gerenciamento   e   os   conceitos   para   a   sua  
manutenção,   renovação   e   substituição.   Estes   conceitos   devem   estar   dentro   do   escopo   das  
responsabilidades  do  gestor  do  projeto  e  serem  utilizados  para  otimizar  o  projeto.    

Possíveis  passos  do  processo  de  aplicação  do  sistema  (*)    


1.   Analisar  a  estrutura,  escopo  e  contexto  do  sistema.    
2.   Elaborar  uma  análise  de  viabilidade  e  caso  de  negócio.    
3.   Identificar  os  clientes  e  as  funcionalidades  do  sistema.    
4.   Definir  os  objetivos  do  sistema,  subsistemas  e  seus  componentes.    
5.   Desenho  da  produção  do  sistema  e  da  cadeia  de  fornecimento  para  a  sua  distribuição.    
6.   Atribuir  responsabilidades  e  autorizar  desenhoe  a  produção  de  subsistemas  e  componentes.    
7.   Aperfeiçoar   todo   o   sistema   baseado   em   propostas   quanto   à   sua   utilização,   manutenção   e   desempenho  
econômico.    
8.   Testar  o  sistema  em  uma  aplicação  piloto,  identificar  eventuais  problemas  e  erradicá-­‐los.    
9.   Validar  o  sistema  em  relação  aos  requisitos  estabelecidos  no  caso  de  negócio.  
10.   Autorizá-­‐lo  e  entregá-­‐lo  para  a  organização/cliente.    
11.   Gerenciar  o  ciclo  de  vida  do  produto.    
12.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  a  projetos  futuros.    

Possíveis  passos  do  processo  de  desenvolvimento  do  sistema  (*)  


1.   Definir  o  desenvolvimento  do  sistema  como  um  novo  projeto.    
2.   Identificar  os  clientes  e  melhorar  a  funcionalidade  exigida  no  sistema  desenvolvido.    
3.   Projetar  o  sistema  para  fazer  interface/ser  compatível  com  os  produtos  relacionados.    
4.   Design  de  produção  e  de  distribuição  do  sistema.    
5.   Calcular  o  custo  do  sistema.    
6.   Aperfeiçoar  o  sistema  em  comparação  com  as  exigências.    
7.   Liberar  o  sistema  aperfeiçoado  para  a  organização/colocar  o  sistema  aperfeiçoado  no  mercado  e  no  ciclo  de  
vida  dos  produtos.    
8.   Identificar  oportunidades  para  promover  melhoramentos  estratégicos  do  sistema.    
9.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  em  projetos  futuros.    
 

(*)  Sistema  (s)  é  (são)  utilizada  aqui  como  uma  abreviatura  de  sistemas,  produtos  e  tecnologia  

Tópicos  abordados    
ü Satisfação  dos  clientes    
ü Gerenciamento  de  instalações  
ü Análise  de  viabilidade  
ü Operação  e  manutenção    
ü Desenho  de  produto  
ü Ciclo  de  vida  do  produto  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   130  

 
 

ü Desenho  e  gerenciamento  de  produção  


ü Requisitos,  funções    
ü Cadeia  de  suprimentos    
ü Desenvolvimento  de  sistemas  
ü Teoria  de  sistemas  
ü Gerenciamento  do  ciclo  de  vida  de  sistemas  
ü Engenharia  de  valor  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  dirigido  com  sucesso  projetos  relacionados  com  a  aplicação  ou  o  desenvolvimento  de  sistemas,  produtos  e  /  
ou  de  gerenciamento  tecnológico.    
Ter  dirigido  com  sucesso  projetos  com  base  em  adequada  priorização  e  restrições  relativas  ao  desempenho  do  
sistema,  entregas,  tempo,  custos,  receitas  e  riscos  e  identificando  sua  influência  em  seu  projeto.    
Ter  dirigido  o  estabelecimento  de  ligações  entre  os  projetos  sob  sua  responsabilidade  e  gerenciamento  de  
sistemas,  produtos  e  tecnologias.    
B. Ter  gerenciado  com  êxito  projetos  relacionados  com  a  aplicação  ou  o  desenvolvimento  de  gerenciamento  de  
sistemas,  produtos  e/ou  tecnologias.    
Ter  definido  adequada  priorização  de  processos  e  restrições  quanto  ao  desempenho  do  sistema,  entregas,  tempo,  
custos,  receitas  e  riscos  e  tem  gerido  com  êxito  sua  aplicação  em  seu  projeto.    
C. Ter  se  envolvido  no  gerenciamento  de  projetos  relacionados  com  a  aplicação  ou  o  desenvolvimento  de  
gerenciamento  de  sistemas,  produtos  e/ou  tecnologia.    
Ter  se  envolvido  no  gerenciamento  de  projetos  baseados  em  adequadas  prioridades  e  limitações  em  relação  ao  
desempenho  do  sistema,  entregas,  tempo,  custos,  receitas  e  riscos  identificando  suainfluência  sobre  seu  projeto.    
D. Ter  o  conhecimento  necessário  em  relação  à  aplicação  e  desenvolvimento  de  sistemas,  produtos  e/ou  tecnologias.  

Principais  relações  com  


1.03  Objetivos  e  requisitos  de  projeto,  1.05  Qualidade,  1.07  Trabalho  em  equipe,  1.09  Estrutura  do  projeto,  
1.10   Escopo   e   entregas,   1.12   Recursos   1.17   Informação   e   Documentação,   2.07   Criatividade,   2.09   Eficiência,  
2.10   Aconselhamento,   3.09   Saúde,   meio-­‐ambiente   e   segurança,   3.10   Finanças   e   contabilidade,   3.11  
Aspectos  legais.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   131  

 
 

3.08  Gestão  de  pessoas  


Este   elemento   de   competência   abrange   os   aspectos   do   gerenciamento   dos   recursos   humanos   (RH)  
relacionados  com  os  projetos  e/ou  programas,  incluindo-­‐se  o  planejamento,  o  recrutamento,  a  seleção,  o  
treinamento,  a  retenção,  a  avaliação  do  desempenho,  e  a  motivação.  

O  desenvolvimento  do  pessoal  é  uma  preocupação  fundamental  em  todas  as  organizações.  Do  ponto  de  
vista  da  organização  e  do  indivíduo,  os  projetos,  com  os  seus  singulares  conjuntos  de  tarefas,  fornecem  aos  
indivíduos   a   oportunidade   de   receberem   novas   capacitações   e   experiências.   Portanto,   a   designação   de  
pessoas   aos   projetos   é   umaoportunidade   importante   de   desenvolvimento   para   a   organização   e   para   o  
indivíduo.  Por  outro  lado,  do  ponto  de  vista  do  projeto,  as  pessoas  certas  precisam  ser  designadas  para  o  
projeto.  É  importante  determinar  as  competências  necessárias  para  a  função  do  projeto,  recrutar  pessoas  
que   se   harmonizem   melhor   com   as   competências   necessárias   e   desenvolvê-­‐las   ainda   mais,   para   que  
cumpram  as  necessidades  do  projeto  específico.  Se  os  membros  da  equipe  não  forem  eficientes  em  suas  
funções,  o  gerente  do  projeto  precisará  abordar  o  problema  com  o  gerente  de  linha  do  indivíduo  e  buscar  
suporte  de  treinamento  e  coaching  para  o  indivíduo,  ou  substituí-­‐lo  por  uma  pessoa  mais  experiente.  

Devido   às   limitações   nos   recursos   disponíveis   e   à   divisão   das   responsabilidades   entre   as   organizações  
funcionais  e  do  projeto,  o  gerente  do  projeto  geralmente  tem  que   fazer  concessões  na  seleção  das  pessoas  
para  o  projeto.  

O  desenvolvimento  do  pessoal  é  uma  responsabilidade  conjunta  do  gerente  do  projeto,  da  função  de  RH  da  
organização,  e  do  gerente  de  linha  para  a  unidade  organizacional  da  equipe  do  projeto.  

Para  se  avaliar  as  competências  e  o  desempenho  dos  membros  da  equipe,  um  feedback  é  solicitado  para  se  
fornecer   uma   avaliação   360°.   Esta   avaliação   360°   faz   perguntas   com   relação   às   competências   e   ao  
desempenho   do   indivíduo.   As   perguntas   têm   que   ser   respondidas   por   pelo   menos   quatro   pessoas  
diferentes:  o  indivíduo,  seu  gerente,  um  membro  da  equipe  do  projeto  (geralmente  o  gerente  do  projeto),  
e  um  cliente.  O  próprio  indivíduo  escolhe  estas  pessoas.  

Incentivos  ligados  ao  desempenho  são  geralmente  gerenciados  numa  íntima  cooperação  com  o  RH  e  com  
os  gerentes  de  linha  do  indivíduo.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Identificar   os   requisitos   dos   recursos   do   projeto   em   termos   de   capacidades,   conhecimento,   experiência,   e  
comportamentos,  como  também  em  termos  de  data  de  início,  período  de  tempo  necessário,  e  a  porcentagem  
do  tempo  necessário  dos  indivíduos.  
2.   Selecionar  as  pessoas  certas  e/ou  o  trabalho  certo  com  os  indivíduos  e  equipes  que  foram  pré-­‐selecionados.  
3.   Explicar  a  cada  membro  da  equipe  do  projeto  o  que  é  esperado  dele  e  avaliar  as  circunstâncias,  motivações,  
interesses,  e  metas  pessoais  de  cada  um.  
4.   Gerenciar  o  desempenho  planejado  e  real  de  cada  indivíduo  e  da  equipe.  Quaisquer  desvios  do  plano  devem  
ser   verificados,   explicados,   e   medidas   corretivas   devem   ser   tomadas.   A   administração   do   pessoal   tem   que   ser  
mantida  atualizada.  
5.   Monitorar  as  alterações  na  situação  do  pessoal  e  na  motivação  dos  membros  da  equipe.  
6.   Manter  um  contato  regular  com  o  responsável  do  RH  e  com  o  gerente  de  linha  dos  membros  da  equipe  para  
discutir  seus  desempenhos,  problemas  pessoais,  e  oportunidades  de  desenvolvimento.  
7.   Ao  encerrar  o  projeto,  dispensar  cada  membro  da  equipe  e  liberá-­‐los  para  suas  unidades  organizacionais,  com  
o  reconhecimento  apropriado  por  suas  contribuições.  
8.   Documentar  as  lições  aprendidas  e  aplicá-­‐las  em  projetos  futuros.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   132  

 
 

Tópicos  abordados  
ü Técnicas  de  avaliação  
ü Benefícios  para  o  pessoal  do  projeto  
ü Desenvolvimento  de  carreira  
ü Planejamento  dos  recursos  do  projeto  
ü Modelos  de  equipe  
ü Treinamento,  coaching,  aprendizagem  no  próprio  trabalho  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  dirigido  com  sucesso  o  desenvolvimento  do  pessoal  para  os  gerentes  do  projeto  que  se  reportam  a  ele.    
Ter  dirigido  com  sucesso  as  estratégias  do  desenvolvimento  do  pessoal  do  projeto  na  organização.  Ter  garantido  
que  os  gerentes  do  projeto  desempenhem  as  suas  funções  no  gerenciamento  de  pessoal.  
B. Ter  gerenciado  com  sucesso  as  atividades  do  desenvolvimento  do  pessoal  dentro  dos  seus  projetos.  Ter  
participado  das  atividades  do  desenvolvimento  do  pessoal  dentro  da  organização  permanente.  
C. Ter  participado  dos  problemas  e  desenvolvimento  do  pessoal  em  situações  do  projeto.  
D. Ter  o  conhecimento  necessário  com  relação  ao  gerenciamento  de  pessoal.  

Principais  relações  com  


1.06   Organização   do   projeto,   1.07   Trabalho   em   equipe,   1.11   Tempo   e   fases   do   projeto,   1.12   Recursos,   2.01  
Liderança,   2.02   Comprometimento   e   motivação,   2.05   Descontração,   2.10   Aconselhamento,   2.14   Valores,  
3.04  Implementação  de  PPP,  3.05  Organização  permanente,  3.11  Aspectos  legais  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   133  

 
 

3.09  Saúde,  meio-­‐ambiente  e  segurança  


Este   elemento   abrange   as   atividades   que   ajudam   a   garantir   que   a   organização   se   comporte  
apropriadamente  no  contexto  da  saúde,  meio-­‐ambiente,  e  segurança,  durante  a  fase  de  planejamento  do  
projeto,   da   sua   execução,   durante   o   ciclo   de   vida   do   produto   entregue   e   por   ocasião   do   seu   desuso   e  
descarte.   A   crescente   responsabilidade   corporativa,   a   conscientização,   e   a   possibilidade   de   litígio   fizeram  
com  que  seja  necessário  garantirmos  que  as  organizações  tenham  o  nível  apropriado  de  conhecimento  e  
experiência   nesses   problemas.   Nos   projetos,   todos   os   problemas   importantes   sobre   a   saúde,   meio-­‐
ambiente,   e   segurança,   são   abrangidos   por   regulamentos,   padrões   definidos,   e   procedimentos  
operacionais  que  minimizam  os  riscos  a  um  nível  considerado  aceitável  pela  organização,  pelo  público,  pelo  
sistema   legal,   pelos   operadores,   e   por   outros.   Isto   minimiza   a   probabilidade   de   ocorrer   um   acidente   em  
que  pessoas  venham  a  se  ferir,  em  que  equipamentos  sejam  danificados  ou  em  que  o  meio-­‐ambiente  seja  
poluído.   O   gerente   do   projeto   precisa   garantir   que   estes   padrõessejam   atendidos   continuamente   no  
funcionamento.   O   gerente   do   projeto   precisa   ,   também,   revisá-­‐los   regularmente   para   garantir   uma  
aquiescência   contínua.   As   considerações   quanto   à   saúde   aplicam-­‐se   aos   membros   da   equipe   do   projeto,  
aos  que  usarão  o  produto,  ou  aos  que  poderiam  ser  afetados  pelo  produto.  O  gerente  do  produto  deveria  
estar   especialmente   preocupado   com   problemas   como   o   estresse   e   um   cansaço   excessivo   entre   os  
membros   da   equipe   e   garantir   que   eles   tenham   uma   carga   de   trabalho   controlável,   que   não   estejam  
trabalhando  durante  longas  horas,  ou  sendo  requisitados  a  viajarem  demasiadamente.  O  produto  em  uso  
não  deve  causar  riscos  à  saúde  do  usuário  ou  dos  que  se  encontram  em  suas  vizinhanças,  quer  seja  uma  
parte   de   um   maquinário,   um   sistema   de   TIC   (Tecnologia   de   Informações   e   Comunicações),   um   artigo   de  
consumo,   ou   outro   item   qualquer.   No   desuso   e   descarte   do   item,   o   usuário   precisa   de   diretrizes   para  
garantir  que  não  seja  causado  nenhum  perigo  à  saúde.  

Pode  ser  também  necessário  que  o  gerente  do  projeto  seja  o  principal  agente  de  segurança,  de  mais  alto  
nível  para  o  projeto.  Neste  caso,  ele  é  responsável  em  prever  e  detectar  quaisquer  riscos  à  segurança  do  
projeto.   As   ferramentas   que   ele   pode   usar   incluem   a   análise   de   riscos,   o   planejamento   de   medidas   de  
reações,   e   o   controle   de   situações,   com   uma   consideração   especial   às   diretrizes   sobre   violações   e   o  
desenvolvimento   de   medidas   preventivas   contra   quaisquer   atividades   maliciosas   (isto   é,   roubos,   usos  
incorretos,   sabotagens).   Talvez   ele   também   deva   garantir   os   bens   do   projeto   contra   perdas,   atividades  
malignas,  ou  ocorrências  acidentais.  Dependendo  da  estrutura  da  organização,  ele  pode  estar  ligado  a  um  
supervisor  da  segurança  a  quem  se  reporta  e  pede  ajuda  se  necessário.  

As   considerações   de   segurança   envolvem   a   proteção   das   pessoas   contra   morte   ou   ferimentos   graves   nas  
várias  fases  do  projeto,  no  uso  do  produto,  e  nas  operações  contínuas  da  organização.  Um  estudo  formal  
de   perigo   e   operabilidade   (HAZOP)   deveria   ser   efetuado   para   se   determinar   quais   são   os   problemas   de  
segurança  e  como  deveriam  ser  abordados.7  

Para   a   segurança,   como   também   para   a   proteção,   é   útil   distinguir-­‐se   entre   problemas   e   riscos   que   se  
relacionam  com  a  organização,  a  sua  infraestrutura,  informações,  a  propriedade  intelectual  e  os  produtos,  
e  os  que  se  aplicam  às  pessoas.  

A  proteção  do  meio-­‐ambiente  é  cada  vez  mais  importante,  com  problemas  como  o  aquecimento  global,  a  
poluição,   a   redução   dos   recursos   naturais,   a   eficiência   energética,   e   a   conservação   da   energia,   nas  
manchetes   diariamente.   Estes   fatores   precisam   ser   levados   em   consideração   em   todas   as   fases   do   projeto,  
no  uso  do  produto,  e  em  seu  desuso  e  descarte.  

No   planejamento   do   produto   e   em   seus   processos   de   fabricação,   a   equipe   precisa   considerar   quais  


materiais  serão  usados,  quanta  energia  é  necessária  para  se  produzir  o  item,  quanto  CO2ou  outros  gases  do  

                                                                                                                       
7
 NR:  HAZOP:  HAZard  and  OPerability  analysis  (Estudo  de  Periculosidade  e  Operabilidade)  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   134  

 
Este  Elemento  pode  ser  visto  de  forma  ampla  e  sistêmica  abrangendo  a  saúde,  meio  ambiente  e  segurança  pessoal  e  
patrimonial.  
  Dentre  os  setores  que  mais  se  utilizam  de  políticas  e  diretrizes  rigorosas  neste  aspecto  estão:  siderurgia,  óleo  e  
gás,  química  etc.  

efeito   estufa   serão   emitidos,   se   há   problemas   com   o   descarte   de   materiais   refugados,   e   se   os   materiais  
podem  ser  reciclados,  se  são  biodegradáveis,  ou  se  causarão  poluição  no  final  da  vida  do  produto.  

No  uso  do  produto,  o  seu  impacto  ambiental  deveria  ser  minimizado  em  termos  de  eficiência  energética,  
emissões,  e  descarte  de  refugos.  

Deve  existir  na  organização  processos  de  auditorias  internas  e  externas  independentes  abrangendo  todos  
os  problemas  relacionados  com  a  saúde,  segurança,  proteção  e  meio-­‐ambiente.  

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Identificar  as  leis  e  regulamentos  aplicáveis.  
2.   Identificar   os   riscos,   requisitos,   e   responsabilidades   existentes   com   relação   à   saúde,   meio-­‐ambiente,   e  
segurança.  
3.   Avaliar  a  situação  real.  
4.   Desenvolver  planos  e  processos  para  a  saúde,  segurança  e  para  a  proteção  ambiental.  
5.   Monitorar  e  controlar  a  eficácia  dos  planos.  
6.   Relatar  os  problemas  e  riscos.  
7.   Documentar   as   lições   aprendidas   e   aplicá-­‐las   a   futuros   projetos,   fases   do   projeto,   ou   a   outras   partes   da  
organização.  

Tópicos  abordados  
ü Auditorias  
ü Plano  de  Impacto  Ambiental  
ü Saúde  
ü Legislação  e  política  da  companhia  
ü Plano  de  segurança  e  proteção  
ü Revisões  de  segurança  e  proteção  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  dirigido  o  desenvolvimento  de  padrões  e  abordagens  com  relação  aos  problemas  da  saúde,  meio-­‐ambiente,  e  
segurançade  uma  organização.  
B. Ter  planejado  e  dirigido  com  sucesso  uma  cultura  de  gerenciamento  apropriada,  permitindo  que  os  problemas  de  
saúde,  meio-­‐ambiente,  e  segurança  sejam  abordados  apropriadamente.  
C. Ter  planejado  dentro  do  projeto  a  cultura  de  gerenciamento  apropriada,  permitindo  que  os  problemas  de  saúde,  
meio-­‐ambiente,  e  segurança,  sejam  abordados  apropriadamente.  
D. Ter  aplicado  apropriadamente  nos  projetos  os  regulamentos  e  diretrizes  da  saúde,  meio-­‐ambiente,  e  segurança.    

Principais  relações  com  


1.03  Objetivos  e  requisitos  do  projeto,  1.04  Riscos:  ameaças  e  oportunidades,  1.05  Qualidade,   1.10  Escopo  
e   entregas,   1.14   Aquisições   e   contratos,   2.03   Autocontrole,   2.15   Ética,   3.07   Sistemas,   produtos   e    
tecnologias,  3.11  Aspectos  legais.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   135  

 
 

3.10  Finanças  e  contabilidade  


Este  elemento  abrange  o  contexto  financeiro  dentro  do  qual  funciona  a  organização.  

Aárea   financeira   é   responsável   em   disponibilizar   os   fundos   necessários   para   o   projeto   de   uma   maneira  
responsável   e   oportuna.   O   gerente   do   projeto   precisa   fornecer   informações   ao   gerentefinanceiro   da  
organização   sobre   os   requisitos   financeiros   do   projeto   e   cooperar   no   acessoa   fundos,   verificando  
pagamentos   e   controlando   o   uso   destes   fundos.   Em   alguns   projetos,   o   gerente   do   projeto   tem   que  
organizar   os   fundos   e   os   investidores,   e   precisa   entender   e   avaliar   os   benefícios   de   se   obter   o  
financiamento  do  projeto  dentro  do  país  em  que  o  projeto  está  sendo  executado  ou  de  uma  fonte  fora  do  
país.   Em   organizações   maiores,   uma   função   de   tesouraria   estaria   envolvida   em   todos   os   aspectos   do  
financiamento   de   projetos   assim   possui   peritos   para   lidarem   com   problemas,   como,   por   exemplo,  
financiamentos  internacionais  e  a  proteção  contra  flutuações  cambiais.  

Cada   projeto   tem   o   seu   próprio   método   particular   de   financiamento.   Grandes   projetos   de   infraestrutura  
como,   por   exemplo,   de   engenharia   civil   e   projetos   de   construção,   especialmente   em   países   menos  
desenvolvidos,   funcionam   agora   com   base   numa   organização   do   tipo   “Construir,   Possuir,   Operar,  
Transferir”  (BOOT)  ou  “Construir,  Operar,  Transferir”  (BOT).  

Um   modelo   de   financiamento   BOOT   ou   BOT   envolve   uma   única   organização,   ou   um   consórcio   que   é  
estabelecido   para   se   dirigir   o   projeto   e   os   seus   produtos.   Esta   organização   projeta,   constrói,   financia,  
possui,   e   opera   o(s)   produto(s)   do   projeto   durante   um   período   de   tempo   predeterminado,   e,   aí   então,  
transfere  a  posse  para  uma  parte  acordada.  

Os  clientes  fazem  um  contrato  de  longo  prazo  com  a  operadora  BOOT/BOT  e  são  cobrados  pelos  serviços  
fornecidos.   O   preço   dos   serviços   inclui   a   recuperação   do   capital,   os   custos   operacionais,   e   um   nível   de  
rentabilidade.  

Muitos  projetos  públicos  (por  exemplo,  de  infraestrutura)  podem  ser  financiados  por  Parcerias  Públicas  e  
Privadas,   através   das   quais   os   custos,   riscos   e   eventuais   benefícios   do   projeto   são   compartilhados.   As  
Parcerias  Públicas  e  Privadas  são  um  método  de  se  entregar  serviços  públicos  e  projetos  de  infraestrutura,  
através  de  um  compromisso  entre  os  setores  público  e  privado.    

A   contabilidade   inclui   o   planejamento   dos   custos   e   a   contabilidade   financeira   para   o   funcionamento   da  


organização.   As   despesas   e   receitas,   como   também   os   bens   ativos   e   passivos,   são   mostrados   a   fim   de   se  
fornecer   um   quadro   claro   do   fluxo   de   caixa   e   da   solvência   da   organização   (ou   parte   relevante   da  
organização).  

O   gerente   do   projeto   deve   entender   como   funciona   o   sistema   de   gerenciamento   financeiro   da   organização  
e   encontrar-­‐se   numa   posição   de   usar   os   métodos   dela   e   interpretar   os   valores   do   sistema   de   contabilidade  
ao  analisar  e  verificar  os  efeitos  financeiros  das  diferentes  alternativas  do  projeto  quer  sejam  de  parte  ou  
do  projeto  como  um  todo.  

Os  relatórios  financeiros  de  um  projeto  ou  de  um  programa  devem  sempre  fazer  menção  à  linha  de  base  
financeira  apresentada  no  caso  de  negócio.  O  gerenciamento  e  o  controle  orçamentário  de  uma  parte  do  
projeto   e   o   efetivo   reporte   ao   gerenciamento   financeiro   da   organização   asseguram   manter   o   projeto  
dentro  dos  parâmetros  financeiros  estabelecidos  e  conforme  o  que  foi  especificado  no  caso  de  negócio.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   136  

 
 

Possíveis  passos  do  processo  


1.   Identificar  o  ambiente  financeiro  para  o  projeto.    
2.   Aplicar  diretrizes  organizacionais  para  se  definir:  
-­‐  o  modelo  de  negócio,  
-­‐  a  administração  financeira  e  
-­‐  os  relatórios  financeiros.  
3.   Produzir  os  relatórios  financeiros.  
4.   Agendar  auditoria  financeira,  se  aplicável.  
5.   Obter  os  fechamentos  financeiros  no  encerramento  do  projeto.  
6.   Aplicar  as  lições  aprendidas  em  futuros  projetos.  

Tópicos  abordados  
ü Planejamento  e  controle  orçamentário  
ü Gerenciamento  do  caso  de  negócio  
ü Gerenciamento  de  alterações  
ü Mercados  financeiros  
ü Modelos  financeiros  
ü Contabilidade  geral  
ü Tesouraria  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  dirigido  o  estabelecimento  de  ligações  entre  o  contexto  do  projeto  e  as  áreas  financeira  e  legal  da  organização.  
B. Ter  organizado  as  ligações  entre  o  projeto  e  as  áreas  financeira  e  legal  da  organização.  
C. Ter  sido  exposto  às  estruturas  financeiras  e  legais  da  organização.  
D. Ter  conhecimento  necessário  com  relação  às  estruturas  financeiras  e  legais  da  organização.  

Principais  relações  com  


1.03  Objetivos  e  requisitos  do  projeto,  1.04  Riscos:  oportunidades  e  ameaças,  1.05  Qualidade,  1.11  Tempo  
e  fases  do  projeto,  1.16  Controle  e  reporte,  1.20  Encerramento,  2.03  Autocontrole,  2.04  Assertividade,  2.08  
Orientação   para   resultados,   2.11   Negociação,   2.15   Ética,   3.03   Orientação   a   portfólio,   3.06   Negócios,   3.07  
Sistemas,  produtos  e  tecnologias.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   137  

 
 

3.11  Aspectos  legais  


Este  elemento  de  competência  descreve  o  impacto  da  lei  e  dos  regulamentos  nos  projetos  e  programas.  De  
uma   perspectiva   contextual,   é   importante   limitar   a   exposição   legal   (porque   há   um   possível   risco   de   alguém  
entrar  com  ações  legais  contra  você)  e  ter  uma  reputação  de  que  você  faz  negócios  de  acordo  com  a  lei  e  
de   uma   maneira   ética.   A   limitação   da   exposição   legal   reduz,   materialmente,   o   potencial   para   ações  
judiciais.  Mesmo  com  razão  pode  ainda  custar  muito  dinheiro  e  tempo  perdido  em  nossa  defesa,  se  alguém  
nos   processar,   e   talvez   não   recuperemos   o   dinheiro   gasto   com   advogados,   até   mesmo   se   ganharmos   o  
caso.  

O  gerenciamento  do  projeto,  programa,  e  portfólio  também  enfoca  o  fato  de  se  evitar  danos  (a  lei  de  danos  
protege   os   interesses   da   pessoa   em   sua   segurança   pessoal,   em   seus   bens   ativos   tangíveis,   recursos  
financeiros,   ou   em   sua   reputação)   e   reclamações   resultantes   de   ações,   como,   por   exemplo,   quebras   de  
contratos.  

Num   projeto,   são   repetidamente   tomadas   decisões   que   têm   implicações   legais   e/ou   que   precisam   ser  
tomadas   de   acordo   com   uma   estrutura   legal.   O   gerente   do   projeto   tem   que   tomar   cuidado   para   agir   de  
acordo  com  a  lei  e  ele  deveria  ser  capaz  de  reconhecer  ou  descobrir  quais  atividades  têm  requisitos  legais  e  
quais   princípios   da   lei   se   aplicam   ao   projeto.   O   conhecimento   e   a   experiência   em   leis   contratuais   são  
essenciais  no  gerenciamento  de  alguns  tipos  de  projetos.  Os  projetos  internacionais  podem  estar  sujeitos  
aos  requisitos  de  mais  de  um  sistema  legal.  

Consultores   legais   devem   ser   consultados   para   quaisquer   problemas   legais   importantes.   Os   gerentes   do  
projeto,   programa,   e   portfólio   têm   que   reconhecer   quando   é   necessário   consultá-­‐los.   É   preciso   definir  
também   os   procedimentos   com   o   consultor   legal,   coordenar   quaisquer   requisitos   com   o   prazo,   e  
compreender  o  impacto  nas  entregas,  custos,  riscos,  e  oportunidades.  

As   Políticas   Legais   de   uma   organização   podem   ditar   que   “toda   a   documentação   do   projeto   tenha   uma  
análisejurídica”  ou  que  “todos  os  contratos  externos  têm  uma  análisejurídica  antes  da  assinatura”.  

Os  aspectos  relevantes  a  ser  considerados  são,  portanto:  

• O  reconhecimento  dos  aspectos  da  lei  aplicáveis  ao  projeto  ou  programa  específico  no  qual  você  está  
envolvido,  tais  como:  legislação  trabalhista,  leis  contratuais,  permissões  e  autorizações  para  instalações  
e   produtos,   licenças,   desapropriações,   responsabilidade   pelo   produto,   patentes,   seguros,  
confidencialidade   de   dados,   legislação   penal,   legislação   da   saúde,   segurança,   proteção,   e   do   meio-­‐
ambiente,  requisitos  reguladores.    

• O   reconhecimento   dos   fundamentos   jurídicos   que   se   derivam   do   próprio   projeto   ou   programa,   tais  
como:   gerenciamento   do   (sub)contrato,   regulamentos   dos   Recursos   Humanos,   regulamentos   para   a  
contabilidade  financeira  e  para  e  elegibilidade  de  se  assinar  contratos  e/ou  compromissos  financeiros.  
Todos   os   regulamentos   contratuais   do   projeto   (deveres,   direitos,   e   processos)   têm   as   suas   bases   na   lei.  
Os   requisitos   estão   contidos   em   códigos   específicos   e   sistemas   jurídicos,   tais   como   a   lei   criminalista,  
mas  especificamente  a  lei  corporativa  e  contratual,  na  lei  comercial,   nas  leis  empregatícias,  de  saúde  e  
segurança,   de   proteção   a   informações,   regulamentos   de   construções,   propriedade   intelectual,   de  
direitos  autorais,  patentes  e  royalties,  bem  como  leis  que  se  referem  à  discriminação  com  base  no  sexo,  
orientação  sexual,  incapacidades  físicas,  idade,  raça,  ou  religião.  

• A  incorporação  de  questões  legais  aplicáveis  ao  projeto,  programa  ou  portfólio.  

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   138  

 
 

Possíveis  passos  do  processo  

 
1.   Estabelecer  padrões  e  diretrizes  legais  apropriadas  à  organização  ou  portfólio.  
2.   Iniciar   processos   para   a   implementação   de   padrões   e   diretrizes   apropriados   na   organização   ou   portfólio,   e  
avaliar  os  projetos  e  programas  com  relação  a  estes  padrões  e  diretrizes.  
3.   Investigar   e   descrever   para   a   organização   ou   portfólio   os   aspectos   legais   relevantes   que   poderiam   ser  
aplicados  a  um  projeto  ou  programa.  
4.   Gerenciar  apropriadamente  os  contratos,  reclamações,  e  alterações  do  projeto  ou  programa.  
5.   Responder  efetivamente  aos  desafios  dos  sindicatos  trabalhistas.  
6.   Responder  apropriadamente  às  reclamações  de  assédios,  discriminações,  problemas  de  segurança,  ou  de  não  
observância  (no-­‐compliance).  
7.   Documentar  as  lições  aprendidas.  
8.   Fornecer  feedback  sobre  as  lições  aprendidas  e  ajustar  os  padrões  e  diretrizes  se  necessário.  

Tópicos  abordados  
ü Acordos  
ü Lei  aplicável  
ü Arbitragem  
ü Contratos  
ü Propriedade  intelectual  
ü Responsabilidade  
ü Licenças  
ü Padrões  e  regulamentos  

Competências-­‐chave  no  nível  


A. Ter  sido  um  membro  do  comitê  que  supervisiona  o  desenvolvimento  e  a  implementação  dos  processos  comerciais  
referentes  aos  requisitos  legais  da  maneira  como  se  aplicam  à  sua  área  de  responsabilidade.  
Ter  dirigido  o  desenvolvimento  dos  processos  do  gerenciamento  do  projeto  referentes  aos  requisitos  legais.Ter  
usado  considerações  legais  na  priorização  de  projetos  ou  programas.  
Ter  conhecimento  dos  aspectos  legais  referentes  aos  sistemas  de  informações.  
Ter  mantido  com  sucesso  a  alta  gestãoinformada  sobre  os  problemas  legais  num  nível  estratégico.  
B. Ter  se  envolvido  no  desenvolvimento  e  na  evolução  do  projeto  e  no  alinhamento  comercial  com  os  processos  
legais  como  um  recurso  fundamental.  
Ter  contribuído  ou  ter  dirigido  o  desenvolvimento  dos  processos  de  gerenciamento  do  projeto  com  relação  aos  
aspectos  legais.  
Ter  gerenciado  com  sucesso  o  impacto  dos  departamentos  jurídicos  ou  consultores  legais  num  projeto  complexo.  
Ter  gerenciado  com  sucesso  os  problemas  num  nível  tático  que  surgiu  de  requisitos  legais.  
C. Ter  sido  exposto  e  tem  aplicado  com  sucesso  os  processos  gerenciais  com  relação  aos  aspectos  legais  em  projetos  
com  complexidade  limitada.  
Ter  sido  exposto  a  problemas  legais  num  nível  operacional.  
D. Ter  o  conhecimento  necessário  com  relação  aos  requisitos,  problemas,  e  métodos  legais.

Capítulo  4  –  Descrição  dos  elementos   139  

 
 

Principais  relações  com  


1.04  Riscos:  oportunidades  e  ameaças,  1.14  Aquisições  e  contratos,  1.17  Informação  e  documentação,  1.20  
Encerramento,   2.03   Autocontrole,   2.04   Assertividade   2.11   Negociação,   2.12   Conflitos   e   crises,   2.15   Ética,  
3.06  Negócio,  3.07  Sistemas,  produtos  e  tecnologias,  3.08  Gestão  de  pessoas,  3.09  Saúde,  meio-­‐ambiente  e  
segurança.  

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 Capítulo  5  

Referência  bibliográfica  
5.1  Padrões  internacionais  fundamentais  
Os  padrões  que  se  seguem  são  fundamentais  para  o  sistema  universal  de  certificação  em  4  níveis  da  IPMA.  

• IPMA  Competence  Baseline  (Guia  de  Princípios  Gerais  de  competências  da  IPMA),  versão  3.0,  2006  
• ISO/IEC  standard  17024:2003,  “Requisitos  gerais  para  órgãos  operacionais  de  certificação  de  
pessoas”  
• ISO  standard  9001:2000  “Sistemas  de  gestão  de  qualidade”  
Cada   órgão   de   certificação   utiliza   o   NCB   (NationalCompetenceBaseline)   baseado   na   versão   3.0   do   ICB.  
Adicionalmente  padrões  nacionais  de  gestão  de  projetos  podem  ser  adotados  pelo  órgão  de  certificação.  

5.2  Referências  em  português  


 

SANTOS,   J.   A.   e   CARVALHO,   H.   G.   RBC   –   Referencial   Brasileiro   de   Competências   em   Gerenciamento   de   Projetos  


(BrazilianNational  Competence  Baseline),  Curitiba,  2005.  

PRADO,   Darci   dos   Santos,   Gerenciamento   de   projetos   nas   Organizações,   2.   ed,   Belo   Horizonte,   MG:   Editora   de  
Desenvolvimento  gerencial,  2003,  199p,  ISBN:  85-­‐86948-­‐42-­‐X  

GASNIER,  Daniel  Georges.  Guia  prático  para  gerenciamento  de  projetos:  manual  de  sobrevivência  para  os  profissionais  
de  projetos.  3.  ed.  São  Paulo:  IMAM,  2003,  166p.  

CLELAND,  David  I;  IRELAND,  Lewis  R.  Gerência  de  projetos.  Rio  de  Janeiro:  Reichmann  &  Affonso,  2002.  324p.  ISBN:  
85-­‐87148-­‐56-­‐7.  

VERZUH,  Eric.  MBA  compacto,  gestão  de  projetos.  Rio  de  Janeiro:  Campus,  2000.  398p.  ISBN:  85-­‐352-­‐0637-­‐X.  

VALERIANO,   Dalton   L.   Gerência   em   Projetos:   Pesquisa,   Desenvolvimento   e   Engenharia.   São   Paulo:   Makron   Books,  
1998.  438p.  ISBN:  85-­‐346-­‐0709-­‐5  

VALERIANO,  Dalton,  Moderno  gerenciamento  de  projetos,  São  Paulo:  Prentice  Hall,  2005,  254p,  ISBN:  85-­‐7605-­‐039-­‐0.  

RABECHINI  Jr.,  Roque.  O  gerente  de  projetos  na  empresa.  São  Paulo:  Atlas,  2005.  210p.  ISBN:  85-­‐224-­‐4027-­‐1.  

DINSMORE,   Paul   Campbell.   Gerenciamento   de   Projeto:   como   gerenciar   seu   projeto   com   qualidade,   dentro   do   prazo   e  
custos  previstos.  Rio  de  Janeiro:  Qualitymark,  2004.  152p.  ISBN:  85-­‐7303-­‐503-­‐X.  

MEREDITH,  Jack  R;  MANTEL,  Samuel  J.  Jr.  Administração  de  Projetos:  uma  abordagem  gerencial.  4.  Ed.  Rio  e  Janeiro:  
LTC,  2003.  428p.  

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