You are on page 1of 171

CAPITOLUL 1 NATURA

NEGOCIERII

Obiective de performanta
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa înţelegeţi principalele dimensiuni ale procesului de negociere
• sa explicaţi aspectele definitorii ale negocierii
• sa explicaţi care este specificul negocierii prin contrast cu alte forme de
interacţiune umana apropiate
• sa explicaţi principalele forme ale negocierii

Negocierea este o practica uzuala si apare în situaţii variate, chiar în imediata


noastră apropiere. Adesea oamenii participa la regociere fara ca măcar sa realizeze
acest lucru. în schimb, daca ar fi invitaţi sa se angajeze în mod formal într-un
asemenea demers este posibil sa manifeste reticenta. Reacţia lor depinde adesea dintr-
o neînţelegere a procesului de negociere.
Negocierea reprezintă un tip de interacţiune umana în care partenerii sunt
interdependenţi dar în acelaşi timp sunt separaţi prin interese divergente în anumite
probleme.

1.1 Aspectele definitorii ale negocierii

Negocierea reprezintă procesul prin care doua sau mai multe parti între care exista
interdependenta dar si divergente optează în mod voluntar pentru conlucrare în
vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos.

Din enunţul de mai sus se desprind câteva aspecte definitorii si anume: părţile
angajate în negociere, interdependenta lor, divergentele dintre ele, conlucrarea lor
pentru soluţionarea problemei comune si acordul reciproc avantajos.

1.1.1 Părţile angajate în negociere

Părţile la o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere, în


funcţie de numărul pârtilor, negocierea poate fi:
• bilaterala, când se desfăşoară între doua parti, fie negociatori individuali, fie
echipe de negociere.
• multilaterala -sau în grup - când sunt mai mult de doua parti distincte care
participa la negociere.
O negociere în grup este următoarea: şefii mai multor departamente din cadrul
organizaţiei stabilesc cum sa-si repartizeze spaţiul într-un nou sediu astfel ca soluţia
gasita sa corespunda exigentelor fiecăruia. Negocierea implica tratative între mai
multe parti cu interese divergente. în viata internaţionala, negocierea multilaterala este
o forma foarte larg utilizata, asa cum este o conferinţa internaţionala având ca obiect
stabilirea unui cod de protecţie a mediului care sa fie respectat de toate statele
participante.
1.1.2 Interdependenta pârtilor

Interdependenta pârtilor este o prima condiţie a negocierii. Oamenii


interactioneaza permanent unii cu alţii si apar multiple motive de interdependenta.

ACTIVITATE
Numiţi câteva motive care îi determina pe oameni sa interactioneze.

Motivele generale ale interdependentelor dintre indivizi pot fi:


• natura sociala a fiinţei umane. De-a lungul existentei sale, oamenii au învăţat sa
convieţuiască si sa conclucreze cu semenii lor, ceea ce le-a conferit avantaje
biologice majore pentru supravieţuire si progres.
• satisfacerea nevoilor proprii, de baza (ex.: de hrana, se siguranţa) sau a celor
superioare, cum ar fi dezvoltarea valorii proprii, prin interacţiune cu persoane de
la care au ceva de învăţat.
• realizarea unor scopuri specifice, care nu pot fi altfel atinse decât prin conlucrare
cu alte persoane. Nu este necesar ca oamenii sa aibă aceleaşi scopuri pentru a
interactiona, ci interacţiunea sa le permită sa-si realizeze scopul propriu. De
exemplu, atunci când se angajează într-o organizaţie, unii au ca scop sa câştige
un venit, alţii sa detina putere, alţii sa facă o munca care le place. Chiar daca au
scopuri diferite, munca în comun le prilejuieşte posibilitatea de a si le realiza pe
cele proprii.
• atractivitatea activităţii comune pe care o desfăşoară cu ceilalţi (ex: o partida de
bridge, echipa de fotbal a întreprinderii) sau atracţia interpersonala. Oamenii
sunt atraşi de alte persoane, si interactioneaza cu acestea, din cauza
similitudinilor de valori si atitudini sau, din contra, deoarece sunt diferite de ei
prin nevoi, însuşiri, abilitaţi.

în cazul negocierii, interdependenta provine din participarea pârtilor la un


proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune.
• Proiectul comun reprezintă o întreprindere a pârtilor pentru realizarea căreia sunt
necesare eforturile lor conjugate. De exemplu doua state vecine doresc sa
stabilească între ele relaţii durabile, comerciale, culturale sau de alta natura
participa la un proiect comun. Doua companii înfiinţează o societate mixta au un
proiect comun. Dar si doi soţi care planifica concediul de odihna se angajează într-
un proiect care îi priveşte pe ambii parteneri.
• Problema comuna exista atunci când apare o diferenţa între starea prezenta si cea
dorita de parti, precum si anumite obstacole care trebuie depăşite. Cu alte cuvinte,
folosim termenul de problema, având în vedere mai ales situaţii care nasc
dificultăţi. Daca aceste dificultăţi privesc ambele parti si pot fi depăşite doar prin
contribuţia fiecăreia, atunci părţile sunt confruntate cu o problema comuna. De
exemplu, schimbarea termenului unei lucrări importante din dispoziţia conducerii
întreprinderii, îl pune atât pe executant (sau executanţi), cât si pe superiorul lui
(sau lor) direct în fata unei probleme comune. Sau, în activitatea cotidiana,
aglomerarea spaţiului de parcare din fata blocului, pune vecinii în situaţia de a
găsi soluţii pentru realocarea acestuia în noile condiţii create.
în literatura de specialitate, idea de interdependenta rezultata din proiectul sau
problema comuna este exprimata si prin termenul de interese comune. Negociatorii
au interese comune într-o situaţie data, ceea ce îi face sa poarte tratative pentru a
ajunge la o înţelegere. In lipsa acestora între ei ar exista o stare de indiferenta si nu
s-ar pune problema negocierii.
Interesul comun într-o negociere comerciala este în primul rând satisfacerea
nevoilor economice, care se poate realiza prin încheierea tranzacţiei. Analizând mai în
detaliu poziţiile lor, pot fi identificate si alte interese comune, cum ar fi: dorinţa
fiecăruia de a fi tratat corect, dorinţa de a stabili relaţii bune pe termen lung etc. în
cazul relaţiilor de munca dintr-o întreprindere, interesul comun rezulta din dorinţa
pârtilor angajate în negociere (ex.: şefii a doua departamente) de a contribui la
realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei. Analizând mai în detaliu
interacţiunea lor, pot fi identificate numeroase alte puncte de interes comune.

1.1.3 Divergentele

Divergentele reprezintă cea de-a doua condiţie a negocierii; în lipsa lor


interacţiunea dintre parti este marcata de consens. Participarea pârtilor la proiectul
comun nu înseamnă ca interesele lor coincid în totalitate. Din contra, exista interese
diferite semnificative între negociatori.
Vânzătorul si cumpărătorul au suficiente puncte asupra cărora nu sunt de acord
si trebuie sa le discute - cantitatea, preţul, calitatea etc. De asemenea daca familia
planifica cum sa-si petreacă concediul de odihna si membrii ei nu au preferinţe
diferite, atunci nu le rămâne nimic de negociat. în schimb daca soţul doreşte sa
meargă la munte iar soţia la mare, atunci apar divergente în cadrul proiectului comun.
Divergentele dintre parti pot fi de natura diferita:
• Divergentele cognitive implica existenta unor diferente între concepţiile, punctele
de vedere sau preferinţele pârtilor implicate într-un proiect sau problema comuna.
Acestea nu numai ca au în vedere soluţii diferite, dar înţeleg în mod diferit si
realitatea cu care sunt confruntaţi.
• Divergentele de interese se refera la alocarea unor valori între parti. Exemple de
astfel de valori pot fi preţul, cantitatea unor mărfuri, spaţiul de parcare din fata
blocului etc.
Adesea, în cazul unei negocieri, între parti apar atât divergente cognitive, cât si
de interese specifice. Negocierea dintre sindicatul unei întreprinderi falimentare care
doreşte subvenţii si stat, în calitatea de proprietar îmbina interese diferite evidente
(ex.: nivel de salarizare), dar si aspecte conceptuale semnificative (ex.: conceptul de
stat protector).
Distincţia este importanta prin implicaţiile practice: negocierea asupra
conceptelor este mult mai dificila decât cea în care sunt în discuţie doar interese
materiale. în cazul intereselor materiale, abordările pot fi predominant obiective,
raţionale. în schimb, atunci când intervin diferentele conceptuale în perceperea unor
realităţi, interacţiunea capata un caracter mai pronunţat subiectiv, iar tratarea ei
reclama tratamente mai subtile, de natura psihologica. Fiind foarte greu ca părţile sa-si
poată schimba concepţiile în cursul negocierii, abilitatea lor va fi aceea de a face ca
aceste divergente sa nu împiedice ajungerea la acord. Astfel, în negocierea
menţionata, cu sindicatul, administraţia nu va putea sa schimbe linia ideologica a
reprezentanţilor sai, dar va trebui sa facă în asa fel încât aceasta sa fie eclipsata de
aspectele pragmatice, ce pot fi tratate mult mai obiectiv si raţional.
1.1.4 Conlucrarea voluntara a pârtilor

Cea de-a treia condiţie de baza a negocierii este posibilitatea realizării unui
schimb de valori. în contextul interdependenta / divergente dat, părţile consimt sa
conlucreze, pe baza unor principii si prin mecanisme specifice.
Principiul fundamental al negocierii este "do ut des" (dau daca dai) sau "fado
ut facies" (fac daca faci). Acesta exprima ideea ca negocierea înseamnă un schimb de
valori. Negocierea se îndepărtează astfel de situaţiile de transfer unilateral de valori,
(cum se întâmpla, de pilda, când oamenii îsi fac daruri).
în negocierea comerciala schimbul este clar: se da un produs sau serviciu
contra unei sume de bani, a altui produs sau altui serviciu. Dar si în toate celelalte
situaţii lucrurile se petrec în mod asemănător: directorul transfera direcţie de acţiune,
entuziasm, resurse pentru angajarea subalternului fata de sarcina de munca.
Schimbul de valori este necesar si pentru ca părţile au, fiecare dintre ele,
posibilitatea de a împiedica acţiunile celuilalt, făcând ca proiectul comun sa nu se
realizeze sau problema comuna sa nu fie rezolvata, ceea ce este numit si "dublu veto"
(Dupont). Din acest motiv fiecare negociator trebuie sa tina seama de interesele sale
dar si de ale celeilalte parti.
Vânzătorul trebuie sa afle care sunt nevoile reale ale cumpărătorului si sa
încerce sa i le satisfacă; daca nu se întâmpla asa, cumpărătorul îsi poate manifesta
"veto"-ul sau, renunţând la afacere. Nici cumpărătorul nu se aşteaptă sa obtina preţul
mic care iar fi foarte convenabil, deoarece partenerul nu poate fi obligat sa piardă;
insistând prea mult pe scăderea preţului, vânzătorul îsi poate manifesta "veto"-ui sau.
în enunţul definiţiei s-a menţionat si o alta nota a negocierii si anume
caracterul voluntar al acesteia. Sensul acestei afirmaţii este ca nici o parte nu poate fi
obligata sa intre în tratative de altceva decât de interesul propriu si, de asemenea, ca
orice parte se poate retrage oricând din negociere. Astfel soţii discuta în contradictoriu
si încearcă sa ajungă la o înţelegere asupra concediului de odihna deoarece doresc sa
si-1 petreacă împreuna. Dar ei au si posibilitatea sa pună capăt discuţiilor si sa meargă
în concediu fiecare unde doreşte sau sa nu meargă deloc.
Conlucrarea pârtilor nu este guvernata de reguli stricte. Astfel negocierea nu
se desfăşoară întotdeauna într-un loc bine stabilit. Imaginea clasica - a "mesei verzi"
în jurul căreia sunt aşezaţi participanţii - nu reprezintă singura modalitate de
organizare a negocierii. Tot atât de bine, aceasta se poate desfăşura pe strada, în fata
blocului, în sufragerie, în sala de lectura a unei biblioteci, pe terenul de golf sau la
restaurant.
De asemenea negocierea presupune cel mai adesea întâlnirea fata în fata a
pârtilor, dar se pot desfăşura si prin schimb de corespondenta, la telefon sau printr-un
intermediar. Momentul si durata pot fi determinate dinainte si respectate întocmai;
însă pot interveni prelungiri ale discuţiilor sau întreruperi. De asemenea tratativele se
desfăşoară într-o singura şedinţa sau se pot întinde pe o perioada mai lunga,
necesitând mai multe întâlniri.
Nici comportamentele pârtilor nu se supun unor reguli stricte: nu se poate
stabili dinainte ca părţile sa se comporte corect si deschis sau sa acţioneze fiecare pe
contul sau, încercând sa obtina avantaje în defavoarea celuilalt. în negociere pot sa
apară gesturi de bunăvoinţa sau ameninţări si crize de nervi; discuţiile pot fi calme si
agreabile sau furtunoase.
Totuşi negocierea nu este haotica, ci fiecare interacţiune specifica ajunge sa-si
creeze reguli, proceduri si modele proprii de conlucrare. Pe parcursul interacţiunii
negociatorii ajung sa contureze puncte de reper pentru comportamentul lor, prin
tatonări reciproce.

1.1.5 Acordul reciproc avantajos

Părţile conlucrează cu scopul de a găsi o soluţie comuna pentru proiectul sau


problema comuna. Putem exprima acest lucru spunând ca părţile aspira sa realizeze un
acordul reciproc avantajos. Termenul de acord în acest context trebuie înţeles într-un
sens larg, de înţelegere care armonizează punctele divergente, de soluţie comuna,
neavând relevanta forma concreta a acesteia (scris, verbal).
Conceptul de 'avantaj reciproc" nu însemna o împărţire exacta a unui câştig
total pus în joc. Nici n-ar exista metode prin care sa se cuantifice un astfel de câştig
abstract sau metode prin care sa se cuantifice exact cât a câştigat fiecare. Evaluarea
rezultatului negocierii nu se fac după nişte criterii absolute, introduse din afara (ex:
ipoteticul preţ al pieţei) ci pe baza unor criterii subiective, ale fiecărui negociator.

ACTIVITATE
Sa presupunem ca cineva vinde maşina sa veche cu 3000 de dolari unui coleg de
serviciu, deşi daca ar duce-o în târg ar fi putut obţine 3200 de dolari. Consideraţi ca a
încheiat un acord reciproc avantajos?

Probabil ca da. Colegul de serviciu este cu siguranţa satisfăcut de preţ (care este mai
mic decât cel pe care l-ar fi plătit daca cumpăra din târgul de maşini). în acelaşi timp
proprietarul poate fi si el mulţumit. Deşi s-ar putea spune ca a pierdut 200 de dolari,
totuşi el considera ca a făcut o afacere buna, deoarece a încasat bani chiar în aceea
zi (înainte de a întocmi formele legale) si a fost scutit de efortul de a se deplasa si a
discuta cu diferiţi necunoscuţi.

1.2 Specificul negocierii ca forma de interacţiune umana. Negocierea, rezolvarea


problemelor si confruntarea pura

O modalitate de a pune în evidenta mai bine specificul negocierii, ca forma de


interacţiune umana, este compararea acesteia cu alte tipuri de interacţiuni, care îi sunt
apropiate. Dupont (1994) arata ca negocierea se învecinează (si adesea se
întrepătrunde) cu rezolvarea problemelor, la o extrema, si confruntarea pura, la
cealaltă extrema (figura 1). Din acest motiv, o interacţiune umana poate sa evolueze
pe oricare dintre aceste coordonate - rezolvarea problemelor, confruntarea pura sau
negociere. Persoanele implicate vor fi cele care vor opta pentru una sau alta dintre
posibilităţi.

REZOLVAREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA


PROBLEMELOR PURA

Figura 1 - Axa interacţiunilor umane


Diferentele dintre cele trei tipuri de interacţiuni sunt mari; iar evidenţierea lor
ne ajuta sa înţelegem mai bine specificul negocierii, subiectul care ne interesează pe
noi.
Rezolvarea problemelor este o forma de interacţiune în care părţile implicate
percep obiectivele lor referitoare la o problema comuna ca fiind identice. Proiectul
comun este dominat de consens iar părţile implicate se angajează într-un proces
raţional de găsire a soluţiei optime. Pentru aceasta generează mai multe soluţii
posibile si, pe baza unor criterii obiective, o aleg pe cea convenabila. Este o situaţie
similara rezolvării unei probleme de matematica: părţile pot avea anumite preferinţe
pentru o acţiune ori o soluţie, dar o vor alege pe cea mai potrivita situaţiei. Nimeni nu
va pretinde ca partenerul sa renunţe la calculul diferenţial daca si el renunţa la cel
algoritmic. De asemenea rezultatul final nu depinde de preferinţe, de priorităţile sau
obiectivele fiecăruia, iar sentimentele personale nu joaca nici un rol.
Putem sintetiza aceste caracteristici astfel:
• interacţiunea dintre parti este dominata de interesele comune si nu exista interese
particulare semnificative;
• conlucrarea se face urmând anumite metodologii, dominant raţionale
• soluţia finala este una care satisface criteriile stabilite iniţial
• nu apar (sau daca apar nu sunt relevante) aspecte emoţionale.
Confruntarea pura reprezintă o desfăşurare conflictuala a interacţiunii, în
care părţile percep ca obiectivele lor sunt ireconciliabile si nu pot fi atinse decât prin
impunerea prin forţa a soluţiei proprii; pentru aceasta trebuie câştigată victoria asupra
adversarului.
Confruntarea pura se bazează pe raportul de putere dintre participanţi: acesta
devine elementul cheie al procesului. Acţiunile pârtilor sunt îndreptate mai ales spre
întărirea forţei proprii, etalarea ei si slăbirea forţei adversarului. Conlucrarea lor se
afla sub semnul aceleiaşi confruntări, părţile utilizând metodele pe care le considera
adecvate în asemenea situaţii: ameninţări, atacuri la persoana, manipulare etc.
în domeniul social, divergentele dintre angajaţi si administraţie iau adesea
forme conflictuale, cum ar fi: revolte haotice, ocuparea spatiilor de munca (din partea
angajaţilor), închiderea fabricii, recurgerea la spărgători de greva (din partea
patronilor).
Finalitatea confruntării pure este obţinerea victoriei si înfrângerea
adversarului. Cu alte cuvinte părţile încearcă sa-si impună în mod unilateral soluţia
proprie, chiar daca aceasta este dezavantajoasa pentru adversar.
Prin urmare, aspectele principale sunt:
• interesele particulare diferite predomina;
• interacţiunea pârtilor este dominata de lupta
• soluţia finala este impusa de partea cea mai puternica
• raportul de putere dintre parti este un aspect central în interacţiunea lor.

ACTIVITATE
încercaţi sa puneţi în contrast cele trei tipuri de intercatiuni: rezolvarea problemelor,
confruntarea pura si negocierea, pe baza unor criterii de comparaţie pe care le
consideraţi pertinente.

Negocierea diferă de cele doua forme de interacţiune sub mai multe aspecte: •
în ceea ce priveşte interesele pârtilor, negocierea implica întâlnirea unor interese
comune si divergente. în "rezolvarea problemelor" părţile percep interesele lor
ca fiind esentialmente comune iar în confruntarea pura sunt văzute ca
ireconciliabile.
• Mecanismul interacţiunii. Negocierea se bazează pe mecanisme specifice de
conlucrare, de natura schimbului de valori. Rezolvarea problemelor reprezintă un
proces raţional de adoptare a deciziilor, aproape impersonal, în care, oricum,
sentimentele si preferinţele personale ale participanţilor nu sunt relevante si nu le
influenţează comportamentul si deciziile. în confruntarea pura accentul este pus
pe mecanisme de lupta, de atac împotriva persoanei si intereselor adversarului si
de apărare.
• Finalitatea interacţiunii. Scopul negocierii este realizarea unui acord reciproc
avantajos, adică o soluţie comuna, evaluabila pe baza unor criterii subiective ale
fiecărui protagonist. Scopul protagoniştilor în rezolvarea problemelor este sa se
ajungă la o soluţie comuna optima, evaluabila pe baza unor criterii obiective,
impersonale. Finalitatea confruntării pure nu poate fi decât victoria/înfrâgerea,
adică impunerea deciziei unilaterale.
• Subiectivitatea umana nu este un element relevant în interacţiunea de tipul
rezolvarea problemelor este importanta în schimb în negociere. Raportul de
putere, esenţial în confruntarea pura, este un element semnificativ si în negociere,
fara însă sa detina aceleaşi proporţii.

Pe baza conceptului de acord reciproc avantajos se poate defini succesul


negocierii. O negociere are succes daca fiecare partener realizează un câştig
satisfăcător din punctul sau de vedere si simte ca si celalalt este mulţumit de rezultat.
Daca aceste condiţii nu sunt îndeplinite, în final o parte simtindu-se nedreptăţita sau
înşelata, atunci negocierea a fost un eşec, chiar daca s-a încheiat cu un acord.
Consecinţele eşecului vor deveni evidente ulterior, în momentul aplicării lui.
Partenerul nemulţumit va încerca sa-si ia revanşa la următoarele negocieri sau va
încerca sa saboteze aplicarea acordului, daca va avea ocazia. Astfel câştigul de
moment realizat în defavoarea partenerului poate însemna o pierdere mai târziu.

1.3 Formele de negociere fundamentale

Am arătat ca negocierea se plasează între doua tipuri de interacţiuni opuse:


rezolvarea problemelor si confruntarea pura. în funcţie de extrema spre care este
orientata putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominant
distributiva si predominant integrativa.

REZOLVAREA NEGOCIEREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA


PROBLEMELOR INTEGRATIVA DISTRIBUTIVA PURA

Figura 2 -Axa interacţiunilor completata

Negocierea predominant distributiva se caracterizează prin încercarea


protagoniştilor de a-si distribui câştigurile si pierderile asociate subiectului negociat,
ajungând la un compromis. într-o expresie consacrata, are loc "împărţirea prăjiturii"
între cei interesaţi.
Părţile încearcă sa-si împartă valorile si costurile, obiectivul fiecăreia fiind sa
revendice si sa-si adjudece un câştig propriu cât mai mare. De exemplu, doua surori
care au o singura portocala ar dori ca fiecare sa obtina o parte cât mai mare; în final se
pot înţelege sa o împartă "frăţeşte", luând fiecare câte o jumătate. Aceasta soluţie
reprezintă un compromis.
în termeni matematici, negocierea distributiva reprezintă un joc cu suma nula

ACTIVITATE
Referitor la exemplul celor doua surori sa facem următoarele convenţii: notam
adjudecarea portocalei în întregime cu 1, iar renunţarea la portocala cu 0. între 1 si 0
pot exista o mulţime de variante, de pilda 0.5 - 0,5 pentru împărţirea în doua parti
egale. Reprezentaţi pe un grafic, unde notaţia pentru cele doua surori este A si B,
soluţiile împărţirii portocalei.

Graficul soluţiilor poate fi cel de mai jos:


Ai
A (0;l)

(0,5; 0,5)

Soluţiile se vor situa pe dreapta AB. Soluţiile de deasupra dreptei AB sunt absurde,
însemnând adjudecarea a mai mult de o portocala. Cele de sub dreapta AB sunt
ineficiente, presupunând ca surorile sa arunce o parte din portocala, pe care nu o
primeşte nici una.

Negocierea predominant integrativa se caracterizează prin încercarea


protagoniştilor de a găsi modalităţi de a majora câştigul global, pe care apoi sa si-1
împartă prin realizarea unui compromis, astfel încât fiecare sa primească mai mult.
Protagoniştii se străduiesc sa "mărească prăjitura" pe care o împart. în termenii
matematici, negocierea nu mai este un joc cu suma fixa ci cu suma majorata.
Pentru a creste prăjitura, trebuie introduse în discuţie noi valori care sa fie
împărţite.

ACTIVITATE
Imaginaţi noi valori care pot fi introduse în discuţie în cazul împărţirii portocalei între
cele doua surori.

Surorile pot aduce elemente noi discutând cu seriozitate care sunt interesele lor.
Astfel, pot descoperi ca o sora vrea sa folosească coaja de la portocala pentru o
prăjitura, iar cealaltă vrea miezul pentru a face suc. Apare evidenta soluţia ca în loc
sa împartă portocala în doua jumătăţi egale, sa ia una cojile iar cealaltă miezul.

în încheiere, vom justifica de ce se utilizează expresiile 'predominant


distributiva" si 'predominant integrativa". Motivul este ca în practica este greu de
identificat forme pure, integrative sau distributive, ci combinaţii ale acestor
caracteristici. Totuşi, o negociere specifica poate sa conţină elemente integrative (ex.:
introducerea unor soluţii noi, creative) mai numeroase; în mod similar, pot domina
elementele distributive (ex.: fiecare parte încearcă sa-si adjudece partea mai mare a
câştigului).

REZUMA T

Negocierea reprezintă un proces care se construieşte pe baza unor componente


esenţiale: părţile angajate în negociere, relaţia de interdependenta dintre acestea,
divergentele dintre ele, conlucrarea pârtilor, acordul reciproc avantajos. Părţile dintr-o
negociere pot fi negociatori individuali sau echipe; de asemenea pot fi doua sau mai
multe parti. Interdependenta (care determina interesele comune ale pârtilor) provine
din participarea pârtilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune.
Divergentele dintre parti pot fi determinate de interesele particulare diferite, pot fi de
natura cognitiva sau combinând aceste aspecte. Părţile conlucrează pe baza principiul
schimbului (do ut des) si nu exista reguli stricte care guvernează negocierea, dar
aceasta nu este o interacţiune haotica. Părţile conlucrează cu scopul de a găsi o soluţie
comuna pentru proiectul sau problema comuna, adică pentru a ajunge la un acord,
care sa fie reciproc avantajos.
O modalitate de a pune în evidenta mai bine specificul negocierii, ca forma de
interacţiune umana, este compararea acesteia cu alte tipuri de interacţiuni, care îi sunt
apropiate: rezolvarea problemelor si confruntarea pura. Negocierea se deosebeşte de
aceste din urma sub aspectul divergentelor implicate, al finalităţii sau modului de
conlucrare.
Plasându-se între cele doua tipuri de interacţiuni opuse - rezolvarea
problemelor si confruntarea pura -, în funcţie de extrema spre care este orientata
putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominant distributiva si
predominant integrativa. Prima forma presupune împărţirea unui câştig (a
"prăjiturii") între parti, în timp ce a doua implica o majorare mai întâi a câştigului
("prăjiturii") de împărţit.

TERMENI CHEIE

Negociere
Negociere bilaterala
Negociere multilaterala
Proiect comun
Problema comuna
Interes comun
Divergente cognitive
Divergente de interese
Do ut des
Facio ut facies
Dublu veto
Acord reciproc avantajos
Rezolvarea problemelor
Confruntarea pura
Negocierea predominant integrativa
Negocierea predominant distributiva
ÎNTREBĂRI SI PROBLEME

1. Care sunt aspectele definitorii ale negocierii?


2. Explicaţi trei condiţii de baza pentru justificarea recurgerii la negociere
3. Imaginaţi scenariul unei negocieri: părţile implicate, interesele comune,
divergentele dintre parti.
4. Daca între parti exista un raport de indiferenta, negocierea este pertinenta? Dar
daca situaţia poate fi descrisa ca un consens perfect între parti referitor la o
problema comuna?
5. Explicaţi, pe baza unui exemplu, conceptul de acord "reciproc avantajos"
6. Definiţi un criteriu pentru evaluarea succesului unei negocieri
7. Descrieţi o negociere si explicaţi în acest context conceptul de dublu veto.
8. Explicaţi cum se raportează părţile fata de interesele personale ale partenerilor în
următoarele tipuri de interacţiuni: rezolvarea problemelor, negociere, confruntare
pura.
9. Descrieţi o negociere predominat distributiva si apoi încercaţi sa gasiti modalităţi
de abordare integrativa.
10. Exprimaţi propriul punct de vedere privind preferinţa sau valoarea orientărilor
predominant distributive si predominant integrative ale negocierii.
CAPITOLUL 2 DOMENIUL

NEGOCIERII

Obiective de performanta
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa înţelegeţi care sunt funcţiile negocierii
• sa identificaţi diferite modalităţi de adoptare a deciziilor
• sa înţelegeţi care sunt reacţiile posibile fata de conflict
• sa explicaţi care sunt condiţiile esenţiale pentru trecerea de la conflict la negociere
• sa explicaţi conceptul de pseudo-negociere
• sa explicaţi distincţia dintre vânzare si negociere
• sa definiţi domeniile de activitate umana în care intervine negocierea
• sa explicaţi care sunt condiţiile pentru ca o situaţie sa fie adecvata pentru
negociere

Pentru a delimita aria de extindere a negocierii trebuie mai întâi sa examinam


funcţiile pe care le îndeplineşte aceasta forma de interacţiune umana si domeniile
vieţii sociale unde îsi găseşte aplicarea.

2.1 Funcţiile negocierii

Negocierea este o forma de interacţiune care are costuri intrinseci - timp, efort
psihic, alte resurse materiale si umane. Negociatorii au nevoie de timp pentru
pregătirea întâlnirii cu partenerii; desfăşurarea tratativelor necesita de asemenea timp
ca părţile sa construiască repere comune în funcţie de care sa-si adapteze
comportamentele si pentru a găsi soluţiile problemelor. Angajarea în negociere
implica si un efort psihic, determinat de tensiunea interacţiunii cu persoane care au
alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere ceva. Pregătirea si
derularea negocierii reclama si alte costuri (ex.: necesitatea informării, costurile
organizării şedinţelor, oamenii angajaţi în aceste acţiuni).
Faptul ca oamenii îsi asuma asemenea costuri înseamnă ca negocierea are o
valoare intrinseca care îi motivează. Pentru a afla "de ce negociază oamenii?", vom
prezenta funcţiile identificate de Faure (1991). Acestea sunt:
• rezolvarea conflictelor - în viata cotidiana (familiare, de vecinătate),
sociala, politica, internaţionala, ca si a conflictului din organizaţii;
• adoptarea unor decizii comune de către părţile interdependente, în
condiţiile în care între acestea exista divergente;
• introducerea schimbării în organizaţie, atunci când schimbarea provoacă
unor parti implicate anumite pierdere, care ar trebui recompensate;
• realizarea schimbului economic, prin încheierea unor tranzacţii.

2.1.1 Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor

Domeniul conflictelor este foarte vast si acoperă situaţii extrem de variate, de


la micile neînţelegeri ale vieţii zilnice până la greve sau conflicte armate. Obiectul
acestora poate fi material (produse, bani, teritorii) sau imaterial (concepţii, avantaje,
putere, siguranţa, confort etc).
Datorita costurilor si efectelor negative ale conflictelor a sporit preocuparea
specialiştilor pentru aceste probleme. S-au conturat domenii diferite de cercetare:
înţelegerea si rezolvarea conflictelor ample si bine delimitate (polemologia) si, pe de
alta parte, studiul micilor conflicte (rezolvarea mini-conflictelor).
Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurata atât a pregătirii -
care include definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului si a cauzelor
reale (care în cele mai multe cazuri sunt diferite de manifestările aparente) si strategia
de acţiune -, cât si a desfăşurării interacţiunii.
Implicaţi într-un conflict oamenii au mai multe răspunsuri posibile. Acestea
pot fi:
• abandonarea confruntării, prin retragerea psihica si emoţionala din aceasta;
• reprimarea, prin refuzul de a lua act de existenta conflictului;
• confruntarea pura, în care scopul urmărit de fiecare este victoria;
• negocierea, care reprezintă o modalitate creativa de tratare a conflictului.

ACTIVITATE
Explicaţi prin ce se deosebeşte abordarea conflictului prin negociere de celelalte
modalităţi de rezolvare menţionate.

Negocierea implica conlucrarea pârtilor pentru depăşirea divergentelor dintre ele, pe


baza identificării si promovării unor soluţii comune, care sa fie reciproc acceptabile.
Acesta presupune ca părţile sa ia act de ceea ce le separa, ceea ce este opus atât
abandonării confruntării, cât si reacţiei de reprimare. Atunci când se angajează în
negociere, părţile decid în prealabil sa renunţe la încercările de a înfrânge pe celalalt.

Opţiunea negocierii implica necesitatea îndeplinirii a cel puţin doua condiţii


majore: recunoaşterea legitimităţii poziţiilor pârtilor si pariul pe cooperare:
• Legitimitatea poziţiilor: Adversarii angajaţi într-o situaţie conflictuala trebuie sa
pornească, în demersul lor de a trata conflictul prin negociere, de la recunoaşterea
legitimităţii diferentelor dintre poziţiile lor. Aceasta atitudine se bazează pe o
filozofie de viata mai generala, fondata pe recunoaşterea diversităţii, adică a
diferentelor inerente dintre oameni în ceea ce priveşte obiectivele personale
urmărite, interesele proprii sau concepţiile si imaginile despre lume. Din aceasta
viziune mai larga rezulta o anumita deschidere a individului fata de ceilalţi,
deschidere ce se poate concretiza prin uşurinţa de a accepta ca poziţia lor diferita,
în termeni conceptuali sau de interese materiale este tot atât de valabila, legitima
ca si poziţia proprie. Acceptarea legitimităţii ideilor sau intereselor celuilalt nu
înseamnă acordul automat cu acestea. înseamnă doar dorinţa de a le înţelege si a
discuta deschis despre aceste diferente care au apărut între parteneri. De aici
decurge mai departe crearea posibilităţii de conlucrare pentru găsirea unor cai de
eliminare a divergentelor, într-un mod reciproc acceptabil.
• Pariul pe cooperare: în faza iniţiala de conlucrare, nu este exclus ca episoadele
de confruntare si de negociere sa se întrepătrundă. Opţiunea pârtilor pentru
negociere implica însă ca ele sa-si focalizeze atenţia asupra interdependentei si a
elementelor de cooperare si nu asupra a ceea ce le departe. Alegerea negocierii se
bazează pe recunoaşterea faptului ca fiecare are nevoie de celalalt, pentru
rezolvarea problemei în care sunt implicaţi. Aceasta noua strategie are riscurile ei.
Negociatorul nu poate sa nu se întrebe daca adversarul nu accepta negocierea doar
ca o stratagema prin care sa câştige teren pentru a relua confruntarea. Din acest
motiv, Launey (1990)1 considera ca recurgerea la negociere pentru soluţionarea
conflictului reprezintă pentru parti "un pariu pe cooperare".

2.1.2 Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor

Cohen (1998) considera ca negocierea reprezintă o modalitate prin care


oamenii iau decizii într-un mod civilizat. Desigur ca problema negocierii se pune doar
atunci când deciziile se refera la probleme în care apar interese sau puncte de vedere
diferite ale pârtilor implicate. Astfel putem privi negocierea ca aparţinând unui sistem
mai larg de adoptare a deciziilor în societatea umana.
Sistemul de adoptare a deciziilor în activitatea umana include mai multe tipuri
de procese decizionale, ce pot fi grupate în categoriile sintetizate în continuare:

Procese politice de adoptare a deciziilor

Deciziile sunt adoptate si impuse în mod unilateral de către o instanţa terţa


care deţine puterea sa o facă.
în acesta categorie se încadrează:
• decizia ierarhica, adoptata în organizaţii de superiorul ierarhic, în virtutea
autorităţii cu care este investit si acceptata voluntar de către angajat;
• decizia prin vot, reprezentând impunerea soluţiei majorităţii;
• deciziile judecătoreşti sau pseudo-judecatoresti (comisii de arbitraj),
adoptate în virtutea autorităţii date de lege.

Procese de dominare în adoptarea deciziilor

Decizia unilaterala este impusa celorlalţi de partea mai puternica. în aceasta


categorie sunt incluse:
• procesele de confruntare pura (incluzând forţarea, constrângerea etc);
• procesele de manipulare, prin care adversarul este influenţat sa-si
însuşească o decizia propusa de celalalt, chiar daca nu îi este favorabila.
Uneori procesele de dominare iau aparentele unei negocieri, ceea ce justifica
termenul de pseudo-negociere. Pseudo-negocierea desemnează acele interacţiuni care
îmbracă forma unei negocieri dar în care părţile urmăresc cu totul alte scopuri decât
ajungerea la un acord reciproc avantajos si, ca urmare, recurg la confruntare si
manipulare. Un exemplu edificator este negocierea autorităţilor cu teroriştii.

ACTIVITATE
încercaţi sa explicaţi de ce negocierea cu teroriştii se încadrează în categoria de
pseudo-negociere.

Deşi interacţiunea dintre reprezentantul sau reprezentanţii autorităţilor publice si


terorişti are cele mai multe dintre caracteristicile negocierii (ex.: interacţiune,
divergente, schimb de valori), de fapt fiecare parte urmăreşte sa-si impună decizia sa
unilaterala. Astfel autorităţile doresc sa anihileze pe terorişti, în condiţiile eliminării

1
Launay, p...
râul pe care aceştia pot sa-l facă, iar teroriştii spera sa se dovedească suficient de
isteţi sau norocoşi ca sa scape nevătămaţi si sa obtina satisfacţia tuturor sau a unei
parti dintre pretenţiile lor. Ca urmare, fiecare "negociază" dar sub aceasta aparenta
încearcă sa-l însele pe celalalt. Astfel, putem vorbi despre pseudo-negociere, ca o
interacţiune în care, sub aparentele mecanismelor de negociere, se desfăşoară o
confruntare pura.

Procese de expertiza în adoptarea deciziilor

Decizia este luata de specialişti, reprezentând autorităţi recunoscute de parti.


în aceasta categorie se includ acele situaţii în care părţile convin sa supună cazul unui
expert, care sa analizeze poziţiile fiecăruia si sa propună deciziile care considera ca
sunt adecvate. Părţile implicate convin de asemenea sa accepte si sa respecte aceasta
decizie.
în aceeaşi categorie se includ procesele de "rezolvare a problemelor",
prezentate în capitolul anterior, în care participanţii acţionează tot în calitate de
experţi si nu ca purtători ai unor interese personale.

Procese de substituire a deciziilor

Procesele de substituie sunt cele în care intervine timpul. în anumite situaţii


individul decide sa amâne sau se eschivează sa se implice într-o anumita problema.
Justificarea pentru includerea acestor procese în sistemul decizional este ca, în esenţa,
non-decizia reprezintă tot o decizie care conduce la acest comportament.
Un alt proces de substituire este dezbaterea unei probleme, în care părţile
argumentează punctele lor de vedere, fara a urmări neapărat sa se adopte o decizie.
Dezbaterea (de idei) pura este o forma de interacţiune prin care are loc o
confruntare între vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un
adevăr. în acest scop vorbitorul recurge la demonstraţii logice, la punerea în balanţa a
argumentelor pro si contra sau la alte metode de argumentare, cu scopul de a ieşi
învingător fata de oponenţi. Prin urmare dezbaterea pura este în esenţa o interacţiune
cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie-înfrângere, iar argumentarea
urmăreşte aceasta finalitate.

Procese de schimb în adoptarea deciziilor

Cumpărarea este tot rezultatul unei decizii, adoptate de cumpărător, având la


baza un schimb de valori (ex.: produsul contra bani). Schimbul de valori poate sa se
realizeze prin modalităţi diferite, de pilda printr-un simplu act de vânzare, când
decizia este impusa de piaţa, prin adjudecarea unei licitaţii sau prin negociere.
Privita ca modalitate de adoptare a deciziilor, negocierea implica ca părţile sa
fie interdependente, printr-o problema sau proiect comun, între ele sa existe
divergente si sa fie dispuse sa ajungă la o decizie comuna, care sa fie acceptabila
pentru fiecare. Soluţia negociata reclama un efort de armonizare între persoanele care
pot pierde ceva în urma aplicării acestei soluţii.
ACTIVITATE
Care consideraţi ca sunt avantajele si dezavantajele adoptării deciziilor prin negociere

Avantajul cel mai notabil al deciziei negociate este ca, fiind rodul confruntării
punctelor de vedere si intereselor divergente, va fi înţeleasa mai bine si acceptata mai
uşor de toate părţile implicate. Pe de alta parte, negocierea are dezavantajul ca este
consumatoare de timp, mai ales daca procedura de lucru a celor care decid nu este
bine organizata.

2.1.3 Introducerea schimbării în organizaţie

Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de regula, de apariţia sau


activarea unor forte de rezistenta. în numeroase situaţii, negocierea este necesara atât
pentru înfrângerea rezistentei cât si la punerea în practica a masurilor de schimbare,
care au şanse mai mari sa fie realizate în condiţii corespunzătoare daca va reflecta
interesele divergente ale pârtilor implicate.
De asemenea, când nu pot fi făcute suficiente adaptări ale acestor planuri,
astfel încât sa nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal
ca acestea sa primească anumite compensaţii pentru pierderile pe care le vor suferi.
De exemplu planul de restructurare al unei secţii va afecta salariaţii, care vor fi
obligaţi sa-si însuşească tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp si energie),
sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de
munca. Aceştia se vor opune schimbării daca nu sunt găsite cai prin care sa fie
recompensaţi în mod satisfăcător.

2.1.4 Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice.


Distincţia între vânzare si negociere

Schimburile economice au ca scop obţinerea de către oameni a unor produse si


servicii de care au nevoie. Kotler (1997) arata ca, în afara de aceasta modalitate, mai
exista si alte posibilităţi prin care oamenii pot ajunge la acelaşi rezultat (dar pe cale
unilaterala). Astfel ei pot obţine produse si servicii si din producţie proprie, prin
constrângere (furt, jaf) sau prin cerşit. Ceea ce ne interesează este doar schimbul, care
conduce la încheierea unor tranzacţii. Iar în acest caz oamenii recurg la vânzare si la
negociere.
Vânzarea este procesul prin care vânzătorul îl convinge pe cumpărător sa
accepte preţul si celelalte condiţii aplicate la toţi ceilalţi beneficiari. Vânzătorul nu-si
schimba propunerea iniţiala, iar cumpărătorul este pus în fata unei alternative: sa
accepte termenii propuşi sau sa se adreseze unui alt furnizor. Daca va fi convins de
vânzător ca este în avantajul sau sa cumpere de la el si sa nu se adreseze în alta parte
atunci tranzacţia va fi încheiata.
Negocierea (comerciala) are multe dintre caracteristicile vânzării, dar implica
anumite diferente notabile.
ACTIVITATE
încercaţi sa identificaţi diferentele notabile dintre vânzare si negociere.

în primul rând, în cazul vânzării, vânzătorul prezintă condiţiile uzuale pe care


le aplica clienţilor sai, condiţii care nu pot fi modificate, astfel încât cumpărătorul nu
are motive sa exprime propuneri alternative. în cazul negocierii, apar propuneri
diferite ale vânzătorului si cumpărătorului care configurează o diferenţa între
poziţiile lor, de natura sa împiedice încheierea contractului.
în al doilea rând, daca în cazul vânzării, vânzătorul nu-si modifica poziţia
declarata iniţial (condiţiile valabile pentru toţi clienţii), în negociere, pentru
acoperirea diferentelor de poziţii părţile îsi modifica poziţiile iniţiale. Vânzătorul va
ceda din preţ si va modifica probabil si alte condiţii de vânzare; la rândul sau,
cumpărătorul îsi va schimba propunerile iniţiale.
în al treilea rând, rezultând din primele doua considerente, obiectivele sunt
diferite. în vânzare, obiectivul vânzătorului este sa-l convingă pe partener sa cumpere
de la el mai degrabă decât sa se adreseze în alta parte (ceea ce acesta din urma ar
putea sa facă în orice moment). Pentru a-l atrage, a-l retine si a-l convinge,
vânzătorul utilizează tehnici specializate. Acesta din urma, în general, nu este
interesat de nevoile partenerului, concentrându-se doar pe satisfacerea celor proprii,
în negociere, obiectivul negociatorilor - cumpărător si vânzător - este de a elimina
diferentele care împiedica încheierea contractului. Pentru aceasta, ambii vor încerca
sa determine care sunt nevoile si priorităţile celuilalt.

2.2 Domeniile de aplicare a negocierii

Negocierea este asociata de mulţi oameni doar cu realizarea tranzacţiilor


economice sau cu rezolvarea diferendelor din viata internaţionala. în realitate, acest
mod de interacţiune este uzual si în viata organizaţiilor, în zona sociala si politica ori
în viata cotidiana. Ca urmare se pot distinge mai multe domenii de aplicare a
negocierii, iar procesele de negociere vor capata aspecte specifice pentru fiecare.

Negocierea internaţionala

în viata internaţionala se recurge la negociere pentru a se pune capăt unor


neînţelegeri sau pentru a se instaura si consolida relaţiile dintre state. Cu alte cuvinte
serveşte pentru rezolvarea unor situaţii din trecut sau prezente (război) fie pentru
pregătirea viitorului (acorduri de cooperare bilaterale sau multilaterale). Realizarea
proiectului comun (pacea, cooperarea) este împiedicata de concepţii si interese
diferite, care trebuie armonizate în cursul procesului de negociere.
Multa vreme negocierea a fost asimilata cu diplomaţia dar aceasta din urma
are o sfera mai larga, incluzând si activităţi de reprezentare, de informare si de
analiza.

Negocierea manageriala

Negocierea manageriala acoperă activităţile managerului prin care sunt


stabilite, modificate si restructurate regulile sociale si profesionale care guvernează
organizaţia sau parti ale acesteia. în organizaţii, rolul negocierii s-a extins pe măsura
ce au evoluat concepţiile si instrumentele manageriale, punându-se accentul tot mai
mult pe decizia participativa. Aceasta presupune ca managerii si executanţii (ori alte
persoane afectate de acele decizii) sa caute împreuna soluţiile problemelor. De altfel
Mintzberg, autor al unui model al funcţiilor manageriale, a inclus negocierea printre
rolurile pe care le are de îndeplinit acesta.

Negocierea sociala si politica

Negocierea sociala intervine, alături de alte mecanisme, în ajustarea legulilor


care fundamentează raporturile dintre diferite grupuri sociale. Cel mai evident
exemplu este negocierea sindicala, care reglează relaţiile dintre administraţie si
salariaţi.
Negocierea politica are acelaşi rol de reglare a raporturilor dintre forţele
politice. în România a reapărut pregnant după 1990, acoperind aspecte ca: acordurile
electorale, alianţe politice. în general, negocierile politice sunt privite cu interes, ca un
fel de reprezentaţie publica.

Negocierea cotidiana

în viata cotidiana oamenii sunt angrenaţi frecvent în procese de negociere,


prin care sunt restructurate regulile de convieţuire care îi privesc. Negocierea este o
practica uzuala si apare în situaţii variate, chiar în imediata noastră apropiere. Adesea
oamenii participa la negociere fara ca măcar sa realizeze acest lucru.
Steven Cohen (1998) arata cum, dincolo de drăgălăşenia copilului, se poate
distinge negocierea, scriind: "Cu timp în urma când eram copii si stăteam între
rafturile unui magazin si ceream părinţilor sa ne cumpere cereale, o jucărie sau un joc,
noi negociam. Poate ca le promiteam ca vom fi cuminţi; poate ca explicam ca
produsul ne era necesar; de fapt doream sa avem acel lucru. Persistenta noastră
ingenua reprezenta cel mai mare atu de negociere când tratam cu cei mari. Cu timpul
ne pierdem ingenuitatea iniţiala dar continuam sa fim angajaţi, cu voie sau fara voie,
în procese de negociere."

2.3 Situaţiile de negociere

Negocierea are o mare arie de răspândire. Sociologul Zartman (1976)


considera negocierea ca un "modus operandi" al vieţii sociale, datorita caracterului
profund al schimbării din epoca contemporana, când reguli altădată bine stabilite
suferă un proces continuu de flexibilizare si modificare. în acest context negocierea
oferă posibilitatea ajungerii la compromisuri adecvate între interesele multiple din
societate. Democraţia de pilda, inclusiv cea din cadrul organizaţiilor, înlătura relaţii de
putere încremenite si pune în evidenta egalitatea oamenilor si a intereselor diferite si
schimbătoare pe care le promovează.

ACTIVITATE
Comentaţi formularea: "Totul este negociabil"

Deşi negocierea este absolut necesara în societate sau în cadrul organizaţiilor, atâta
timp cât exista puncte de vedere si interese diferite ale indivizilor si ale grupurilor,
care trebuie armonizate în mod satisfăcător pentru părţile interesate, nu se poate
negocia orice. Nu se pot negocia de pilda principiile. Astfel cineva nu poate renunţa
sa creadă în Dumnezeu daca interlocutorul renunţa si la credinţele sale. Pe de alta
parte, chiar situaţia specifica poate sa nu fie potrivita pentru tratamentul prin
negociere.

O situaţie de negociere presupune ca tratamentul sau prin interacţiunea de


acest tip este pertinenta. Angajarea în negociere presupune întrunirea unor condiţii
de baza.

ACTIVITATE
Menţionaţi care sunt condiţiile de baza ale unei situaţii de negociere.

Definiţia negocierii a indicat următoarele condiţii de baza:


• existenta unor interese comune, în lipsa căruia între parti ar exista o stare de
indiferenta;
• existenta unor divergente, care, daca ar lipsi, ar conduce la o stare de consens;
• posibilitatea schimbului de valori, fara de care ar putea apare un transfer
unilateral
• posibilitatea unui acord reciproc avantajos.

Dar condiţiile menţionate nu conduc automat la angajarea pârtilor în procesul


de negociere, fiind necesare si alte condiţionări suplimentare. Acestea sunt:
• problema sa nu poată fi rezolvata prin decizie unilaterala: De exemplu, managerul
nu ajunge sa negocieze orice decizie pe care o ia; el sau ea poate dispune pur si
simplu sa fie îndeplinita sarcina. în anumite circumstanţe care reclama o decizie
urgenta, indiferent de complexitatea ei, negocierea ar putea fi contraproductiva.
• părţile sa detina valori care pot fi oferite la schimb: Părţile implicate trebuie sa
detina o valoare care prezintă interes pentru partener, astfel ca prin schimb sa se
ajungă la o situaţie mai buna decât cea prezenta. Nu orice solicitare poate fi
supusa negocierii: recompensarea salariala a angajatului care si-a sporit
performanta este justificata, în timp ce o cerere de creştere a salariului în condiţiile
scăderii performantei nu.
• sa existe intenţia si voinţa pârtilor de a negocia: Este posibil ca o parte sa nu
accepte din principiu negocierea ca modalitate de rezolvare a divergentelor. Este
de asemenea posibil ca, acceptând principiul, o parte sau ambele parti sa ajungă la
concluzia ca nu este momentul potrivit pentru un astfel de demers.
• negocierea sa nu afecteze interesele pe termen lung: Autorităţile statului refuza sa
negocieze cu teroriştii, deoarece aceasta ar încuraja si alte grupuri sa acţioneze în
acelaşi mod.
• sa existe o repartiţie echilibrata a puterii între negociatori: O situaţie grevista care
degenerează si grupuri înarmate asediază sediul direcţiei, clamând dorinţa de a
negocia, nu reprezintă o situaţie potrivita pentru un astfel de tratament. Negocierea
poate avea loc doar după echilibrarea raportului de forte dintre parti.
REZUMA T

Patru sunt funcţiile principale ale negocierii: rezolvarea conflictelor,


adoptarea deciziilor comune, introducerea schimbării în organizaţie, realizarea
schimbului economic.
Implicaţi într-un conflict oamenii au mai multe răspunsuri posibile: abandon,
reprimare, confruntare pura, tratare creativa, care face apel în mare măsura la
negociere. Opţiunea negocierii în rezolvarea conflictului implica necesitatea
îndeplinirii a cel puţin doua condiţii majore (recunoaşterea legitimităţii poziţiilor
pârtilor si pariul pe cooperare).
Sistemul de adoptare a deciziilor în activitatea umana include mai multe tipuri
de procese decizionale, ce pot fi grupate în mai multe categorii (procese politice,
procese de dominare, procese de expertiza, procese de substituire, procese de schimb).
O distincţie importanta trebuie făcuta între negociere, ca proces de schimb si pseudo-
negociere, ca proces de dominare.
Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de regula, de apariţia sau
activarea unor forte de rezistenta sau de afectarea intereselor unor persoane sau
grupuri, astfel ca negocierea devine necesara pentru armonizarea unor interese
diferite.
în sfârşit, negocierea intervine în realizarea schimburilor economice care
conduc la încheierea unor tranzacţii, alături de vânzare. Negocierea (comerciala) are
multe dintre caracteristicile vânzării, dar implica anumite diferente notabile.
Negocierea are o mare arie de răspândire si se pot distinge mai multe domenii
de aplicare a negocierii, iar procesele de negociere vor capata aspecte specifice pentru
fiecare. Astfel putem distinge negocierea: internaţionala, manageriala, sociala si
politica, cotidiana.
Deşi negocierea are o mare arie de răspândire, nu orice situaţie poate fi tratata
prin aceasta metoda. Angajarea în negociere presupune întrunirea unor condiţii de
baza (interdependente, divergente, posibilitatea schimbului si a unui acord reciproc
avantajos) si suplimentare (adecvare, existenta unor valori pentru schimb, intenţia si
voinţa de negociere, repartizarea echilibrata a puterii, neafectarea intereselor pe
termen lung).

TERMENI CHEIE

Rezolvarea conflictelor
Legitimitatea poziţiilor Pariul pe
cooperare Pseudo- negociere
Dezbaterea (de idei) pura
Vânzarea
Negocierea internaţionala
Negocierea manageriala
Negocierea sociala si politica
Negocierea cotidiana Situaţie de
negociere
ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Comentaţi exprimarea: "Eu nu fac compromisuri!"


2. Explicaţi care este rolul negocierii în societate
3. Care sunt funcţiile negocierii?
4. Exemplificaţi o negociere în care ati fost implicat/a si identificaţi funcţia pe care a
îndeplinit-o?
5. Care sunt reacţiile uzuale în cazul unui conflict?
6. Care sunt condiţiile majore presupuse de trecerea de la conflict la negociere?
7. încercaţi sa definiţi motivele existentei pseudo-negocierii
8. Descrieţi un sistem al deciziilor în societate
9. Numiţi câteva procese de adoptare a unor decizii unilaterale
10. Comentaţi relaţia dintre negociere si dezbatere
11. Care sunt avantajele schimbării negociate în organizaţie?
12. Care este părerea dumneavoastră despre negocierea politica. Justificaţi
13. Enunţaţi condiţiile calificării unei situaţii ca situaţie de negociere
14. Dati exemple de situaţii specifice care nu se pot defini ca situaţii de negociere si
justificaţi.
CAPITOLUL 3

MODELUL PROCESULUI DE NEGOCIERE SI FACTORII


FUNDAMENTALI AI NEGOCIERII

Obiective de performanta
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa descrieţi procesul de negociere pe baza unor modele teoretice
• sa înţelegeţi care sunt principalele teme legate de procesul de negociere
• sa cunoaşteţi care sunt factorii fundamentali ai negocierii
• sa explicaţi structura negocierii, determinate de obiectul si contextul negocierii
• sa explicaţi raportul dintre părţile angajate în negociere, pe baza intereselor,
puterii de negociere si caracteristicilor negociatorilor
• sa înţelegeţi importanta determinării mizei negocierii si a BATNA

Negociem pentru a încheia cu succes o importanta tranzacţie de miliarde de lei


sau pentru a reglementa situaţia spaţiului de parcare din fata blocului. Negocierea
poate dura puţin, apărând cvasi-spontan, asa cum se întâmpla cel mai adesea în
relaţiile din viata cotidiana sau se poate desfăşura pe o perioada lunga de timp,
implicând preparative complexe si întâlniri multiple. Nu ne putem aştepta desigur ca
negocierile, chiar de acelaşi tip, sa urmeze trasee similare, deoarece nu discutam
despre o activitate rutiniera, uşor de standardizat.
Insa problema este daca se pot identifica factori care prin interacţiunea lor sa
determine natura si dinamica negocierilor particulare.

3.1 Modele teoretice ale proceselor de negociere

înţelegerea proceselor de negociere este facilitata de utilizarea unor modele


teoretice. Un model al procesului de negociere trebuie sa definească principalii
factori care configurează desfăşurarea proceselor si determina rezultatele obţinute.
Am selectat din literatura de specialitate, doua modele - cel al lui Sawyer si
Guetzkow (1965) si modelul PIN (1991).

3.1.1 Modelul Sawyer si Guetzkow

Sawyer si Guetzkow (1965) au identificat trei grupe de variabile: cauzale, de


proces si de rezultate (fig.l).

CVARIABILE >w VARIABILE


CAUZALE DE PROCES

)
A\TTCDTAAD >/

CVARIABILE
CAUZALE
QTTV/TTTT TATS.TR

^ TIMP

Figura 1 - Modelul negocierii - Sawyer si Guetzkow (1965).


Variabilele cauzale

Variabile cauzale constituie câmpul de forte ca influenţează procesele si, prin


intermediul acestora, rezultatele. Acestea sunt:
• negociatorii: diferentele culturale, de atitudine, de personalitate, de statut
social, precum si relaţiile din interiorul grupului
• scopurile: interesele pârtilor, gradul de divergenta sau de convergenta
dintre acestea
• organizarea negocierii si informaţiile: caracterul secret sau public, numărul
pârtilor si al participanţilor, nivelul de informaţie, nivelul de stres, timpul
si durata.
Variabilele cauzale se situează diferit în raport de timp: aspectele legate de
negociator si de scopuri se conturează înaintea negocierii (sunt anterioare întâlnirii).
Aspectele organizatorice si informaţionale pot preceda sau pot fi integrate proceselor.
Culegerea informaţiilor este un element fundamental al pregătirii negocierii dar
procesul se continua si în cursul întâlnirii fata în fata a pârtilor.

Variabilele de proces

Variabilele de proces, reprezentând factorii care definesc derularea procesului,


includ: pregătirea, procedurile, comunicarea, strategiile. Acestea sunt influenţate de
variabilele de baza dar se conturează si prin interacţiunea pârtilor.

Variabilele de rezultat

Variabile de rezultat se refera la modul si criteriile de evaluare a modului în


care negociatorul si-a atins scopurile propuse.

3.1.2 Modelul PIN

Un alt model (fig. 2) a fost elaborat de un colectiv de experţi care au lucrat în


cadrul unui proiect internaţional de studiu asupra negocierii (PIN - Processes of
International Negotiations) si a fost descris în lucrarea colectiva editata de
V. Kremenyuk (1991).
Modelul PIN (1991) evidenţiază variabile care nu sunt foarte diferite fata de
modelul anterior. Acestea sunt:
• Actorii: Aceasta componenta se refera la interesele negociatorilor, la
raportul de putere dintre parteneri si la interacţiunea comportamentelor.
• Structura: Este data de obiectul negocierii si de contextul în care se
plasează acesta.
• Strategiile: Aceasta componenta aparţine etapei de pregătire a negocierii
si cuprinde diagnosticarea situaţiei, fixarea obiectivelor si gândirea unor
modalităţi si orientări pentru conducerea întâlnirii dintre parti. .
• Procesele: în desfăşurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau
secvenţe ale acţiunii protagoniştilor. Procesele esenţiale ale negocierii sunt
informarea si comunicarea, precum si cele de influenţare reciproca
(tehnici, strategii, tactici sau stratageme).
Rezultatele: Finalitatea negocierii este încheierea acordului, prin care
protagoniştii îsi ating obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat în
termeni de satisfacţie (obiectiva sau subiectiva) resimţita de fiecare parte.

ACTORII
-miza si interese
v-
~— STRUCTURA
-obiect -
-raport de putere f context
STRATEGII (
-diagnostic \^ -
obiective

PROCESE
-faze (secvenţe)
-informaţii,

REZULTATE
-obiective parţiale
-acord

Figura 2 - Modelul negocierii - PIN (1991)

Utilizând concepţia modelului Sawyer si Guetzkow a grupelor de variabile si


elementele modelului PIN, vom distinge următoarele zone de interes pentru descrierea
negocierii:
• factorii fundamentali: obiectul, contextul, interesele, miza, BATNA,
raportul de putere si competentele negociatorilor.
• pregătirea negocierii: diagnosticul situaţiei, stabilirea obiectivelor si
pregătirea strategica;
• desfăşurarea negocierii si încheierea acordului: fazele negocierii,
informarea, argumentarea, influenţarea, încheierea negocierii

3.2 Factorii fundamentali ai negocierii

Factorii fundamentali ai negocierii determina modul în care se desfăşoară


procesele ulterioare si rezultatele obţinute. Acestea fie conferă o anumita structura
situaţiei de negociere (obiectul si contextul), fie configurează raportul dintre parti
(interesele si puterea de negociere).

3.2.1 Obiectul negocierii

Obiectul negocierii reprezintă problema sau proiectul supus dezbaterii, fata


de care părţile manifesta interese divergente, si care urmează sa fie soluţionată printr-
un acord. Cu alte cuvinte este ceea ce se negociază, raţiunea pentru care negociatorii
se întâlnesc si discuta.
Se poate determina o tipologie extrem de variata a obiectelor negocierii, dat
fiind varietatea situaţiilor specifice, natura problemelor sau amploarea intereselor
divergente ale pârtilor. Obiectul depinde de domeniul în care este aplicata negocierea,
putând fi încheierea unei tranzacţii, restructurarea raporturilor si regulilor care
guvernează relaţiile dintre parti, valorificarea unei oportunităţi, rezolvarea unei
probleme etc.
Obiectul poate fi predominat cantitativ sau predominant calitativ. Atunci când
este preponderent cantitativ (ex.: vânzarea a 100 de calculatoare), negociatorul îsi
poate stabili obiectivele si limitele de mişcare în termeni strict cuantificabili. Când
obiectul este preponderent calitativ (ex.: încheierea unui acord de pace), obiectivele
vor trebui exprimate într-o maniera diferita, de exemplu prin gradul diferit în care sunt
asumate anumite obligaţii ("retragere totala de pe teritoriul ocupat", "retragere
parţiala").
Obiectul negocierii poate fi preponderent material sau preponderent cognitiv,
în problemele care definesc obiectul negocierii, părţile pot manifesta interese
contradictorii de natura materiala (ex.: tranzacţionarea unor produse si servicii,
alocarea unor resurse). în alte situaţii aspectul material se combina cu divergentele de
opinie (ex.: conflictele de munca, conflictele interpersonale).
O alta distincţie importanta între situaţiile de negociere este data de
complexitatea obiectului. Morley si Stephenson (1977) fac distincţie între trei tipuri
de negociere, în funcţie de obiectul lor:
• tipul I - un obiect unic care implica mai multe dimensiuni (ex: preţ,
cantitate). în aceasta categorie se pot înscrie cele mai multe negocieri
comerciale, în care partenerii, vânzătorul si cumpărătorul, discuta termenii
si condiţiile încheierii unui contract (cantitate, preţ, termen de livrare etc).
• tipul II - un obiect unic cu o singura dimensiune (ex.: preţul, termenul de
finalizare al unui proiect, deschiderea ferestrei).
• tipul III - un obiect multiplu compus din obiecte parţiale. Negocierea
poate sa prilejuiasca rezolvarea mai multor probleme de natura diferita.
Astfel la întâlnirea dintre vânzător si cumpărător poate fi abordate atât
problemele legate de noul contract cât si altele ramase nesolutionate din
derularea unor contracte vechi (ex.: debit neacoperit, o reclamatie de
calitate). în aceste cazuri obiectul global al negocierii este format din mai
multe obiecte parţiale, care pot fi tratate fie separat, fie legate unele de
altele.
Constatam din clasificarea lui Morley si Stephenson ca obiectul negocierii,
motivul întâlnirii pârtilor se compune din mai multe dimensiuni sau obiecte parţiale.
Vom conveni sa numim părţile în care se descompune obiectul elemente de negociere.
Elementele de negociere constituie variabilele cărora protagoniştii urmează sa le
stabilească o valoare finala prin acord, constituind subiecte separate ale ordinii de zi a
discuţiilor.
ACTIVITATE
Enunţaţi elementele de negociere pentru obiectul "încheierea unui acord de vânzare -
cump arare"

Câteva dintre elementele de negociere în acest caz pot fi: cantitatea, preţul, calitatea,
ambalajul, termenele de livrare, condiţia de livrare, modalitatea de plata, termenul de
plata, garanţii, servicii post-vânzare, litigii etc.

3.2.2 Contextul negocierii

Contextul negocierii reprezintă ansamblul factorilor - evenimente, procese,


circumstanţe, persoane, entităţi - care pot influenta desfăşurarea negocierii. Obiectul
negocierii, asa cum este definit de parti, reprezintă un decupaj dintr-o realitate, care îsi
păstrează însă toate conexiunile naturale cu aceasta din urma. Din acest motiv, pentru
a-i înţelege mai bine natura, obiectul trebuie privit în contextul sau relevant.
Uneori contextul este limitat. Doua surori îsi împart o portocala; în acest caz
istoricul relaţiei si eventual anumite reguli induse de părinţi (sa nu se certe din orice
fleac) constituie probabil aspectele esenţiale care particularizează contextul. în alte
situaţii contextul este complex.

ACTIVITATE
Enunţaţi factori contextuali în cazul negocierii unui export de porumb românesc într-o
tara din Africa

Pot fi numeroşi factori contextuali relevanţi. Amintim câţiva dintre aceştia:


conjunctura internaţionala a pieţei, evenimente legate de producători sau exportatori,
evoluţia consumului si importurilor de porumb în statul respectiv, situaţia politica a
tarii importatoare, conflicte armate în zona de destinaţie a mărfii, situaţia firmei
importatoare etc.

3.2.3 Interesele

Interesele negociatorilor reprezintă o manifestare a preocupărilor, nevoilor,


dorinţelor acestora, care îi determina sa se comporte într-un anumit mod si sa se
situeze pe anumite poziţii în cursul negocierii.

ACTIVITATE
Soţul si soţia planifica petrecerea concediului. în cursul discuţiilor, cei doi se situează
pe poziţii diferite: soţul optează pentru o staţiune de munte, iar soţia doreşte un
concediu la mare. Aceste poziţii divergente sunt rezultatul unor interese diferite. Care
presupuneţi ca sunt aceste interese?

Un răspuns posibil poate fi: nevoia soţului de relaxare în mijlocul naturii, în linişte si
aer curat îi determina interesul pentru petrecerea concediului la munte. Soţia însă
simte ca nevoia sa de relaxare poate fi cel mai bine satisfăcuta de înot, de unde
interesul ei pentru mare.
Negociatorii nu sunt purtătoare a unui singur interes; în realitate, cel mai
adesea, acestea au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor raporturi
între multiple interese puse în joc:
• ale persoanelor care se confrunta
• ale organizaţiilor pe care le reprezintă,
• interese pe termen scurt (ex.: realizarea acordului)
• interese pe termen lung (ex.: câştigarea unui avantaj strategic pe piaţa,
consolidarea unei relaţii trainice si de durata între parteneri, promovarea unor
valori).
Negociatorii nu operează, de regula, nemijlocita cu interesele, ci mijlocit prin
poziţiile care le codifica. Se poate spune ca partenerii caută în cursul negocierii aceea
exprimare a intereselor proprii care sa fie satisfăcătoare pentru toţi (cel puţin cei
prezenţi). O nevoie poate fi satisfăcuta în mai multe moduri: de exemplu putem
aprinde ţigara cu chibritul sau cu bricheta. în mod asemănător un interes poate sa fie
exprimat prin mai multe poziţii de negociere.
în cazul vânzării maşinii vechi, proprietarului considera ca interesul sau este
satisfăcut nu numai de "100 de milioane de lei", ci si de: 90 de milioane, de 85 de
milioane, de 80 de milioane...Partenerii vor fi dispuşi sa-si modifice poziţiile
divergente iniţiale daca prin aceasta se asigura în continuare satisfacerea interesului
propriu.
Daca ambii parteneri prefera soluţia la care s-a ajuns, atunci se poate afirma ca
rezultatul negocierii este eficient pentru participanţi (cel puţin). Daca ar exista o
alternativa fata de care cei mai mulţi ar fi indiferenţi, iar cel puţin o persoana ar
prefera-o atunci am putea spune ca negocierea nu a fost eficienta.

3.2.4 Miza negocierii

Miza reprezintă importanta pe care negociatorul o acorda obiectului negocierii


si depinde de raportul dintre câştigurile si pierderile asociate încheierii acordului. Ea
reprezintă valoarea neta a atingerii unui obiectiv. Prin analogie, la un joc de pocher
obiectivul este câştigarea partidei iar miza este mărimea potului.
Astfel un contract de vânzare pentru 1000 de tractoare are în principiu o miza
mai mare decât daca obiectul ar un singur tractor. Acesta pentru ca producătorul poate
câştiga mai mult, chiar daca acorda un discount de preţ, dar si poate pierde mult (daca
nu încheie afacerea).
Dupont (1994) propune sa se facă distincţie între doua categorii de mize:
• miza instrumentala, care rezulta din consecinţele imediate ale acordului si
• miza fundamentala, rezultând din efectele majore, de regula pe termen lung.
Miza instrumentala a vânzării a 1000 de tractoare poate fi câştigul (profitul)
afacerii, iar miza fundamentala câştigarea unui client important sau pătrunderea pe o
alta piaţa ţinta (ex: export în Asia). La începutul anilor 70, japonezi au început sa
vândă vehicule de capacitate mica (125 cmc) pe diferite pieţe europene, dar miza lor
fundamentala era sa stăpâneasca piaţa Europei (ceea ce în 1998 au reuşit).

3.2.5 BATNA

Negocierea nu este unica modalitate de rezolvare a unei probleme si, din


diferite motive, s-ar putea sa nici nu fie cea mai potrivita. Ori este posibil ca
tratativele sa fie întrerupte fara a ajunge la finalizarea prin acord. Aceasta ultima
ipoteza este deosebit de semnificativa si negociatorul trebuie sa o ia întotdeauna în
considerare.
întrebarea fireasca pe care si-o va pune este: "Ce alternativa am în cazul în
care nu voi negocia sau daca tratativele eşuează?"

ACTIVITATE
Care sunt alternativele pentru proprietarul unei maşini în cazul în care negocierea cu
un cumpărător potenţial eşuează?

într-o asemenea situaţie, proprietarul maşinii (vechi) poate da anunţ în ziar pentru a
găsi un nou cumpărător, o va moderniza si o va păstra, o va închiria unui societăţi de
taximetrie etc.
Cu referire la cazul de mai sus, sa presupunem ca varianta cea mai buna care îi
rămâne proprietarului maşinii în cazul eşuării negocierii ar fi vânzarea prin mica
publicitate. Aceasta reprezintă costul de oportunitate al negocierii respective. Fisher si
Ury utilizează termenul "BATNA" - cea mai Buna AlTernativa la Non-Acord,
pentru a desemna costul de oportunitate al negocierii.

3.2.6 Puterea de negociere

Puterea de negociere reprezintă capacitatea pe care o are negociatorul de a


exercita influenta asupra partenerului sau. Aceasta rezulta din resursele sau atu-urile
(puncte tari) deţinute si mobilizate de negociator dar si din vulnerabilităţile (puncte
slabe) sale.
Negociatorul face apel la puterea de care dispune cu scopul de a-si promova
interesele, fie în sub forma de putere activa (de a promova o pretenţie), fie sub cea de
putere pasiva (de a respinge o pretenţie).
O firma de talie mare, cu resurse financiare substanţiale are în mod evident
mai multe atuuri fata de un mic comerciant; ea poate încerca sa-i impună celuilalt
clauze prin care îl obliga sa preia o cantitate de marfa lunara mai mare decât
posibilităţile sale financiare si comerciale (putere activa). în acelaşi timp, micul
comerciant deţine si el o anumita putere, pe care o utilizează pentru a si proteja
interesele: el refuza aceasta pretenţie, explicând ca nu va putea sa încheie contractul în
acele condiţii (putere pasiva).
Exercitarea efectiva a puterii trebuie sa tina seama de necesitatea conlucrării
pentru ajungerea la acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea sa fie
directionata spre a convinge si nu spre a învinge. în acest sens se recurge la presiuni
(ameninţări credibile) sau recompense (promisiuni credibile care evident trebuie
respectate, compensaţii pentru eventuale pierderi etc).
Ca exemple de presiuni, negociatorul poate aminti partenerului, cu tact, ce
sancţiuni sau consecinţe negative pot decurge daca nu se dovedeşte deschis pentru
încheierea unui acord. Asemenea sancţiuni pot fi, în funcţie de domeniul negocierii:
militare (ex.: mobilizări de trupe, atac armat), economice (ex.: blocada, concedieri),
comerciale (ex.: pierderea unei pieţe importante), legale (ex.: acţiune în justiţie),
emoţionale (ex.: divorţ) etc.
Utilizarea puterii nu trebuie asociata automat cu constrângerea, ea jucând tot
atât de bine un rol integrativ, de promovare a cooperării. Mai mult, Fisher si Ury
(1983) neaga orice funcţie conflictuala a puterii de negociere si o circumscrie doar
competentei tehnice (referitor la conţinutul negocierii) si relaţionale, capacităţii de
generare de alternative, creativităţii, angajării în acţiuni pozitive.
Puterea negociatorului, asa cum o înţeleg părţile la un moment dat, depinde de
acurateţea evaluării pe care o fac aceştia. Negociatorul poate sa greşească în
aprecierea puterii sale sau puterii partenerului prin supra- sau subevaluare.

De aici rezulta următoarele implicaţii practice:


• puterea mai mare a unei parti nu devine efectiva daca celalalt nu cunoaşte ca ea
exista sau nu cunoaşte amploarea ei.
• (invers) daca adversarul nu ştie ca partenerul este slab, acesta apare mai puternic
decât este în realitate.
Mai mult, raportul dintre puterile de negociere ale pârtilor are un caracter
instabil, dinamic. Pe parcursul negocierii pot apare circumstanţe care modifica
raportul de putere dintre parteneri.

ACTIVITATE
Imaginaţi circumstanţe care conduc la modificarea raportului de putere pe parcursul
desfăşurării negocierii

Pe parcursul desfăşurării tratativelor pot interveni fapte noi (ex.: relaţiile cu un alt
furnizor se deteriorează brusc, este anulat un alt contract de vânzare important, se
îmbolnăveşte un membru cheie al echipei), schimbări de perspectiva (ex.: o alta
înţelegere a conjuncturii pieţei datorata informaţiilor credibile oferite de partener)
ori o prestaţie superioara a negociatorului care determina o reaşezare a raportului
de putere.

Puterea în negociere are un caracter limitat, datorita specificului de "acţiune în


comun" al acesteia dar si din cauza unor alte tipuri de restricţii:
• în primul rând nu trebuie uitat ca forţa mai mare nu constituie un scop în sine ci
un instrument. Cu excepţia negocierii conflictuale când se pune accent pe
utilizarea avantajelor rezultate din raportul de putere, protagoniştii sunt obligaţi sa
utilizeze cu precauţie puterea mai mare pe care o deţin. De exemplu, directorul nu-
si impune în mod autoritar decizia, deoarece este preocupat de menţinerea unui
climat de munca normal si doreşte sa câştige ataşamentul si cooperarea
subalternilor pentru îndeplinirea sarcinilor.
• în al doilea rând exercitarea puterii este limitata de contextul negocierii. Astfel
puterea normativa eficace doar daca ambii negociatori doresc sa se situeze în
limitele legii, eticii, logicii si realismului. Daca partenerul decide sa poarte
discuţia în zona lipsei de logica, acţionează iraţional sau pluteşte în imaginar, cel
care respecta regulile jocului poate sa fie dezavantajat. în domeniul comercial,
puterea absoluta de piaţa ar putea sa permită firmei care o deţine sa abuzeze de ea.
în acest caz, utilizarea incorecta este limitata prin acţiunea statului, care impune
reguli de protejare a concurentei.
REZUMA T

înţelegerea proceselor de negociere este facilitata de utilizarea unor modele


teoretice. Modelul lui Sawyer si Guetzkow (1965) pune în evidenta grupe de
variabile: cauzale, de proces si de rezultate. Modelul elaborat de un colectiv de experţi
care au lucrat în cadrul unui proiect internaţional de studiu asupra negocierii (PIN)
evidenţiază variabilele: actorii, structura, strategiile, procesele, rezultatele.
Unele dintre variabile pot fi considerate ca factori fundamentali ai negocierii,
deoarece cetermina modul în care se desfăşoară procesele ulterioare si rezultatele
obţinute. Factorii fundamentali sunt: obiectul negocierii, contextul negocierii,
interesele negociatorilor, miza negocierii, BATNA si puterea de negociere.

TERMENI CHEIE

modelul procesului de negociere


modelul Sawyer si Guetzkow
modelul PIN
factorii fundamentali ai negocierii
obiectul negocierii
elementele de negociere
contextul negocierii
interesele negociatorilor
miza negocierii
miza instrumentala
miza fundamentala
BATNA
puterea de negociere
putere activa
putere pasiva

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Ce reprezintă un model al procesului de negociere?


2. Care sunt principalele variabile din modelul lui Sawyer si Guetzkow?
3. Reprezentaţi modelul PIN al procesului de negociere
4. Care sunt factorii fundamentali ai negocierii?
5. Ce semnifica obiectul negocierii?
6. Ce relaţie exista între obiectul negocierii si elementele de negociere?
7. Numiţi câteva tipuri de obiecte ale negocierii
8. Ce semnifica contextul negocierii?
9. Imaginaţi o negociere, alegeţi un factor contextual si exemplificaţi care sunt
implicaţiile sale asupra desfăşurării proceselor de negociere.
10. Identificaţi câţiva factori contextuali pentru o negociere salariala individuala
11. Ce semnifica interesele negociatorilor?
12. Care este relaţia dintre interesele negociatorilor si poziţiile de negociere? Daţi un
exemplu.
13. Care este semnificaţia mizei negocierii si cum se raportează fata de interesele
negociatorului?
14. Consideraţi o negociere comerciala dintre doua echipe reprezentând o companie
producătoare de bauxita si o alta companie, producătoare de aluminiu. Enumeraţi
cât mai multe dintre interesele pe care le poate avea liderul uneia dintre echipele
de negociere.
15. Ce semnifica BATNA?
16. Daca urmează sa negociaţi condiţiile de angajare la o companie, exista vreo
posibilitate pentru a va spori BATNA proprie?
17. Ce semnifica puterea de negociere?
18. Numiţi doua forme de putere?
19. Comentaţi care este rolul puterii în desfăşurarea negocierii. Cum poate fi utilizata
puterea în desfăşurarea negocierii?
20. Explicaţi în ce măsura raportul de putere dintre negociatori este influenţat de
modul în care fiecare parte percepe puterea oponentului?
CAPITOLUL 4

NEGOCIATORUL

Obiective de performanta
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa explicaţi influenta personalităţii asupra performantelor negociatorilor
• sa explicaţi conceptul de competenta a negociatorului
• sa descrieţi care sunt principalele aptitudini si abilitaţi ale negociatorului
• sa explicaţi conceptul de atitudine
• sa descrieţi diferite stiluri de negociere
• sa exemplificaţi anumite caracteristici ale unor stiluri naţionale

Clemanceau spunea ca este mai uşor sa faci război decât sa faci pace. Rezulta
ca negocierea este un proces dificil, iar negociatorul, un profesionist care îsi asuma
aceasta sarcina grea de a face pace.
Rezultatele negocierii depind în mare măsura de calităţile negociatorilor.
Aceştia sunt indivizi cu personalităţi diferite care interactioneaza. Ei pot sa perceapă
realitatea într-un mod diferit, datorita sistemelor de referinţa individuale cu care
operează. Indivizii negociatori se deosebesc de asemenea prin competenta cu care
abordează si conduc procesele negocierii. Vom examina în continuare aceste aspecte.

4.1 Personalitatea negociatorului

Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor si


comportamentelor care conferă individului unicitate, facându-1 diferit de alţi oameni.
De-a lungul timpului s-au dezvoltat teorii diferite care au încercat sa explice
natura si dinamica personalităţii umane. Primele au pornit de la observaţiile din viata
cotidiana si au descris oamenii prin trasaturi (bun, blând, agresiv etc). în perioada
moderna, Freud a avut contribuţii esenţiale si foarte originale. Mecanismele de
apărare psihologice descrise de el, ca reflectând conflictul interior al individului, se
pot manifesta în procese de comunicare (ex.: prin lapsusuri, înlocuiri de cuvinte,
uitarea unor cuvinte) si comportamente.
Au fost dezvoltate de asemenea teorii pe baza cărora au fost descrise tipuri si
stiluri de personalitate. Sunt cunoscute astfel clasificarea în tipul de personalitate
introvertita (caracterizata prin orientare spre sine, incomunicabilitate, timiditate ...) si
extravertita (caracterizata prin orientare spre exterior, expansivitate, înclinare spre
acţiune, tendinţa de a domina...). Numeroase modele ale unor stiluri personale
constituie baza teoretica pentru testele utilizate la selectarea, la evaluarea personalului
ori pentru planificarea carierei.
Trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta
asupra modului în care acesta abordează si se comporta în negociere. Totuşi, în cazul
unui negociator profesionist, înclinaţiile naturale ale personalităţii sale sunt eclipsate
de alţi factori. Aceştia pot fi: circumstanţele, pregătirea negocierii, experienţa
profesionala, diferite tehnici aplicate (ex.: analiza tranzacţionala) etc.
4.2 Competenta negociatorului

Conceptul de competenta este complex si se traduce prin capacitatea unei


persoane de a îndeplini o sarcina specifica la un standard ridicat. Prin urmare
competenta nu poate fi înţeleasa decât în legătura cu o activitate precisa (cum este
negocierea) si cu anumite criterii de apreciere a performantei. El înglobează atât
cunoştinţele, cât si aptitudinile, atitudinile si comportamentele necesare îndeplinirii
sarcinii.

4.2.1 Cunoştinţele

Cunoştinţele negociatorului acoperă domenii destul de variate. De pilda,


negociatorul comercial trebuie sa cunoască produsul din punct de vedere tehnic, sa
aibă cunoştinţe juridice, necesare întocmirii contractelor si sa fie un bun planificator si
finantist. Cunoştinţele financiare sunt necesare deoarece aproape orice decizie pe care
o ia negociatorul are impact asupra performantei financiare a întreprinderii pe care o
reprezintă. La acestea se adaugă nevoia unor cunoştinţe de psihosociologie, necesare
pentru înţelegerea interacţiunilor umane.

4.2.2 Aptitudinile

Aptitudinile reprezintă înclinaţia si calităţile psihice ale individului care


condiţionează îndeplinirea în bune condiţii a unei munci.
Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer în multe alte
locuri de munca: spirit de observaţie, memorie, atenţie, prezenta de spirit, gândire
logica, imaginaţie, etc. Este dificil de negociat cu o persoana care manifesta o
aparenta lipsa de inteligenta sau memorie, lipsa de atenţie sau imaginaţie, aceasta
conducând la obosirea partenerului. Din acest motiv, deficientele de aptitudine sunt
uneori mimate în scop tactic, pentru a câştiga puncte pe seama adversarului.
H. Souni (1998) enumera câteva aptitudini specifice muncii unui negociator -
stăpânirea de sine, răbdarea, flexibilitatea, motivaţia si gândirea pozitiva. La acestea
trebuie însă adăugata si creativitatea.
Stăpânirea de sine contribuie la realizarea unei stări psihice destinse, a unei
bune comunicări intrapersonale si îi permite negociatorului sa-si valorifice mai bine
resursele interne si externe. în acest mod sporeşte puterea sa personala. Baza
consolidării acestui atribut este modul de viata echilibrat, care include desfăşurarea
unor mici activităţi plăcute (lectura, muzica, sport), iar o tehnica non-verbala de
echilibrare psihica este zâmbetul.
Răbdarea este necesara pentru negociator, care trebuie sa-si potrivească
mişcările (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.)
ritmului sau firesc dar si ritmului partenerului. De altfel răbdarea este calea cea mai
potrivita de lupta împotriva stresului, care, în ultima instanţa, implica o intensificare
perturbatoare a cadenţei ceasului nostru interior.
Flexibilitatea este esenţiala în negociere, deoarece defineşte capacitatea de
adaptare la multiplele situaţii si la oamenii diferiţi ce vor fi întâlniţi. în cursul
negocierii, partenerul poate trece de la amabilitate la mânie sau de la generozitate la
încăpăţânare iar prin adaptarea la aceste schimbări el poate fi menţinut pe terenul unei
bune înţelegeri, evitându-se alunecarea spre conflict.
Creativitatea este una dintre calităţile negociatorului care constituie totodată
o sursa de putere. Aceasta îi permite sa descopere perspective noi asupra problemei si
sa genereze soluţii bune, uneori neaşteptate, mai ales în momentele de blocaj a
negocierii. în măsura în care negociatorul are în vedere atât interesele proprii cât si pe
ale partenerului, contribuţia sa va fi nu numai apreciata dar devine indispensabila
pentru obţinerea unor rezultate favorabile.
Gândirea pozitiva este echivalenta cu "un moral ridicat" si se manifesta prin
optimism privitor la rezultatele acţiunilor întreprinse si prin încredere în judecata si
acţiunile proprii. Prin aceasta devine o sursa puternica de energie interna. Evident
gândirea pozitiva trebuie sa fie totodată logica si realista.
O tehnica de menţinere a tonusului psihic este sa nu formulam gândurile si sa
nu evaluam acţiunile noastre în termeni negativi ("nu voi reuşi"), adică sa gândim în
permanenta pozitiv. O alta tehnica la care se poate recurge în momentele critice este
sa întrerupem fluxul negativ al gândurilor, imaginându-ne lucruri plăcute; un set de
astfel de imagini ar fi util sa-1 avem deja pregătit în memoria noastră.
Automotivarea implica conştientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care
stau la baza acţiunii pe care o întreprinde negociatorul. Aceasta se realizează îi mai
multe etape. în primul rând este necesar sa clarifice interesul, obiectivul, consecinţele
si miza acţiunii; în al doilea rând sa identifice resorturile interioare care îl determina
sa acţioneze (ceea ce are legătura cu atitudinile, valorile sau nevoile sale
fundamentale); în al treilea rând, pentru a se menţine motivat, sa vizualizeze
permanent aceste cauze care îi determina acţiunea. Automotivarea are astfel nu numai
rolul de a da consistenta logica acţiunii dar contribuie la formarea si la întărirea
voinţei de a reuşi.

4.2.3 Abilitatea

Abilitatea (sau deprinderea) se refera la îndemânarea, priceperea, iscusinţa,


dobândite de regula de-a lungul timpului într-o îndeletnicire oarecare. Negocierea, ca
sarcina de munca, reclama o buna pregătire în câteva domenii critice pentru
conducerea si desfăşurarea proceselor specifice care o formează. Dintre acestea vom
aminti:
• abilitatea de bun vânzător. în acest caz vorbim de vânzare în sensul cel mai
larg posibil: de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.
• abilitatea de a colecta si a prelucra informaţii
• abilitatea de comunicare (în special de a pune întrebări, ascultarea activa,
prezentarea)
• abilitatea de a convinge si a influenta
• abilitatea manageriala (mai ales a componentelor de planificare, organizare
si control)
• abilitatea de creare a unui climat optim de lucru
• abilitatea de a face si a primi concesii
• abilitatea de a trata conflictele

4.2.4 Atitudinea

Atitudinea este un concept util pentru a înţelege legătura dintre planul intim al
percepţiilor, convingerilor sau valorilor individului si planul exterior al
comportamentelor. Negocierea prilejuieşte întâlnirea unor persoane sau grupuri care
au atitudini cel mai adesea diferite referitor la natura problemelor si la modul de
abordarea a lor. De aceea înţelegerea acestor aspecte are o deosebita importanta
pentru a se asigura succesul negocierii.
Conceptul include trei componente:
• componenta cognitiva: Fiecare persoana îsi construieşte imagini despre
lume, îsi formează convingeri proprii, pe baza cunoaşterii realităţii,
valorificând experienţele proprii de viata. Forţa acestor convingeri este
diferita, de la convingeri slabe la convingeri foarte puternice. Partenerul
poate, de pilda, sa nu agreeze în principiu colaborarea cu firme est-
europene.
• componenta afectiva: Imaginile despre lume au întotdeauna o încărcătura
emoţionala; situaţiile, evenimentele sau persoanele pe care individul
ajunge sa le cunoască nu rămân fara ecou în plan afectiv.
• componenta comportamentala: Convingerile si sentimentele asociate
acestora determina o anumita tendinţa de exteriorizare a persoanei fata de
o situaţie, eveniment sau persoana (ex.: "ascult cu respect opiniile
partenerilor de discuţie").
Se presupune ca cele trei componente coexista armonios, respectând o logica
interioara. De aceea o schimbare la nivelul unei componente este însoţita de o
schimbare compensatorie a alteia sau ambelor celorlalte componente.
De exemplu, negociatorul poate parcurge următoarea suita de acomodări în
interiorul atitudinii fata de partenerul sau: "Ştiu ca este un partener de încredere..."
(convingere) ",„ dar sunt supărat ca nu m-a informat la timp despre întârzierea livrării
ultimei transe din contractul vechi..." (modificare în plan afectiv) "... si de aceea voi
solicita o clauza penalizatoare în noul contract..." (modificare în plan
comportamental).
Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere îi conferă
tendinţa de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces.

4.3 Stiluri de negociere

Stilul de negociere trebuie interpretat ca reprezentând doar ceva potenţial, o


înclinaţie a individului negociator de a adopta anumite comportamente, determinat de
personalitatea si aria sa de competenta.
Aceasta nu înseamnă ca negociatorul care are o preferinţa pentru un anumit
stil îl va transpune în practica întotdeauna, în orice situaţie. Negociatorul nu este o
maşinărie al cărui comportament este predeterminat. înclinaţia naturala este adesea
estompata de calculul pe care îl face, din care rezulta o strategie pe care o aplica în
cursul tratativelor. Astfel un negociator care prin înclinaţia sa naturala este cooperant
poate sa se comporte în registrul conflictual în negocierea efectiva, pentru ca asa
considera ca este mai productiv.
Cu aceasta precizare - care pune în lumina diferenţa dintre stil, ca înclinaţie
naturala si strategie, ca decizie - este totul util sa cunoaştem câteva stiluri de
negociere.
Stoian et al. (1992) enumera unele dintre atitudinile frecvente ale
negociatorilor, care descriu în esenţa diferite stiluri de negociere.
Acestea sunt stilul:
• cooperant, cu accent pe apropierea dintre parteneri si pe conlucrare sincera pentru
construcţia acordului reciproc avantajos;
• creativ - Se adaugă la cooperare si abilitatea de a scoate negocierile dn impas
prin propuneri noi, atractive pentru ambele parti;
• raţional - Partenerii mizează pe maniera logica de abordare, pe politeţe si
obiectivitate, chiar în condiţiile unei încrederi reciproce limitate;
• pasiv - Atitudine de indiferenta a negociatorului fata de propunerile si
argumentele partenerului. Aceasta abordare reprezintă însă mai degrabă o
stratagema pentru deconcertarea acestuia, decât un stil de negociere.
• ostil - Negociatorul se manifesta prin tendinţa de a-si impune punctului de vedere
propriu, în ciuda inconsistentei argumentelor, posibil si datorita supraevaluării
capacităţii profesionala si intelectuale;
• agresiv - Atitudine de forţa, datorata abordării cu rea-credinţa a negocierii (sau ca
o manifestare de moment);
• dependent - Atitudinea negociatorului de a conlucra cu un partener mult mai
puternic.
H. Souni (1998) descrie alte stiluri de negociere, unele dintre ele comune cu
cele anterioare:
• cooperant, incluzând atât accentul pus pe apropiere de partener si conlucrare
sincera, cât si pe generarea unor soluţii creative.
• conflictual - Negociatorul prefera abordarea însoţita de un comportament abuziv,
inflexibil, recurgând la ameninţări, strigând mai tare pentru a dovedi ca are
dreptate sau pentru a-1 destabiliza pe partener.
• afectiv - Negociatorul este dominat de sensibilitate si adesea influenţat de
sentimentele si emoţiile de moment, care este gata sa încheie o afacere daca îi
place partenerul sau sa renunţe la negociere pentru ca celalalt îi displace
• demagogic - Negociator recurge la instrumente din zona înşelăciunii (minciuna,
disimulare, manipulare, duplicitate), de regula, în lipsa unor resurse sau a unor
mijloace intelectuale adecvate.
Raportul care se creează între astfel de tipuri de atitudini dau o coloratura
specifica unei negocieri. Situaţia cea mai favorabila este desigur atunci când are loc
întâlnirea cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativa, creatoare.
Alte combinaţii creează un dezechilibru; negociatorul cooperant va încerca mai întâi
sa aducă partenerul pe acelaşi teren al înţelegerii iar, daca aceasta nu este posibil, îsi
va schimba el însuşi atitudinea, adoptând registrul celuilalt. Astfel, daca negociatorul
cooperant întâlneşte un partener conflictual, acţionează pentru a-1 determina sa fie
mai înţelegător si, în caz de eşec, fie devine mai conflictual decât acesta, fie se supune
provizoriu, în mod tactic2.

4.4 Influenta culturii naţionale asupra stilului de negociere

Cultura naţionala influenţează stilul de negociere; astfel pot fi descrise mai


multe trasaturi specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice. Vom
menţiona câteva astfel de caracteristici ale negociatorilor din America de Nord,
câteva tari din Europa si Asia (după T. Georgescu, 1992)

Negociatorul american (SUA si Canada)


considera negocierea ca fiind un proces competitiv constructiv;

2
Hassan Souni, Manipularea în negocieri, Ed. Antet, Bucureşti, 1998, p 41
sunt prietenoşi, neprotocolari, manifesta tendinţe de "egalitarism" între şefi si
subalterni, sunt individualităţi puternice, cu o puternica gândire pozitiva, nu
prezintă interes fata de culturile străine;
acorda importanta mare organizării, punctualităţii, eficientei si iau decizii cu
rapiditate (datorita si mandatelor elastice pe care, de regula, le primesc);
- îsi iau o marja de preţ substanţiala, acorda o mare atenţie aspectelor financiare, au
tendinţa sa-si asume riscuri;
argumentarea este centrata pe elemente de eficienta, prefera negocierea "punct cu
punct", cu apropiere treptata de soluţia de compromis.

Negociatorul francez
- considerata negocierea ca fiind o competiţie dura, o dezbatere ampla si o căutare a
unor soluţii bine fundamentate;
apreciază punctualitatea, acorda atenţie factorului social, manifesta umor si ironie,
agreează momentele de destindere;
în cazul marilor companii, deciziile sunt luate centralizat.

Negociatorul englez
este bine instruit si bine pregătit pentru negociere; au scheme de negociere
pregătite, deţin informaţii relevante si au chiar fise de caracterizare a partenerilor;
- este politicos, punctual, protocolar;
negociază pe baza de date concrete, judeca bine deciziile luate si îsi respecta
cuvântul.

Negociatorul german
se străduieşte sa obtina cele mai bune condiţii, dar lăsând si partenerul sa câştige;
- este serios, calm, sigur pe sine, politicos, meticulos, exact, perseverent si
manifesta empatie fata de partener;
se tine de cuvânt, respectând cele convenite cu exactitate.

Negociatorul italian
apreciază tocmeala, chiar daca pare ca a realizat o afacere buna;
este deschis, temperamental, se entuziasmează uşor, combina argumentaţia logica
cu cea emoţionala, flexibil, dar îsi poate pierde răbdarea (sub presiunea timpului),
apreciază umorul, glumele si protocolul de calitate;
cunoaşte bine domeniul de negociere, abordează subiectele direct si deschis; în
marile companii deciziile sunt luate la nivel centralizat.

Negociatorul chinez
acorda o mare atenţie preţului si accepta sa negocieze doar după ce acesta a fost
scăzut la un nivel considerat negociabil;
este ospitalier, apreciază complimentele, manifesta reţinere fata de femei si
negociatori tineri;
- nu se grăbeşte niciodată si negocierile sunt greoaie;
- chinezii utilizează echipe de negociere numeroase, cu mulţi specialişti care
întreabă permanent câte ceva; adesea echipa este schimbata, în totalitate sau
parţial, pe parcurs.
Negociatorul japonez
îsi încadrează strategia de negociere unei strategii mai largi, agresive, privind
piaţa si concurenta;
este educat, bine instruit, inteligent si creativ, îsi pregăteşte bine negocierea, pe
baza de multiple informaţii si cunoaşterea contextului, a partenerilor (fise
personale ale partenerilor);
- nu agreează glumele, ironiile, protocolul are aspect de ceremonial;
- considera ca negocierea cere experienţa, răbdare, concentrare; este vag si neclar în
declaraţii, nu negociază cu cărţile pe fata, adopta uneori o atitudine pasiva în mod
deliberat, argumentează pe baza de fapte, logica rece si sentimente justificate si
pertinente;
- în companiile japoneze deciziile se iau mai lent decât la americani sau europeni,
dar sunt implementate mai rapid.

REZUMA T

Rezultatele negocierii depind în mare măsura de calităţile negociatorilor. în


primul rând, trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta
asupra modului în care acesta abordează si se comporta în negociere, deşi, în cazul
unui negociator profesionist, înclinaţiile naturale ale personalităţii sale sunt eclipsate
de alţi factori.
Competenta negociatorului se traduce prin capacitatea acestuia de a îndeplini
sarcinile specifice la un standard ridicat si înglobează atât cunoştinţe, cât si aptitudini,
atitudini si comportamente necesare.
Cunoştinţele acoperă domenii destul de variate (tehnice, economice,
financiare, juridice etc).
Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer în multe alte
locuri de munca (ex.: spirit de observaţie, memorie, atenţie, prezenta de spirit, gândire
logica, imaginaţie, etc). La acestea se adaugă si aptitudini specifice muncii unui
negociator, cum sunt stăpânirea de sine, răbdarea, flexibilitatea, motivaţia si gândirea
pozitiva.
Negocierea, ca sarcina de munca, Eclama abilitaţi specifice, dobândite de
regula de-a lungul timpului (ex.: bun vânzător, comunicare, manageriala, a face si a
primi concesii, a trata conflictele).
Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere îi conferă
tendinţa de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces. Exista
numeroase modele ale unor stiluri de negociere, ca înclinaţie naturala spre adoptarea
unor anumite comportamente. Stilul de negociere este influenţat si de cultura
naţionala a negociatorului; astfel pot fi descrişi diferiţi negociatori în funcţie de tara
sau zona geografica de unde provin.

TERMENI CHEIE

personalitatea
competenta
aptitudine
stăpânirea de sine
răbdarea
flexibilitatea
creativitatea
gândirea pozitiva
automotivarea
abilitatea
atitudinea
stilul de negociere

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

11. Cum influenţează personalitatea negociatorului performanta sa?


12. Care sunt componentele care definesc competenta negociatorului?
13. Ce semnifica conceptul de aptitudine?
14. Descrieţi câteva dintre aptitudinile importante pentru un negociator
15. Numiţi câteva abilitaţi necesare unui negociator
16. Ce semnifica conceptul de atitudine si care sunt componentele sale?
17. Explicaţi care este raportul dintre atitudine si comportament
18. Ce semnifica stilul de negociere?
19. Descrieţi câteva stiluri de negociere
20. Descrieţi câteva trasaturi ale negociatorilor în funcţie de zona geografica si
culturala de care aparţin
21. Faceţi o comparaţie între un negociator nord-american si unul japonez
CAPITOLUL 5 DIAGNOSTICUL

NEGOCIERII

Obiective de performanta
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa înţeleagă importanta pregătirii negocierii
• sa exprimaţi un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregătirea
negocierii
• sa cunoaşteţi o metodologie a pregătirii negocierii
• sa cunoaşteţi un model de diagnosticare a situaţiei de negociere
• sa înţelegeţi importanta informaţiilor pentru pregătirea si desfăşurarea negocierii
• sa efectuaţi un diagnostic al unei situaţii de negociere, ca o componenta a
pregătirii acesteia
• sa explicaţi cum trebuie analizat obiectul, contextul, interesele si puterea de
negociere
• sa înţelegeţi rolul cunoaşterii intereselor în negociere
• sa înţelegeţi sursele de putere în negociere si caile de sporire a puterii de negociere

Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregătita. Când pornim la
drum ne pregătim bagajul adecvat si ştim precis încotro ne îndreptam si unde vrem sa
ajungem. Angajându-se într-un demers riscant, negociatorul nu poate lasă pe seama
inspiraţiei de moment desfăşurarea lucrurilor.
Pregătirea negocierii este importanta si reprezintă o condiţie a creşterii
performantei negociatorului si succesului. Un negociator bine pregătit pentru
întâlnirea cu partenerul sau nu numai ca acţionează coerent dar are si mai multa
încredere în sine, este mai exigent în formularea si promovarea propriilor cereri. Ca
urmare, în confruntarea dintre un negociator pregătit si un altul nepregătit, primul va
avea întotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea.

5.1 Abordarea pregătirii negocierii

Pregătirea negocierii este o faza de prenegociere care include activităţi de


diagnosticare a situaţiei de negociere, de pregătire strategica si tactica si de
organizare, având ca scop major obţinerea unui plan realist, care sa constituie un ghid
pentru întâlnirea cu partenerii de afaceri.
Pregătirea negocierii diferă în funcţie de factori obiectivi (ex: natura si miza
negocierii) dar depinde si de modul în care echipa de negociere simte ca trebuie sa o
realizeze. Launay (1992) evidenţiază trei tipuri de climat psihologic al pregătirii:
• climat de previziune: anticipările construite de membrii echipei sunt percepute ca
certitudini, bazat pe experienţa si pe informaţiile deţinute. Aceasta abordare este
apropiata de o pregătire rigida a negocierii, care trasează un drum precis, pe care
negociatorul ar trebui sa-1 parcurgă, deşi, acest lucru este, în mod inerent,
imposibil.
• climat de ipoteze: anticipările sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un
grad mai mare de probabilitate.
• climat de "laisser-aller": negociatorul si membrii echipei sale nu se pun de acord
asupra unor anticipări, lăsând totul pe seama adaptării la situaţiile care vor apare
în cursul tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregătirii, ceea ce poate sa
afecteze în mod negativ performanta si rezultatele negociatorului.
Pregătirea rigida a negocierii se manifesta cel prin faptul ca negociatorul îsi
pregăteşte o soluţie unica pe care îsi propune sa o transpună în practica. S-ar putea sa
facă acest lucru deoarece se simte suficient de puternic pentru a avea încredere ca va
reuşi sa o impună. Sau este posibil sa pornească de la convingerea ca soluţia este cea
mai buna în situaţia data pentru toţi (chiar singura posibila) si considera ca, datorita
acestui fapt, va fi acceptata de partener.
Obiecţiile care se pot aduce acestei abordări a negocierii se refera pe de o parte
la limitele inerente de informare, de care negociatorul trebuie sa fie conştient, la
efectele negative pe care o are asupra atitudinii si comportamentului din cursul
desfăşurării negocierii propriu- zise.
Oricât ar încerca negociatorul sa fundamenteze soluţia sa, informarea, pe care
de altfel se bazează întregul proces de pregătire, este întotdeauna incompleta. Pe
parcursul derulării negocierii propriu-zise, partenerul poate sa îi ofere noi date si
informaţii care sa arunce o lumina diferita asupra soluţiilor pregătite minuţios în
prealabil, făcând necesara modificarea lor.
în al doilea rând, pedalarea pe o singura soluţie, îl face pe negociator sa devină
inflexibil si îi limitează creativitatea. în mod evident, poate pierde din vedere anumite
ocazii ce se pot ivi pe parcurs si care îi sunt favorabile, absorbit fiind sa argumenteze
doar soluţia pe care o are în minte si sa respingă orice alta varianta. Pe un plan mai
amplu, negociatorul se îndepărtează de la spiritul negocierii, de elaborare în comun a
soluţiilor, împreuna cu partenerul sau.
Lipsa pregătirii negocierii poate sa meargă de la o pregătire insuficienta, din
lipsa de timp sau de informaţii relevante, până la respingerea necesităţii oricărei
pregătiri. în acest ultim caz, negociatorul se bazează pe intuiţie, lasă alegerea
acţiunilor pe seama inspiraţiei de moment.
Lipsa de pregătire va ieşi la iveala mai devreme sau mai târziu în cursul
desfăşurării negocierii propriu-zise. Evoluţia negociatorului va apare în cele din
urma ca fiind lipsita de orizont, cu mişcări (propuneri, obiecţii, concesii etc.)
executate la întâmplare. Aceasta lipsa de pregătire slăbeşte poziţia negociatorului,
deoarece va fi speculat cu siguranţa de partener.
Pregătirea flexibila a negocierii corespunde climatului de ipoteze.
Negociatorul este conştient ca ceea ce face în faza pregătirii este o construcţie bazata
pe anumite supoziţii si ipoteze. Urmează ca în desfăşurarea propriu-zisa a negocierii
sa verifice aceste ipoteze si sa le completeze sau modifice. în acest mod demersul sau
va avea o direcţie, utila pentru ai ordona mişcările, dar va lasă loc liber pentru
adaptarea la context, pentru a permite apariţia unor soluţii creative, ce n-au fost
vizibile de la bun început, pentru a răspunde în mod pertinent evoluţiei negocierii.
Pregătirea flexibila va conduce la elaborarea unui plan realist. Cât de
amănunţit trebuie sa fie acest plan si, în general, activitatea de pregătire a negocierii,
depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le
are pe termen lung asupra organizaţiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei
tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina.
• Negocierea strategica - are o miza mare pentru participanţi si afectează interesele
lor pe termen lung (ex.: un acord de pace, înfiinţarea unei societăţi mixte,
preluarea controlului asupra unui agent economic, o alianţa strategica,
contractarea la cheie a unei fabrici). Pregătirea acestor negocieri este foarte
detaliata si se extinde pe o perioada lunga de timp, măsurata chiar în ani. Implica
conceperea unor scenarii si recurgerea la modelări economice si tehnice.
Negocierea de importanta medie - are o miza ridicata dar nu are efecte
semnificative pe termen lung (ex.: încheierea unui contract comercial internaţional
de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va întocmi mai multe
dosare: al specificaţiei tehnice a produsului, al specificaţiei comerciale, al
conjuncturii pieţei, al concurentei, al bonităţii partenerului, al surselor de finanţare
etc.
Negocierea uzuala (de rutina) - vizează tranzacţii de valoare redusa, legate de
activitatea curenta a organizaţiei (ex.: reînnoirea unui contract uzual de vânzare).
Pregătirea este de mica amploare, uneori este suficient ca negociatorul sa verifice
daca au intervenit aspecte noi de la ultima negociere.

5.2 Metodologia pregătirii negocierii si nevoia de informaţii

O metodologie a pregătirii negocierii include următoarele etape:


• diagnosticul situaţiei curente
• pregătirea strategica
• organizarea negocierii
în acest capitol ne vom ocupa de diagnosticul situaţiei de negociere, o
activitate care se bazează pe o munca de colectare de date si informaţii relevante
despre situaţia de negociere, de interpretare si analiza a lor, ca o baza pentru deciziile
ulterioare.
înainte de a-si preciza ceea ce doreşte sa obtina, negociatorul trebuie sa
înţeleagă cât mai bine: "de unde porneşte?". Pentru a răspunde la aceasta întrebare are
nevoie de cât mai multe informaţii. Pe baza lor va putea sa înţeleagă care este
configuraţia elementelor fundamentale care conturează structura negocierii (obiectul,
contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea).
Sursele informaţiilor relevante sunt atât cele primare cât si cele secundare.
• Sursele secundare interne sunt de regula: rapoartele, bazele de date, alte
înregistrări existente în organizaţie care au relevanta pentru negocierea respectiva.
Pot fi obţinute informaţii valoroase din sursele secundare externe: ziare, reviste de
specialitate, lucrări editate de asociaţii profesionale sau de organisme
internaţionale, statistici, culegeri de legi etc.

ACTIVITATE
Ce surse de informaţii sunt necesare pentru o negociere comerciala internaţionala si
de unde pot fi obţinute?

Pe lângă cunoaşterea pieţei globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte
privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere, inclusiv reglementările si cutumele
juridice si comerciale relevante sau structura si tendinţele pieţei naţionale. Asemenea
date se pot obţine din sursele secundare cu caracter public sau cu circuit restrâns (ex.:
rapoarte de la misiunea comerciala din tara respectiva, materialele publicitare ale
firmei partenere, informaţii bancare).

• Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special


efectuata în vederea negocierii respective. Metodele utilizate sunt de obicei
simple: discuţii cu terţe persoane care îi cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri
comuni ai pârtilor). Uneori negociatorul colectează informaţii cu caracter
confidenţial, obţinute, de pilda, de la foşti angajaţi ai firmei partenere. Informaţiile
oferite chiar de partener completează imaginea asupra situaţiei de negociere (ex.:
cererea de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa, acţiunii
publice în care este angajat).
O metoda utila prin care negociatorul poate obţine o cunoaşte mai buna a
viitorului partener este deplasarea la sediul acestuia. Orice aspect pe care îl vede
(cum arata sediul, cum sunt organizaţi, cum se comporta angajaţii etc), discuţiile
cu celalalt îi pot oferi informaţii valoroase.

ACTIVITATE
Care este valoarea informării în pregătirea negocierii?

Informaţiile, prin realizarea unei cunoaşteri mai bune a contextului si a factorilor de


influenta ai situaţiei de negociere, sporeşte în mod direct puterea de negociere. Acesta
se realizează în primul rând prin posibilitatea fixării unor obiective si strategii mai
realiste, prin care sa fie valorificate oportunităţile si diminuate influentele negative ale
mediului. în al doilea rând negociatorul se va manifesta cu mai multa siguranţa în
relaţia cu partenerul. în al treilea rând negociatorul îsi poate largi aria de opţiune,
descoperind alternativa la situaţia neajungerii la un acord cu partenerul.

5.3 Diagnosticul situaţiei de negociere

Diagnosticarea situaţiei de negociere reprezintă activitatea de cercetare si


analiza a:
• obiectului si elementelor de negociere;
• contextului negocierii;
• intereselor pârtilor;
• raportului de putere;
• caracteristicilor negociatorilor

5.3.1 Ce negociem? Analiza obiectului negocierii

Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul în legătura cu obiectul


negocierii, în faza de pregătire (sau chiar în cursul negocierii), sunt în principal
următoarele:
• delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica în anumite
situaţii comunicarea prealabila între parti cu scopul ajungerii la o interpretare
comuna a situaţiei.
• definirea elementelor de negociere;
O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi
obiectul negocierii. în activitatea comerciala obiectul negocierii poate fi definit cu
suficienta precizie (ex.: încheierea unui contract de vânzare-cumpărare a 500 de tone
de zahăr). în alte situaţii însă operaţiunea este mult mai dificila, mai ales daca părţile
au puncte de vedere diferite asupra situaţiei. Astfel, într-o discuţie dintre superior si
subordonaţi, în care urmează sa fie negociate anumite decizii, părţile implicate pot
defini diferit obiectul. Managerul poate considera ca este o problema a scăderii
motivaţiei; subordonaţii se concentrează pe repartizarea inechitabila a sarcinilor; un
superior al managerului ar putea aştepta de la el sa treacă la măsurii disciplinare mai
severe.
O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de
libertate al negocierii, adică ceea ce se poate negocia în legătura cu problema sau
proiectul comun. Uneori spaţiul de negociere este foarte restrâns, ca în exemplele
următoare:
• cumpărătorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor si preturilor
expuse
• pe o piaţa foarte tansparenta asa cum este bursa, preturile rezultate din jocul
cererii si ofertei sunt cunoscute de toţi actorii din ring; un comerciant poate sa
negocieze eventual comisionul agentului de bursa.
• decizia luata de sef lasă un spaţiu restrâns de negociere pentru angajat; acesta nu
pune în discuţie de ce sa întocmească el lucrarea dar solicita o extensie a datei
limite de finalizare.
în alte situaţii, negocierea acoperă un spaţiu mai larg:
• o firma care intenţionează sa-si extindă sediul discuta condiţiile de închiriere ale
unui imobil
• reînnoirea contractului de livrare de zahăr între fabrica producătoare si beneficiar,
un producător de ciocolata.
Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile.

ACTIVITATE
Enumeraţi elementele de negociere posibile în cazul închirierii unui sediu.

în cazul închirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de închiriere)
dar implica mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea spaţiului înainte de
mutarea chiriaşilor, întreţinerea spaţiului si prestarea unor servicii auxiliare, durata
contractului etc.

5.3.2 Analiza contextului negocierii

Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflecţia asupra


oricăror elemente care au legătura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot
influenta desfăşurarea sa si rezultatele obţinute.
în cazul unei negocieri comerciale de anvergura (de pilda un export de
tractoare româneşti în India) intervin numeroşi factori de influenta, care pot fi
grupaţi pe diferite paliere.
• Pe un palier general pot fi găsite influente ale mediului extern - factori STEP si
factori ai pieţei - concurenta, conjunctura pieţei. Aici se pot include si
circumstanţe care pot avea impact asupra afacerii, de pilda un conflict la graniţa
dintre India si Pakistan.
• Pe un alt cadru, mai particular, pot fi incluse condiţiile specifice ale partenerilor -
starea economica si financiara (ex.: solvabilitate), politici si strategii relevante (ex:
politici de marketing, de investiţii), evenimente majore pe care le-au parcurs (ex:
un furnizor tradiţional a reziliat un contract recent).
• în sfârşit sunt relevanţi si factori care tin de circumstanţele încheierii contractului
(locul, durata, momentul, influenta timpului asupra celor doi parteneri, agenda
întâlnirii, acţiuni cooperante sau conflictuale întreprinse anterior negocierii).
• Antecedentele relaţiei sunt de asemenea relevante (întâlnirile anterioare, relaţie pe
termen lung sau întâmplătoare, comportamentul în negociere al persoanelor
implicate etc).

5.3.3 Ce vrem? Analiza intereselor

Reflecţia asupra nevoilor, dorinţelor si motivaţilor proprii este necesara pentru


definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul îl apară si îl promovează în
cursul tratativelor. Negociatorul se angajează într-un proiect care răspunde nevoilor
sale si încerca sa găsească, împreuna cu partenerul, o soluţie de a si le satisface. O
firma în expansiune are nevoie de un nou sediu, fabrica de ciocolata are nevoie de
materie prima.
Pentru negociator, identificarea nevoii în acest mod general nu este suficienta;
el are nevoie de o exprimare în termeni mai precisi. De exemplu, cumpărătorul
parcurge un proces uneori complicat (mai ales în cazul unor achiziţii de valoare mare)
prin care încearcă sa-si definească nevoia. El culege informaţii, le prelucrează si
elaborează o serie de criterii pe baza cărora sa poată selecta produsul sau modelul. în
alte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociale, manageriale sau cele din viata
cotidiana, definirea nevoilor ridica dificultăţi în plus, datorita interconexiunii dintre
probleme. Protagoniştii trebuie sa facă apel la tehnici de analiza mai subtile, cum ar fi
desenarea unei harţi a problemelor si divergentelor.
Indiferent de metodele si instrumentele folosite, este esenţial ca negociatorul
sa parcurgă un proces de clarificare a interesului propriu. în caz contrar risca sa-si
stabilească obiective irelevante iar, în cursul tratativelor, sa poarte bătălii inutile
pentru protejarea unor poziţii neimportante.
Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie făcuta în
raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemănător cu cel al propriului caz
trebuie extins si asupra partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea
partenerul. Demersul analitic de cunoaştere a nevoilor partenerului din faza de
pregătire a negocierii va fi continuat si în cursul întâlnirii directe. O mare parte a
comunicării dintre parti este de regula rezervata descoperirii nevoilor reciproce.

ACTIVITATE
Clarificarea de către negociator a ceea ce doreşte, în contextul a ceea ce doreşte si
celalalt, are un rol important în pregătirea negocierii. Care pot fi implicaţiile
clarificării intereselor?

• se poate înţelege configuraţia raportului de interese sau a zonelor de acord si de


divergenta. în funcţie de aceasta se pot fundamenta obiectivele, strategiile si
poziţiile de negociere.
• se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecărei parti. Astfel este
posibil ca negocierea sa fie importanta doar pentru una dintre parti sau ambii sa
fie interesaţi deopotrivă de încheierea acordului. înţelegerea mizei negocierii are
o importanta implicaţie practica: negociatorul va aloca resursele (costuri, timp)
pentru pregătire si va mobiliza resursele în cursul negocierii în funcţie de
importanta acesteia. De pilda pentru încheierea unui contract de mare valoare,
întreprinderea vânzătoare va mobiliza o echipa numeroasa pentru tratative si va
investi timp si eforturi pentru pregătire.
• se evita situaţia de conducere a confruntării exclusiv prin poziţii de negociere.
Adesea formularea unor poziţii de negociere nu are la baza un asemenea demers
analitic de clarificare a intereselor, ceea ce lasă totul pe seama ajustării de
poziţii. Totuşi acestea s-ar putea sa exprime imperfect sau unilateral interesele
reale ale pârtilor. Descriind pacea de la Câmp Davis (1978) dintre Israel si Egipt
referitor la peninsula Sinai, Fisher si Ury arata cum s-a trecut de la negocierea
poziţiilor ("restituirea în totalitate a teritoriului ocupat", "restituire parţiala") la
negocierea intereselor. Atât Egiptul cât si Israelul aspirau spre o situaţie care sa
le asigure fiecăruia securitatea naţionala de care aveau nevoie. Astfel atenţia
negociatorilor s-a orientat spre găsirea acelei soluţii care sa poată satisface acel
interes comun (în final s-a decis restituirii Sinaiului către Egipt si demilitarizarea
zonei).

5.3.4 Ce putere deţinem? Analiza raportului de putere

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între parti care poate fi
echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si acţiuni
realiste, negociatorul trebuie sa înţeleagă corect care este balanţa de forte. Pentru
aceasta are nevoie sa cunoască sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta
baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecăruia.
Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhica,
expertiza, dependenta partenerului de acţiunile sale, puterea de piaţa, resurse
superioare (materiale, umane, financiare), aliaţi mai puternici, puterea normativa,
evenimente favorabile.

ACTIVITATE
După studierea acestui capitol cum puteţi aprecia pregătirea negocierii si valoarea
informaţiilor deţinute de negociator din perspectiva puterii de negociere?

în mod evident, calitatea pregătirii si a informaţiilor relevante sunt surse de putere.

O sursa de putere aparte este cea personala a negociatorului, data de


competenta individuala, experienţa de negociere dar si de calităţile individuale si
credibilitatea sa. Puterea personala poate fi sporita daca negociatorul aspira sa
realizeze mai mult. Aspiraţia mai înalta a negociatorului poate sa-i aducă un plus de
succes: va formula pretenţii mai ridicate si se va plasa pe o poziţie avantajoasa fata de
un partener mai modest.
De asemenea puterea de negociere este influenţată si de timp. Daca
negociatorul are mai mult timp pentru pregătirea si luarea deciziilor se afla într-o
situaţie favorabila. Invers, daca acţionează sub semnul urgentei sau daca este presat
de evenimente sa ia decizia de a intra în negociere sau de a semna acordul devine mai
vulnerabil.
Cunoaşterea surselor puterii permite aprofundarea înţelegerii raportului de
forte dintre negociatori, prin identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale
fiecărei parti.
P. Audebert (1995) a imaginat o formula, cu o valoare mai degrabă didactica
decât practica, care are meritul de a pune în evidenta acest aspect al analizei:

Rf=(Xa+Xb) + (Yb-Ya)
unde:
Rf- raportul de forte
Xa,b - punctele forte ale negociatorului a si, respectiv, b
Ya,b - punctele slabe ale negociatorului a si, respectiv, b

Daca ambele paranteze sunt pozitive, adică punctele tari ale negociatorului A
sunt mai numeroase si importante decât ale negociatorului B si, de asemenea, punctele
sale slabe sunt mai puţine ca număr sau importanta decât ale partenerului, atunci
raportul de putere îi este favorabil (Rf>0).
Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor
acţiuni menite sa conducă la îmbunătăţirea forţei proprii de negociere. Astfel
comerciantul îsi poate spori puterea prin lărgirea debuseelor sau ale surselor de
aprovizionare. în acest mod este îmbunătăţită BATNA proprie si poate sa aibă
aspiraţii mai mari decât în situaţia în care acordul respectiv ar fi unica alternativa.
Launay (1992) evidenţiază acţiuni care pot fi vizate, în contextul pregătirii
unor negocierii conflictuale, cum ar fi: asigurarea sprijinului unor aliaţi, asigurarea ca
neutri nu vor trece de partea adversarului, iniţierea unor acţiuni psihologice pentru
demobilizarea adversarului (utilizând ameninţările, angajamentele unilaterale, mass
media).
Totuşi mobilizarea si utilizarea puterii implica costuri, în termeni de resurse
sau energie consumata. Din acest motiv negociatorul, urmărind sa asigure eficienta
demersului sau, va corela resursele cu rezultatele aşteptate. Miza negocierii reprezintă
în acest sens un factor decisiv, crientându-1 pe negociator în privinţa dimensionării
efortului adecvat.
în situaţia în care dezechilibrul de putere devine un handicap prea mare,
negociatorul poate renunţa la eforturile de reechilibrare a balanţei, ceea ce s-ar realiza
prea lent si ar costa prea mult. Fata de apărarea fara speranţa a poziţiei slabe, o
alternativa mai înţeleaptă ar fi sa-si concentreze eforturile pentru a limita pierderile

5.3.5 Analiza partenerilor de negociere

Diagnosticul negocierii nu poate sa fie complet daca nu sunt puse în lumina si


evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele întrebări se refera
la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile si tacticele preferate
si, de asemenea, în cazul echipelor de negociere, este bine de ştiut daca exista anumite
divergente ce pot fi speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregătirea unei strategii
adecvate.

REZUMA T

Pregătirea negocierii este importanta si reprezintă o condiţie a creşterii


performantei negociatorului si succesului. Pregătirea negocierii diferă în funcţie de
factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul în care echipa
de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Din acest punct de vedere pot fi
evidenţiate trei tipuri de climat psihologic al pregătirii: climat de previziune, climat de
ipoteze, climat de "laisser-aller". Lipsa de pregătire sau pregătirea prea rigida nu sunt
abordări dezirabile; pregătirea trebuie sa fie flexibila. Cât de amănunţita trebuie sa fie
pregătirea negocierii depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a
efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaţiei. Din aceasta perspectiva pot
fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina.
O metodologie a pregătirii negocierii include următoarele etape: diagnosticul
situaţiei curente, pregătirea strategica, organizarea negocierii. Diagnosticarea situaţiei
de negociere este o activitate importanta si aceasta presupune colectarea de informaţii
din surse diferite (secundare externe si interne, primare).
Diagnosticarea situaţiei de negociere reprezintă activitatea de cercetare si
analiza a obiectului si elementelor de negociere, contextului negocierii, intereselor
pârtilor, raportului de putere, caracteristicilor negociatorilor.
Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul în legătura cu obiectul
negocierii, în faza de pregătire (sau chiar în cursul negocierii), sunt în principal:
delimitarea obiectului global si definirea elementelor de negociere.
Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflecţia asupra
oricăror elemente care au legătura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot
influenta desfăşurarea sa si rezultatele obţinute.
Reflecţia asupra nevoilor, dorinţelor si motivaţilor proprii este necesara pentru
definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul îl apară si îl promovează în
cursul tratativelor. Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa
fie făcuta în raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemănător cu cel al
propriului caz trebuie extins si asupra partenerului.
Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între parti care poate fi
echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si acţiuni
realiste, negociatorul trebuie sa înţeleagă corect care este balanţa de forte. Pentru
aceasta are nevoie sa cunoască sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta
baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecăruia.

TERMENI CHEIE

pregătirea negocierii climat de


previziune climat de ipoteze climat
lax (de "laisser-aller") pregătirea
rigida pregătirea flexibila
negocierea strategica negocierea de
importanta medie negocierea uzuala
(de rutina) metodologia pregătirii
negocierii surse secundare de
informaţii surse primare de
informaţii diagnosticarea situaţiei de
negociere gradului de libertate de
negociere
ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Ce abordare recomandaţi pentru pregătirea negocierii. Justificaţi


2. Arătaţi cum se corelează activitatea de pregătire a negocierii cu tipul de negociere
în funcţie de miza acesteia.
3. Arătaţi în ce consta metodologia pregătirii negocierii
4. Arătaţi în ce consta metodologia diagnosticării negocierii
5. Explicaţi care este rolul informării în pregătirea negocierii
6. Ce surse de informaţii utilizează negociatorul?
7. De câte feluri sunt sursele secundare de informare?
8. în ce consta analiza obiectului negocierii?
9. în ce consta analiza contextului negocierii?
10. în ce consta analiza intereselor?
11. De ce este important ca negociatorul sa analizeze interesele?
12. Este necesar ca negociatorul sa analizeze propriul interes si interesul partenerului
sau este suficient sa clarifice care este interesul sau? Justificaţi
13. în ce consta analiza puterii de negociere?
14. Enunţaţi câteva dintre sursele de putere în negociere.
15. Enunţaţi câteva cai de sporire a puterii de negociere.
CAPITOLUL 6 PREGĂTIREA

STRATEGICA SI ORGANIZAREA NEGOCIERII

Obiective de performanta
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa înţeleagă importanta pregătirii strategice a negocierii
• sa exprimaţi un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregătirea
strategica a negocierii
• sa explicaţi cum trebuie pregătire obiectivele negocierii
• sa înţelegeţi orientările strategice referitoare la comportamentul negociatorilor
• sa înţelegeţi orientările strategice referitoare la obiectul negocierii
• sa înţelegeţi orientările strategice referitoare la utilizarea timpului
• sa explicaţi care sunt poziţiile de negociere si spatiile de negociere
• sa pregătiţi din punct de vedere strategic o negociere
• sa explicaţi aspectele de organizare a negocierii

Pregătirea negocierii îl pune pe negociator în fata unor decizii cruciale. Un


prim set se refera la obiectivele de realizat si la abordarea strategica a întâlnirii. Prin
urmare întrebările relevante sunt: "ce vrem sa realizam?" si "cum negociem?".
Răspunsurile la aceste întrebări urmăresc sa ofere repere pentru reducerea
incertitudinii în fazele ulterioare ale întâlnirii directe a pârtilor. Ele sunt formulate pe
baza informaţiile colectate dar presupun si anticiparea desfăşurării viitoare a lucrurilor
sau construirea unor ipoteze, bazat pe gândirea si pe experienţa negociatorului.
O metodologie a pregătirii strategice include următoarele etape:
• pregătirea obiectivelor de negociere
• pregătirea strategiilor
• pregătirea poziţiilor de negociere

6.1 Ce vrem sa realizam? Pregătirea obiectivelor

Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (în


condiţia în care si interesul celuilalt este satisfăcut) si, pentru aceasta, îsi fixează
anumite obiective specifice pe care sa le atingă. în negociere apare o dubla
condiţionare: pe de o parte, negociatorul sa cunoască interesul sau si, pe de alta parte,
sa cunoască si sa tina seama de interesul celuilalt. Din combinarea ambelor
perspective si bazat pe toate celelalte aspecte cheie rezultate din analiza situaţiei
prezente, negociatorul îsi poate fixa obiectivele, reprezentând ceea ce vrea sa
realizeze în negocierea respectiva.
Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele de
negociere identificate. Astfel, la reînnoirea contractului de livrare, fabrica de zahăr îsi
poate stabili obiective pentru: cantitate, preţ, ritmul si perioada lucrărilor, modalitatea
de plata. Pentru ale clauze ale contractului considera ca nu vor apare discuţii în
contradictoriu, aplicându-se condiţiile sale generale de vânzare sau înţelegerile
convenit în vechiul contract.
Obiectivele trebuie stabilite de asa natura încât sa devină instrumente utile
pentru conducerea si desfăşurarea negocierii. în primul rând ele trebuie sa permită
comparaţii, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente si cele din alte negocieri, între
nivelurile planificate si cele realizate. Pentru aceasta obiectivul trebuie sa fie SMART
(în lb. engleza: inteligent), adică sa respecte următoarele cerinţe:
• sa fie specific: formularea sa sa fie precisa si nu vaga, în termeni concreţi si nu
abstracţi
• sa fie măsurabil: Aceasta cerinţa se poate realiza mai ales în cazul obiectivelor
cuantificabile, care pot fi măsurate în mod obiectiv.
• sa fie adecvat: Obiectivul trebuie sa aproximeze corect interesul negociatorului si
sa aibă legătura cu problema în discuţie. De pilda cititorul de la biblioteca publica
îsi alege obiective complet neadecvate daca le formulează astfel: "fereastra sa fie
lăsata pe jumătate deschisa" sau "Celalalt sa se mute mai departe de fereastra".
• sa fie realist: Obiectivele sunt stabilite după analiza situaţiei de negociere si în
funcţie de factorii evidenţiaţi de aceasta. Astfel ele capata un caracter realist, fiind
posibil de realizat cu resursele disponibile.
• sa vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal).
Stabilirea exacta a obiectivelor nu garantează realizarea lor. Din acest motiv o
abordare adecvata, care sa îndepărteze negociatorul de riscul de a se plasa într-un
cadru prea îngust, care sa-i stânjenească mişcările în negociere, este construirea unei
game de obiective. Aceasta va cuprinde cel puţin trei niveluri:

• obiectivul maxim - cel mai bun rezultat pe care îl poate aştepta

• obiectivul minim - cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu
mai prezintă interes

• obiectivul ţinta - cel mai realist rezultat

Nu în toate situaţiile se poate stabili o gama de obiective; atunci când se


negociază un principiu (ex.: suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitatea
naţionala, protecţia mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.) , nu se poate stabili
decât un singur obiectiv, cel realist.

ACTIVITATE
Considerând ca reprezentaţi fabrica de zahăr care va negocia reînnoirea contractului
de livrare anual cu o fabrica de ciocolata. Cunoaşteţi următoarele aspecte: fabrica
dumneavoastră are un plan de producţie majorat cu 10%, piaţa produselor de ciocolata
are o creştere lenta, de 3%, fabrica de ciocolata are anumite divergente cu un alt
furnizor, concurent de-al vostru. Formulaţi obiectivul de negociere pentru cantitate.

Nu vom stabili un singur obiectiv, ci o gama de obiective. Pe baza informaţiilor pe


care le deţinem, sugeram următoarele niveluri:
• maxim - "creşterea cantităţii cu 10%" (corespunde nivelului creşterii
producţiei);
• minim - "creşterea cantităţii cu 3%" (posibil de acceptat, la limita, acest
obiectiv, deoarece beneficiarul în cauza nu are o pondere foarte mare în
livrările noastre iar, din perspectiva interesului sau, nu va dori sa se
aprovizioneze cu mai mult decât poate vinde);
• realist - "creşterea cantităţii cu 5%" (este posibil sa renunţe la
aprovizionarea de la concurentul nostru sau, sa îsi reducă achiziţiile de la
acesta).

Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere nu


sunt egale ca importanta, deoarece elementele de negociere nu au aceeaşi valoare.
Negociatorul are anumite priorităţi. De exemplu fabrica de zahăr poate aprecia ca
obiectivul sau prioritar este majorarea cantităţii contractate, iar ritmul de livrare si
preţul urmând după aceea. în schimb, pe baza analizei efectuate anterior, se estimează
ca partenerul, fabrica de ciocolata este interesata în primul rând de obţinerea unui preţ
cât mai mic, apoi de condiţiile de plata, perioadele de livrare si cantitatea.

ACTIVITATE
Notaţi obiective fabricii de zahăr si ale partenerului sau de negociere, fabrica de
ciocolata, în ordinea priorităţilor.

Ordinea obiectivelor fabricii de zahăr este:


1- cantitatea
2- ritmul de livrare
3- preţul
Ipoteza privind ordinea obiectivelor fabricii de ciocolata este:
1- preţul
2- condiţii de plata
3- perioadele de livrare
4- cantitatea

Priorităţile diferite favorizează desfăşurarea negocierii. Daca părţile au


aceleaşi priorităţi probabil ca negocierea va fi mai dificila, rezultând o abordare
distributiva. Dar în exemplul prezentat mai sus, probabil ca vânzătorul va fi mai
exigent în ceea ce priveşte cantitatea (loc 1), dar mai puţin exigent fata de preţ, de
care este foarte interesat cumpărătorul.
în aprecierea priorităţilor partenerului negociatorul utilizează desigur propria
judecata; de aceea va trebui sa fie conştient ca perspectiva sa ar putea sa difere fata de
realitate si ipotezele vor trebui verificate în discuţia cu celalalt.

6.2 Cum negociem? Pregătirea strategiei

O parte importanta din pregătire o constituie stabilirea modalităţilor potrivite


de negociere - un răspuns la întrebarea cheie: "Cum negociem?". Sunt identificate
caile si metodele prin care pot fi realizate obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea
strategica a negocierii.
Strategia negocierii reprezintă ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul
în vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca răspuns la factorii contextuali si la
posibilele abordări strategice ale partenerului.
Rezulta prin urmare ca strategia se conturează în urma unei triple confruntări:
• cu obiectivele;
• cu mediul (configuraţia elementelor care influenţează situaţia de negociere)
• cu strategia adversarului.
Strategia reprezintă o viziune de ansamblu asupra negocierii si îndeplineşte
trei funcţii principale:
• orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului în cursul tratativelor.
Activitatea de pregătire a negocierii nu trebuie sa aspire spre elaborarea unui plan
de acţiune foarte amănunţit. Desfăşurarea lucrurilor în cursul tratativelor poate lua
o turnura care nu a fost anticipata, punând în dificultate partenerul care este fixat
de un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degrabă o
serie de opţiuni generale referitoare la modul de comportare si de abordare a
întâlnirii.
• conturarea unor soluţii de repliere fata de comportamentele si demersurile
partenerului. în cursul desfăşurării negocierii, strategia proprie se va confrunta cu
strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientarii si adaptării
acţiunilor.
• identificarea mijloacele concrete de acţiune: schiţarea unui scenariu, utilizarea
timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.
Situaţiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere al
dimensiunii strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, asa cum sunt
tratativele comerciale dintre parteneri care au relaţii de lunga durata sau micile
negocieri manageriale nu au o dimensiune strategica bine conturata. în aceste situaţii
accentul se pune mai degrabă pe elementele operaţionale: pregătirea dosarului
negocierii, tacticile si argumentarea. în "marea" negociere, cum sunt negocierile
strategice sau de importanta medie, adică acelea care nu au caracter rutinier iar miza
este ridicata, dimensiunea strategica este prezenta si joaca un rol important.
Strategia se formează pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera
la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte
importante ale negocierii.

6.2.1 Opţiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului

Orientarea predominant conflictuala si predominant cooperanta

Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau,


privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul
poate opta între orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, între atitudinea
ofensiva sau defensiva, ori între orientarea defensiva si cea adaptiva.
Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor si
comportamentelor de înţelegere si colaborare deschisa, cum ar fi:
• conduita de conciliere combinata totuşi cu fermitate în privinţa obiectivelor
cruciale;
• deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea în
considerare a intereselor comune;
• imaginaţie, căutarea unor soluţii inovatoare dar în limitele unui demers realist.
Orientarea predominant conflictuala se caracterizează prin:
• lipsa apetenţei pentru compromis, până la limita ruperii negocierii; adoptarea unor
poziţii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu
• ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului
• absenta preocupărilor pentru găsirea unor soluţii creative pentru a depasi blocajul
tratativelor.
"Atilla hunul" reprezintă o varianta de strategie conflictuala, în cazul în care
negociatorul deţine un avantaj marcant în raportul de putere si este decis sa îl
folosească fara nici un scrupul. Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin
agresivitate verbala si comportamentala (ex.: izbucniri emoţionale, atacuri personale
împotriva adversarului) si prin privilegierea tacticile de tip conflictual (ex: ""ia sau
pleacă", declararea unor poziţii iniţiale exagerate, concesii minime, impunerea unor
presiuni de timp).

Orientare ofensiva si defensiva

Un alt set de orientării strategice se refera la modul intervenţiilor


negociatorului în desfăşurarea procesului.
în cazul în care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ în
proces, încercând sa-si impună propriul scenariu. Si în acest caz pot apare doua
variante de acţiune ofensiva. O prima varianta se caracterizează prin abordarea directa
a problemelor, în mod frontal si fara întârzieri sau mişcări pregătitoare. O a doua
varianta este mai subtila: intervenţiile sunt indirecte, mai puţin vizibile, dar sunt
calculate si se înscriu ferm în anumite linii de acţiune, chiar daca par spontane sau
chiar ezitante.
Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva se caracterizează
printr-un demers al negociatorului de aşteptare a mişcărilor partenerului, în funcţie de
care va veni si răspunsul sau. Sunt privilegiate acţiunile de apărare, de eschivare fata
de atacurile adversarului si de contra-atac.

Conduita adaptiva si de impunere

Opţiunea între conduita adaptiva si conduita de impunere are similitudini cu


cea precedenta.
Conduita adaptiva se deosebeşte de cea defensiva prin accentul pus pe
reorientarea acţiunilor proprii în funcţie de mişcările adversarului. Nu sunt excluse
acţiunile ofensive, daca sunt potrivite sau oportune într-o situaţie data.
Conduita de impunere poate fi asimilata cu cea ofensiva, cu diferenţa ca
accentul cade nu atât pe caracterul ofensiv cât pe tendinţa de impunere a scenariului
propriu.
O varianta de conduita adaptiva, testata în condiţii de laborator, a fost descrisa
de Axelrod (1986): tactica 'tit for tat" (dinte pentru dinte). Aceasta se structurează în
trei parti: la început negociatorul adopta o orientare predominant cooperanta; după un
timp unul dintre parteneri va fi tentat sa obtina un avantaj mai mare printr-un
comportament conflictual, iar celalalt se adaptează acestei noi game de mişcări; în
final, partenerii, constatând ca noua abordare nu îi conduce la succes, revin la o
atitudine cooperanta.

6.2.2 Orientări strategice referitoare la utilizarea timpului

Jocul timpului este foarte important în desfăşurarea proceselor de negociere,


iar acesta are anumite particularităţi în acest context.
Timpul în negociere nu are o curgere uniforma: el se dilata sau se constrânge
în diferite faze ale întâlnirii iar dinamica sa trebuie bine stăpânită. Partea de început se
desfăşoară lent: protagoniştii intra în contact, se studiază, sunt atenţi la orice mişcare
si orice vorba a interlocutorului. Apoi discuţiile se anima iar timpul curge mai repede,
până în apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iarasi dilatate: într-o
perioada scurta (măsurata în mod obiectiv) se petrec multe lucruri extrem de
importante: recapitularea discuţiilor, acordarea unor concesii finale, acceptarea
soluţiei. Aceste aspecte pun în evidenta posibilităţile strategice de utilizare a timpului.
O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea
scurta si negocierea lunga. Uneori durata negocierii este determinata de
constrângeri obiective (ex.: natura si obiectul negocierii), alteori aceasta devine
opţiune strategica.
O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, daca considera ca
aceasta este în interesul sau, poate fi întârzierea momentul începerii discuţiilor, astfel
ca sa fie apropiat de un termen dincolo de care partenerul nu mai poate negocia, din
diferite motive (ex.: terminarea programului de lucru, ora stabilita pentru o alta
întâlnire). O alta cale de a determina ca negocierea sa aibă durata dorita este ca părţile
sa convină asupra unei limite (ex.: trei zile).
Durata negocierii poate fi manevrata si cu ajutorul unor tehnici de exploatare a
timpului: întreruperi frecvente, comportament obstructionist, prin care se lungeşte
desfăşurarea lucrărilor (ex.: cereri repetate de a fi reluate anumite argumentări,
formularea unor false obiecte, divagaţii).
O dimensiune strategica exista si în alegerea momentului începerii
tratativelor: negociatorul le poate angaja imediat sau poate amâna aceasta decizie.
Strategia tipica pentru a doua opţiune este "abţinerea" care presupune amânarea
deciziei de angajare, contând pe îmbunătăţirea situaţiei prezente.

ACTIVITATE
Sa presupunem ca este vorba despre o negociere privind achiziţionarea unei cantităţi
de grâu. Imaginaţi câteva motive pentru care furnizorul ar recurge la strategia de
abţinere în relaţia cu o fabrica de faina.

Un motiv ar fi aşteptările vânzătorului privind evoluţia conjuncturii pieţei - contează


pe o creştere a preţului. Un alt motiv poate fi aşteptarea momentului în care vechiul
contract de livrare a expirat, pentru începerea tratativelor, ştiind ca celalalt are nevoie
de o aprovizionare ritmica.

6.2.3 Orientări strategice referitoare la obiectul negocierii

Asocierea si disocierea

Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel


negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii.
Asocierea se refera la subiectele de discuţie, astfel ca nu va accepta
discutarea unuia fara celalalt. De exemplu fabrica de zahăr nu va discuta reînnoirea
contractului cu fabrica de ciocolata decât împreuna cu reglementarea unor debite
ramase din contract anterior.
în cazul disocierii, din contra, problemele vor fi separate si tratate distinct:
strategia fabricii de ciocolata poate fi ca negocierea sa se refere doar la încheierea
contractului, urmând ca problema debitului sa fie clarificata de jurişti într-o alta
întâlnire (ori pe cale judecătoreasca).
Deschiderea si închiderea câmpului negocierii
O alta opţiune poate fi între deschiderea sau închiderea câmpului negocierii
(Dupont), adică a posibilităţii de a extinde sau nu obiectul negocierii.
Deschiderea câmpului negocierii înseamnă acceptarea ideii de a se extinde
tratativelor si asupra unor probleme care nu au fost prevăzute în ordinea de zi, în
măsura în care apar oportunităţi în aceasta direcţie. Deschiderea câmpului de
negociere are un anumit risc, mai ales în cazul negocierii manageriale: acela ca un
partener abil sa manevreze astfel extinderea obiectului ca sa evite în final încheierea
unei înţelegeri ferme în problema iniţiala.
închiderea câmpului negocierii presupune respectarea stricta a ordinii de zi.
O asemenea strategie are avantajul ca problemele pot fi discutate până la finalizarea
lor, fara ca discuţia sa evolueze în direcţii neaşteptate. Pe de alta parte, se poate
pierde ocazia de a reglementa si alte aspecte conexe, în cazul în care apar
oportunităţi în acest sens.

6.2.4 Orientări strategice vizând puterea de negociere

Anumite acţiuni pot viza si întărirea puterii de negociere; de regula astfel de


acţiuni sunt premergătoare începerii negocierii si au un scop strategic evident. în
acest context se înscrie asigurarea sprijinului aliaţilor. De exemplu în cazul unor
negocieri în care se confrunta doua grupuri (ex.: partide politice, sindicatul si
administraţia), fiecare va încerca sa-si sporească puterea de negociere prin întărirea
sprijinul primit de la aliaţi. Aceasta se realizează de regula prin intensificarea
comunicării cu aceştia sub forma informării asupra desfăşurării acţiunilor si a
convingerii lor sa îi susţină.
Asemenea acţiuni pot urmări si neutralizarea unor terţi: acţiunile sunt
orientate spre neutri, grupul negociator încercând sa se asigure ca aceştia îsi vor
păstra statutul declarat si nu vor trece de partea adversarilor. în general părţile
privesc cu neîncredere neutri tocmai datorita posibilităţii ca aceştia sa trădeze.
în activitatea comerciala, negociatorii au de ales între strategii care vizează
întărirea alternativei la non-acord. Un comerciant prudent va fi înclinat sa adopte
strategia numita "pătura". Aceasta consta în a acţiona astfel ca sa nu ramâna
descoperit în afacerile pe care le conduce fata de evoluţiile imprevizibile ale pieţei.
Astfel daca intenţionează sa cumpere mărfuri pentru a le revinde, înainte de a
cumpăra el însuşi, va încheia înţelegeri cu potenţialii sai cumpărători, pentru a-si
asigura debuseele.
O strategie opusa este "hazardarea": comerciantul cumpăra marfa fara a se
asigura de posibilităţile ulterioare de vânzare, contând pe o evoluţie favorabila a
pieţei. Adoptarea acestei strategii implica o doza mare de curaj si asumarea riscului
unor pierderi.

ACTIVITATE
Sa consideram următoarea situaţie: cineva si-a cumpărat o maşina noua si are
probleme cu parcarea din fata blocului în care locuieşte; el solicita discutarea
situaţiei cu ceilalţi locatari si renegocierea spatiilor. Cum se poate aplica în acest caz
opţiunea "patura-hazardare " ?

O orientare prudenta (pătura) ar însemna sa se asigure mai întâi ca poate sa obtina o


situaţie mai avantajoasa decât cea prezenta, în urma discuţiilor neoficiale cu ceilalţi,
într-o abordare mai riscanta (hazardare) va solicita pur si simplu negocierea, mizând
pe puterea sa de convingere.
6.2.5 Orientări strategice referitoare la acord

Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: opţiune pentru un acord


total, acoperind toate problemele, sau parţial, acoperind doar o parte a problemelor
la care a fost posibil sa se ajungă la înţelegere. De asemenea negociatorul se poate
pregăti pentru încheierea imediata a cordului sau pentru amânarea acestei decizii.

6.3 Pregătirea poziţiilor de negociere

Pregătirea poziţiei de negociere vine în completarea si aprofundarea


obiectivelor, implicând construirea unei proiecţii asupra cererilor si revendicărilor pe
care le va formula. în acelaşi timp pot fi imaginate si poziţiile de negociere ale
partenerului.
Trebuie calculate trei poziţii de negociere principale, pentru fiecare element de
negociere:
• Poziţia declarata iniţial (PDI) reprezintă nivelul de începere a negocierii. în
negocierea poziţionala (cum este de regula cea comerciala), PDI este mai mare
decât intenţia reala a negociatorului. PDI poate corespunde obiectivului maxim
sau poate fi chiar mai mare decât acesta, în funcţie de orientarea negociatorului
privitor la crearea unei marje de manevra. Totuşi, PDI nu poate fi foarte exagerata,
deoarece, negociatorul va fi obligat sa dea înapoi, pentru a se situa pe o poziţie
rezonabila. Acest fapt poate afecta în mod negativ imaginea sa, reducând
credibilitatea de care se bucura.
• Poziţia de ruptura (PR) reprezintă nivelul minimal al pretenţiei, unde acordul
este încă posibil. Funcţia sa este de a desemna limita până la care negociatorul este
dispus sa meargă cu concesiile, pastrându-si interesul pentru încheierea afacerii
respective. Cu alte cuvinte, reprezintă limita de admisibilitate pentru negociator.
Depăşirea acestei limite poate însemna ruperea negocierii.
• Poziţia obiectiv (PO) reprezintă nivelul considerat realist, de natura sa satisfacă
interesele proprii si sa nu lezeze nici interesele partenerului, corespunzând
obiectivului ţinta.
Combinarea dintre cele trei poziţii ale fiecărui negociator conturează anumite
spatii ale negocierii si anume:
• Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsa între punctele de ruptura ale pârtilor.
Soluţia finala aparţine acestui spaţiu. Este evident ca daca punctele de ruptura nu
se suprapun, nu se va crea nici o zona care sa cuprindă o soluţie reciproc
avantajoasa, iar negocierea nu poate avea loc.
• Zona de negociere (ZN), cuprinsa între punctele declarate iniţial. Este zona în
interiorul căreia se desfăşoară discuţiile.

ACTIVITATE
Deoarece în negocierea poziţionala, PDI este mai mare decât intenţia reala a
negociatorului, nu ridica aceasta o problema de etica a afacerilor? PDI se dovedeşte
un mesaj care nu reflecta intenţiile reale, deci este un mesaj înşelător.

Negociatorii accepta faptul ca funcţia mesajului nu este de a comunica realitatea


intenţiilor, ci de a crea un spaţiu de manevra, astfel încât protagoniştii sa aibă
posibilitatea de a se deplasa, prin acordare de concesii ulterioare, spre realizarea
intenţiilor reale. Scopul final este, ca prin aceste mişcări, părţile sa se acomodeze, sa
se descopere una pe alta si sa descopere oportunităţi de armonizare a intereselor
reciproce. Din contra, daca negociatorii ar veni la masa discuţiilor declarând poziţii de
negociere care reflecta fidel intenţiile reale, s-ar descoperi într-un mare blocaj,
deoarece si-ar refuza şansa de a se acomoda reciproc si nu le-ar rămâne decât sa se
confrunte pentru a-si impune soluţia. Prin urmare, aspectul moral, de mesaj care nu
corespunde intenţiei reale a emiţătorului nu este relevanta.

Pregătirea va fi completata de analiza concesiilor si schiţarea argumentaţiei


pentru susţinerea propunerilor. Negociatorul trebuie sa reflecteze asupra concesiilor
pe care le poate acorda si asupra celor pe care le va pretinde. Pentru susţinerea
concesiilor, este util ca negociatorul sa-si pregătească argumentaţia.
T. Georgescu (1992) sugerează în acest sens lucrul pe doua tipuri de fise: pe
una dintre acestea sa se completeze argumentele proprii (argumente proprii, contra-
argumente posibile ale partenerului, cum ar putea fi combătute). Pe cealaltă fisa se vor
trece argumentele partenerului (argumentele partenerului, ce contr-argumente se pot
aduce, cum ar putea fi combătute acestea).

6.4 Organizarea negocierii

în vederea întâlnirii directe, părţile trebuie sa pregătească echipa de


negociere si sa întreprindă o serie de acţiuni pentru a se asigura logistica necesara
desfăşurării tratativelor. întâlnirea pârtilor poate sa pună fata în fata doi negociatori
dar adesea sunt implicate echipe de negociere.

6.4.1 Pregătirea echipei de negociere

Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregătirea echipei de


negociere sunt: fixarea mărimii si structurii echipei, a atribuţiilor şefului si
membrilor ei, stabilirea modului de comunicare între aceştia.
Mărimea echipei este influenţată de complexitatea negocierii: în anumite
situaţii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai
numeroase. în general însă numărul participanţilor trebuie dimensionat cu multa
grija, pentru a fi păstrat la un nivel cât mai mic posibil. Echipele prea numeroase
ridica probleme de coordonare si mai ales de comunicare, apărând tendinţa formarii
unor grupuri.
Structura echipei este legata de mărimea acesteia si rezulta din aplicarea a
cel puţin doua criterii: competenta legata de conţinutul afacerii si rolul funcţional.
Negocierile mai complexe pot reclama alăturarea unor competente diferite din
mai multe domenii (de regula: tehnic, comercial, financiar, juridic).
Pe de alta parte sarcinile membrilor în desfăşurarea negocierii pot fi diferite:
unii joaca rolul propriu-zis de negociatori, iar alţii au sarcini de pregătire a
documentaţiilor, de furnizare de informaţii si de argumente. Desigur ca sarcinile
membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai în detaliu, mergând până la
repartizarea rolurilor în diferite jocuri tactice (ex.: băiat bun-baiat rau).
Un alt aspect organizatoric priveşte modul de comunicare în cadrul echipei si
dintre echipa de negociatori si "echipa de acasă". Este esenţial ca negociatorii sa
manifeste respect unii fata de alţii si sa se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate
fi conceputa o situaţie în care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe şeful
echipei (chiar daca aceştia greşesc la un moment dat). Din contra, sprijinul trebuie sa
se manifeste constant, atât verbal ("da, asa este!", "într-adevar..."), cât si non-
verbal (ex.: încuviinţare din cap).
Comunicarea dintre echipa si organizaţie trebuie organizata astfel încât sa se
asigure siguranţa unor convorbiri sau transmiteri de documente confidenţiale ori
secrete.

6.4.2 Pregătirea mandatului de negociere

Mandatul de negociere este un document oficial, emanat si semnat de


conducerea organizaţiei, care conţine instrucţiuni pentru negociator. Acesta cuprinde
elemente clarificate în etapa de pregătire si oficializate de conducere: definirea
obiectului, informaţiile esenţiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime,
ţinta, componenta echipei si numele conducătorului acesteia, adaugându-se eventual
sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii)
etc.
în ceea ce priveşte mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un
negociator, mai ales cel care se afla în deplasare, respinge revendicările partenerului
pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita în doua sensuri:
• în primul caz se doreşte doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-1
forţa sa-si reducă pretenţiile.
• în cel de-al doilea caz se doreşte împărţirea negocierii în doua parti: cea prezenta,
în care scopul negociatorului a fost mai degrabă sa culeagă informaţii si o a doua
parte care sa se desfăşoare cu un alt negociator (superiorul sau).
Din acest motiv este util sa fie clarificate de la început care este puterea de decizie a
fiecărei parti.

6.4.3 Pregătirea locului negocierii

Pentru întâlnirea propriu-zisa trebuie asigurate condiţii optime, prin rezolvarea


unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului
si duratei negocierii, amenajarea spaţiului pentru desfăşurarea tratativelor, asigurarea
facilitaţilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea
cazării la hotel, acţiuni de protocol etc).
Locul în care se desfăşoară negocierea are semnificaţie pentru negociatori.
Unii dintre aceştia au o preferinţa clara pentru purtarea negocierii "acasă", la
sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot
amenaja locul asa cum doresc, pot coopta alţi specialişti în echipa de negociere, pot
organiza demonstraţii sau expoziţii de produse.
în schimb negocierea "în deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje
pentru negociator: poate sa vadă produsele pe care doreşte sa le cumpere, poate
înţelege mai multe despre partener (întreprinderea, produsele, personalul etc.) sau
poate sa facă uz, în anumite situaţii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a
lua anumite decizii.
în ceea ce priveşte amenajarea locului unde se va desfăşura negocierea, în mod
normal trebuie asigurate condiţii de luminozitate, căldura, aerisire etc. convenabile, ca
si loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de
negociere poate fi exploatata în scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda
aşezând u-1 în poziţii improprii (în curent sau lângă un calorifer fierbinte, cu fata spre
sursa de lumina etc).
Aşezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua
echipe de o parte si alta, ceea ce reprezintă totuşi o poziţie clasica & concurenta.
Pentru a dispare aceasta implicaţie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestui
scop. O poziţionare care trebuie sa fie evitata, în cazul în care negociază o echipa de
doua persoane cu un singur negociator, este ca cei doi se aseaza la capetele mesei,
plasându-1 pe negociatorul singur "la mijloc".

REZUMA T

O metodologie a pregătirii strategice include următoarele etape: pregătirea


obiectivelor de negociere, pregătirea strategiilor, pregătirea poziţiilor de negociere.
Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (în
condiţia în care si interesul celuilalt este satisfăcut) si, pentru aceasta, îsi fixează
anumite obiective specifice pe care sa le atingă. Sunt stabilite nu doar un obiectiv
global ci mai multe, pentru elementele de negociere identificate, toate acestea trebuind
sa fie SMART (specifice, măsurabile, adecvate, realiste si sa vizeze un orizont precis
de timp). Negociatorul îsi construieşte o gama de obiective (obiectiv maxim, minim si
realist) si, de asemenea, îsi fixează si priorităţile.
O parte importanta din pregătirea strategica o constituie stabilirea
modalităţilor potrivite de negociere, ceea ce presupune adoptarea unor decizii.
Strategia reprezintă o viziune de ansamblu asupra negocierii si îndeplineşte trei
funcţii principale: orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului,
conturarea unor soluţii de repliere fata de comportamentele si demersurile
partenerului, identificarea mijloacele concrete de acţiune.
Strategia se formează pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera
la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte
importante ale negocierii.
Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau,
privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul
poate opta între orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, între atitudinea
ofensiva sau defensiva, ori între orientarea defensiva si cea adaptiva. Un alt set de
orientării strategice se refera la modul intervenţiilor negociatorului în desfăşurarea
procesului, putând opta pentru o orientare ofensiva sau una defensiva, pentru o
conduita adaptiva sau de impunere,
Deoarece jocul timpului este foarte important în desfăşurarea proceselor de
negociere, anumite decizii strategice vizează acest aspect (negociere scurta sau lunga,
alegerea momentului negocierii,
Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel
negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii, pentru
deschiderea sau închiderea câmpului negocierii.
Anumite acţiuni pot viza si întărirea puterii de negociere. în acest context se
înscrie asigurarea sprijinului aliaţilor, neutralizarea unor terţi, întărirea alternativei
la non-acord (ex.: strategia "pătura", opusa strategiei de "hazardare").
Alte decizii strategice se refera la tipul acordului (ex.: acord total sau parţial).
Venind în completarea si aprofundarea obiectivelor, pregătirea poziţiei de
negociere implica construirea unei proiecţii asupra cererilor si revendicărilor pe
care le va formula negociatorul. Trebuie "calculate" trei poziţii de negociere
principale, pentru fiecare element de negociere (PDI, PR, PO). Combinarea dintre
cele trei poziţii ale fiecărui negociator conturează anumite spatii ale negocierii (ZAP,
ZN).
în vederea întâlnirii directe, părţile trebuie sa pregătească echipa de
negociere si sa întreprindă o serie de acţiuni pentru a se asigura logistica necesara
desfăşurării tratativelor. Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregătirea
echipei de negociere sunt: fixarea mărimii si structurii echipei, a atribuţiilor şefului si
membrilor ei, stabilirea modului de comunicare între aceştia, pregătirea mandatului
de negociere.
Pentru întâlnirea propriu-zisa trebuie asigurate condiţii optime, prin rezolvarea
unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului
si duratei negocierii, amenajarea spaţiului pentru desfăşurarea tratativelor, asigurarea
facilitaţilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea
cazării la hotel, acţiuni de protocol etc).

TERMENI CHEIE

obiectivele negocierii
gama de obiective
obiectiv maxim
obiectiv ţinta
obiectiv minim
strategia negocierii
orientarea predominant cooperanta
orientarea predominant conflictuala
"Atilla hunul"
orientarea ofensiva
orientarea defensiva
conduita adaptiva
conduita de impunere
"tit for tat"
negocierea scurta
negocierea lunga
"abţinerea"
strategia asocierii
strategia disocierii.
deschiderea câmpului negocierii
închiderea câmpului negocierii
"pătura "
"hazardarea"
poziţia declarata iniţial (PDI)
poziţia de ruptura (PR)
poziţia obiectiv (PO)
spatii ale negocierii
zona de acord posibil (ZAP)
zona de negociere (ZN)
organizarea negocierii
mandatul de negociere
ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Care este importanta pregătirii strategice a negocierii?


2. Enunţaţi o metodologie a pregătirii strategice a negocierii
3. Explicaţi cum se corelează obiectivele negocierii de interese
4. De ce este necesar sa gândim o gama de obiective?
5. Ce semnifica strategia negocierii?
6. Explicaţi câteva orientări strategice referitoare la comportamentul negociatorilor
7. Explicaţi câteva orientări strategice referitoare la obiectul negocierii
8. Explicaţi câteva orientări strategice referitoare la utilizarea timpului
9. Explicaţi câteva orientări strategice referitoare la acord
10. Care sunt poziţiile principale de negociere?
11. Cum se definesc spatiile de negociere?
12. în care spaţiu de negociere se vor afla punctele de acord?
13. Cum poate fi pregătita argumentarea poziţiilor de negociere?
14. Cum trebuie sa fie proiectata echipa de negociere din punct de vedere al
numărului si componentei?
15. Care sunt avantajele diferitelor variante de loc al negocierii?
16. Ce semnifica mandatul de negociere?
17. Ce tactici pot fi utilizate de diferiţi negociatori în legătura cu organizarea
negocierii?
CAPITOLUL 7 ETAPELE

DESFĂŞURĂRII NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

Obiective de performanta
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa explicaţi procesul global de negociere
• sa cunoaşteţi câteva modele ale desfăşurării negocierii propriu-zise din literatura
de specialitate
• sa înţelegeţi care sunt principalele faze ale desfăşurării negocierii
• sa explicaţi care este conţinutul fazei de începere a negocierii
• sa explicaţi care este conţinutul fazei de explorare si ajustare a poziţiilor
• sa explicaţi care este conţinutul si cum sunt utilizate propunerile si concesiile
• sa explicaţi problemele si tehnicile de încheiere a negocierii

Un proces global de negociere are trei faze:


• prenegocierea - care include pregătirea negocierii. în afara de aceasta activitate,
prenegocierea poate cuprinde, în funcţie de domeniu si circumstanţe, alte
componente cum sunt: (i) activitatea precontractuala (în negocierea comerciala),
(ii) acţiuni preliminare necesare pentru ca părţile sa accepte angajarea în tratative
(mai ales în negocierea internaţionala si cea sociala), (iii) o negociere pregătitoare
a întâlnirii pârtilor, în cazul unor tratative de mare amploare, în special în
negocierea internaţionala (ex.: definitivarea ordinii de zi, a pârtilor care vor lua
parte la tratative, a unor aspecte procedurale etc. pentru o conferinţa internaţionala
de pace).
• negocierea propriu-zisa, care se refera la întâlnirea pârtilor si la discuţiile pe care
le poarta, până la încheierea acordului. (Nu vom folosi întotdeauna calificativul
"propriu-zis", referirea la desfăşurarea negocierii implicând derularea întâlnirii
pârtilor)
• post-negocierea - care vizează aspecte legate de pregătirea implementării si
implementarea acordului.
Cea mai importanta componenta a prenegocierii - pregătirea negocierii - a
fost tratata în capitolul anterior. în acest capitol vom examina un aspect important al
negocierii propriu-zise - fazele sau etapele acestui proces.
Varietatea situaţiilor de negociere, determinata de natura diferita a obiectului
si contextului acesteia, precum si varietatea abordărilor strategice ale întâlnirii fac
dificila o determinare stricta a structurii procesului pe faze distincte. Totuşi se
conturează un sens în evoluţia interacţiunii pârtilor si momente distincte ale acesteia.

7.1 Modele ale desfăşurării negocierii

Negocierea este, în esenţa, un proces de comunicare între parteneri care au


puncte de vedere diferite asupra realităţii ce le aparţine deopotrivă. Din aceasta
perspectiva, o arie de preocupări o reprezintă schimbul de informaţii si influenţarea
reciproca, gratie cărora se ajunge la realizarea unei înţelegeri comune a situaţiilor si
problemelor. Pe aceasta baza începe, de fapt, construirea acordului; realitatea devine
cu adevărat comuna, poziţiile pârtilor sunt mai clare, interesele pe care le exprima ies
la lumina.
în acelaşi timp negocierea este un proces de schimb de valori sau chiar de
creare de noi valori între parteneri care au nevoi divergente. Aceştia formulează oferte
si cereri prin care se pun în evidenta diferentele de poziţii, fac propuneri si schimba
concesii. Ei realizează tranzacţii prin care aspira spre satisfacerea propriilor interese si
se deplasează de la soluţia cea mai buna din punctul lor de vedere, la următoarea
soluţie cea mai buna, din punctul de vedere al ambelor parti.
Cei mai mulţi autori surprind în descrierea dinamicii negocierii aportul
comunicării si tranzacţionării de valori la realizarea acordului.
Hiltrop si Udall (1995) disting următoarele etape: începerea, clarificarea
poziţiilor, tranzacţionarea si încheierea.
Gavin Kennedy (1998) propune o abordare similara, dar separa schimbul în
doua componente: propuneri si tranzacţionare. în viziunea sa fazele negocierii sunt:
• dezbaterea - prin care negociatorul defineşte ce vor ceilalţi;
• propunerea - prin care negociatorul afla ce poate face pentru ceilalţi;
• tranzacţionarea - prin care părţile fac ceva pentru ceilalţi, oferind si primind
valori;
• acordul.
Drumul parcurs împreuna de parteneri traversează zone de consens, de
confruntare si de generare creativa de soluţii. Deşi ei construiesc pe terenul intereselor
comune, obiectivul lor este sa lase conflictul sa se exprime, deoarece numai în acest
fel pot fi cunoscute problemele reale. Abia după aceea se poate acţiona eficace pentru
anihilarea sa, prin lărgirea zonei de acord si îngustarea până la dispariţie a
dezacordului.
Din perspectiva articularii conflictului si cooperării, Maddux (1995) enumera
următorii paşi ai negocierii:
• declararea scopurilor si începerea procesului -partenerii identifica temele
principale ale comunicării;
• exprimarea dezacordului si conflictului - partenerii exprima poziţiile lor si
evaluează divergentele;
• reevaluare si compromis - partenerii îsi modifica poziţiile si găsesc soluţii
comune;
• acordul.

7.2 Conţinutul fazelor negocierii propriu-zise

Comunicarea în scopul înţelegerii comune a problemelor si poziţiilor,


schimbul de valori si rezolvarea conflictelor constituie ingredientele esenţiale ale
desfăşurării negocierii. Modul în care sunt combinate dau o configuraţie particulara
fiecărei situaţii specifice. Ca model general, însă, se evidenţiază următoarea
succesiune de faze: începerea negocierii, explorarea si ajustarea poziţiilor, schimbul
de valori, încheierea negocierii.

7.2.1 începerea negocierii

începerea negocierii acoperă primele momente ale întâlnirii partenerilor, de


"spargerea ghetii". Preocupările principale vizează forma interacţiunii: crearea
climatului adecvat (de preferinţa de înţelegere) si clarificarea aspectelor procedurale.
Durata si semnificaţia fazei depinde de stilul abordat de parteneri. Orientarea
conflictuala a negociatorului îl va face sa acţioneze pentru a-si impune punctul de
vedere de la început; de exemplu el va stabili ordinea de zi ignorând observaţiile si
cererile celuilalt. Intr-o orientare cooperanta, însă, perioadei de început i se acorda o
atenţie speciala si este tratata ca un "ritual" pe care participanţii se obliga sa îl
respecte. Mişcările sunt bine controlate, deoarece fiecare este conştient ca este supus
unei examinări atente, dar, în acelaşi timp, scopul este ca participanţii sa se
acomodeze unii cu ceilalţi.
Vom descrie începerea negocierii în cazul abordării cooperante, datorita
funcţiei sale de a crea climatul de înţelegere, ce va influenta întreaga desfăşurare a
interacţiunii. Cum se întâmpla si în alte împrejurări, primele impresii sunt foarte
puternice si se modifica greu.
Un prim moment este salutul. Şeful fiecărei echipe îsi prezintă de regula
colaboratorii; acesta va menţiona nu doar numele lor ci si titlurile profesionale,
adăugând eventual câteva cuvinte care sa le scoată în evidenta valoarea.
Primul dialog are un caracter neformal si se poate purta în picioare, înainte ca
participanţii sa-si ocupe locurile la masa tratativelor. Subiectele abordate vor fi neutre,
de convenienţa (ex.: cum si-au petrecut ziua, cum au călătorit, cum este hotelul,
subiecte de ultim moment din sport sau cultura, experienţe comune din trecut).
Trebuie stopata tendinţa unor negociatori mai puţin experimentaţi de a aduce în
discuţie prea devreme aspectele de conţinut. Negociatorul nu va răspunde la
întrebările de acest fel si va readuce dialogul pe făgaşul firesc, (ex.: "Ati reuşit sa
rezolvaţi divergentele cu chiriaşii anteriori?"; "Aceste aspecte le vom discuta puţin
mai târziu..., dar spuneţi-mi cum vi s-a părut jocul actorilor în piesa de teatru pe care
ati văzut-o?").
Dincolo de ceea ce par mişcări lipsite de importanta, protagoniştii desfăşoară o
intensa activitate de receptare si interpretare a tuturor mesajelor verbale si, mai ales,
non-verbale din jur. Astfel sunt evaluate la ceilalţi: îmbrăcămintea, ţinuta, expresia
fetei etc. Un rol important îl are tonul discuţiilor. Raportul dintre parti este influenţat
negativ daca celalalt are un ton ostil, determinat de supărare, furie sau neîncredere.
De asemenea, un ton prea servil, acompaniat de manifestări exagerate de prietenie nu
face decât sa-i slăbească poziţia negociatorului. Ritmul mişcărilor are la rândul sau
semnificaţii ce pot influenta caracterul de lucru al negocierii. De aceea trebuie sa fie
precis, alert si bine ponderat, începând de la intrarea în sala de negociere, continuând
cu felul în care gazda îsi intra în atribuţii (ex.: servirea cafelei), cu ritmul discuţiilor
sau cu pauzele în conversaţie.
Momentele următoare ale fazei de început a negocierii aduc dialogul în zona
rezolvării problemelor procedurale. în principal accentul cade pe stabilirea ordinii de
zi, dar, în cazul unor negocieri mai ample, pot fi rezolvate si alte aspecte cum ar fi:
durata totala a dezbaterilor, durata rezervata fiecărui punct al agendei, ordinea luării
cuvântului, modalităţile de rezolvare a neînţelegerilor de ordin procedural ulterioare
etc.

ACTIVITATE
Ce sfat ati oferi unui negociator privitor la atitudinea si comportamentul adecvat fata
de partener, atunci când se discuta ordinea de zi?

Stabilirea ordinii de zi poate da naştere la primele confruntări, deoarece părţile pot


avea o viziune diferita asupra obiectului si întinderii negocierii. Fiecare va încerca sa
includă pe agenda subiectele (elementele de negociere) asupra cărora poarta un
interes deosebit. Atitudinea cea mai productiva este ca negociatorii sa dovedească cât
mai multa deschidere fata de sugestiile partenerilor si sa le accepte propunerile
asupra cărora nu au obiecţii serioase.
Ei pot însă alege ordinea în care sa fie abordate subiectele; în acest sens o strategie
utila este sa fie lăsate la sfârşit problemele mai dificile. Se contează astfel pe efectul
psihologic al înţelegerilor realizate până în momentul abordării punctelor
controversate: oamenii pot fi mai motivaţi sa le rezolve, după efortul investit până
atunci pentru realizarea acordului.

7.2.2 Explorarea si ajustarea poziţiilor

Explorarea si ajustarea poziţiilor include activităţi de clarificare a


problemelor si subiectelor negociate (a obiectului si elementelor negocierii), de
prezentare si argumentare a poziţiilor de negociere, de ajustare a poziţiilor. Aceasta
prilejuieşte si o larga cercetare asupra a ceea ce doresc părţile, ca o continuare si
completare a analizelor efectuate în faza pregătirii negocierii. Este o etapa foarte
extinsa: G. Kennedy o evaluează la 80% din durata tratativelor.
Desfăşurarea etapei exploratorii este puternic influenţată de strategiile
comportamentale ale partenerilor. Negociatorul conflictual va insista ca celalalt sa
facă primul oferta si va răspunde cu cereri foarte înalte sau oferte foarte joase. îsi va
apară poziţiile cu duritate, exagerând poziţia sa si discreditând poziţia celuilalt.
în cazul negocierii cooperante, problema celui care vorbeşte primul nu are
importanta, alternând ofertele si cererile. Acestea sunt exprimate la niveluri moderate
iar fermitatea este combinata cu flexibilitatea, indicându-se motivele rezonabile ale
menţinerii pe o poziţie sau ale cererilor. De asemenea un spaţiu foarte larg al
dezbaterii este dedicat descoperirii intereselor care stau în spatele poziţiilor exprimate,
întreaga construcţie a înţelegerii este bazata pe relevarea motivelor care îi determina
pe parteneri sa acţioneze în felul în care o fac, putându-se găsi mai uşor soluţii care sa
răspundă intereselor fundamentale ale acestora mai degrabă decât poziţiilor de
circumstanţa pe care le adopta.
Si în aceasta faza, în special în partea iniţiala, trebuie rezolvate de parteneri
câteva aspecte practice. Unul dintre acestea este modul în care sunt conduse discuţiile
si sunt organizate intervenţiilor. De regula iniţiativa începerii dezbaterilor aparţine
gazdei, preluarea acesteia de invitaţi riscând sa fie interpretata ca o abordare agresiva.
Intervenţiile partenerilor trebuie sa fie scurte si concise, evitându-se preluarea
controlului discuţiilor de către o singura parte.
Dialogul fazei exploratorii este condus astfel încât sa permită obţinerea de la
partener a cât mai multor informaţii despre nevoile si interesele sale. Nu este suficient
sa se afle ofertele sau cererile partenerului: esenţial este sa se descopere de ce exprima
acele dorinţe sau acele poziţii.

ACTIVITATE
De ce este important ca explorarea sa se extindă de la aflarea poziţiilor de negociere si
la aflarea si înţelegerea nevoilor si intereselor partenerului?

Cunoscând nevoile fiecăruia, negociatorii pot sa-si dea seama de configuraţia zonei
de acord si a dezacordurilor. Astfel, vânzătorul si cumpărătorul maşinii vechi sunt în
divergenta referitor la preţ dar constata ca au multiple interese comune: încheierea
rapida a afacerii, intrarea în posesie imediata a banilor si a produsului, menţinerea
unei relaţii bune în calitatea lor de colegi de serviciu. Proprietarii si chiriaşii au si ei
interese comune (ex.: de a încheia acordul) si diferite(ex.: nivelul chiriei, amenajările
interioare); alte cerinţe nu sunt, în esenţa, contestabile, chiar daca poziţiile iniţiale
au fost diferite (ex.: durata contractului). Identificând zona de acord, părţile îsi pot
concentra acţiunea în aceasta direcţie, construind pe ceea ce îi uneşte si nu pe ceea
ce îi separa.

Principalele tehnici utilizate în aceasta faza sunt cele de comunicare, legate de


informare - punerea întrebărilor si de ascultarea activa - si argumentare.
întrebările constituie un instrument privilegiat de lucru, permiţând clarificarea
ofertelor si contra-ofertelor, a unor aspecte legate de poziţiile si interesele pârtilor etc.
Abilitatea de a pune întrebările potrivite este acompaniata de ascultarea activa.
Ca regula generala, vorbitorul deţine mai multe informaţii decât transmite si, printr-o
strategie de ascultare corecta, acesta poate fi determinat sa vorbească mai mult despre
sine, despre nevoile, temerile sau priorităţile sale. în acelaşi timp, ascultarea activa
joaca un rol important si în consolidarea relaţiei cu ceilalţi. Nimănui nu-i place sa
vorbească la pereţi. Faptul ca interlocutorul se simte ascultat determina o reacţie
reciproca din partea lui, fiind mai dispus sa facă un efort de a-1 înţelege pe partener.
Argumentarea este necesara pentru a justifica ofertele, propunerile si contra-
propunerile sau refuzului de acceptare a unor propuneri. Prin aceasta părţile adâncesc
cunoaşterea si înţelegerea poziţiilor de negociere si pot identifica si posibilităţi de
modificare a lor. Astfel se creează o baza pentru ca ei sa se acomodeze nu numai la
nivelul cunoaşterii, dar si la cel al poziţiilor de negociere. Astfel o argumentare
serioasa a unui anumit aspect al pietei îl poate determina pe partener sa îsi reducă
pretenţia iniţiala.

ACTIVITATE
Banca A intenţionează sa renunţe la spaţiul unei filiale dintr-o comuna sub-
urbana a Bucurestiului, decizând sa îl închirieze până la o decizie privind vânzarea.
Banca B este interesata de acest spaţiu, pentru a înfiinţa o sucursala proprie acolo.
Negocierea se poarta pentru închirierea spaţiului, amenajat în mod adecvat
desfăşurării unei activităţi bancare. Poziţia iniţiala a băncii A privitor la nivelul chiriei
este de 33 dolari/mp/luna. Reprezentantul băncii B respinge aceasta oferta, ca fiind
prea ridicata, iar reprezentantul băncii A reduce acest nivel la 30 dolari/mp/luna. Ce
argumente ar fi putut folosi reprezentantul băncii B?

Argumentele pot fi: o comparaţie între preţul de vânzare al terenului din Bucureşti si
din comuna respectiva, o comparaţie dintre alternativa închirierii si cea a construirii
propriului sediu, obiecţii privind amenajările existente si configuraţia spaţiului util
din clădire, care nu oferă cea mai buna varianta de circulaţie pentru clienţi etc.
Aceste argumente îi oferă reprezentantului băncii A justificarea pentru o deplasare de
pe poziţia declarata iniţial, care era prea ridicata fata de obiectivul sau. în plus îi
ridica un semn de alarma referitor la ipoteza dorinţei băncii B de a începe activitatea
imediat, fara a pierde un timp îndelungat pentru a construi propriul sediu.
7.2.3 Schimbul de valori

Faza schimbului de valori reprezintă efortul apropiat de terminarea negocierii,


când părţile încearcă sa acopere diferenţa care rămâne între poziţiile lor de negociere.
Schimbul de valori se desfăşoară în mod diferit în funcţie de stilul negocierii.
Negociatorul conflictual va pretinde sa primească concesii mari si va respinge cu
duritate cererile celuilalt; eventualele modificări le va face doar la elementele de care
nu este interesat. Negocierea cooperanta presupune realizarea unui schimb cât mai
echilibrat de concesii, evaluarea onesta a valorii sau costului acestora, în scopul
satisfacerii intereselor prioritare ale fiecăruia.
Instrumentele de baza sunt propunerile si concesiile.
Propunerile reprezintă oferte de a face ceva, fara un angajament ferm. Are un
efect informaţional puternic: arata zona în care este interesat sa obtina concesii un
negociator si zona în care este dispus sa cedeze. Funcţia sa principala este de a tatona
direcţiile de realizare ale acordului. în mod evident propunerea este utilizata frecvent
si în faza anterioara, de explorare si ajustare a poziţiilor.
Concesia reprezintă o oferta irevocabila, prin care negociatorul se deplasează
de pe poziţia sa de negociere în schimbul unor avantaje. Nu mai are efect de
informare, ci mai degrabă unul practic, de instrument prin care se ajunge la acoperirea
diferentelor dintre parti.
Propunerea si concesia pot fi formulata în mai multe moduri: condiţionat, ca
cerere unilaterala, ca oferta unilaterala sau de tipul "ori/ori".
Modul condiţionat este o forma completa, cuprinzând doua componente:
condiţia si oferta. Structura formala este prin urmare:

"DACA X ATUNCIY"

unde:
X reprezintă condiţia (ceea ce se doreşte),
Y oferta (ceea ce se oferă).

Cererea unilaterala înseamnă formularea propunerii doar în componenta


condiţie. Aceasta ar putea sa fie considerata o încercare de forţare a partenerului sa
facă ceva, conducând la riscul înăspririi climatului de negociere.
Oferta unilaterala este o formulare a propunerii care cuprinde doar ultima
parte, oferta simpla. Aceasta ar putea însemna o concesie unilaterala făcuta cererilor
celeilalte parti. Este posibil sa apară si o asemenea mişcare în jocul negociatorului,
care spera astfel ca celalalt va acţiona în mod similar ca răspuns la bunăvoinţa sa. De
regula, însă, o concesie unilaterala nu face decât sa dea naştere la alte cereri ale
oponentului.
Propunerea alternativa "ori/ori" oferă partenerului posibilitatea de a alege
dintre doua soluţii. Aceasta formulare pare mai greoaie si îl obliga pe cel care o
primeşte sa reflecteze asupra ei, pentru a- i înţelege implicaţiile. Poate din acest motiv
nu risca sa fie ignorata de partener.
Propunerea si concesia, deşi au aceeaşi construcţie formala, diferă prin mai
multe aspecte.
Propunerea:
• nu presupune un angajament ferm al celui care o face. Aceasta se realizează prin
felul în care sunt formulate cele doua parti ale sale: condiţia este precisa, iar
oferta este vaga.

ACTIVITATE
Formulaţi o propunere la modul condiţionat pentru o negociere privind închirierea
unui spaţiu de birouri, în care proprietarul (al cărui rol îl jucaţi) este interesat sa obtina
plata în avans pentru 6 luni, în loc de doua luni iar chiriaşul de o durata a contractului,
la acelaşi nivel al chiriei, mai mare decât cea oferita, de doar 1 an. (obs. Proprietarul
apreciază ca nivelul chiriei în zona va creste, ca urmare a construcţiei unui "mall",
despre care ştie ca este proiectata sa înceapă peste 2 ani)

O formulare poate fi: "Pot lua în considerare o extindere a duratei contractului, daca
sunteţi de acord cu plata în avans a chiriei pe 6 luni". Se constata cum condiţia -
plata în avans a chiriei pe 6 luni - este clar exprimata, iar oferta - extinderea
duratei contractului - este vaga. Proprietarul s-a angajat, de fapt, sa ia în
considerare, sa analizeze posibilitatea de a extinde durata, si nu sa extindă aceasta
durata..

• primirea unei propuneri se face, în procedura standard, prin parcurgerea a tei


paşi:
- Primul este punerea unor întrebări pentru clarificarea aspectele relevante
despre condiţie si oferta.
- Cel de-al doilea pas este rezumarea discuţiilor, astfel încât sa fie clare pentru
ambele parti concluziile la care s-a ajuns.
- Abia în al treilea rând se va da un răspuns final, care poate fi: acceptarea sau
respingerea propunerii, ori formularea unei contra-propuneri. Aceasta din
urma reprezintă o reluare a propunerii partenerului, incluzând anumite
amendamente.

Concesiile:
• reprezintă un angajament ferm, ceea ce este realizat prin formularea ferma atât a
condiţiei, cât si a ofertei.

ACTIVITATE
Transformaţi formularea de la activitatea precedenta într-o concesie condiţionată
referitoare la durata contractului de închiriere

Formularea se va schimba, dând un caracter de angajament ferm si ofertei, nu numai


condiţiei, si poate fi următoarea: "Daca sunteţi de acord cu plata în avans a chiriei
pe 6 luni, atunci voi fi de acord cu extinderea duratei contractului la 2 ani."

• Spre deosebire de propuneri, concesiile sunt acceptate sau refuzate în mod direct
si fara multe comentarii. în cazul acceptării unei oferte, răspunsul poate fi un
simplu "da", care consfinţeşte înţelegerea. în cazul refuzului ofertei, negociatorul
nu trebuie sa reacţioneze negativ si nu va intra în disputa, ci va cere partenerului
sa-i prezinte o contra-oferta.
Lipsa dezbaterilor face ca schimbul de concesii sa nu aibă o durata prea mare
în cadrul procesului de ansamblu al negocierii.
Concesia trebuie privita ca o "marfa" care este oferita partenerului si, ca orice
marfa, are o valoare si un cost. Valoarea este judecata pentru cel care o primeşte iar
costul pentru cel care o oferă. Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie
evaluate ca atare, chiar daca aparent ar putea părea ca sunt unul si acelaşi lucru. De
exemplu avansul chiriei pe 6 luni poate însemna o mare valoare pentru proprietar
(care are datorii scadente) si un cost mic pentru chiriaş (care are un excedent temporar
de numerar).
Mişcările negociatorilor spre soluţii comune sunt facilitate de comportamentul
de emitere a unor semnale. Semnalele sunt "mijloace prin care părţile îsi exprima
dorinţa de a negocia ceva" (G. Kennedy).

ACTIVITATE
Ce semnalează o formulare de genul: "De regula încheiem contractele de închiriere pe
un an de zile"?

în subtext apare ideea ca pot fi acceptate si alte termene. Comportamentul de emitere


de semnale este foarte util deoarece negociatorii îsi anunţa disponibilitatea de a se
mişca de pe poziţii fara sa lase impresia ca "cedează".

Negociatorii au nevoie sa-si dezvolte abilitatea de a semnala si de a percepe


semnalele partenerului, cărora sa le răspundă în mod adecvat. în primul rând
semnalele nu trebuie respinse (ex.: "nu contează cum ati încheiat contractele până
acum"). în al doilea rând trebuie decodificat corect; în acest sens un rol important îl
are testarea înţelegerii lor, prin punerea de întrebări (ex.: "De ce depinde sa încheiaţi
contractele pe un termen mai mare?") sau prin rezumare modului de percepere a
situaţiei ("prin urmare dumneavoastră nu tineti neapărat ca durata contractului sa fie
de un an").

7.2.4 Faza încheierii negocierii

încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea


înţelegerii pentru toate elementele aflate în discuţie. Ea apare ca o continuare a
schimbului de concesii; de altfel cele mai multe dintre acestea sunt oferite si primite
imediat înainte de acord (C. Cellich apreciază ca 80% dintre concesii au aceasta
distribuţie).
Totuşi, faza încheierii acordului pune, în principal, problema momentului si
modului în care părţile înţeleg sa pună capăt tratativelor si are prin aceasta anumite
particularităţi. Apare o dificultate cauzata de incertitudinea în care se afla fiecare
participant, care nu poate sa ştie cu precizie ca celalalt este la limita a ceea ce poate
oferi.
Apare o dubla presiune:
• pe de o parte, negociatorii sunt tentaţi sa continue, pentru a obţine avantaje
suplimentare de la parteneri;
• pe de alta parte, ar prefera sa termine discuţiile, deoarece se afla la un punct când
risca sa fie puşi în situaţia de a ceda prea mult.
O abordare corecta este ca negociatorul sa considere momentul în care trebuie
sa-si exprime acordul final ca este acela în care a reuşit sa realizeze ce si-a propus. Nu
are rost sa continue doar pentru ca simte ca poate obţine un bonus, de altfel foarte
incert si riscant.
Un sprijin pentru determinarea momentului final este dat de semnalele care
indica ca este vorba despre o ultima concesie. Acestea pot fi:
• ultima concesie este cea mai buna dintr-o serie
• concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici si mai greu de obţinut
• partenerul nu se mai arata interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii
• partenerii nu mai răspund imediat la concesii ci cer explicaţii pentru refuzul
concesiei si, invers, explica de ce oferă doar o anumita valoare
• este accentuata prezentarea avantajelor oferite de oponent.
Tehnicile de terminare a negocierii cele mai frecvente sunt:
• Ultima concesie - consta în prezentarea unui avantaj de ultim moment (ex.: "Daca
acordam un avans pe sase luni în loc de cinci sunteţi de acord sa semnam
contractul?"). Aceasta presupune ca negociatorul sa aibă în rezerva mici concesii
pregătite pentru aceasta eventualitate. Condiţia este ca ultima concesie sa fie de
valoare mica; în caz contrar poate provoca noi aşteptări din partea partenerului
care va crede ca celalalt are încă rezerve si mai poate oferi alte avantaje.
• Rezumarea - presupune ca negociatorul sa facă un sumar al subiectelor abordate,
al concesiilor făcute si al avantajelor fiecărei parti. Arătând ce s-a realizat, ca efect
al efortului comun, se cere partenerului sa-si exprime acordul pentru parafarea
înţelegerii. Pentru a reuşi, rezumatul trebuie sa fie scurt si convingător.
• împărţirea diferenţei - negociatorul propune sa fie împărţita diferenţa care se
menţine între poziţiile lor (ex.: nivelul chiriei), pentru a se evita prelungirea inutila
a discuţiilor. Condiţia de baza pentru succesul acestei tehnici este ca diferentele
însasi sa reflecte corect interesele si obiectivele pârtilor.
• Alternativa (ori/ori) - negociatorului îi oferă partenerului posibilitatea de a alege
dintre doua variante.
• Ultimatumul - negociatorul face un rezumat al celor realizat până în acel moment
si îi cere partenerului sa-si dea acordul pentru încheierea contractului până la un
anumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). Exista riscul ca ultimatumul sa
trezească ostilitate si partenerul sa-1 refuze.
Acordul pentru ofertele finale trebuie exprimat clar si fara sa lase posibil
interpretări diferite. După acest moment nu vor mai fi discutate avantajele obţinute,
pentru a se evita riscul reluării discuţiilor.
Un alt set de probleme ale încheierii negocierii se refera la forma acordului
(scris, oral) si la procedurile de ratificare. în toate cazurile, negociatorii trebuie sa se
asigure ca înţelegerea este reala si nu exista diferente de interpretare; din acest motiv
forma scrisa are avantajul ca pot fi verificate mai bine clauzele acordului. Chiar si un
contract scris, comercial sau de alta natura, va trebui examinat cu multa grija înainte
de semnare, fiind posibil sa fie introduse de către un partener (necinstit) prevederi
suplimentare sau diferite de cele convenite.
Adesea intrarea în vigoare a acordului este condiţionată de anumite acţiuni. în
cazul în care partenerul informează ca este necesara aprobarea superiorilor lui, atunci
întreaga negociere n-a fost decât o pierdere de timp. Negociatorul trebuie sa se asigure
dinainte care este autoritatea celuilalt.
REZUMA T

Un proces global de negociere are trei faze: prenegocierea, negocierea propriu-


zisa, post-negocierea.
în ceea ce priveşte desfăşurarea negocierii (negocierea propriu-zisa) exista mai
multe modele teoretice ale etapelor acestui proces, care surprind dinamica procesului
de comunicare si de tranzacţionare de valori. Ca model general, se evidenţiază
următoarea succesiune de feze: începerea negocierii, explorarea si ajustarea poziţiilor,
schimbul de valori, încheierea negocierii.
începerea negocierii acoperă primele momente ale întâlnirii partenerilor, de
"spargerea ghetii". Preocupările principale vizează forma interacţiunii: crearea
climatului adecvat (de preferinţa de înţelegere) si clarificarea aspectelor procedurale.
Explorarea si ajustarea poziţiilor include activităţi de clarificare a problemelor
si subiectelor negociate (a obiectului si elementelor negocierii), de prezentare si
argumentare a poziţiilor de negociere, de ajustare a poziţiilor. Aceasta prilejuieşte si o
larga cercetare asupra a ceea ce doresc părţile, ca o continuare si completare a
analizelor efectuate în faza pregătirii negocierii. Principalele tehnici utilizate în
aceasta faza sunt cele de comunicare, legate de informare - punerea întrebărilor si de
ascultarea activa - si argumentare.
Faza schimbului de valori reprezintă efortul apropiat de terminarea negocierii,
când părţile încearcă sa acopere diferenţa care rămâne între poziţiile lor de negociere.
Instrumentele de baza sunt propunerile si concesiile.
încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea
înţelegerii pentru toate elementele aflate în discuţie; ea apare ca o continuare a
schimbului de concesii. Faza încheierii acordului pune, în principal, problema
momentului si modului în care părţile înţeleg sa pună capăt tratativelor si are prin
aceasta apare o dificultate cauzata de incertitudinea în care se afla fiecare participant,
care nu poate sa ştie cu precizie ca celalalt este la limita a ceea ce poate oferi.

TERMENI CHEIE
proces global de negociere
prenegocierea
negocierea propriu- zisa
post-negocierea
începerea negocierii
explorarea si ajustarea poziţiilor
schimbului de valori
propunere
concesia
modul condiţionat al propunerii si al concesiei
cererea unilaterala
oferta unilaterala
propunerea alternativa "ori/ori"
semnalele
încheierea negocierii
ultima concesie
rezumarea
împărţirea diferenţei
alternativa (ori/ori)
ultimatumul
ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Care sunt fazele procesului global de negociere?


2. Care sunt fazele negocierii propriu- zise?
3. Menţionaţi câteva modele ale fazelor negocierii propriu-zise din literatura de
specialitate
4. Care sunt principalele sub-procese ale negocierii propriu-zise?
5. Care este conţinutul fazei de începere a negocierii?
6. Prezentaţi fazele negocierii propriu-zise din perspectiva duratei acestora
7. Care sunt principalele momente ale începerii negocierii?
8. Care sunt factorii care influenţează climatul de negociere stabilit în faza începerii
negocierii?
9. Care este conţinutul fazei explorării si ajustării poziţiilor de negociere?
10. Care sunt principalele preocupări si obiective ale pârtilor în faza de explorare si
ajustare a poziţiilor?
11. Care sunt principalele tehnici de comunicare relevante pentru faza de explorare si
ajustare a poziţiilor?
12. Care este conţinutul fazei schimbului de valori?
13. Care sunt asemănările si deosebirile dintre propunere si concesie?
14. Care este gradul de angajament al propunerii si al concesiei?
15. Care este metodologia standard de răspuns la o propunere si la o concesie?
16. Ce semnifica semnalele în negociere?
17. Explicaţi rolul semnalelor în negociere si modul cum trebuie tratate
18. Care este conţinutul fazei de încheiere a negocierii?
19. Explicaţi câteva tehnici de încheiere a negocierii?
CAPITOLUL 8 COMUNICAREA ÎN

NEGOCIERE

Obiective de performanta
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa înţelegeţi principalele funcţii ale comunicării în negociere
• sa explicaţi funcţiile si tipurile de întrebări utilizate în mod frecvent în negociere
• sa explicaţi cum trebuie conceput răspunsul la întrebări
• sa explicaţi conceptul de ascultare activa si principalele tehnici asociate acestuia
• sa explicaţi componentele atitudinii de ascultare activa
• sa exemplificaţi câteva semnale non- verbale si interpretarea lor
• sa explicaţi diferenţa dintre dezbaterea pura si argumentarea în negociere
• sa explicaţi factorii eficacităţii argumentării
• sa explicaţi anumite tehnici si tactici de sporire a eficacităţii argumentării

Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului,


sub doua aspecte: obţinerea si transmiterea de informaţii, pe de o parte, si
influenţarea, pe de alta parte.

8.1 Abilitaţi de comunicare pentru colectarea de informaţii

Principalele tehnici de comunicare utile în negociere sunt punerea întrebărilor,


ascultarea activa si urmărirea semnalelor non-verbale, care permit sa se obtina
informaţii valoroase de la parteneri.

8.1.1 Punerea întrebărilor

Funcţia comunicării de colectare de informaţii se realizează în primul rând


prin punerea unor întrebări.
în plus, întrebările îndeplinesc si alte roluri în negociere, cum ar fi:
• oferirea de informaţii
• menţinerea climatului de negociere si a dialogului - întrebările de la începutul
întâlnirii permit sa "se spargă gheata" între participanţi (ex.: "Cum ati călătorit?"),
în anumite momente, punerea unei întrebări poate sa contribuie la menţinerea
confortului psihic al partenerilor ("Cum ati reuşit sa realizaţi aceasta atât de
repede?"). întrebările pot fi puse si pentru a trece peste momentele de lâncezeala
ale discuţiilor (ex.: "Proprietarii imobilului ce părere au avut despre acest
aspect?"). Plasarea unei întrebări retorice într-o intervenţie mai lunga ajuta la
menţinerea interesului interlocutorului pentru cele spuse (ex.: "De ce susţinem
aceasta? Pentru ca....").
• semnalarea intenţiilor negociatorului - Anumite întrebări nu fac decât sa anunţe
subiectul pe care negociatorul doreşte sa-1 abordeze (ex.: "Putem sa discutam
acum despre durata contractului de închiriere?"). în alte situaţii întrebările
urmăresc doar sa atragă atenţia partenerului asupra a ceea ce doreşte sa spună cu
scopul de a-i permite acestuia sa se concentreze (ex.: "Pot sa pun o întrebare
referitoare la durata contractului de închiriere?"). Totuşi efectul este similar cu
semnalarea intenţiilor, deoarece partenerul este atenţionat (iar daca nu doreşte
poate sa respingă propunerea).
• câştigarea de timp de gândire - Adesea negociatorul doreşte sa obtina timp &
gândire si, pentru aceasta, recurge la întrebări de amânare (ex.: "Vreţi sa dezvoltaţi
acest punct de vedere?").
• influenţarea partenerului - Se poate atrage atenţia asupra unor aspecte cărora
celalalt nu pare sa le acorde suficienta atenţie (ex.: Va gândiţi ce ar însemna
pentru noi sa n-avem siguranţa unei continuităţi a activităţii în acelaşi sediu?"),
în alte situaţii scopul întrebării este sa determine o acţiune a interlocutorului (ex.:
"Am putea lua o scurta pauza?"). întrebările pot fi utilizate, într-un context
conflictual, pentru atacarea partenerului ("Credeţi ca aveţi suficienta experienţa în
acest domeniu?").
• substituirea unui dezacord - Deoarece în negociere se spune rareori un "nu" clar,
exprimarea deschisa a dezacordului putând provoca reacţia defensiva a
partenerului, sunt utilizate întrebări de substituire a respingerii unei propuneri. De
pilda, i se cere sa dezvolte subiectul ("Puteţi sa clarificaţi pentru mine acest
aspect?"). Vorbind mai mult, se pot întâmpla doua lucruri: fie receptorul îsi va
schimba opinia ca urmare a celor aflate, fie emiţătorul va realiza care sunt
punctele slabe ale propriei argumentaţii (ajutându-1 sa-si schimbe el însuşi
opinia).
Totuşi, rolul principal al întrebărilor în negociere este colectarea unor
informaţii de la partener si, în acest scop, negociatorul va combina mai multe tipuri,
cum ar fi întrebările deschise, de sondare, directe, indirecte, închise, de dirijare,
ipotetice, reflexive.
întrebările deschise permit o mare libertate în formularea răspunsurilor,
astfel ca cel care le pune are şansa de a obţine multe informaţii. Interesul
negociatorului este sa-1 facă pe celalalt sa vorbească cât mai mult, pentru a afla cât
mai multe; din acest motiv întrebările deschise sunt larg utilizate în faza de explorare,
în general forma lor este de tipul "de ce" ("De ce consideraţi ca nivelul chiriei este
prea mare?") dar pot exista si alte formate ("Puteţi sa ne spuneţi care sunt propunerile
dumneavoastră?").
întrebările de sondare sunt întrebări deschise care vizează un aspect specific
care sa fie dezvoltat (ex.: "Spuneţi-mi ce amenajări interioare propuneţi?")
întrebări directe se refera de asemenea la un aspect specific dar reduc foarte
mult posibilităţile de răspuns ale interlocutorului (ex.: "în ce culoare ati dori sa fie
zugrăvite camerele?")
întrebările indirecte reprezintă o forma alternativa de a obţine un răspuns
precis la un aspect precis (ex.: "Nu consideraţi satisfăcătoare culoarea în care sunt
zugrăvite încăperile?"). Aceasta au o valoare de informare mai slaba, deoarece
interlocutorul poate răspunde doar prin "da" sau "nu", pierzându-se posibilitatea unor
clarificări suplimentare.
întrebările închise solicita din partea interlocutorului un răspuns scurt, de
obicei monosilabic - "da", "nu" - ("Doriţi sa semnam contractul acum?").
întrebările de dirijare sugerează răspunsul care este evident sau de dorit (ex.:
"Nu credeţi ca ar trebui sa discutam si problema perioadei de închiriere?"). Obiectivul
unor asemenea întrebări nu este atât obţinerea unor informaţii cât determinarea unei
acţiuni a celeilalte parti (sa accepte sa dezbată si aceea problema). Folosite însă într-o
maniera agresiva, cu scopul deschis de manipulare, pot sa nu duca la rezultatele
scontate, datorita reacţiei pe care o pot provoca si, de aceea, nu trebuie folosite în mod
abuziv.
întrebările ipotetice se bazează pe construirea unui scenariu simplu pentru a
testa poziţia partenerului si a-1 încuraja sa dezvolte punctele sale de vedere (ex.: "Care
ar fi modificarea de chirie daca am renunţa la cererea unor amenajări suplimentare?").
întrebările reflexive sunt întrebări prin care se realizează un rezumat al
spuselor sau comentariilor interlocutorului (ex.: "Deci sunteţi de părere ca cererea
noastră este mare comparativ cu nivelul chiriei pe piaţa?"). Avantajul major al
acestor întrebări este ca participanţii la comunicare se asigura ca mesajele au fost
corect înţelese si relaţia între ei poate evolua. De asemenea sunt utile pentru
verificarea unor aspecte care mai trebuie discutate si pentru a facilita depăşirea unor
momente de tăcere. Este necesar sa se acorde atenţie rezumării corecte a mesajului,
deoarece uneori o nuanţa înţeleasa greşit poate schimba sensul celor spuse.
întrebările "ucigătoare" - G. Kennedy (1993) menţionează si un tip de
întrebări particulare, care au ca scop prinderea în corzi a adversarului, deoarece
răspunsul cu "da" sau "nu" al acestuia însemna deopotrivă plasarea lui într-o situaţie
inconfortabila. O astfel de întrebare este: "Aceasta este ultima voastră oferta?".
Răspunsul "da" poate sa pună capăt intempestiv tratativelor (deşi părţile ar fi dispus sa
discute în continuare); răspunsul "nu" înseamnă recunoaşterea de către adversar ca
este pregătit pentru noi concesii (urmând: "Care este aceasta oferta?). Asemenea
întrebări tactice trebuie contracarate printr-un răspuns mult mai înţelept: G. Kennedy
propune formularea: "Propunerea mea se bazează pe condiţiile existente, asa cum le
înţelegem în acest moment, dar sunt oricând dispus sa ascult sugestii constructive
care-mi vor face propunerea mai acceptabila"3.
Răspunsurile la întrebări trebuie adoptate în funcţie de situaţia concreta în care
se afla partenerii de dialog.
Ca principiu general însă trebuie evitata graba în formularea răspunsului,
acesta putând veni doar după ce întrebarea a fost bine înţeleasa (conţinutul si intenţia
ei). în anumite cazuri răspunsul poate fi amânat (invocând lipsa documentaţiei sau
chiar memoria slaba) ori se poate trece peste anumite întrebări (care nu sunt serioase
sau care pot fi periculoase) fara sa se răspundă.
în formularea răspunsului, negociatorul va tine cont de interesele sale,
dezvăluind atât cât este necesar. Astfel va alege sa ofere informaţii detaliate doar daca
este în avantajul sau; în caz contrar răspunsurile vor fi mai evazive, nuanţate sau
condiţionate (ex.: "răspunsul depinde de..."). Negociatorul va evita de asemenea sa
răspundă "prea sincer" la unele întrebări, daca astfel îsi diminuează puterea de
negociere (ex.: nu va dezvălui care este propria BATNA).
Pe de alta parte, în formularea răspunsurilor trebuie aplicate principiile
comunicării empatice, evitându-se orice elemente care ar putea declanşa reacţii de
apărare sau de atac (criticarea, emiterea unor judecaţi de valoare, explicarea situaţiei
sau oferirea de sfaturi necerute, minimalizarea spuselor partenerului, întreruperea
vorbitorului etc).

8.1.2 Ascultarea activa

Ascultarea este un proces psihologic prin care se atribuie sens cuvintelor


pronunţate de emiţător, bazat pe auz si capacitatea de înţelegere.

3
Gavi Kennedy, Negocieri. Ghid propus de "The Economist Books", Ed. Nemira, Bucureşti, 1998,
pag. 92
Ascultarea activa este un proces care înseamnă mai mult decât simpla
receptare si interpretare a semnalelor sonore, implicând participarea celui care asculta
la înţelegerea episodului de comunicare. Prin aceasta sporeşte valoarea ascultării si se
realizează mai bine funcţia acesteia de colectare de informaţii.
Ascultarea activa presupune extragerea maximului de informaţie de la
partener.
în primul rând trebuie ascultat conţinutul mesajului. Aceasta implica
încercarea de aprofundare a semnificaţiei acestuia, prin identificarea modelul pe care
se bazează construcţia sa. El trebuie sa dea naştere unei activităţi mentale intense a
receptorului, centrata pe punerea unor întrebări de tipul "de ce?" ("De ce afirma acest
lucru? De ce îmi spune aceste detalii?"). Descoperirea modelului îi permite
ascultătorului sa lege într-o construcţie unitara numeroasele fapte si detalii care îi sunt
transmise si, de asemenea, sa descopere punctele cheie ale mesajului, evitând sa fie
furat de detalii. Un rol important îl are identificarea termenilor cheie, care revin mai
des în discursul interlocutorului.
în al doilea rând trebuie ascultate sentimentele interlocutorului. înţelegerea
conţinutului de idei reprezintă doar o parte a sarcinii receptorului; el trebuie în acelaşi
timp sa înţeleagă sentimentele, atitudinea si starea sufleteasca a celuilalt. Aceasta
poate fi cunoscuta mai ales cu ajutorul semnalelor non-verbale (legate de vorbire dar
si gesturi, privire, mişcarea corpului etc). Este posibil astfel sa apară contradicţii
între limbajul prin cuvinte si cel prin semnale non- verbale.
Anumite tehnici care tin de ascultarea activa urmăresc sa-1 facă pe interlocutor
sa vorbească mai mult, deşi, aparent, receptorul n-ar trebui sa aibă o asemenea
responsabilitate. Totuşi este în interesul negociatorului sa obtina informaţii de la
partener si îl poate încuraja sa le dezvăluie prin modul cum îl asculta. Când cineva se
simte ascultat, devine mai cooperant si are mai mare încredere sa se exprime. în acest
scop se utilizează mijloace verbale si non-verbale foarte simple. Astfel vorbitorul
poate fi încurajat de expresia fetei sau gesturi (înclinare din cap, zâmbet, contactul
privirii), precum si de manifestarea reacţiilor emoţionale aşteptate de acesta (surpriza,
veselie). La acestea se adaugă semnale verbale simple (da, continuaţi! aha! ooo! hm!).
Acelaşi efect de încurajare îl are si tehnica plasării unor întrebări care repeta
cuvintele vorbitorului. De pilda daca acesta spune: "Atunci am adoptat o atitudine
intransingenta", ascultătorul, întrebând: "Intransigenta?", îl determina sa-i ofere
detalii suplimentare.
O alta practica utila ce se înscrie în tehnicile de ascultare activa este testarea
acurateţei înţelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau
parafrazarea spuselor interlocutorului (ex.: "ce înţeleg eu ca susţineţi dumneavoastră
este...."). O alta cale este realizarea unor rezumate ale declaraţiilor asupra unui aspect
(ex.: "până acum am discutat si am căzut de acord asupra..."). Aceste rezumate foarte
scurte arata modul în care negociatorul a înţeles discursul celuilalt si reprezintă
concomitent un bun feedback si o cale de a dovedi vorbitorului ca este urmărit si
înţeles.
Ascultarea activa se sprijină pe o atitudinea adecvata a receptorului în tratarea
sarcinilor care îi revin în procesul de comunicare. Componentele acesteia sunt:
• concentrarea: înţelegerea conţinutului mesajului si a relaţiei necesita concentrare
din partea receptorului. în cazul unor negocieri îndelungate, riscul de slăbire a
concentrării în anumite momente este destul de ridicat, putându-se pierde unele
informaţii utile.
• interes: Ascultarea activa este posibila doar prin manifestarea unui interes sincer
fata atât fata de interlocutor, cât si fata de conţinutul mesajului. în negociere, acest
aspect n-ar trebui, în principiu, sa ridice probleme deosebite, deoarece se
presupune ca negociatorul este foarte interesat sa afle cât mai multe despre si de la
partener.
• deschidere cognitiva: Deschiderea fata de lumea din jur vizează acceptarea
diferentelor de opinie. Când cealaltă persoana exprima opinii contrare fata de ale
sale, receptorul trebuie sa-si impună sa le asculte, sa le înţeleagă filozofia si sa
descifreze modul de a gândi al interlocutorului. Daca se grăbeşte sa emită propriile
opinii sau judecaţi de valoare şansele de a-1 înţelege pe partener, ca si şansele unei
relaţii cooperante, scad.
• spirit critic: Deschiderea trebuie dublata de exersarea spiritului critic fata de
informaţiile noi. Acestea nu vin pe un teren viran, ci intra în corelaţie cu cele deja
existente în mintea receptorului. De aceea ele pot fi integrate uşor sau pot
contrazice imaginile sale despre lume. Spiritul critic presupune încercarea de a fi
imparţial, cântărind însă valoarea ideilor, argumentelor si premiselor
interlocutorului, în cadrul sistemului propriu de referinţa. Acest lucru este extrem
de important în negociere, când trebuie testate cu multa grija argumentele si
poziţiile exprimate de partener.
Strategiile de ascultare activa presupun prin urmare formarea unei atitudini
corecte; la rândul ei, aceasta trebuie dublata de grija pentru receptarea aspectelor
multiple ale mesajului (conţinutul informaţiilor, sentimentele emiţătorului).

8.1.3 Comunicarea non-verbala

Semnalele non-verbale se definesc prin utilizarea unor simboluri diferite de


cele verbale, incluzând: mişcări ale corpului, mimica fetei, gesturi, poziţia corpului,
aspecte ale vocii. Acestea reprezintă o sursa importanta de informaţii pentru
negociatori.
în general atitudinea cooperanta este dezvăluita de gesturi de apropiere,
expansive, contactul privirii si ochii zâmbitori, tonul vocii relaxat. Ostilitatea apare
din poziţia agresiva a corpului, păstrarea distantei, fixarea cu privirea, expresia de
rigiditate a gurii sau tonul aspru. Persoana care este la control, dominatoare face
gesturi denotând forţa pe care o are, vorbeşte tare si apăsat, întrerupe, arata cu degetul
acuzator, are un ton controlat al vocii. în schimb persoana dominata face gesturi
nervoase (ex.: îsi freacă mâinile), vorbeşte încet si puţin, permite sa fie întrerupt, are
un ton slab al vocii, privirea este inexpresiva.
Hiltrop si Udall (1995) enumera câteva dintre atitudinile si comportamentele
dezvăluite pe aceasta cale:
• ascultarea activa: ochii larg deschişi si vioi, aplecarea uşor înainte, palmele
mâinilor deschise si braţele întinse;
• încredere: gesturi relaxate, ţinuta dreapta, mâinile la spate , mâinile ţinând reverele
hainei;
• apărarea: ochii deschişi si vioi, corpul încordat, braţele încrucişate la piept sau
picioarele încrucişate , pumnii strânşi, arătatul cu degetul acuzator, lovituri cu
mâna în masa;
• frustrarea: mâinile încordate, pumnul strâns, frecarea cefei, trecerea mâinii prin
par, privirea spre ieşire sau spre exterior, respiraţie scurta, arătarea repetata cu
degetul;
• decepţia: contact vizual minim, schimbarea rapida a vocii, acoperirea gurii atunci
când se vorbeşte;
• plictiseala: aplecarea spre spate, privirea la ceas, mişcarea degetelor, baterea în
ritm cu degetele pe masa, mişcare ritmica cu piciorul, privire în gol;
T. Georgescu (1992) adaugă alte câteva mesaje transmise non-verbal:
• degajare: mâini deschise, haina deschisa, cravata slăbită;
• cooperare: braţele deschise, şedere pe marginea scaunului, capul dat pe spate,
gestul de a trece mâna peste fata, deschiderea hainei;
• suspiciune: contact vizual minim, braţele încrucişate, îndepărtarea de persoana din
fata, înclinarea capului, privirea sau corpul îndreptat spre ieşirea, atingerea sau
frecarea nasului, frecarea ochilor;
• nervozitate: dregerea glasului, ritm infernal al fumatului, agitaţie pe scaun, apariţia
transpiraţiei pe frunte, pocnirea degetelor, zornairea banilor în buzunar evitarea
contactului privirii, clipire deasa, strângerea maxilarelor, tragerea de ureche,
tragerea de pantaloni (la şederea pe scaun), ciupirea pielii de pe mâna, punerea
mâinii la gura în timpul vorbirii;
• evaluare: gestul de a trece mâna peste fata, capul dat pe spate, mângâierea bărbiei,
privirea peste ochelari, scoaterea ochelarilor (ştergerea lor), tinerea în gura a
braţului ochelarilor, ridicarea de la birou si plimbarea prin camera, mâna la baza
nasului;
• hotărârea de a lua o decizie: mâinile pe solduri, mâinile pe genunchi, şederea pe
marginea scaunului, prinderea marginilor mesei cu mâinile, apropierea de
partener;
• acceptare: mâna pe piept, braţele deschise, gestul de a da mâna, apropiere
prietenoasa de partener, aranjarea hainelor, sprijinirea pe un picior (în special la
femei), frecarea palmelor;

8.2 Comunicarea de influenţare. Argumentarea în negociere

Argumentarea este un proces de comunicare prin care vorbitorul încearcă sa


reducă rezistenta pârtii adverse fata de propunerile sau ideile sale.
Negociatorii au interese materiale si/sau concepţii diferite care îi situează pe
poziţii divergente; pentru a avansa spre o soluţie reciproc acceptabila, ei trebuie sa
ajungă la o noua înţelegere a problemelor si sa adere la adevărul sau valabilitatea unor
propuneri. Argumentarea are acest scop, operând cu dovezi (argumente) care susţin
un punct de vedere. Forma concreta a dovezilor poate fi foarte diferita: afirmaţii,
raţionamente, opinii ale unor autorităţi terţe unanim recunoscute, probe materiale (ex:
documentaţii de preţ, cotaţii, mostre), demonstraţii etc.

8.2.1 Distincţia dintre argumentare si dezbatere

Argumentarea nu este caracteristica doar negocierii: ea apare si în alte forme


de interacţiune umana. Pentru a prezenta specificul argumentării în negociere vom
face o comparaţie între negociere si dezbaterea pura (de idei).
Dezbaterea pura (de idei) este o forma de interacţiune prin care are loc o
confruntare între vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un
adevăr. Este în esenţa o interacţiune cu un caracter preponderent intelectual de tipul
victorie-înfrângere, iar argumentarea urmăreşte aceasta finalitate.
în negociere, argumentarea se plasează într-o alta perspectiva. Negociatorul nu
este interesat sa demonstreze ca el (sau ea) are dreptate, iar oponent nu. înfrângerea
oponentului este de neconceput în negociere. Argumentarea apare ca un mijloc de a-1
ajuta pe interlocutor sa înţeleagă punctul de vedere al vorbitorului sau sa îsi schimbe
opinia, sa adopte o anumita atitudine sau comportament, sa întreprindă o anumita
acţiune, astfel ca sa faciliteze deplasarea de pe poziţia de negociere de la un moment
dat. Iar daca partenerul se deplasează de pe aceasta poziţie, aceasta nu este considerata
de nici unul ca "slăbiciune" sau ca "înfrângere", ci ca o mişcare firesc, rezultata din
plusul de informaţii si de cunoaştere dobândit.

8.2.2 Eficacitatea argumentării

Eficacitatea argumentării în negociere este determinata de o serie de factori,


cum ar fi: contextul si orientarea negocierii, credibilitatea persoanei care
argumentează, forţa argumentării sau modul de prezentare a acestora.

Contextul si orientarea negocierii

Influenta contextului si a orientării negocierii este evidenta: astfel în cazul


negocierii conflictuale argumentarea se împleteşte mai mult cu utilizarea puterii,
valoarea intelectuala trecând pe un plan secund.

Credibilitatea persoanei care argumentează

Succesul argumentării este asigurat nu numai de capacitatea intelectuala, de


logica vorbitorului ci si de credibilitatea sa: sunt crezute mai degrabă argumentele
unei persoane care este credibila în ochii interlocutorului.
Caile cele mai sigure pentru asigurarea credibilităţii sunt:
• existenta unui climat de încredere. Este important ca părţile sa se comporte
astfel încât sa consolideze si nu sa deterioreze imaginea favorabila pe care una o
are despre cealaltă. în general, crearea unui climat de negociere caracterizat,
printre altele, prin încredere reciproca sau chiar prin simpatie poate influenta în
mod pozitiv eficacitatea argumentării. Nu este neobişnuit ca negociatorul sa-si
stabilească ca obiectiv sa câştige simpatia partenerului de afaceri. Tehnicile
uzuale, dincolo de charisma personala, pot fi: desfăşurarea unor acţiuni în comun
(ex: invitarea acestuia la restaurant, la o partida de vânătoare, la un spectacol),
mici cadouri (în limitele onestităţii), manifestarea empatiei (ex: interes si
înţelegere pentru problemele personale ale celuilalt).
• imaginea de competenta a negociatorului. Credibilitatea negociatorului depinde
si de felul cum este judecata competenta sa. Daca cineva este perceput ca fiind
competent în problema în discuţie, devine credibil, iar argumentele sale sunt
crezute mai uşor. Se pune în evidenta astfel, încă o data, necesitatea pregătirii
serioase a negocierii, fara de care partenerul va simţi ca interlocutorul nu este
stăpân pe domeniu si face afirmaţii gratuite.
în afara de aceasta condiţie obligatorie, negociatorul poate sa recurgă si la
anumite tactici prin care sa accentueze propria credibilitatea, cum ar fi:
"etalării documentarii": negociatorul va aduce si va pune pe masa dosare
voluminoase cu titluri vizibile, legate de problema în discuţie. - tactica
"expertului": în echipa este inclus un expert (recunoscut), în calitate de
invitat, care nu va participa la discuţii. Rolul sau este sa confirme doar,
mai ales non-verbal (ex.: înclinare aprobatoare din cap) intervenţiile nego
datorului.
Forţa argumentării

Argumentarea se compune din doua parti: afirmaţia principala (sau concluzia)


si argumentele. Acestea din urma sunt orice dovada adusa în favoarea unei afirmaţii.
Mai multe cauze contribuie la a conferi forţa argumentării.
în primul rând dovezile trebuie sa fie corecte, relevante si complete. Omiterea
unor fapte, folosirea selectiva a datelor (inclusiv statistice), datele si informaţiile false
constituie forme de înşelare a partenerului. Din acest motiv negociatorul trebuie sa
solicite dovezi în sprijinul unor afirmaţii si sa testeze corectitudinea argumentaţiei
partenerului. Aceasta practica, care ar putea fi considerata ca fiind jignitoare în alte
împrejurări (neîncredere, suspectare de rea-credinta) este fireasca în contextul
negocierii.
în al doilea rând, negociatorul trebuie sa testeze corectitudinea logica a
argumentaţiei, relaţiei dintre argumente si afirmaţia principala. Câteva erori de logica
mai frecvente, ce pot conduce la concluzii false si care pot anula forţa argumentului
sunt: confuziile cauzale, non-sequitur, prezumţiile.
• Confuziile cauzale apar atunci când un fenomen este explicat prin atribuirea
uneori cauze false: faptele care nau legătura cu acesta. Cel mai adesea se face
confuzie între succesiunea temporala (A s-a petrecut înaintea lui B) cu legătura
logica (deci A este cauza lui B).
• Eroarea non-sequitur ("nu urmează") înseamnă ajungerea la o concluzie pe baza
unui set incomplet de fapte, a unor generalizări pripite si nejustificate (ex: "Chiria
unor spatii din imobilul învecinat a fost de 6 dolari/mp, deci acesta este nivelul
pieţei").
• Concluziile prezumate sunt afirmaţii nedovedite care sunt oferite ca adevăruri
(ex: "Acest imobil este cel mai luxos din zona, din acest motiv nivelul chiriei este
mai mare").
în al treilea rând forţa argumentării depinde si de alegerea sursei argumentului în
concordanta cu momentul si condiţiile specifice din derularea negocierii. Conform lui
Aristotel, forţa argumentelor provine din trei surse:
• Ethos: argumentul face referire la principii si norme (morale, legale etc), la
cutume, la autoritatea unei instanţe terţe recunoscute (ex: "Este obligaţia
dumneavoastră legala").
• Pathos: argumentele fac apel la sentimente (prietenie, teama etc). într-o
negociere între parteneri care au făcut mai multe afaceri împreuna poate sa apară
un astfel de argument: "Ne cunoaştem de atâta timp, asa ca te rog sa ma crezi ca
nu pot sa măresc cantitatea din contract!".
• Logos: argumentele fac apel la raţiune, acţionând pe planul logic. Astfel de
argumente pot lua forma unor construcţii logice de tipul explicaţiei, analogiei,
deducţiei, dilemei, alternativei, paradoxului, reducerii la absurd etc. Pe lângă
acestea, alte argumente bazate pe Logos pot avea un caracter persuasiv mai
accentuat, cum ar fi: sugerarea, recomandarea sau insinuarea (care are si un
caracter manipulaţiv).

Prezentarea argumentelor

Un argument nu este puternic prin sine însuşi ci prin impactul pe care îl are
asupra interlocutorului. Iar acest lucru depinde în mare măsura de modul în care este
construita argumentaţia si de stilul vorbitorului.
O decizie strategica privitoare la modul de prezentare a argumentării se refera
la opţiunea dintre argumentarea dezechilibrata si cea echilibrata.
• Argumentarea dezechilibrata presupune prezentarea numai a argumentelor
favorabile unei idei si omiterea celor care o contrazic. De regula aceasta opţiune
este aleasa atunci când partenerul este mai puţin instruit si prefera lucrurile clare,
în alb sau negru.
• Argumentarea echilibrata (tehnica balanţei) presupune punerea în balanţa a
argumentele pro si contra unei idei. Strategia este potrivita în cazul partenerilor
instruiţi care au spirit critic dezvoltat. Pe aceasta cale sunt contracarate si
obiecţiile ulterioare (bazate pe argumentele contra) pe care aceştia oricum le-ar fi
exprimat. De regula, în cazul susţinerii unei afirmaţii, sunt prezentate mai întâi
argumentele contra (mai slabe), iar apoi cele pro (mai puternice). Ordinea poate fi
inversa în cazul argumentării respingerii unei idei.
O alta decizie strategica se refera la existenta sau succesiunea afirmaţiei
principale si a dovezilor:
• negociatorul poate enunţa deopotrivă faptele, din care extrage apoi concluzia
logica (afirmaţia principala);
• negociatorul se rezuma doar la fapte, fie deoarece concluzia este evidenta, fie în
scop tactic, pentru a-1 obliga pe partener sa reflecteze la cele spuse pentru a o găsi
singur.
Prezentarea argumentării vizează mai multe aspecte ale vorbirii (ex.: modul de
formulare, semnalele non-verbale, atitudinea):
• exprimarea argumentelor cu claritate si concis, evitând vorbirea inutila;
• folosirea de preferinţa a unor fraze scurte;
• prezentarea de fapte si argumente concrete si nu abstracte;
• utilizarea unor imagini care sa exprime în mod plastic o idee, folosirea proverbelor
si aforismelor etc.
• formularea pozitiva a argumentelor ("partea plina a paharului"). Astfel
negociatorul nu va produce dovezi ca amenajarea interiorului nu este
corespunzătoare, ci ca aceasta poate fi îmbunătăţită.
Referitor la comunicarea non-verbala de asemenea sunt importante câteva
aspecte:
• tonul vorbitorului trebuie sa denote siguranţa si un entuziasm temperat,
• se vor evita iritarea, manifestarea emoţiilor;
• se vor evita vorbirea ezitanta sau prea exuberanta, patosul;
• vorbitorul nu trebuie sa se grăbească când îsi exprima un punct de vedere;
• vorbirea calma (care da o impresie de seriozitate).

REZUMA T

Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului,


sub doua aspecte: obţinerea si transmiterea de informaţii, pe de o parte, si
influenţarea, pe de alta parte. Principalele tehnici de comunicare utile în negociere
sunt punerea întrebărilor, ascultarea activa si urmărirea semnalelor non-verbale, care
permit sa se obtina informaţii valoroase de la parteneri.
în negociere, întrebările îndeplinesc rolul principal de colectare de informaţii,
dar si alte roluri (ex.: menţinerea climatului de negociere si a dialogului, semnalarea
intenţiilor, câştigarea de timp de gândire, influenţarea partenerului). Pentru colectarea
unor informaţii de la partener si, în acest scop, negociatorul combina mai multe tipuri
de întrebări (deschise, de sondare, directe, indirecte, închise, de dirijare, ipotetice,
reflexive, "ucigătoare"). Răspunsurile la întrebări trebuie adoptate în funcţie de
situaţia concreta în care se afla partenerii de dialog, dar, ca principiu general trebuie
evitata graba în formularea răspunsului, acesta putând veni doar după ce întrebarea a
fost bine înţeleasa (conţinutul si intenţia ei). în formularea răspunsurilor trebuie
aplicate principiile comunicării empatice, evitându-se orice elemente care ar putea
declanşa reacţii de apărare sau de atac (criticarea, emiterea unor judecaţi de valoare,
explicarea situaţiei sau oferirea de sfaturi necerute, minimalizarea spuselor
partenerului, întreruperea vorbitorului etc).
O abilitate importanta de comunicare este ascultarea activa, care permite
extragerea maximului de informaţie de la partener. Aceasta presupune ascultarea
conţinutul mesajului, sentimentele interlocutorului, încurajarea interlocutorului sa
vorbească mai mult. O alta practica utila ce se înscrie în tehnicile de ascultare activa
este testarea acurateţei înţelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea
sau parafrazarea spuselor interlocutorului sau realizarea unor rezumate ale
declaraţiilor asupra unui aspect.
Ascultarea activa se sprijină pe o atitudinea adecvata a receptorului în tratarea
sarcinilor care îi revin în procesul de comunicare (concentrare, interes, deschidere,
spirit critic).
Comunicarea non-verbala se realizează prin utilizarea unor simboluri diferite
de cele verbale, incluzând: mişcări ale corpului, mimica fetei, gesturi, poziţia
corpului, aspecte ale vocii. Acestea reprezintă o sursa importanta de informaţii pentru
negociatori.
Comunicarea de influenţare se bazează pe argumentare, proces prin care
vorbitorul încearcă sa reducă rezistenta pârtii adverse fata de propunerile sau ideile
sale.
Argumentarea nu este caracteristica doar negocierii; ea apare si în alte forme
de interacţiune umana. în negociere are un anumit specific, care o deosebeşte, de
pilda, de interacţiunea de tipul dezbaterii de idei.
Eficacitatea argumentării în negociere este determinata de o serie de factori
contextul si orientarea negocierii, credibilitatea persoanei care argumentează, forţa
argumentării (data de dovezile de valoare, de evitarea unor erori de logica, de
adecvarea surselor argumentelor) sau modul de prezentare a acestora.

TERMENI CHEIE

întrebările deschise
întrebările de sondare
întrebări directe întrebările
indirecte întrebările închise
întrebările de dirijare
întrebările ipotetice
întrebările reflexive
întrebările "ucigătoare"
ascultarea activa atitudine de
ascultare activa deschidere
cognitiva
spirit critic
semnalele non-verbale
argumentarea
argument
dezbaterea pura (de idei)
credibilitate
imaginea de competenta a negociatorului
tactica "etalării documentarii"
tactica "expertului"
confuzii cauzale
eroarea non-sequitur
concluziile prezumate
ethos
pathos
logos
argumentarea dezechilibrata
argumentarea echilibrata

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Care sunt principalele funcţii ale comunicării în negociere?


2. Care este rolul întrebărilor în negociere?
3. Ce tipuri de întrebări pot fi utilizate în negociere?
4. Care este forma si cum se poate răspunde la întrebările "ucigătoare"?
5. Ce condiţii trebuie avute în vedere pentru răspunsul la întrebări?
6. Ce semnifica conceptul de ascultare activa?
7. Care este rolul si implicaţiile ascultării active?
8. Ce tehnici contribuie la sporirea capacităţii de ascultare activa?
9. Care sunt componentele atitudinii de ascultare activa?
10. Cum poate fi încurajat vorbitorul sa continue sa vorbească?
11. Explicaţi de ce deschiderea cognitiva sprijină ascultarea activa
12. Enunţaţi câteva tipuri de semnale non-verbale
13. Daţi exemple de interpretări a unor semnale non-verbale
14. Menţionaţi câteva semnale non-verbale care semnifica spirit cooperant
15. Menţionaţi câteva semnale non-verbale care indica ezitare si altele care indica
luarea unei decizii
16. Ce semnifica dezbaterea pura si cum se deosebeşte de procesul de negociere?
17. Ce factori contribuie la asigurarea eficacităţii argumentării?
18. Ce factori contribuie la asigurarea credibilităţii?
19. Numiţi o tactica de sporire a credibilităţii
20. Ce factori asigura forţa argumentării?
21. Menţionaţi câteva erori de argumentare
22. Menţionaţi sursele argumentelor, în concepţia lui Aristotel
23. Daţi un exemplu de argumentare eronata
24. Menţionaţi câteva strategii de prezentare a argumentării
25. Arătaţi când este adecvata argumentarea dezechilibrata sau cea echilibrata
26. Menţionaţi câteva aspecte verbale si non-verbale relevante pentru prezentarea
argumentelor
CAPITOLUL 9 TEHNICI SI TACTICI DE

NEGOCIERE

Obiective de performanta
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa explicaţi distincţia dintre strategie, tehnica si tactica de negociere
• sa explicaţi câteva tehnici de vânzare referitoare la tratarea obiectului, abordarea
elementelor de negociere si prezentarea si discutarea ofertelor.
• sa înţelegeţi corelaţia dintre natura strategiei si a tacticii
• sa descrieţi câteva tactici cooperante, conflictuale, de utilizare a timpului
• sa explicaţi unele metode de contracarare a unor tactici conflictuale
• sa explicaţi formele de înşelătorie în negociere
• sa explicaţi cum pot fi contracarate tacticile negocierii agresive si înşelătoria

Am arătat ca un mod important de influenţare a partenerului în negociere se


bazează pe comunicare, prin argumentare si chiar prin comunicarea de informare.
Influenţarea partenerului se realizează si prin alte mijloace decât cele exclusiv
comunicationale. Despre diferite tactici sau stratageme de negociere vom discuta în
acest capitol. înainte de aceasta vom prezenta, însă, unele tehnici de negociere.

9.1 Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în


abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita
viziune generala asupra situaţiei si procesului, având rolul sa orienteze demersurile si
comportamentele pârtilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru în desfăşurarea
interacţiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai
precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.
în ceea ce priveşte linia demarcaţiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta
este destul de estompata, aprecierea putându-se face mai mult în funcţie de rolul
imediat si de caracterul de stabilitate al intervenţiei. în principiu strategia are un
caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezintă o forma de strategie procedurala
iar tactica este mai puţin stabila, fiind utilizata într-un anumit moment, în funcţie de
situaţie. Prin urmare o intervenţie are caracter strategic daca vizează desfăşurarea de
ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizează numai rezolvarea unei situaţii
de moment.

9.1.1 Tehnici de tratare a obiectului negocierii

în ceea ce priveşte modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua


tehnici, a căror aplicare poate fi utila mai ales în cazul unor blocaje în jocul
poziţional:
• Extinderea obiectului implica adăugarea unor elemente noi în discuţie.
Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite
iniţial, cu subiecte care au fost identificate de parti pe parcurs Adesea, aceste noi
elemente de negociere care lărgesc obiectul sunt rezultatul creativităţii unuia sau a
ambilor protagonişti. • Transformarea obiectului negocierii consta în
redefinirea sa totala sau parţiala,
ceea ce poate sa însemne declanşarea unei noi negocieri, diferita de cea anterioara
(în continuarea celei prezente sau ulterior).
Ambele metode se asociază creativităţii, însemnând valorificarea unor
oportunităţi care reies în cursul tratativelor.

ACTIVITATE
Se negociază închirierea unui spaţiu pentru birouri, într-un imobil din zona centrala a
capitalei, unde obiectul negocierii a inclus următoarele elemente: mărimea spaţiului,
durata contractului, nivelul chiriei, amenajările suplimentare solicitate de chiriaş.
Imaginaţi variante de lărgire si apoi de transformare a obiectului negocierii.

Pe parcursul discuţiilor, părţile afla numeroase lucruri una despre cealaltă. Ele
ajung sa cunoască mai bine nevoile partenerului. Pe aceasta baza pot apare
oportunităţi noi de extindere sau modificare a negocierii. Ca exemplu de extindere a
obiectului, propunem următoarele:
contribuţia chiriaşului sau proprietarului pentru reparaţiile instalaţiilor, pe
durata de închiriere;
curăţenia în sediul închiriat poate fi asigurata, contra cost, de proprietar. S-a
ajuns la discutarea acestui subiect, deoarece reprezentanţii firmei închirietoare
au menţionat în discuţii dificultăţile avute cu o firma prestatoare de servicii de
curăţenie cu care colaborează în prezent.
Un exemplu simplu de transformare a obiectului poate fi: chiriaşul si proprietarul, pe
baza informaţiilor pe care le-au dobândit, convin sa discute varianta ca firma sa
cumpere o parte a spaţiului.

9.1.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociere

Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru


tehnici diferite de prezentare a lor.
Abordarea orizontala (pachet) presupune ca negociatorul sa formuleze
oferta pentru toate elementele în discuţie. De la acest punct de pornire, negocierea va
evolua prin dezbateri în mai multe runde, în fiecare dintre acestea putându-se ajunge
la acord asupra unui număr de subiecte. în final, se ajunge la acord, atunci când
diferentele de poziţie de la toate elementele sunt acoperite.
Abordarea verticala implica discutarea pe rând a câte unui element de
negociere, până se ajunge la acoperirea diferenţei de poziţii. Apoi se trece la subiectul
următor.

ACTIVITATE
Pentru negocierea anterioara, ilustraţi cum se aplica cele doua tehnici de negociere

în abordarea orizontala, proprietarul face o prima oferta completa asupra tuturor


elementelor de negociere importante:
spaţiul de 300 mp - nivelul
chiriei - 30 dolari/mp
durata contractului de închiriere, - 3 ani, cu posibilitate de prelungire prin
renegocierea chiriei.
în abordarea verticala, părţile încep cu unul dintre elemente - sa spunem mărimea
spaţiului (la care se poate presupune ca se ajunge rapid la acord). Apoi tratează
nivelul chiriei, până se ajunge la acoperirea diferenţei de poziţii. în final, negociază
durata contractului.

9.1.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor

Modurile în care se fac propunerile si se răspunde la acestea pot fi foarte


diferite; doua tehnici alternative sunt: abordarea de tip "lider" si abordarea
"independent".
In abordarea de tip "lider", unul dintre negociatori îsi prezintă oferta, iar
partenerul pune întrebări de clarificare, apoi formulează obiecţii (si îl obliga pe
ofertant sa le respingă), aduce argumente si o modifica. Observam ca întreaga
dezbatere se centrează în jurul unei singure oferte care este dezbătută, atacata sau
susţinuta, celalalt partener încercând s-o schimbe, fara a formula propria sa oferta.
Negociatorul care face oferta care este dezbătută devine "liderul".
Abordarea de tip 'independent" presupune ca un negociator sa îsi prezinte
propunerea si oferă clarificările solicitate de partener; apoi acesta din urma face o
contra- propunere, discutata la rândul ei.

APLICAŢIE
în cazul negocierii de la activitatea precedenta, descrieţi abordarea tip lider si apoi
transformaţi-o în abordare tip independent, pentru negocierea preţului.

Sa presupunem ca proprietarul formulează primul oferta - de 30 dolari/mp - si


devine "lider". Aceasta înseamnă ca, în continuare, acest nivel este dezbătut departi.
Clarificare: "Nivelul include TVA ? ". Obiecţii: "Preţul terenului este redus în aceasta
zona, ceea ce ar trebui sa se reflecte si în nivelul chiriei"; "Sunt necesare anumite
îmbunătăţiri, pentru ca spaţiul sa corespunda nevoilor noastre". Respingerea
obiecţiilor: "Nivelul chiriei ia în considerare atât preţul terenului cât si alte aspecte
ce tin de calitatea construcţiei, spaţiu de parcare existent etc.", "Imobilul are dotările
standard" etc.
în abordarea tip "independent", dezbaterea anterioara se modifica: proprietarul
declara poziţia sa de negociere (30 USD/mp), aceasta este clarificata (inclusiv TVA),
apoi chiriaşul vine cu o contra-oferta (25 USD/mp).

9.2 Tactici de negociere

Tacticile de negociere reprezintă procedee de acţiune care sunt utilizate în


anumite situaţii specifice, cu scopul de influenţare a partenerilor. Numărul acestora
este extrem de mare (o lucrare care le listează în ordine alfabetica a avut 268 de
pagini, Karras, 1974).
Tacticile au un caracter contextual, alegerea si eficacitatea acestora depinzând
de circumstanţe dar, pe de alta parte, decurg si din orientarea strategica a negocierii.
Când tratativele se desfăşoară într-o maniera cooperanta sau conflictuala, tacticile vor
avea, în principiu, aceeaşi natura.
9.2.1 Tactici cooperante

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat


de înţelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre
acestea vizează asigurarea unei calităţi superioare a relaţiei interpersonale, ca o cale
de netezire a caii spre realizarea acordului. în acest sens, menţionam:
• Crearea unui climat optim de negociere - B. Scott (19..) defineşte climatul
optim de negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare, propice afacerilor. Toate
aceste caracteristici îsi au izvorul în primele impresii culese de negociatori la
începutul întâlnirii lor, un rol important fiind jucat de comportamentul deschis si
cooperant sau de mişcările relaxate si exacte. Desfăşurarea ulterioara a
interacţiunii trebuie sa confirme si chiar sa consolideze climatul optim format.
• Asigurarea condiţiilor propice pentru negociere - în vederea desfăşurării unei
negocieri cooperante sunt asigurate condiţiile de loc, amenajare a spaţiului,
moment si durata a întâlnirii care sa asigure fiecărei parti, în mod
nediscriminatoriu, condiţii de lucru favorabile (ex.: spaţiu, linişte, lumina,
căldura, modul de aşezare la masa tratativelor etc).
• Precizarea regulilor jocului - Negociatorii cooperanţi sunt preocupaţi de
clarificarea si fixarea unor reguli procedurale care sa faciliteze demersul comun
de obţinere a unui acord.
• Asigurarea reciprocităţii - Reciprocitatea este un principiu de lucru într-o
negociere cooperanta vizând realizarea unui schimb permanent de informaţii,
propuneri si concesii. Este si o tactica prin care, de pilda, negociatorii nu întârzie
sa răspundă cu o concesie după ce au primit si acceptat concesia partenerului.
• Manifestarea tolerantei - Toleranta reprezintă capacitatea persoanei de a nu
răspunde negativ unor acţiuni cel puţin contestabile ale interlocutorului (ex.: o
cerere exagerata, o argumentaţie care nu se bazează pe informaţii credibile).
Tactica se bazează pe utilizarea unui limbaj adecvat, de îngăduinţa pentru
"erorile" celuilalt, care sunt considerate justificabile.

ACTIVITATE
Imaginaţi formulări care sa denote toleranta fata de (a) o pretenţie exagerata, (b)
argumente inconsistente.

a) "Va propun sa privim problema si dintr-o alta perspectiva... ";


b) "Noi avem câteva informaţii care dumneavoastră, probabil, v-au lipsit... ".

• Punerea între paranteze - în cursul unei negocieri este posibil sa apară o


problema indisolubila, care ar putea pune în primejdie înţelegerea finala. Pentru
a fi salvat acordul, părţile pot renunţa sa o rezolve pentru moment, trecând la
punctul următor.
• Realizarea unor acţiuni în comun - Tactica desfăşurării unor acţiuni în comun,
într-un cadru informai, rupt de problemele afacerilor, este utilizata în scopul
cunoaşterii reciproce si câştigării încrederii si simpatiei partenerilor (ex.: o ieşire
în comun la un spectacol, invitaţie la restaurant).
• Utilizarea constructiva a întreruperilor - Tensiunea negocierii îi determina pe
participanţi sa resimtă nevoia unor pauze de scurta durata (de regula de 510
minute), pentru a se odihni si a-si reface forţele. Motivele întreruperilor pot fi si
altele: analiza celor discutate, reconsiderarea poziţiilor, reorganizarea echipei,
consultări cu alţi colaboratori sau cu superiorii ori, pentru a slabi presiunea la care
sunt supuşi pentru a lua o decizie. Procedura standard pentru întreruperi este
următoarea: (1) se solicita în mod ferm o pauza; (2) se face un rezumat al
discuţiilor; (3) se menţionează scopul pauzei (pentru a nu se crea aşteptări
nerealiste) si durata; (4) se va refuza discutarea unei soluţii de ultim moment,
amânându-se dezbaterile după pauza; (5) la reluare este indicat sa se schimbe
câteva cuvinte "de încălzire".
Dezvăluirea completa - Negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care
dispune. Aceasta proba de sinceritate reprezintă o tactica foarte puternica de
stabilirea a unei relaţii de încredere si cooperare.

ACTIVITATE
Care consideraţi ca sunt riscurile tacticii dezvăluirii complete ?

Ea este eficace numai cu condiţia ca partenerul sa fie la fel de cooperant si deschis.


Riscul major este ca celalalt sa folosească informaţiile în avantajul sau si sa nu
răspundă printr-un comportament similar. în aceasta ipostaza dezvăluirea completa
va conduce la eşecul celui care o utilizează.

• "Dar daca..." - Tactica "Dar daca...?" se bazează pe punerea unor întrebări de


tip ipotetic. Se poate utiliza doar în faza de început a negocierii, de examinare a
poziţiilor si de propuneri.
• "60%" - Tactica "60%" reprezintă un mod de a semnala partenerului ca nu poate
fi
îndeplinita cererea lui. în virtutea abordării cooperante părţile vor încerca sa
găsească alte soluţii care sa corespunda intereselor fiecăreia (ex.: poate fi oferit un
produs de o alta calitate, producătorul va apela la subcontractanti pentru a grăbi
livrarea etc).
• Clubul de golf - în situaţia în care negocierea nu progresează, liderii pot lua
decizia sa se întâlnească separat (singuri sau însoţiţi de putini colaboratori), într-
un cadru informai. Se contează pe faptul ca, feriţi de tensiunea tratativelor
formale, pot consolida spiritul de cooperare si pot găsi chiar anumite soluţii de
ieşire din impas. Deoarece liderii acţionează independent, este esenţial ca în cadrul
echipei proprii sa existe de asemenea un spirit de cooperare si încredere.

9.2.2 Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor

Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni


psihologice sau asupra poziţiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se
deplaseze în direcţia dorita.

• Ameninţarea: Ameninţările sunt utilizate pentru a-1 determina pe celalalt sa facă


ceva sau sa-1 descurajeze sa întreprindă ceva. Poate fi formulata în mod expres sau
voalat, între patru ochi sau făcuta public. O ameninţare frecventa este exprimarea
intenţiei de retragere de la negociere (care nu are neapărat un caracter conflictual,
ci toate fi constructiva). Alte exemple: ameninţarea cu greva, ruperea relaţiilor
comerciale, apelarea la instanţa judecătoreasca. Ameninţările sunt eficace în
funcţie de probabilitatea de a fi puse în practica si de efectele previzibile ale
aplicării ei. Prin urmare, utilizarea acestei tactici presupune ca cel care ameninţa
sa fie convingător si sa fie pregătit sa treacă la fapte în cazul în care adversarul
ignora ameninţarea. Daca nu ar proceda asa, ar pierde definitiv credibilitatea.
Răspunsul în cazul unor ameninţări pot fi contra-ameninţările, acţiuni care sa
devanseze si sa neutralizeze ameninţarea (ex.: aliaţi, alternative în cazul în care
ceilalţi se retrag din negociere)

ACTIVITATE
Care forma de exprimare a ameninţării - publica sau privata - consideraţi ca este mai
eficace? Dar ameninţarea expresa sau voalata?

Ameninţarea exprimata între patru ochi este mai eficace decât una publica. în ultimul
caz intervin si alţi factori de influenta, cum ar fi nevoia celui ameninţat de a-si
proteja prestigiul public, ceea ce-1 poate determina sa respingă ameninţarea.
Formularea expresa a ameninţării poate spori credibilitatea dar devine mai
restrictiva pentru cel care o lansează: acesta nu mai poate da înapoi. în schimb
formularea voalata este mai puţin credibila dar oferă mai multa libertate daca sa fie
pusa în aplicare si în ce modalitate.

• Bluful - Negociatorul poate apela la bluf cu privire la intenţiile sale, la atu-urile


proprii, prin proferarea unei ameninţări sau a unei promisiuni fara acoperire etc.
Acesta spera ca va părea suficient de convingătoare pentru a nu fi nevoit sa treacă
la fapte. Bluful necesita o mare abilitate din partea celui care îl foloseşte si este
foarte riscant: poate fi ignorat, punându-1 pe negociator într-o situaţie fara ieşire a
cărui miza este credibilitatea sa. Contracararea acestei tehnici se face prin
manifestarea scepticismului si cererea unor d)vezi care sa justifice afirmaţiile,
ameninţările sau promisiunile făcute. _____________________________________
| * "Totul sau nimic" - Este o tactica agresiva de negociere prin care partenerului i
se limitează posibilitatea de mişcare. Acesta este pus în fata alternativei de a
accepta necondiţionat oferta sau de a renunţa la afacere. Pentru contracarare,
negociatorul are doua posibilităţi: (i) sa o ignore continuând sa vorbească sau (ii)
sa o pună în discuţie, marcând pierderile care rezulta din neîncheierea
contractului.
• Băiat bun/baiat rau - în cazul în care sunt cel puţin doi negociatori într-o
echipa, aceştia pot sa se angajeze într-un joc care are ca obiectiv manipularea
adversarului. "Băiatul rau" adopta o atitudine rigida, pretinde ca cererile
formulate sa fie îndeplinite întocmai. Ulterior intra în discuţie "băiatul bun",
care se dovedeşte conciliant, cu înţelegere pentru poziţia oponenţilor. Pentru o
mai buna punere în scena cei doi simulează adesea o neînţelegere între ei. Forţa
manipulatoare consta în a forţa obţinerea unei concesii în schimbul scutirii de
neplăcerea de a discuta cu colegul dur.
Pentru a contracara aceasta tactica negociatorul prins la mijloc va respinge
ambele abordări, solicitând atât "băiatului rau" cât si "băiatului bun", justificări si
argumente în sprijinul cererilor pe care le formulează.
Angajamentul unilateral irevocabil - Negociatorul îsi asuma în mod expres
anumite limite pe care se auto-obliga sa nu le depăşească, făcând cunoscut acest
lucru partenerilor sau, într-o tentativa de a fi si mai credibil, opiniei publice.
Adversarul este pus astfel în fata unui fapt împlinit, care, în esenţa, reprezintă o
forma de presiune asupra poziţiei de negociere a adversarului dar si de presiune
psihologica. Aceasta tactica are însă si riscuri, deoarece este posibil ca adversarul
sa nu o ia în considerare. Remediul cel mai productiv este întreruperea
comunicării cu cealaltă parte pentru o perioada si minimalizarea angajamentului
unilateral (tratat în gluma, considerat o dorinţa si nu o atitudine serioasa).

ACTIVITATE
Consideraţi ca sunteţi lider de sindicat si urmează sa negociaţi cu direcţia creşterea
salariului angajaţilor pentru anul următor. Cum ati putea utiliza tactica angajamentului
unilateral?

Ati urmări sa puneţi direcţia în fata unui angajament puternic si public privind
nivelul pretins de creştere a salariului. O soluţie este sa convocaţi o adunare a
membrilor de sindicat, care sa aprobe o limita minima pentru salariul mediu, care sa
nu poată fi depăşita de echipa de negociatori. Mesajul pe care îl transmiteţi
conducerii este ca nu aveţi nici o posibilitate de manevra, indiferent de argumentele
pe care le poate aduce aceasta pentru a demonstra ca nu are posibilitatea de a
acorda o creştere atât de mare.
Metafora care exprima aceasta tactica este cea a "camionagiului nebun": pe un
drum îngust vin din direcţii diferite doua autovehicule în viteza si unul trebuie sa
cedeze trecerea. în cazul în care şoferul de la un camion arunca pe fereastra volanul,
celalalt nu are încotro si, pentru a evita coliziunea, cedează. Exista riscul ca celalalt
sa se comporte la fel, tactica devenind un joc de noroc.

• Faptul împlinit - Tactica faptului împlinit reprezintă o manifestare similara cu


angajamentul unilateral, mizând pe aceleaşi mecanisme de influenţare a deciziei
partenerului. Acţiunile unilaterale preced de regula momentul negocierii propriu-
zise, punând adversarul în fata unei situaţii date, de la care sa pornească
tratativele. Exemple: sunt livrate mărfuri peste cantitatea convenita, este blocat un
camion cu marfa în graniţa pe motiv ca marfa este necorespunzatoare. De cele mai
multe ori tactica îsi produce efectul, deoarece costurile corectării situaţiei ar fi
prea mari pentru partener, dar negociatorul îsi asuma un grad de risc. Pentru
contracararea ei se pot introduce în contracte clauze penalizatoare pentru
descurajarea unor asemenea stratageme (ex.: pentru depăşirea cantităţii,
reprezentant al clientului pentru recepţia mărfii la locul de încărcare).____________
• Pretenţii în creştere - O tactica care face negocierea foarte dificila este de a
formula noi pretenţii după ce s-a căzut de acord asupra diferitelor elemente de
negociere ("mai este o mica problema"). Tactica are si un efect psihologic
asupra partenerului: acesta va dori sa termine cât mai repede negocierea cu
asemenea persoane si poate sa cedeze mai mult pentru a atinge acest obiectiv.
Răspunsul la o asemenea tactica ar putea fi solicitarea unei pauze si chiar
luarea în considerare a posibilităţii de retragere de la tratative.
• Limita mandatului - Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problema
importanta pentru orice negociator. Tactica lipsei de împuternicire pentru
încheierea acordului final reprezintă o metoda prin care se poate obţine o
amânare a deciziei (deoarece contractul trebuie supus aprobării unor superiori).
In acest răstimp pot fi re-analizate clauzele. In alte forme de aplicare,
negociatorul cere aprobarea superiorilor referitor la răspunsul dat de el la o
oferta, deşi acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. Dar
manevra urmăreşte scopuri psihologice: daca anunţa ca decizia este "da", va
arata cum se lupta pentru ajungerea la acord (cu alte cuvinte ceilalţi au în el un
aliat); daca anunţa "nu", subliniază imposibilitatea de a ceda ceva la acel
punct. Contracararea se face prin solicitarea ca celalalt sa precizeze de la bun
început care este mandatul sau de negociere. Pus în fata unui partener cu
autoritate de decizie limitata, negociatorul va încerca mai întâi sa ajungă în
poziţia de a negocia cu cei care pot lua decizii. Daca acest lucru nu este posibil,
va trata negocierea în mod corespunzător, ca fiind purtata doar cu un mesager.
• Crearea unor condiţii stresante - Adversarul este pus în situaţii de natura sa-i
slăbească rezistenta fizica si psihica. în panoplia manevrelor de obosire a
adversarului (aflat în deplasare) se înscriu: aranjarea spaţiului de negociere astfel
ca sa-1 dezavantajeze (ex.: este aşezat lângă un calorifer fierbinte, cu fata spre
fereastra sau alta sursa de lumina), cazarea sa într-un hotel zgomotos, organizarea
unor vizite sau programe de divertisment obositoare etc. Pus în fata unor
asemenea manevre, negociatorul aflat în deplasare trebuie sa protesteze si sa
solicite îndepărtarea surselor de stres.
• Recurgerea la comunicarea distructiva- Presiunile psihologice pot fi exercitate
si prin modul de comunicare:
atacul la persoana, de la forme mai benigne (ex.: "Pareti obosit si frământat, nu v-
ati odihnit bine sau aveţi probleme la birou?) până la atacuri directe (ex.: "Ţinând
cont de vârsta nu cred ca aveţi suficienta experienţa în acest domeniu").
- refuzul sistematic de a asculta adversarul, întreruperea sa,
evitarea de a privi în ochi interlocutorul,
manifestarea sistematica a îndoielilor fata de informaţiile transmise de adversar,
adresarea către echipa adversa se face privind spre un membru al ei, evitând
sistematic privirea spre lider
- învinuirea interlocutorului pentru problemele din derularea afacerilor comune,
sarcasmul
atribuirea unor motive demersului sau comportamentului celuilalt (ex: "înţeleg de
ce susţineţi acest lucru: deoarece va este teama sa nu dovedim ca informaţiile
dumneavoastră nu sunt corecte").
Asemenea tactici pot fi contracarate în primul rând prin recunoaşterea lor: este
important ca negociatorul sa-si dea seama în ce măsura asemenea manifestări sunt
datorate unor mici eşecuri de comunicare ale interlocutorului sau sunt folosite în mod
sistematic. în al doilea rând tactica recunoscuta va fi pusa în discuţie în mod deschis,
pentru a elimina posibilitatea unei repetări (ex.: "Am constat ca evitaţi sa ma priviţi în
ochi când îmi vorbiţi. Putem sa discutam de ce se întâmpla acest lucru?").

9.2.3 Tactici de utilizare a timpului

Timpul are un rol important în negociere si numeroase tactici vizează


exploatarea sa în folos propriu. Unele vizează uzarea si destabilizarea partenerului
prin:
• întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte,
• desfăşurarea unor şedinţe maraton, de mare uzura,
• abuzul de obiecţii false care tin în loc negocierea,
• retragerea temporala de la tratative (tactica "scaunului gol"),
• revenirea asupra problemelor clarificate.
Din acest motiv, răbdarea este o aptitudine esenţiala pentru un negociator care
este obligat sa facă fata unor asemenea manevre de dilatare sau de comprimare a
timpului. In aceasta categorie de tactici se include si alte numeroase stratageme prin
care se realizează mici diversiuni destinate sa destabilizeze poziţia adversarului:
• mimarea ignorantei: obliga partenerul sa consume timp pentru explicaţii simple si
pentru realuarea unor asemenea explicaţii.
• repetarea unor obiecţii în mod abuziv
• eschiva: amânarea discutării unor probleme
• folosirea cu abilitate a tăcerii prelungite. Momentele de tăcere sunt suportate cu
greu de oameni, astfel ca este posibil sa se obtina concesii doar pentru ca celalalt
doreşte sa scape de asemenea clipe inconfortabile.
O tactica frecventa în negocierea conflictuala este ultimatumul, prin care se
împleteşte jocul timpului cu presiunea asupra partenerului. Negociatorul stabileşte un
anumit moment până la care celalalt sa îsi exprime acceptul sau respingerea unei
oferte. Negociatorul trebuie sa contracareze orice tentativa de a i se impune o limita
de timp pentru adoptarea unei decizii sau pentru orice alta acţiune pe care s-o
întreprindă. Trebuie sa examineze motivele unei asemenea cereri si chiar daca acestea
sunt corecte, sa obtina o prelungire a termenului, pentru a avea răgazul sa verifice
subiectul asupra căruia trebuie sa ia decizia. In cazul în care impunerea presiunii de
timp nu este justificata, reacţia sa va trebui sa fie rapida si fara echivoc, de respingere
explicita a acestei încercări. în nici o situaţie nu trebuie luata o decizie sau nu trebuie
întreprinsa o acţiune în pripa, la presiunea impusa de către celalalt, fara a avea răgazul
sa verifice aspectele relevante.
Un alt aspect al utilizării timpului este prudenta în acceptarea unor termene
limita care l-ar putea pune pe negociator în dificultate sau tar dezavantaja; acesta va
cere extinderea rezonabila a termenelor limita.

9.3 înşelăciunea în negocierea agresiva

înşelăciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvăluirii


adevărului, deseori fiindcă victima nu pune suficiente întrebări sau întrebările
potrivite (înşelăciune pasiva), fie prin falsificarea adevărului (înşelăciune activa). Se
înţelege ca formele, gradul si efectele înşelăciunii pot fi foarte diferite, de la
neadevăruri de conjunctura, fara consecinţe importante, până la minciuni deliberate si
frauda, cu efecte puternice asupra victimei.
Câteva dintre caracteristicile cele mai frecvente ale înşelăciunii utilizate in
negociere sunt [Corner et al]:
• victimei i se oferă oportunităţi aparent excepţionale sau posibilitatea de a evita
pierderi mari;
• determinarea victimei sa ia decizii rapide sub presiunea timpului;
• perspectiva unor penalităţi sau a altor consecinţe nefaste pentru victima, in cazul
nerespectarii unor termene limita impuse;
• pedalarea pe idea ca alţi concurenţi abia aşteaptă sa profite de ocazie, in cazul in
care victima nu decide sa încheie afacerea aparent excelenta.
Menţionam câteva dintre masurile de contracarare a înşelătoriei, vizând
diferite aspecte sau momente diferite ale negocierii:
• atitudinea - în afaceri este apreciata decizia rapida care conduce la câştiguri mari
dar aceasta nu înseamnă ca negociatorul trebuie sa devină lacom. înclinaţia spre
lăcomie sau ksarea libera a eventualului instinct de lăcomie va fi exploatata de
adversar, care poate sa ofere oportunităţi aparente de câştig excepţional (sau,
reversul, de evitare a unei pierderi excepţionale).
formarea echipei - Daca negociatorul prevede ca va fi confruntat cu un joc nu
tocmai corect, o soluţie la dispoziţia sa ar fi sa nu includă în echipa persoana cu
putere de decizie. Astfel, daca presiunea devine prea puternica si atitudinea
partenerului prea agresiva, poate câştiga timp, solicitând un răgaz pentru a lua
contact cu decidentul.
stabilirea agendei discuţiilor - Daca se prevăd negocieri dure si agresive,
subiectele dificile vor fi planificate pentru finalul negocierii. în acest fel,
adversarul care a angajat deja timp si resurse, ar putea fi înclinat sa încheie
discuţiile si sa devină mai deschis. Evident, însă, ca si adversarul poate sa recurgă
la aceeaşi tactica.
precauţie fata de justificarea poziţiilor - Părţile încearcă sa-si justifice poziţiile
prin diferite argumente, de pilda pretinzând ca nu se pot abate de la lista de preturi
oficiala a companiei (pe care o prezintă demonstrativ). Argumentele adversarului
trebuie tratate cu precauţie, pentru ca nu este exclus sa se descopere ca listele de
preturi au fost tipărite special pentru aceea negociere.
solicitarea unor concesii echivalente - Negociatorul angajat într-o negociere
agresiva nu va acorda nici o concesie fara sa obtina o concesie echivalenta. In
anumite situaţii câştigul psihologic poate fi chiar mai mare decât avantajul
material obţinut.
utilizarea rezumării discuţiilor - Rezumarea discuţiilor este o tehnica utila în
orice tip de negociere. în cazul negocierilor agresive, aceasta îmbracă anumite
aspecte specifice. Poziţia adversarului va fi rezumata astfel încât sa-i pună în
lumina slăbiciunile, de exemplu: " Sunt sigur ca nu ati spus asa si v-am înţeles eu
greşit." în schimb poziţia proprie va fi rezumata accentuând avantajele evidente
ale concesiei făcute.
utilizarea întrebărilor - în multe cazuri negociatorul cade victima înşelăciunii
(pasive) pentru ca se fereşte sa para suspicios si nu pune întrebări detaliate care sa
prevină tentativa adversarului. Din contra acesta trebuie sa fie întotdeauna precaut
si sa forţeze discutarea oricărui aspect dubios, punând de regula întrebări directe.
pasivitate - Daca discuţiile capata aspecte nedorite din cauza adversarului,
negociatorul poate considera ca un răspuns adecvat este adoptarea unei poziţii
pasive, lasându-1 pe celalalt sa se dezlănţuie si, astfel, sa facă greşeli. Aceasta
strategie poate fi preferabila trecerii pe poziţii defensive.
umorul - Daca lucrurile devin neplăcute, negociatorul va încerca sa trateze cu
umor situaţia, eventual ridiculizând metodele adversarului; totuşi trebuie sa evite
atacurile personale.
suspiciunea de înşelătorie - Daca negociatorul suspectează o înşelăciune, trebuie
sa lămurească acele aspecte cât mai politicos posibil. O tehnica utila este ca
negociatorul sa accentueze valorile morale pe care partenerii ar trebui sa le
respecte. în continuarea unor asemenea discuţii, trebuie găsite în comun caile prin
care sa fie penalizata înşelăciunea pasiva sau activa, evidentiindu-se si graniţa
dintre înşelăciunile minore si frauda majora.
REZUMA T

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în


abordarea procesului de negociere. în ceea ce priveşte modul de tratare a obiectului
negocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului).
Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnici
diferite de prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip "lider" sau
"independent").
Influenţarea partenerului se realizează si prin alte mijloace decât cele exclusiv
comunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactici de negociere, ingrediente
importante ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezintă procedee de
acţiune care sunt utilizate în anumite situaţii specifice, cu scopul de influenţare a
partenerilor. Acestea se articulează cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate în
tactici cooperante si tactici conflictuale.
Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat
de înţelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre
acestea vizează asigurarea unei calităţi superioare a relaţiei interpersonale, ca o cale
de netezire a caii spre realizarea acordului.
Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni
psihologice sau asupra poziţiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se
deplaseze în direcţia dorita (ameninţare, bluf, băiat bun/baiat rau, angajament
unilaterala, fapt împlinit, comunicare distructiva etc).
Deoarece timpul are un rol important în negociere, numeroase tactici vizează
exploatarea sa în folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului.
Negociatorul trebuie sa cunoască si aspecte legate de recurgerea la înşelătorie,
pentru a sti sa-si ia masuri de apărare. înşelăciunea se poate realiza pe doua cai, fie
prin omiterea dezvăluirii, fie prin falsificarea adevărului. Masurile de contracarare
vizează multiple aspecte, de la atitudine, la precauţii luate pe parcursul pregătirii si
desfăşurării negocierii, până la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentului
sau incorect.

TERMENI CHEIE

tehnici de negociere
lărgirea obiectului negocierii
transformarea obiectului negocierii
abordarea orizontala (pachet)
abordarea verticala
abordarea de tip "lider"
abordarea de tip "independent"
tactica de negociere
"Dar daca..."
"60%"
clubul de golf
ameninţarea
bluful
"Totul sau nimic"
băiat bun/baiat rau
angajamentul unilateral irevocabil fapt
împlinit
pretenţii în creştere
limita mandatului
ultimatum
înşelăciunea

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII
1. Care este diferenţa dintre strategie, tehnica si tactica în negociere?
2. Care este elementul determinant comun al tehnicilor care privesc tratarea
obiectului negocierii?
3. Judecând din perspectiva orientării negocierii, care dintre tehnicile discutării
elementelor de negociere are o probabilitate mai mare de a imprima o abordare
preponderent integrativa? Justificaţi.
4. Care tehnica de prezentare si discutare a ofertelor ati prefera? Justificaţi opţiunea.
5. Exemplificaţi de ce tacticile de negociere influenţează atitudinea si/sau
comportamentul negociatorului.
6. Menţionaţi câteva tactici cooperante si evaluaţi eficacitatea acestora.
7. Alegeţi doua tactici conflictuale si evaluaţi eficacitatea lor.
8. Ce abordări recomandaţi pentru contracararea tacticii băiat bun/baiat rau?
9. Care sunt riscurile tacticii blufului?
10. Menţionaţi câteva modalităţi prin care adversarul dumneavoastră ar utiliza
comunicarea ca o tactica conflictuala, cu scopul de a exercita presiuni si arătaţi ce
atitudine ati putea adopta.
11. Menţionaţi câţiva indici care semnalează o încercare de înşelătorie în negociere.
12. Explicaţi câteva dintre masurile pe care le puteţi lua pentru a evita sa fiţi victima
unor tentative de înşelătorie în negociere.

REZUMA T

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în


abordarea procesului de negociere. în ceea ce priveşte modul de tratare a obiectului
negocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului).
Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnici
diferite de prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip "lider" sau
"independent").
Influenţarea partenerului se realizează si prin alte mijloace decât cele exclusiv
comunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactici de negociere, ingrediente
importante ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezintă procedee de
acţiune care sunt utilizate în anumite situaţii specifice, cu scopul de influenţare a
partenerilor. Acestea se articulează cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate în
tactici cooperante si tactici conflictuale.
Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat
de înţelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre
acestea vizează asigurarea unei calităţi superioare a relaţiei interpersonale, ca o cale
de netezire a caii spre realizarea acordului.
Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni
psihologice sau asupra poziţiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se
deplaseze în direcţia dorita (ameninţare, bluf, băiat bun/baiat rau, angajament
unilaterala, fapt împlinit, comunicare distructiva etc).
Deoarece timpul are un rol important în negociere, numeroase tactici vizează
exploatarea sa în folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului.
Negociatorul trebuie sa cunoască si aspecte legate de recurgerea la înşelătorie,
pentru a sti sa-si ia masuri de apărare. înşelăciunea se poate realiza pe doua cai, fie
prin omiterea dezvăluirii, fie prin falsificarea adevărului. Masurile de contracarare
vizează multiple aspecte, de la atitudine, la precauţii luate pe parcursul pregătirii si
desfăşurării negocierii, până la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentului
sau incorect.
CAPITOLUL 10

MECANISME ALE COMPORTAMENTELOR


INTERPERSONALE. ANALIZA TRANZACŢIONALA

Obiective de performanta
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa explicaţi conceptul de stima fata de sine si sa înţelegeţi rolul sau
• sa explicaţi relaţia dintre sentimentul stimei de sine si comunicarea în negociere
• sa explicaţi conceptul de imagini despre lume
• sa stiti cum sa va comportaţi fata de imaginile despre lume ale interlocutorilor,
astfel ca sa nu fie afectata comunicarea
• sa explicaţi conceptele de stări ale eului si de tranzacţii
• Osa descrieţi si sa faceţi distincţie între stările eului si între tranzacţii
• sa stiti cum sa utilizaţi instrumentele analizei tranzacţionale pentru a spori
eficacitatea comunicării
• sa explicaţi atitudinile si comportamentele interpersonale, arătând efectul acestora
asupra calităţii relaţiei

Buna desfăşurare a comunicării si a proceselor de negociere depinde si de


calitatea relaţiei interpersonale. Stima fata de sine si imaginile despre lume ale
individului reprezintă factori cheie de influenta ai interacţiunii interpersonale, asa cum
este cea dezvoltata în cadrul negocierii. O construcţie teoretica valoroasa pentru
explicarea comportamentelor umane este analiza tranzacţionala (AT), creata de
psihiatru american Eric Berne, la finele anilor 50 si care a devenit foarte populara
după publicarea cărţilor sale fundamentale: "Transactional Analysis in
Psychotherapy" (1961) si "Games People Play" (1964). Ulterior, ea a fost rapid
adoptata de specialişti, care au văzut posibilităţile ei imense de aplicare în
management, marketing, comunicare si negociere.

10.1 Stima fata de sine

Stima fata de sine (stima de sine) este sentimentul pe care îl are individul ca
reprezintă o valoare si ca este performant într-un anumit domeniu. Ea joaca un rol
extrem de important în viata oamenilor, deoarece toate comportamentele si acţiunile
acestora se raportează permanent la acest sentiment si, prin tot ceea ce ei fac, încerca
sa-1 menţină, sa-1 îmbunătăţească si sa-1 apere.

ACTIVITATE
întocmiţi o lista cu 5 activităţi pe care le efectuaţi în mod obişnuit si încercaţi sa va
explicaţi de ce le faceţi.

(după V. Birkenbhil, 1997)

De exemplu:
1. învat - obţin mai multe cunoştinţe, care ma ajuta sa fiu un student bun si îmi
pregăteşte calea pentru a fi performant în profesia mea. Obţin recunoaşterea valorii
mele din partea profesorilor si a colegilor. Toate acestea îmi dau sentimentul ca am
valoare.
2. citesc o carte de specialitate - îmi da mai multa siguranţa, o capacitate mai mare
de argumentare
3. îmi completez garderoba - voi arata mai bine si ma voi simţi mai bine
4. învat sa dansez - ma voi mişca mai bine, voi fi un partener de dans apreciat de
ceilalţi
5. povestesc cuiva despre realizările mele - recunoaşterea realizărilor de către
interlocutor îmi sporeşte stima de sine

Stima de sine se construieşte pe baza imaginii despre sine (imaginea de sine),


care sintetizează ceea ce crede individul despre sine însuşi, incluzând trasaturile
fizice, psihologice, psihosociale etc. Aceasta imagine se formează cel mai adesea prin
comparaţie cu cei din jur ("constat ca pot sa alerg la fel de repede ca Mihai"; "am
văzut ca idea mea a fost mai buna ca a lui Adrian") ori prin feedbackul primit de la
alţii ("uneori acţiunile tale sunt pripite"). Ea poate sa corespunda realităţii sau poate sa
fie greşita (în aceasta situaţie relaţiile cu o persoana care are o imagine falsa despre
sine sunt dificile).
V. Birkenbhil (1997) evidenţiază trei factori care contribuie la menţinerea sau
scăderea stimei fata de sine:
(1) Concordanta comportamentului cu propria conştiinţa (care interbrizeaza
credinţele si comandamentele morale ale societăţii). Daca o persoana este obligata
sa acţionează contrar conştiinţei sale, va trai o senzaţie neplăcuta de disconfort
psihic. De asemenea daca persoana apreciază ca interlocutorul tratează cu dispreţ
convingerile sale interioare (ex.: religioase, morale etc.) va considera aceasta un
atac contra stimei fata de sine.
(2) Confirmarea sau infirmarea imaginii pe care individul o are fata de sine.
(3) Recunoaşterea sau contestarea meritelor personale si rezultatelor activităţii.
Recunoaşterea se manifesta mai ales prin comunicare: complimente, lauda. O
lauda (meritata) poate spori şansele unei bune comunicări. Este sugerata astfel o
cale de facilitare a relaţiilor interpersonale: sa arătam preţuirea pentru celalalt si
sa promovam reacţii pozitive. Pe de alta parte stima fata de sine a persoanei va fi
afectata daca anumite fapte (reale sau imaginare) ale interlocutorului îi arata ca îl
priveşte într-o lumina nefavorabila.

ACTIVITATE
Pe baza modelului lui V. Birkenbhil, exemplificaţi ipostaze care pot fi interpretate
drept atacuri asupra stimei fata de sine a interlocutorului.

Multiple ipostaze pot pune interlocutorul în situaţia de a resimţi un atac asupra


sentimentului de stima fata de sine. Câteva exemple sunt:
Sa presupunem ca religia luiX, care este un subiect important pentru el, nu-i permite
sa bea alcool, sa danseze si, în general, sa se distreze (ca în religia baptista). Colegii
sau un client îl invita la petrecere si îl ironizează pentru ca este rezervat. în acest caz,
X este pus în dilema, trebuind sa aleagă între a refuza invitaţia si a face fata unei
situaţii neplăcute în care va fi pus (fie acţionând contrar propriei conştiinţe, fie
devenind ţinta ironiilor).
Daca cineva crede ca este frumos sau ca se îmbracă cu gust si, într-un fel sau altul,
confirmam acest lucru, atunci stima fata de sine este menţinută si îmbunătăţită. în
schimb daca îi dam de înţeles ca se înşeală, atunci va resimţi aceasta ca un atac
personal.
Daca exprimam opinii nefavorabile fata de persoana interlocutorului,
comportamentul sau, acţiunile sau rezultatele activităţii sale.

Atunci când comunicam, mesajele au, în principiu, un impact asupra stimei de


sine:
• tot ceea ce contribuie la protejarea stimei de sine a interlocutorului contribuie la
îmbunătăţirea comunicării cu acesta.
• ceea ce este perceput de interlocutor (în mod justificat sau nu) drept un atac asupra
stimei fata de sine da naştere la apariţia unor reacţii negative, defensive.
Efectul perceperii unui atac asupra stimei de sine afectează în mod serios
comunicarea. Interlocutorul va înceta sa se concentreze asupra conţinutului mesajului,
atenţia sa se îndreaptă spre persoana vorbitorului ("atacatorului"), scopul sau devine
apărarea poziţiei. în acest mod comunicarea are de suferit.
Comportamentele defensive pot lua următoarele forme:
(i) active : agresivitate, violenta, contra-atac sau
(ii) pasive: eschivare, fuga.
Deoarece o mare parte dintre aprecierile care pot avea efect asupra stimei de
sine a interlocutorului se transmit prin feedback personal, acesta trebuie tratat cu
precauţie. O forma particulara de feedback personal este critica, care, exprimata într-
un mod inadecvat, poate sa blocheze comunicarea, în loc s-o promoveze. Regula de
baza a criticii este sa se bazeze pe intenţia sincera de a ajuta persoana căreia îi este
adresata.
Pentru a menţine o buna relaţie interpersonala, critica ar trebui evitata daca nu
este necesara. în cazul în care ea totuşi trebuie făcuta, ea trebuie sa aibă un caracter
constructiv. Critica constructiva implica din partea celui care o face sinceritate si
corectitudine, intenţia de a ajuta si nu de a ataca pe partener.
John Anderson (1983) si Schermerhorn et al. (1991) fac următoarele recomandări:
• emiţătorul sa fie sincer: critica sa răspundă nevoii celuilalt nu nevoii emiţătorului
(managerul care-1 atenţionează pe subaltern ca nu a întocmit corect un raport, de
fapt ascunde vina pe care o resimte ca nu 1-a instruit suficient);
• emiţătorul sa se asigure ca receptorul este dispus sa primească critica si între ei
exista suficienta încredere;
• mesajul critic sa nu fie prea general ci cât se poate de precis, cu exemple recente
care sa-1 susţină;
• critica sa fie corecta: pentru acesta este indicat ca emiţătorul sa-si verifice faptele
sau impresiile în prealabil cu terţe persoane, de ori câte ori este posibil;
• critica sa se refere la lucruri care sunt în puterea celuilalt sa le facă (nu poate fi
criticat agentul comercial pentru o modificare neaşteptata a conjuncturii pieţei);
• mesajul sa fie transmis la momentul potrivit.
în negociere partenerii evita sa afecteze în vreun fel stima de sine a
interlocutorilor, datorita posibilităţii înrăutăţirii relaţiei prin apariţia comportamentelor
defensive. Doar în negocierea conflictuala, tacticile conflictuale recurg la mecanisme
care se bazează pe atacul stimei de sine a adversarului (ex.: comunicarea distructiva,
comportament agresiv).
10.2 Protejarea imaginilor despre lume ale partenerului

Oamenii nu îsi construiesc doar imagini despre sine, ci si alte feluri de


imagini. Fiecare individ, de-a lungul existentei sale, acumulează un stoc de informaţii
despre lumea înconjurătoare, pe baza cunoştinţelor dobândite ("pământul e rotund"), a
observaţiilor proprii, a experienţelor de viata, prin reflecţie etc. Acestea devin valori,
credinţe, cunoştinţe si sunt desemnate prim termenul de imagini despre lume.
Acumularea imaginilor reprezintă o investiţie de efort, fizic sau psihic si este
legata de experienţe vesele sau triste ale vieţii personale. Din acest motiv omul este
foarte ataşat de imaginile sale, care de altfel constituie un ghid ce îi permite sa
înţeleagă lumea si sa acţioneze cu mai multa eficacitate si eficienta.
Contrarierea imaginilor despre lume ale individului poate conduce la apariţia
unui fenomen psihic numit de V. Birkenbhil "ceata psihologica", similar ca efect de
blocare a comunicării cu perceperea unui atac asupra sentimentului stimei de sine.
Ceata psihologica este o stare de disconfort psihic care îl prinde pe
interlocutor, iritat de punerea sub semnul întrebării a credinţelor, valorile sau
cunoştinţelor sale si îl împiedica sa audă si sa înţeleagă în mod adecvat restul
mesajelor. Contrarierea imaginilor despre lume este perceputa de individ ca o punere
sub semnul întrebării a unor repere importante (după care se conduce în viata) sau ca
o încercare de a-i fi schimbate cu forţa convingerile. Datorita investiţiei de efort si a
încărcăturii emoţionale care se asociază imaginilor, individul tinde sa le protejeze fata
de asemenea ingerinţe din afara.

10.2.1 Contrarierea fortuita asupra imaginilor despre lume ale partenerului

Chiar si în cazul atacului incidental asupra imaginilor despre lume ale


interlocutorului poate sa se instaureze ceata psihologica. Individul poate face afirmaţii
care, fara sa aibă aceasta intenţie, contrariază pe interlocutor. în acest caz totul
depinde de reacţia acestuia din urma: daca este deschis si respecta dreptul fiecăruia la
opinie, poate sa poarte o discuţie cu obiectivitate. Daca receptorul nu are asemenea
deprinderi atunci este posibil sa se instaureze ceata psihologica si comunicarea sa fie
perturbata sau chiar blocata.
Emitentul îsi va da seama de noua configuraţie a relaţiei si va trebui sa recurgă
la o tehnica "anti-ceata", pentru a-1 scoate pe celalalt din starea defensiva. Nu ar
avea rost sa continue si sa aducă argumentele în susţinerea ideilor sale, deoarece
aceste argumente nu vor mai fi ascultate sau nu vor fi interpretate corect. De aceea
trebuie sa renunţe si sa încerce sa-1 liniştească pe interlocutor recunoscând si
scuzându-se pentru situaţia care s-a creat. Mesajele verbale trebuie sa fie scurte
(pentru ca partenerul oricum nu mai asculta) si sincere: "Am impresia ca te-am jignit,
dar nu am dorit acest lucru", "Am impresia ca te-am supărat". Abia după ce simte ca
lucrurile s-au calmat, poate sa abordeze din nou subiectul.

10.2.2 Contrarierea voita a imaginilor despre lume ale partenerului

Alteori contestarea imaginilor celuilalt nu poate fi evitata. în acest caz trebuie


luate mai multe precauţii:
• în primul rând emiţătorul trebuie sa se asigure ca este absolut necesar sa
întreprindă acest demers. Daca este obligat sa o facă, deoarece imaginile
partenerului sunt greşite sau pentru ca altfel nu poate sa-si atingă obiectivele
propuse, trebuie sa fie conştient de posibilitatea apariţiei cetei psihologice, cu
consecinţele sale negative asupra procesului de comunicare.
• în al doilea rând emiţătorul va trebui sa recurgă la tehnici "anti-ceata" de
argumentare. O tehnica de argumentare anti-ceata este evitarea atacul frontal
asupra imaginilor interlocutorului prin exprimarea mai întâi a afirmaţiei care poate
contraria. Interlocutorul trebuie pregătit înainte de a se face afirmaţia contrara
imaginilor sale despre lume.
Atunci când exprimam o idee, introducem în joc doua lucruri: (i) afirmaţia
principala si (ii) dovezile sau argumentele care o susţin. Prima parte este cea care
contrariază cel mai mult, devenind purtătoare a unui atac asupra imaginilor celuilalt.
Prin urmare secvenţa este de tipul următor:

______________ ARGUMENTE (EXPLICAŢII) - AFIRMAŢIA PRINCIPALA ______

în acest mod interlocutorul nu este luat prin surprindere, evitându-se intrarea


lui imediata în "ceata psihologica", ci va fi pregătit treptat. Este totuşi posibil ca
fenomenul de ceata sa se producă. Chiar si în aceasta eventualitate, însă, s-a obţinut
un câştig: interlocutorul a ascultat argumentele înainte de a refuza perceperea
conţinutului mesajului si, ulterior, poate sa reflecteze asupra dovezilor si sa-si
modifice opiniile.

10.3 Analiza tranzacţionala

Conform teoriei AT, individul reprezintă o combinaţie schimbătoare de trei


stări, numite stările eului: de părinte, de adult si de copil,. Acestea nu trebuie
confundate cu trasaturile sau stilurile de personalitate, deoarece reprezintă manifestări
de moment ale unui individ. în cursul interacţiunii interpersonale (ex: comunicarea
orala) au loc întâlniri ale stărilor de moment ale interlocutorilor, care se influenţează
una pe cealaltă si provoacă modificări reciproce. Combinarea a doua stări ale
interlocutorilor este numita de Berne: tranzacţie. Prin urmare doua sunt
componentele importante ale teoriei: stările eului si tranzacţiile.

10.3.1 Stările eului

Starea de părinte (P) se asociază comportamentelor învăţate de la părinţi sau


văzute la adulţii care au reprezentat repere importante în copilărie. Părintele este
depozitarul cunoştinţelor (dar si al prejudecăţilor). Berne distinge doua ipostaze:
• părinte critic (PC): este autoritar, critic, raţional; evaluează, critica,
cenzurează, da indicaţii. Manifestările verbale sunt de genul: "trebuie", "sa
faci asa" (autoritate), "nu ai voie" (cenzura), "ai greşit", "nu faci bine"
(critica), "asa sunt toţi" (prejudecata). Comportamentele non- verbale:
încruntare, mimica acuzatoare, arătatul ameninţător cu degetul, ridicarea
sprâncenelor.
• părinte tandru (PT): este înţelegător si protector; el ştie ca celalalt nu se
poate descurca singur si are nevoie de sprijin. Manifestările verbale
frecvente: "fa, te rog, asta" (înţelegător), "te pot ajuta cu ceva?", "nu te
simţi bine?" (protector). Comportamente non-verbale: atitudine
binevoitoare, gesturi afectuoase, gesturi transmiţând un sentiment de
siguranţa si de protejare.
Starea de copil este legata de dorinţe si trăiri, precum si de mecanismele prin
care individul încearcă sa facă fata presiunii relaţiilor cu ceilalţi. Copilul este foarte
important deoarece este deţinătorul sentimentului stimei fata de sine, comandând
confortul psihic sau trecerea în defensiva. Berne distinge trei subcategorii:
• copilul liber: este natural, spontan, curios, plin de fantezie; îsi manifesta
sentimentele si dorinţele. Vorbirea acestuia cuprinde expresii de genul: "mi-e
bine!", "îmi place!", "este frumos" (sentimente), "vreau asta!", "asta este a
mea!" (dorinţa), "încerc sa aflu" (curiozitate). Comportamente non-verbale:
râs, plâns, mimica expresiva (ex: "face mutrite" simpatice), cercetarea
lucrurilor cu interes.
• copilul adaptat: este fie tânguitor - subestimându-se si plasându-se pe o
poziţie de inferioritate, fie rebel - revoltat, contestatar, obraznic, refuzând
interdicţiile si urmărind sa şocheze. Manifestările verbale: "nu sunt capabil de
nimic!", "eu sunt de vina!", "lasa-ma în pace!" (tânguitor), . "nu aveţi
dreptul!", "aceasta este o tâmpenie!", "eşti un prost!" (rebel). Manifestări non-
verbale: tristeţe, umerii cazuti (tânguitor), furie, plâns (rebel).
• micul Profesor - atrage atenţia asupra sa si manipulează, cu scopul de a
obţine câştiguri personale dintr-o situaţie sau o relaţie.
Starea de adult ( A ) se asociază cu raţionalul si obiectivitatea; adultul aspira
spre adevăr si claritate, se comporta detaşat si non-emotional, judeca lucrurile bazat
pe fapte, culege informaţiile necesare, evaluează opţiunile si probabilităţile.
Manifestările sale verbale sunt: "de ce?", "când?", "unde?", "la ce foloseşte?",
"specialistul X este de părere ca...", " viteza este mai mare (decât cea legala) si
trebuie sa încetineşti", "ce părere ai?" Comportamentele non-verbale: gesturi asociate
reflecţiei, gesturi si mimica asociate cu calmul si echilibrul, indicarea cu degetul (în
sensul ca aici este problema), ton uniform în vorbire. Cele mai eficace
comportamente, relaţii sau procese de comunicare au loc atunci când individul se afla
în starea de adult.

10.3.2 Tranzacţiile interpersonale

Tranzacţiile rezulta din combinarea strarilor eului interlocutorilor. întâlnirile dintre


stările eului în cursul comunicării dau naştere la trei tipuri de tranzacţii:

Tranzacţiile complementare apar atunci când emiţătorul, adresându-se unei


anumite stări a receptorului (ex: părinte, adult), activează aceea stare si obţine
răspunsul de la aceasta (de la părinte, de la adult). Cu alte cuvinte cei doi interlocutori
se regăsesc pe aceeaşi "lungime de unda". Asa cum apar grafic asemenea tranzacţii se
pot reprezenta prin linii paralele.

Negociatorul A Negociatorul B Negociatorul A Negociatorul B


a) b)
Figura 1 - Tranzacţii complementare
ACTIVITATE
Situaţia 1 - Sa presupunem ca negociatorul A se scuza ca nu a găsit publicaţii care sa
confirme informaţiile pe care le-a obţinut de la partenerii sai de afaceri si promite sa le
prezinte la următoarea întâlnire. Negociatorul B răspunde: "Nu-i nimic, se mai
întâmpla!".
Situaţia 2 - Negociatorul A se scuza ca nu a înţeles ultimul argument prezentat de
interlocutor. Acesta îl întreabă: "Care parte nu este clara?", după care reia expunerea.
Tranzacţia este reprezentata în

Ce tipuri de tranzacţii descriu cele doua situaţii?

Tranzacţia din situaţia întâia are forma dinfig.la. Cea din situaţia a doua are forma
din figura lb

în activitatea profesionala, relaţia cea mai adecvata pentru a spori performanta


comunicării este cea de tipul A-A (obiectiva, analitica) si, de aceea, aceasta trebuie
căutata de parteneri.

ACTIVITATE
Cum poate fi promovata tranzacţia de tipul A-A?

Utilizarea întrebărilor de clarificare, interesul pentru celalalt si abţinerea de a acuza,


a domina sau a se lasă dominat sunt comportamente care pot contribui la
promovarea unor asemenea tranzacţii. Din punctul de vedere al managerului, este
important ca el sa reziste tentaţiei (destul de puternice, de regula) de a răspunde
stării de copil a subalternului prin starea de părinte critic sau de a recurge el primul
la aceasta ultima stare (provocând starea de copil a celuilalt). în ambele cazuri
abordarea ar trebui sa fie direcţionala spre starea de adult. De pilda la tânguirile
celuilalt sau la acuzele sale izvorâte din spirit de fronda sau la încercările de
manipulare va contrapune spiritul analitic si răbdarea de a clarifica problema.
Atitudinea interlocutorilor fata de sine si fata de celalalt este foarte importanta din
perspectiva comunicării.

In general tranzacţiile complementare asigura eficacitatea comunicării si


menţinerea relaţiei. Excepţie fac tranzacţiile de tipurile:
* PC - PC, care presupune ca cei doi parteneri de discuţie critica pe toata lumea,
bârfesc
* C - C, interlocutorii se manipulează reciproc. Pe de alta parte, întâlnirea stărilor de
copil liber însemna ca persoanele care comunica se amuza si se bucura sa fie
împreuna, iar atunci tranzacţia este de dorit.

Tranzacţiile încrucişate apar atunci când emiţătorul nu obţine mesajele de la


starea căreia i s-a adresat sau altfel spus când emiţătorul si receptorul nu sunt "pe
aceeaşi lungime de unda ".
ACTIVITATE
Reveniţi la situaţiile 1 si 2 din activitatea anterioara si imaginaţi tipuri de tranzacţii
încrucişate

Reluând exemplele anterioare sa presupunem ca răspunsurile sunt de data aceasta


următoarele: Negociatorul B: "Daca nu le aveţi acum atunci nu le mai luam în
considerare " (situaţia 1) si Negociatorul B: "Eu cred ca am vorbit destul de clar ca
sa fiu înţeles" (situaţia 2). Tranzacţiile au de data acesta următoarea configuraţie:

© ©

Negociatorul A Negociatorul B Negociatorul A Negociatorul B


Situaţia 1 Situaţia 2

în general, tranzacţiile încrucişate au efecte negative asupra comunicării,


deoarece răspunsurile neaşteptate ale receptorului produc surpriza, dezamăgire sau au
efecte chiar mai profunde, de rănire a sentimentelor.

Tranzacţiile complicate apar atunci când comportamentele sau mesajul par sa


vina dintr-o anumita stare, iar în realitate ele vin dintr-o alta stare ascunsa (voit sau
nu). în acest caz putem sa vorbim de doua tipuri de mesaje: unul direct (aparent) si
altul indirect (ascuns).
Tranzacţiile complicate nu sunt produse exclusiv în scop de manipulare, ele
putând apare si fiindcă oamenii nu ştiu htotdeauna cu precizie care sunt nevoile lor
sau nu ştiu cum sa le exprime, cum sa ceara ceva. Astfel relaţia interpersonala cu un
coleg care ne solicita o idee într-o problema pe care o are de rezolvat, reclama în mod
normal tipul AA. însă, după ce răspundem apelului sau, remarca pe care o face ca
sfatul nu se poate aplica în cazul sau, sugerează mai degrabă ca intenţia sa a fost alta,
de pilda de sa se plângă cât de aglomerat este cu lucrări. în acest caz nu are rost sa
insistam sa-1 ajutam, ci vom alege starea de părinte ocrotitor pentru a realiza o
tranzacţie complementara.
Tranzacţiile complicate au dezavantajul ca, prin agenda ascunsa pe care o
presupun, tind sa consume timpul receptorului, pentru a caută semnificaţia reala a
mesajului direct. Din acest motiv ideal ar fi sa fie evitate; pentru aceasta este util ca
emiţătorul sa-si planifice corect mesajul înainte de a-1 transmite (stabilirea
obiectivelor, în special). Pe de alta parte, receptorul, ca în cazul, colegului care ne cere
sfatul, trebuie sa testeze daca tranzacţia nu este de acest tip, urmărind sa o transforme
într-una complementara.
10.4 Autoimpunerea

Auto-impunerea este procesul de exprimare a gândurilor si sentimentelor


proprii astfel încât individul sa solicite ceea ce doreşte într-o maniera potrivita.
Preocupările în acest domeniu au fost lansate prin lucrările lui Arnold Lazarus (1973)
si Thomas Harris (1988).
T. Harris arata ca pot exista trei atitudini interpersonale de baza a partenerilor
într-o relaţie:
• "Eu sunt OK - Tu nu eşti OK". Individul este infatuat, se supraestimează. De
regula el încearcă, în cursul dezbaterii sa obtina victoria fata de oponent, ceea ce
trezeşte mecanisme de apărare din partea acestuia din urma (agresivitate,
abandon).
• "Eu nu sunt OK - Tu eşti OK" - Individul se plasează pe o poziţie de
inferioritate si, ca urmare, se simte ameninţat, în pericol, declansându-se aceleaşi
mecanisme de apărare.
• "Eu sunt OK - Tu eşti OK" - Un factor important pentru realizarea unei bune
comunicării este ca partenerii sa se considere egali (situaţie care corespunde, de
altfel, tranzacţiei A-A). Astfel chiar daca nu suntem de acord cu ideile celuilalt, îi
recunoaştem totuşi dreptul de a le avea; nu-i respectam ideile, dar respectam
persoana interlocutorului. Prin urmare trebuie sa ne plasam în relaţiile
interpersonale pe o poziţie care sa evite supra- sau subevaluarea (proprie sau a
partenerului), acceptând idea ca suntem egali cu interlocutorul.
De aici apare problema cum putem formula si lansa mesajul astfel încât sa
găsim calea potrivita între a nu fi prea agresivi dar nici prea "slabi", pentru ce tip de
comportament interpersonal vom opta.
Aceste tipuri pot fi reprezentate pe o axa ca în figura 2 iar caracteristicile lor
principale sunt:

Agresivitate Auto-impune re Pasivitate

Figura 2 - Axa comportamentelor interpersonale

Comportamentul pasiv este de tipul "Eu nu sunt OK - Tu eşti OK" si


implica un sentiment negativ al stimei fata de sine, asociat stărilor de copil tânguitor
sau de părinte tolerat. Pasivul este dominat cel mai adesea de teama - de eşec, de a fi
respins, de a nu avea necazuri, de a fi rănit sufleteşte, de a nu răni pe ceilalţi - teama
care transpare si în comportamentele non- verbale (privire plecata, voce slaba, ţinuta
aplecata etc). în relaţia interpersonala, abandonează uşor sau evita pe celalalt, se
acomodează la cerinţele celorlalţi, nu-si apară drepturile proprii si se lasă dominat.
Din acest motiv, ceilalţi, sesizând aceste tendinţe, încearcă sa obtina avantaje fata de
el, facându-i cereri exagerate sau respingându-i cererile timide pe care le face. Un
asemenea comportament, daca este prelungit, devine neproductiv pentru individ (dar
si pentru organizaţie); remediul la care poate recurge pasivul este sa reflecteze si sa
stabilească ce este important legat de drepturile sale si sa lupte pentru aceasta (cedând
la ceea ce nu este important pentru el).
Comportamentul agresiv este de tipul "Eu sunt OK - Tu nu eşti OK", asociat
stărilor de copil revoltat sau părinte critic, în aparenta acest comportament implica
un puternic sentiment al stimei fata de sine, dar cel mai adesea în realitate
maschează un sentiment negativ (trebuie sa câştige confruntarea închipuita cu
interlocutorul pentru a-si demonstra valoarea). în relaţia interpersonala agresivul este
dezagreabil, pretenţios si critic fata de ceilalţi si fata de toate, insista asupra
drepturilor sale si este gata sa facă uz de forţa pentru a le obţine. Fiind foarte
competitivi (ambiţioşi si chiar încăpăţânaţi), nu accepta sa piardă. Comportamentul
agresiv non-verbal tipic: vorbire tare si repede, gesturi ameninţătoare, încruntare,
fixarea interlocutorului cu privirea etc. Ceilalţi răspund de regula cu acelaşi
comportament, îl evita pe agresiv sau se pregătesc pentru confruntare înainte ds
întâlnire. Comportamentul agresiv prelungit este de asemenea dăunător pentru individ
si organizaţie; remediul este ca individul sa devină mai sensibil la nevoile si interesele
celorlalţi.
Uneori cele doua comportamente se combina, concomitent sau succesiv,
rezultând un comportament agresiv-pasiv. Aceasta da un caracter imprevizibil
comportamentului, iar cei din jur nu ştiu la ce sa se aştepte de la interlocutor.

Auto-impunerea este comportamentul de tipul "Eu sunt OK - Tu eşti OK";


persoana îsi apară drepturile (într-o maniera neagresiva) si nu permite altora sa capete
control asupra sa si, în acelaşi timp, nu încearcă sa încalce drepturile partenerilor.
Baza acestui comportament este un sentiment pozitiv al stimei fata de sine si o
atitudine. Starea eului este de adult, iar partenerul care se impune rămâne în aceasta
stare chiar daca celalalt o părăseşte. Auto-impunerea se asociază exprimării libere a
sentimentelor si gândurilor proprii; non-verbal: mimica pozitiva (zâmbet, contactul
privirii), gesturi sigure, ţinuta dreapta.

REZUMA T

Buna desfăşurare a comunicării si a proceselor de negociere depinde si de


calitatea relaţiei interpersonale. Un rol important revine respectării stimei fata de sine
a interlocutorului.
Stima fata de sine (stima de sine) joaca un rol extrem de important în viata
oamenilor, deoarece toate comportamentele si acţiunile acestora se raportează
permanent la acest sentiment si, prin tot ceea ce ei fac, încerca sa-1 menţină, sa-1
îmbunătăţească si sa-1 apere. Anumiţi factori contribuie la menţinerea acestui
sentiment al propriei valori (concordanta comportamentului cu propria conştiinţa,
confirmarea imaginii despre sine, recunoaşterea meritelor personale si a rezultatelor
activităţii). Efectul perceperii unui atac asupra stimei de sine în cursul comunicării
afectează în mod serios relaţia interpersonala, din cauza ca interlocutorul va înceta sa
se concentreze asupra conţinutului mesajului si se va orienta spre persoana
vorbitorului ("atacatorului") cu scopul de a-si apară poziţia. Interlocutorul va adopta
un comportament defensiv (activ sau pasiv). O atenţie deosebita trebuie, din acest
motiv, acordata criticii personale, care trebuie sa fie constructiva.
Oamenii nu îsi construiesc doar imagini despre sine, ci si imagini despre lume,
care devin un ghid al comportamentului lor. Si aceste imagini ale interlocutorului
trebuie protejate. Contrarierea lor conduce la apariţia unui fenomen psihic numit
"ceata psihologica", similar ca efect de blocare a comunicării cu perceperea unui atac
asupra sentimentului stimei de sine.
In cursul comunicării, atacul asupra imaginilor despre lume ale
interlocutorului pot sa apară vara voia vorbitorului. Atunci când acesta din urma
identifica o asemenea împrejurare, este util sa recurgă la tehnici anti-ceata, de liniştire
a partenerului, pentru a-1 scoate din starea defensiva. Alteori contestarea imaginilor
celuilalt nu poate fi evitata si, în acest caz, trebuie luate precauţii, inclusiv utilizând
tehnicile anti-ceata.
O teorie extrem de utila pentru managementul relaţiei interpersonale este
analiza tranzacţionala, aparţinând lui Eric Berne. Acesta descrie mai multe stări ale
eului (părinte, copil, adult) si tipuri diferite de tranzacţii (complementare, încrucişate,
complexe). Calitatea relaţiei interpersonale în negociere este asigurata de o tranzacţie
tip A-A
într-o relaţie interpersonala pot exista trei atitudini de baza ("Eu sunt OK - Tu
nu eşti OK", "Eu nu sunt OK - Tu eşti OK", "Eu sunt OK - Tu eşti OK").
Comportamentele interpersonale care le corespund sunt agresivitatea, pasivitatea si
autoimpunerea. De aici apare problema cum putem formula si lansa mesajul astfel
încât sa găsim calea potrivita între a nu fi prea agresivi dar nici prea "slabi", pentru ce
tip de comportament interpersonal vom opta (autoimpunere).

TERMENI CHEIE

stima fata de sine


imaginea despre sine
comportamente defensive
critica
critica constructiva
imagini despre lume.
ceata psihologica
tehnici "anti-ceata"
stările eului
tranzacţie
starea de părinte
părinte critic
părinte tandru
starea de copil
copilul liber
copilul adaptat
micul Profesor
starea de adult
tranzacţie complementara
tranzacţie de tipul A-A
tranzacţie încrucişată
tranzacţie complicata
auto-impunere
"Eu sunt OK - Tu nu eşti OK"
"Eu nu sunt OK - Tu eşti OK" "Eu
sunt OK - Tu eşti OK" comportament
pasiv comportament agresiv
ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Ce semnifica stima fata de sine si care este rolul sau pentru individ?
2. Care sunt factorii principali care au influenta asupra stimei fata de sine?
3. Care sunt factorii care contribuie la menţinerea sau dezvoltarea stimei fata de
sine?
4. Care este relaţia dintre stima fata de sine si comportamentele defensive?
5. Care sunt formele comportamentelor defensive?
6. Care sunt caile prin care se asigura caracterul constructiv al criticii?
7. Care este semnificaţia si cum se formează imaginile despre lume?
8. De ce sunt importante imaginile despre lume pentru individ si care este rolul lor?
9. Care trebuie sa fie atitudinea vorbitorului fata de imaginile despre lume ale
interlocutorului?
10. Cum se manifesta ceata psihologica?
11. Care sunt tehnicile anti-ceata în cazul în care individul contrariază - voit sau nu -
imaginile despre lume ale interlocutorului?
12. Explicaţi tehnicile anti-ceata.
13. Care sunt si ce semnifica stările eului?
14. Care sunt formele stării de părinte?
15. Care sunt formele stării de copil?
16. De ce este importanta starea de copil?
17. Care sunt formele principale ale tranzacţiilor?
18. Explicaţi tranzacţia complementara si imaginaţi câteva exemple ilustrative.
19. Explicaţi tranzacţia încrucişată si imaginaţi câteva exemple ilustrative.
20. Care tranzacţie este mai productiva pentru comunicarea din negociere?
21. Care sunt atitudinile de baza într-o relaţie interpersonala si care este conţinutul
lor?
22. Care sunt principalele comportamente interpersonale?
23. Care este conţinutul comportamentului agresiv si ce este necesar pentru corectarea
sa?
24. Care este conţinutul comportamentului defensiv si ce este necesar pentru
corectarea sa?
25. Care este conţinutul comportamentului de auto-impunere?
CAPITOLUL 11

CADRUL GENERAL AL NEGOCIERII COMERCIALE.


PROCESELE DE CUMPĂRARE SI VÂNZARE

Obiective de performanta
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa explicaţi cum sunt elaborate criteriile de cumpărare care definesc nevoile în
cazul cumpărătorului individual si al cumpărătorului organizational
• sa explicaţi câte un model al pregătirii si al desfăşurării unui proces de vânzare
• sa explicaţi care sunt caracteristicile principale ale procesului de negociere
comerciala
• sa explicaţi cum se desfăşoară activitatea descoperirii nevoilor cumpărătorului
• sa explicaţi cum se desfăşoară activitatea prezentării produsului
• sa explicaţi cum sunt tratate obiecţiile cumpărătorului

Vânzarea si negocierea sunt doua procese înrudite prin care se realizează


schimburile economice, având asemănări, dar si deosebiri de obiective si maniera de
acţiune. Pe de alta parte ambele procese se împletesc. Negocierea nu se poate concepe
fara utilizarea tehnicilor de vânzare.

11.1 Procesele de cumpărare si de vânzare

Negociatorul angajat într-o negociere comerciala trebuie sa cunoască cum se


desfăşoară procese mai ample, ce depăşesc graniţele negocierii propriu-zise, în care
sunt angajaţi partenerii lor.

11.1.1 Criteriile de evaluare ale cumpărătorului

Cumpărătorul se pregăteşte pentru acţiunea de cumpărare, parcurgând mai


multe etape:
• conştientizarea nevoii: Procesul de cumpărare începe de la conştientizarea lipsei
unei satisfacţii, declanşată fie de stimuli interiori, fie indusa din exterior (de
factorii de mediu, de persoane de influenta, de stimuli promotionali).
• culegerea informaţiilor: Cumpărătorul absoarbe informaţiile în mod pasiv (ex:
din mass-media, de la cunoştinţe si prieteni) sau le caută în mod activ (ex: citind
publicaţii de specialitate, discutând cu "experţi", vizitând magazinele, solicitând
oferte). Cumpărătorul desfăşoară o activitate de informare cu atât mai intensa, cu
cât este vorba de achiziţii riscante, adică de mare valoare (ex: un automobil, o
asigurare pe viata, echipamente industriale).
• criterii de evaluare: Cumpărătorul prelucrează informaţiile si obţine o imagine
ideala a mărcii preferate în funcţie de care face alegerile. Prin aceasta, elaborează
criterii de evaluare a produselor sau serviciilor pe care intenţionează sa le
cumpere, Criteriile de evaluare reprezintă formalizarea preferinţelor pentru un
produs sau serviciu.
Etapele pregătirii sunt comune atât cumpărătorului individual cât si
cumpărătorului organizational; totuşi abordarea acestora este diferita.
Cumpărătorul individual nu îsi defineşte în mod riguros criteriile de
cumpărare si adesea nu ştie precis de ce doreşte un anumit lucru. Totuşi, acesta are
capacitatea de a avea preferinţe, fara de care n-ar putea lua decizii. Precizia criteriilor
depinde si de tipul cumpărării. Atunci când este vorba de achiziţii riscante, care
presupun o investiţie substanţiala, demersul cumpărătorului individual este analitic,
constând în elaborarea unor criterii cât mai precise de evaluare. Cumpărarea
produselor sau serviciilor mai ieftine poate fi mai mult un rezultat al hazardului.
Criteriile de cumpărare sunt ordonate după importanta pe care le-o acorda
cumpărătorul, definind anumite priorităţi.

ACTIVITATE
O persoana doreşte sa cumpere o maşina destul de puternica - ca s-o poată
folosi pe drumuri puţin amenajate la sfârşit de săptămâna -, cu un preţ accesibil (în
raport cu venitul sau), confortabila - ca sa-si poată cară familia numeroasa si bagajele
-, cu un consum cât mai mic de benzina si, daca se poate, albastra - asa cum a
convenit cu soţia si copiii. Propuneţi o varianta de ierarhizare a acestor criterii. De ce
este important pentru vânzător sa cunoască aceasta ierarhie?

O grila de evaluare ar puteaţi:


(1) puterea motorului
(2) preţul
(3) confortul
(4) consumul de benzina
(5) culoare
Vânzătorul trebuie sa cunoască criteriile de cumpărare si sa intuiască priorităţile
cumpărătorului, pentru a alege acel model care satisface aceste criterii si priorităţi
cel mai bine, pentru a-i arata cumpărătorului ca îi oferă ceva mai bun decât
concurenta si, în final, pentru a-l convinge sa cumpere de la el, mai degrabă decât
din alta parte.

Nu întotdeauna cumpărătorul individual este atât de bine pregătit ca atunci


când cumpăra un autoturism. în cazul cumpărărilor neriscante poate sa nu
conştientizeze motivaţiile si priorităţile sale.
Vânzătorul are sarcina sa descopere criteriile cu care operează partenerul în
procesul sau de decizie, ceea ce este echivalent cu identificarea nevoilor acestuia.
Nevoile cumpărătorului se pot clasifica în doua categorii: declarate si ascunse:
• Nevoile declarate sunt cele exprimate în mod direct de cumpărător, prin care
indica vânzătorului cum doreşte sa fie produsul sau serviciul.
• Nevoile ascunse sunt neconstientizate, neconturate încă sau protejate din diferite
motive (ex: cumpărătorului îi este ruşine sa declare ca doreşte o cravata care sa fie
asemănătoare cu a şefului). Vânzătorul trebuie sa le depisteze si sa le aducă la
suprafaţa, transformându- le în nevoi declarate, adică definite chiar de cumpărător.
Pentru descoperirea nevoilor cumpărătorului, tehnicile de comunicare utilizate
de vânzător sunt întrebările si ascultare activa. Vânzătorul este ajutat si de
numeroasele modele teoretice privitoare la motivaţiile de cumpărare.
ACTIVITATE
Gasiti, în literatura de specialitate, modele teoretice care clarifica motivaţia
cumpărătorului.

Vom aminti modelul cunoscut sub acronimul SONCAS, formulat de P. Lavaud.


Motivele de cumpărare ale cumpărătorului individual sunt grupate în sase categorii:
S - securitate (garanţia funcţionarii normale a produsului, fiabilitate,
referinţe bune);
O - orgoliu (poziţie sociala, imagine personala);
N - noutate (inovaţie, invenţie, produs nou);
C- confort (corespunde uzanţelor sociale, asigura bunăstarea utilizatorului);
A- avere (rentabilitate, productivitate, reducere de preţ, solduri);
S - simpatie (afinităţi, preferinţa).

Cumpărătorul organizational (companiile care fac achiziţii de materii prime,


materiale etc.) desfăşoară o activitate bine structurata si adesea complexa de
identificare si definire a criteriilor de cumpărare. Acestea sunt incluse în specificaţia
de produs, un document care exprima nevoile reale ale organizaţiei si este rodul
colaborării mai multor categorii de personal (ex: utilizatorii, personalul tehnic,
persoanele de decizie). Cumpărătorul transmite specificaţia furnizorilor potenţiali,
primind de la aceştia oferte care pot fi comparate si negociate, pe baza criteriilor
elaborate.
în practica, între apar diferente între nevoia reala a organizaţiei si nevoia
îndeplinita (realizata prin produsul achiziţionat. Cauzele acestei situaţii sunt
următoarele:
• nevoia reala nu este exprimata perfect de către personalul implicat,
• specificaţia poate sa descrie imperfect chiar nevoia exprimata
• exprimata prin specificaţie nu corespunde exact cu nevoia reala
• realizarea specificaţiei poate fi imperfecta sau se poate dovedi imposibila.
Se întâmpla de multe ori ca organizaţia sa-si propună sa cumpere ceva care depăşeşte
nevoile sale reale (ex: un sediu prea impozant) sau sa constate ca produsul, asa cum
1-a descris, nu este disponibil.
în afara de aceasta deosebire fata de cumpărările individuale, data de modul
bine structurat al definirii nevoii, cumpărătorul organizational are ca specific si
existenta unui nucleu de cumpărare, compus din sase roluri distincte:
(1) utilizatorii: cei care utilizează efectiv produsul, de pilda secţiile de
fabricaţie;
(2) persoanele de influenta: în special personalul tehnic care contribuie la
elaborarea specificaţiei produsului;
(3) persoanele care decid: cei care elaborează decizia de cumpărare, de
exemplu şeful departamentului de achiziţii;
(4) persoanele care autorizează decizia: cei care aproba în mod formal
efectuarea achiziţiei, de regula directorul general sau directorul care
coordonează vânzările;
(5) cumpărătorul: de regula departamentul de achiziţii sau angajatul însărcinat
cu negocierea;
(6) paznicii: persoane care asigura protecţia membrilor nucleului de
cumpărare, cum ar fi: secretariatul, specialiştii de la departamentul juridic
sau financiar etc.
Rezulta ca negociatorul cumpărător este supus unor presiuni diferite, nu numai
din exteriorul organizaţiei (piaţa, partenerii de negociere) ci si din interiorul acesteia
(membrii nucleului de cumpărare).

11.1.2 Conţinutul procesului de vânzare

Vânzarea reprezintă procesul prin care un partener, vânzătorul, încearcă sa-1


convingă pe celalalt partener, cumpărătorul, sa cumpere de la el un anumit produs sau
serviciu mai degrabă decât din alta parte, deoarece acest produs sau serviciu îi poate
satisface cel mai bine nevoile.
în sens restrâns, vânzarea poate fi echivalata cu actul de încheiere a unei
tranzacţii, prin care se cedează un drept de proprietate asupra unui produs în schimbul
unei sume de bani (DEX, ediţia 1975). în realitate, până la acel moment final,
protagoniştii, vânzătorul si cumpărătorul, parcurg fiecare un drum mai lung de
pregătire, care face parte integranta din proces.
Vânzătorul parcurge propriul sau proces de pregătire. Negro (1991) descrie o
metoda de pregătire a întâlnirii fata în fata a cumpărătorului cu vânzătorul care
cuprinde patru etape:
• cunoaşterea: Vânzătorul culege si prelucrează informaţiile relevante referitoare
la organizaţiile cumpărătoare, produsele concurente, motivaţiile si nevoile
clienţilor, evoluţia pieţei;
• reflecţia: Analiza este continuata si se adopta decizii importante privitor la
selecţia pieţelor ţinta, alegerea mijloacelor de comunicare cu aceştia, selecţionarea
produselor oferite spre vânzare;
• planificarea: Pregătirea unui plan de acţiune, incluzând argumentaţia utilizabila
sau materiale de susţinere a vânzării (pentru demonstraţii, expoziţii, mostre);
• acţiunea: Ultima etapa include selectarea clienţilor si stabilirea contactului cu
aceştia. Realizarea contactului se poate face prin mai multe modalităţi, în funcţie
de tipul si organizarea activităţii comerciale, precum si de tipul produselor
vândute.
Exista de asemenea numeroase modele care descriu episoadele de vânzare. Un
model clasic, cunoscut sub acronimul AIDA, pune accentul pe direcţiile asupra cărora
vânzătorul îsi concentrează eforturile în derularea interacţiunii cu clientul:
A - atenţie: câştigarea atenţiei din partea cumpărătorului;
I - interes: trezirea interesului pentru produs;
D - dorinţa: inducerea dorinţei de a cumpăra;
A - acţiune: determinarea deciziei de cumpărare.
Desigur ca în multe tranzacţii comerciale procesul de vânzare este încă simplu
si direct, cum ar fi cumpărarea din super-market sau din micul comerţ. Pe de alta
parte, în ceea ce îi priveşte pe marii cumpărători organizationali (mari producători,
mari intermediari), procesul de vânzare este complex, implicând valori si riscuri mari,
mai multe întâlniri între parteneri, creşterea importantei relaţiei pe termen lung,
necesitatea acoperirii unor diferente care apar între poziţiile partenerilor. Vânzătorul
modern se bazeze în continuare pe tehnica de vânzare, pentru a convinge
cumpărătorul sa achiziţioneze produsele sau serviciile de la el dar trebuie sa
îndeplinească si alte roluri:
• planificator strategic - pentru proiectarea si construirea unor relaţii trainice cu
clienţii si cumpărători;
• finantist - încheierea unor tranzacţii mari presupune căutarea unor soluţii în fata
unor clienţi mai critici si mai pretenţioşi. Fiecare decizie luata în timp real de
vânzător (o anumita concesie făcuta partenerului) are implicaţii, adesea importante
pentru firma sa si, de aceea, trebuie sa înţeleagă si sa calculeze cu acurateţe
efectele ei financiare. De altfel performanta vânzătorului este mai puţin evaluata
în funcţie de cantitatea vânduta, ca în trecut, si mai mult după profitul adus firmei,
negociator - Vânzătorul este adesea confruntat cu anumite diferente între poziţia
sa si cea a partenerului (ex: preţ, termeni de plata, termeni de livrare etc.) care ar
putea sa împiedice încheierea afacerii daca nu vor fi depăşite prin acomodare
reciproca. Cu alte cuvinte procesul de vânzare pura, în sensul acţiunii de a
convinge cumpărătorul sa accepte condiţiile date, trebuie extins, devenind proces
de negociere comerciala.

11.2 Caracteristicile negocierii comerciale

Negocierea comerciala are anumite caracteristici specifice care vor fi discutate


în continuare:

Dominaţia produsului si a atributelor sale

Obiectul negocierii este încheierea unei tranzacţii, de regula de vânzare-


cumparare a unei produs sau serviciu, prin care se realizează schimbul din economie .
Produsul ori serviciul se defineşte prin trasaturi particulare care se refera atât la modul
în care este conceput si prezentat clienţilor, cât si la modalitatea de comercializare.

ACTIVITATE
Menţionaţi câteva atribute ale produsului pasta de dinţi.

Putem menţiona mai multe atribute care pot descrie produsul: compoziţia, modul de
ambalare a fiecărei unităţi de produs, ambalajul de transport, tradiţia si renumele
producătorului, gradul de răspândire teritoriala si cum poate fi obţinut de utilizatori
etc. Atât cumpărătorul cât si vânzătorul trebuie sa cunoască bine toate aceste
atribute; ele sunt plasate în centrul atenţiei lor.

Se poate face o distincţie între negocierea de vânzare si negocierea de


cumpărare; de fapt între situaţia diferita a vânzătorului-negociator si a cumpărătorului
- negociator:
• Concurenta îl avantajează pe cumpărător. într-o economie dezvoltata si
concurentiala, cumpărătorul va găsi furnizori dispuşi sa vândă (chiar daca
economia în ansamblu parcurge momente de recesiune); piaţa este larga pentru el.
în schimb vânzătorului trebuie sa iasă în întâmpinarea clientului si sa-1 cultive;
piaţa sa este restrânsă (mai ales daca recesiunea determina o restrângere mai
puternica a pieţei). Cu alte cuvinte, abundenta si concurenta favorizează
cumpărătorul. Acesta este unul dintre motivele care au determinat insistenta
specialiştilor pentru rafinarea tehnicilor de vânzare.
• Vânzătorul are un avantaj în ceea ce priveşte cunoaşterea produsului, deoarece, de
regula, se specializează pe un număr limitat de mărfuri, de vânzarea cărora se
ocupa. Cumpărătorul este obligat sa acopere o gama larga de produse si nu le
poate cunoaşte în detaliu pe toate la fel de bine ca partenerul sau.
încadrarea negocierii într-un lanţ valoric general

Fiecare tranzacţie asigura circulaţia valorilor în economie. O prima implicaţie practica


a acestui aspect este ca părţile trebuie sa asigure condiţiile ca fiecare veriga sa poată
sa-si desfăşoare afacerile într-un mod profitabil.

ACTIVITATE
Cum se aplica condiţia de mai sus în cazul negocierii dintre o fabrica de zahăr
vânzătoare si o fabrica de ciocolata cumpărătoare?

Zahărul reprezintă materie prima pentru producătorul de ciocolata si daca preţul


este prea mare atunci ciocolata va fi prea scumpa si nu se va vinde. Fabricantul de
zahăr va tine seama nu numai de constrângerile pieţei pe care acţionează el (cea a
producerii si comercializării zahărului) ci si ale celei pe care acţionează partenerul
sau, fabrica de ciocolata (piaţa dulciurilor).

O a doua implicaţie este ca părţile sunt interesate atât de succesul tranzacţiei


specifice, cât si de durata si calitatea relaţiei dintre ele. Cu alte cuvinte părţile lucrează
nu numai pentru prezent dar si pentru viitor (cu excepţia afacerilor întâmplătoare).

Existenta unei comunităţi între negociatori

Negociatorii comerciali aparţin aceleiaşi comunităţi, caracterizata prin


principii, valori si limbaj similar.
Acest aspect trebuie nuanţat, deoarece apar diferenţieri între situaţiile de
negociere. Delpach (1980) face de pilda distincţie între marea si mica negociere:
• Marea negociere corespunde vânzărilor către cumpărătorii organizationali,
implicând un obiect complex al negocierii si valori mari. Marea negociere pe o
piaţa concentrata pune fata în fata parteneri care se cunosc bine si deţin multiple
informaţii unul despre celalalt, inclusiv referitor la strategia de afaceri. Mai mult,
chiar negociatorii, ca persoane, ajung sa se întâlnească des si sa cunoască bine
comportamentele si reacţiile fiecăruia, accentuându-se mai mult sentimentul de
apartenenţa la o lume comuna.
• Mica negociere are loc, de regula, între parteneri care nu se cunosc, iar
comunitatea de valori si de limbaj este mai scăzuta. Cumpărătorii individuali
acţionează adesea din impuls, deşi mulţi dintre ei desfăşoară, asa cum am văzut,
un proces de informare prealabila care le permite sa dobândească cunoştinţe
apropiate de cele ale vânzătorului si sa-si însuşească un limbaj asemănător.
în anumite domenii comerciale particulare, cum ar fi negocierea bancara,
limbajul de specialitate poate ridica probleme pentru unul dintre negociatori
(organizaţia care face un împrumut); un minim de cunoştinţe este totuşi necesar
pentru purtarea dialogului si realizarea înţelegerii.

Caracterul predominant poziţional al negocierii

Negocierea comerciala are o orientare mixta - distributiva si integrativa.


Ea reprezintă un demers al pârtilor de încheiere a unei afaceri în condiţiile
existentei unei diferente între poziţiile lor referitor la anumite elemente, cum ar fi:
preţul, cantitatea, calitatea, condiţiile de plata sau de livrare etc. Poziţiile de negociere
joaca un rol central, tratativele urmărind găsirea modalităţilor de acoperire a
diferentelor; cel mai adesea acesta se realizează prin deplasarea succesiva a fiecăruia
de pe poziţiile iniţiale pe alte poziţii mai apropiate de cele ale partenerului. în acest
mod se descrie o orientare distributiva a negocierii, de repartizare a unor valori între
agenţii economici.
în acelaşi timp, negocierea comerciala are si o componenta integrativa, prin
faptul ca părţile introduc noi valori în joc, ceea ce "măreşte prăjitura".
Negocierea comerciala este supusa pe de o parte presiunii concurentei iar, pe
de alta parte, nevoii agenţilor economici de a întreţine relaţii armonioase cu partenerii
lor. Dintre cele doua forte menţionate, concurenta este cea dominanta, determinând
fiecare actor sa încerce sa obtina maximum de valori în cadrul tranzacţiilor pe care le
desfăşoară. Prin aceasta si prin rolul central al poziţiilor pe care se situează si între
care evoluează părţile, negocierea comerciala este o negociere tipic poziţionala.

Utilizarea tehnicilor de vânzare în negocierea comerciala

Vânzarea si negocierea au aceeaşi fnalitate: încheierea tranzacţiilor si este


firesc ca tehnicile de vânzare sa constituie o parte esenţiala a bagajului negociatorului.
Ca si în cazul vânzării, negociatorii trebuie sa cunoască motivaţia si modul în care
cumpărătorul adopta deciziile, sa identifice nevoile sale si sa facă uz de arta de a-1
convinge ca produsul sau serviciul oferit este cel care îi satisface cel mai bine aceste
nevoi. La rândul sau, cumpărătorul apelează la tehnici similare, fiind preocupat de
asemenea de a înţelege nevoile partenerului si de a-1 convinge ca soluţiile propuse
sunt deopotrivă în interesul lui.

11.3 Tehnicile de vânzare în procesul de negociere comerciala

Principalele momente ale unui proces de vânzare pe care le vom descrie sunt
descoperirea nevoilor cumpărătorului, prezentarea produsului si tratarea obiecţiilor.

11.3.1 Descoperirea nevoilor cumpărătorului

Descoperirea nevoilor cumpărătorului se bazează pe utilizarea tehnicii


întrebărilor. De regula la începutul întâlnirii se face apel cu precădere la întrebări
deschise, cu scopul de al face pe celalalt sa vorbească cât mai mult despre sine,
dezvăluind interesele si preocupările sale. întrebările directe si închise cresc în
frecventa atunci când discuţia avansează, deoarece permit sa fie clarificate aspecte de
detaliu si oferă un control mai bun al fluxului de informaţii. Aspectele vizate de
întrebări suferă modificări pe măsura ce comunicarea avansează în etapele diferite ale
descoperirii nevoilor reale ale cumpărătorului.
Aceste etape sunt:
• definirea cadrului general - Vânzătorul obţine o prima cunoaştere asupra
cumpărătorului - ce doreşte acesta, ce îl determina sa cumpere etc. - în termeni
foarte generali (ex.: am nevoie de un frigider nou, mai modern). Un vânzător
neexperimentat, care se mulţumeşte doar cu aceasta cunoaştere va sari direct la
formularea propunerii ("va recomand modelul acesta..."), riscând sa nu ofere ceva
care sa corespunda nevoilor cumpărătorului.
• identificarea priorităţilor si problemelor - Vânzătorul identifica care sunt
problemele cumpărătorului (ex.: frigiderul existent este demodat, are consum mare
de energie electrica, se umple de gheata prea repede), ce aşteaptă de la un nou
produs (criteriile si priorităţile). întrebările sunt deschise (ex.: "care sunt
preferinţele dumneavoastră?", "care sunt problemele cu vechiul frigider?", "ce
anume nu va place la acesta?"). Prin aceasta se ajunge sa declare cumpărătorul
însuşi care sunt nevoile sale, astfel ca vânzătorul se va afla pe un teren mai sigur
decât cel al ipotezelor si presupunerilor.
• relevarea implicaţiilor nerezolvarii problemelor - Vânzătorul va pune întrebări
care sa-1 încurajeze pe cumpărător sa descopere consecinţele problemelor; adesea
recurge si la rezumare ("prin urmare problema principala care trebuie rezolvata
este sistemul de îngheţare"). Vânzătorul va evita sa tragă el concluziile, preferabil
este ca celalalt sa descopere singur aspectele relevante. Astfel, cumpărătorul
clarifica ce se poate întâmpla daca problemele identificate nu sunt rezolvate (ex.:
procedura dezgheţării este incomoda, consum de timp).
• definirea nevoilor reale - Scopul final al vânzătorului este sa se ajungă la
definirea de către cumpărător a nevoilor reale, ceea ce depăşeşte simplele
declaraţii exprimate la început (ex.: "îmi trebuie un frigider care sa nu ma oblige
sa-1 dezgheţ permanent").

11.3.2 Prezentarea produsului

Procesul descoperirii nevoilor cumpărătorului se combina cu procesul de


prezentare a produsului. Acesta din urma converge tot spre nevoile reale ale
partenerului, parcurgând etape succesive de aprofundare a atributelor care concorda
cu nevoile exprimate.
Ne vom referi la aceeaşi situaţie a cumpărării unui frigider pentru a descrie
etapele prezentării:
• prezentarea generala a produsului - Vânzătorul se afla la începutul discuţiei cu
clientul si a descoperit doar nevoia acestuia de achiziţie a unui nou frigider, mai
modern (cadrul general). Prezentarea sa va fi de asemenea generala, vizând
caracteristicile mărcii sau mărcilor pe care le recomanda.
• prezentarea trasaturilor particulare - Concomitent cu avansarea procesului
descoperirii nevoilor în zona priorităţilor si problemelor, prezentarea devine mai
focalizata, centrându-se pe trasaturile particulare ale mărcilor (ex: design modern,
capacitate, consumul de energie).
• prezentarea avantajelor produsului - Prezentarea va capata un caracter mai
aplicat în funcţiile de nevoile identificate ale cumpărătorului, punându-se accentul
pe avantajele pe care produsul le are pentru utilizator (ex: ambianta plăcuta pentru
o bucătărie moderna, posibilitatea de a păstra mai multe alimente, economie la
cheltuielile pentru energie electrica).
• prezentarea avantajelor căutate de client - Cumpărătorul are preferinţe si
dispune de criterii de selecţie. Dintre numeroasele avantaje ce pot fi reliefate
pentru produsul frigider, doar o parte sunt preţuite de cumpărătorul cu care
tratează. în acest moment discursul celui care vinde se va concentra în jurul
avantajelor specifice căutate (ex: dezgheţare automata, gratie sistemului "no-
frost").
Atunci când vânzătorul prezintă produsul, trebuie sa tina cont de
particularităţile comunicării cu clientul. Produsul în sine, în materialitatea sa, nu
prezintă nici un interes pentru cumpărător, deoarece nimeni nu colecţionează obiecte
(cu anumite excepţii: produse de arta, monede, timbre, antichităţi etc). Cumpărătorul
este interesat doar de serviciul oferit de produs.
Aceasta perspectiva pune în lumina un aspect esenţial: nu este suficient ca
vânzătorul sa prezinte doar caracteristicile tehnice ale produsului, ci va trebui sa
adauge o "traducere" a lor în termeni de avantaje pentru cumpărător. Astfel va spune:
"frigiderul este înzestrat cu sistem no-frost (particularitate tehnica), ceea ce înseamnă
ca asigura dezgheţarea automata, scutindu-va de efectuarea unei operaţii neplăcute si
consumatoare de timp (avantaj)."
Se înţelege ca cele doua procese: descoperirea nevoilor si prezentarea
produsului se desfăşoară concomitent; nu ar fi posibil ca vânzătorul sa-1 asedieze mai
întâi pe cumpărător cu întrebări si abia apoi sa arate produsul (figura 1)

CADRUL GENERAL -nevoia unui frigider modern


NEVOIA REALA
PROBLEME SI PRIORITĂŢI - aspect, capacitate mai mare, îngheaţă rapid
AVANTAJE CĂUTATE - dezgheţare automata
AVANTAJEALE
IMPLICAŢII - ambianta, multe alimente,
PROBLEMEI - pierdereeconomie,
de timp sidezgheţare
efort
PRODUSUL PROPRIU-ZIS - frigider modern

TRASATURI PAR..TICULARE - design,


.deci nevoia reala este-capacitate, consum automat
sistem de dezgheţare

Figura 1 - Articularea proceselor


descoperirii nevoilor si prezentarea
produsului

11.3.3 Tratarea obiecţiilor cumpărătorului

Obiecţiile sunt definite ca afirmaţii ale


cumpărătorului care exprima reţineri fata de produs ce îl împiedica
sa ia decizia de cumpărare. în fond reprezintă un feedback care
oferă o imagine asupra percepţiei interlocutorului asupra gradului în
care produsul îi satisface interesele.
Ca atitudine generala, vânzătorul trebuie sa aprecieze valoarea obiecţiilor si sa
înţeleagă ca ele reprezintă obstacole în calea producerii deciziei de cumpărare ce
trebuie depăşite. De aici rezulta regulile generale de comportament privitor la tratarea
lor:
• vânzătorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului;
• obiecţiile vor fi primite cu degajare si calm, evitând panica;
• obiecţiile vor fi ascultate atent, evitându-se întreruperea interlocutorului si orice
fel de confruntare;
• când vânzătorul va sesiza reţineri ale cumpărătorului, care nu sunt exprimate, va
ieşi în întâmpinarea sa , ajutându-1 sa le scoată la lumina. Aceasta se poate realiza
prin punerea de întrebări de tatonare a zonei care are şanse mai mari de a genera
nemulţumiri sau insatisfacţii. Motivaţia acestui comportament al vânzătorului este
ca obiecţia, chiar neexprimata, constituie un obstacol pentru cumpărare si este
preferabil sa fie formulata clar, pentru a putea fi contracarata.
• în funcţie de context, vânzătorul poate sa aleagă sa răspundă imediat la obiecţie, sa
amâne tratarea ei (ex: daca argumentaţia în care este angajat poate sa ofere
clarificările necesare) sau sa o treacă cu vedere (ex: daca obiecţia îi pare
neserioasa)
Răspunsul vânzătorului va începe prin reformularea obiecţiei: el va face un
rezumat, exprimând ideile în alţi termeni, cât mai avantaj osi pentru el; Răspunsul
trebuie corelat cu importanta obiecţiei:
• pentru obiecţia minora va fi scurt; lungirea argumentaţiei în acest caz ar putea sa
aibă un efect contrar: obiecţia minora sa fie privita de cumpărător ca una majora.
• pentru obiecţia majora contracararea ei implica o tactica diferita, care presupune
parcurgerea cel puţin a doi paşi: mai întâi vânzătorul va pune întrebări pentru a
depista cauzele mai adânci (eventual de natura conceptuala) ale reţinerilor; iar abia
apoi va putea "ataca" aceste cauze.
Obiecţiile vor fi tratate diferit, în funcţie si de caracterul lor, dat de motivaţiile
sau scopurile acestora.
• Obiecţiile pot fi sincere, reprezintă reţineri reale ale cumpărătorului care îl
împiedica sa ia decizia de cumpărare.
Un motiv al acestora poate fi o anumita înţelegerea incorecta a atributelor
produsului - si în acest caz partenerul are obligaţia sa ofere informaţii
suplimentare de clarificare.
Un alt motiv însă poate sa apară din limitele produsului: acesta are anumite
caracteristici care sunt inferioare concurentei, nu corespunde unei anumite
utilizări particulare sau, mai ales, nu îndeplineşte anumite criterii de evaluare
ale cumpărătorului. Obiecţiile datorate limitelor produsului reclama o abordare
atenta si corecta din partea vânzătorului. El nu va contesta valabilitatea
criteriilor clientului, le va aproba chiar daca defavorizează produsul sau. în
schimb va acţiona asupra ordinii de priorităţi, încercând sa schimbe percepţia
partenerului. în acest sens va încerca sa pună într-o alta lumina, favorabila,
importanta unora dintre criterii (care îl avantajează) si sa minimalizeze
importanta altora (care îl dezavantajează).
• Obiecţiile nesincere reprezintă pretexte invocate de cumpărător cu scopul de a-1
pune în dificultate pe vânzător; ele au în esenţa caracterul de instrument tactic.
Motivaţia acestora poate fi neîncrederea în partener, încercarea de a forţa
obţinerea unor avantaje suplimentare, dorinţa de a câştiga timp, tentativa de a
obosi adversarul etc.
Un negociator experimentat poate sesiza de la început daca obiecţiile
clientului sunt nesincere după atitudinea sa ezitanta si după alte semnalele non-verbale
(privire, mimica, gesturi, lipsa contactului privirii etc).
în alte cazuri punerea acestui diagnostic nu este atât de simpla si este necesara
o examinare mai atenta. O tehnica adecvata poate fi "pledarea falsului". Vânzătorul
menţionează cauze ireale pentru o posibila nemulţumire a cumpărătorului (ex:
"probabil va deranjează dimensiunile frigiderului cam mari pentru o bucătărie mai
mica"). Bazat pe interpretarea informaţilor culese, el va conta pe un răspuns negativ
("am o bucătărie mare") si pe efectul de stimulare a exprimării adevăratelor
preocupări ("motorul este de la o fabrica în care n-am încredere").
Pentru tratarea corecta a obiecţiilor, un vânzător experimentat se va pregăti din
timp, prin întocmirea unor liste cât mai detaliate a obiecţiilor posibile si a pentru
tratarea corecta a obiecţiilor

REZUMA T

Vânzarea si negocierea sunt doua procese înrudite prin care se realizează


schimburile economice.
Cumpărătorul se pregăteşte pentru acţiunea de cumpărare, parcurgând mai
multe etape (conştientizarea nevoii, culegerea informaţiilor, elaborarea criteriilor de
evaluare). Cumpărătorul individual are capacitatea de a avea preferinţe, fara de care n-
ar putea lua decizii; criteriile de evaluare sunt ordonate după importanta pe care le-o
acorda cumpărătorul, definind anumite priorităţi. Dar cumpărătorul individual nu îsi
defineşte în mod riguros criteriile de cumpărare si adesea nu ştie precis de ce doreşte
un anumit lucru. Vânzătorul are sarcina sa descopere criteriile cu care operează
partenerul în procesul sau de decizie, ceea ce este echivalent cu identificarea nevoilor
acestuia (declarate si ascunse), utilizând tehnici si modele ajutătoare. Cumpărătorul
organizational (companiile care fac achiziţii de materii prime, materiale etc.)
desfăşoară o activitate bine structurata si adesea complexa de identificare si definire a
criteriilor de cumpărare, incluse de regula în specificaţia de produs. în cazul
cumpărătorului organizational se manifesta un nucleu de cumpărare.
Vânzătorul parcurge propriul sau proces de pregătire (cunoaştere, reflecţie,
planificare, acţiune). De asemenea, respecta o anumita logica a episodului de vânzare
(de exemplu cea descrisa în modelul AIDA).
Negocierea comerciala are anumite caracteristici specifice, date de dominaţia
produsului si a atributelor sale, de încadrarea negocierii într-un lanţ valoric general, de
existenta unei comunităţi între negociatori (în cazul marii negocieri), de caracterul
predominant poziţional al procesului de negociere si de utilizarea tehnicilor de
vânzare.
Principalele momente ale unui proces de vânzare care apar în negocierile
comerciale sunt descoperirea nevoilor cumpărătorului, prezentarea produsului si
tratarea obiecţiilor.
Descoperirea nevoilor cumpărătorului se bazează pe utilizarea tehnicii
întrebărilor, care vizează, în ordine, definirea cadrului general, identificarea
priorităţilor si problemelor, relevarea implicaţiilor nerezolvarii problemelor, definirea
nevoilor reale.
Procesul descoperirii nevoilor cumpărătorului se combina cu procesul de
prezentare a produsului. Acesta din urma converge tot spre nevoile reale ale
partenerului, parcurgând etape succesive de aprofundare a atributelor care concorda
cu nevoile exprimate (prezentarea generala a produsului, prezentarea trasaturilor
particulare, prezentarea avantajelor produsului, prezentarea avantajelor căutate de
client).
Obiecţiile reprezintă un feedback al cumpărătorului potenţial si trebuie tratate
de vânzător cu multa atenţie. Abordarea va fi diferita în funcţie de tipul obiecţiilor
(sincere/nesincere, majore/minore etc).
TERMENI CHEIE

conştientizarea nevoii de către cumpărător


culegerea informaţiilor de către cumpărător
criterii de evaluare
priorităţile cumpărătorului
cumpărătorul individual
nevoi declarate
nevoi ascunse
SONCAS
cumpărătorul organizational
specificaţia de produs
nucleul de cumpărare
vânzarea
AIDA
marea negociere
mica negociere
descoperirea nevoilor cumpărătorului
definirea cadrului general
identificarea priorităţilor si problemelor
relevarea implicaţiilor nerezolvarii problemelor
definirea nevoilor reale
prezentarea generala a produsului
prezentarea trasaturilor particulare
prezentarea avantajelor produsului
prezentarea avantajelor căutate de client
obiecţiile
obiecţia minora
obiecţia majora
obiecţiile sincere
obiecţiile nesincere
"pledarea falsului"

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Care sunt etapele pregătirii cumpărătorului?


2. Care sunt caracteristicile cumpărătorului individual din punctul de vedere al
stabilirii criteriilor de cumpărare?
3. Ce sunt criteriile de cumpărare si priorităţile cumpărătorului?
4. Care sunt tipurile de nevoi ale cumpărătorului din punctul de vedere al gradului de
exprimare?
5. Ce instrumente utilizează vânzătorul pentru a identifica criteriile si priorităţile
cumpărătorului?
6. Care sunt caracteristicile cumpărătorul organizational din punctul de vedere al
stabilirii criteriilor de cumpărare?
7. Ce reprezintă specificaţia de produs si ce diferente apar între nevoia reala a
organizaţiei, nevoia exprimata de specificaţie si produsul sau serviciul
achiziţiona?
8. Care este componenta nucleului de cumpărare din organizaţie?
9. Care sunt etapele pregătirii vânzării?
10. Explicaţi un model al procesului de vânzare.
11. Care sunt factorii care determina sporirea complexităţii procesului de vânzare?
12. Ce calităţi trebuie sa aibă un vânzător în condiţiile creşterii complexităţii
procesului de vânzare?
13. Care sunt caracteristicile procesului de negociere comerciala?
14. Explicaţi diferentele dintre vânzătorul-negociator si cumpărătorul-negociator?
15. Cum se integrează negocierea comerciala în lanţul de valori?
16. în ce consta distincţia dintre marea si mica negociere din perspectiva existentei
unei comunităţi între negociatori?
17. Explicaţi caracterul predominant poziţional al negocierii comerciale.
18. Care sunt etapele descoperirii nevoilor cumpărătorului?
19. Care sunt etapele prezentării produsului?
20. Explicaţi particularitatea comunicării cu clienţii sub aspectul raportării trasaturilor
produsului la avantajele pentru cumpărător.
21. Exemplificaţi articularea descoperirii nevoilor cumpărătorului si prezentarea
produsului.
22. Ce reprezintă obiecţiile cumpărătorului si care este importanta lor pentru
vânzător?
23. Menţionaţi câteva reguli generale privind tratarea obiecţiilor.
24. Cum se răspunde la obiecţiile minore si la cele majore?
25. Cum se răspunde la obiecţiile sincere si la cele nesincere?
26. Care sunt motivele obiecţiilor sincere si cum diferă răspunsul vânzătorului în
funcţie de acestea?
27. Explicaţi tehnica pledarii falsului.
CAPITOLUL 12 PREGĂTIREA SI

DERULAREA NEGOCIERII COMERCIALE

Obiective de performanta:
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa explicaţi un model de structurare a colectării informaţiilor necesare pentru
pregătirea negocierii comerciale
• sa descrieţi un model al documentaţiei cumpărătorului
• sa explicaţi aspectele importante ale pregătirii strategice a negocierii comerciale
• sa definiţi etapele desfăşurării negocierii propriu- zise
• sa explicaţi modul cum se desfăşoară etapa strategica (de vânzare) a negocierii
comerciale
• sa explicaţi modul cum se desfăşoară etapa tactica a negocierii comerciale

Pregătirea si desfăşurarea negocierii comerciale nu se îndepărtează de modelul


general al negocierii, aspectele studiate anterior rămânând relevante si pentru acest
domeniu de activitate. Vom face, totuşi, o trecere în revista a fazei de pregătire si a
celei a negocierii propriu-zise, cu scopul de a pune în evidenta anumite specificităţi si
instrumente particulare de lucru.

ACTIVITATE
De ce este importanta planificarea negocierii comerciale?

Planificarea sistematica a negocierii comerciale are următoarele avantaje


principale:
• permite înţelegerea divergentelor dintre parti: negociatorul evita sa fie prins
nepregătit atunci când astfel de divergente vor apare în cursul discuţiilor cu
partenerul;
• oferă posibilitatea coordonării contribuţiilor tuturor membrilor, în cazul în care
tratativele sunt purtate de o echipa de negociere;
• facilitează analiza etapelor parcurse s. eventualele modificări ale direcţiei de
acţiune, mai ales daca negocierile sunt lungi si complexe;
• sunt puse în evidenta costurile si valorile concesiilor.

12.1 Colectarea si analiza informaţiilor comerciale.

Pregătirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor


informaţii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si
elaborarea unei strategii adecvate.

12.1.1 Structurarea colectării informaţiilor

Pregătirea negocierii se bazează pe o ampla activitate de culegere a


informaţiilor. Un model de structurare a acestor informaţii poate fi: aspecte legate de
produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relaţiei.
Produsul - Negocierea comerciala fiind dominata de produs, negociatorul
trebuie sa cunoască bine atributele sale, sub aspect comercial (ex.: preţ, calitatea),
tehnic (ex.: specificaţie, tehnologie), juridic (norme si uzanţe comerciale interne si
internaţionale).
Mediul extern - Firma negociatoare nu este o entitate izolata ci depinde de
ceea ce se întâmpla în jur. Negocierea comerciala este supusa în primul rând
constrângerilor pieţei, conjuncturii interne sau internaţionale, comportamentului
partenerilor economici: clienţi, furnizori, concurenţi. Aceste aspecte formează mediul
apropiat al organizaţiei.
Dincolo de aspectele imediate ale pieţei se manifesta acţiunea altor factori care, pentru
nevoi de analiza, se pot grupa în factori sociali, tehnologici, economici sau politici
(STEP). Aceştia constituie mediul îndepărtat al organizaţiei. Orice întreprindere
trebuie sa monitorizeze mediul în care acţionează pentru a discerne oportunităţile sau
ameninţările din viitor.
Cadrul particular - înţelegerea structurii si tendinţelor mediului extern, în
primul rând a pieţei, trebuie completata prin cunoaşterea direcţiilor strategice ale
firmei proprii si ale firmei partenere. Câteva dintre aspectele relevante sunt: situaţia
comerciala proprie si a partenerului, evoluţia relaţiilor reciproce si perspectivele lor,
relaţiile cu alţi parteneri economici, cotele de piaţa, politicile de marketing, de
producţie, de investiţii, situaţia financiara, bonitatea sau solvabilitatea partenerului.
Nu sunt lipsite de interes si anumite evenimente recente, relevante pentru negociere,
intervenite în activitatea partenerului cu furnizorii, clienţii, investitorii si alţi parteneri
externi ai acestuia.
Antecedentele relaţiei - Daca părţile la negociere s-au mai întâlnit, înseamnă
ca deţin o experienţa comuna a conlucrării care constituie o premisa buna pentru
anticiparea atitudinii adecvate în viitoarea negociere. în cazul în care asemenea
contacte n-au mai existat între cele doua organizaţii, cunoaşterea modului în care
partenerul abordează de regula negocierile poate fi realizata pe baza informaţiilor
obţinute de la parteneri comuni sau orice alte terţe persoane care pot da relaţii asupra
acestor aspecte. Negociatorul va întâlni nu numai un reprezentant al unei organizaţii
dar o persoana cu individualitate proprie, atitudini si comportamente de negociere
particulare. Este util sa cunoască aceste aspecte despre viitorul interlocutor, inclusiv
poziţia sa ierarhica, puterea de decizie de care dispune, preocupările din timpul liber
etc.
Multe dintre informaţiile comerciale culese si analiza efectuata pe baza lor
poate constitui conţinutul unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic
(specificaţii tehnologice si de produs), comercial (sinteza datelor despre piaţa,
documentaţiile de preţ, oferte sau comenzi de la alţi parteneri, clauzele contractuale),
al concurenţilor (analize comparative), al bonităţii si solvabilităţii partenerului etc.

12.1.2 Un instrument pentru diagnosticarea negocierii: documentaţia


cumpărătorului

Un instrument util pentru negociator este documentaţie referitoare la partener,


care structurează informaţiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor
analize consistente si o pregătire temeinica a negocierii.
Vom prezenta un model al documentaţie cumpărătorului, întocmită de un
furnizor - o fabrica de zahăr - pentru un client - o fabrica de ciocolata. Capitolele
acestei documentaţii pot fi (Lindstone, 1991): • introducere
• analiza potenţialului comercial
• analiza mediului extern
• analiza comparativa
• concluzii - analiza SWOT

Introducerea

Introducerea cuprinde informaţii de baza despre cumpărător, care îi descriu


activitatea si comportamentul de cumpărare, fara a intra în detalii. Elementele cheie
(rubricile) sunt următoarele:
1. numele si adresa clientului;
2. persoanele de contact, indicând funcţia si responsabilităţile importante (ex.:
Popescu, director general, responsabil pentru problemele strategice; Ionescu,
director vânzări, responsabil cu activitatea curenta);
3. activitatea principala (ex.: producător de ciocolata si bomboane de ciocolata);
4. descrierea comerciala. La acest punct sunt consemnaţi factori care influenţează
comportamentul de cumpărare al clientului: obiective si strategii, criterii si
comportament de cumpărare, caracterizarea calităţii relaţiei reciproce. Obiectivele
si strategiile cumpărătorului pot fi cele financiare (ex.: un anumit prag de
rentabilitate), de marketing (ex.: creşterea vânzărilor cu un anumit nivel sau o
anumita cota de piaţa), de producţie (ex.: păstrarea calităţii tradiţionale).
Cunoaşterea acestor aspecte este necesara datorita impactului lor major asupra
strategiei de negociere a partenerului. Imaginea de ansamblu va fi dezvoltata prin
alte date care se refera mai strict la comportamentul de cumpărare. Acestea ar
putea fi: criteriile sau consideraţiile pe care clientul pune accent atunci când
cumpăra (ex.: fabrica de ciocolata este interesata nu numai de preţ dar si de alte
aspecte care asigura profitabilitatea afacerii; acorda importanta modului în care s-
au derulat contractele anterioare), menţionarea persoanelor care decid sau
influenţează cumpărarea etc. Un alt element al descrierii comerciale va fi
atitudinea generala fata de vânzător (ex.: în general pozitiva dar poate negocia
agresiv punctele prioritare; agreează idea de a fi sprijiniţi când au dificultăţi etc).
5. clauzele comerciale uzuale. Sunt descrise pe scurt condiţiile de vânzare practicate
în celelalte contracte încheiate cu acel cumpărător (cantitatea, preţul, termenul de
livrare, condiţiile de plata etc).
6. principalii concurenţi. Sunt menţionaţi atât cei mai importanţi concurenţi direcţi
cât si cei indirecţi (de pilda cei care oferă produse substituibile). în măsura în care
exista date disponibile despre vânzările acestora (cantităţi, calitate, preturi etc),
acestea trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o prima imagine,
generala, a concurentei.

Analiza potenţialului comercial:

în cea de-a doua secţiune a documentaţiei sunt relevate perspectivele


dezvoltării relaţiei comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani (de regula pe
trei ani). Pot fi prezentate evoluţia achiziţiilor totale ale partenerului pentru un produs
(cantităţile de zahăr achiziţionate într-un an de fabrica de ciocolata), comparativ cu
achiziţiile aceluiaşi produs de la vânzătorul respectiv (zahărul cumpărat în fiecare an
de la fabrica de zahăr).
Sa presupunem ca primul indicator este de 10% pe an iar cel de-al doilea de
8% pe an; trendul este crescător în ambele situaţii dar ponderea cumpărărilor de la
fabrica de zahăr este sub potenţial.

Analiza mediului economic:

Cea de-a treia secţiune reprezintă o analiza STEP, evidenţiind factorii care
afectează sau pot afecta activitatea furnizorului, beneficiarului si relaţia lor
comerciala. Astfel de factori pot fi, de exemplu:
• sociali: demografici (ex: creşterea populaţiei, putându-se presupune ca va fi mai
mare numărul copiilor, principalii consumatori de dulciuri), schimbări ale modei
sau gusturilor consumatorilor (ex: evitarea consumului de dulciuri), dezvoltarea
modalităţilor în care produsele sunt disponibile pe piaţa (dezvoltarea canalelor de
distribuţie)
• tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc.
• economici: inflaţia, rata de schimb a monedei naţionale, creşterea salariilor, costul
energiei etc.
• politici: reglementari legale , politica de taxe si impozite etc.
Repartizarea factorilor individuali pe categorii are doar scopul structurării
analizei si nu este esenţiala acurateţea plasării acestora. Importanta este doar
identificarea lor si evaluarea impactului asupra afacerilor.

Analiza comparativa

Secţiunea a patra analizează modul h care produsul oferit satisface nevoile


cumpărătorului, prin comparaţie cu concurenta. Deşi analiza este efectuata de
vânzător, el trebuie sa adopte punctul de vedere al cumpărătorului si sa judece ca si
cum acesta ar fi cel care cântăreşte avantajele si dezavantajele diferitelor surse de
aprovizionare.
Vor trebui identificate în primul rând elementele cheie de negociere (preţ,
cantitate, condiţii de plata, termene de livrare) si evaluata importanta pe care o acorda
cumpărătorul fiecăruia dintre ele. în acest scop se poate utiliza o scara valorica
cuprinzând doua-trei niveluri, de pilda: "esenţial" (preţul), "important" (termenul de
livrare) si "de mica importanta".
Pentru elementele identificate se va realiza o comparaţie între performantele
vânzătorului si ale principalilor concurenţi, sub forma unui clasament, în care
performanta fiecărui furnizor va fi notata cu cifre (ex.: 1 pentru "satisface cel mai
bine nevoile clientului", 2 pentru "satisfacţie mai redusa pentru client", 3 pentru "nu
satisface cerinţele clienţilor").

ACTIVITATE
Examinaţi tabelul 1, care reprezintă o analiza comparativa pentru produsul zahăr.
Extrageti câteva implicaţii.
Elemente Importanta Fabrica de Concurent 1 Concurent Concurent 3
zahăr 2
Preţ A 2 1 2 1
Calitate A 1 1 1 1
Termenul B 2 1 2 2
de plata
Condiţii A 1 2 2 2
livrare

unde:
A - atribut esenţial
B - atribut important
1 - satisface cel mai bine nevoile clientului
2 - satisfacţie mai redusa

Datele din tabel oferă largi posibilităţi de interpretare si de extragere a unor


implicaţii cu valoare practica, h ceea ce priveşte preţul, concluzia este ca exista
concurenţi care oferă condiţii mai avantajoase si negociatorul trebuie sa evite
comparaţiile cu aceştia în cursul discuţiilor cu partenerul. Dar, de regula,
cumpărătorul aduce în discuţie ofertele de preţ ale altor furnizori si, pentru aceasta
eventualitate, trebuie pregătite argumentele de contracarare a obiecţiilor previzibile.
Calitatea este similara la toţi furnizorii; de aceea mici modificări, cum ar fi
ambalarea zahărului doar în saci noi, evitându-se sacii refolosibili, ar fi suficienta
pentru a-i oferi clientului satisfacţia dorita. Termenul de plata este cel uzual,
practicat de cei mai mulţi furnizori de zahăr; totuşi o discuţie mai ampla pe aceasta
tema cu clientul poate fi utila pentru a determina mai bine nevoile lui. Condiţiile de
livrare sunt foarte bune si de aceea în cursul discuţiilor va fi scos în evidenta acest
aspect, facându-se comparaţii cu concurenta.

Pentru a deveni un instrument util de lucru, analiza comparativa se bazează pe


capacitatea de evaluare obiectiva a realităţii: orice supraevaluare a poziţiei proprii fata
de concurenta, ca si subevaluarea, va conduce la concluzii greşite. Astfel negociatorul
risca sa mizeze pe avantaje comparative care nu exista în realitate sau sa piardă din
vedere avantaje certe. De asemenea, reamintim ca evaluările se fac din perspectiva
cumpărătorului.

Analiza SWOT

Finalul diagnosticului este în fapt o rezumare a rezultatelor anterioare, realizat


sub forma evidenţierii oportunităţilor, ameninţărilor, tăriilor si slăbiciunilor. Acest tip
de analiza se numeşte si analiza SWOT (acronimul de la denumirea în engleza a
celor patru termeni: strengths, weaknesses, opportunuties, threats).

12.2 Pregătirea strategica a negocierii comerciale

Pregătirea strategica a negocierii comerciale vizează următoarele aspecte:


• stabilirea obiectivelor
• pregătirea concesiilor
• pregătirea poziţiilor de negociere
• deciderea unei orientări strategice a negocierii

12.2.1 Stabilirea obiectivelor

Analiza diagnostic serveşte drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART


de negociere. în acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreşte sa realizeze si, în
acelaşi timp, îsi va forma o idee coerenta despre ceea ce doreşte partenerul sa obtina.
Ţintele de atins se proiectează în funcţie de presiunile venite din doua direcţii:
pe de o parte ele trebuie sa se încadreze în strategia generala de marketing si de
vânzări a firmei iar, pe de alta parte, trebuie sa ia în considerare si sa răspundă
nevoilor si intereselor partenerului. Pe baza informaţiilor despre partener, se pot
formula ipoteze privitor la obiectivele acestuia

12.2.2 Pregătirea concesiilor

Stabilirea obiectivelor proprii si a cerinţelor si exigentelor posibile ale


partenerului trebuie completata prin pregătirea mai în detaliu a concesiilor.
Negociatorul va schiţa mai întâi concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care
le va pretinde, precum si argumentaţia care sa asigure mişcarea partenerilor spre
soluţia comuna.
O concesie are un dublu efect: (i) asupra celui care o face si (ii) asupra celui
care o primeşte. Din acest motiv, negociatorul identifica:
• o valoare a concesiei (pentru cel care o primeşte)
• un cost (pentru cel care o oferă).
Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie evaluate ca atare, chiar daca
aparent ar putea părea ca sunt unul si acelaşi lucru. Negociatorul fabricii de zahăr va
face prin urmare doua estimări: (1) cât îl costa aceasta concesie? si (2) ce valoare are
concesia pentru partener? El va urmări sa facă concesii cu un cost mai mic pentru sine
si sa obtina altele cu o valoare mare; de asemenea va încerca sa aibă pregătite concesii
cu o valoare mare pentru partener si costuri mici pentru sine. Acestea sunt posibile
datorita complementarităţii intereselor, bazat pe priorităţile diferite ale negociatorilor.

ACTIVITATE
Sa presupunem ca fabrica de zahăr reduce preţul de vânzare cu 500 lei/kg. Puneţi în
evidenta inegalitatea dintre valoare si cost pentru aceasta concesie

Concesia de 500 lei/kg ar putea fi interpretata ca o "pierdere " pentru vânzător egala
cu un "câştig" pentru cumpărător. Egalitatea aritmetica nu este relevanta însă,
deoarece părţile au perspective diferite asupra aceleiaşi realităţi, mai precis au
interese diferite, complementare.
Sa presupunem ca fabrica de zahăr depozitează zahărul într-un siloz, care trebuie
golit si curăţat înainte de începerea campaniei de prelucrare a sfeclei de zahăr (în
septembrie-octombrie), pentru a fi efectuate anumite revizii si reparaţii curente. în
acest caz îl interesează sa vândă o cantitate cât mai mare. Costul concesiei este mai
redus, atâta timp cât obţine o creştere a cantităţii, ce îi permite sa-si realizeze
obiectivul de a elibera silozul cât mai rapid posibil.
Sa presupunem, de asemenea, ca pe piaţa ciocolatei concurenta prin preţ este acerba.
Preţul mai mic obţinut la materia prima (zahăr), care are o pondere însemnata în
costurile pentru producerea ciocolatei, are o valoare foarte mare pentru cumpărător.

în negocierea comerciala, negociatorii îsi stabilesc cel mai adesea ca obiectiv


un anumit nivel al profitului afacerii. Concesiile de cantitate sau de preţ au un impact
direct asupra realizării obiectivului: o reducere a preţului ar trebui compensata printr-o
majorare a cantităţii si invers. Vânzătorii îsi pregătesc de regula o scara a reducerilor
de preţ în funcţie de cantitatea cumpărata dar, în practica, pot sa dea dovada de mai
multa flexibilitate si creativitate fata de calculele hârtiei. Astfel, în loc sa solicite
creşterea cantităţii, ca urmare a unei concesii de preţ, negociatorul poate găsi o alta
valoare cu care sa se efectueze schimbul (ex: schimbarea structurii contractate, plata
mai rapida, sprijin pentru pătrunderea pe o piaţa noua).

12.2.3 Pregătirea poziţiilor de negociere

în negocierea comerciala, pregătirea poziţiilor de negociere este un punct


important, ţinând cont de importanta lor în ansamblul configurării procesului.
O poziţie importanta este limita minima până la care fiecare negociator este
dispus sa cedeze, adică poziţia de ruptura (PR), pentru fiecare element de negociere,
în principiu, depăşirea acestuia îl determina sa nu mai fie interesat de încheierea unui
acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj.
Dificultatea poate sa apară daca în cursul discuţiilor este depăşit PR pentru un
element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari) dar pe ansamblu
rezultatul este apreciat ca satisfăcător. Este posibil ca negociatorul sa nu reacţioneze
negativ (rupând tratativele), deoarece acorda atenţie rezultatului global si va modifica
punctul de ruptura.
în alte situaţii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe
elemente), negociatorul sa stabilească (sau sa fie mandatat) cu limite ce nu pot fi
depăşite în nici o condiţie (ex: preţul de contract nu poate depasi un anumit nivel,
chiar daca negociatorul ar aprecia ca s-au obţinut alte avantaje în compensare).
Poziţia declarata iniţial (PDI) are un rol strategic mai pronunţat, deoarece
poate influenta aspiraţiile partenerului. în general, este respectata regula de a fi mai
mare decât obiectivul real al negociatorului dar, în ceea ce priveşte nivelul efectiv
apar doua condiţionări contradictorii:
• necesitatea existentei unui spaţiu de manevra: PDI trebuie stabilita astfel încât sa
permită o zona destul de larga pentru mişcările ulterioare ale pârtilor. Daca nivelul
PDI este prea scăzut, atunci negociatorul va descoperi ca nu poate face prea multe
concesii (obţinând altele în schimb).
• necesitatea menţinerii credibilităţii: Un nivel prea ridicat al PDI fata de alte repere
care definesc "ceea ce este normal", va afecta încrederea dintre parteneri si va
imprima negocierii o tenta mai accentuat conflictuala. Reperele "normalului" pot
fi nivelurile practicate de concurenta (ex: preţul pieţei) sau chiar rezultatul la care
se ajunge în final, mult mai mic decât punctul de pornire. în aceasta privinţa
intervin si influentele culturale: în anumite tari oferta iniţiala este mult exagerata
fata de nivelul efectiv la care se face vânzarea.
12.2.4 Orientarea strategica a negocierii comerciale

Negocierea comerciala conduce în cea mai mare parte a cazurilor la


desfăşurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse în joc între
parteneri. Aceasta însă nu exclude componenta integrativa de introducere în discuţie a
unor valori noi de repartizat, care însă, la rândul lor, trebuie alocate prin acordul
reciproc al pârtilor.
în centrul atenţiei stau poziţiile de negociere; în special punctele de ruptura
joaca un rol important deoarece acestea determina zona de acord posibil, care va
conţine valoarea finala la care se va ajunge în final.
Condiţia pentru ca acordul sa se poată încheia este ca punctul de ruptura al
vânzătorului sa fie mai mic decât punctul de ruptura al cumpărătorului:

PR vânzător < PR cumpărător

ACTIVITATE
Sa presupunem ca cei doi negociatori se întâlnesc pentru prima oara, asa cum este
cazul cu vânzarea maşinii de ocazie. Sa presupunem de asemenea ca a rămas în
discuţie doar pretuL Vânzătorul nu va coborî sub limita de 150 milioane de lei (PRV).
Cumpărătorul este dispus sa accepte cel mult (PRC):
a) 200 milioane de lei,
b) 120 milioane de lei,
Pentru care dintre cele doua situaţii, negocierea va fi un eşec? Care este domeniul în
care se va plasa preţul final, în cazul ajungerii la un acord?

în cazul b) nu este îndeplinita condiţia pentru ajungerea la un acord.


Ne aşteptam ca preţul ţnal (punctul de acord PA) sa se găsească în intervalul
determinat de punctele de ruptura ale pârtilor:
150 milioane lei < PA < 200 milioane lei

Cu cât vânzătorul obţine un preţ de acord (P) mai mare decât punctul sau de
ruptura (PR) cu atât va fi mai satisfăcut de rezultatul negocierii. Diferenţa dintre
aceste valori: preţul efectiv (punctul de acord) si punctul de ruptura se numeşte
surplusul vânzătorului (SV). Obiectivul imediat al vânzătorului este sa maximizeze
aceasta valoare.

Surplusul vânzătorului (SV) = PA (preţul final) - PRvânzator


Obiectiv vânzator= max SV

Surplusul cumpărătorului (SC) se defineşte ca diferenţa între punctul sau de


ruptura si preţul efectiv (punctul de acord). Obiectivul sau imediat este maximizarea
acestuia, adică obţinerea unui preţ care sa fie cât mai mic comparativ cu limita sa de
admisibilitate.

Surplusul cumpărătorului (SC) = PR cumpărător - PA (preţul final)


Obiectiv cumpărător = max SC
In fapt părţile îsi vor repartiza diferenţa dintre limitele lor minime, de 50 de
milioane (200 - 150 milioane lei), asa cum apare în figura 1.

Repartizare surplus

50 mii —

150 mii 170 mii 200 mii Preţ vânzare

Figura 1 - Reapartizarea surplusurilor între vânzător si cumpărător

Punctul de ruptura al partenerului constituie o informaţie extrem de


importanta, pe care acesta o protejează cu grija.

ACTIVITATE
Ce influenta ar avea pentru negociator cunoaşterea punctului de ruptura al
partenerului?

Cunoscând de la început până unde este dispus sa meargă cumpărătorul, vânzătorul


ar putea sa aibă aspiraţii mai mari (sau uneori mai mici) decât are în realitate.
Acelaşi lucru este valabil si pentru cumpărător. Sa presupunem o situaţie diferita de
cea din exemplul din activitatea anterioara, si anume ca punctul de ruptura al
cumpărătorului este de 350 milioane de lei. Daca vânzătorul ar cunoaşte cât este
dispus celalalt sa plătească pe maşina (care a corespuns pretenţiilor sale, după ce a
testat-o), atunci
aspiraţiile sale ar fi mult mai mari decât în situaţia când crede ca celalalt nu va plaţi
decât 200 milioane lei.

Strategiile principale ale negociatorilor sunt următoarele:


• descoperirea punctului de ruptura al adversarului si ascunderea propriului punct de
ruptura. Pentru aceasta negociatorii îsi concentrează eforturile pentru a afla cât
mai multe despre "cazul" partenerului: nevoile, motivaţiile, alternativele sale
(BATNA) si punctul sau de ruptura. Cu cât va cunoaşte mai multe lucruri cu atât
va avea o şansa în plus sa-si maximizeze surplusul sau. Invers cu cât adversarul
cunoaşte mai puţine lucruri despre punctul sau de ruptura si despre alternativele
proprii cu atât situaţia lui este mai fragila.
• influenţarea percepţiilor partenerului. Partenerul are o anumita percepţie asupra
realităţii. De pilda cumpărătorul maşinii, plătind o suma inferioara limitei maxime
de 350 milioane de lei, va considera (daca nu intervine o schimbare a acestei
percepţii în urma discuţiilor) ca a făcut o afacere buna, cu atât mai buna cu cât
diferenţa este mai mare. La fel se întâmpla si în cazul vânzătorului, pentru nivelul
de preţ ce depăşeşte 150 milioane de lei. Dar sa nu uitam ca nici unul nici celalalt
nu cunoaşte punctul de ruptura al adversarului. De aceea fiecare va încerca sa
influenţeze percepţiile acestuia, încercând sa-1 convingă ca afacerea este foarte
buna, la nivelul de preţ propus la un moment dat.
introducerea unor noi valori. Negocierea comerciala combina însă lupta de poziţii
cu componenta integrativa; astfel negociatorul poate introduce în discuţie alte
subiecte, oferind partenerului valori importante pentru el si mai puţin importante
pentru sine. O asemenea abordare nu este posibila daca cei doi negociatori nu
poarta un dialog serios despre nevoile lor, din care fiecare sa poată înţelege
priorităţile reciproce.

12.3 Desfăşurarea negocierii comerciale

Etapele desfăşurării negocierii comerciale propriu-zise le vom prezenta într-o


forma simplificata, reducându- le la doar doua - strategica si tactica.

12.3.1 Etapele negocierii comerciale propriu-zise

Etapa strategica (de vânzare) reprezintă prima parte a negocierii comerciale


propriu-zise, în care părţile fac schimb de informaţii si îsi ajustează poziţiile de
negociere, reducând diferenţa care îi separa. Are o întindere considerabila în
economia procesului de negociere.
Negocierea comerciala este tipic poziţionala. Ea debutează prin apariţia unor
diferente între poziţiile pârtilor, ca urmare a declaraţiilor iniţiale (diferenţa iniţiala).
Dat fiind dominaţia produsului, un spaţiu larg este rezervat prezentării acestuia si
răspunsului la obiecţiile ridicate de cumpărător în legătura cu produsul. Toate aceste
aspecte sunt comune cu procesul de vânzare, care este dominant în aceasta etapa a
negocierii.
De asemenea, apar propuneri noi si se susţin aceste propuneri, apar cedări de o
parte si de alta, ca o acomodare a poziţiilor iniţiale si apropiere treptata între parteneri,
bazat pe definirea nevoilor fiecăruia si pe argumentare. In acest proces fiecare joaca
pe rând rolul de vânzător, care "vinde" o informaţie, un punct de vedere, o idee, un
argument sau o cedare de poziţie.
Se definesc noi diferente între poziţiile de negociere, din ce în ce mai mici,
tinzând spre niveluri considerate ca fiind reale. Acest calificativ de "real" poate fi
acordat, de pilda, deoarece negociatorii ajung în jurul punctelor obiectiv; pe de alta
parte apar astfel în comparaţie cu diferentele dintre poziţiile mai exagerate de la
început.
Caracterul strategic al etapei este dat de faptul ca noile diferente rezultate prin
ajustarea reciproca ("reale") sunt importante pentru nivelul punctelor de acord la care
părţile vor ajunge ulterior.
Etapa tactica, în esenţa, determina acoperirea "diferentelor reale", rezultate în
urma acomodării poziţiilor. De data aceasta, negociatorii nu se mai bazează aproape
exclusiv pe tehnicile de vânzare, ci recurg la oferirea si primirea de concesii.
Caracterul tactic este dat de faptul ca acum este important cum îsi calculează fiecare
parte deplasarea de pe poziţiile pe care au ajuns anterior.
12.3.2 Aspectele ale etapei strategice în negocierea comerciala

Un aspect cheie în etapa strategica este formularea poziţiilor iniţiale, acţiune


care este de regula bine pregătita înainte de începerea negocierii. Asa cum am văzut
este important nivelul acestora. Daca este exagerat atunci se pune în joc credibilitatea
negociatorului: partenerul poate sa considere ca nu este suficient de serios pentru a
încheia o afacere cu el. Daca este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevra
sa fie redusa sau, cu alte cuvinte, ca surplusul negociatorului sa fie de la bun început
prea mic, comparativ cu posibilităţile reale de câştig.

ACTIVITATE
Explicaţi cum influenţează PDI desfăşurarea si rezultatele negocierii comerciale.

Poziţiile declarate iniţial au o influenta considerabila asupra desfăşurării negocierii


si asupra rezultatelor acesteia, determinând:
• stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuala în cazul unor poziţii
iniţiale exagerate.
• nivelul de aspiraţie al negociatorilor: Negociatorul care are aspiraţii mai înalte
obţine de regula rezultate mai bune. în primul rând aceasta se explica prin faptul
ca îsi majorează surplusul. în al doilea rând, nivelul poziţiei declarate iniţial face
sa intre în acţiune fenomenul psihologic de ancorare pentru partener.

Ancorarea este procesul mental de acordare a unei ponderi disproporţionate


primelor informaţii primite, ceea ce are efect (negativ) asupra deciziilor adoptate.
Astfel daca vânzătorul va cere 400 milioane de lei pentru maşina (nivel foarte înalt),
acesta va influenta modul în care cumpărătorul va percepe zona de acord si îi va
afecta propria aspiraţie. Speranţa cumpărătorului de a cbtine un preţ în jur de 170
milioane de lei probabil va fi considerata de el însusi ca fiind nerealista si este posibil
sa o reconsidere în sensul creşterii ei. Prin urmare negociatorul trebuie ca, fara a
exagera sau a fi nerealist, având posibilitatea de a prezenta justificări pertinente, sa
formuleze oferte sau cereri suficient de ambiţioase pentru a obţine rezultate bune.
Influenta poziţiilor declarate iniţial este mai mare în situaţiile în care
negociatorul nu este pregătit. Prima oferta are un efect puternic asupra aspiraţiilor sale
si "ancorează" negocierea. în negocierea care îi pune fata în fata producătorul de
zahăr si fabrica de ciocolata, influenta este mult mai redusa, în condiţiile unei pregătiri
atente si complexe a tratativelor. în plus, părţile întreţin relaţii pe termen lung si vor
evita probabil riscul sa piardă încrederea partenerului prin formularea unor poziţii
justificabile, dar la un nivel maxim fata de condiţiile pieţei sau afacerii specifice.
Nu întotdeauna negociatorii abordează procesul prin exprimarea unor poziţii
iniţiale mai mari decât intenţiile reale; este posibil ca de la bun început părţile sau
doar una dintre acestea (cea care are o forţa suficient de puternica) sa-si declare
poziţia reala.
Răspunsurile la poziţia declarata iniţial de partener pot fi foarte variate;
Linstone sugerează câteva posibilităţi:
• negociatorul nu respinge oferta, în schimb va încerca sa-1 convingă pe celalalt ca
dezavantajele unei asemenea soluţii este mai mare decât avantajele.
• negociatorul nu respinge oferta dar revine la problema iniţiala cu alte alternative.
Astfel, daca reprezentanţii fabricii de zahăr nu sunt satisfăcuţi de ritmul de livrare
propus de partener (care nu are posibilitatea de a încarcă prea multe maşini pe zi),
va relua discuţiile pe tema necesităţii de a avea asigurate o anumita cantitate de
materie prima în permanenta si va introduce în discuţie posibilitatea transportului
atât cu camioane cât si pe cale ferata.
• negociatorul nu o respinge dar va prezenta scenarii alternative, bazat pe utilizarea
întrebărilor ipotetice (ex: "daca vom asigura vagoane de cale ferata pentru
transport aveţi posibilitatea sa folosiţi linia ferata uzinala?")
• negociatorul ignora oferta si îsi prezintă poziţia proprie, deşi aceasta abordare nu
este indicata decât în faza finala, a schimbului de concesii.
• negociatorul adopta o poziţie opusa celei exprimate de partener. Sa pornim de la
ipoteza ca poziţia obiectiv (PO) a fabricii de ciocolata în negocierea de reînnoire a
contractului cu fabrica de zahăr este de 9800 lei/kg. Sa presupunem, de asemenea,
ca oferta iniţiala a fabricii de zahăr este 10500 lei/kg (figura 2). Reprezentanţii
fabricii de ciocolata pot opta pentru un răspuns care sa echilibreze poziţia
celorlalţi în raport cu poziţia obiectiv proprie, adică cu 700 lei/kg (PDI vânzător -
PO cumpărător) mai mica decât acesta din urma, adică 9100 lei/kg (PO
cumpărător - 700 lei/kg).

PDI = 10500
Vânzător ________________________________________ l________

Cumpărător ----------------1----------------1 -------


PDI = 9100 PO= 9800

Figura 2 - Stabilirea poziţiei declarate iniţial

Ţinând cont de faptul ca poziţiile declarate iniţial sunt (de regula) mai mari
decât intenţiile reale ale negociatorilor, este firesc ca aceştia sa se deplaseze cu
uşurinţa pe altele, mai apropiate între ele. în acest mod diferentele care trebuie
acoperite se modifica, bazat pe adâncirea cunoaşterii nevoilor si priorităţilor fiecăruia.
Deplasarea se face treptat si cu precauţie, fiecare negociator încercând sa evite ca
noile diferente sa nu-1 dezavantajeze.
Cunoaşterea nevoilor si cerinţelor partenerului, prezentarea avantajelor
produsului care satisfac aceste cerinţe si clarificarea obiecţiilor permite ca partile sa
îsi schimbe poziţiile iniţiale, reducând continuu diferenţa dintre ele. Aceste deplasări
nu constituie propriu-zis concesii ci reprezintă reacţii la cunoaşterea mai completa a
realităţii si tatonări reciproce în vederea identificării diferentelor reale dintre poziţiile
lor, care sa le ofere o idee rezonabila despre punctul de acord probabil. Propunerile pe
care partenerii si le fac unii altora în toata aceasta perioada sunt formulate pe cât
posibil în format condiţional, ceea ce le permite sa indice si sa testeze direcţiile
posibile de realizare a acordului. După primirea lor, se respecta în principiu regula
parcurgerii etapei de clarificare, mai ales atunci când se urmăreşte menţinerea unui
climat de colaborare.

12.3.3 Aspecte ale etapei tactice în negocierea comerciala

Retragerile succesive de pe poziţii sunt tratate ca un "joc ritual", reclamând


foarte multa răbdare si o combinaţie optima de fermitate si flexibilitate.
T. Georgescu (1992) prezintă un fel de ghid pentru planificarea mişcărilor.
Autorul ia în considerare ipoteza ca totalitatea deplasărilor dintre punctul de intrare si
punctul de ieşire, la care se va realiza acordul (punctul ce acord) este de 100 de
puncte. în aceste condiţii, variantele de mişcare pot fi:
• 0-0-0-100: negociatorul este ferm o perioada îndelungata si face o concesie
majora la sfârşit. Apare riscul apariţiei unor blocaje pe parcurs, iar "cedarea"
finala nu face decât sa creeze aşteptări din partea partenerului ca vor urma si
alte mişcări.
• 100-0-0-0: după crearea unor mari aşteptări la început, cu siguranţa ca
fermitatea ulterioara va conduce la tensiune si impas
• 25-25-25-25: negociatorul are o evoluţie previzibila dar partenerul nu are de
unde sa ştie ca seria mişcărilor a luat sfârşit si poate continua sa insiste pentru
noi oferte.
• 15-20-30-35: este o abordare periculoasa deoarece în plus fata de situaţia
precedenta, aşteptările partenerului cresc
• 40-35-20-5: este un mod raţional de structurare a mişcărilor, deoarece
semnalează partenerului apropierea de punctul de ieşire.
Esenţial este ca retragerile partenerilor sa fie echilibrate; negociatorul va fi
atent sa nu ajungă prea devreme la o poziţie de unde nu se mai poate deplasa.
Schimbul de concesii final, în vederea acoperirii diferenţei reale dintre
poziţiile pârtilor, este abordat din perspectiva vânzării unei "mărfi". Abilitatea
negociatorului consta în accentuarea costului si valorii concesiei pe care o oferă si
minimalizarea costului si valorii ofertei primite. în acest sens sunt utilizate
stratageme si tactici de argumentare diferite.
Cel care oferă concesia o va susţine în următoarele moduri:
• se arata ca nu constituie o practica uzuala, în sensul ca n-ar fi acordata de
concurenţii;
• este descrisa o problema importanta a partenerului si se arata cum este rezolvata
prin concesia oferita;
• sunt subliniate avantajele financiare sau de alta natura ale concesiei si sunt făcute,
în prezenta partenerului, calcule care le demonstrează;
• este subliniat costul ridicat pentru ofertant;
• se arata ca în trecut, asemenea concesii au avut bune rezultate pentru partener.
Stratageme care urmăresc acelaşi obiectiv de maximizare a costului si
valorii concesiei oferite pot fi:
• este sugerat în cursul discuţiilor ca o asemenea oferta nu poate fi acordata, astfel
ca acordarea ei în final apare ca o mare cedare;
• este sugerata disponibilitatea de a acorda o concesie minora iar apoi este mărita
valoarea acesteia sau, într-o alta varianta, este oferita o alta concesia majora
(pregătita din timp).
Abordarea este opusa în cazul primirii unei oferte: se minimalizează costul si
valoarea acesteia. Tacticile de argumentare uzuale sunt:
• concesia este trata ca ceva de la sine înţeles, ceea ce este echivalent cu a afirma ca
nu este o concesie reala, adică având valoare si cost;
• se arata ca este o concesie care se înscrie în practica normala, concurenţii
partenerului obişnuind sa o acorde si ei;
• beneficiul obţinut prin concesie este nesemnificativ, existând si fara primirea
acesteia;
• costul pentru cel care o oferă este nesemnificativ, existând oricum si nu ca urmare
a acordării ei.
De asemenea, ca stratagema, cel care o primeşte pregăteşte terenul sugerând o
concesie majora care sa-i fie acordata, după care sugerează o alta minora (ţinta sa
reala), ca o alternativa pentru partener.

REZUMA T

Pregătirea si desfăşurarea negocierii comerciale nu se îndepărtează de modelul


general al negocierii, dar apar si anumite aspecte specifice care trebuie subliniate.
Pregătirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor
informaţii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si
elaborarea unei strategii adecvate. Un model de structurare a acestor informaţii poate
fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii,
antecedentele relaţiei.
Un instrument util pentru negociator este documentaţie referitoare la partener,
care structurează informaţiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor
analize consistente si o pregătire temeinica a negocierii. O documentaţie a
cumpărătorului (utilizabila de către un negociator vânzător) poate cuprinde
următoarele capitole introducere, analiza potenţialului comercial, analiza mediului
extern, analiza comparativa, concluzii - analiza SWOT.
Pregătirea strategica a negocierii comerciale vizează următoarele aspecte:
stabilirea obiectivelor, pregătirea concesiilor, pregătirea poziţiilor de negociere,
deciderea unei orientări strategice a negocierii.
Analiza diagnostic serveşte drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART
de negociere. în acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreşte sa realizeze si, în
acelaşi timp, îsi va forma o idee coerenta despre ceea ce doreşte partenerul sa obtina.
Stabilirea obiectivelor proprii si a cerinţelor si exigentelor posibile ale
partenerului trebuie completata prin pregătirea mai în detaliu a concesiilor.
Negociatorul va schiţa mai întâi concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care
le va pretinde, precum si argumentaţia care sa asigure mişcarea partenerilor spre
soluţia comuna. Va lua în considerare atât costul, cât si valoarea concesiei.
Pregătirea poziţiilor de negociere este un punct important în negocierea
comerciala. O poziţie importanta este limita minima până la care fiecare negociator
este dispus sa cedeze, adică poziţia de ruptura (PR). Poziţia declarata iniţial (PDI) are
un rol strategic mai pronunţat, deoarece poate influenta aspiraţiile partenerului.
Negocierea comerciala conduce în cea mai mare parte a cazurilor la
desfăşurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse în joc între
parteneri. Aceasta însă nu exclude componenta integrativa de introducere în discuţie a
unor valori noi de repartizat, care însă, la rândul lor, trebuie alocate prin acordul
reciproc al pârtilor.
în centrul atenţiei stau poziţiile de negociere, în special punctele de ruptura,
care determina îndeplinirea condiţiei de a se putea ajunge la un acord si surplusul
vânzătorului sau cumpărătorului. Strategia partenerilor vizează în mare măsura
punctele de ruptura din negociere.
Etapele desfăşurării negocierii comerciale propriu-zise, într-o forma
simplificata, se reduc la faza strategica si cea tactica. Etapa strategica este una de
vânzare. Un aspect cheie este formularea poziţiilor iniţiale. Adesea acestea conduc la
un fenomen psihologic de "ancorare", ce poate influenta rezultatele negocierii.
Răspunsurile la poziţia declarata iniţial de partener pot fi foarte variate (de la oferte
alternative la adoptarea unei poziţii de echilibrare).
Etapa tactica urmăreşte acoperirea diferentelor de poziţii care au mai rămas în
discuţie, prin schimb de concesii. Mişcarea în acordarea de concesii trebuie bine
gândita si planificata, iar schimbul oferă negociatorilor ocazia de a recurge la diferite
stratageme, atunci când susţin concesia oferita sau când răspund la una primita.

TERMENI CHEIE

mediul extern apropiat


mediul extern îndepărtat
dosare ale negocierii
documentaţia cumpărătorului
potenţialul comercial
analiza STEP
analiza comparativa
analiza SWOT
pregătirea strategica a negocierii comerciale
valoarea concesiei
costul concesiei
surplusul cumpărătorului
surplusul vânzătorului
etapa strategica
etapa tactica
ancorarea

ÎNTREGARI SI EXERCIŢII

1. De ce este importanta pregătirea pentru negocierea comerciala?


2. Care este rolul informaţiilor comerciale în pregătirea negocierii ?
3. Explicaţi un model de structurare pentru activitatea de colectare a informaţiilor
4. Ce "dosare" sunt pregătite în vederea unei negocieri comerciale ample?
5. De ce este importanta documentaţia cumpărătorului, ca instrument de analiza?
6. Care sunt părţile principale ale unei documentaţii a cumpărătorului?
7. Ce conţin fiecare dintre capitolele documentaţiei cumpărătorului?
8. în ce consta pregătirea strategica a negocierii comerciale?
9. Ce reprezintă costul si valoarea concesiei?
10. Din ce cauza poate sa existe diferenţa între costul si valoarea unei concesii?
11. Ce implica "calcularea" poziţiei de ruptura si a poziţiei declarate iniţial?
12. Care este condiţia de baza privitor la punctele de ruptura pentru ajungerea la un
acord?
13. Ce semnifica surplusul vânzătorului?
14. Ce semnifica surplusul cumpărătorului?
15. De ce este importata cunoaşterea punctului de ruptura al partenerului?
16. Care sunt principalele orientări strategice în negocierea comerciala?
17. Care sunt etapele negocierii comerciale propriu-zise?
18. De ce prima parte a negocierii comerciale este o etapa de vânzare?
19. Care este efectul poziţiei declarate iniţial?
20. Ce semnifica si care este rolul ancorării?
21. Cum se răspunde la poziţia declarata iniţial a partenerului?
22. Descrieţi câteva modalităţi de repartizare a concesiilor si comentaţi avantajul sau
dezavantajul acestora.
23. Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori când oferă o concesie?
24. Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori când primesc o concesie?
CAPITOLUL 13 CONTEXTUL

NEGOCIERII MANAGERIALE

Obiective de performanta:
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa înţelegeţi dimensiunile contextului negocierii manageriale
• sa explicaţi rolul negocierii în procesele de adoptare a diferitelor tipuri de decizii
din organizaţie
• sa explicaţi rolul negocierii în introducerea schimbării
• sa cunoaşteţi tipurile de conflicte din organizaţie si sa explicaţi rolul negocierii
pentru tratarea acestora
• sa explicaţi conţinutul negocierii cooperante si conflictuale din organizaţie
• sa explicaţi dificultăţile negocierii manageriale sub aspectul definirii obiectului si
al libertăţii de negociere

Negocierea mangeriala reprezintă procesul prin care cadrele de conducere


soluţionează divergentele dintre indivizi si grupuri în legătura cu îndeplinirea
sarcinilor de munca din cadrul organizaţiei, prin realizarea unui acord reciproc
avantajos. Implicarea cadrelor de conducere poate sa fie directa, ca parte în negociere,
sau indirecta, atunci când ei decid si organizează desfăşurarea acesteia.

13.1 Contextul organizational

Negocierea manageriala vizează relaţiile de munca si îndeplinirea sarcinilor


din cadrul organizaţiei. Ea apare ca o forma de reglementare a acestor relaţii, de pilda
cele dintre sef si subaltern, dintre angajaţi care conlucrează la îndeplinirea unei
sarcini de munca comune, dintre grupuri etc. în organizaţie, între sef si subaltern
exista un raport acceptat de parteneri iar negocierea vine sa restructureze regulile ce îl
guvernează (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc). De asemenea între
colegii de munca exista rapoarte si reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude
totuşi reaşezarea lor periodica. _____________________________________________
Organizaţia, cu atributele sale, reprezintă componenta cea mai importanta a
contextului general, asa cum, în negocierea comerciala, piaţa oferă cadrul de referinţa
al procesului si cea care sancţionează rezultatele. întreprinderea reprezintă o forma de
organizare a activităţii umane, care respecta anumite reguli instaurate prin lege sau
prin cutume si funcţionează după norme interne si principii manageriale aplicate.
Reglementările juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de munca), normele
interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhica), principiile de
conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influenţează
desfăşurarea procesului de negociere.
In ceea ce priveşte funcţiile negocierii evidenţiate de Faure - rezolvarea
conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbării -, acestea se regasc si în
cadrul organizaţiei.
13.1.1 Procesul decizional si negocierea

Procesul decizional presupune alegere, dintre mai multe posibilităţi, a unui


curs de acţiune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o oportunitate.
Prin urmare este vizat de către decident fie prezentul (problemele), fie viitorul
(oportunităţile).
Realizând o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizaţie, Victor Vroom
(1973) si colaboratorii le grupează în trei categorii:
• decizia unilaterala, atunci când managerul (decidentul) alege singur cursul de
acţiune, prin exercitarea autorităţii conferite de poziţia ierarhica. Aceasta se
bazează pe informaţiilor de care dispune în acel moment. într-o alta varianta,
decizia este luata după obţinerea informaţiei necesare de la subordonaţi (aceştia
putând sa nu ştie în ce scop le transmit). Chiar si în a doua situaţie, ceilalţi nu
contribuie decât în calitate de furnizori ai informaţiei si nu participa în procesul de
generare si de evaluare a soluţiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luate
rapid si mizează pe competenta decidentului, care este obligat sa aibă o buna
expertiza si sa-si asume reponsabilitatea. Pe de alta parte însă nu iau în
considerare punctele de vedere si interesele celorlalţi, pot fi interpretate greşit sau
pot provoca rezistenta.
• decizia consultativa este adoptata singur de decident dar după ce împărtăşeşte
problema altora si se consulta cu aceştia (fie cu câţiva membrii, fie cu întreaga
echipa), cerând informaţii, evaluări sau sugestii, de care poate tine cont sau nu.
Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc şansa ca interesele si
punctele de vedere ale celorlalte persoane sa fie luate în considerare. Prin aceasta
creste si probabilitatea de a fi înţelese si acceptate.
• decizia participativa (numita de Vroom decizie de grup) presupune ca
decidentul sa discute problema si sa caute soluţii împreuna cu alte persoane sau cu
echipa sa. Avantajul incontestabil este ca decizia va fi rodul confruntării punctelor
de vedere si intereselor si va fi înţeleasa si acceptata. Pe de alta parte au
dezavantajul ca sunt consumatoare de timp, mai ales daca întrunirea grupului nu
este bine organizata.
Interacţiunile asociate adoptării acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte
diferite:
• o prima categorie o reprezintă deciziile impuse celorlalţi în mod unilateral, prin
decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei alte terţe
instanţe (ex.: un expert, şeful ierarhic).
• interacţiunea de tipul "rezolvarea problemelor", pertinenta atunci când
participanţii în procesul de adoptare a deciziei au interese si obiective identice.
Am arătat care sunt principalele sale puncte de distincţie fata de interacţiunea de
tipul negocierii; acestea se refera în principal la modul de conlucrare a pârtilor.
• negocierea este considerata ca un tip de interacţiune adecvata adoptării deciziei
daca se considera ca realizarea consensului este cel mai indicat demers în
condiţiile date, când exista divergente de interese sau concepţii în legătura cu
problema respectiva, divergente reclamând un efort de armonizare între decident
si persoana sau persoanele care pot pierde ceva. în mod evident, negocierea apare
în cazul deciziilor participative.
13.1.2 Introducerea schimbării si negocierea

Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de regula, de apariţia sau


activarea unor forte de rezistenta.
Pentru reducerea rezistentei, Kotter si Schlesinger (1979) indica mai multe
modalităţi de abordare, cum ar fi:
• informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbării propuse,
• implicarea lor în pregătirea si realizarea schimbărilor,
• instruirea celor care au nevoie de noi competente reclamate de condiţiile
modificate,
• diverse alte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperări de refacere
după o perioada de activitate intensa etc).
Alteori, mai ales în cazul în care intervine presiunea timpului, metodele
potrivite se pot baza pe constrângere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptaţi
în diverse comitete).
în numeroase situaţii, negocierea este necesara atât pentru înfrângerea
rezistentei cât si la punerea în practica a masurilor, deoarece programul de schimbare
are şanse mai mari sa fie realizat în condiţii corespunzătoare daca va reflecta
interesele divergente ale pârtilor implicate. De asemenea, când nu pot fi făcute
suficiente adaptări ale acestor planuri, astfel încât sa nu fie afectate negativ interesele
unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primească anumite compensaţii
pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei
secţii va afecta salariaţii, care vor fi obligaţi sa-si însuşească tehnici de lucru noi
(consum suplimentar de timp si energie), sa-si modifice practicile mai lejere de
munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de munca. Aceştia se vor opune
schimbării daca nu sunt găsite cai prin care sa fie recompensaţi în mod satisfăcător.

13.1.3 Rezolvarea conflictelor si negocierea

Conflictul exista în viata oricărei organizaţii, aceasta este o realitate care nu


poate fi ignorata. Rezultatele unor cercetări în mai multe întreprinderi americane au
arătat ca managerii consacra 20% din timp rezolvării conflictelor.
Conflictele din organizaţie îmbracă forme diferite.
în funcţie de efectele pe care le au asupra performantei activităţii, se disting:
• Conflictul constructiv contribuie la creşterea performantei, deoarece prin
manifestarea libera a punctelor de vedere se oferă şansa identificării unor aspecte
cu implicaţii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de
vedere si coincidenta obiectivelor tuturor nu reprezintă o stare naturala a
lucrurilor, iar practica arata ca organizaţiile lipsite de conflict sunt condamnate la
stagnare.
• Conflictul distructiv conduce la scăderea, cel puţin temporara, a performantei
prin deteriorarea cooperării dintre persoane sau grupuri iar în forme mai grave se
poate ajunge până la blocării activităţii. Este însă tot mai larg acceptata idea ca si
acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumina ceea ce nu merge bine si
trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea
lucrurilor si, mai mult, se poate îmbunătăţi performanta organizaţiei în viitor.
în ambele situaţii, negocierea se recomanda ca un mod de concretizare a
interacţiunii ce poate da un plus de valoare soluţiei finale, la care contribuie toate
părţile interesate sau doar protagoniştii conflictului.
Conflictele se manifesta la diferite niveluri ale organizaţiei:
• Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care trăieşte o stare de
competiţie între scopuri sau stări emoţionale divergente si apare cel mai frecvent
atunci când trebuie sa aleagă între doua alternative de valoare egala. în general,
conflictul intrapersonal se asociază unei stări definite de psihologi ca disonanta
cognitiva. Disonanta cognitiva este resimţita de individ atunci când percepe
inconsistenta logica între gândurile, sentimentele sau comportamentele sale. Daca
aceasta stare depăşeşte o anumita limita de suportabilitate, devine inconfortabila si
stresanta si, de aceea, individul încearcă sa readucă echilibrul interior necesar. în
acest scop acţionează fie pentru a-si schimba gândurile, sentimentele sau
comportamentul, fie caută mai multe informaţii despre problema care îl frământa.
• Conflictul interpersonal este o forma frecvent întâlnită în organizaţie. Persoanele
implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical) sau se afla pe
acelaşi palier ierarhic Conflict orizontal). Un alt tip de conflict interpersonal
vizează rolurile în munca, apărând discrepante între comportamentele efective ale
posesorului rolului si aşteptările celor din jur (conflict de rol). Aceasta situaţie
este datorata fie neînţelegerii corecte a atribuţiilor de către titular, fie interpretării
eronate a celorlalţi.
• Conflictul în cadrul grupului se refera la divergentele apărute între membrii
unor echipe formale (compartimente funcţionale, echipe de proiect, echipa de
conducere, echipe care temporar desfăşoară o activitate comuna) sau chiar
informale (grup de prieteni).
• Conflictul între grupuri este cel în care sunt angajate grupuri distincte sau
organizaţia în ansamblu în relaţiile cu alte organizaţii (furnizori, clienţi etc.)
Conflictele intrapersonale se asociază unor cai de abordare psihologica,
implicând însă si aspecte organizationale, legate adesea de modul în care sunt
repartizate sarcinile, de încărcarea excesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cauze
de stres. Pentru toate celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o
modalitate de abordare valoroasa.
După amploarea si intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica în:
• Mini-conflicte - care reprezintă o realitate permanenta a vieţii în organizaţie, din
cauza ca oamenii si grupurile au interese si obiective diferite, care adesea îi pun în
situaţie de competiţie si din cauza ca au percepţii si interpretări diferite asupra
aceleiaşi realităţi. Ca urmare este natural sa apară divergente, de amploare si
intensitate redusa în comparaţie cu relaţiile de cooperare care exista între ei. Ca
urmare ei parcurg o serie nesfârşita de conflicte minore, secundare, pe care ştiu de
regula sa le rezolve printr-o comunicare adecvata sau prin chiar prin negocierea
unor puncte în divergenta.
• Conflictele majore angajează un număr mare de persoane, de regula acestea
apărând între grupuri, si au o intensitate ridicata, ceea ce poate pune în cauza
cooperarea dintre părţile implicate si performanta organizaţiei. Adversarii se
găsesc într-o situaţie de lupta deschisa, interacţiunea dintre ei fiind de tipul
confruntării pure, iar finalitatea este victoria sau înfrângerea. Deoarece acestea
risca sa devină distructive, este necesar sa fie rezolvate prin reconstruirea
înţelegerii, pe baza armonizării intereselor tuturor adversarilor.
Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor
constructive si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, în cadrul grupului sau
între grupuri, este diferita. Cel mai adesea conflictele distructive si cele majore se
asociază unor interacţiuni conflictuale si pun problema trecerii de la conflict la
negociere. Pentru celelalte forme, mai "blânde, de conflict, abordarea cooperanta este
fireasca.
13.2 Negocierea cooperanta si conflictuala în organizaţie

13.2.1 Negocierea manageriala cooperanta

Negocierea cooperanta se caracterizează prin preponderenta intereselor


comune ale pârtilor, în comparaţie cu interesele divergente, minore. Ea se situează în
vecinătatea imediata a tipului "rezolvarea problemelor" de interacţiune umana si este
adecvata atunci când părţile sunt angajate într-un proiect comun, dar se afla într-o
stare de conflict asupra intereselor secundare.
Interdependenta lor poate fi determinata de situaţia în care se afla sau ca
rezultat al propriei voinţe. Legaturile dintre membrii organizaţiei sunt determinate de
relaţia ierarhica în care se afla, de sarcina comuna de îndeplinit (indiferent de
raporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul ca rezultatele muncii unora depinde de
activitatea altora. în alte cazuri, interdependenta apare ca rezultat al deciziei libere de
asociere, de exemplu între salariaţii care decid sa creeze un sindicat.
în acelaşi timp, situaţia de negociere presupune existenta divergentelor, fara de
care părţile s-ar angaja într-un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele
divergente sunt însă secundare si se afla sub dominaţia neta a interesului general
comun. Motivele divergentelor secundare, în cadrul proiectului comun, pot fi:
concurenta deschisa dintre interese, percepţii si concepţiile diferite, concurenta închisa
pentru resurse.
Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situaţiilor
manageriale, caracterizate prin complexitate si un grad înalt de interdependenta,
reclamând un efort de delimitare a problemei care urmează sa fie tratata. în al doilea
rând este circumscris mini-conflictelor, care au un caracter de permanenta, făcând
dificila, de regula, izolarea evenimentului între repere precise de timp.
Prin aceasta negocierea cooperanta se deosebeşte de cea conflictuala, în cazul
căreia se pot înscrie mai uşor în timp momentele de început si de sfârşit (ex:
declanşarea si terminarea grevei). Distincţia este întrucâtva similara celei dintre
munca de rutina, aceeaşi în fiecare zi si realizarea unui proiect, care are un termen
precis de finalizare.
Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenta unui climat de
încredere între participanţi, deoarece aceştia sunt puternic preocupaţi de proiectul
comun. Părţile au încredere una în cealaltă, deoarece au încredere în reuşita acţiunii
comune.
Raportul de forte si raportul de interese au de asemenea un caracter aparte în
negocierea cooperanta. Recurgerea la utilizarea forţei de către negociator în scopul
adjudecării unui câştig cât mai mare nu corespunde spiritului acestei interacţiuni.
Puterea de negociere este interpretata ca fiind capacitatea de a obţine rezultatele dorite
si de a crea avantaje si pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere
cooperanta.
Cel puternic trebuie sa înveţe sa renunţe la o tentanta ipostaza de "opresor",
care impune altora ce trebuie sa facă doar pe considerentul ca "asa vrea el" (chiar daca
declarativ, justificarea publica este alta). Pasul principal pe care îl va face este acela
de ascultare si respectare a punctelor de vedere ale partenerului (subalternului). Mai
mult, în cadrul organizaţiei funcţionează norme, reguli si proceduri, formale sau
informale, prin care este limitata posibilitatea utilizării puterii.
Divergentele secundare dintre parti pot fi de natura si de intensitate diferita,
dar faptul ca mai presus de acestea se situează interesul pârtilor de a coopera interzice
recurgerea la orice forma de acţiune conflictuala. Pe de alta parte, si cel slab, opresat,
va trebui sa părăsească starea de victima care se lasă dominata, abordând întâlnirea
printr-un comportament de autoimpunere. Asupra acestor aspecte vom reveni ulterior,
la negocierea conflictuala.
Puterea cooperanta se fundamentează pe abilitatea negociatorului de a defini
nevoile, atât ale sale proprii, cât si ale partenerului. Aceasta îi permite sa realizeze
obiectivul de a echilibra beneficiile între participanţii la negociere, ţinând cont de
faptul ca un manager are obligaţii fata de organizaţie, fata de sine dar si fata de
subordonaţii.
Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul ca este definit,
de regula, provizoriu; noi discuţii între parteneri, noi reflecţii asupra problemei si o
delimitare diferita a acesteia pot sa modifice cu uşurinţa configuraţia sa. Un nou
element aduce după sine o alta problema de soluţionat. Prin urmare obiectul
negocierii, depinzând de problemele manageriale abordate, urmează regimul acestora:
se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate si schimbătoare, ceea ce îi imprima
caracterul de fluiditate.
Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate.
Identificarea lor este tot atât de dificila ca si definirea obiectului negocierii si, de
asemenea, ei pot sa se schimbe permanent.

13.2.2 Negocierea cooperanta a mini-conflictelor

Mini-conflictele reprezenta forma rutiniera a conflictului în organizaţie.


Rezolvarea unei situaţii particulare nu le poate înlătura definitiv, deoarece
divergentele din organizaţie, datorate concurentei deschise, închise ori diferentelor de
opinii, vor continua tot atât cât funcţionează aceasta.
Rezolvarea mini-conflictelor din organizaţie se realizează prin modalităţi
diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai
adesea divergentele se soluţionează pe cale ierarhica, prin decizia unilaterala a
superiorului. Acesta face apel la autoritatea sa iar subordonaţii se supun, în virtutea
recunoaşterii acestei autorităţi. De exemplu daca serviciul financiar are dificultăţi cu
cei de la vânzări, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotărî masurile
corective si nu va lasă ca problema sa fie negociata între cele doua compartimente. în
alte situaţii, divergentele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhica ci prin realizarea unei
mai bune comunicări între parti. în ambele cazuri este vorba de un proiect comun
(îndeplinirea unor sarcini de munca) si este vorba de manifestarea unor divergente,
secundare în comparaţie cu interesul comun.
Totuşi negocierea nu a apărut ca modalitatea de rezolvare adecvata. Nici n-ar
fi posibil sau dezirabil sa fie negociate orice decizie si acţiune din organizaţie, pentru
ca ar însemna sa se consume timp si energie în mod inutil, făcând ca performanta sa
scadă în loc sa crească. Din acest motiv, atunci când se pune problema rezolvării mini-
conflictelor, managerul sau orice alta persoana interesata va trebui sa decidă mai întâi
daca este indicat ca situaţia sa fie "tratata" prin negociere.
Negocierea este modalitatea adecvata de rezolvare a mini-conflictelor atunci
când proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei soluţii care sa fie rodul
conlucrării si consensului pârtilor interesate, purtătoare a unor interese (secundare)
divergente.
Se considera ca soluţia comuna obţinută pe calea negocierii oferă mai multe
garanţii. în primul rând probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corecta, deoarece ia
în considerare interesele si punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor
implicate. în al doilea rând creste siguranţa ca va fi pusa în practica în mod adecvat,
fara sa apară fenomene de respingere tacita sau chiar de sabotare. In al treilea rând
este vizat si un efect indirect, acela de îmbunătăţire a interdependentei dintre membrii
individuali si grupurile din organizaţie.
Alteori negocierea devine necesara la presiunea exercitata de una sau mai
multe dintre părţile; este cazul salariatului sau salariaţilor care formulează anumite
cereri într-o plângere făcuta superiorului ierarhic. Aceasta cuprinde si argumentele
care motivează recurgerea la negociere.
Combinarea dintre autoritate, comunicare si negociere poate sa apară în cazul
aceleiaşi probleme.
înţelegerea modalităţilor de rezolvare a mini-conflictelor trebuie completata cu
o atitudine adecvata de abordare a acestor situaţii. Un bun început pentru manager ar
fi sa înţeleagă rolul diversităţii si conflictului în organizaţie. în esenţa trebuie înţeles
ca acestea sunt lucruri normale în viata organizaţiei si, mai mult, care se pot dovedi
benefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea rezolva conflictul într-o maniera
cooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa înveţe cum sa trateze
corect, în mod creativ, asemenea situaţii.
Tratarea creativa a conflictului se bazează pe patru principii:
• evitarea reacţiei instinctive fata de oponent: Individul, daca se simte atacat,
contra-ataca sau abandonează. Aceste comportamente blochează tratarea creativa
a conflictului si nu permit sa se deruleze procesul de negociere,
• acceptarea situaţiei: Conflictul este neplăcut, deoarece el are o componenta
emoţionala negativa. O sursa importanta de nelinişte este comportamentul
oponentului. în general opoziţia fata de celalalt se bazează pe un anumit etalon al
perfecţiunii, cu care oamenii obişnuiesc sa măsoare atitudinea si comportamentul
celorlalte persoane. Alternativa căutării perfecţiunii este acceptarea situaţiei asa
cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvata.
• extragerea unor învăţăminte din situaţia data: Orice experienţa de viata poate
sa devină o sursa de învăţăminte, deoarece oferă o posibilitate de a privi o situaţie
familiara dintr-o perspectiva noua.
• extragerea unor avantaje: însasi cunoaşterea realităţii din organizaţie poate fi
considerat un beneficiu adus de conflict. în plus însă, discutarea problemelor si
negocierea unei soluţii îi oferă şansa sa introducă anumite schimbări care sa
conducă la sporirea performantei.
Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: "sa profitam de
conflict pentru a îmbunătăţi lucrurile". Aceasta este opus aplanării de moment a
neînţelegerilor care lasă însă surse conflictului neatinse.

13.2.3 Negocierea conflictuala

Negocierea conflictuala se caracterizează prin existenta unor divergente


majore asupra unei probleme importante pentru părţile implicate. Spre deosebire de
negocierea cooperanta, participanţii nu au sentimentul ca participa la un proiect
comun ci, din contra, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele
divergente sunt cele dominante iar interesele comune, care exista în mod inerent, sunt
puse, pentru moment, între paranteze. Aceasta determina accentul pus pe forţa,
singura care poate sa asigure victoria în confruntarea cu adversarul.
Negocierea conflictuala nu este caracteristica activităţii manageriale. Totuşi
este posibil ca si în viata organizaţiei sa apară conflicte majore, iar un exemplu clasic
este cel care opune conducerea si salariaţii si care poate lua forme conflictuale
(greva). Conflictul din organizaţie poate capata si forme mai ample decât cotidienele
mini-conflicte, prin evoluţia divergentelor până la stadiul de criza si prin radicalizarea
poziţiilor pârtilor. Planurile de restructurare ale unei secţii, implicând o reducere
drastica de personal, pot fi întâmpinate prin ameninţări si acţiuni de protest, finalizate
eventual prin închiderea completa a secţiei.
Calea de rezolvare a conflictelor majore este obţinerea victoriei de către partea
mai puternica, care îsi impune voinţa, exact ca în cazul unui război terminat prin
capitularea unei parti combatante. Aceasta soluţie nu este însă adecvata în contextul
organizational, negocierea apărând ca o alternativa valabila si necesara. Ea presupune
modificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea acţiunilor din zona conflictului în
zona înţelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbări este interdependenta
dintre protagonişti, care constituie baza interesului comun. în funcţie de situaţie pot
exista si alte motivaţii, cum ar fi conştientizarea dezavantajelor continuării
confruntării, al cărei cost devine prea mare iar obţinerea victoriei îndoielnica. Adesea
angajarea în negociere este determinata prin intervenţia unui superior ierarhic, care
impune pârtilor sa pună capăt neînţelegerilor în acest mod sau mediază el însuşi
tratativele.
Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele mai multe
cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacţiune la altul. Procesele
de confruntare si de negociere se asociază unul cu celalalt, rezultând situaţii complexe
si contradictorii: situaţia conflict-negociere. Launay (1992) descrie mai multe
configuraţii, valabile si în contextul organizational.
O astfel de situaţie conflict-negociere este cea care descrie o pendulare de
episoade de natura diferita (figura 1). Conflictul latent evoluează si dezvolta acţiuni
conflictuale (ex: greva). Urmează o negociere preliminară în care părţile adopta însă
poziţii intransigente si astfel eşuează. Ca urmare acţiunile conflictuale se înăspresc, de
exemplu: se angajează în greva si alte sindicate din organizaţie, se trece la manifestări
de strada. O a doua runda de negociere se concentrează pe explorarea poziţiilor
fiecărui adversar si pe înţelegerea nevoilor, astfel încât sa fie identificate posibilităţile
de acord. Sindicatul continua acţiunile greviste, intensificând chiar forţa acestora, cu
scopul de a exercita presiuni asupra administraţiei. în sfârşit, părţile convin sa
negocieze problemele de fond, care conduce la încheierea unui acord, punându-se
capăt pentru moment conflictului.
CONFLICT
T.ATRNT

NEGOCIERE 1 NEGOCIERE 2 NEGOCIERE 3

ACŢIUNI ACŢIUNI
rTVXTET IPTITAT rTVXTET IPTITAT

Figura 1 - Situaţie conflict-negociere pendulatorie

Alte situaţii de conflict-negociere oferă o mai buna delimitare a acţiunilor


(figura 2). Conflictul latent se continua prin exprimarea unor revendicări pe cale
oficiala, conform reglementarilor din cadrul organizaţiei, fara însă ca partea
reclamanta sa obtina satisfacţia dorita. Deoarece nu primeşte un răspuns favorabil ci
doar promisiuni vagi si neconvingatoare, partea care se simte lezata acţionează,
provocând o stare conflictuala. Acţiunea următoare este negocierea, când se reuşeşte
sa se ajungă la consens.

CONFLICT REVENDICAR ACŢIUNI NEGOCIER


T A TTTVTT T rrxKTCT ir~"~rn

Figura 2 - Situaţie conflict-negociere cu episoade delimitate

Este posibil de asemenea ca negocierea sa preceadă conflictului, pe care îl


provoacă datorita eşecului acesteia.

13.3 Dificultăţi specifice în negocierea manageriala

13.3.1 Definirea obiectului negocierii

Obiectul negocierii manageriale nu este întotdeauna evident, asa cum se


întâmpla în alte situaţii, de pilda în domeniul comercial. Explicaţia este aceea ca
problemele manageriale sunt interconectate si este necesar un efort de analiza pentru a
putea delimita doar o parte a realităţii, cea relevanta, dintr-o realitate mai larga si
complexa. Definirea problemei este o prima sarcina a negociatorului si presupune un
demers atent si bine structurat, ale cărui etape sunt: recunoaşterea, delimitarea si
analiza.
Recunoaşterea problemei presupune acceptarea necesităţii de intervenţie
asupra unor factori de natura sa conducă la scăderea performantei muncii echipei sau
organizaţiei. Conflictele si exprimarea unor nemulţumiri constituie ocazii valoroase
de semnalare ca ceva nu este în regula si ca trebuie intervenit pentru corectarea
situaţiei curente, cu alte cuvinte ca exista o problema de rezolvat.
în afara de aceasta, managerul mai dispune si de alţi indici, cum ar fi cei
menţionaţi de Sturges si Minor (1997):
• abateri semnificative fata de plan;
• devierea în comparaţie cu performanta trecuta;
• problema nu poate fi tratata prin simpla critica a unor persoane.
Dificultatea majora pentru recunoaşterea problemelor manageriale o constituie
contradicţia dintre simptom si cauza reala. Astfel atitudinea si comportamentul unor
subordonaţi nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor apărute din aceste
circumstanţe, ci doar manifestări ale unor deficiente de natura structurala (ex:
deficiente de repartizare a sarcinilor). Acestea din urma constituie adevăratele cauze.
Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din context. Dificultatea majora
consta în numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legaturi directe
sau indirecte dintre subiectul în discuţie si alte aspecte din organizaţie sau din afara
acesteia. Dar fara a fi delimitată, problema nu poate fi analizata în mod eficace.
Analiza problemei presupune punerea în evidenta a caracteristicilor,
elementelor, relaţiilor si proceselor relevante asupra cărora se poate acţiona. Din
perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute în vedere sunt: amploarea,
intensitatea si complexitatea divergentelor asociate problemei.
• Amploarea divergentelor se apreciază în funcţie de numărul persoanelor
implicate si depinde de nivelul la care se manifesta. Divergentele interpersonale
sunt de regula mai puţin îngrijorătoare pentru manager decât cele la nivel de grup.
Amploarea cea mai mare o au divergentele între grupuri mari, cum ar fi cele dintre
administraţie si sindicat.
• Intensitatea divergentelor este data de gradul opoziţiei dintre scopurile sau
concepţiile pârtilor implicate si este influenţată de stadiul evoluţiei conflictului.
• Complexitatea divergentelor este data măsura în care problema este izolata sau
are legaturi multiple cu alte probleme conexe. Ea este data mai ales de sursele
provenienţei acestor divergente.
în ceea ce priveşte intensitatea divergentelor, acesta depinde de stadiul de
manifestare a conflictului ce alimentează divergentele dintre parti. Conflictul se poate
afla într- unul din etapele următoare:
• Conflictul latent - situaţie caracterizata prin existenta unor factori care, în ciuda
armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, acţionează în sensul formarii si
intensificării divergentelor. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferentele
de valori sau concepţii. Stadiul se poate percepe prin anumiţi indici, cum ar fi:
disconfortul resimţit de părţile implicate sau anumite incidente minore.
Negocierea poate interveni chiar în acest stadiu, cu scopul de a reglementa relaţiile
dintre parti astfel încât sa fie create condiţiile pentru realizarea în viitor a
proiectelor comune.
• Conflictul perceput presupune o modificare a situaţiei, în sensul perceperii de
către oameni a faptului ca ceva nu este în regula. Ei pot doar sa resimtă acest
sentiment fara a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot
identifica problemele apărute (conflict resimţit). Schimbarea modului de a percepe
situaţia are loc datorita intervenţiei unor cauze interne si externe, care conduc la
accentuarea crizei de resurse sau adâncirea diferenţei punctelor de vedere.
• Conflictul deschis înseamnă o accentuare a divergentelor, care sunt evidente
pentru toate părţile interesate. Are loc escaladarea neînţelegerilor si a tensiunii
emoţionale, până la nivelul apariţiei unei crize. Aceasta se caracterizează prin
slăbirea periculoasa sau anularea cooperării, distorsionarea comunicării si
manifestarea unor comportamente mai puţin normale.

13.3.2 Determinarea libertăţii de negociere

Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt


susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvata o asemenea abordare daca managerul
are posibilitatea sa-si impună decizia sa unilaterala De asemenea nu se pot negocia
principii si valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispoziţiilor legale privind
evidenta documentelor etc). Un alt motiv al respingerii negocierii este ca părţile nu au
ce sa ofere. Angajatul care ar dori o mărire de salariu trebuie sa fie conştient ca
trebuie sa ofere ceva în schimb.
Problemele care sunt susceptibile sa fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc
obiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale rareori reprezintă a
acţiune unilaterala a unei parti, deoarece fiecare poate sa aibă o perspectiva proprie
asupra problemei, delimitând-o si definind-o în mod diferit. Din acest motiv obiectul
(si, legat de acesta, agenda discuţiilor) poate ajunge sa fie negociat în prealabil,
eventual într-o întâlnire premergătoare.
REZUMA T

Negocierea manageriala apare ca o forma de reglementare a relaţiilor de


munca si a îndeplinirii sarcinilor din cadrul organizaţiei. îndeplineşte funcţiile de
rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbării.
Deciziile din organizaţie sunt foarte diverse, acestea pot fi, de pilda,
unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitate
de interacţiune, în cazul adoptării deciziilor participative, în virtutea caracterului
acestui tip de interacţiune de conlucrare pentru găsirea unei soluţii comune.
Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de regula, de apariţia sau
activarea unor forte de rezistenta, pentru contracararea cărora se poate recurge si la
negociere (existând si alte modalităţi de abordare). în plus, negocierea poate fi utila si
în cursul implementării schimbării.
Negocierea îsi găseşte un câmp larg de aplicare în cazul rezolvării
conflictelor din organizaţie, acestea din urma prezentându-se sub forme diverse (ex.:
conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între
grupuri, conflicte majore sau minore).
Negocierea din organizaţie este cooperanta sau conflictuala; prima categorie se
refera la situaţii în care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini-
conflictelor. Tratarea creativa a conflictului se bazează pe patru principii (evitarea
reacţiei instinctive fata de oponent, acceptarea situaţiei, extragerea unor învăţăminte
din situaţia data, extragerea unor avantaje).
Negocierea conflictuala se caracterizează prin existenta unor divergente
majore asupra unei probleme importante pentru părţile implicate si pun accentul pe
raportul de forte. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele
mai multe cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacţiune la altul.
Procesele de confruntare si de negociere se asociază unul cu celalalt, rezultând situaţii
complexe si contradictorii - situaţia conflict-negociere - de tipuri diferite, de pilda
pendulatorii sau cu episoade delimitate.
Dificultăţile negocierii manageriale se refera mai ales la definirea obiectului (a
problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape
(recunoaşterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza
problemei, aspectele avute în vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitatea
divergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului (latent, perceput,
deschis).
Un alt aspect al dificultăţilor negocierii manageriale este si determinarea
libertăţii de negociere, ţinând cont de faptul ca nu toate aspectele unei probleme sunt
susceptibile de a fi negociate.

TERMENI CHEIE

negocierea manageriala procesul


decizional decizia unilaterala
decizia consultativa decizia
participativa (de grup) conflictul
constructiv conflictul distructiv
conflictul intrapersonal
disonanta cognitiva
conflictul interpersonal
conflict vertical
conflict orizontal
conflict de rol
conflictul în cadrul grupului
conflictul între grupuri
mini-conflicte
conflictele majore
negocierea cooperanta
negocierea conflictuala
situaţia conflict-negociere
situaţie conflict-negociere pendulatorie
situaţie conflict-negociere cu episoade delimitate
recunoaşterea problemei
delimitarea problemei
analiza problemei
amploarea divergentelor
intensitatea divergentelor
complexitatea divergentelor
conflictul latent
conflictul perceput
conflictul deschis

ÎNTREBĂRI SI EXPLICAŢII

1. Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale?


2. Care sunt funcţiile negocierii în organizaţie?
3. Menţionaţi tipuri de procese de adoptare a deciziilor si aratati cum se inserează
negocierea în acest context.
4. Menţionaţi rolul negocierii în procesul de introducere a schimbării în organizaţie
5. Menţionaţi tipuri de conflicte în organizaţie
6. Care este rolul conflictului în organizaţie?
7. Care este rolul negocierii cooperante în organizaţie?
8. Care este locul negocierii conflictuale în organizaţie?
9. Explicaţi câteva forme de situaţii conflict-cooperare care pot apare în organizaţie
10. Explicaţi câteva dintre dificultatiile negocierii manageriale
11. Explicaţi model definirii problemei în cazul negocierii manageriale
12. Menţionaţi câţiva indici ai existentei unei probleme în organizaţie
13. Explicaţi principalele dimensiuni ab problemei de negociere din organizaţie
14. Aratati cum influenţează etapa în care se afla conflictul negocierea manageriala
15. Explicaţi dificultăţile asociate determinării libertăţii de negociere
CAPITOLUL 14 STRATEGII SI TEHNICI

ÎN NEGOCIEREA MANAGERIALA

Obiective de performanta:
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa explicaţi diferite modele de strategie în negocierea manageriala
• sa explicaţi relaţia dintre interesul pentru relaţie si interesul pentru rezultate în
determinarea strategiei pentru negociere
• sa explicaţi tehnica harţii conflictului pentru clarificarea problemei si explorarea
intereselor pârtilor
• sa explicaţi tehnicile de comunicare necesare explorării problemei si a intereselor
pârtilor
• sa explicaţi tehnicile de generare a unor soluţii în negocierea cooperanta
• sa explicaţi ce este triunghiul puterii si cum trebuie sa se modifice
comportamentele pârtilor pentru trecerea de la conflict la negociere
• sa explicaţi principiile negocierii principiale

14.1 Strategii în negocierea manageriala

Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator


o strategie potrivita cu problemele pe care le abordează. Vom prezenta mai multe
modele de strategii care sunt adecvate pentru negociere.

14.1.1 Modelul lui Whetten si Cameron (1984)

în negocierea manageriala apar doua aspecte specifice în legătura cu interesele


negociatorilor. în primul rând, managerul, ca parte în negociere este purtătorul nu
numai al interesului sau personal dar si al intereselor organizaţiei. în al doilea rând,
interesele privitoare la conţinutul problemei se combina cu cele pe care părţile îl au
fata de relaţia reciproca dintre ele. Raportul dintre interesul pentru conţinutul
problemei si cel pentru relaţie este factorul principal care determina strategia
negociatorului.
Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizaţiei, participanţii la
negocierea manageriala îsi stabilesc obiectivele de negociere. în general acestea nu
sunt atât de precis definite ca în cazul negocierii comerciale, pentru ca nici problema
si nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare.
în ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale, este relevant modelul
elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le pate
adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interacţiuni cu
colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordări: forţarea, evitarea,
acomodarea, compromisul si colaborarea (figura 1).
Forţarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese
în defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul îsi asuma riscul sa .provoace
celeilalte persoane putina suferinţa decât sa abandoneze o poziţie de care este foarte
ataşat. Strategia de forţare poate fi adecvata în anumite situaţii, când presiunea
timpului sau o situaţie de criza reclama rezolvarea în acest mod a divergentelor.
Totuşi are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea relaţiei si provoacă
resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe forţare se defineşte ca o negociere
conflictuala. Metodele prin care se realizează sunt: utilizarea autorităţii formale de
către superior pentru a-si impune voinţa, intimidarea partenerului, aplicarea regulii
majorităţii în adoptarea deciziilor în grup, ameninţarea, ignorarea cererilor
partenerului si manipularea. Chiar în cazul unor negocieri care nu au o orientare
predominat agresiva, pot apare elemente disparate de forţare, utilizate în mod tactic de
un negociator care încearcă astfel sa-si adjudece avantajele afacerii pentru sine si în
defavoarea partenerului.

FORŢARE COLABORARE
mare

COMPROMIS
Interes
propriu
EVITARE ACOMODARE

mica
UNILATERALA

mica Cooperare
mare

Figura 1 - Strategii de abordare a conflictului - Whetten si Cameron (1984)

Evitarea este caracterizata dimpotrivă prin slaba impunere a propriului


interes si prin lipsa de atenţie fata de relaţia cu partenerul. Aceasta abordare poate lua
forma abandonului - o retragere fizica si emoţionala dintr-o situaţie conflictuala,
refuzului de a recunoaşte problema sau amânarea tratării ei. Strategia poate fi
preferata atunci când individul nu este pregătit sa facă fata stresului asociat
confruntării, daca problema nu este prea importanta pentru a merita cheltuirea unor
resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei în mod direct n-ar face decât sa conducă
la escaladarea conflictului. Totuşi exista riscul ca problemele nerezolvate sa se
acumuleze si sa răbufnească mai târziu cu mai multa forţa. Evitarea poate însemna în
primul rând refuzul de a negocia. Doi parteneri care adopta aceasta strategie vor
renunţa la un proiect daca divergentele în legătura cu acesta ar înrăutăţi relaţiile într-
atât încât ar primejdui alte proiecte în curs sau viitoare. Evitarea apare de asemenea ca
un instrument tactic în diferite momente ale negocierii, de pilda: amânarea discuţiilor
asupra unui punct de pe agenda sau solicitarea unei întreruperi.
Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului
fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat în scopul păstrării relaţiei
cu cealaltă persoana. Individul cedează din propriile revendicări, daca nu sunt pe
placul partenerului, si în schimb se străduieşte sa le satisfacă pe ale acestuia.
Menţinerea armoniei devene prioritatea absoluta, deşi exista riscul major ca
adversarul sa nu fie impresionat de renunţările celuilalt si sa câştige cât mai mult.
Colaborarea presupune atât preocupare pentru obţinerea unor rezultate
valoroase cât si un grad înalt de cooperare. Părţile vor încearcă sa găsească soluţii care
sa le satisfacă deplin interesele, acordând atenţie deosebita atât calităţii cât si
corectitudinii acestora. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordări,
prin decizia unei singure parti, căci, aplicata unilateral, nu conduce la rezultatele
scontate. Ambele parti trebuie sa acţioneze de pe poziţii egale si sa creeze un climat
de încredere reciproca, care sa le permită sa comunice deschis si sincer. Colaborarea
este utila mai ales când sunt în discuţie probleme critice si tensionate. Dezavantajul
major este ca procesele implicate solicita timp, ceea ce poate s-o facă inutilizabila în
condiţiile în care problema trebuie rezolvata urgent. Totuşi rămâne abordarea cea mai
productiva în organizaţie, deoarece conduce la rezultate care mulţumesc pe toţi iar
relaţiile de munca se îmbunătăţesc.
Compromisul se situează pe o poziţie intermediara atât în ceea ce priveşte
impunerea interesului propriu cât si gradul de cooperare. Negociatorul încearcă sa-si
realizeze obiectivele parţial, acordând si o satisfacţie parţiala partenerului. Strategia
este o abordare distributiva (win-lose), prin care ambele parti fac un sacrificiu pentru
a ajunge la o soluţie comuna. Ideea de baza este ca prelungirea unui conflict poate
avea un efect negativ asupra performantelor si relaţiilor de munca mai mari decât ceea
ce se poate ceda din poziţia proprie.
în activitatea manageriala va predomina orientarea integrativa, care corespunde
cel mai bine cu rolul pe care negocierea îl joaca în reglarea relaţiilor din cadrul
organizaţiei. Din acest motiv vom dezvolta modul de organizare si desfăşurare al
negocierii cooperante, ca fiind modelul de baza pentru negocierea manageriala.
Totuşi, ţinând cont si de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre
administraţie si sindicat, în rezolvarea cărora, în final, negocierea este un instrument
indispensabil, vom trata si aspectele referitoare la desfăşurarea negocierii conflictuale.

14.1.2 Modelul SBS (1989)

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson
(1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt:
• interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii
• interesul pentru relaţia dintre parti.
Vom discuta mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate încerca, pe
orice cale, sa obtina un rezultat bun: un preţ mai mic sau mai mare, deschiderea
ferestrei, un program de lucru normal de opt ore. Dar asemenea rezultat poate avea
drept consecinţa deteriorarea relaţiei cu partenerul: cumpărătorul va fi nemulţumit de
un preţ impus, unul dintre cititori pleacă din sala, şeful se înfurie ca trebuie sa cedeze
în ceea ce priveşte respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciază
ca este mai important pentru el: rezultatul obţinut sau relaţia cu celalalt. De exemplu
vânzătorul s-ar putea sa nu fie deranjat ca un client, pe care nu-1 va mai întâlni, pleacă
nemulţumit. Nici cititorul de la biblioteca publica nu este preocupat daca a rănit
sentimentele unui necunoscut. Pe de alta parte s-ar putea însă sa fie vorba de un client
vechi iar vânzătorului sa-i pese de el; de asemenea Andrei are tot interesul sa menţină
o relaţie buna cu şeful sau. Prin urmare pot sa apară mai multe situaţii diferite.
Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaţia) si descrie
patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea
potrivita. Aceasta opţiune reprezintă însă decizia unilaterala a unei parti. Valoarea
acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia
unilaterala în funcţie de răspunsul partenerului, adică de comportamentele si
demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale.
Cele patru strategii unilaterale sunt:
(1) colaborarea deschisa (win-win):
Când atât rezultatul cât si relaţia sunt importante, negociatorul va prefera sa
abordeze problemele deschis si sincer si sa creeze un climat de încredere si
colaborare. în acest mod va acţiona pentru a găsi soluţii care sa fie în avantajul
reciproc al pârtilor. în mod evident optând pentru aceasta strategie, negociatorul spera
ca si partenerul va răspunde în acelaşi mod demersurilor sale.
(2) subordonarea:
Relaţia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator decât realizarea
interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze într-o stare de subordonare, care
se poate manifesta prin formularea unor pretenţii scăzute si acceptarea cererilor
celuilalt.
(3) concurenta dura (forţarea):
Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai
important decât relaţia cu celalalt. Dezinteresul fata de relaţia cu partenerul provine
poate din faptul ca nu-1 va mai întâlni în alte negocieri. O alta explicaţie ar putea fi
acceptarea conştienta a riscului ca celalalt sa aibă o atitudine negativa (sau cel mult
neutra), daca are legaturi în continuare cu acesta. Deoarece relaţia nu contează se va
angaja într-un demers care face apel la forţa si la tactici de confruntare (ex:
ameninţări, bluf, manipulare).
(4) evitarea activa:
O parte implicata într-o problema nu acorda consideraţie nici rezultatului si
nici relaţiei, considerând discuţiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sa
negocieze, lăsând lucrurile asa cum sunt; situaţia poate fi întâlnită mai ales în relaţiile
de munca dintre superiori si subordonaţii sai.
Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntării cu
partenerul si în funcţie de răspunsurile sale vor fi modificate, rezultând variante
bilaterale următoare:
(5) colaborare principiala:
Daca partenerul nu tratează conţinutul problemei si relaţia în acelaşi mod
deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renunţând sa acţioneze pe
fondul unei încrederi depline între parteneri. încrederea nici nu mai apare ca o
preocupare majora. în acest caz interacţiunea se poate desfăşura pe baza unor principii
clare si a unor criterii bine definite de evaluare a soluţiilor propuse. De pilda părţile
pot face schimb de documente, pot stabili în prealabil criterii privitor la nivelul
salariului posibil de acordat (creşterea productivităţii, comparaţii cu salariile din firme
similare etc). Metoda de negociere principiala a fost descrisa, într-un mod bine
structurat, de Fisher si Ury.
(6) subordonare limitata:
Daca partenerul nu este la fel de interesat de relaţie ci pare preocupat mai mult
de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul sa se "predea" în totalitate,
riscând sa devină o victima sigura a celuilalt. Schimbarea de tactica va consta în
identificarea zonei în care partenerul este foarte interesat si nuanţarea demersului:
negociatorul îi va crea avantaje în aceea zona iar pentru rest se va strădui sa obtina
rezultate cât mai bune pentru el. în acest fel relaţia este protejata si chiar consolidata.
(7) concurenta uşoara (deschidere):
Strategia de concurenta dura pe care si-o pregătise negociatorul s-ar putea sa
apară nepotrivita, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt
se dovedeşte mult mai puternic decât anticipase, ori faptul ca acorda o importanta
relaţiei reciproce. In acest caz tacticile agresive vor fi "îndulcite" sau chiar se va
renunţa la ele.
(8) evitarea pasiva:
Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relaţiei îsi
poate modifica uşor atitudinea daca celalalt dovedeşte ca pune mare preţ pe rezolvarea
problemelor apărute. De pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea
pentru rezolvarea problemei.
Pe baza combinaţiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise câteva situaţii
tipice de negociere:
Situaţia 1: Negociatorul A acorda importanta relaţiei, iar negociatorul B nu: în acest
caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de
o relaţie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. în schimb daca B
nu este deschis colaborării, strategia lui A se va modifica în colaborare principiala sau
chiar concurenta uşoara.
Situaţia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relaţiei, iar negociatorul B este
interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-1
interesează nici conţinutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata
în concurenta uşoara în funcţie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau
principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta uşoara sau
colaborare principiala.
Situaţia 3: Ambii negociatori acorda importanta relaţiei iar negociatorul A nu este
interesat de conţinut. în acest caz opţiunea cea mai probabila a pârtilor este
colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de conţinut, deoarece
aceasta le permite sa consolideze relaţiile dintre ei.

14.1.3 Modelul lui Launay (1992)

Launay (1992) identifica patru strategii particulare:


• strategia pasiva: negociatorul mizează pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice
la ce probleme este avantajat daca aşteaptă fara sa acţioneze.
• strategia circumstanţiala: negociatorul mizează pe evenimentele exterioare, care
ar putea interveni în favoarea sa.
• strategia analitica: negociatorul se angajează în tratativele acelor aspecte pentru
care considera ca este pregătit sa abordeze problemele de conţinut.
• strategia activa: negociatorul acţionează în sensul structurării problemelor prin
intervenţii preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmare
managerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor
schimbări structurale sau în cultura organizaţiei, astfel încât sa se acţioneze asupra
cauzelor mai profunde ale problemelor.

14.2 Instrumente utile în negocierea manageriala

Pentru pregătirea si desfăşurarea negocierii manageriale o serie de


instrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta câteva astfel de instrumente
care se adresează dificultăţilor, prezentate anterior, legate de înţelegerea si definirea
problemelor.
14.2.1 Harta conflictului

Datorita particularităţilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, părţile


implicate) negocierea mangeriala cooperanta pune problema modului în care sa fie
delimitate, înţelese si manevrate situaţiile complexe si încurcate.
Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaţii, este 'harta
conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a
aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, părţile
implicate si interesele. Cu alte cuvinte sunt căutate răspunsuri la trei întrebări majore:
"Care este problema?", "Cine este implicat?" si "Ce vor părţile implicate?".
Răspunsurile sunt trecute pe o foaie de hârtie, obtinându-se un ghid util pentru
managerul negociator, în scopul realizării un diagnostic corect al situaţiei. Informaţiile
necesare se obţin în special prin discuţii în cadrul unor întâlniri premergătoare cu
părţile implicate. Care este problema?

Asa cum am arătat nu este întotdeauna uşor sa se răspundă la aceasta întrebare.


Din acest motiv nici nu trebuie încercat de la început sa se realizeze o descriere
detaliata a problemei, urmarindu-se mai degrabă delimitarea sa larga. Ca urmare
răspunsul la întrebare va fi trecut pe hârtie într-o formulare foarte simpla si concisa
(ex.: "repartizarea sarcinilor"). _____________________________________________
Cine este implicat?

Părţile implicate în conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizaţii. Chiar daca
negocierea va fi bilaterala (între manager si un subaltern), sunt puse în discuţie si
interesele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea
pot fi afectate de înţelegerea finala si interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de
regula, de manager).
O problema de rezolvat este când vor fi trecuţi pe harta indivizi, când grupuri
si când organizaţii. Acesta depinde de omogenitatea revendicărilor sau nevoilor. Daca
interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe "harta" grupul; în caz contrar
trebuie sa apară fiecare individ care are un interes particular. Ce vor părţile?

Aceasta întrebare este cea mai dificila si necesita nu numai informaţii dar si un
efort de imaginaţie, necesara pentru a produce cât mai multe răspunsuri. Răspunsurile
corecte nu sunt acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre
participanţi. Trebuie mers mai departe, gândind care este motivaţia pentru care au
formulat acele revendicări. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele identificate,
exprimate fie sub forma de nevoi (adică ce îi atrage), fie sub forma de temeri (ce
resping, ce îi îngrijorează). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului sa apară atât
nevoi cât si temeri.

După completarea hârtii, datele centralizate urmează sa fie interpretate. Scopul


este sa se găsească elementele comune ale nevoilor si temerilor părţile implicate (ex:
"munca sa fie bine făcuta"), elementele care conturează divergentele (ex: amestec
nepotrivit în sarcinile proprii de munca) si eventual sa fie intuite intenţiile ascunse ale
unora dintre protagonişti.
Harta divergentelor va servi ca punct de plecare în negocierea propriu-zisa,
când procesul de identificare a nevoilor si temerilor va fi continuat. în acel moment
este necesar sa fie verificate eventualele ipoteze făcute, sa fie corectate aprecierile
greşite sau completata imaginea construita anterior. în anumite situaţii nu este posibil
ca negociatorii sa-si pregătească din timp o harta a conflictului, deoarece trebuie sa
intre imediat în jocul negocierii. Chiar si în aceasta situaţie este util sa încerce sa-si
construiască în minte o astfel de harta, pe măsura ce se dezvolta dialogul cu celalalt.

14.2.2 Tehnici pentru explorarea problemei si a intereselor pârtilor

Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se realizează în faza de


explorare a negocierii, ca o continuare si adâncire a procesului început în rundele
preliminare de întâlniri. Scopul urmărit este sa fie definite problemele în termeni de
nevoi, descoperirea acestora constituind esenţa dialogului iniţial.
Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru în vederea
realizării acestor obiective. Ele au nu numai funcţia de colectare a informaţiilor ci si
de influenţare a partenerului, în sensul flexibilizarii poziţiilor acestuia.
Vom exemplifica câteva modalităţile de răspuns creativ cu ajutorul întrebărilor
în diferite situaţii, bazat mai ales pe recomandările făcute de Cornelius si Faire
(1992):
• solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: "Care este punctul tau de
vedere?".
• solicitarea unor clarificări: "Ce înţelegi prin o mai buna colaborare cu
subalternii?".
• partenerul îsi exprima dezacordul (fata de o soluţie, o decizie a superiorului etc):
"Planul dumneavoastră nu este acceptabil!". Negociatorul va întreba ce ar trebui
schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat.
• partenerul semnalează ca o acţiune nu poate fi realizata: "Nu pot transmite
centralizatorul facturilor la termenele pretinse!". întrebările trebuie sa vizeze
cauzele si soluţiile acestei situaţii: "De ce ai nevoie ca sa te încadrezi în termen?"
• partenerul îsi exprima o temere: "Nu voi putea face o prezentare în fata unui
public atât de larg!". întrebarea de răspuns va pune accentul tot pe nevoi: "Ce îti
trebuie ca sa te simţi în largul tau?".
• partenerul critica sau îsi exprima nemulţumirea: Criticile si nemulţumirile
exprimate de interlocutor (daca sunt bine intenţionate) oferă un prilej bun de
clarificare a problemelor. întrebările vor fi o invitaţie la o analiza obiectiva a
motivaţiei acestora si a soluţiilor întrevăzute de interlocutor (ex: "Spui ca iau
partea celorlalţi în defavoarea ta. Ce te face sa crezi acest lucru? Cum te afectează
acest lucru? "Ce crezi ca ar trebui sa fac ca sa nu mai simţi astfel?"). Managerul
este interesat sa încurajeze exprimarea deschisa a nemulţumirilor, ascunse adesea
datorita barierelor inerente comunicării verticale. Astfel îi poate cere celuilalt sa
formuleze si alte nemulţumiri, find posibil ca subalternul sa aibă alte probleme pe
care nu îndrăzneşte încă sa le exprime.
Perspectiva dialogului este analitica, cu focalizare pe clarificare si nu pe
judecarea cazului. Afirmaţiile interlocutorului sunt acceptate ca o componenta a
situaţiei si răspunsul adecvat nu este comentarea ci clarificarea lor, cu scopul
înţelegerii nevoilor sale. în acelaşi timp trebuie evitate manifestările de natura sa
blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de către manager a propriilor păreri,
înainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur
asupra problemei ori învinovăţirea altor persoane. Asigurarea obiectivitătii
informaţiilor presupune un efort de izolare a eventualelor implicaţiilor emoţionale,
separând pe cât posibil problemele de persoanele care le reprezintă.
De asemenea sunt esenţiale ingredientele comportamentului de ascultare
activa: interesul pentru problema si interlocutor, deschiderea fata de opiniile
exprimate în cursul dialogului si spiritul critic. Menţinerea controlului comunicării
este o alta preocupare importanta, mai ales ca suprapunerea problemelor sau
interferenţa subiectivităţii risca sa dilueze dialogul. De aceea sunt utile tehnicile de
încurajare a interlocutorului sa vorbească ori, din contra, de oprire a intervenţiei lui,
atunci când se abate de k subiect. în plus rezumarea discuţiilor contribuie la o testare
a înţelegerii punctelor de vedere exprimate.
Realizarea unui climat de consens se bazează pe interesele comune ale pârtilor
implicate. în acest sens, harta conflictului pune în evidenta zonele de acord si
dezacord; de exemplu în cazul confruntării de la liceul teoretic, par sa se contureze
nevoile si priorităţi comune: repartizarea judicioasa si echitabila a sarcinilor,
îndeplinirea corecta a sarcinilor, cooperarea. Comunicarea trebuie condusa astfel încât
sa sa pornească si sa sa fie readusa permanent pe acest teren.
O tehnica utila este "acordul anticipat", care presupune ca managerul sa se
arate încrezător ca se va găsi o soluţie de acord, sa folosească în discursul sau cât mai
frecvent posibil termenul înţelegere si sa rezume progresele făcute prin efortul comun
(ex: "sa vedem cât de departe am ajuns cu înţelegerea"). Cercetările experimentale au
arătat ca un asemenea mod de comunicare este caracteristic negociatorilor care obţin
rezultate bune.

14.2.3 Tehnici de generare a variantelor de soluţii în negocierea cooperanta

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru


procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul
intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuşita este
participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante. în acest mod se pot
obţine soluţii de care cei implicaţi sa simtă un puternic ataşament.
O tehnica larg uzitata în negocierea cooperanta este brainstrorming-ui ("în
următoarele douăzeci de minute sa emitem idei"). Succesul poate fi asigurat doar prin
respectarea preceptelor cunoscute a acestei metode creative: o persoana va consemna
ideile, vor fi acceptate toate formulele exprimate, fara sa fie evaluate , vor fi puse între
paranteze prejudecăţile, tabuurile ce tin de cultura organizationala sau stilurile de
conducere.
O alta tehnica de lucru este denumita generatorul de variante (Cornelius si
Faire, 1994), care presupune divizarea problemei în componente, cu ajutorul
comparării nevoilor ambilor parteneri. Practic, pe o foaie de hârtie se poate desena un
tabel-sah, în care pe verticala se trec nevoile unui negociator iar pe orizontala ale
partenerului.
De asemenea creativitatea în generare de soluţii poate fi amplificata si prin
alte metode, cum sunt tehnicile sugerate de Hiltrop si Udall (1995):
• analogia: problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte similare
rezolvate în cadrul organizaţiei.
• inversarea rolurilor: se cere partenerilor sa argumenteze problema din
perspectiva altei persoane.
• grupul nominal: fiecare participant va trece pe hârtie în mod individual soluţiile
pe care le întrevede iar apoi acestea vor fi discutate în colectiv. Aceasta tehnica
este adecvata mai ales în cazul negocierilor în grup, la care sunt reprezentate mai
multe parti implicate (ex: consiliul profesoral).
• rotirea ideilor: fiecare participant va avea trei foi de hârtie pe care este descrisa
pe scurt problema si va completa pe fiecare câte o soluţie posibila. Apoi hârtiile
sunt trecute altei persoane care, la rândul ei va completa câte o soluţie proprie pe
fiecare. în final hârtiile sunt adunate si soluţiile sunt discutate în grup.
• text unic de negociere: pe o hârtie sunt scrise liniile directoare ale unui posibil
acord. Apoi se organizează mai multe runde succesive, la care participanţii
studiază propunerea si îi aduc amendamentele necesare. Cu fiecare noua runda
textul devine mai complet, tinzând spre definirea unui acord final. Ajuns în stadiul
final, acordul este prezentat tuturor pârtilor pentru a fi acceptat sau respins.
Aceasta tehnica este adecvata mai ales în cazul unor negocieri multilaterale,
complexe. Avantajul principal, care îi conferă caracterul predominat integrativ,
este ca se realizează un progres treptat, fara ca părţile implicate sa para ca fac
concesii.
Alegerea soluţiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor
parteneri. Este posibil ca un partener sa aibă aşteptări nerealiste. Corectarea
aşteptărilor inadecvate se realizează pe calea schimbului de informaţii si prin
argumentare.
Compromisul necesar pentru armonizarea divergentelor este o componenta a
procesului de căutare si găsire a soluţiilor comune satisfăcătoare pentru parti, care sa
conducă la eliminarea divergentelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectării
acelor opţiuni posibile care au caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv
dorit de toate părţile, de satisfacere în mod optim a intereselor particulare a fiecăreia
dintre ele.

14.2.4 Triunghiul puterii în negocierea conflictuala

Dominaţia raportului de forţa în configurarea situaţiei conflict- negociere pune


problema modificării percepţiilor pârtilor asupra exercitării puterii. Aceasta trebuie
văzuta nu ca un instrument de satisfacere exclusiva a intereselor proprii si de oprimare
ci ca o putere cooperanta, ceea ce presupune modificarea atitudinilor si
comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine înţeleasa pe baza analizei
tranzacţionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu
uşurinţa sa se încadreze într-un triunghi al puterii, format din opresor, victima si
apărător.
• Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce sa
facă (deoarece asa crede el ca este bine). în termenii situaţiei conflict-negociere
opresorul este adversarul mai puternic care, prin acţiunile lui, creează victimei o
paguba efectiva sau potenţiala.
• Victima reprezintă ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin fie de
simpatie sau care suferă o nedreptate reala în urma exercitării puterii de către
opresor. Victima face apel la negociere, exprimându-si nemulţumirile si
revendicările. De altfel ea este "proprietarul" problemei, deoarece pe ea o
deranjează o anumita situaţie si ea suferă efectele. De exemplu planul de
restructurare a secţiei este problema salariaţilor, ei fiind cei afectaţi de schimbare
si nu a conducerii, din punctul de vedere al cărora nu exista o problema (sau nu
este cea reclamata de sindicat).
• Apărătorul reprezintă ipostaza celui care vine în sprijinul celor din jur (victimei),
considerând ca aceştia au nevoie de el. în organizaţii se găseşte de regula cineva
care, din proprie iniţiativa, se implica pentru a aplana neînţelegerile.
Angajarea în negociere reclama prin urmare modificarea comportamentelor,
mai ales a celor de comunicare, ale pârtilor care formează triunghiul puterii.
Victima trebuie sa înveţe cum îsi poate apară interesele majore fara sa atace
interesele sau persoanele care o "agresează". Câteva principii recomandate de
specialişti (Whetten si Cameron, Cornelius si Faire) sunt:
• sa decidă la care elemente de negociere sa fie ferm, renunţând la cele pentru care
continuarea luptei ar costa prea mult.
• sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le
resimte în mod direct (deoarece problema îi aparţine) si a efectelor indirecte
asupra performantei organizaţiei.
O tehnica extrem de utila este fraza "EU", descrisa de Thomas Gordon (în
1970, în lucrarea "Parent Effectiveness Training").
Gordon propune trei etape în formularea unei plângeri de către "victima", fata
de "opresor", rezultând structura următoare:

| Când faci X se întâmpla Y si eu ma simt Z

unde:

X - descrierea (obiectiva) a comportamentului opresorului


Y - descrierea consecinţelor asupra victimei. Acesta va avea grija ca faptele care sunt
prezentate ca efecte sa fie precise, observabile, astfel încât sa nu poată fi contestate cu
uşurinţa
Z - descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. în cazul negocierii acest
punct poate fi formulat evidentiindu-se efectele asupra performantei echipei sau
organizaţiei.
Fraza "EU" este construita pe ideea ca problema aparţine celui care suporta
consecinţele situaţiei, adică "victimei". Din aceasta perspectiva discuţia este orientata
spre evidenţierea efectelor si nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor
afirmaţii este: "ce putem face ca sa nu mai apară aceasta problema?" Alte reguli de
comunicare pentru "victima" pot fi:
• evitarea atacurilor asupra partenerului de natura sa provoace reacţii defensive (de
regula contra-atac). Aceasta presupune sa nu se tragă concluzii evaluative sau sa
nu se atribuie motivaţii comportamentului celuilalt ("Nu ma simpatizaţi!").
• evitarea propunerii unor soluţii bazate pe percepţiile proprii înainte de a se ajunge
la o înţelegere comuna a cazului ("Ar trebui sa ne ascultaţi mai mult").
• apelul la lucrurile care pot constitui o baza comuna de interese (ex: valori
promovate de organizaţie si acceptate de toţi membrii, norme si reglementari
interne sau legale etc).
"Opresorul" trebuie sa înveţe sa asculte si sa înţeleagă problemele si
revendicările partenerului. Modificarea atitudinii si comportamentului sau urmează
trei direcţii principale:
• manifestarea interesului si preocupării pentru nevoile adversarului;
• punerea unor întrebări de clarificare;
• răspuns constructiv la critica si acuzele pe care este foarte probabil ca victima sa i
le facă. Aceasta presupune sa înceapă sa-1 respecte pe celalalt, fie opiniile sale
(daca i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (daca nu i se par corecte).
"Apărătorul" din situaţia de conflict poate deveni în cazul negocierii
mediator, caz în care comportamentul sau va suferi modificări, în sensul ca nu se mai
concentrează pe apărarea "victimei", ci pe facilitarea realizării acordului. Mediatorul
trebuie sa fie echidistant fata de parti si lucrează pentru extinderea ariei de înţelegere,
sprijină generarea si perfecţionarea unor soluţii.

14.3 Metoda principiala de negociere

Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintre


adversari, angajaţi deja sau aflaţi pe punctul de a se angaja într-un conflict,
întreruperea conflictului pentru purtarea unor tratative înseamnă un un risc pe care
părţile si-1 asuma. Riscul consta, de pilda, ca discuţiile sa fie nefructuoase, iar grupul
sa-si piardă susţinerea aliaţilor si susţinătorilor. De asemenea adversarul poate profita
de prilejul de a afla cât mai multe despre poziţia sa.
O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii
principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes"
(1981).
Negocierea principiala este o alternativa la negocierea poziţionala, căreia i
se poate aduce mai multe acuze:
• conduce la înţelegeri pripite, deoarece părţile au tendinţa sa-si apere poziţiile si
pierd din vedere ceea ce îi interesează cu adevărat;
• este ineficace: deplasarea de pe o poziţie pe alta reprezintă o decizie dificil de luat
si care consuma mult timp;
• pune în primejdie relaţia: părţile pot fi tentate sa recurgă la tactici agresive sau
incorecte afectând relaţia cu partenerul. Pe de alta parte soluţia negociatorului de a
fi prea conciliant poate sa aibă avantaje pe planul relaţiei dar conduce la pierdere,
acesta cedând prea mult.
Premisele si preceptele negocierii principiale sunt următoarele (acronimul
PISC):
• Problema: "Separaţi oamenii de problema".
• Interesele: "Concentraţi-va asupra intereselor si nu asupra poziţiilor".
• Soluţii: "Gândiţi-va la diferite soluţii alternative înainte de a lua o decizie"
• Criterii: "Utilizaţi criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"
Principiul separării oamenilor de problema se bazează pe idea diferenţierii
atitudinii negociatorului fata de problema si fata de persoanele cu care poarta
tratativele. Negocierea se desfăşoară pe doua planuri: al conţinutului (problema) si al
formei (oamenii care o reprezintă). Fiecare acţiune se repercutează pe ambele
niveluri; de exemplu, argumentarea unui aspect, obţinerea unei concesii influenţează
atitudinea si comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie sa separe cele doua
aspecte si sa conlucreze asupra problemei.
Aceasta nu înseamnă negarea influentei aspectului uman în negociere; el este
prezent, de pilda, prin percepţiile si sentimentele persoanelor prezente ori prin
procesele de comunicare. Dar fata de negociator, ca individ, acţiunea se va baza pe
metode psihologice (ex: protejarea stimei de sine a celuilalt, evitarea atacului reciproc
din cauza si în legătura cu problema, înţelegere pentru sentimentele adversarului).
O a doua distincţie importanta este cea dintre interese si poziţii de negociere.
Primele dau motivaţie acţiunilor negociatorilor, nu sunt exprimate si nu se modifica.
Poziţiile sunt concrete, sunt exprimate si se modifica; dar în spatele lor sunt interesele,
cele care le justifica. Negociatorii nu trebuie sa se oprească la nivelul poziţiilor si sa
opereze doar cu acestea ci sa caute interesele. Pentru aceasta îsi vor concentra
eforturile pentru a descoperi nevoile celorlalţi si vor promova comunicarea asupra
nevoilor. Sunt privilegiate întrebările: "De ce?" ("de ce adopta adversarul aceasta
poziţie?") sau "De ce nu?" ("de ce nu au luat decizia pe care adversarii îsi imaginau
ca o aştept de la ei?").
Negociatorul principial acorda o mare valoare creativităţii. în general este
dificil de luat o decizie în condiţie de presiune si în prezenta unui adversar. Pentru a se
depasi aceste bariere, părţile pot decide sa se rezerve timp pentru generarea unor
opţiuni, din care sa fie selectata cea mai potrivita. O asemenea abordare este fireasca
în cazul negocierii cooperante si mai greu de pus în practica în cea conflictuala.
Negociatorul principial este de asemenea ataşat de abordarea raţionala a
procesului de negociere. Obiectivitatea poate sa fie asigurata prin stabilirea unor
proceduri de lucru ferme si prin utilizarea unor criterii obiective, uşor de măsurat si
verificat (ex: cotatiile altui furnizor, opiniile unor experţi, o cota a salariilor în venituri
etc). Procesul decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru realizarea
unor comparaţii între soluţii si pentru evaluarea rezultatelor, evitându-se astfel ca
mişcările sa fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii.

REZUMA T

Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator


o strategie potrivita cu problemele pe care le abordează.
în ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale, este relevant modelul
elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le poate
adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interacţiuni cu
colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordări: forţarea, evitarea,
acomodarea, compromisul si colaborarea
Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson
(1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt
interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii si interesul
pentru relaţia dintre parti. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si
relaţia) si descrie patru strategii de negociere posibile (deschisa, subordonare,
concurenta dura, evitare activa). Aceste opţiuni reprezintă însă decizia unilaterala a
unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi
adaptata strategia unilaterala în funcţie de răspunsul partenerului, adică de
comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii
modificate, bilaterale (colaborare principiala, subordonare limitata, concurenta uşoara,
evitarea pasiva).
Launay (1992) identifica patru strategii particulare (strategia pasiva, strategia
circumstanţiala, strategia analitica, strategia activa).
Pentru pregătirea si desfăşurarea negocierii manageriale o serie de
instrumente de lucru pot fi foarte utile. Un instrument simplu, adecvat
managementului acestor situaţii, este "harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994),
care reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe
următoarele categorii: problema, părţile implicate si interesele.
Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se realizează în faza de
explorare a negocierii. Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru
în vederea realizării acestor obiective, cu funcţia de colectare a informaţiilor si de
influenţare a partenerului, în sensul flexibilizarii poziţiilor acestuia. De asemenea sunt
esenţiale ingredientele comportamentului de ascultare activa.
Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru
procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul
intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuşita este
participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnici
speciale (brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a creativităţii).
în cazul negocierii conflictuale, dominaţia raportului de forţa pune problema
modificării percepţiilor pârtilor asupra exercitării puterii pentru trecerea de la conflict
la negociere. Părţile care constituie triunghiul puterii - opresorul, victima si apărătorul
- trebuie sa îsi modifice comportamentele.
Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintre
adversari. O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii
principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes"
(1981), ale cărei precepte se refera la problema, interese, soluţii si criterii.

TERMENI CHEIE

forţarea
evitarea
colaborarea
compromisul
modelul SBS (1989)
colaborarea deschisa (win-win)
subordonarea:
concurenta dura (forţarea)
evitarea activa
colaborare principiala
concurenta uşoara (deschidere)
evitarea pasiva
strategia pasiva
strategia circumstanţiala
strategia analitica
strategia activa
harta conflictului
acordul anticipat
brainstrorming
generatorul de variante
analogia
inversarea rolurilor
grupul nominal
rotirea ideilor
text unic de negociere
triunghiul puterii
opresor
victima
apărător fraza "EU"
negocierea principiala
PISC

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1. Care sunt dimensiunile modelului Whetten si Cameron?


2. Care sunt strategiile din modelul Whetten si Cameron?
3. în ce condiţii sunt adecvate abordările recomandate de Whetten si Cameron?
4. Care sunt dimensiunile din modelul strategiilor SBS?
5. Care sunt strategiile unilaterale din modelul SBS?
6. Cum se modifica strategiile unilaterale în modelul SBS?
7. Explicaţi trei situaţii care rezulta din modelul SBS.
8. Care sunt strategiile de negociere în modelul Launay?
9. Ce este harta conflictului si care sunt componentele sale?
10. Care sunt tehnicile de comunicare utile pentru explorarea problemei si a
intereselor pârtilor?
11. Menţionaţi câteva situaţii care pot apare în negocierea manageriala cooperanta si
întrebările adecvate.
12. Care este rolul ascultării active în negocierea manageriala cooperanta
13. Care sunt părţile care constituie triunghiul puterii?
14. Cum se modifica comportamentul protagoniştilor triunghiului puterii prin trecere
de la conflict la negociere?
15. Care este forma frazei "EU"?
16. Care este utilitatea frazei "EU"?
17. Care sunt liniile directoare ale negocierii principiale?
STUDII DE CAZ

1. Un nou departament

în cadrul fundaţiei "Educaţia" funcţionează o scoală postliceala de management si


recent s-a creat un centru de cercetare în domeniul învăţământului la distanta. Acesta
din urma a rezultat prin eforturile conducerii si cu colaborarea domnului Stancu, un
expert independent, care deţinea o firma de consultanta fara activitate în acel
moment. Noul departament s-a dezvoltat si a devenit o componenta importanta a
organizaţiei iar Stancu îsi petrecea întreaga zi de lucru la sediul acesteia, implicându-
se si în problemele scolii, mai ales la introducerea formei de învăţământ la distanta. în
aceste condiţii Mhaescu, directorul fundaţiei, ia propus lui Stancu un nou statut în
cadrul fundaţiei, prin cooptarea lui în conducerea acesteia, pe poziţia de director
adjunct, cu un salariu de 3 milioane de lei pe luna. Domnul Stancu a acceptat în
principiu propunerea, urmând sa aibă loc o întâlnire pentru definitivarea tuturor
condiţiilor.

1. Care sunt părţile implicate si care sunt interesele lor?


2. Utilizaţi "generatorul de variante" pentru aceasta negociere.
3. Daca ati fi în locul lui Mihaescu ce obiective si ce poziţii de negocire v-ati
stabili?
4. Arătaţi care va fi atitudinea si comportamentul lui Mihaescu pentru
abordările descrise de Whetten si Cameron în cazul opţiunii pentru
orientarea integrativa. Dar pentru orientarea distributiva?

2. O asistenta foarte ocupata

La "Liceul teoretic nr. 1", Măria este asistenta directoarei si în aceasta calitate
coordonează si activitatea secretariatului, a bibliotecii si a micii cantine a scolii. Măria
este o persoana foarte ordonata si foarte muncitoare. Depune multa pasiune în munca,
totuşi multitudinea sarcinilor o solicita foarte mult si a început sa resimtă o anumita
tensiune si oboseala, stare care a făcut-o sa fie mai puţin atenta, răbdătoare si amabila
cu ceilalţi si chiar cu directoarea. Adesea, pentru a-si termina munca a mmas peste
program, sperând de asemenea ca, daca orele suplimentare nu-i pot fi plătite, cel puţin
va fi recompensata în alt mod. Pe de alta parte, Măria nu poate sa nu observe cât de
lejera este munca celor doua secretare sau a responsabilului cantinei, care par sa
profite de ea, plasându-i lucrări pe care le-ar putea face ei. De pilda nu înţelege de ce
trebuie sa centralizeze ea facturile de la cantina si nici de ce sa verifice centralizarea
trimestriala a rezultatelor şcolare ale elevilor. Totuşi problema nici măcar nu era ca
muncea prea mult, deoarece era obişnuita cu munca. Dar ceilalţi îi făceau greutăţi:
şeful cantinei întârzia sa-i trimită documentele (pe aceasta tema au avut recent o
cearta), iar secretarele se purtau urât de ori câte ori se interesa de lucrări si păreau
chiar ca o sabotează. Nu s-a plâns pentru ca i se părea ca Nicoleta, directoarea scolii,
îi simpatiza mai mult pe ceilalţi dar, în cele din urma, s-a decis sa-i spună toate aceste
lucruri şefei.

1. Care sunt părţile implicate si care sunt interesele lor?


2. Utilizaţi "harta conflictului" pentru clarificarea problemelor
3. Schimbarea programului de studiu săptămânal

Rectoratul universităţii "Bucureşti" a primit de la Ministerul Educaţiei Naţionale un


fax prin care li se cerea sa reducă programul de învăţământ la 18 ore pe săptămâna.
Rectorul a cerut fiecărei facultăţi sa facă propuneri pentru a se conforma acestei
cereri. La consiliul profesoral cei mai mulţi profesori au fost împotriva schimbării.
Unii profesori au fost foarte critici, spunând ca aceasta nu este decât un pretext pentru
a se reduce alocaţiile bugetare. Alţii au refuzat ferm sa-si reducă numărul de ore
deoarece nu ar putea sa-si acopere norma de baza care le asigura salariul întreg. S-a
exprimat apoi idea ca reducerea atât de drastica a numărului de cursuri si de seminarii
va avea efect negativ asupra pregătirii studenţilor. Ei vor învata si mai puţin decât
înainte. în continuarea discuţiilor au apărut însă idei neaşteptate. Ca schimbarea sa
aibă efectul pozitiv scontat, trebuie ca procesul de predare si examinare sa fie
schimbat. Studenţii vor trebuie sa citească bibliografia de calitate recomandata de
profesori, care sa constituie alături de materia predata la curs baza pentru examinare.
Pe de alta parte, pentru completarea normelor, existau doua posibilităţi: unii profesori
sa predea la seriile de învăţământ la distanta si anumite cursuri sa fie comasate într-o
singura materie.

1. Care sunt părţile implicate si care sunt interesele lor?


2. Utilizaţi "harta conflictului" pentru clarificarea problemelor
3. Identificaţi zonele de acord si dezacord între parti.

4. Care este obiectul negocierii?

Andrei este director adjunct de departament la o banca comerciala si formează o


echipa foarte sudata cu şeful sau Mihai. Acesta din urma este tipul de persoana pentru
care munca trece întotdeauna pe primul plan al preocupărilor; el a imprimat un
program de lucru infernal, care începe la ora 8 si se sfârşeşte aproape zilnic la ora 20.
Andrei a fost întotdeauna alături de el; într-o duminica însă, pe care si-a petrecut-o cu
soţia si pustiul de cinci ani în împrejurimile oraşului, copilul a căzut si a început sa
plângă. Andrei s-a grăbit sa-1 ridice si a încercat sa-1 liniştească si sa-1 mângâie;
copilul însă 1-a respins si a alergat la mama sa. Aceasta întâmplare 1-a făcut sa
înţeleagă pe Andrei ca stând prea mult timp departe de băiat risca sa si-1 îndepărteze si
sufleteşte; si-a spus ca trebuie sa facă ceva si s-a hotărât sa discute cu Mihai despre
programul lor de lucru la banca.

1. Descrieţi mai multe variante de obiecte ale negocierii dintre Andrei si


Mihai.
2. Alegeţi varianta care pare cea mai pertinenta.

Bibliografie:
1. Jeffrey Edmund Curry - Negocieri internaţionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti,
2000
2. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton - Succesul în negocieri, Ed. Dacia Cluj-
Napoca, 1995
3. Dragos Vasile - Tehnici de negociere si comunicare, Ed. Expert, Bucureşti, 2000
TESTE

1. Modalităţile prin care pot fi rezolvate mini-conflictele din organizaţie pot fi:
(a) pe cale ierarhica;
(b) prin îmbunătăţirea comunicării între părţile implicate;
(c) prin negociere;
(d) prin toate aceste modalităţi

2. Pentru definirea problemei manageriale cu care este confruntat, negociatorul va


porni de la:
(a) analiza problemei;
(b) delimitarea problemei;
(c) recunoaşterea problemei;
(d) evitarea problemei

3. Printre stadiile dezvoltării unui conflict din organizaţie care vor reflecta intensitatea
divergentelor asociate unei negocieri manageriale nu se număra:
(a) conflictul latent;
(b) conflictul deschis;
(c) conflictul evitat;
(d) conflictul perceput

4. Printre stadiile dezvoltării unui conflict din organizaţie care vor reflecta intensitatea
divergentelor asociate unei negocieri manageriale nu se număra:
(a) conflictul latent;
(b) conflictul deschis;
(c) conflictul evitat;
(d) conflictul perceput

6. Trecerea de la stadiul de conflict latent la cel de conflict perceput poate fi relevata


de:
(a) escaladarea tensiunii;
(b) incidente minore;
(c) anularea cooperării;
(d) distorsiunea comunicării

7. Conflictul deschis din organizaţie care reclama apelarea la negociere se


caracterizează prin următoarele trasaturi:
(a) intuirea ca ceva nu este în regula;
(b) incidente minore;
(c) slăbirea cooperării

8. Este adecvata tratarea problemelor manageriale prin negociere în următoarele


cazuri:
(a) managerul considera ca trebuie sa ia o decizie urgenta;
(b) angajaţii de la departamentul financiar contesta strategia de diversificare a
afacerilor a firmei;
(c) între doua departamente apar neînţelegeri legate de alocarea unui spaţiu
suplimentar pentru birouri;
(d) părţile nu au ce sa ofere pentru schimb
9. Interesul managerul, ca parte într-o negociere cu subalternii, este legate:
(a) exclusiv de conţinutul problemei;
(b) exclusiv de relaţia reciproca dintre ele;
(c) atât de interesul personal cât si de interesul organizaţiei

10. Atunci când interesul propriu al negociatorului în problema supusa negocierii si


dorinţa de a coopera cu partenerul sau sunt situate la nivelul cel mai înalt, strategia
sa în abordarea negocierii va fi, în conformitate cu modelul lui Whetten si
Cameron:
(a) forţarea;
(b) compromisul;
(c) colaborarea;
(d) forţarea

11. Daca în cadrul unei negocieri dintre şefii a doua departamente, unul dintre aceştia
rămâne ferm asupra poziţiei sale privind termenul de finalizare a proiectului
comun, preferând sa renunţe la proiect daca nu este acceptata propunerea sa,
strategia sa este probabil una:
(a) de evitare;
(b) de forţare;
(c) de compromis;
(d) de acomodare

12. Negocierea cooperanta se caracterizează prin:


(a) preponderenta intereselor comune fata de cele divergente;
(b) preponderenta intereselor materiale fata de divergentele de opinie;
(c) preponderenta episoadelor de înţelegere fata de cele de conflict

13. Dintre avantaje prezentate mai jos, nu se regăseşte în cazul tratării mini-
conflictului prin negociere:
(a) probabilitate mai mare ca decizia finala sa fie mai corecta;
(b) aplicare mai sigura a deciziei;
(c) consum mai redus de timp si efort;
(d) îmbunătăţirea interdependentelor dintre membrii organizaţiei

14. Unul dintre principiile tratării creative a conflictului este:


(a) evitarea acordului anticipat;
(b) generatorul de variante;
(c) textul unic de negociere;
(d) evitarea reacţiei instinctive fata de oponent

15. Contextul negocierii conflictuale din organizaţie este caracterizat prin:


(a) caracterul permanent al conflictelor majore din organizaţie;
(b) existenta unui climat de încredere între parti, în ciuda angajării lor în conflict;
(c) situaţii manageriale complexe în care se întrepătrund mai multe probleme;
(d) nici unul dintre aceste aspecte
16. Care dintre aspectele următoare caracterizează negocierea cooperanta din
organizaţie:
(a) context caracterizat prin interdependenta problemelor, continuitatea
miniconflictelor si încredere;
(b) puterea cooperanta;
(c) fluiditatea obiectului negocierii si posibilitatea schimbării negociatorilor;
(d) toate acestea

17. Tehnica "harta conflictului" permite:


(a) structurarea aspectelor cheie ale negocierii;
(b) justificarea comportamentului de subordonare fata de partener;
(c) generarea unor soluţii creative;
(d) divizarea problemelor pe componente

18. Pentru identificarea si definirea unor aspecte ale unei negocieri cum ar fi: care este
problema, părţile implicate, interesele pârtilor implicate, ce tehnica este utila?
(a) textul unic de negociere;
(b) harta conflictului;
(c) generatorul de variante;
(d) grupul nominal

19. Atunci când negociatorul se bazează pe evenimentele exterioare care îi pot fi


favorabile, este probabil ca strategia sa este:
(a) pasiva;
(b) analitica;
(c) circumstanţiala;
(d) activa

20. Atunci când managerul introduce anumite schimbări structurale cu scopul de a


influenta desfăşurarea unor negocieri în curs, este probabil ca strategia sa este:
(a) pasiva;
(b) analitica;
(c) circumstanţiala;
(d) activa

21. Factorii care blochează comunicarea în negocierea cooperanta sunt:


(a) punerea unui diagnostic prematur asupra problemei;
(b) analogia;
(c) inversarea rolurilor

22. Ascultarea activa presupune:


(a) interes pentru conţinutul mesajului primit;
(b) interes pentru persoana interlocutorului;
(c) deschiderea fata de alte opinii decât cele proprii;
(d) toate acestea

23. Tehnica "generatorului de variante" se bazează pe:


(a) compararea nevoilor partenerilor;
(b) solicitarea punctelor de vedere ale partenerului;
(c) identificarea temerilor proprii si ale partenerului;
(d) toate acestea
24. Notarea de către fiecare partener de negociere a soluţiilor individuale pe care le
întrevede si apoi discutarea lor în colectiv este o activitate care aparţine
următoarei tehnici de generare de soluţii în negocierea cooperanta:
(a) rotirea ideilor;
(b) inversarea rolurilor;
(c) grupul nominal;
(d) brainstorming

25. Tehnica "textului unic de negociere" este adecvata în situaţia:


(a) negocierii salariului;
(b) negocierea dintre doi şefi de departamente;
(c) negocierea cu mai multe parti participante

26. "Victima", ca parte a triunghiului puterii, trebuie sa-si modifice comportamentul


în cazul angajării în negociere.
(a) sa decidă la care elemente de negociere sa fie ferm si la care sa renunţe mai
uşor;
(b) sa renunţe sa vina în spijinul celor din jur;
(c) sa încerce sa impună celorlalţi soluţia sa

27. Unul dintre principiile pe care se bazează metoda principiala de negociere a lui
Fisher si Ury este:
(a) utilizarea unor criterii obiective;
(b) evitarea atacurilor asupra partenerului;
(c) utilizarea unui mediator;
(d) utilizarea "frazei Eu"

28. Care din reacţiile individului în fata unei decizii dilematice poate apare în
negociere
(a) ascultare activa
(b) angajare impulsiva
(c) abordarea de tip lider

29. Ce metoda poate folosi negociatorul pentru a depasi dilema ca oferirea concesiei
va părea o slăbiciune?
(a) întrebări deschise
(b) propunerea standard
(c) promisiunea

30. întrebările "ucigătoare" sunt numite asa deoarece pun partenerul în situaţia de:
(a) a nu răspunde nici "da" nici "nu"
(b) a răspunde doar prin "da" sau "nu"

31. Ascultarea activa este utila în negociere mai degrabă pentru a câştiga:
(a) Timp
(b) Respect
(c) informaţii
32. Daca concesiile partenerului sunt din ce în ce mai mici si mai rare este un semnal
ca:
(a) nu se simte bine
(b) solicita informaţii
(c) negocierea se apropie de sfârşit
(d) trebuie schimbata abordarea cooperanta sau conflictuala de până atunci

33. Tehnica abordării orizontale este mai degrabă adecvata în negocierea de orientare:
(a) cooperanta?
(b) conflictuala?

34. în negocierea comerciala, daca partenerul ridica o obiecţie, care poate fi cauza ei:
(a) neînţelegerea?
(b) tactica?

35. în negocierea comerciala, negociatorul va spune despre concesia pe care o face ca:
(a) concurenţii o acorda în mod uzual
(b) are valoare mare si cost mic

36. Ce stare a eului este purtătorul creativităţii necesare în negocierea cooperanta?


(a) Adult
(b) Copil
(c) părinte

37. Ce metoda poate folosi negociatorul pentru a depasi dilema ca oferirea concesiei
va părea o slăbiciune?
(a) Ameninţarea
(b) propunerea standard
(c) promisiunea

38. întrebările "ucigătoare" sunt numite asa deoarece:


(a) conduc la întreruperea negocierii
(b) creează o dilema pentru partener
(c) enervează partenerul

39. în negocierea comerciala, negociatorul va spune despre concesia pe care o face ca:
(a) concurenţii nu o acorda în mod uzual

(b) are valoare mare si cost mic

40. Prin ce cai poate spori credibilitatea argumentării în negociere?

41. Enunţaţi tactici de utilizare a timpului

42. Prezentaţi un model al pregătirii negocierii comerciale

43. Care sunt momentele principale ale descoperirii nevoilor?

44. Care sunt momentele prezentării produsului?


45. Funcţia negocierii de introducere a schimbării în organizaţie presupune:
a) combinarea echilibrata a acceptării si contestării deciziilor ierarhice;
b) recompensarea pierderilor suferite de părţile implicate;
c) supunerea la vot a propunerii de schimbare;
d) nici una dintre acestea

46. Care dintre condiţiile de mai jos este necesara pentru ca o situaţie sa fie adecvata
pentru "tratamentul" prin negociere:
a) voinţa de a negocia;
b) existenta unui moderator profesionist;
c) decizia ierarhica (în cazul organizaţiilor);
d) toate acestea

47. Lipsa de pregătire a negocierii va fi trădată în desfăşurarea tratativelor de:


a) insistenta negociatorului pe o soluţie unica;
b) tendinţa de a-si verifica ipotezele;
c) ascultarea activa;
d) nici una dintre acestea

48. Atunci când obiectul negocierii se compune dintr-un singur element, negocierea
este, în principiu, mai:
a) uşoara;
b) dificila;
c) îndelungata;
d) scurta

49. Identificarea intereselor proprii si ale partenerului, în demersul de pregătire a


negocierii nu permite:
a) evaluarea mizei;
b) evitarea abordării poziţionale;
c) identificarea zonelor de acord si dezacord;
d) toate acestea

50. în negocierile purtate cu administraţia, sindicatul poate acţiona pentru a-si spori
puterea de negociere prin:
a) reducerea mizei negocierii;
b) formarea unor alianţe;
c) modificarea priorităţilor administraţiei;
d) toate acestea

51. în faza de contact a desfăşurării negocierii:


a) sunt puse doar întrebări referitoare la contextul negocierii;
b) sunt puse întrebări referitoare la contextul negocierii si este observat atent
comportamentul partenerilor;
c) este observat atent comportamentul partenerilor;
d) toate acestea