TEMA 11

OPT y TOC

Ing. Alex Rayón Jerez

http://www.alexrayon.es
http://paginaspersonales.deusto.es/alrayon

13 de Diciembre del 2011

Organización de la Producción – 2011/2012 – 5º Ingeniería en Automática y Electrónica Industrial

 Índice de contenidos
 Introducción
 Objetivos
 OPT
 TOC
 DBR
 Diferencias con MRP II

Organización de la Producción – 2011/2012 – 5º Ingeniería en Automática y Electrónica Industrial

 Introducción
Un poco de historia

Contexto de las últimas décadas (años 70, 80, 90):

Desarrollo de nuevos enfoques e instrumentos (Director de
Operaciones)
Búsqueda de ventajas competitivas y estratégicas
Penetración en el mercado de productos japoneses
Final de los 70:
Grease, Star Wars, Fiebre del Sábado Noche, etc.
Eliyahu Goldratt, físico israelí creó un nuevo sistema de
programación de la producción: OPT

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 Introducción
OPT y TOC

Es una extensión del método MRP, que surgió en los años 70 y 80,
atrayendo un gran interés
Se basa fundamentalmente en el equilibrio del flujo de producción
y en la gestión en base a los recursos cuello de botella (CB)
Cuello de Botella (CB): recurso cuya demanda supera la capacidad
disponible.
Dado el éxito que alcanzó (en el año 86, 22 de las 100 grandes
empresas lo utilizaban)
Quiso ampliar sus estudios buscando una base teórica que sirviera
tanto para empresas industriales como de servicios
Para ello siguió el esquema básico del OPT: descrubrir las
limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso en base a ellas
(TOC, Theory of Constraints)
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 Introducción
OPT y TOC (II)

OPT TOC

Extensión MRP Cuerpo teórico

Orientar la gestión hacia los Orientar la gestión hacia las
cuellos de botella limitaciones

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 Introducción
OPT y TOC (III)

Analogía entre el proceso productivo y una marcha de un grupo

por el monte:
Colocar a los miembros de la excursión en orden inverso a su
capacidad de andar
Ventajas
Se recorre el mismo camino, porque se considera terminado cuando pasan
por el final todos los miembros de la excursión
Se evitan dispersiones de la fila, y ante retrasos los más rápidos pueden
agilizar el ritmo si se quedan descolgados
Se aumenta la capacidad del elemento más lento de la marcha,
que va ahora marcando el ritmo
Librarle de peso, para que sólo se dedique a andar

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 Introducción
OPT y TOC (IV)

En un proceso productivo...
Utilizar los recursos al máximo de capacidad no tiene que
suponer una situación óptima
Si hay avería...
Acumulación de stock delante de ese Centro de Trabajo
Disminución de la facturación
Si la capacidad de la planta estaba equilibrada, cada Centro de Trabajo no
tiene capacidad extra para recuperar el retraso

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 Objetivos

Desde el punto de vista de OPT, el único objetivo de una empresa

productiva es ganar dinero
Para juzar el funcionamiento de una empresa, nos basamos en sus
informes financieros:
Beneficio neto: figura en la Cuenta de Resultados
Rentabilidad: figura en el Balance de Situación y mide la
“productividad” del dinero invertido
Liquidez: figura en el Estado de Flujos de Efectivo y aunque no
represente una medida, es una condición necesaria muy
importante

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 Objetivos (II)

Sin embargo, estas tres medidas no nos permiten juzgar el impacto

de las decisiones locales en el objetivo global
Para Goldratt, esta es la razón por la que los directivos se ven
obligados a valerse de su intuición a la hora de tomar decisiones
Por ello, y además de los anteriores, propone el empleo de tres
criterios para la toma de decisiones a nivel operativo:
1) Facturación: dinero que entra en la empresa
2) Inventario: si tengo mucho o poco
3) Gastos operativos: lo que sale (gastos de personal, luz,
teléfono, etc.)

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 OPT
Reglas

De acuerdo con OPT, los recursos de una empresa manufacturera se

clasifican en dos: cuellos de botella y no cuellos de botella
Reglas:
1ª regla: No se debe equilibrar la capacidad y la demanda, sino el
flujo de materiales y la demanda
2ª regla: El nivel de utilización de un no-cuello de botella no está
determinado por su potencial, sino por otras restricciones del
sistema
3ª regla: Utilización (lo que se puede hacer) y activación (lo que
se debe hacer, el trabajo que se ha solicitado) no son sinónimos
4ª regla: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora
perdida por todo el sistema

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 OPT
Reglas (II)

Reglas: (continuación)
5ª regla: Una hora ahorrada en un recurso no cuello de botella es
un espejismo.
6ª regla: Los cuellos de botella rigen tanto la facturación como la
obra en curso del sistema.
7ª regla: El lote de transferencia puede que y, en ocasiones, no
debería ser igual al lote de proceso.
8ª regla: El lote de proceso debe ser variable, no fijo.
9ª regla: La programación debe establecerse teniendo en cuenta
todas las restricciones existentes.

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 TOC
Introducción

Idea: la cadena de producción se mueve en función del más lento

Parte de la identificación de dos características fundamentales en
las organizaciones:
1) La estructura jerárquica piramidal
2) La configuración organizacional como una sucesión de
acciones en cadena
Según TOC, todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora
continua en la búsqueda de sus metas globales, deberá seguir una
serie de pasos

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 TOC
Pasos

1) Identificar las limitaciones del sistema

Se trata de identificar los recursos que, por su escasa
disponibilidad, limitan el rendimiento del sistema
2) Decidir cómo explotar las limitaciones (SMED)
Se trata de obtener el máximo rendimiento de las limitaciones,
eliminando cualquier causa de tiempo improductivo
3) Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior
Los recursos no limitados deben producir lo que necesitan las
limitaciones, pero no más

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 TOC
Pasos (II)

4) Elevar la limitación
Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de
capacidad. No debe ser el segundo paso, ya que a menudo se
observa que al explotar las limitaciones, éstas desaparecen. Por lo
tanto, si después de aplicar los dos pasos anteriores, la limitación
sigue existiendo, es el momento de eliminarla
5) Si en los pasos previos se ha roto una limitación, volver al
primer paso
Si se ha conseguido eliminar una limitación, bien mejorando su
utilización o incrementando su capacidad, puede que el
rendimiento de la empresa se vea restringido por un nuevo
elemento; es decir, la limitación habrá cambiado de sitio

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 DBR
Planificación y control de la producción

El sistema de planificación y control de la producción de la filosofía

TOC se denomina DBR: Drum, Buffer, Rope
Ritmo del tambor y “sargentos gritones” no es suficiente
“Sargentos gritone” → luces que se encienden cuando la producción se
está excediendo de lo planificado
“No es suficiente” → por eso se necesita esta programación DBR
Drum: el tambor es la planificación y control de materiales asistida por
ordenador. El tambor desarrolla planes y programas que indican
cuándo debe recibirse y procesarse el material
Rope: el DBR propone “atar con una cuerda” el Centro de Trabajo que
sea Cuello de Botella con el primer elemento de la fila
Buffer: el colchón es el intervalo de tiempo en que se adelanta la fecha
de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha programada
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 DBR
Programación

A continuación, se describe cómo llevar a cabo la progrmación de la

producción en los diferentes recursos productivos. Para ello, es
fundamental saber qué tipo de relación guarda cada recurso con el
Cuello de Botella
1) Programación del cuello de botella
En primer lugar, se debe programar el trabajo a realizar por el Cuello de
Botella, tarea fácil, ya que sólo se tendrá en cuetna su propia limitación de
capacidad y los datos de demanda que tiene que cubrir
2) Programación de los recursos NCB que siguen en la secuencia de
operaciones al CB
3) Programación de los recursos NCB que anteceden en la secuencia de
operaciones al CB
4) Programación de los recursos que no teniendo una conexión directa con
CB, fabrican items que se unirán a otros procesados por éste
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 DBR
Esquema
Rope: aseguramos que la cantidad que entra
Al primer CT se adecúe a mi producción

*
Buffer
A B C D E de tiempo

3º Se programan A y B 1º CB, 2º Se programan D y E

Drum
W
4º no hace falta, porque esta cadena es secuencial, pero en caso de haber F y G

F G

* Por si se produce un fallo en A o en B no tengamos problemas. ¿Tamaño? Es muy difícil de calcular.

Lo mejor es ponerse en la peor situación: imaginar que se rompe un troquel, etc.

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 DBR
Software

Módulo BUILDNET
Módulo SERVE
Módulo SPLIT
Módulo OPT

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 Diferencias con MRP II

El sistema OPT llega más allá del MRP II

Hace un plan factible (viable), realista. Tsuministro mucho más
exacto
Los planes del MRP II deber ser ajustados por el usuario (> tiempo
improductivo)
MRP II son más lentos
OPT genera rápido una solución
La rotación de inventarios con OPT es mayor
No se sabe lo que hay detrás del OPT (es una caja negra)

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Copyright (c) 2011 Alex Rayón Jerez
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Organización de la Producción – 2011/2012 – 5º Ingeniería en Automática y Electrónica Industrial

 Profesor: Ing. Alex Rayón Jerez
Bilbao, Septiembre 2011

5º de Ingeniería en Automática y Electrónica Industrial

Facultad de Ingeniería
Universidad de Deusto
Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de Deusto
Avda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España

Alex Rayón Jerez

alex.rayon@deusto.es
Para contactar conmigo, muchas formas :-)
http://alexrayon.es/alex-rayon-20/

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