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Ministère De L’enseignement Supérieur Et La Recherche Scientifique

Ecole National D’ingénieurs De Carthage


République Tunisienne

Rapport du stage ouvrier


Département Génie Industriel

SUPLY CHAIN MANAGEMENT

Elaboré par : M.LASSOUED Belgacem


Encadré par : M.BEN MAAD Hamdi

Période de stage : 06/06/2016 à 06/07/2016

2015-2016
Dédicaces

je dédie cet humble travail avec grand amour, sincérité et fierté :


A mes chers parents, sources de tendresse, de noblesse et d’affection.
A mon frère et mon cousin, en témoignage de la fraternité, avec mes
souhaits de bonheur de santé et de succès.
Et tous les membres de la famille.
A tous mes amis, tous mes professeurs et à tout qui compulse ce
modeste travail
Remerciements

Je tiens à remercier tout d’abord l’entreprise SAIPH de m’avoir


Accueillie durant la période du stage.

Je tiens encore remercier M.SANDI Ramzi directeur générale De


SAIPH de m’avoir accueillir comme un stagiaire.

J’ai l’honneur d’exprimer ma profonde gratitude à mon Encadreur


M.BEN MAAD Hamdi Chef de Département Planification et gestion
des stocks

C’est avec le grand plaisir que je présente mes sincères remerciements


à tous les personnels des : Magasins, Contrôle qualité, production et à
tous ceux qui m’ont aidée à réaliser ce travail qu’ils sachent que ces
quelques lignes sont loin d’écrire toute mon reconnaissance pour l’aide
et les remarques judiciaires qu’il m’a Apportés.

Liste des figures


Chapitre 2 :

Fig 1 : La chaine de distribution


Fig 2 : Représentation schématique de la supply chain
Fig 3 : Base de données informatique
Fig 4 : Palettier
Fig 5 : Emballage et conditionnement
Fig 6 : Pictogramme ISO
Fig 7 : Palette ISO EUR 120-80
Fig 8 : Chariots élévateurs
Fig 9 : Le transtockeur
Fig10 : Différents méthode de PIKING
Fig 11 : MRP
Fig 12 : Le processus de planification hiérarchisée
Fig 13 : Le circuit logistique
Fig 14 : Le circuit logistique de la VAD
Fig 15 : Le processus de la préparation des colis

Chapitre 3 :

Fig 1 : Zone de KIT (Quai) du magasin


Fig 2 : Zone de réception des marchandises
Fig 3 : Zone de stockage des MP et ACE non imprimé
Fig 4 : Zone de stockage des ACE imprimé
Fig 5 : Zone de stockage des marchandises refusées
Fig 6 : Zone intermédiaire entre magasin M1 et la centrale de pesée
Fig 7 : Exemple d’une fiche de réception
Fig 8 : Exemple étiquette XFP
Fig 9 : Etiquette d’un contenant prélevé
Fig 10 : LOG BOOK de la chambre froide
Fig 11 : PH-mètre et électromètre
Fig 12 : Box de pesée et balance électrique
Fig 13 : Quelques outils utilisé dans la pesée
Fig 14 : L’autoclave
Fig 15 : L’ATM
Liste des Tableaux
Chapitre 1 :
Tab 1 : La gamme des produits SAIPH

Chapitre 2 :
Tab 1 : Les services et leurs fonctions dans l’entreprise
Tab 2 : Les couts comparée de la gestion des palettes
SOMMAIRE
Table des matières
Chapitre 1 : Présentation de SAIPH.............................................................................................................
1. Présentation de la société............................................................................................................................2
2. L’organigramme de SAIPH........................................................................................................................3
3.Les fournisseurs les plus important de SAIPH ............................................................................................4
4.Les clients les plus important de SAIPH .....................................................................................................7
5.La gamme des produits SAIPH ...................................................................................................................8
Chapitre 2 : Partie théorique : Supply chaine management ......................................................................
Introduction générale ...................................................................................................................................9
1. Logistique « Supply chain » .......................................................................................................................9
2. La Prévision des besoins .........................................................................................................................12
3. Le stockage. ..............................................................................................................................................15
4. Emballage et conditionnement .................................................................................................................17
5. La Manutention ........................................................................................................................................21
6. Automatisation des entreprises .................................................................................................................24
7. Circuit des marchandises ..........................................................................................................................25
8. Supply Side : production ..........................................................................................................................28
9. Avantages et inconvénients de MRP2 ......................................................................................................32
10. Une approche par stock : KANBAN ......................................................................................................33
11. Méthode d’amélioration de la gestion des flux de production ...............................................................34
12.Demand side : distribution ......................................................................................................................34
13.Processus de la distribution .....................................................................................................................36

Chapitre 3 : Mini projet : Supply chaine management de SAIPH ............................................................


1. La direction des magasins ........................................................................................................................40
2. Service Contrôle Qualité ..........................................................................................................................49
3. Centrale de pesée ......................................................................................................................................53
4. La centrale de fabrication ........................................................................................................................55
Conclusion générale ...................................................................................................................................60
Bibliographie.................................................................................................................................................61
Introduction générale
Utilisé depuis le milieu des années 90, le concept de Supply Chain peut
se définir comme la chaîne des flux et des services permettant à une
filière d’activité économique de satisfaire les besoins en
approvisionnement du client final.

Tout au long de cette chaîne, un ensemble de participants (entreprise-


client-fournisseur) met en œuvre des ressources pour gérer des flux.

Des flux physiques, mais également des flux d’informations pour


articuler la circulation des produits. La notion de Supply Chain désigne
ainsi une approche transversale des flux dans l’entreprise, allant de la
planification à l’exécution, de la prise en compte de la demande des
marchés aux ressources à mettre en œuvre pour les satisfaire.

Dans cet esprit, la Supply Chain Management correspond à la gestion


globale de la chaîne logistique, depuis le fournisseur du fournisseur
jusqu’au client du client. Il s’agit d’anticiper toutes les opérations jugées
utiles pour satisfaire le client, finalement, la Supply Chain Management
consiste à optimiser globalement cet ensemble de flux.

Dans cette optique s’inscrit mon stage d’ouvrier qui a pour but d’avoir
une formation en supply chain management bien synthétisé dans le
troisième chapitre du rapport, suivre le flux physique de matière et
détecté les problèmes au sein des services et finalement proposé des
solutions issue de lean supply chain managent.
Objectifs de Stage
Le programme du stage à pour objectif d’avoir une formation « Supply chain »
et découvrir :

1-Les activités au sein de la direction Logistique industrielle de SAIPH

2-Suivre les différents processus logistique comme l’approvisionnement, la gestion des


magasins et stocks, le contrôle qualité et la production.

3-détecter les problèmes qui existe dans la chaine logistique de SAIPH et proposant
des solutions issue de la « Supply chain Lean management » pour améliorer la
productivité de l’entreprise.
CHAPITRE 1 :

Présentation de
SAIPH
1. Présentation de la société

.
La Société arabe des industries pharmaceutiques SAIPH est une
Société anonyme à été créé le 14 Avril 1992 avec un projet ambitieux et un souci de démarche vers la
qualité total, le démarrage de la production s’est fait en 1996 et la première vente à eu lieu en début
1997.
Son capital est de 24 millions de dinars, de droit tunisien et à caractère industriel et commercial, dont
l’objet est la fabrication et la distribution des produits pharmaceutiques.
Cette unité de production est situé à BOURBIAA GP3-KM 24 ZAGHOUAN, délégation de MHAMDIA,
gouvernera BEN AROUS.

L’unité s’articule au niveau d’un bâtiment principal constitué de deux étages :


1- Réez de chaussés consacré aux quatre aires de production avec leurs magasins.
2-Un premier étage réservé aux locaux technique, bureaux et laboratoires de contrôle qualités.

Le Site de la société arabe des industries pharmaceutiques SAIPH


1.1 Les Activités de SAIPH
L’activité principale de SAIPH est la production et la commercialisation des
médicaments destinés à l’usage humain telles que les :

• Produit SAIPH générique

• Produit générique pour le compte tiers

• Produit en sous-traitantes

• Produit en sous-licence

La mission du SAIPH consiste à fabriquer des produits pharmaceutiques conformés aux


normes nationales et internationales à fin de prendre aux besoins de ses clients directs a
savoir :

• La pharmacie centrale

• Les grossistes répartiteurs

• Les établissements hospitaliers

SAIPH produire des médicaments sous licence de :

SAIPH produire des médicaments sous-traitances de :


2. L’organigramme de SAIPH
2. 1 Organigramme global

2.2 L’organigramme technique :


3. Les fournisseurs Les plus importants de SAIPH
3.1 Fournisseurs local Société méditerrané d’emballage SME

La Société Méditerranéenne d'Emballage à été créée en 1979 en tant qu'imprimerie en offset. En


1982 l'activité s'est étendue à la transformation et au façonnage du carton ondulé et depuis 1984
la SME a décidé de passer de la simple transformation à la production. Sa superficie couverte est
passée de 3500 m2 à 14000 m2 et sa production de 13.000 tonnes en 1999 à 17.000 tonnes en 2000.

Les principales activités de la SME sont la transformation, le façonnage, l’impression et la production


d’emballage en carton ondulé en cannelure B, C et E : caisses américaines, boîtes, barquettes,
présentoirs, plaques de séparation, couvercles …

La SME dispose :

d’un laboratoire de contrôle de qualité équipé d'une panoplie d'appareils et d'instruments de haute
technologie

d’équipements ultra modernes ( onduleuse S and S de 2,20 m de lais, un combiné ISOWA PS5 ) et la
SME prévoit, dans son projet d’extension l’acquisition d’une onduleuse ultra moderne, une nouvelle ligne
de transformation, l’automatisation de la manutention des plaques de l’usine et la centralisation du
transport pneumatique du déchet.
C’est une société qui ce spécialise dans la ffabrication, transformation et impression de tous genre
d'emballage en carton ondule.

Les produits de SME : caisses en carton, Emballages en carton, Films et papiers alimentaires,
Autres étiquettes.
Adresse : GP1 Route Msaken Z.I messadin.

El khoutaf
Présentation
Société anonyme créée en 1959. Société mère du groupe Al Khoutaf, spécialisée dans :
La fabrication des enveloppes et des pochettes en toutes dimensions, vierges et imprimées.
Transformation du carton en boites d'emballage et étiquettes, impression OFFSET, gaufrage et
plastification.
Filiales
La société Pré-Presse Services (P.P.S) spécialisée dans le traitement de l’image, sélection des
couleurs, maquette, scannage, flashage, formes de découpe, et clichés photo polymères.
La société Al Khoutaf Ondulé spécialisée dans l'impression Offset, des emballages et boites en
carton micro-ondulé.
Partenariat envisagé
Exportation des enveloppes vierges et imprimées et des boites de carton micro ondulé
imprimées et des étiquettes.
Sous-traitance dans le domaine des arts graphiques, des formes de découpe et gravures, des
clichés photopolymères
Apports et points forts dans le partenariat envisagé
Expérience de plusieurs années, maîtrise du métier, flexibilité.
Compétitivité des prix, qualité des produits et services additionnels.
Prise en charge totale des services intégrés depuis la conception jusqu'à l'impression.

Adresse : Route de la Tunis KM 11 SIDI SALAH 3091 Sfax Tunisie

B. Fournisseurs étrangères

MENARINI
Le groupe Menarini est une société pharmaceutique italienne. Elle a été fondée à Naples, en Italie, en
1886. Son siège est à Florence et dispose de trois divisions: Menarini Ricerche, Menarini Biotech et
Menarini Diagnostics. Il est engagé dans la recherche de solutions pharmacologiques pour des
domaines thérapeutiques comme les maladies cardiovasculaires, l'oncologie, la douleur /
inflammation, l'asthme et anti-infectieux. Les activités de recherche de Menarini sont réalisées à
travers Menarini Ricerche, qui traite de toutes les activités de R & D, de la création de nouveaux
projets jusqu'à l'enregistrement des médicaments. Son Menarini Biotech fait suite à la création d'un
médicament biotechnologique dès les premiers stades de la recherche, par le biais de l'échelle pilote
et à la production industrielle. La division Menarini Diagnostics du Groupe est une société de soins de
santé avec un réseau mondial de filiales et partenaires distributeurs axés sur le diabète, l'hématologie,
la chimie clinique, l'analyse d'urine, et l'immunologie. En 2011, l'entreprise comptait 13,081 employés
dans le monde. Massimiliana Landini Aleotti et ses deux enfants, sont dus à hériter de la société,
d'une valeur de 11,6 milliards $, après la mort de son mari mai 2014.
Abbott

Abbott Laboratories est une entreprise pharmaceutique américaine, fondée à Chicago en1888 par
Wallace Calvin Abbott. Son siège se trouve à Abbott Park, dans la ville de North Chicago, une
banlieue de Chicago. Aujourd'hui, Abbott compte environ 90 000 collaborateurs.

Jusqu’en 2011, Abbott était présent dans les domaines suivants

L'anesthésie depuis les années 1930.

L'antibiothérapie depuis le début des années 1950, avec notamment l'érythromycine en 1977.
La surveillance du diabète avec les acquisitions de MediSense en 1996 puis deTheraSense en
2004.
La biologie moléculaire avec l'acquisition de Vysis en 2001 et la création d’Abbott Molecular en
décembre 2003. Abbott Molecular intervient dans les domaines des maladies génétiques, de
la virologie et de l'infectiologie et du matériel médical dédié.
Les maladies cardio-vasculaires.
les diagnostics biologiques pour l'immunoanalyse (où Abbott est numéro 1 mondial), la chimie
clinique avec Toshiba et l'hématologie, depuis les années 1970.
Les diagnostics délocalisés avec le système i-STAT susceptible de fournir les analyses urgentes
du patient en quelques minutes.
l'immunologie, et en particulier les pathologies d'origine dysimmunitaire, avec le centre de
recherche de Worcester dans le Massachusetts depuis 1989.
Les désordres métaboliques (obésité).
La nutrition médicale, à destination des nourrissons, des enfants, des adultes diabétiques, des
adultes sains et des patients.
La pédiatrie depuis le début des années 1990, avec un surfactant naturel ou les anticorps
monoclonaux.
La virologie depuis les années 1980 avec des traitements du VIH.
4. Les clients de SAIPH
4.1 Les clients local

PCT (pharmacie central de Tunis)

La Pharmacie Centrale de Tunisie a pour mission d’assurer la régularité dans l’approvisionnement du


pays pour les produits dont elle détient le monopole d’importation ainsi que la distribution des produits
et fournitures nécessaires à la médecine humaine et vétérinaire aux différentes structures sanitaires
publiques, parapubliques et privées.

Cogepha

Grâce à son infrastructure développée garantissant un approvisionnement fiable et de qualité,


COGEPHA a fédéré depuis 1986 un puissant réseau d'entreprises, formant aujourd'hui un Groupe
leader de la distribution, la réparation et de la promotion des produits pharmaceutiques et
parapharmaceutiques en Tunisie.
Les équipes de COGEPHA œuvrent chaque jour à maintenir un dispositif permanent
d'accessibilité au médicament et d'information de qualité auprès des dispensateurs, des
prescripteurs et des laboratoires, dans le respect des chartes de qualité et d'éthique.
COGEPHA est fière de pouvoir contribuer chaque jour à rapprocher le médicament du patient
dans les zones les plus éloignées et ce, en assurant le groupage et l'expédition des produits
pharmaceutiques via son réseau couvrant tout le territoire Tunisien En offrant ce que seul un
grand groupe peut garantir, et en partageant avec ses clients la connaissance de leurs marchés
et la déontologie de leur métier, COGEPHA a construit avec eux un partenariat étroit et attentif.
C'est ainsi que, grâce à sa grande expérience et à sa notoriété acquise, COGEPHA a développé
sa filiale Loisirs & Santé Distribution qui a attiré des grandes marques internationales et qui s'est
vue sollicitée à les représenter en Tunisie.

4.2 Les clients étrangères


Les grossistes étrangères
-Alsayabila (Libya)
-Al Hannen (Libya)
5. Gammes des produits

ADOL 500 BRAVAL 10MG FALOXIM 200MG

ALBUTOL 2 CAPOCARD 25MG FEROVEN 100MG

ANGIOTEC 20 CAPOCARD 50MG FLUDEX 1.5 LP

ANGIOZIDE 20MG CELOXX 200MG FUNZOL 150

ANTAGONINE 50MG/2 CINCOR 10 GLITRA 1

ANTILIP 200 CLAVOR 100MG/12,5MG LOWRAC 5MG

ARAVEN 150 CLOPIX 75 MEDAXON 4MG

ATROPINE SAIPH DAFLON 500 METFORAL 850

BACTALL 500 DIAMICRON 30 NORACIN 400

BIOGYL DILACOR 2 NORADRENALINE SAIPH


(sans conservateur)

OGYL OLANZA 10MG OMEZOL 10

OSPEN 1000 OXAPEN 500 OXIMAL 15

PIZOFEN 0,5 PROTOGYL 250MG RAXIDONE 2

RAZON 20 RHINOSTOP 250 ROXAM 20

SAIFORAL 250 SAIFOXYL 250 TALIN LP

TEFANYL 1 TENSIOL 400 MG TORVA 10

ULDINE 40 VASTAREL 35 ZECLAR 250

ZINOX 250MG ZOLTAN 100MG ACACIPRO 500 MG

CLOXACIL 250 PENI-V 1000 ACAMANTINE 625MG


Chapitre 2 :

Partie théorique

SUPPLY CHAIN
Introduction
Il existe de plusieurs définitions de la logistique et il en est de même de la supply chain ou appelé en français «
chaîne d’approvisionnement » ou « chaîne logistique ».
Il est impossible actuellement de trouvé une définition acceptée par tous, donc il est préférable d’en examiner
les divers sens.
On peut identifier plusieurs différents courants au sein du champ logistique dont il faut reconnaître a priori
les difficultés de délimitation de champ.
Ces courants sont essentiellement de deux natures :
– Le poids de la recherche opérationnelle, le recours aux modèles économiques appliqués en
particulier au processus d’optimisation des transports. (Adopté par les écoles d’ingénieurs et les
universités américaines telles que le MIT).
– La prise en compte de la dimension marketing qui identifie la logistique comme un levier
complémentaire au traditionnel marketing mix et qui se focalise souvent sur les problèmes de logistique
de distribution. (Adopté par les écoles de management, de gestion et les business schools).

1. Logistique « Supply chain »


1.1 Définitions des logistiques
La logistique et un domaine qui recouvre toujours des fonctions de transport, stockage et manutention
et, dans le cas des entreprises de production, tend à étendre son domaine en amont vers l’achat et
l’approvisionnement, en aval vers la gestion commerciale et la distribution.
On cite souvent la définition d’origine militaire : « La logistique consiste à apporter ce qu’il faut, là où
il faut et quand il faut. »
On peut cependant distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leurs méthodes :

–une logistique d’approvisionnement qui permet d’alimenter les usines avec les produits de base,
composants et sous-ensembles nécessaires à la production.

–une logistique de production qui consiste à fournir au pied des lignes de production les matériaux et
composants nécessaires à la production et à planifier la production, cette logistique tend à absorber la
gestion de production Tout entière.

–une logistique de distribution celle des distributeurs, qui consiste à apporter au consommateur final,
les produits dont il a besoin.

– reverse logistics parfois traduites en français par « logistique des retours », qui consiste à reprendre des
produits dont le client ne veut pas ou qu’il veut faire réparer, ou encore à traiter des déchets industriels,
emballages, produits inutilisables.

Une distinction commode est celle que l’on fait souvent entre les logistiques de flux, production et
distribution d’une part, et les logistiques de soutien d’autre part.

Ces deux courants de logistique ont en effet des caractéristiques assez différentes, les premières étant plus
liées aux techniques de gestion de la production et aux techniques de marketing et de ventes, les
deuxièmes étant plus liées à des méthodes de maintenance et de gestion de rechanges.
Il y avait donc bien des logistiques différentes jusqu’à ce que le concept de supply chain ne vienne
apporter une certaine unité en ce domaine.
1.2 Le concept de supply chain
On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de production et distribution d’un
produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusqu’aux clients de ses clients »
[Source : Supply Chain Council].

La Figure 1 est assez caractéristique de ce qu’était autrefois la chaîne des intervenants nécessaires dans la
distribution classique pour amener un produit jusqu’au consommateur final.

Fig 1 : La chaine de distribution

Une supply chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes les entreprises qui contribuent à
apporter un produit :

– à des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrégé B to C ou encore B2C).

-à des entreprises utilisatrices pour produire d’autres biens ou les consommer et l’on parle alors de business
to business (en abrégé B to B ou encore B2B).

Fig 2 : Représentation schématique de la supply chain

Figure 2 : les flèches noires représentent les produits et les flèches blanches représentent les informations
des commandes successives.
Une chaîne logistique se définit par conséquent comme une succession d’opérations et d’interopérations,
les premières sont souvent génératrices de valeur alors que les secondes sont communément associées à
des coûts et des pertes de temps.
Un enjeu consistera comme nous le verrons ultérieurement en détail à éliminer les opérations à non valeur
ajoutée dans des approches du type Lean Supply Chain Management et à beaucoup mieux combiner les
opérations et les interopérations ce qui conduira à une grande proximité entre sites industriels et sites
logistiques voire à leur confusion au sens physique du terme.

Une approche modulaire de conception des produits, des processus de production et des processus Supply
Chain permet de mettre en œuvre une telle démarche.

1.3 Modularité de la chaîne

La chaîne elle-même peut être développée autant qu’on le désire.


Le fabricant du produit peut être considéré lui-même comme une chaîne constituée de différents
maillons avec, par exemple :
– le magasin de réception des composants.
– le 1er atelier de transformation du produit.
– le 2e atelier.
– l’atelier de conditionnement.
– le magasin de produits finis de l’usine.
– les magasins régionaux du fabricant, etc.

1.4 Information et supply chain


À côté des flux de produits, le management de la supply chain demande de traiter des informations
nombreuses qui pour une part importante d’entre elles remontent la supply chain en sens inverse des
produits : commandes des distributeurs, ordres de fabrication, commandes de produits de base et
composants, prévisions de besoins, etc. D’autres informations précèdent ou accompagnent.
Les marchandises : avis d’expédition, bons de livraisons, lettres de voiture, etc. Ces flux d’informations
alimentent des bases de données, véritables stocks d’informations logistiques : fichier produit, historique
des ventes, état des stocks, etc.
La notion de supply chain n’a finalement émergé qu’à travers les développements d’une informatique
dite de supply chain qui a permis d’intégrer toutes les applications relatives aux flux et stocks de
produits.

On peut donc définir le management de la supply chain comme le pilotage de ses flux et la gestion de ses
stocks à travers une gestion informatique de l’ensemble des informations nées de la chaîne, aux fins
d’obtenir un niveau de performance désiré à coût minimum.

Fig 3 : Base de données informatique de la supply chain


1.5 Le concept de supply chain est porteur de changements d’organisation
au sein des entreprises
Les entreprises françaises ont d’ailleurs souvent plus de difficultés que leurs homologues anglo-saxonnes à
s’adapter à ce pilotage transverse. Elles étaient en effet souvent organisées selon un modèle hiérarchique
strict où chaque direction et service conservait l’ensemble des fonctions relatives au transit des produits à
travers leur organisation, chacune ayant son stock, ses moyens de manutention et de transport, ses
plannings et ses règles de gestion avec un minimum de coordination transverse, et parfois pas du tout.

On a parfois cru trouver de nouveaux modes de fonctionnement, mieux appropriés aux nouvelles
Conditions du marché et des techniques, à travers la mise en place de l’assurance qualité avec de
multiples contrats entre directions et services.

2. Les processus de supply chain


2.1 La prévision des besoins
2.1.1 L’importance de la prévision

Les prévisions constituent sans aucun doute l’une des problématiques les plus Cruciales en matière de
logistique.
En général on mesure la qualité des prévisions (Forecast accuracy) en annonçant des taux de fiabilité
des prévisions à hauteur de 90 %.
Plusieurs facteurs influence la qualité de la prévision :
La réduction du cycle de vie des produits, l’éclatement du nombre de références, les innovations
technologiques produit, les actions promotionnelles, la volatilité de la demande, la pression
concurrentielle sont autant de facteurs qui rendent difficile la prédictibilité de la demande.

La logistique fondamentalement au service du business se doit de prendre en compte ces inducteurs de


Développement business et de déstabilisation des chaînes logistiques.
Son objectif est de trouver les meilleurs compromis en matière de coût logistique, de niveau des
stocks et de l’optimisation des investissements de capacité sur l’ensemble de la chaîne logistique.

Plus que tout autre processus Supply Chain, la qualité des prévisions dépend de la capacité de la fonction
logistique à animer, coordonner les fonctions participant à la performance de la Supply Chain et ce, dans
une approche collaborative entre le service logistique et tout les autres services : commerciale,
production, qualité….

La prévision est donc le point de départ nécessaire de l’action logistique.


Or, la prévision n’est jamais la simple application de formules.
C’est une démarche hypothético-déductive qui consiste à faire des hypothèses, à modéliser des
phénomènes en fonction de ces hypothèses, à vérifier la pertinence de ces hypothèses en appliquant le
modèle au passé, à extrapoler au futur le modèle corrigé par approches successives et à corriger ses
résultats par les informations de toute nature dont on peut disposer, à mesurer la qualité des prévisions
faites et à corriger le modèle pour la période suivante.

Tout cela peut paraître complexe mais, La prévision quantitative est donc une prévision à deux
dimensions :
– une dimension de variable aléatoire affectant une probabilité à chaque valeur ou classe de valeurs possible.
– une dimension temporelle correspondant à l’horizon de prévision.
2.2.1 Établir la prévision
Pour établir une prévision de besoins, il va falloir se construire une certaine représentation de la réalité.
C’est ce qu’on appelle un « modèle ». Il va de soi que les méthodes de prévision dépendent étroitement de
l’objet de cette prévision, du secteur économique concerné, du produit lui même et de ses capacités de
stockage et de conservation, des objectifs de la prévision et de son horizon.
Plusieurs services dans l’entreprise effectuent leurs propres prévisions et avec leurs propres méthodes qui
peuvent amener à des conflits.

Tab 1 : Les services et leurs fonctions dans l’entreprise

Le danger est que chaque service de l’entreprise n’établisse ses propres prévisions à partir des
informations dont il dispose.
Une telle procédure est à l’origine de nombreux dysfonctionnements :
– lancement de produits sans concertation entre marketing, direction commerciale, acheteurs et
logisticiens, absence de concertation conduisant à des actions de promotion alors que les produits ne sont
pas en place ou le sont en quantité insuffisante ;
– sur stocks dus à l’abandon de l’utilisation ou de la vente de certains produits ;
– ruptures de stocks dues à des décisions techniques non communiquées à la logistique : lancement de
programmes exceptionnels, nouvelles techniques, etc. ;
– constatation de défaillances techniques sur un produit bloquant sa diffusion sans que les services
d’approvisionnement en soient prévenus ;
– ventes par les services commerciaux de produits que l’entreprise n’a pas et ne peut avoir dans les délais
auxquels elle s’engage et accumulation par ailleurs d’invendus ;
– besoins de maintenance ou d’exploitation non prévus lors de l’achat d’un équipement ;
– divergences entre les prévisions des uns et des autres

Les méthodes utilisées par chacun de ces services peuvent être très différentes les unes des autres et qui
peuvent être sources de conflits importants.
On peut essayer de classer les méthodes de prévision en trois catégories :
– les prévisions par agrégation de prévisions « locales »,
– la modélisation à partir de facteurs exogènes,
– la modélisation par analyse du passé.
.
2.2.1.1 Prévisions par agrégation de prévisions « locales »
C’est la méthode la plus classique qui consiste à demander à ceux qui sont au plus près du « terrain » ce
qu’ils prévoient et à agréger ensuite ces prévisions individuelles.
Dans la grande distribution, cette méthode consistant à demander aux chefs de rayon de prévoir leurs
besoins (le plus souvent à très court terme) reste encore très employée.
En réalité ces prévisions par agrégation locales posent de nombreux problèmes :
– On ne précise pas le plus souvent comment procèdent ceux qui doivent établir ces prévisions « locales »
ce qui revient à ne pas avoir de méthodes de prévision.
– Ces prévisions sont surtout très hétérogènes. Certains les font avec soin et compétence. D’autres les
bâclent. Mais il est très difficile de dire ce que vaut une prévision globale constituée à partir de prévisions
partielles hétérogènes.

On notera que cette méthode est encore très utilisée dans la grande distribution, parfois après des
expériences de centralisation jugées non concluantes L’imperfection de ces méthodes ne signifie pas qu’il
ne faut pas tenir compte de l’avis des « hommes – et femmes – de terrain » pour établir des prévisions, ce
qui serait stupide. Une prévision dite « scientifique » établie uniquement à partir de modèles
mathématiques est tout aussi dangereuse.

2.2.1.2 Modélisation à partir de facteurs exogènes


Les méthodes exogènes (encore appelées parfois « explicatives ») consistent à établir des relations
statistique entre des séries de données exogènes aux consommations du produit et à l’historique de
ces consommations.
En fait un modèle « exogène » peut prendre toutes sortes de formes. Ce peut être l’expression d’une
corrélation simple ou la réalisation d’un modèle mathématique en programmation linéaire.

Mais ce peut être aussi, surtout pour les prévisions à moyen terme, la prise en compte d’une procédure de
prévision Incluant des étapes de prévision endogènes et exogènes :
– détermination de l’historique des ventes nationales,
– établissement d’une corrélation avec un phénomène à moyen terme (évolution des parts de marché par
exemple et évolution du marché global lui même),
– prévisions d’évolution de la tendance nationale à partir de ces phénomènes,
– répartition géographique par zones à partir de la situation actuelle,
– corrections de cette répartition à partir d’informations sur la concurrence, etc.

2.2.3 Modélisation à partir de l’analyse du passé


2.2.3.1 Modélisation stochastique (ou synchronique) : loi normale ou loi de Poisson
.
La modélisation synchronique s’intéresse aux diverses possibilités de consommation pendant chacune des
périodes.

2.2.1.3 Analyse diachronique


l’analyse diachronique s’intéresse aux évolutions dans le temps, de période en période.

➢ La première fait appel à des lois de distribution statistique, la seconde à des méthodes d’analyse de
données chronologiques...
2. 3 Aléas stochastiques : le stock de sécurité
Pourquoi un stock de sécurité ?
Si l’on connaît à l’avance la consommation d’un stock pour une période à venir, on n’a nul besoin de
stock de sécurité. Il en est de même si l’on est capable d’approvisionner le matériel nécessaire dans un
délai moindre que le préavis de consommation.
Dans ces deux cas, on sait, ou l’on saura, exactement ce dont on aura besoin sans erreurs et en temps utile.
Le problème ne se pose que si la prévision peut être entachée d’une erreur, le plus souvent quand elle
résulte d’une extrapolation du passé avec une technique de prévision plus ou moins sophistiquée.

Il convient de trouver un point d’équilibre entre un coût d’approvisionnement et un coût de stock.


En ce qui concerne le stock de sécurité, il s’agirait de trouver un point d’équilibre entre un coût de
stockage supplémentaire (celui du stock de sécurité) et le coût des ruptures de stock. La formule de
Wilson.
Pourrait donc s’appliquer de la même façon. Il convient donc de déterminer quel stock de sécurité on va
ajouter à notre prévision de consommation pour ne pas être trop souvent en rupture de stock.

2.4 Mesure de la qualité de la prévision


Il paraît naturel de mesurer en permanence la qualité de la prévision réalisée.
Une mesure classique consiste pour chaque prévision à calculer le ratio :
Où I’QP est l’indice de la qualité de prévision, F la valeur de la prévision et X la valeur de la réalisation.
Cependant si l’on agrège les ratios concernant plusieurs articles ou les ratios successifs dans le temps
pour un même article en en faisant une moyenne, les erreurs en plus et en moins auront tendance à se
compenser, faussant ainsi les résultats.
On retient donc plutôt comme toujours lorsqu’il s’agit de mesurer des écarts :
On prendra garde qu’il existe une certaine différence conceptuelle entre la mesure de la variabilité
d’une consommation et la mesure de la qualité de la prévision relative à cette consommation, même si
ces deux mesures s’effectuent avec le même outil. Dans le premier cas, on mesure une caractéristique
propre de la consommation d’un produit analysée à travers un historique ; dans le deuxième cas, on
mesure la qualité du travail du prévisionniste ou de ses outils.
Si l’on veut suivre l’erreur de prévision de mois en mois, on peut lisser cette valeur en lissant l’écart
absolu et la réalisation avec un coefficient de lissage, on peut aussi calculer l’erreur quadratique
moyenne sur un nombre de mois correspondant à un ou plusieurs cycles (12 mois glissants par exemple).

3. Le stockage
On peut distinguer avec François Mondou (2000), cinq modes principaux de stockage :
– le stockage statique
– le stockage mobile
– le stockage rotatif, horizontal ou vertical
– le stockage dynamique
– le stockage de grande hauteur automatique.
3.1 Le stockage de masse
L’expression « stockage de masse » a plusieurs sens. Elle peut désigner la partie du magasin où l’on
stocke la plus grande partie des marchandises par opposition au stockage des marchandises en préparation
ou à celui des fast movers. Elle peut aussi désigner, comme ici, un stockage de cartons, palette ou autres
emballages sans rayonnages pour les ranger (block stacking).
Ils sont alors simplement gerbés sur une partie réservée de la surface du magasin.
Un tel stockage demande :
– Des emballages gerbables sur plusieurs niveaux : on compte parfois pour des palettes six fois la
dimension minimale, soit 4,8 m de haut pour des palettes EURO 80-120 à condition que ces palettes
soient gerbables en ce nombre de niveaux correspondants avec une surface plane sans danger pour la
marchandise ni la stabilité du stockage.
– Des marchandises de même nature en quantité importante car on ne peut accéder aux palettes ou cartons
que par les côtés du stockage.
– Une surface au sol suffisante car on ne peut avoir une grande hauteur de stockage et car aucune rangée
ne peut être remplie à nouveau avant d’avoir été entièrement vidée.
– Qu’on ne soit pas obligé de gérer les articles selon des règles strictes de first in/ first-out (FIFO).

3.2 Le stockage statique


3.2.1 Les rayonnages
Le stockage statique peut être réalisé avec des armoires ou des meubles à tiroir pour stocker de petites
pièces, par exemple, mais il est le plus souvent réalisé avec des rayonnages. S’il en existe de toutes sortes
selon la nature des produits que l’on veut y stocker, la plupart des rayonnages sont réalisés sur le modèle
de la figure 4 et le vocabulaire des composants est à peu près le même pour tous.
Les lisses sont souvent de couleurs vives, orange par exemple, pour être rendues plus visibles des caristes
car le choc avec un chariot élévateur est une des causes d’accident les plus fréquentes, malgré les
protections que l’on peut placer devant les échelles.
Les rayonnages peuvent être cependant très divers, de quelques mètres à plus de 30 mètres de hauteur,
indépendants de la structure de l’entrepôt le plus souvent mais parfois porteurs de façon à constituer
l’ossature du bâtiment.
On distingue parfois :
– les rayonnages légers avec une charge par niveau de pose comprise entre
50 et 400 kg ;
– les rayonnages moyens entre 200 et 650 kg ;
– les rayonnages lourds avec une charge supérieure à 1 000 kg (Batteux, 2000).

Fig 4 : palettier
3.2.2 Les palettier
Dans un palettier, on peut disposer les palettes :
– soit par leur largeur à 2 ou 3 entre deux échelles.
– soit par leur longueur par 2 (ou 3 si elles sont légères), ce qui facilite la recherche des articles si l’on
doit faire du picking dans les palettes et facilite les manoeuvres avec chariots élévateurs.
– soit pour des palettes lourdes à raison d’une seule palette longitudinale entre deux échelles, les lisses
sont alors remplacées par des cornières le long des échelles : on parle alors de « rayonnage monoplace »
par opposition aux précédentes appelées « rayonnages multiplaces ».
Avec un rayonnage monoplace, on peut avoir un palettier dans lequel il est possible d’entrer à l’intérieur
avec un chariot élévateur (tant que le palettier n’est pas rempli !). Il faut évidemment ressortir en marche
arrière. Selon que l’on peut accéder par un côté ou par les deux, on parle de rayonnage à
1 entrée ou à 2 entrées. À 2 entrées, on peut en consacrer une au stockage et l’autre au déstockage, au
moins partiellement.
On ne peut naturellement accéder qu’aux palettes qui sont au premier rang pour chacune des entrées.
En pratique on ne stockera dans une allée que des palettes de marchandises identiques.
L’attribution automatique par ordinateur d’un emplacement dans le palettier est différente du cas
d’un palettier multiplace puisqu’il ne faut pas attribuer une place disponible mais une place disponible
et accessible dans un ensemble de places affectées à un même article.
On notera que les palettes doivent être de très bonne qualité puisqu’elles ne sont soutenues que sur leurs
côtés.
3.3 Le stockage mobile
Le rayonnage à étagères ou à palettes qui supporte le produit se déplace avec des galets d’acier sur
des rails en profilés acier qui peuvent être ou non encastrés dans le sol, et un entraînement mécanique
manuel à volant démultiplicateur ou motorisé permet de déplacer une rangée complète du rayonnage
posée sur un chariot en mécano-soudé.
On gagne alors l’espace des allées puisqu’il suffit alors d’une seule pour un ensemble de rayonnages.
On utilise de telles solutions lorsque le coût du mètre carré de stockage est très élevé et que les
articles ont peu de mouvements, par exemple pour des archives que l’on veut conserver dans un espace
restreint en centre ville.
3.4 Le stockage rotatif horizontal ou vertical
Avec le stockage rotatif vertical, le plus fréquent, les articles sont rangés dans des casiers ou bacs de
rangement supportés par des balancelles qui se déplacent à partir de chaînes sans fin tournant entre
deux axes horizontaux distants de plusieurs mètres.
L’appel de la nacelle ou de l’article sur un clavier permet, en faisant tourner la chaîne et donc les
balancelles, de les faire parvenir devant l’opérateur. Ce type de système est très utilisé pour de petites
pièces, mécaniques ou électroniques, ou encore pour des produits pharmaceutiques et diminue les temps
de recherche ainsi que la surface accessible nécessaire.
Le stockage rotatif horizontal se réalise lui sur un carrousel avec des panières en fil pendues à un rail et
circulant en boucle.
Les tours de stockage (shuttle) constituent une extension du stockage rotatif vertical avec des hauteurs
plus importantes et des techniques plus sophistiquées.
Une application nouvelle de telles tours est envisagée dans le cadre

4. Emballage et conditionnement
Il ne faut pas confondre l’emballage et le conditionnement bien que la terminologie ne soit pas toujours
fixée.

On peut distinguer :
– le conditionnement primaire qui contient directement le produit.
– le conditionnement secondaire qui protège le premier et joue un rôle promotionnel.
– le conditionnement tertiaire ou d’expédition qui regroupe des produits et sert au transport, à
l’identification et au stockage.
– l’emballage de transport qui permet la manutention et le transport en protégeant la marchandise contre
les risques.
Fig 5 : Emballage et conditionnement

Les coûts du conditionnement et de l’emballage peuvent être très importants pour certains produits : par
exemple dans le coût d’une bouteille d’eau, il y a environ :
7 à 8 % d’eau, 10 % de charges de structure, 15 % de transport, 40 % de conditionnement, 2 à 3 %
d’étiquette, 2 à 3 % de bouchon, et 2 à 3 % de palette.

4.1 Choix d’un emballage


Si le choix des conditionnements ressort directement du marketing, le choix d’un emballage est aussi
une décision importante car il conditionne les modes de transport retenus et doit d’autre part protéger
contre les différents risques que court la marchandise pendant le transport :
– perte
– avarie (coup de fourche de chariot, écrasement, chute, etc.)
– mouille (pluie, embruns, inondations, humidité, etc.)
– chaleur ou froid
– vol (25 % des avaries à l’international).
Ces risques doivent être évalués par rapport à la nature de la marchandise, aux destinations
prévues, aux modes de transport envisagés et à leurs ruptures de charge.
Un envoi par camion vers une plate-forme de distributeur à quelques centaines de kilomètres en France
ne demande pas le même emballage qu’un envoi par bateau vers un pays africain avec rupture de charge
au port de chargement et déchargement.
Cependant s’il s’agit de transporter des produits de grande valeur (cartes téléphoniques, téléphones
mobiles, tabac, etc.), il est évident que des précautions particulières doivent être prises même pour un
simple trajet en France Les conséquences de la réalisation de ces risques peuvent être importantes :
– perte de la marchandise non remboursée par le transporteur ou l’assureur s’ils prouvent que la perte
résulte d’un défaut d’emballage.
– obligation de livrer le même produit au client par le moyen le plus rapide.
– perte d’image de marque et insatisfaction du client.
Une bonne protection contre ces risques coûte plus ou moins cher, elle s’obtient par :
– un choix d’emballage et la qualité de sa réalisation.
– la certification éventuelle de l’emballage pour éviter qu’on l’accuse en cas d’avarie.
– une assurance d’autant plus chère que les risques sont plus grands (bonus possibles).
Et donc coûteux ;
– perte d’image de marque et insatisfaction du client.
Une bonne protection contre ces risques coûte plus ou moins cher, elle s’obtient par :
– un choix d’emballage et la qualité de sa réalisation.
– la certification éventuelle de l’emballage pour éviter qu’on l’accuse en cas d’avarie.
– une assurance d’autant plus chère que les risques sont plus grands (bonus possibles).
4.2 Étiquetage
Pour assurer le transport et le stockage, le produit doit être étiqueté en plus des conditionnements
primaires et secondaires :
– par carton (conditionnement tertiaire).
– par palette ou conteneur (emballage).
Des étiquettes avec code à barres qui comprend les zones suivantes :
– la zone personnalisée de l’entreprise.
– une zone centrale réservée aux informations en clair.
– la zone inférieure réservée aux codes à barres.
Les codes à barres comprennent :
– le numéro séquentiel du colis : SSCC (Serial Shipping Container Code).
– le code de l’unité logistique.
– les autres informations en clair.
Par ailleurs il est important que tous les colis portent en plus des étiquettes des pictogrammes
précisant les conditions de manutention et de stockage.
Une norme ISO 780-1983 propose des recommandations :
– Tous les colis et les caisses doivent porter un numéro constitué d’une fraction avec au
numérateur le numéro du colis et au dénominateur le nombre total de colis.
– Les dimensions sont exprimées en centimètres et les poids en kilogrammes.
– Les marques figurent sur 2 ou 3 côtés de l’emballage.
L’ONU a classé 300 marchandises dangereuses en 9 classes : chacune est l’objet d’un numéro à 4
chiffres et décrit les normes de classement ainsi que les épreuves de contrôle des emballages dans le
document ONU/ST/SG/ACTO« Recommandations élaborées par le Comité d’experts en matière de
transports de marchandises dangereuses ».On doit trouver sur chaque colis contenant de telles
marchandises dangereuses :

Fig 6 : pictogrammes ISO


4.3 Les palettes
4.3.1 Principe et variétés
Plateau rectangulaire aux dimensions standardisées, le plus souvent en bois, sur lequel on peut poser
une certaine quantité de marchandises, la palette constitue une unité de charge manipulable et
déplaçable avec un chariot élévateur à fourche ou un transpalette.
Les palettes sont avec les chariots élévateurs ou transpalettes qui servent à les manipuler, la base même
de la logistique moderne et leur gestion mérite un examen attentif. Elles doivent être munies d’une
étiquette de transport car elles constituent physiquement un conditionnement de transport et
juridiquement un « colis » pour les contrats types de transport routier de marchandises.
Il existe de nombreux modèles de palettes mais la plus courante en France est la palette EURO (80-120)
(figure 7).
Alors qu’au Royaume-Uni et aux États-Unis on utilise des palettes ISO 1 m -1,2 m peu différentes
des palettes standard de 40 sur 48 pouces (101,6 cm -121,92 cm) et en Australie des palettes de 46 sur
46 pouces.

Fig 7 : palette ISO EUR 120 cm – 80


cm
4.3.2 La gestion des palettes
La gestion des palettes peut être effectuée de différentes façons.
4.3.2.1 En gestion interne par leur propriétaire
Ce sont généralement des palettes haut de gamme qui ne quittent pas l’entreprise qui en est
propriétaire il en est ainsi particulièrement des palettes captives qui restent dans un entrepôt.
4.3.2.2 En palette perdue
Les palettes perdues sont facturées au destinataire qui en devient propriétaire avec la marchandise.
4.3.2.3 Par échange standard
L’échange de palettes peut se faire soit compte pour compte à la livraison, soit en différé.
Dans tous les cas le transporteur doit reprendre les palettes et les retourner, prestation qui n’est pas
toujours payée. Il faut que ces palettes soient de qualité équivalente.
4.3.2.4 Par consignation
La palette reste la propriété de l’expéditeur qui la consigne au destinataire, l’expéditeur rembourse la
consignation lorsqu’il récupère la palette en retour.
Cette procédure est relativement peu pratiquée.
4.3.2.5 Par location
L’industriel loue à un propriétaire de parc de palettes, les palettes qui lui sont nécessaires, chaque fois
qu’il expédie ses marchandises avec ces palettes, il informe le loueur de leur destination, il appartient à ce
dernier de récupérer ses palettes et de les faire réparer éventuellement avant de les remettre en circulation.
4.3.2.6 Par gestion de parc
Le gestionnaire ne possède pas les palettes mais gère le parc de palettes de ses clients comme un loueur
gère son propre parc.

Les coûts comparés de la gestion des palettes selon les différents modes ont donné lieu en 2001 à une
étude de l’Observatoire régional des transports d’Aquitaine ; cette étude a l’avantage d’évaluer ces coûts
pour les différents participants à la supply chain (tableau 2).

Tab 2 : Les coûts comparés de la gestion des palettes

5. La manutention
Les moyens techniques de manutention constituent une des composantes fondamentales de la
logistique.
C’est le secteur de la logistique qui a le plus évolué au cours de ces dernières décennies
En revanche, la généralisation de la palette et du chariot élévateur a constitué une révolution silencieuse
mais extraordinairement importante.
Le transport par palettes représentait en France 8 % des tonnages. Il est vraisemblable que la
prochaine révolution silencieuse sera celle de l’automatisation de la manutention avec des
transtockeur : transporteurs et systèmes de tris automatisés à l’intérieur des entrepôts et des
transports par palettes/conteneurs ou caisses mobiles au moyen de systèmes de chargement et
déchargement automatisés accélérant le chargement et le déchargement des camions et des wagons et les
opérations de dégroupage et regroupage sur plates-formes.

5.1 Les chariots élévateurs, gerbeurs et transpalettes


Les transpalettes sont des outils de manutention horizontale pour des charges ne dépassant pas deux
tonnes. Ils constituent un outil de base pour le déchargement et le chargement des camions, la préparation
des chargements, etc.
5.1.1 Les transpalettes à main
Elles permettent de lever d’une dizaine de millimètres une palette, à l’aide d’une fourche munie de
roues ou galets (< 85 mm) que l’on glisse sous la palette, au moyen d’un groupe hydraulique actionné
par le timon.
L’opérateur peut ensuite déplacer le transpalette avec sa palette en le poussant, C’est un moyen
commode :
– de livraison avec un camion équipé d’un hayon (le livreur emporte souvent le transpalette dans le
camion).
– de chargement ou déchargement d’un camion par l’arrière à partir d’un quai avec une passerelle.
– de préparation d’un chargement en déplaçant des palettes déjà au niveau du sol.
Un des avantages importants des transpalettes à main est qu’ils ne demandent aucune formation et peu
d’entretien.
Les inconvénients sont liés à la fatigue de l’opérateur.
On ne peut donc utiliser un transpalette manuel si les distances à parcourir sont trop importantes ou s’il y
a des pentes.

5.1.2 Les transpalettes électriques à timon


Elles ont une batterie d’environ 24 V et 200 Ah, un moteur électrique de levée et un autre de traction qui
permet à l’opérateur de ne pas avoir à pousser la palette.
Le déplacement s’opère à 70 m environ à la minute (4,2 km/h) et l’opérateur accompagne à pied le
transpalette. Ils sont particulièrement utilisés pour charger ou décharger les camions par l’arrière à partir
d’un quai avec une passerelle ou pour préparer une expédition. La tête de timon contient les organes de
commande du levage et du déplacement et sert au freinage (angles hauts et bas du timon).
Comme ils sont relativement étroits, ils sont particulièrement utilisés dans la grande distribution pour la
mise en rayon des marchandises.

5.1.3 Les transpalettes électriques à conducteur porté


Elles permettent au conducteur de ne pas avoir à effectuer le déplacement en accompagnant le
transpalette. Il peut, soit être porté debout à l’arrière du transpalette avec un timon court et une plate-
forme relevable, soit être porté assis assez souvent sur un siège latéral (de côté par rapport au sens de
déplacement).
Ils servent pour les déplacements plus importants qu’un simple déchargement ou chargement de camions.

5.1.4 Les gerbeurs ou transpalettes gerbeurs


Ils ont un mât comme un chariot élévateur qui permet de déplacer la palette dans le sens vertical pour la «
gerber », c’est-à-dire la positionner au-dessus d’une autre. Comme un transpalette, la palette repose à
l’intérieur du périmètre constitué par les deux roues et les galets porteurs des bras. Ils n’ont donc pas
Besoin de contrepoids. On peut les utiliser :
– pour gerber des palettes dans des alvéoles (jusqu’à 3 m environ) ;
– pour décharger ou charger un camion par l’arrière à condition de disposer d’un transpalette sur le
plateau, pour approcher les palettes du bord ; on ne peut les décharger par le côté car les roues des
camions empêchent les bras porteurs du gerbeur de se glisser sous le camion.
Les gerbeurs peuvent être à main mais ils sont le plus souvent à moteur électrique.

5.1.5 Les chariots élévateurs


Le chariot élévateur constitue l’outil de base de la manutention logistique actuelle. Il est dit « frontal
» car la fourche est en avant dans l’axe du chariot et « en porte à faux » car la charge repose sur la fourche
en avant des roues avant. Il est dit « gerbeur » car il permet de gerber les charges :
– en remontant le tablier porte-fourche au maximum le long du mât (« grande levée libre »), on parle de «
petite levée » quand on soulève seulement la palette pour la déplacer, la position de la fourche en grande
levée est inférieure à la hauteur du mât.
– en utilisant un mât télescopique qui coulisse à l’intérieur du mât, le mât télescopique peut être double ou
triple pour atteindre de plus grandes hauteurs.
Fig 8 : chariots élévateurs
6. L’automatisation des entrepôts
6. 1 Les transtockeurs
Le mot « transtockeur » désigne un système fixe de manutention qui permet d’effectuer des entrées et
des sorties de marchandises dans une allée étroite entre deux rayonnages. En pratique, il désigne
aussi les ensembles complets de stockage et manutention constitués avec ces transtockeurs.
Un transtockeur typique est constitué :
– d’un rail inférieur le long de l’allée, rail qui supporte le système ;
– d’un rail supérieur au-dessus de l’allée qui guide le déplacement du système ;
– d’un mât qui se déplace le long de l’allée sur le rail inférieur, guidé par le rail supérieur ;
– d’un moyen de prise et de dépose des marchandises qui se déplace le long du mât ; lorsque les
marchandises sont des palettes, ce moyen peut être une fourche tridimensionnelle ou, plus souvent, un
système à glissières ; lorsque le transtockeur sert à effectuer des picking dans les casiers, ce peut être une
cabine à partir de laquelle un opérateur effectue les prélèvements ou met en place les marchandises. Le
transtockeur peut être :
– entièrement automatisé et commandé par ordinateur avec un ou plusieurs automates programmables
il peut être cependant utilisé manuellement en cas de besoin.
– partiellement automatisé avec commandes plus ou moins détaillées de l’opérateur.
Ils peuvent fonctionner 24 heures sur 24 et traitent environ 30 palettes à l’heure.
Il existe de nombreuses variantes de transtockeurs :
– la hauteur du transtockeur est variable : de plus de 10 m à une vingtaine de mètres souvent, jusqu’à 45
m au maximum actuellement.
– certains ont deux mâts pour prendre des charges longues et donner plus de stabilité.
– le rail supérieur est parfois porteur.
– il peut y avoir des systèmes de prise de palettes dans des rayonnages à double
profondeur.

Fig 9 : le transtockeurs
7. Le circuit des marchandises dans l’entreprise
7.1 Principes d’organisation
Dans un entrepôt ou une plate-forme, la marchandise peut donc donner lieu aux opérations suivantes :
– Déchargement d’un camion ou d’une voie ferrée.
– Contrôle de conformité entre les colis reçus et le bon de livraison avec émission éventuelle de
réserve selon l’état apparent de la marchandise, marquage éventuel des colis et palettes.
– Contrôle livraison-commande et contrôle approfondi si nécessaire avec réclamation auprès du
fournisseur ou du transporteur.
– Entrée en inventaire.
– Attribution d’un lieu de stockage provisoire (zone de réception) ou définitif et manutention jusqu’à
ce lieu de stockage, marquage éventuel du lieu de stockage.
– Stockage plus ou moins long (zone de stockage).
–Le picking (action de rassembler les matériels nécessaires à la préparation d’une commande ou de
préparation d’un OF ou OC).
– Préparation informatique des commandes (sur logiciel de gestion).
– Transfert de palettes en zone de préparation de commandes ou de chargement.
– Attente en zone de préparation.
– Contrôle des commandes, regroupement, emballage, marquage pour l’expédition.
– Détermination des regroupements par camion pour expédition, édition des bulletins de livraison,
ordre de transport, etc.
– Regroupement en zone d’expédition.
– Attente de chargement ;
– Chargement, enregistrement des sorties d’entrepôt.
Les marchandises reprises suivront un parcours un peu semblable même si le flux est en sens inverse.

7.1.1 Identification des emplacements


Chaque emplacement de stockage doit être identifié par un code qui permette de le retrouver
facilement et de communiquer avec le système informatique de gestion de l’entrepôt.
Ce système doit être ensuite visualisé par des pancartes en tête d’allées. Des numéros avec leur
traduction en codes à barre peuvent être collés sur les lisses à chaque emplacement.

7.1.2 Réception des marchandises


7.1.2.1 Obligations légales et contractuelles de l’établissement dans le cadre du contrat de
transport
Le transporteur en arrivant à l’adresse prévue sur son bon de transport doit trouver facilement le lieu
de stationnement de son camion et la personne à qui il doit s’adresser pour réceptionner le matériel.
Si cette personne n’est pas celle qui est à l’accueil, l’agent de réception doit pouvoir arriver en quelques
minutes.
Le transporteur est responsable du déchargement lorsqu’il s’agit d’un envoi de moins de 3 tonnes (colis
par exemple). Cependant l’établissement doit avoir prévu un lieu de stationnement du camion au
déchargement et, à proximité immédiate, un lieu de dépôt du matériel. Le transporteur n’est pas obligé
de transporter les colis aux étages, sauf accord particulier. S’il s’agit de matériels de plus de 3 tonnes ou
de matériels demandant un moyen de déchargement particulier autre qu’un hayon et un transpalette à
main (chariot élévateur, grue hydraulique, etc.), le déchargement doit être organisé à l’avance et un
rendez-vous pris avec le détenteur des moyens.

7.1.2.2 Obligation de sécurité de l’établissement : le protocole de sécurité chargement-


déchargement
Le protocole de sécurité comprend toutes les informations et indications utiles à l’évaluation des risques
de toutes natures générés par l’opération (de chargement et déchargement) et les mesures de prévention et
de sécurité qui doivent être observées à chacune des phases de sa réalisation :
– Les consignes de sécurité et particulièrement celles qui concernent l’opération de chargement
déchargement.
– Le lieu de livraison ou de prise en charge, les modalités d’accès et de stationnement aux postes de
chargement et déchargement accompagnées d’un plan et des consignes de circulation.
– Les matériels et engins spécifiques utilisés pour le chargement ou le déchargement.
– Les moyens de secours en cas d’accident ou d’incident.
– L’identité du responsable désigné par l’entreprise d’accueil auquel l’employeur délègue ses
attributions.
– Les caractéristiques du véhicule, son aménagement et ses équipements.
– La nature et le conditionnement de la marchandise.
– Les précautions particulières résultant de la nature des substances ou produits transportés.

7.1.2.3 Organisation de la réception


L’organisation de la réception dépend bien entendu de la fréquence et de l’importance des réceptions
qui sont à effectuer dans un établissement. La réception des marchandises est au cœur du métier d’une
plate-forme d’un grand distributeur ou de l’entrepôt d’une usine importante, Il est nécessaire :
– De définir les livraisons de matériel qui peuvent être reçues dans l’établissement et à qui elles sont
destinées (lieu de stockage, responsable du lieu de stockage, numéro de téléphone, etc.).
– De définir les matériels qui peuvent être repris par un transporteur (reprise de palettes ou de rolls
par exemple) et selon quelle procédure ;
– De définir le lieu où le matériel doit être déchargé des camions de livraison et les précautions à
prendre pour l’emballage et la manutention
– De désigner un agent chargé de réceptionner le matériel dans chaque lieu de réception de matériel
correspondant à l’adresse indiquée sur le bon de livraison.
– De définir comment les documents de livraison (bons de livraison et lettre de voiture) vont être remis
au destinataire du matériel (case de courrier, etc.) ;
– De définir comment et par qui le matériel va être transporté dans son lieu définitif de stockage :
ce problème ne se pose pas si le lieu de déchargement est aussi le lieu de stockage.

Application de la Charte qualité de la distribution


les représentants de la grande distribution se sont engagés à :
– « équiper, dans les meilleurs délais, chacun de leurs points de réception, des installations suivantes :
un point téléphone, un point toilettes, un point distribution de boissons :
– veiller à ce que tous les points de réception, correctement signalés, soient parfaitement accessibles aux
heures d’ouverture habituelles.
– élargir dans la mesure du possible, les plages horaires d’ouverture de leurs réceptions.
– adapter le nombre de réceptionnaires et de postes de déchargement aux quantités livrées
quotidiennement, ainsi que les moyens de manutention ;
– respecter les horaires des rendez-vous qu’ils ont eux-mêmes fixés, harmoniser ces horaires pour un
même messager et restituer immédiatement, une fois la livraison terminée :
• les lettres de voiture datées, identifiées et signées,
• ou les bordereaux récapitulatifs de livraison signés, datés, complétés de l’heure exacte de début et de fin
de réception ainsi que de l’identification du réceptionnaire.
7.1.3 Stockage
Les marchandises réceptionnées doivent après réception être transférées dans une autre zone du
magasin.
Le choix de l’emplacement où les stocker peut être effectué :
– soit par le magasinier à partir d’un plan de stockage prédéfini
– soit par l’ordinateur à n’importe quel emplacement libre.
On peut les stocker en tout ou partie en zone de fast movers pour ceux qui représentent une part
importante des expéditions dans une zone proche de la zone d’expédition où ces articles ont des
emplacements déterminés. Il peut y avoir à effectuer des changements d’emballages à cette occasion. (

On peut les stocker en zone de stockage de masse soit en les mettant dans des emplacements attribués à
ces articles (palettier monoplace par exemple), soit en les répartissant sur des emplacements disponibles
Ce que peut faire l’ordinateur qui tiendra à jour l’occupation des emplacements pour préparer les sorties.
Cette dernière méthode est comme on l’a vu plus économique en place.
On peut enfin les stocker dans des sous-magasins particuliers : very slow movers, quarantaine…

7.1.4 Picking et préparation des commandes


Le picking
Pour préparer une commande, il faut aller chercher dans le stock les différents articles qui
constituent la commande à raison d’un article en quantité variable par ligne de commande.
C’est ce qu’on appelle le picking.
On peut :
Soit préparer commande par commande :
• en prélevant un seul article par déplacement.
• en prélevant plusieurs articles par déplacement.
• en affectant des magasiniers à des zones spécialisées de picking par catégories d’article et en
regroupant ensuite les lignes de commande par commande.
Soit préparer plusieurs commandes à la fois :
• en prélevant le même article pour plusieurs commandes.
• en prélevant plusieurs articles différents par déplacement avec des caisses par commande ou un système
de tri à l’arrivée.
• en organisant des zones de picking avec des caisses par commande ou un transporteur à bande avec un
système de tri à l’arrivée.

Fig 10 : Différents méthode de picking


8. SUPPLY SIDE : PRODUCTION
8.1 APPROVISIONNEMENT
8.1.1 Organisation générale de la production
La production a fait l’objet de très fortes déstabilisations sous la pression de la mondialisation.
Spécialisation des sites de productions, concentration des productions pour bénéficier des économies
d’échelle, délocalisation dans les pays à bas coût de main-d’œuvre sont autant de mouvements qui ont
conduit à une évolution forte des pratiques industrielles et du management industriel.
Une autre évolution a été l’intégration de la production au sein des Supply Chains qui en représente
le Supply Side et qui entre sous le contrôle des fonctions Supply Chain qui joue le rôle de tour de
contrôle au niveau continental voire mondial.
L’une des missions de cette tour de contrôle est d’assurer le pilotage au sens de leur planification
directrice des unités industrielles en sélectionnant le site le mieux « placé » pour assurer non seulement
un coût de production bas mais aussi des coûts d’approvisionnement de matières premières et des
coûts d’acheminement des produits finis compétitifs vers les marchés consommateurs où se situe la
demande.
Il ne fait aucun doute que les usines ont perdu en autonomie de décision du fait de leur intégration plus
forte dans les Supply Chains ce qui ne remet pas en cause bien évidemment le fait qu’elles restent des
lieux où l’excellence opérationnelle et managériale doit être présente au plus haut niveau d’exigence.

La multiplicité des produits (en nombre croissant), la variété des gammes et les capacités diverses des
machines font de cette logistique un des domaines les plus complexes. Même s’il ne s’agit que de flux
et de stocks, la gestion de production et le management industriel constituent un ensemble de
techniques hautement sophistiquées.

8.1.2 Flux et stock dans l’usine


L’usine traditionnelle comporte donc deux stocks principaux : un stock de matières premières
composantes reçus de l’extérieur et un stock de produit finis.
Entre les deux, les stocks intermédiaires n’ont pas le statut de stocks mais celui d’« en-cours » («en
cours de production »).
Dans l’organisation traditionnelle, la gestion du magasin de matières premières peut appartenir à un
service de production ou à un service approvisionnement même si les achats dépendent d’un service
spécialisé « Achats ».
La gestion du stock de produits finis peut appartenir au service commercial.
Le rôle de la logistique en tout cela est relativement faible.
Elle gère les expéditions aux clients et aux magasins régionaux éventuellement. Les ajustements
entre le stock de produits finis et le planning de production se font à travers des « commandes
internes » entre le magasin de produits finis et le service de production.
La gestion des flux à l’intérieur de l’usine et celle des en-cours appartiennent à un service
d’ordonnancement de la production qui établit des « ordres de production » ou des « ordre de
fabrication » par machine.
Le stockage de ces en-cours est un des problèmes clefs de la logistique industrielle
« Avec le kanban une tentative de rationalisation de cette technique pour limiter chacun de ces stocks
intermédiaires à une quantité fixée à l’avance. »
Ces stocks intermédiaires :
–peuvent être conservés dans des zones de stockage intermédiaire en fonction de plans de production :
pièces en attente d’utilisation après fabrication.
–peuvent aussi être stockés systématiquement comme un moyen de faciliter l’adaptation de la production
et de la demande.
Un produit de base dont la fabrication est longue ou périodique peut être stocké en attente de traitements
de finitions et de conditionnement pour pouvoir satisfaire rapidement une demande variée.

Les responsables des achats et du stock de matières premières ou composants doivent s’efforcer d’obtenir
les meilleurs prix et de réguler les flux en fonction de la demande des ateliers. Si la demande est régulière
et la production stable, cette gestion peut être organisée à partir d’une analyse de l’historique des besoins
de la production. Il va cependant de soi qu’il est préférable de tenir compte des fluctuations des ventes
pour approvisionner les matières et composants qui seront nécessaires.
Ce fut un des premiers acquis de ce qu’on appellera le MRP. Cependant la recherche du meilleur prix
d’achat peut conduire à des politiques de stockage spéculatif tout à fait justifiées.
Dans certains secteurs industriels, il y a parfois plus à gagner par une judicieuse politique d’achats que
par des efforts longs et difficiles de rationalisation de la production.

8.2 Objectifs de la régulation des flux de production


Il est important, avant d’examiner les techniques de régulation des flux, d’en bien voir les objectifs.
Bien entendu, ces objectifs ne sont pas tous compatibles et il faut trouver des compromis entre les uns et
les autres :
– Livrer les clients aux dates prévues
– Fabriquer rapidement
– Réduire les stocks
– Maximiser la productivité des machines et des hommes
– Réduire les délais de mise en marché de nouvelles productions.
8.2.1 Livrer « à date »
Livrer les clients aux dates prévues et/ou ne pas avoir de ruptures de stock est comme toujours un des
premiers objectifs de la régulation de la production. il appartient au service commercial de vendre les
produits dont l’entreprise dispose ou dont elle est capable de disposer à court terme : le service
commercial est donc assez souvent le premier régulateur de la production en ne proposant pas des
produits qu’il n’est pas certain de pouvoir livrer à temps.
Les indicateurs de qualité de livraison sont des pourcentages de livraisons « à date » (selon les
entreprises entre 90 et 99 %), de fabrication « à date » ou des taux de rupture de stock.
8.2.2 Livrer vite en fabriquant plus vite encore
Les avantages en est multiples et souvent soulignés :
– avantage concurrentiel de livrer plus vite, argument de vente.
– plus grande rapidité à répondre aux fluctuations de la demande avec la possibilité éventuelle de faire
passer en Make-To-Order certaines opérations de différenciation des produits qui étaient gérés auparavant
en Make-To-Stock.
– diminution des stocks d’en-cours et de leurs coûts.
– facilité de gestion industrielle : il est plus facile de gérer la production de séries qui se succèdent
rapidement que celles d’une multitude de produits que l’on fabrique en même temps avec des problèmes
de priorités, de stockage, de changements d’outils, etc. Les spécialistes de l’École de Toyota insistent
à juste titre sur le SMED et l’avantage que l’on a à pouvoir changer rapidement d’outillage.
Les indicateurs de cette rapidité de fabrication ne sont pas évidemment les mêmes que ceux de la
qualité de service.
On mesurera le délai de livraison, et Le temps total du cycle de production, c’est-à-dire le temps
total entre l’arrivée des matières premières et sous-ensembles et la sortie du produit fini (lead time),
est caractéristique d’une entreprise même s’il est difficile à comparer d’une entreprise à l’autre du fait des
différences de définition et de la multiplicité des matières, des composants et des produits.
8.2.3 Le « zéro-stock »
Une façon simple d’éviter les ruptures de stock est d’avoir des stocks importants.
Mais ces stocks sont coûteux car ils immobilisent du capital et subissent de plus en plus rapidement des
effets d’obsolescence.
La durée de vie des produits étant de plus en plus courte, créer un stock c’est prendre le risque de ne
jamais vendre tout ou partie de ce stock, un progrès technique ou une réduction des ou encore une
péremption naturelle. On s’efforce donc de réduire ces stocks de produits finis.

Une des mesures importantes dans l’esprit de ce nouveau management industriel est la durée que met un
composant ou une matière première entre son entrée dans l’usine et sa sortie, intégrée à un produit fini.
On va donc s’efforcer de trouver comme toujours un compromis entre la livraison « à date » et sans
rupture de stock et l’importance du stock de produits finis ou d’éléments servant à le fabriquer.
L’objectif dit de « zéro-stock » traduit une certaine volonté d’accélérer la production et donc de
réduire les stocks au détriment même du taux de service de la clientèle.
8.2.4 Maximiser la productivité
Maximiser la productivité reste cependant le point essentiel de la réduction des coûts.
Dans beaucoup de fabrications, les coûts les plus importants sont les coûts de main-d’œuvre.
On tend donc à les réduire soit en délocalisant dans des pays où la main-d’œuvre est moins chère,
soit en réduisant la main-d’œuvre et donc en augmentant la productivité.
L’automatisation est une des voies privilégiées de cet accroissement de la productivité-homme.
Mais une fois réduit la charge salariale dans la fabrication d’un produit, il reste des charges
proportionnelles de matières premières et de composants, et des charges fixes d’immobilisation et de mise
en œuvre des machines.
Plus la productivité machine est forte et moindres sont ces dernières charges par produit fabriqué,
or il apparaît très souvent que, particulièrement après automatisation, la productivité machine est faible et
souvent de moins de 50 % de la capacité théorique des machines.
Il n’est pas rare de trouver dans l’industrie des TRS (taux de rendement synthétique) de 60 % une fois
pris en compte les temps de changement machines, les arrêts pour maintenance, les disponibilités
nécessaires pour tester les phases d’industrialisation et de mise en série de nouveaux produits.
Le management productif total (issue de ce qu’on appelle encore souvent la TPM (Total Productive
Maintenance) permet d’analyser toutes les causes de non-productivité des équipements : pannes,
temps perdu au changement de gammes ou de formats ou d’outils, temps perdu à produire des
articles de qualité non satisfaisante, « micro-arrêts » de toute nature qui « rongent » les capacités de
production (Pimor, 1992).

8.3 Une approche déterministe de la régulation de la production : le MRP2


8.3.1 Principes
L’approche la plus rationnelle de la régulation de la production consiste à suivre une démarche qui,
comme on l’a vu, partant de prévisions de ventes, et donc de productions, permet d’en déduire le plus
exactement possible les besoins nécessaires à ces productions, machine par machine, et les dates
optimales de chacune de ces productions. Il s’agit de planifications relativement classiques d’abord
popularisées par des diagrammes de Gantt puis par des méthodes de type PERT-time et mises en œuvre
avec des progiciels de « gestion de production assistée par ordinateur » (GPAO).
Cette approche a donné lieu à une certaine standardisation à travers ce qui s’appelait d’abord le Material
Requirement Planning devenu par la suite Manufacturing Ressources Planning (MRP) d’abord 1 puis 2
lorsque la prévision s’est étendue à travers l’entreprise vers la prise en compte des besoins de
trésorerie aussi bien que de matières1, bientôt suivi par le DRP qui, comme on le verra, s’efforce
d’étendre le système informatique vers l’aval.
Les étapes d’une telle démarche sont relativement classiques et répondent à une logique simple. Ce qui
est difficile est la mise en œuvre comme nous le verrons en analysant chaque étape (figure 11) :
– 1re étape : déterminer les besoins-clients à un certain horizon : le plan de production.
– 2e étape : déterminer les besoins bruts pour la période de planification : le programme directeur
de production.
– 3e étape : déterminer les besoins nets pour la période de planification.
– 4e étape : lancement des ordres de fabrication.
– 5e étape : ordonnancement des travaux.

Fig 11 : Material Requirement Planning

8.3.2 Déterminer les besoins-clients à un certain horizon : le plan de production


Ces prévisions sont souvent effectuées par familles de produits et doivent être réalisées par le service
marketing en liaison avec la direction de production et la direction financière. Le rôle de la direction de la
production est :
– d’évaluer globalement la capacité des moyens disponibles à réaliser le plan prévu,
– d’évaluer les besoins financiers en machines, personnel et matériaux pour réaliser la production
envisagée.
8.3.3 Déterminer les besoins bruts pour la période de planification : le programme
directeur de production
La détermination des besoins bruts à partir d’un besoin de produits finis peut être une tâche simple si l’on
sait décomposer progressivement un produit selon une arborescence en composants de plus en plus fins
jusqu’à la pièce
D’une manière générale, il est important de noter que la plupart des logiciels de gestion de production
calculent des besoins et des charges à capacité infinie.
Ce n’est qu’au stade des APS (Advanced Scheduling Systems) que l’on va prendre en compte la contrainte
de la capacité.
8.3.4 Déterminer les besoins nets pour la période de planification
Après avoir déterminé les besoins pour la production des produits finis, il faut évidemment tenir compte
de ce dont on dispose déjà, c’est-à-dire des en-cours de production et des stocks de composants déjà
achetés. Il suffit de les déduire des quantités à produire ou à acheter
8.3.6 Ordonnancement des travaux
Le plan de production permet de connaître, pour chaque période de temps, ce qui doit être réalisé par
ordre de fabrication avec une date au plus tôt (en fonction des approvisionnements) et une date au plus
tard (pour satisfaire la date de la commande ou le lot à fabriquer).

9. Avantages et inconvénients
La procédure MRP2 est d’une logique absolue.
Elle demande cependant de disposer de beaucoup d’informations précises et exactes.
Or l’entreprise ne dispose pas toujours de ces informations ou ne les tient pas à jour des multiples
modifications qui interviennent en permanence.
Il faut connaître les temps d’opérations à partir de standards.
Or la production subit de multiples aléas qu’analysent les indicateurs de la TPM : pannes, défauts de
qualité à reprendre, micro-arrêts, ralentissements de cadences résultant de problèmes d’usure des
machines.
On ne connaît pas toujours avec précision les temps de changement d’outillage.
Tous ces facteurs souvent peu maîtrisés ne permettent pas de déterminer des charges exactes pour
les machines.
Les fournisseurs ont les mêmes difficultés que ceux qu’ils approvisionnent et des résultats qui ne sont
pas meilleurs. Leurs retards vont alors perturber les plans de production, sauf à constituer des stocks
importants.
En effet la pression commerciale va conduire de plus en plus souvent à modifier le plan de production
au gré des protestations des clients et de la pression des commerciaux , ces modifications dont le bien-
fondé peut être parfaitement justifié font que peu à peu la production n’est plus optimisée et que le plan
de production tend à diverger de plus en plus avec la pratique qu’il demande désormais.

De plus, le processus de planification tel qu’il a été décrit se reproduit sous forme de pyramide
hiérarchisée en appliquant le même schéma comme le montre la figure 12 construite à partir de plusieurs
référentiels de planification de production.

Fig 12 : Le processus de planification hiérarchisée


10. Une approche par les stocks : le kanban
10.1 Définition
Le kanban désigne un système visuel de pilotage des en-cours et d’exécution du planning de
fabrication.
Il prend la forme d’étiquettes qui matérialisent la consigne de production unitaire, ou bien de signaux
électroniques lorsque le système informatique peut s’adapter à un mode de gestion par boucles kanban.
10.2 Objectif
Engager une production en fonction de la consommation réelle du client et des stocks.
10.3 Enjeux
Satisfaire les exigences (quantités et délais) des clients (éviter les ruptures de livraison et/ou les
livraisons incomplètes).
Réduire les temps de défilement, donc :
• réduire les stocks
• réduire les surfaces de stockage
• augmenter le taux de rotation des stocks.
Décentraliser la fonction planification des productions. Révéler les dysfonctionnements des flux.

Système kanban avec séries économiques et seuil de réapprovisionnement


La détermination du nombre de kanban théoriquement nécessaire est traditionnellement donnée par la
formule :

Où n est le nombre de kanban nécessaires, d le délai de production et de transfert d’un container (en
heures ou jours) et le délai de retour du kanban au poste amont, c le besoin du poste aval en pièces par
unité de temps (heure ou jour), s un certain stock de sécurité en nombre de pièces et t le nombre de pièces
par container.
Avantages et inconvénients du système kanban
– il permet de gérer l’ordonnancement des fabrications sans faire de prévisions. Les flux sont « tirés »
par la demande et la production s’adapte automatiquement
– il permet de ne pas produire des pièces qui ne sont pas nécessaires. S’il n’y a pas de demande, il
n’y a pas de production
– les stocks d’en-cours sont égaux à la totalité des kanban est prévus, le système est donc auto-régule
11. Méthode d’amélioration de la gestion des flux de production
11.1 SMED et flexibilité générale des ateliers
SMED (Single Minute Exchange of Die) L'une des obsessions de SHINGO était la panne.
Il ne pouvait accepter qu'une panne bloque l'ensemble du processus de fabrication.
Il va donc mettre au point un certain nombre de procédés techniques qui vont permettre de réduire les
temps de réparation, passant de plusieurs heures à quelques minutes.
Avant la diffusion de la méthode de SMED le temps de changement d'outils était considérer comme
contrainte à gérer, un mal nécessaire, car les industriels ont toujours considéré la durée du changement
d'outil comme une constante. C’est pourquoi les industriels ont longtemps favorisé les séries de
production de masse (fordisme et taylorisme ....) En évitant au maximum le changement d’outils, ce qui
rend leur système de production rigide et leurs produits standards. Ainsi leur compétitivité et leur part du
marché diminuent énormément. Dans un marché mouvant, les clients deviennent de plus en plus
exigeants et difficile à convaincre d’où vient la citation "le client est le roi" ce qui amène ces entreprises à
disparaitre. C’est également lors de changement de l'outil qu'on découvre les défaillances : (des fuites, la
casse, le manque des pièces de rechange, vis, écrou...).
Sans avoir une méthode standard ou un plan d’actions, les techniciens essayent de se débrouiller. Ils
doivent tenir compte de plusieurs variantes au cours de l’opération. Pour prévenir ce problème, on utilise
une caméra vidéo fixée qui filme en continue et en plan large le champ du travail pendant la durée du
changement d'outil et il est recommandé d'incruster le chronométrage dans le film, ce qui facilitera
l'analyse ultérieure.
« L’ensemble de la séquence est ensuite visionné plusieurs fois avec les personnels impliqués, un expert
du domaine, si possible un agent des méthodes, et un praticien du SMED. »
Le but est d’analyser finement toutes les séquences et tous les événements survenant durant le
changement. On note tous les incidents retardant la bonne exécution du changement. Globalement, il faut
distinguer ce qui est nécessaire au changement de ce qui ne l’est pas." Dans ce cadre La méthode SMED
propose une approche formalisée pour réduire la durée de changement à la durée la plus juste.
12. DEMAND SIDE : DISTRIBUTION
La distribution est sans aucun doute la partie la plus sophistiquée et du moins la plus dynamique
des Supply Chains.
En effet, les problématiques clés auxquelles sont confrontés les distributeurs sont nombreuses et
impliquent des dimensions logistiques très fortes.

12.1 Les trois âges de la distribution


On peut distinguer trois âges dans la grande distribution : ce qui existait autrefois, la distribution
historique, ce qui existe aujourd’hui, l’âge d’or de la grande distribution, ce qui existera peut-être demain,
et qui est du domaine de la conjecture, la grande distribution à domicile.

12.1.1 La distribution historique


Les marchandises produites dans les usines et stockées dans les magasins d’usine étaient expédiées, assez
souvent par chemin de fer, aux magasins régionaux du producteur ou parfois directement à des grossistes.
Des magasins régionaux, elles étaient ensuite expédiées à des grossistes et ceux-ci les livraient à des
détaillants. Ce dernier transport relativement court était effectué par des camions, ou même des voitures à
cheval dans les villes jusqu’au début des années 50. Le consommateur allait, lui, faire ses courses à pied
ou par les transports en
commun

Fig 13 : le circuit logistique

12.1.2 L’âge d’or de la grande distribution


C’est le système que nous connaissons actuellement et qui prend trois formes distinctes :
– les hypermarchés
– des boutiques d’autre part, y compris à côté des boutiques indépendantes du petit commerce, de
véritables chaînes participant de la grande distribution et parfois pilotées par des entreprises virtuelles.
– la vente à distance, un peu en déclin jusqu’à l’arrivée d’Internet, mais qui, sans aucun doute, constitue
aujourd’hui un canal de distribution à part entière.
Les boutiques et entreprises virtuelles
La grande distribution ci-dessus n’exclut pas l’existence de boutiques en centre ville qui peut prendre
des formes différentes :
• supérettes de la grande distribution
• boutiques individuelles
• boutiques offrant des prestations ou produits qui impliquent la proximité des acheteurs et un service
développé café, restaurants, traiteurs, etc.
• chaînes de boutiques vendant des produits exclusifs soutenus par une publicité importante et un haut
niveau de service : mode, informatique, etc.
Cette dernière catégorie est importante car elle constitue souvent la partie visible d’une nouvelle forme de
production et distribution : les entreprises virtuelles

La vente à distance (VAD)


La vente à distance anciennement appelée vente par correspondance est apparue en France dans les
années 60 avec ses caractéristiques actuelles (figure 14) :
– mise à disposition du consommateur, à titre gratuit ou onéreux, de volumineux catalogues illustrés en
couleur de souvent plus de 1 000 pages offrant un grand choix de produits.
– commande passée par le consommateur, soit par lettre, soit par téléphone, ou encore par Minitel
– paiement par chèque à la commande, carte bleue (numéro donné au téléphone) ou paiement à réception.
– expédition de type colis postal livré à domicile, avec possibilité de le retirer soit à la poste, soit dans une
boutique
– prise de rendez-vous du transporteur pour les colis les plus encombrants et centre de renseignement
téléphonique susceptible de tracer la situation d’une commande.

Fig 14 : Le circuit logistique de la VAD


Les sites les plus visités sont eBay, voyages-sncf.com, La Redoute, FNAC, Discount. Les besoins des
clients en matière de mode de livraison sont pour 81 % d’entre eux la livraison à domicile, la livraison sur
des points relais pour 46 %.

13. Les processus de distribution :


13.1 Préparation des colis et envois
La préparation des colis et des envois dépend de la nature des marchandises et de ce qu’attend le
destinataire :
– une entreprise peut n’expédier que des palettes complètes avec un seul type d’article par palette.
– une entreprise peut expédier des palettes destinées chacune à un seul destinataire mais contenant des
articles différents.
– une entreprise peut expédier des palettes regroupant divers colis destinés à des destinataires différents
mais transitant par une plate-forme unique (cross-docking chez le distributeur ou passage par une plate-
forme de messagerie par exemple).
Chaque colis peut contenir un seul type d’article ou en regrouper plusieurs, etc.
Il faut choisir un ou plusieurs emballages en fonction de la nature et de la quantité des articles
d’une même commande et des besoins du client (cartons, palettes, rolls, etc.).
Il peut parfois y avoir fabrication d’emballages spéciaux, emballage des articles, il peut y avoir une
saisie par ordinateur afin de préparer les étiquettes de colis et les bons de livraison.
Les contrôles peuvent intervenir à ce moment ou plus tôt ou plus tard : ils peuvent consister à vérifier les
articles par rapport à la liste de préparation
et/ou à peser les colis et à vérifier le poids par rapport à un poids calculé par ordinateur, ce qui suppose
que l’ordinateur connaisse les poids de chaque article et éventuellement des emballages avant ou après
finition.
La finition des emballages consiste à mettre en place les produits ou dispositifs de calage et à clore les
emballages :
– déversement de produits de calage.
– fermeture des cartons avec bandes collantes.
– cerclage éventuel.
– pose de grilles anti glissantes ou collages des cartons les uns aux autres avec une colle auto-cassante.
– filmage des palettes par banderoleuse ou par housse ou rouleau de films Thermo rétractables,
– cerclage des charges avec éventuellement profilés et cornières, etc.
L’étiquetage et la documentation des emballages sont réalisés avec édition par ordinateur des étiquettes et
des bons de livraison qui sont le plus souvent fixés sur l’emballage lui-même, éventuellement dans une
pochette plastique pour les protéger de l’humidité ; si cela n’a pas été fait avant, il y a communication à
l’ordinateur des regroupements par colis pour lui permettre d’éditer ces documents et de préparer ensuite
le bon de transport ou la lettre de voiture ou la demande de transport selon les procédures prévues avec les
transporteurs.
Le transfert est immédiat ou différé en zone d’expédition.

En résumé, la préparation des expéditions par colis et par envoi est un ensemble de tâches
complexes qui demandent une organisation d’atelier, des horaires, des relations importantes avec
l’informatique, etc.
Il est indispensable que ces tâches soient parfaitement décrites de telle sorte que toute modification
dans les procédures puisse être évaluée et organisée.
Avec le développement du cross-docking, beaucoup d’entreprises industrielles qui expédiaient jusque-là
des palettes complètes ont dû créer de véritables organisations de picking et de préparation sans que les
vendeurs se soient toujours bien rendu compte des nouveaux coûts que l’entreprise allait supporter.
Fig 15 : Le processus de la préparation des colis
13.2 La préparation des chargements
La préparation des expéditions conduit à rassembler les marchandises pour pouvoir charger
directement les camions d’expédition. On peut :
– soit rassembler les marchandises près du quai de chargement et laisser le conducteur faire son
chargement ou au moins l’organiser à partir de ses documents de transport.
– soit préparer directement un « camion fantôme », regroupant les marchandises dans l’ordre exact de
leur mise en camion, ce qui est préférable.

En effet, le chargement d’un camion doit être organisé de façon à faciliter son déchargement à ses
différentes étapes de livraison.

Le problème peut être beaucoup plus complexe :


– si l’on tient comte du volume de chaque envoi et non seulement de sa surface au sol (possibilités de
superposition) ;
– si l’on organise les tournées de camion pour à la fois livrer des marchandises et en recueillir
d’autres au cours d’une même tournée.
Certains programmes d’ordinateur peuvent prendre en compte cette préparation du chargement.

Voila quelque image prise dans le magasin de produits finis à SAIPH


Chapitre 3
Mini projet
Supply Chain Management
1. La direction des Magasins :
1.1 Informations générale :
Le site SAIPH comporte en total 6 magasins, 3 magasins pour le stockage de la matière première MP et
les articles de conditionnement et emballage ACE : M1, M2, M3, un magasin M4 pour le stockage des
produits finis et les ACE secondaire, un magasin pour le stockage des produits inflammable et
finalement un magasin de stockage des pièces de rechange.

Les magasins des MP à SAIPH sont classés selon une classification pharmaceutique en 3 catégories
: non-béta lactamines, cefalosporine, pénicilline.
Le magasin M1 est appelé magasin non-béta lactamines, dédié pour alimenter les zones de production
A1, A2, A3.
Le magasin M2 appelé magasin cefalosporine, est dédié seulement pour alimenter la zone de
production A5.
Le magasin M3 appelé magasin des pénicillines, cette magasin est conçue pour alimenter les zone
de production A4 et A6.
Ces appellations sont des distinctions pharmaceutiques pour différencier les principes actifs* des MP.

Le principe actif* est la molécule qui dans un médicament possède un effet thérapeutique.
Cette substance est, la plupart du temps, en très faible proportion dans le médicament par rapport
aux excipients.
Remarque :
Tout déplacement de matière de M3 vers M2 ou M3 est strictement interdit, par contre en peut
déplacer les matières de M1 vers M2 ou M3 sans aucun problème.
Ces restrictions ont pour but d’évité le risque de mélanger les différents MP des différentes
classe pharmaceutique ce qui engendre des allergies et contamination des médicaments.

1.2 Différents zones dans les magasins

Les pluparts des magasins des MP et ACE ou produit finis M4 sont équipé de 5 zones principales :
-Zone KIT(Quai) : C’est la zone de déchargement des marchandises. (Sauf M2)

-Zone de réception : Equipé d’un bureau, vestiaire, toilette, espace de réception des marchandises avant le
stockage, un frigo, SAS déchets.

-Zone de stockage : Lieu de stockage des marchandises, cette espace et sous des conditions
environnementales bien précise et favorable la conservation des marchandises MP ou ACE.
(Température <25°C et Humidité <50 Hm)

-SAS intermédiaire : Zone intermédiaire entre le magasin et la centrale de pesée. (Sauf M2)

-SAS intermédiaire : Zone intermédiaire entre le magasin et la centrale de production.

En tenant compte que le magasin M1, M2, M3, M4 sont presque structurellement identiques, on s’intéresse
dans cette partie au magasin M1, c’est-à-dire tout les images présenté ci-dessus sont prise dans le magasin
M1.

40
.1.1 Zone KIT (QUAI)
Zone de déchargement des marchandises depuis les moyens de transport (généralement des camions spécialisé) vers
le magasin à l’aide des transpalettes, machine filoguidée... .

Si nécessaire, les manutentionnaires peuvent dépoussiérer les marchandises avec un aspirateur de poussières à sec
ou bien avec du l’eau, tout dépond de la nature des marchandises par exemple si la marchandise sont des cartons, les
manutentionnaires procèdent le dépoussiérage à sec, et bien évidement si la marchandise sont des contenants en
plastique ou métallique le nettoyage à l’eau est nécessaire.
Les manutentionnaires changent les palettes des fournisseurs avec d’autres palettes en bois du magasin plus propres et
plus durs.

Fig 2 : Zone KIT(Quai) du magasin


1.1.2 Zone de réception

C’est le lieu ou les magasiniers vérifie


l’état des marchandises,

le tri des contenants, comptage de


la marchandise, pesé les

Contenants et réceptionner les


lots physiquement par

l’étiquetage des contenants et


fictivement sur le logiciel XFP.

Fig 3 : Zone de réception des marchandises

41
Dans la Zone de réception, il ya la zone des MP
à prélevé et zone des ACE à prélevé.

1.1.3 Le magasin de stockage


La zone la plus importante dans le magasin, c’est la ou les marchandises se conserve (le stockage) dans
une température et humidité bien prédéfinie dans les normes international.

La capacité du magasin M1 est : 940 palettes


(emplacements) le magasin M1 comporte 3 zones :

La zone de stockage de la matière première et ACE

La zone de stockage des articles imprimé (zone

sécurisé) La zone de refus

Fig 4 : Zone de stockage des MP et Fig 5 : Zone de stockage des


ACE non- imprimé ACE imprimé

42
Fig 6 : Zone de stockage de marchandises refusées

1.1.4 SAS intermédiaire entre le magasin et la centrale de pesée


c’est la chambre ou le magasinier laisse une palette déjà préparé selon un ordre de fabrication
OF (Réquisition) lancer par la centrale de pesée.

REMARQUE : tous les contenants dans la palette doivent être étiquetés avec une étiquette ACCEPTER

Fig 7 : Zone intermédiaire entre magasin M1 et la centrale de pesée


1.1.5 SAS intermédiaire entre le magasin et zone de prélèvement
Le magasinier prépare une palette avec des produits à prélever et le déplacer vers cette chambre pour que
les agents de prélèvement peuvent prélever de la matière depuis les contenants.

43
1.2 Les activités des magasins
Les activités des magasins consiste à :

La réception des marchandises et les comparé avec ce qui est déclaré dans la liste de colisage fournisseurs.

Etiquetage des contenants pour les identifier.

Déplacer la marchandise vers la zone de prélèvement.

Stockage des marchandises.

Préparer les OF/OC (Ordre de fabrication/Ordre de conditionnement).


Dans cette partie, je vais détaillés toutes les procédures faite par les magasiniers dans chaque activité.

La réception des marchandises s’effectue dans le quai, le manutentionnaire doit tout d’abord faire
une inspection rapide sur le moyen de transport danslaquel les marchandises sont transporté.

Le magasinier vérifie les conditions de transport (les règlements de transport) et de l’état de conservation
des marchandises dans le camion :

Vérification de la propreté du camion, Vérifier l’état global des marchandises dans le camion…

Puis le magasinier vérifie si les conditions danslaquel les marchandises sont transporté sont respecter ou pas

Par exemple : L’alcool benzylique AV doit être transporté dans des camions spéciale équipé d’un frigo
et dans une température varie entre 2 degré et 8 degré sinon l’alcool va perdre tout ces caractéristiques.

Si seulement une condition n’est pas vérifier, le magasinier rédige un rapport de déviation dans lequel il
précise l’anomalie détecter et l’envoyer au service assurance qualité qui vont par la suite (après analyse
de qualité et de conformité) prendre la décision adéquate pour ces marchandises.

Si la décision est : refuser : le magasinier déplace les marchandises dans la zone de refus
sinon le magasiner décharge les palettes dans la zone de réception à l’aide des transpalettes et en
changeant la palette du fournisseur par une autre palette (en bois) du magasin et le déplacer dans le quai, et
en cas ou les marchandises sont pas propre, les magasiniers procèdent le nettoyage des contenants a sec
(ou bien à l’aide d’eau) avec une aspirateur de poussières, puis le manutentionnaires Déplace les palettes
dans la zone de réception.

L’étape suivante consiste à trier la marchandise par lot sur des palettes vides, puis le magasinier vérifie l’état
des contenants (vérifier l’état de la matière, vérifier s’il ya des déformations sur les contenants, des trous, des
fuites…) et bien évidemment, s’il ya une anomalie le magasinier déclare le problème au prés de l’assurance
qualité el envoi des photos pour plus de précision et certitude, et c’est à l’assurance de décidé l’avenir de ces
contenants.

Si tout va bien le magasinier commence le comptage et le pesé des contenants de chaque lot dans chaque
palette et comparer le résultat obtenus avec ce qui est déclarer dans le bon de livraison de transporteur
Si la quantité déclaré différente à ce qui est vraiment reçu, le magasinier déclare seulement ce qui est
livré réellement dans le bon de livraison (décharge).

44
Puis, le magasinier remplie une fiche de réception (voir figure) avec des données depuis les étiquètes
du fournisseur et depuis le bon de livraison.

Fig 8 : Exemple d’une fiche de réception


Après remplissage de fiche de réception, le magasinier procède a la réception par le logiciel XFP, puis il
imprime les étiquètes XFP relatif a chaque à chaque contenants de chaque lot et de cette manière
chaque contenant sera identifier d’une façon unique dans le système XFP.

L’emplacement des lots dans la zone de stockage est déjà prédéfinie par le système XFP donc chaque lot
et chaque contenant dans la zone de stockage et connus par le système.
Le magasinier colle les étiquètes XFP sur les contenants comme présenté ci-dessus :

L’étiquète XFP contient :


-Nom du matière
-Num de référence matière
-Num de lot
-Num de lot fournisseur
-Num du contenant/ nombre total des contenants du lot -
Le nom de l’opérateur qui à réalisé la réception du lot
-Date de réception
-Code à barre
-vignette de prélèvement
-Ticket « Quarantaine » en jaune (C'est-à-dire prés pour
le prélèvement)
Remarque :
L’agent de prélèvement doit impérativement prélevé la
vignette du contenant avant effectuer le prélèvement de
Fig 9 : Exemple étiquète XFP la matière

45
Un agent de contrôle qualité va intervenir pour le prélèvement de la matière, puis il prélève la vignette
de prélèvement du contenant depuis lequel l’agent à effectué le prélèvement.
Voila un exemple d’un contenant déjà prélevé :

Fig 10 : étiquète d’un contenant prélevé

Après le prélèvement de la matière, le magasinier va déplacer le contenant vers son emplacement


déjà indiqué sur l’XFP.
Le contenant va être stocké dans le magasin jusqu’à ce qu’il ya un OF/OC (ordre de fabrication /ordre de
conditionnement) qui va le recommandé depuis son emplacement, et de cette façon le magasinier va
préparer une palette vide danslaquel il va mettre les contenants commandé dans l’OF/OC et le déplacer vers
la zone intermédiaire entre magasin et centrale de pesé (si il s’agit d’un OF) si non le magasinier déplace la
palette vers la zone intermédiaire entre magasin et centrale de production.
Un agent de centrale de pesée va prendre en charge la palette et il va préparer (pesée) le lot demandé par la
centrale de production.

Remarque :
Les magasiniers effectue 2 fois chaque jour un étalonnage pour le balance, prélève 2 fois les valeurs de la
température du frigo et la valeur de la pression dans le magasin et écrire tout ces données dans un livre de
suivie appelé « LOG BOOK » pour actualisé l’état des équipements comme la précision du balance, l'état
du frigo.

46
L’intérêt du « LOG BOOK »c’est d’avoir l’historique complet et le suivie de l‘état générale des magasins.

Fig 11: LOG BOOK de la chambre froide

1. 3 Les problèmes détectés dans les magasins


Mon étude va concerner le magasin M1.
Pour avoir une idée générale sur les enjeux et les problèmes relié au magasin M1, au cours de mon stage j’ai
observé le déroulement des actions réalisé par les manutentionnaires au cours de leurs fonctionnement et
j’ai réalisé un petit questionnaire (j’ai demandé aux magasiniers de m’informé quelle sont les problèmes
rencontré au cours de leur travail dans les magasins).
Après l’enquête j’ai obtenu ces constatations :
A- problème lié au transporteurs des marchandises :
-les moyens de transport sont pas à la hauteur des exigences normalisé internationalement par rapport à
la spécifié et la fragilité des marchandises autrement dit :
-Manque de propreté des camions de transport donc risque de contamination.
-Mauvaise état des camions (vibration, pannes..) c'est-à-dire l’état des marchandises va dégradée tout le
long du voyage, donc risque de détérioration ou déformation des marchandises qui engendre (ouverture des
cartons, trous sur les contenants..) donc perte de la matière qui peut causer un retard dans la livraison de
quelque produit aux clients.
-Mauvaise gestion (répartition) des palettes dans l’espace des camions qui engendre des pertes de
temps énormes dans la phase de déchargement des marchandises.
-La disqualification de quelque chauffeurs des camions de
transport -Retard de livraison
-avoir des contenant qui n’avant pas des palettes
1.4 Solution proposé (Lean management)
-Il faut tout d’abords retriée les agences de transport que SAIPH travail avec en ce basant sur le degré
de professionnalisme dans le travail c'est-à-dire changer quelque transitaire si elle un certain nombre de
réclamation et être ferme dans quelque décision.
-Avant de commencer de travailler avec n’importe quelle agence de transport il faut rédiger un certain
nombre des conditions lier au transport à respecté lors de déplacement des marchandises à SAIPH.
-Il faut prévoir des pénalités financières à ceux qui ne respectent pas la charte de travail
47
1.4.1 problèmes lié avec la manutention des marchandises

-Des produits très lourd, des formes géométrique spéciale, qui sont difficilement manipulable pour les
manutentionnaires, avec lesquelles les manutentionnaires trouvent des difficultés pour les déplacé d’une
palette à une autre, par exemple il ya des bobines d’aluminium qui pèse 120 Kg par bobine.
-Changement des palettes du fournisseurs par les palette de magasin, ca nous fait perdre beaucoup de temps
consacré pour le déplacement des contenants d’une palette à une autre contenant par contenant
spécialement si les contenants sont très lourds.
Solution proposé
-Acheté des robots de manutention qui facilite le déplacement des bobines et contenants dans le magasin

1.4.2 problèmes lié à la capacité de stockage


-Il ya beaucoup d’encombrement dans les magasins et les emplacements sont de moins en moins rare.
Solution proposé
plusieurs types de solution sont proposé :
-On peut bien évidement faire une extension du magasin, mais c’est une solution n’est pas toujours évidente
et aussi très couteuse
-On peut diminuer la distance entre les rayons des magasins et changer ‘équipement de manutention
aussi, mais c’est une solution couteuse aussi.
- La solution que je vois la plus adéquat c’est d’adopter le model japonais (toyotisme) qui est basé sur
le juste à temps JAT et travailler à flux tirée et essayant de diminuer au maximum les stocks mais cette
stratégie n’est jamais facile à appliquer, SAIPH doit consulter des consultants et des expert de JAT puis
décidé d’adopté cette solution ou pas, mais si elle va adopter cette solution elle va gagner beaucoup
d’avantages comme :
tout les MP et ACE approvisionné est vendus, zéro stock donc diminuer le cout de stockage, zéro risque de
produit non vendus, gagner plus d’espace, éliminer le risque de péremption des marchandises dans les
stocks, avoir seulement un petit stock de sécurité d’une semaine pas plus
1.4.3 Problèmes lié au logiciel XFP
-XFP ne prends pas en compte le volume de lot considéré -
La gestion des emplacements n’est pas toujours la meilleur
-Changement du lot car le logiciel change d’un lot a un autre juste car le lot précédant est réservé pour
une quantité qui peuvent être une quantité très petite et ca risque la péremption de stock et ca limite le
nombre des emplacements.
Solution proposé
Adapter un nouveau logiciel (c’est le cas de SAIPH en cours de formation sur sage X3)
1.4.4 Solution proposé en générale
Appliquer KEIZEN
Appliquer 5S
Améliorer les condition de travail pour augmenter la productivité
Encourager les opérateurs de travailler d’avantage (primes de rendements, voyages..).

48
2. Service contrôle qualité
C'est un service qui joue un rôle important à SAIPH car le contrôle de qualité (ACE ou matière, eau …) est
effectué presque dans tout les étapes (avant stockage, après production, avant distribution).
Ce service comporte 5 départements : Contrôle d’Air comprimé AQ, CQ de matière, CQ ACE,
CQ biochimique, CQ d’eau (sujet de cette visite).
2.1 Service contrôle qualité ACE (Article de conditionnement et emballage)
ACE* : étui, boite, notice, flacon, pipete, bobine pvc, bobine aluminium, caisses américain...
Le contrôle qualité comporte 2 parties
: 1-Le prélèvement
2- Les contrôles et L'analyse de qualité Les
ACE se divisent en 2 grands familles :
ACE primaire : ce sont les articles qui sont en contact direct avec le médicament comme : le PVC
ou L'aluminium, flacon, ou gélules...
ACE secondaire : ce sont les articles avec contact indirecte avec le médicament tout comme : l'étui, notice,
caisse américain, vignette...
2.1.1 Le prélèvement
L'agent de CQ effectue le prélèvement des ACE en suivant une procédure bien déterminer :
Le prélèvement des ACE primaire doit obligatoirement être effectué dans le box de prélèvement existant
dans les magasins, car le box de prélèvement est équipé des machines de stérilisation et sous une certaine
température et humidité favorable pour le prélèvement et qui évite toute sorte de contamination de la matière
à prélevé.

Par contre, les ACE secondaire peuvent être prélevé sur place et tel qu’elle est disposer dans la zone
de réception (zone ACE à prélevé) dans les magasins.

Remarque: Avant le prélèvement l'agent de CQ doit vérifier le niveau de contrôle suivie pour le
fournisseur des ACE à prélevé.
Les niveaux de contrôle sont :

1/Renforcé : le niveau le plus stricte de contrôle, généralement suivie pour les nouveaux fournisseurs. On
prélève un nombre important des échantillons pour l'analysé. Exemple le 10 premières lot successive sont
prélevé avec le niveau de contrôle renforcé, si les marchandises du fournisseur réussit les testes de CQ en
baisse le nombre des échantillons prélevé et on baisse le niveau de contrôle de renforcé à normal et
finalement à réduit.
2/ Normal : niveau intermédiaire entre le renforcé et le réduit, on prélève moins d'échantillons que le
niveau renforcé et pus que niveau réduit.
3/ Réduit : c'est le niveau le plus bas de contrôle qualité, les fournisseurs privilégié de ce niveau de contrôle
bas sont les fournisseurs qui respecte toujours les normes de qualité exigé par SAIPH.

Remarque : Il ya pas de niveau fixe pour le contrôle qualité pour chaque fournisseurs, c’est à dire que les
fournisseurs peuvent passés du niveau renforcé à réduit si la qualité de ces marchandises sont conforme
(cas normal) ou bien si la qualité de ces marchandises se dégrade alors ils peuvent passer du réduit à
renforcé et même SAIPH peut aller jusqu'à ne jamais approvisionner de lui.

49
Lors du prélèvement, l'agent CQ peut remarquer des défauts lier à l'article à
prélevé. Il ya 4 types de défauts :
1/Rédhibitoire : faute qui à pour conséquence la destruction du marchandise ou bien le retourner à son
fournisseur d'origine.
2/Critique : la conséquence c'est le refus de la marchandise et le retourner à son fournisseur
3/ Majeur : la conséquence c'est le refus de la marchandise et le retourner à son fournisseur
d'origine. 4/Mineur : faute peut être acceptable tout dépond de la gravité de la faute.

Lors du prélèvement 'agent de CQ prélève aussi "la vignette de prélèvement" sur l'étiquète XFP déjà collé
sur la bobine ou contenant prélevé. Et remplie une fiche de prélèvement et colle la vignette sur la fiche (pour
la traçabilité).

2.1.2 Le contrôle et analyse de qualité


La procédure de contrôle de qualité dépond du produit à analysé, si on va analysé un nouveau produit
les procédure de contrôle devienne trop longue :
la vérification de dossier d'autorisation de la mise sur le marché, si l'article est un étui on procède comme suit
: La validation avec la maquette, remplissage d'une fiche de développement avec de infos sur le produit à
analysé...
et pour le contrôle physique l'agent de contrôle effectue ces étapes :
Remarque: on va prendre le cas de contrôle qualité d'un étui.
1/ Contrôle dimensionnel (pieds à
coulisse) 2/Mesure de l'épaisseur
3/La vérification de collage (déchirer l'étui et vérifier la distribution de la colle dans
l'étui) 4/Vérification de la couleur, texte, découpe, model..)

Finalement, après divers analyse l'agent de contrôle qualité rédige une fiche d'inspection dans laquelle
mentionne ces remarques.
En cas de non conformité du produit, l'agent remplie une fiche de déviation et mentionne ou existe le
problème et l'envoyer au fournisseur et informer le fournisseur de l'état de ces marchandises. et après
le service assurance qualité prend la décision finale sur les produits (l'accepter ou refuser)
Après la prise de décision l'agent procède à la acceptation physique par les étiquettes accepté ou refusé sur les
contenants du lot dans la zone de réception dans le magasin, finalement l'agent de contrôle qualité procède au
changement du statut de marchandise sur XFP de Quarantaine à accepté ou refusé.

2.2 Contrôle Qualité de la matière


Le service contrôle qualité matière joue un rôle fondamentale à SAIPH car des diverses analyses chimique
s'effectue sur la matière prélevé avant quelles sera accepté pour la production ou bien libéré pour la
livraison. Des analyse chimique comme : analyse physico-chimique et analyse biochimique...
SAIPH dispose de 2 laboratoires de CQ :
1/ Labo des testes physico-chimique
2/ Labo des testes biochimique

50
Dans ce rapport on va se focalisé sur les activités d'analyse de contrôle qualité d'effectuer dans le labo des
testes physico-chimique.

REMARQUE: puisque mes connaissances en chimie est limité, l'équipe de CQ me proposé de suivre les
teste physico-chimique effectuer sur l'eau, est plus précisément l'eau pour préparation injectable et vapeur
pure. REMARQUE: Les analyses de l'eau est effectué tous les jours de production au niveau de la ligne de
production A2.
Ce service CQ matière est tout comme le CQ ACE comporte de voilés :
1/Prélèvement
2/Contrôle qualité +analyse

Voila les procédures effectuer par l'agent de CQ lors de prélèvement de la matière (dans notre cas l’eau)
Recommandation générale :
L'agent CQ doit assurer que l'environnement de prélèvement et le plus propre possible.
L'agent met en œuvre toutes les mesures destinées à prévoir une contamination accidentelle
: Liée à une origine humaine.
Liée au mode de recueil.

Matériels utilisé pour le prélèvement :


-Flacons stérile
-Seau pour purge de 20
litres -Tubes apyrogènes
-Alcool 71%
-Gants a usage
unique -Masque
-Gant anti-chaleur
2.2.1 Le prélèvement
A/les étapes de prélèvement :
1/ Se laver les mains
2/Se désinfecter les mains avec une solution d'alcool
70% 3/Porter les gants
4/Effectuer la première purge d'eau : cette purge (20 L) dure au moyen 2 min à grand débit et dure 5 min
à débit faible.
5/Désinfecter les vannes de prélèvement avec une solution alcool 70
% 6/Effectuer une deuxième purge d'eau pour 1 min en débit moyen
7/ Prélever un échantillon d'eau et étiqueter le flacon de l'échantillon.
8/Retourner les échantillons prélever au labo pour les analyse avancée et remplissage du log-book pour
la traçabilité et le suivie de contrôle.
2.2.2 Le contrôle physico-chimique de l'eau :
Les analyse de l'eau est très facile est comporte 3 testes
: 1/Teste de dureté totale de l'eau
2/Teste de conductivité de l'eau avec la mesure du PH
3/Mesurer le taux de chlore actif
après les testes les agents remplie le log-book et rédige un dossier de contrôle.
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Le matériel utilisé
-pH-mètre
-sol saturé de KCL -pipette graduée
de 1 ml

Fig 11 : PH-mètre Fig 12 : électromètre


Remarque :
La duré maximale qui sépare la réception des marchandises dans les magasins jusqu'à la fin d'analyse
et l'étiquetage des contenants (accepter ou refuser) peut prendre 1 mois.

2.3 Les problèmes du service contrôle qualité


-Le planning de contrôle qualité est théorique et n'est pas appliquer a cause de plusieurs contraintes:
-Les fournisseurs envoi les lots goutte à goutte et ne respectent pas les délais de livraisons et donc on ne peut
pas effectuer le contrôle qualité d'un lot manquant quelque matières.
-Manque de coordination entre l'achat et le contrôle qualité.
-La complexité des analyses peut prendre des durées importantes et même des jours dans certains
cas. -Manque du matériels d'analyse
-Le manque des personnels
-Absence des personnels -
Manque de polyvalence
-Le nombre des commandes urgentes sont très fréquent donc les agents de contrôle ne peuvent pas suivre le
programme de contrôle déjà prédéfinie.
2.4 Les solution proposée:
-Faire la rotation des personnels pour visé la
polyvalence - Avoir un programme de contrôle fixe
-Améliorer la coordination entre l'achat et le service
CQ -Avoir un programme de maintenance fixe
-Avoir une équipe spécialisé qui traite les commande urgentes
-Acheter des nouveaux machine d'analyse chimique donc augmenter la capacité de ce service
-Embaucher d'avantage des agents contrôle qualité
-Avoir un programme de congé fixe avant un mois pour évité le cas d'absence totale des préleveurs ou des
analystes.

52
3. La centrale de pesée
La centrale à pesée comporte 4 zones principale :
1/ Zone intermédiaire entre magasin et la centrale de
pesée. 2/ Bureau.
3/Le box de pesée.
4/Zone intermédiaire entre la centrale de pesée et Les unités de fabrication.
Tout les images prisent dans cette partie sont prisent dans la centrale de pesé de l’unité A1.
3.1 Les différents locaux de la centrale de pesée
3.1.1 Zone intermédiaire magasin et centrale de pesée

Fig 13 : Zone intermédiaire magasin et la centrale

Cette zone est dédié pour la préparation des OF/OC et sous la responsabilité des magasiniers.
C'est la zone ou les magasiniers laissent leurs palette en bois déjà préparé avec les contenants demandé par
la centrale, les peseurs prépare une palette en plastique et déplace les contenants de la palette en bois vers la
palette en plastique.

3.1.2 Bureau

Le peseur va imprimer l'OF et puis il va vérifier la présence de tous les contenants demandé, puis le peseur
va remplir un formulaire.

3.2.3 Box de pesée :

C'est une zone hautement contrôlé de la contamination par des souffleurs en haut et des aspirateurs des
micro-particules en bas et bien évidemment une température entre 19 °C et 27 °C et une humidité < 50 % Rh
et avec une pression bien précise, car c'est la ou le peseur va ouvrir les contenants et avec l'aide des pelles
stérilisé il va pesé de la matière et la mettre sur une palette en plastique étiquette et prés à la fabrication.

53
Fig 14 : Box de pesée Fig 15 : Balance électrique

3.2.4 Zone intermédiaire entre La centrale à pesée et la centrale de fabrication :


C'est la ou les peseurs laissent leur palettes déjà pesé étiqueté et prés à la fabrication.
3.3 Les procédures effectuer par le peseur :
Je vais essayer de détailles les procédures effectuée par le peseur :
Dans chaque magasin M1, M2, M3 il ya toujours une centrale à pesée qui à pour rôle de recevoir un OF
(ordre de fabrication) de la part de la centrale de fabrication puis le peseur va lancer de sa part un OF du lot
concerné (ce qu'on appelle une réquisition) au prés du magasin correspondante.
Les magasiniers vont préparer une palette sur laquelle le magasinier met les contenants de les matières
demander dans la "pickup liste" de l'OF lancer par la centrale à pesée et la mettre dans la zone
intermédiaire entre le magasin et la centrale à pesée.

Le peseur va déplacer tout les contenants de la palette en bois déjà préparé par les magasiniers sur une
nouvelle palette en plastique (plus propre) et le déplacer vers la zone de réception de la centrale à pesée. le
peseur imprime l'OF de la part du système XFP et sur le quelle tout les contenants nécessaire sont
mentionné, le peseur vérifie l'existence de tout les contenants puis il consulte le système XFP pour
connaitre tout les détailles sur l'OF concerné, c'est à dire la masse nécessaire, nom de la matière,...
le peseur avec l'aide du système XFP et ces outils de mesure (2 balances, un balance pour les masse
importantes et un autre pour les masse de l'ordre de quelques grammes à 5 kg) pèse la matière demandé en
respectant la tolérance donnée a chaque matière et puis imprime une étiquette XFP , le peseur assure la
fermeture de la sac alimentaire danslaquel en met la matière à pesé a l'aide des pelles stérilisé, puis il met
le sac alimentaire sur une palette plastique.
Après la pesé se tout les contenants, le peseur déplace la palette vers la zone intermédiaire entre la centrale
de pesée et la fabrication.

Les outils utilisé :


-balances
-des pelles
-des sacs alimentaire
-un contenant plastique-couteaux

54
Fig 16 : quelques outils utilisés dans la pesée

Les problèmes détectés et la solution proposée :


-Temps de pesé est long
-Perte de temps lors le nettoyage des pelles
-Parfois il ya un manque de coordination entre les magasiniers et les peseurs.

Solution proposé :
+Prévoir un robot de manutention pour déplacer les contenants de matières d'une palette et une autre
+Avoir plusieurs pelles de taille différant
+Travail en équipe et diviser le travail entre les peseurs
+Limité les déplacements inutile.
+Renforcé le contact et la coordination entre les magasiniers et les peseurs, en peut prévoir un poste de
coordinateur.
+Appliquer Kaizen
+Appliquer 5S
4. La centrale de fabrication
A SAIPH il existe 6 unités de production :
A1, A2, A3: Production des médicaments non beta-lactames.
A4, A6 : production des médicaments pénicilline.
A5 : Céphalosforique

Après la pesé de la matière, le peseur laisse la palette déjà préparé (prés à la fabrication) dans la
zone intermédiaire fabrication et la centrale de pesée.
Un préparateur (doseur) arrive dans la zone SAS matière première et déplace la palette vers une zone
de fabrication.
55
Dans les salles de fabrication il ya plusieurs classifications des locaux selon les concentrations des
particules dans l'air
Il ya 3 grands classes
: Classe A
Classe B
Classe C

Classe A : C'est la classe dont la concentration des particules dans l'air est la plus faible (presque nulle),
on l'appelle aussi zone stérile.
La stérilité des locaux est très importante dans les processus de fabrication, et plus précisément lorsque on
manipule des produits pharmaceutique les restrictions normalisé sont très sévères car il ya des risques de
contamination de la matière à cause des particules porteuse de bactéries et virus tout le long de processus
de fabrication.

Remarque 1: La stérilisation est garantie grâce à des souffleurs en haut et des aspirateurs en bas (système
de stérilisation).

Remarque 2 : La zone la plus stérile (classe A) n'existe pas dans la totalité des locaux, mais par contre existe
à l'intérieur des machines de production (Mélange, remplissage..).

Classe B : C'est la classe dont la concentration des particules est moyenne, c'est le cas de la majorité
des locaux de production.

Classe C : Le reste des locaux des productions sont stérilisé de type C comme les bureaux...

4.1 L’unité de production A2

Dans cette première partie, j'ai visité la centrale de production et plus précisément l'unité de production
A2 (produits injectable).
Je vais détailles les étapes avec laquelle passe tous les produits injectables pour finalement être un
produit finis.

1ér étape : la préparation de la solution


2éme étape : Filtration sémillante avec un filtre de diamètre de 6 µm. (ces deux étape se déroule dans
une zone stérilisé de classe A)
3éme étape : Déplacer la cuve CMS du mélange vers la zone de remplissage des
ampoules 4éme étape : remplissage des ampoules
5éme étape : le soudage des ampoules avec la chaleur.

Les ampoules déjà préparé sont loin d'être servi car ils passent par plusieurs autres étapes pour avoir
un produit finis consommable.

Après le remplissage des ampoules, les ampoules sont placé dans des caisses de capacité 1000 ampoules et
dans un chariot qui contient 21 caisses, puis le chariot passe sur une tapis roulante a travers une machine de

56
stérilisation à vapeur appeler AUTOCLAVE ( voir figure 16 )
Autoclave: une machine de stérilisation : c'est une sorte de four avec une tapis roulente,qui fait injecté de
la vapeur sèche sur les ampoules dans les caisses avec une température de 122 degré.
Le temps de cycle diffère d'un produit à un autre mais à la moyenne le cycle dure 22 minutes.

Cette processus à pour intérêt de stérilisé les ampoules et tout le chariot

Remarque : la duré du cycle peut prendre 22 min ou elle peut prendre plus (moins) de temps, tout dépond
du produit traité.
Les cycles de chaque produit sont programmés dans l'autoclave.

Fig 18 : L’autoclave
Après la stérilisation des ampoules, les ampoules sont déplacées dans leurs caisses pour passé sur 2
machines d'inspection.
La première machine c'est l’ATM

Fig 19 : ATM

c'est une machine dédié pour l'inspection des microparticules dans les ampoules à l'aide des capteurs à laser.
les ampoules qui peuvent être non conforme sont éjectés pour passer après à l'inspection manuelle (MIRAGE
MANUELLE)
on appelle MIRAGE : l' inspection des particules , cette étape est réalisé automatiquement ATM et
aussi manuellement dans une chambre de MIRAGE s'il ya des ampoules éjecté par l'ATM

57
Remarque : Dans cette chambre MIRAGE tout les travailleurs sont des femmes, car les femmes d'après le
responsable de production sont plus attentif, concentré, patiente et plus à l'aise dans ce travail que pour les
hommes, donc pour amélioré la productivité, SAIPH recrute seulement les femmes pour ce poste.
Après le MIRAGE des ampoules, les ampoules passe par la deuxième machine d'inspection LTM

Cette machine à pour but d'inspecté les microfissures sur les flacons à l'aide des capteurs infrarouges , la
cadence de cette machine est 150 ampoules / min.
Les ampoules qui n'ont pas ni particules ni fissures passent à la machine d'étiquetage des ampoules

Comme leur nom l'indique, cette machine effectue l'étiquetage des ampoules et assure l'impression de date
de fabrication et le date de péremption sur les ampoules avec une cadence de 220 ampoules / min.

Les ampoules étiqueté sont déplacé à l'aide des caisses par les opérateurs vers une machine d'emballage
qui réalise la barquette de médicament à l'aide d'une moule de température 250 degré, bobine pvc et une
autre bobine aluminium imprimé.
Puis les opérateurs ramassent les barquettes et les mettent dans les étuis (dans le cas ou il ya une
commande hospitalier) sinon une machine automatique remplie les barquettes dans les étuis et dans les
caisses américains puis dans les palettes puis les stocker dans le magasin de la centrale de production.
4.2 Les problèmes détectés
-Quelques bobines d'étiquetage sont parfois sensible et se déchire facilement, donc l'opérateur devrait être
obligé de changé la bobine avec une autre et ca engendre beaucoup des arrête imprévue et perte de temps.
-Beaucoup de temps consacré pour le remplissage manuel des blisters dans les étuis et aussi perte de
temps dans le remplissage des étuis dans leurs caisses américaines.
-Les matériels n'est pas assez sophistiqué (+20 ans)
-La validation est effectuée plus souvent. (L’arrêt de la machine)

4.3 Solutions proposé


+L'achat des nouvelles machines totalement automatique plus performante, plus sophistiqué qui remplace
les anciennes machines mais c’est une solution lourde en point de vue investissement.
+Faire un réglage sur la machine étiqueteuse qui réduit la force avec laquelle la machine tire la bobine ou
bien ajouté un teste de traction sur les bobine au prés de contrôle qualité ACE.
+Utilisé l'équilibrage des poste pour l'affectation des opérateurs sur les machine selon leurs activité et
leur expérience.
+Effectuer des améliorations continues des machines (UP GRADE).
+Faire souvent une rotation des opérateurs pour avoir des opérateurs polyvalent et qualifié quand peut
compter sur eux lorsque quelques opérateurs sont absents.
+Appliquer
KAIZEN +5S

5. L’unité A5
La ligne de production A5 c'est l'unité de production des médicaments Céphalosforique, 90% de sa
production est dédié pour les sous-traitants de SAIPH (SANOFIE et SIPHAT).
L'unité A5 est composé de :
58
5.1 Zone de fabrication
1/Local de granulation (broyeur, machine de calibrage, machine de séchage)
2/Local de mélange (Mélangeur CMS)
3/Local de compactage
4/Local de compression
5/Local de remplissage de sirop sec
6/Local de remplissage des gélules

Remarque: dans la zone de production on constate l'existence des machines IPC de contrôle qualité au
cours de la production comme la machine d'essai de dureté, machine de dilution, machine de teste de
fiabilité des comprimés.
5.2 Zone de conditionnement et emballage
Le conditionnement des produits se divise en deux grandes familles:
pour les flacons de sirop la machine de remplissage des flacons réalise le dosage, remplissage et
bouchonnage des flacons, cette machine travail avec une cadence de 24 flacons/min.

Pour les comprimés et les gélules on utilise la machine de la mise en blisters ou appelé CP2
de cadence de 76 blisters/min lorsque la machine et automatique et 40 blisters/min lorsque les
opératrices réalise le remplissage des blisters manuellement.
5.3 Les problèmes détectés dans l'unité A5

-Plusieurs micro-arrêtes dus à la coupure de courant ou des déplacements inutiles des opérateurs.
-Le SMED n'est pas appliquer dans tous la zone de production et de conditionnement. (Changement des
bobines PVC et ALU est très lente, temps de changement de série est très important, réglage de
programme, réglage des moules...).
-Manque de polyvalences des opérateurs. -
Les machines sont anciennes.
-Il ya beaucoup de machines qui ne sont pas souvent utilisé comme la machine de compression,
géluleuse donc perte d'espace et perte de capacité de production inexploitable.
5.4 Les solutions proposé:
+Réalisé des rotations des opérateurs pour avoir des opérateurs polyvalents en cas des machine goulots
ou bien augmenter le nombre des postes (on peut allé jusqu'à 3 poste de travaille)
+Mesurer les activités des opérateurs et réalisé l'équilibrage des postes +
Gérer les absences et les congé des opérateurs d'une façon effective
+Faire le suivie des unités de production (quantité produite chaque jour, les pannes, les absences,
le programme de production, les aléas...)
+Encourager le opérateurs pour travailler (améliorer les conditions du travail)
+Faire de formation pour les personnels périodiquement
+Appliquer KAIZEN
+Appliquer 5S
+Réalisé une étude minutieuse dans chaque unité de production pour déterminer l'étranglement et
déterminer les machine goulots (qui impose le temps de cycle de production) et l'améliorer (up grading)
pour augmenter la capacité de production de SAIPH.

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Conclusion générale
Avec l’accélération du marketing, c’est ce qui a tendance à se produire ces dernières années et la
réaction des industriels s’est alors portée dans trois sens : soit mettre en place des systèmes ayant
des délais d’adaptation plus rapides au niveau de l’outil de production de par sa plus grande
flexibilité et au niveau de la transmission de l’information (le kanban), soit tenter de
réduire l’inertie du système avec des progiciels plus souples et des procédures plus rapides,
soit par la mise en place de processus transversaux associant les fonctions du Supply Side
(achat, approvisionnement et production) et du Demand Side (marketing, ventes) du type
S&OP (Sales & Operations Planning) pour s’assurer d’un engagement partagé entre ces
fonctions sur un même objectif de satisfaction client et de minimisation des coûts
de production.
La performance de la planification de production se trouve ainsi améliorée par une
fiabilisation de l’input majeur qu’est la prévision de la demande.

Les fondamentaux de la logistique au niveau de ce que nous appelons les théorèmes de la


logistique sont plus que jamais d’actualité. En revanche, il ne fait aucun doute que les
problématiques dont la logistique fait actuellement l’objet se renforcent. Nous pensons que
plus que le juste-à-temps, c’est la juste valeur que la logistique doit s’attacher à générer.

Le trade-off entre service, coût, stock et actifs investis est crucial pour assurer une
économie optimale des chaînes logistiques.

L’augmentation du coût de l’énergie qui connaît des sommets jamais atteints en ce milieu de
l’année 2008, la prise de conscience des impacts environnementaux et la réglementation qui
en découle ou en découlera à une échéance rapprochée, les évolutions du comportement du
consommateur, les concentrations et les spécialisations des entreprises sont autant de
facteurs de transformation des chaînes de valeur et donc des chaînes logistiques.
Il faut s’attendre à des changements en profondeur et la logistique y a un rôle crucial à jouer.

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Bibliographie
Yves PIMOR, Michel FENDER. (2008).5éme édition. Logistique : Production.
Distribution. Soutient. Paris : L’usine NOUVELLE. DUNOD

Daniel TIXIER, Hervé MATHE, Jacques COLIN.2éme édition. La Logistique


D’entreprise : Vers un management plus compétitif. Paris : DUNOD

Marc GAIGA. (2003). Leçon 11 : Les taches de gestion du magasin

Rapport de projet bibliographique : Les systèmes de production flexible

Service informatique de SAIPH : site web, service informatique…

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