Administración Estratégica de Costos

Concepto
Es el uso de información de costos con objeto de desarrollar e identificar de
una manera más adecuada que producirán una ventaja competitiva
sustancial.

Objetivo
Es reducir los costos mientras que, en forma simultánea, se fortalece la
posición elegida.

Posicionamiento Estratégico: La clave para crear y mantener la

ventaja competitiva

 Una ventaja competitiva.- Es crear valores del cliente más altos por el
mismo costo e incluso menor que la competencia, o crear valores
equivalentes por un costo más bajo que el de los competidores.
 Valor del cliente.- Es la diferencia entre lo que este recibe (realización
del cliente) y lo que cede (sacrificio del cliente).
 Realización del cliente.- Es el nivel básico del desempeño del producto
y se llama producto total, el cual es todo el conjunto de beneficios
tangibles e intangibles que recibe del producto adquirido.
 El sacrificio del cliente.- Incluye el costo de compra, el tiempo y
esfuerzo dedicado a aprender a utilizar el producto y los costos
posteriores a la compra (o postcompra), corresponden al uso,
mantenimiento y disposición de producto.

Existen tres estrategias generales que se han identificado. Liderazgo de

costos, diferenciación del producto y enfoque.
 Estrategias Generales
Estrategia Objeto
Proporcionar el mismo o un
Liderazgo de Costos mejor valor a los clientes a un
costo inferior al ofrecido por los
competidores.
Comportamiento
 Si el valor se define como la
diferencia que existe entre la
realización y el sacrificio. Del
cliente.
 Una estrategia de costos bajos
incrementa el valor del cliente
valiéndose de la reducción del
sacrificio del cliente a su mínima
expresión.
 Ejemplo: Una compañía podría
rediseñar un producto de manera
que se requiera menos piezas,
reduciendo los costos de
producción y los costos del
mantenimiento posterior a la
compra.
 Estrategia Objeto
Diferenciación del Se esfuerza por aumentar el valor
Producto del cliente a través del aumento
en lo que recibe el cliente
(realización del cliente).
Comportamiento
 Se genera una ventaja
competitiva al proporcionar a los
clientes algo que no proveen los
competidores.
 Deben establecerse
características de productos que lo
distinga de los competidores.
 La diferenciación puede
lograse mediante el ajuste del
producto de manera que resulte
distinto a lo normal, o
promoviendo alguna característica
tangibles o intangibles del mismo.
 Las diferencias pueden ser,
funcionales, estéticas o de estilo.
 Por ejemplo; Un minorista de
computadoras podría ofrecer
servicio de reparación a domicilio,
una característica que no ofrecen
otros rivales en el mercado local,
para diferenciar su producto de
otras marcas con formas más
convencionales.
 Para que resulten valiosas, los
clientes deben percibir las
variantes como importantes.
 El valor agregado al cliente
mediante la diferenciación debe
ser superior a los costos que la
instrumentación de dichas
variantes tiene para la empresa.
 Si los clientes consideran
importantes a las variantes y el
valor agregado al cliente supera el
costo de generar, entonces se
habrá establecido una ventaja
competitiva.
 Estrategia Objeto Comportamiento
 Una posibilidad radica en
seleccionar los mercados y clientes
que aparecen atractivos y
desarrollar las capacidades para
Seleccionar o hacer hincapié en servir a tales elementos objetivos.
un segmento del mercado o de  Seleccionar elementos específicos
De enfoque clientes en el cual, competir. en los que la competencia son
fundamentales de la empresa son
superiores a las de los
competidores.
 No todos los segmentos (es decir
clientes y regiones geográficas)
son iguales. Algunos segmentos
resultan más atractivos que otros.

Posicionamiento Estratégico
Es el proceso para seleccionar la mezcla óptima de estos tres métodos
estratégicos generales.

La mezcla se selecciona con el objeto de generar una ventaja competitiva

sustentable.

Es posible definir estrategia, que refleje la combinación de las tres estrategias

generales de la siguiente manera:

I. Elegir segmentos del mercado y de clientes a los que pretende

dar servicio la unidad de negocios.
II. Identificar los procesos internos críticos del negocio en los que la
unidad debe ser excelente para suministrar propuestas de valor
a los clientes de los segmentos del mercado objetivo.
III. Seleccionar las capacidades individuales y organizacionales
necesarias para los objetivos internos, del cliente y financieros.
 Estructura de la cadena de valor, vínculo y actividades

 Elegir una posición estratégica óptima (o más ventajosa)

exige que los administradores comprendan las actividades
que contribuyen a su logro.
 Su persecución exitosa requiere entender la cadena de
valor industrial, que es el conjunto de actividades
creadoras de valor desde las materias más básicas hasta la
eliminación del producto terminado por los consumidores
finales.
 La desagregación o desglose de la cadena de valor en sus
actividades estratégicamente es un enfoque relevante que
resulta fundamental para instrumentar con éxito las
estrategias de liderazgo de costos y de diferenciación.
 Una estructura de cadena de valor es un enfoque que obliga
a comprender las actividades de importancia estratégica de
una empresa.
 Requiere entender que existen vínculos complejos e
interrelaciones entre las actividades internas y externas de
la empresa.
 Cadena de valor para la industria Petrolera

Exploración Empresa B

Producción

Distribución

Empresa C
Empresa A

Refinación

Distribución
De
Gasolina

Gasolineras

Consumidor
Final
Hay dos tipos de vínculos que deben analizarse y comprenderse: Internos y
Externos.

Vínculos internos
Son relaciones entre actividades que se realizan dentro de la parte de la
cadena de valor en que funciona una empresa.

Vínculos externos
Describe las actividades que se desarrollan con proveedores y clientes; Por
tanto, son de dos tipos con proveedores y con clientes.

 Para administrar costos de manera estratégica con eficacia, se

requiere de un enfoque externo.
 Una compañía no puede ignorar sus vínculos con proveedores y
clientes, y esperar a ser capaz de establecer una ventaja competitiva
sustentable (sostenible).
 Una empresa necesitaba entender su posición relativa dentro de la
cadena de valor industrial.
 Una evaluación de la fortaleza económica y las relaciones de cada
etapa de todo sistema de la cadena de valor puede proporcionarle
varias nociones estratégicas significativas.

Para aprovechar los vínculos internos y externos de

una empresa, hay que identificar las actividades de la
empresa y seleccionar aquellas que sirvan para
obtener (o conservar) una ventaja competitiva.
 Para el análisis estratégico, las actividades se clasifican en
organizacionales y operacionales; sus costos, a su vez, están
determinados por las bases de costos organizacionales y
operacionales.

Actividades y Conductores de Costos Organizacionales

Las actividades organizacionales son de dos tipos:

 Estructurales.
 Procedimentales (o de ejecución).

Las actividades organizacionales estructurales

Definen la estructura subyacente de la organización, y las procedimentales
(o de ejecución) definen sus procesos, por tanto se relacionan directamente
con la capacidad de la empresa para desempeñarse con éxito.

Los conductores de costos organizacionales son factores que influyen en la

estructura de costos a largo plazo de una organización.
 Actividades y Conductores Organizacionales
Actividades Estructurales
Construcción de plantas.
Estructura administrativa.
Agrupamiento de empleados
Complejidad
Integración vertical
Selección y uso de tecnologías del proceso.
Actividades Procedimentales
Utilización de empleados
Proporcionar calidad
Proporcionar disposición de la planta
Diseño y manufacturas de productos
Proporcionar capacidad
Conductores de Costos Estructurales
Cantidad de plantas, escala, grado de
organización.
Estilo y filosofía administrativa.
Cantidad y tipo de unidades de trabajo.
Cantidad de líneas de productos, procesos
únicos y piezas únicas.
Alcance, poder de compra, poder de venta.
Tipos de tecnologías del proceso y
experiencia.
Conductores de Costos
Procedimentales
( o de ejecución)
Grado de envolvimiento
Enfoque de administración de calidad
Eficiencia de la distribución de la planta
Configuración del proceso
Utilización de la capacidad
 Actividades y Conductores Operacionales
Las actividades operacionales.- Son actividades cotidianas que se llevan a
cabo como resultado de la estructura y procesos seleccionados por la
organización.

Los conductores de costos operacionales.- Son los factores que generan el

costo de las actividades operacionales.

Comprenden número de partes, número de movimientos, número de

productos, de órdenes de clientes y cantidad de productos devueltos.

Como debe ser evidente, son el foco del costeo basado en actividades.

Las Actividades Estructurales y Procedimentales.- Definen la cantidad y

naturaleza de las actividades cotidianas que se efectúan en la organización.

Ejemplo:
Si se decide fabricar más de un producto dentro de una instalación, esta
selección estructural genera una necesidad de programación, que es una
actividad a nivel de producto.

Actividades y Conductores Operacionales

Actividades a Nivel Unitario Conductores a Nivel Unitario

Esmerilado Horas maquina de esmerilado

Ensamble Horas de mano de obra de ensamble
Perforación Horas maquina de perforación
Uso de materiales Libras de material
Uso de energía Numero de kilowatts-hora.
 Actividades a nivel de lote Conductores a nivel de lote

Montaje de equipo Cantidad de montaje

Movimiento de lotes Cantidad de movimientos
Inspección de lotes Horas de inspección
Productos retrabajados Cantidad de unidades defectuosas

Actividades a nivel del Producto Conductores a Nivel del Producto

Rediseño de productos Cantidad de ordenes de cambio

Expedición Cantidad de ordenes tardías
Programación Cantidad de productos diferentes.
Prueba de productos Cantidad de procedimientos

Relación de las Actividades Organizacionales y Operacionales

Actividad Organizacional
(Selección de usos de tecnologías de proceso)

Actividad operacional Conductor del costo estructural

(Movimiento de (JAT: tipo de tecnología de proceso)
materiales)

Conductor operacional
(numero de
movimientos)
 Análisis de la Cadena de Valor
Consiste en identificar los vínculos internos y externos con el objetivo de
fortalecer la posición estratégica de una firma.

 Los vínculos se apoyan en el análisis de la forma en que los costos y

otros factores no financieros varían a medida que se consideran los
diferentes grupos de actividades.

Ejemplo:

Las organizaciones cambian de proceso según sea necesario a fin de

enfrentar nuevos desafíos y obtener ventajas de nuevas oportunidades.

 La administración de bases de costos organizacionales y operacionales

con el fin de lograr reducciones de largo plazo en los costos, es un
insumo importante en el análisis de la cadena de valor cuando se
destaca el liderazgo en costos.

Aprovechamiento de Vínculos Internos

 Una solida administración estratégica de costo obliga a considerar
parte de la cadena de valor en que participó la empresa (llamada
cadena interna de valor).

 Se deben identificar las actividades antes y después de la producción,

así como reconocer y aprovechar sus vínculos.

 El aprovechamiento de los vínculos internos significa que se evalúan y

utilizan estas relaciones entre actividades para reducir los costos y
aumentar el valor.
Ejemplo:
Las actividades de diseño y desarrollo del producto ocurren antes de la
producción y están relacionadas con sus actividades.

 Las actividades de diseño del producto afecta los costos de producción,

Conocerlas es fundamental para entender y aprovechar los vínculos.

Si los ingenieros de diseño supieran que la cantidad de piezas es una

base de costos para diversas actividades de producción (uso de
materiales y mano de obra directa, inspección, manejo de materiales y
compras son ejemplo de actividades en que la cantidad de piezas
puede afectar los costos), el rediseño del producto, de modo que tenga
menos piezas, reduciría los costos de producción.

 Algunos fabricantes japoneses usaron esta información para

disminuir 50% la cantidad de piezas en las videograbadoras. Esta
reducción, que ocurrió entre 1977 y 1984, les permitió bajar los precios
de $1,300 a $298.

La actividad de diseño también se relaciona con la actividad del

servicio en la cadena de valor de la compañía. Al fabricar un
producto con menos piezas, hay menos posibilidades de que falle
y así, hay menos costos asociados con el cumplimiento de las
garantías (Un importante servicio para el cliente).
 Diseño

Servicio

Desarrollo

Distribución Producción

Mercado

Análisis del vínculo interno

Ejemplo numérico
Para tener una base mas solida de los conceptos de vínculo interno,
considérese un ejemplo numérico específico:

 Una organización manufactura diversos productos médicos de alta

tecnológica, uno de los cuales tiene 20 piezas.

 Se indica por los ingenieros de diseño que la cantidad de piezas es un

importante conductor de costos (conductor de costos operacional) y
que su reducción disminuirá la demanda de diversas actividades hacia
abajo en la cadena de valor.

 El área de ingeniería ha elaborado una nueva configuración que

requiere solo ocho piezas.
  La administración desea saber cuál es la reducción de costos
consiguiente.

 Piensa bajar el precio por unidad en la misma proporción de los

ahorros logrados.

 En la actualidad fabrican 10,000 unidades.

En el siguiente cuadro se proporciona el efecto del nuevo diseño en la demanda de

cuatro utilidades. Así como la capacidad, la demanda actual (según la configuración
20 piezas) y la demanda esperada (cada una con base en la configuración hecha-
piezas).

Conductores de Demanda Demanda

Actividades Capacidad
costos actual esperada
Uso de materiales Número de piezas 200,000 200,000 80,000
Uso de mano de obra Horas MOD 10,000 10,000 5,000
Compras Numero de ordenes 15,000 12,500 6,500
Reparaciones bajo garantías Numero de productos 1,000 800 500
defectuosos

Además, se dan los siguientes datos de costos de actividad:

Precio
Datos Descripción Especificación
(sueldo)
Uso de materiales $3 Por pieza usada Ningún costo fijo de actividad.
Uso de mano de obra $12 Por hora Ningún costo fijo de actividad.
Cada Oficinista procesa 5,000 órdenes
de compra;
$30,000 (3) Oficinistas cada Costos variables de actividad: $0.50
uno (anual). por orden de compra procesada por
Compras
concepto de formas impresas,
timbres postales, etc.
$28,000 (2) técnicos de Cada técnico repara 500 unidades por
reparación cada año.
Garantía
uno (anual) Costos variables de actividad $20 por
producto Reparado.
 De acuerdo con la información de los datos costos anteriores, los
ahorros potenciales que se obtienen con el nuevo diseño.
 El comportamiento de costos de actividades individúales es vital para
evaluar el impacto.
 Es posible conocer el costo de diferentes estrategias de diseño
evaluando los vínculos de actividades y los efectos de los cambios en la
demanda de las mismas.
 Es importante observar la función clave del modelo de uso de recursos
en este análisis.
 La actividad de compra proporciona 15,000 unidades de capacidad de
la actividad adquirida en grupos de 5,000 unidades (la capacidad que
mide por número de órdenes de compra).
 La actividad no utilizada para la configuración actual del producto es
de 2,500 unidades (15 000- 12,500).
 La reconfiguración del producto reduce la demanda de 12,500 a 6,500
órdenes, lo cual incrementa la capacidad de la actividad no utilizada a
8,500 unidades (15,000-6,500).
 En este momento la administración tiene capacidad de reducir los
gastos de recursos sobre los recursos adquiridos con anticipación a su
uso. Puesto que la capacidad de la actividad se tiene en fragmentos de
5,000 unidades, se pueden reducir los gastos de recursos en $30,000
(el sueldo de uno de los oficinistas de compras).

Uso de materiales………………………………………… $360,000a

Uso de mano de obra directa………………………….. 60,000b
Compras………………………………………………………….. 33,000c
Reparaciones por garantía……………………………….. 34,000d
Total ……………………………….. $487,000
Unidades 10,000
Ahorros unitarios $48.70
a
(200,000-80,000)$3
b
(10,000-5,000)$12
c
[$30,000+($0.50)(12,500-6,500)]
d
[$28,000+$20(800-500)]

Costo

90,000

60,000

30,000

5 6.5 10 12.5 15 20

Cantidad de órdenes de compra (en miles)

Nota: Las cifras en negritas representan la demanda antes y después de la

reconfiguración del producto (12.5 antes y 6.5 después).

En virtud de que la demanda disminuye, igualmente se reduce el gasto
para los recursos adquiridos según se necesitan por el componente
variable ($0.50X6,000).

Se lleva a cabo un análisis similar para la actividad de garantía.

Conviene recordar que tanto el modelo de costeo basado en
actividades como el conocimiento del comportamiento de los costos
de la actividad son elementos poderosos e integrales de la
administración estratégica de costos.
En el ejemplo se puso tácitamente que los gastos de recursos sobre la
actividad de diseño en la ingeniería permanecerían sin cambio.

 Así no habría costo para explotar el vínculo, sin embargo, suponiendo

ahora que se necesita un incremento de $50,000 en los gastos de
recursos con objeto de aprovechar los vínculos entre ingeniería que
diseño y actividades descendentes en la cadena de valor.
 Gastar $50,000 para ahorrar $47,000 es una buena decisión.
 Gastar en una actividad para ahorrar en el costo de otras, es un
principio fundamental del análisis estratégico de costos.

Explotación de los vínculos con los proveedores

El sistema de cadena de valor también incluye a las actividades de la cadena
de valor que realizan los proveedores y compradores.

 Una compañía no puede ignorar la interacción que existe entre sus

propias actividades de la cadena de valor y las que realizan sus
proveedores y compradores.
 También es posible explotar los vínculos que hay en actividades
externas a la firma.
 Explotar los vínculos externos quiere decir administrar dichos vínculos
de manera que tanto, la compañía como las partes externas perciban
un incremento en sus beneficios.
 Los proveedores suministran las materias primas y, en consecuencia,
pueden tener un efecto significativo sobre el posicionamiento
estratégico del usuario.
 Ejemplo:
Suponiendo que una empresa adopta un enfoque de control de calidad
total a fin de distinguirse y reducir los costos globales de calidad.

El control de calidad.- Es una manera de administrar la calidad que

exige la fabricación de productos sin defectos. A su vez reducir los
defectos disminuye los costos totales estando en actividad de calidad.

 Si los componentes se entregan con retraso y son de baja

calidad, entonces no existe manera de que la empresa
compradora pueda elaborar productos de alta calidad y
entregarlos a tiempo a sus clientes.

Administración de los Costos de Adquisición

Se han identificado dos requisitos esenciales para señalar a los gerentes de

compras a elegir proveedores cuyo desempeño en cuanto a calidad,
confiabilidad y entrega sean aceptables.

Primero
 Se necesita una perspectiva más amplia de los costos del
componente. Los sistemas de costeo con base en el
funcionamiento suelen compensar los gerentes de compras solo
en el precio de compra (es decir, variaciones en el precio de los
materiales).
 Una perspectiva más amplia quiere decir que los costos
asociados con calidad, confiabilidad y entregas retrasadas
señalan a los costos de compra. Entonces se requiere que los
 gerentes de compra evalúen a los proveedores con base en el
costo total no solo en el precio de compra.

Segundo
 Los costos de proveedores se asignan a los productos utilizando
relaciones causales, los productos son los objetos de costo y los
costos del proveedor se rastrean hacia productos específicos.

 Al rastrear los costos del proveedor a los productos en lugar de

promediarlos entre todos los productos como lo hace en el
costeo con base en el funcionamiento.

 Los administradores pueden ver el efecto de las grandes

cantidades de componentes únicos que requieren proveedores
especiales frente a los productos que solo utilizan componentes
estándar.

 Las funciones adicionales deben proporcionar más beneficios

(mediante un aumento del precio venta) que costos. Mediante
el rastreo preciso de los costos del proveedor a los productos, se
produce una mejor comprensión de la rentabilidad del producto,
y los diseñadores de productos son más capaces de elegir entre
diseños de producto que rivalizan.
 Costeo del Proveedor con Base en Actividades
Para ilustrar el costeo del proveedor con base en actividades, supongamos que
un gerente de compras utiliza a dos proveedores, Fielding Electronics y Oro
Limited, como fuente de dos componentes electrónicos: X1Z. e Y2Z.
El gerente de compras prefiere recurrir a Fielding porque suministra los
componentes a menor precio.
No obstante, se utiliza al segundo proveedor a fin de garantizar un suministro
confiable de los componentes.

Ahora consideramos dos actividades: El retrabajo de productos y el

apresuramiento de productos.

La Primera
Se origina debido a la falla de un componente o del proceso.

La Segunda
 Se debe a la entrega con retraso de los componentes o una falla del
proceso.
 Las fallas de componentes y las entregas tardías se atribuyen a los
proveedores, y los costos por falla del proceso se atribuyen a los procesos
internos.
 Los costos de retrabajo atribuibles a una falla de componentes se asigna
a los proveedores utilizando como base el número de componentes
defectuosos.

Utilizando los datos que se encuentran en: (Datos para el ejemplo del costeo
del Proveedor) las tasas de actividad para asignar costos a los proveedores se
calculan de la siguiente manera:

Tasa de retrabajo = $200, 000/1,000*

= $200 por componentes defectuosos

 *(800+190+5+5)

Tasas de apresuramiento = $50,000/50*

= $1,000 por entrega tardía.
*(30+20)

Los resultados demuestran que el proveedor con bajo costo en realidad

resulta más costoso cuando se toman en cuenta los vínculos con las
actividades internas de trabajo y apresuramiento.
Si el gerente de compras conoce todos los costos, entonces la elección queda
clara:

Oro Limited es el mejor proveedor; Proporciona a tiempo un producto de

mayor calidad con un costo general inferior.

Explotación de los Vínculos con los Clientes

 Los clientes también pueden influir en la posición estratégica de una
empresa de manera relevante.
 Por supuesto, la elección de segmentos del mercado es uno de los
elementos principales que definen la posición estratégica.
Datos para el ejemplo del costeo del proveedor

I. Costos de Actividad

Componente defectuoso Falla del

Actividad
entrega retrasada Proceso
Retrabajo de productos 200,000 40,000
Apresuramiento de productos 50,000 10,000

II. Datos del Proveedor

Fielding Electronics Oro Limited

X1Z Y2Y X1Z Y2Y
Precio unitario de adquisición $10 $26 $12 $28
Unidades adquiridas 40,000 20,000 5,000 5,000
Unidades defectuosas 800 190 5 5
Entregas retrasadas 30 20 0 0
% comparativo en unidades defectuosas 2% .9% .1% .1%
Costeo del Proveedor

Fielding Electronics Oro Limited

X1Z Y2Z X1Z Y2Z
Costo de adquisición:
$10X 40,000 $400,000
$26X 20,000 $520,000
$12X 5 000 $60,000
$28X 5 000 $140,000
Retrabajo de productos:
$200 X 800 160,000
$200 X 190 38,000
$200 X 5 1, 000
$200 X 5 1,000
Apresuramiento de productos:
$1,000 X 30 30,000
$1,000 X 20 20,000
Costos totales $590,000 $578,000 $61,000 $141,000
Unidades /40,000 /20,000 /5,000 /5,000
Costo unitario total $14.75 $28.90 $12.20 $28.20
 Ejemplo:

Vender un producto de mediana calidad a los negociantes finales a un precio

especial, debido a falta de capacidad, puede amenazar los principales canales
de distribución del producto.

¿Por qué?

 Porque la venta del producto a los negociantes de bajo perfil genera

una competencia directa para sus negociantes regulares de medio
nivel.
 Los clientes potenciales de los puntos de venta normales pueden
optar por los puntos de venta de bajo perfil debido a que pueden
comprar la misma calidad por un precio menor. Y

¿Qué ocurre si los puntos de venta normales deducen lo que está

ocurriendo?

¿Qué efecto podría tener esto sobre la estrategia de diferenciación

de nivel medio de la empresa?
 El daño a la rentabilidad de la empresa a largo plazo puede ser mayor
que el beneficio a corto plazo obtenido por la venta del pedido
especial.

Administración de los Costos por Servicio a Clientes

En un sistema de costos con base en el funcionamiento, suele tratarse a los

costos de venta, generales, y administrativos como costos periódicos y, se
asignan a los clientes, normalmente sea asignado en proporción a los
ingresos generados.

 Así, el mensaje del costeo con base en el funcionamiento es que el servicio a

clientes no tiene costo, o bien, todos ellos parecen tener costo porcentual
igual a sus costos de venta. Evitará que los representantes de ventas
administren la mezcla de clientes con eficacia.
 Si los costos de servicio al cliente son significativos, entonces el no asignarlos
o asignarlos con precisión evitará que los representantes de ventas
administre la mezcla de clientes con eficacia.

¿Por qué?
Porque los representantes de ventas no podrán distinguir entre los clientes
que solicitan cantidades significativas de los recursos que les brindan y los
que prácticamente no solicitan dichos servicios.

 Este desconocimiento puede producir acciones que debiliten la

posición estratégica de la empresa.
 Para evitar este resultado, y promover acciones que fortalezcan la
posición estratégica, los costos relacionados con los clientes deben
distribuirse utilizando el costeo basado en actividades.
 Una distribución exacta de los costos relativos al cliente, permite que
la empresa los clasifique como rentables o no rentables.

Costeo del Cliente con Base en Actividades

Ejemplo:
Thompson Company produce piezas de precisión para 11 importantes
compradores. Se utiliza un sistema de costeo con base en actividades para
distribuir entre los productos los costos de manufactura.

La compañía establece los precios para cada pedido del consumidor

sumando los costos de llenado del pedido al costo de manufactura y luego
añadiendo un margen de ganancia bruta de 20% (para cubrir los costos
administrativos más utilidades).

Los costos por llegar al pedido suman un total de $606,000 y actualmente

distribuyen en proporción al volumen de ventas (medido por el número de
piezas vendidas).
De los 11 clientes, uno representa 50% de las ventas, y los otros 10 suman las
ventas restantes.

Estos últimos adquieren piezas en cantidades relativamente iguales.

Los pedidos realizados por los clientes más pequeños también tienen más o
menos las mismas dimensiones.

Datos relacionados con los clientes de Thompson:

Cliente más Diez clientes más

grandeS pequeños
Unidades adquiridas 500,000 500,000
Pedidos realizados 2 200
Costos de manufactura $3,000,000 $3,000,000
Costos por llenado de pedidos asignados $303,000 $303,000
Costos unitarios de pedido $0.606 $0.606
*La capacidad para llenar los pedidos se adquiere en bloques de $5, cada bloque se costea en 40, 400, los
costos variables de la actividad llenado de pedidos son de $2,000 por pedido.
La capacidad actividad es de 225 pedidos; así, el costo total por llenar los pedidos es
[(5X$40,400)+($2,000X202)]=606,000.
Este total se asigna en forma proporcional con las unidades adquiridas; así, el cliente más grande recibe la
mitad del costo total.

 Supongamos ahora que este cliente se queja por el precio que le resta
cobrando y amenaza con buscar otro proveedor.
 El cliente revela que cuenta con una propuesta procedente de un
competidor de Thompson y es de $0.50 por pieza inferior a lo que
cobra Thompson.
 Confinado en el sistema de costeo ABC está asignado los costos de
manufactura con precisión, Thompson investiga las asignaciones de los
costos por llenado de pedidos, descubre que el numero de pedidos
procesados en una base de costeo mucho mejor que el número de
partes vendidas.
 De esta manera, la actividad de demanda se mide mediante el número
de pedidos, y los costos de pedido se deben asignar a los clientes
 utilizando una tasa de actividad de $3,000 por pedido ($606,000/202
pedidos).
 Utilizando esta tasa, se debe cobrar $6,000 al cliente grande por
concepto de costos por llenado de pedido.
 Así, se estaban cobrando $297,000 anuales, o cerca de $0.59 por pieza
($297,000/500,000 piezas), de más al cliente grande.
 En realidad el sobreprecio se compone de 20% de margen de ganancia
bruta, produciendo un precio que esta elevado casi $0.71=(1.2x$0.59).
 Armada con esta información, la administración decidió de inmediato
reducir el precio cobrado a su cliente grande, pero también beneficia a
Thompson debido a que es necesaria para mantener la mitad de su
negocio actual.
 Thompson enfrenta la difícil tarea de anunciar un aumento de precios
para sus clientes más pequeños.
 El análisis debe ser más profundo que solo realizar una asignación de
costos precisa y establecer precios con justicia.
 Identificar la base de costos correcta (numero de pedidos procesados),
revela el vinculo que existe entre la actividad del llenado de pedidos y
el comportamiento del cliente.
 Los pedidos pequeños más frecuentes representan costos para
Thompson, los cuales se trataban entonces todos los clientes mediante
el uso de la asignación del volumen de ventas.
 Al costo total se le añade 20% de margen de utilidad bruta, el precio
cobrado, es incluso mayor.
 Al reducir el número de pedidos, disminuirán los costos de llenar de
pedidos grandes.
 Por ejemplo
Duplicar el tamaño de los pedidos de los clientes pequeños disminuirá
el número de pedidos en 50%, lo que representa un ahorro de
$280,800 para T.
Thompson [(2x$40,400)+ (100X$2,000)], casi lo suficiente para ser
innecesario el aumento de precios para 200 más pequeños.
Pero también existen otros posibles vínculos. Pedidos más grandes y
menos frecuentes también disminuirán la demanda de otras
actividades internas, como son el arranque de equipos y manejo de
materiales.
La reducción en otras actividades demandadas puede originar mayores
reducciones de costos y recortes de precios adicionales, haciendo a la
empresa más competitiva. Así, la explotación de los vínculos con los
clientes puede beneficiar tanto al vendedor como al comprador.

ADMINISTRACIÓN DE COSTOS DEL CICLO DE VIDA

Concepto
Es un enfoque relacionado que elabora una estructura conceptual que facilita
la capacidad de la administración para aprovechar los vínculos internos y
externos.

El Ciclo de Vida del Producto

Es el tiempo que existe, desde su concepción hasta su abandono.

Se refiere a una clase de producto como un todo, como automóviles, pero

también puede referirse a formas especificas (como vagonetas) y marcas o
modelos concretos (como Toyota Camry).

También, al sustituir concepción por compra, se obtiene una definición del

ciclo de vida del producto orientada hacia el consumidor.
 La Vida Productora de Ingresos
Es el periodo de un producto que genera ingresos y comienza con la venta de
la primera unidad.

Vida de consumo
Es el lapso en que satisface las necesidades de un cliente.

Punto de Vista de la Mercadotecnia

El productor de bienes o servicios tiene dos puntos de vista en relación con el
ciclo de vida del producto:
 Mercadotecnia, y
 Producción

Mercadotecnia
Describe el patrón general de ventas a medida que el producto pasa por
distintas etapas de su ciclo de vida.

Las distintas fases son: Introducción, crecimiento, madurez y declinación.

La Etapa de introducción
Se caracteriza por las actividades de preparación y montaje, donde el foco
esta en obtener el ingreso al mercado.

La Etapa de crecimiento
Es un periodo en que las ventas se incrementan a una tasa creciente.

Al final, la pendiente (de la curva de ventas) alcanza un nivel horizontal y

después se vuelve negativa en la etapa de declinación.

La etapa de madurez
Se alcanza cuando un producto pierde aceptación en el mercado y las ventas
comienzan a bajar.
Punto de vista de la Producción
Define las etapas del ciclo de vida según los cambios que se registran en el
tipo de actividades realizadas: La investigación y desarrollo, actividades de
reproducción y reproducción logística.

Los costos del ciclo de vida

Son todos los costos asociados con el producto durante todo su ciclo de vida.
Incluyen investigación (concepción del producto), desarrollo (planeación,
diseño y pruebas), producción (actividades de conversión) y apoyo logístico
(publicidad, distribución, garantías, servicio al consumidor, servicio al
producto, etc.).

Punto de vista de la producción

Destaca los costos del ciclo de vida, en tanto que la mercadotecnia subraya el
comportamiento de los ingresos de ventas.

Los Costos del Ciclo de Vida

Son todos los costos asociados con el producto durante todo su ciclo de vida.

Incluyen (investigación (concepción del producto), desarrollo (planeación,

diseño y pruebas), producción (actividades de conversión) y apoyo logístico
(publicidad, distribución, garantías, servicio al consumidor, servicio al
producto, etc.)).

Patrón General del Ciclo de Vida del Producto: Punto de vista de la

Mercadotecnia.
 Unidades de Venta

Introducción Crecimiento Madurez Declinación

 Costo del ciclo de vida (%)

100

75

50

25

Investigación Planeación Diseño Prueba Producción Logística

Desarrollo

Nótese que 90% o más de los costos asociados con un producto se comprometen durante la etapa de
desarrollo. Comprometidos quiere decir que la generalidad de los costos en que se incurrirá está
predeterminada por la naturaleza del diseño del producto y los procesos para obtener el diseño.
Punto de vista del consumidor
Como en el ciclo de vida de la producción, las etapas del ciclo de vida del
consumo también están relacionadas con algunas actividades, definen cuatro
etapas: compra, operación, mantenimiento y eliminación.

 El punto de vista de este ciclo destaca el desempeño del producto por

un precio dado.

 El precio se refiere a los costos de propiedad, incluyen: costos de

compra, operación, mantenimiento y eliminación.

 La forma en que los productores pueden aprovechar el vínculo de las

actividades posteriores a la compra con sus propias actividades, es un
elemento clave de la administración de costos del ciclo de vida del
producto.

Punto de vista interactivo

Los tres ciclos de vida ofrecen elementos de juicio útiles para los productores
de bienes y servicios, de hecho, no pueden darse el lujo de pasar por alto
ninguno. Esta observación genera una definición integrada y totalizada, de la

Administración de Costos del Ciclo de Vida

Consiste en acciones que hacen que el producto se diseñe, desarrolle,
fabrique, venda, distribuya, opere, se mantenga, se le de servicio y se
elimine, de manera que maximicen las utilidades del ciclo de vida.

 Maximización de las utilidades del ciclo de vida significa que

los productores deben comprender y capitalizar las relaciones
entre tres distintos punto de vista del ciclo de vida.

Relaciones entre los Puntos de Vista del Ciclo de Vida

La Mercadotecnia.- Se ocupa de la naturaleza del patrón de ventas durante

el ciclo de vida del producto; es un punto de vista orientado hacia los
ingresos.
La producción.- Destaca las actividades internas para desarrollar, producir,
vender y dar servicio a los productos.

Las etapas de producción existen para apoyar los objetivos de

venta de las etapas de mercadotecnia, apoyo que requiere gastos;
de manera que el ciclo de vida de producción puede describirse
como un punto de vista orientado al gasto.

Relaciones típicas de los puntos de vista del Ciclo de Vida del Producto

Ciclo de Vida del Producto desde la Perspectiva de la Mercadotecnia

Atributos Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Crecimiento
Ventas Baja Rápido lento, ventas
En declive
pico
Ciclo de vida desde la perspectiva de la producción:
Atributos Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Gastos:
Ind. y Directo del Elevados Moderados Moderados Bajos
producto
Ind. y Direct. del Moderados Elevados Moderados Bajos
proceso
Bajos a:
Plata y equipo Elevados Moderados Bajos
Moderados
Moderados a:
Publicidad Elevados Moderados Bajos
Elevados
Servicio Bajos Moderados Elevados Bajos
Ciclo de vida desde la perspectiva del consumo:
Atributos Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Valor al cliente:
Tipo de cliente Innovadores Mercado Mercado Masivo Rezagado
Masivo Diferenciado
Sensibilidad al Elevada Elevada Elevada Moderada
desempeño
Sensibilidad al Baja Moderada Elevada Moderada
precio
Competencia Ninguna Creciente Elevada Baja
Atributos Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Utilidades Desde Niveles de pico Moderadas a Bajas
insignificantes elevadas

Ahora bien, si la competencia crece como lo indica la dimensión

horizontal de la tabla anterior y se incrementa la sensibilidad al
precio, el productor tendrá que apoyarse tanto en investigación y
desarrollo posteriores como en la diferenciación, para mantener
una ventaja competitiva.

Incremento de los ingresos

Los enfoques generadores de ingresos dependen del ciclo de vida de
mercadotecnia y del efecto en el valor al consumidor.

La estrategia de precios, por ejemplo, varía según las etapas. Como se ha

dicho, en la fase introductoria, pueden ser más altos porque los clientes son
menos sensibles al precio y están más interesados en la calidad.

Reducción de Costos
La reducción, no es el control de costos, es la guía de la administración de
costos del ciclo de vida.

Las estrategias al respecto deberían reconocer de manera explícita que las

acciones emprendidas durante las primeras etapas del ciclo de vida de
producción pueden reducir costos para las etapas posteriores de producción
y consumo.
En virtud de que 90%, de los costos de ciclo de vida se determinan durante la
etapa de desarrollo, tiene sentido destacar la administración de actividades
durante esta fase de la existencia del producto.

El diseño de producto y proceso, permite múltiples oportunidades para

reducción de costos mediante:

1) Diseño para reducir costos de manufactura.

2) Diseño para reducir el costo de apoyo logístico.
3) Diseño para abatir costos posteriores a la compra, quien incluye el tiempo
del consumidor destinado a mantenimiento, reparación y eliminación.

 Para que estos enfoques tengan éxito, los administradores de las

compañías productoras deben comprender bien las actividades,
conductores de costos y de forma en que aquellas interactúan.

 Las actividades de manufactura, logística y postcompra no son

independientes.
 Algunos diseños pueden reducir los costos posteriores a la compra,
pero incrementa los costos de manufactura; otros están en posibilidad
de reducir al mismo tiempo los costos de producción, logístico y de
postcompra.

Función del Costeo Objetivo

El costeo objetivo se convierte en una herramienta especialmente útil para

establecer objetivos reducción de costos durante la etapa de diseño.

El costeo objetivo.- Es la diferencia entre el precio de venta que se necesita

para capturar una participación del mercado predeterminada y la utilidad por
unidad.
Si el costo objetivo es menor del que se alcanza en la actualidad, la
administración debe encontrar reducciones en el costo que lo acerquen al
objetivo. Detectar dichas reducción de costo es el principal desafío del
costeo objetivo.

Existen tres métodos de uso común para reducir costos:

1) Ingeniería inversa.
2) Análisis de valor.
3) Mejora de proceso.

Ingeniería Inversa.- Se analizan a profundidad los productos de los

competidores (un análisis de desmenuzar), tratando de descubrir más
características de diseño que generen reducción de costo.

Análisis de Valor.- Trata de calcular el valor que los clientes asignan a

diversas funciones del producto. Si el precio que los clientes están dispuesto
a pagar por la función específica es inferior a su costo, dicha función es
candidata a la eliminación.

Mejora de Proceso.- Los procesos utilizados para elaborar y comercializar el

producto también son fuentes de reducciones de costo potenciales. De tal
modo, el rediseño de procesos con el fin de mejorar su eficiencia también
puede contribuir a alcanzar las reducciones de costos necesarias.

Supongamos que una empresa está considerando producir una nueva

máquina excavadora.

Las actuales especificaciones del producto y de la participación de mercado

objetivo determinan un precio de venta de $250,000.

La utilidad requerida es de $50,000 por unidad. El costo objetivo se calcula de

la siguiente manera:

Precio objetivo= $250,000 –$50,000

 =$200,000.

Se estima que los actuales diseños de producto y de proceso generaran un

costo de $225,000 por unidad. Así, la reducción de costos necesaria para
alcanzar en el costo objetivo y la utilidad deseada es de $25,000 ($225,000-
200,000).

Un análisis de la máquina excavadora producida por un competidor reveló

una mejora de diseño que promete ahorrar $5,000 por unidad.

Al comparar este ahorro con los $25,000 que es necesario reducir, todavía es
necesario hacer un esfuerzo adicional.

Un estudio de mercadotecnia sobre las acciones de los clientes ante las

funciones del producto, mostró que un nuevo diseño con mayor velocidad de
zanjado era relativamente poco importante.

Modificar el diseño a fin de que reflejan una menor velocidad de zanjado

ahorraba $10,000.

Un proveedor de la compañía también propuso el uso de componentes

estandarizados, lo que reducía los otros costos de $5,000.
 Modelo de Costeo Objetivo

Participación de Funcionalidad del

Precio Objetivo
mercado objetivo producto

Ganancia
Objetivo

Costo
Objetivo

Diseño del proceso y

el producto

No Fabricación
del
producto

Si

Fabricación del
producto
El equipo de diseño fue capaz de modificar el diseño del proceso y reducir el
tiempo de prueba 50%. Esta ahorraba $6,000 más por unidad.

Con este último cambio se alcanzaba el umbral de valor y se aprobó la

producción del nuevo producto.

Los costos objetivos son un tipo de norma comúnmente

alcanzable.
Pero son conceptualmente distintos de las normas
tradicionales.
Lo que lo hace distintos es la fuerza motivacional.
Las normas tradicionales están motivadas internamente y
las establecen los ingenieros industriales y los gerentes de
producción con base en los conceptos de eficiencia que han
desarrollado.
Por su parte, los costos objetivos tienen una base externa, y
son generados por un análisis de los mercados y los
competidores.

Interacción Proveedor-Empresa

 Durante la etapa de diseño, el costeo objetivo exige una cercana

interacción entre la compañía en sus proveedores.

 Dicha interacción producirá soluciones con menor costo de las que

hubiesen sido posibles si el equipo de diseño trabajase en forma
aislada.

 Las labores de diseño conjuntas requieren de relaciones de

colaboración.
  Los incentivos para dichas relaciones surgen de la disposición para
buscar soluciones mutuamente benéficas.

Ciclo de Vida Cortos

 Aunque la administración de costos del ciclo de vida es importante
para todas las empresas manufactureras, lo es en particular para
compañías que tienen productos con ciclos de vida cortos.

 Dichos productos deben recuperar todos los costos del ciclo de vida y
proporcionar utilidades aceptables.

 En cambio, si tienen ciclo de vida largos, tales utilidades pueden

aumentar gracias a acciones como rediseño, cambio de precios,
reducción de costos y modificación de la mezcla de productos.

 Por el contrario, a las empresas que tienen productos con ciclos de

vida cortos, por lo general les falta tiempo para reaccionar de esta
manera, por lo que su enfoque debe ser proactivo.

 Una buena planeación del ciclo de vida crucial para los ciclos de vida
cortos y los precios se deben fijar correctamente a fin de recuperar
todos los costos del ciclo de vida y proporcionar utilidades
correctamente.

 Es posible utilizar el costeo con base en actividades para estimular una

buena planeación del ciclo de vida.

 Al seleccionar con cuidado las bases de costos, se puede

motivar a los ingenieros de diseño para que escojan diseños que
reduzcan los costos.