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CAPÍTULO II.

Marco Teórico

Marco Teórico

Este estudio se desarrolla dentro del marco teórico de la Administración o Gestión


de Operaciones actual, aplicando tres enfoques fundamentales: 1) El enfoque
estratégico, 2) El enfoque de sistemas y 3) El enfoque servuccional. A continuación se
expone el marco teórico, partiendo de una descripción general de la empresa de
servicios hasta llegar al tema particular de la gestión del subsistema de operaciones en la
empresa de servicios.

Eric R. Grados Q.
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CAPÍTULO II. Marco Teórico 2.1. La Empresa de Servicios

2.1. La Empresa de Servicios

2.1.1. El sector servicios

La actividad del Sector Servicios o Sector Terciario consiste en la prestación de


servicios a organizaciones y personas de manera que éstas puedan dedicar su tiempo a la
producción o al ocio. Esta actividad es básicamente urbana, pues en el medio urbano se
encuentran fácilmente sus clientes. Tiene la característica de ser heterogénea debido a la
gran cantidad y variedad de servicios posibles, también es altamente productiva por lo
que necesita poco espacio, y esto viene de la mano de la tecnología.
En las sociedades desarrolladas actuales más del 70% de la población activa está
empleada en servicios, superando a la industria y la agricultura juntos; y es el sector con
mayor contribución al Producto Bruto Interno (no obstante esto se debe al desarrollo del
sector primario y de la industria).
A nivel mundial es uno de los primeros sectores económicos y ha desplazado a la
economía manufacturera. El comercio de servicios se expandió aceleradamente (16%)
durante el 2004, alcanzando los 2.10 miles de millones de dólares. Ya en el año 2002
concentraba el 60% de los flujos de inversión.
En nuestro país el sector que incluye los Servicios Gubernamentales y Otros
Servicios ha sido responsable del 39.25% del PBI alcanzado hasta julio del 2005,
ocupando el primer lugar por encima del sector Manufacturero (15,98%).

2.1.2. Concepto de servicio

Los profesores Langeard y Eiglier afirman que elaborar una definición de los
servicios es algo muy difícil; muchos lo han intentado, y pocos han conseguido un
resultado preciso y satisfactorio. Bajo ese punto de vista se brindará un concepto del
servicio más que una definición estricta del mismo.
Partimos precisando que debe existir el cliente para que el servicio exista. La
empresa (prestatario del servicio) y el cliente (beneficiario) deben entrar en un proceso

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CAPÍTULO II. Marco Teórico

2.1. La Empresa de Servicios


de comunicación e interacción para producir juntos el servicio que pueda satisfacer la
necesidad del beneficiario, a la vez que éste consume el servicio durante dicho proceso.
Aquí participan el personal de contacto de la empresa (recepcionista, camarero, cajero,
etc.) y sus soportes físicos (instalaciones, equipos, materiales, etc.).
En consecuencia el servicio es el resultado de éste proceso y no debe confundirse
con los bienes tangibles que muchas veces forman parte de la entrega del servicio. De
allí que el negocio de una agencia publicitaria no es “vender publicidad” o “vender
comerciales”; si no, prestar el servicio de creación, planeación, producción y difusión de
la marca de su cliente; y esto puede hacerse por diferentes medios de comunicación
(radio, televisión, prensa, etc.) y entregarse en diferentes formatos (MD, impreso, etc.).

2.1.3. Naturaleza de los servicios

La producción de servicios posee al menos siete características principales que la


distinguen de la producción de bienes tangibles: 1) Intangibilidad, 2) Inseparabilidad, 3)
Simultaneidad, 4) Caducidad, 5) Propiedad, 6) Heterogeneidad y 7) Variabilidad.

2.1.3.1. Intangibilidad

Los servicios son básicamente intangibles (aún si el cliente recibe algo tangible
para representar el servicio) y no pueden apreciarse antes de adquirirse. Por ello el
cliente percibe un nivel superior de riesgo en varios sentidos:
 Riesgo funcional: ¿El servicio producirá los niveles de satisfacción esperados?
 Riesgo económico: Muy relacionado con la percepción de la relación precio-
calidad. ¿Está realmente justificada la compra desde el punto de vista económico?
 Riesgo social, moral: Se relaciona con el concepto de imagen del producto o
servicio. ¿El servicio al cual se accede es aprobado por los grupos de referencia,
familiares y amigos del consumidor?
 Riesgo físico: Se vincula con la seguridad para la salud y la vida.

Por lo tanto existe una decisión de compra más difícil donde es importante la
confiabilidad de la marca o del prestatario. Toda evaluación de un servicio por parte del

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CAPÍTULO II. Marco Teórico

cliente es totalmente subjetiva y una compra repetida puede depender de sus


experiencias anteriores con el servicio.
2.1. La Empresa de Servicios

2.1.3.2. Inseparabilidad

El servicio no existe separado de sus proveedores. Por tanto, el proveedor del


servicio necesita buscar la forma de trabajar con diferentes clientes a la vez y más
rápido, sin afectar su calidad y la satisfacción del cliente.

2.1.3.3. Simultaneidad

En la producción de bienes tangibles el proceso tiene por lo menos seis etapas


identificables: 1) Diseño, 2) Elaboración, 3) Almacenaje, 4) Distribución, 5)
Comercialización y 6) Consumo. Pero en la producción de servicios la elaboración,
comercialización y consumo (parcial o total) se dan al mismo tiempo en una sola fase de
Producción-Consumo. Por lo tanto si no hay demanda ni consumo, no hay producción.

Figura N° 2.1.
Características de la producción de bienes tangibles y de servicios

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CAPÍTULO II. Marco Teórico

Características de la Producción
Producción de Bienes Producción de Servicios
Fases de la producción Fases de la producción

Diseño

Elaboración Diseño

Almacenaje
Elaboración Comercialización Consumo
Distribución

Elaboración - Consumo
Comercialización

Consumo

Producción en serie Producción individualizada hasta personalizada


Se puede almacenar No se puede almacenar
Se consume en el lugar que Se consume donde se produce
elige el cliente

FUENTE: Ministerio de Salud. Proyecto Salud y Nutrición Básica. “Módulo I – Propedéutica”. 1999.
p. 73. Disponible en: www.minsa.gob.pe/psnb/linea_03/03_modulo %20I_U2.pdf
2.1. La Empresa de Servicios

La Comercialización de los servicios se refiere esencialmente a la venta del


concepto de servicio, no del producto que se ubica detrás del servicio o de su soporte.
En muchos casos el servicio se inicia después de realizada la venta e incluso después de
pagado.
Todo esto explica por qué no puede separarse del vendedor y del cliente, porque la
creación o realización del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo.

2.1.3.4. Caducidad

La producción de servicios no es acumulable, no puede existir el almacenaje como


en el caso de los bienes tangibles. El servicio que no se consumió no se dio y por lo
tanto no se podrá almacenar para su posterior uso. Además el servicio debe hacerse bien
a la primera vez porque no pueden haber desechos (un servicio defectuoso no se puede
revender ni reparar).
Muchos médicos y abogados cobran a sus pacientes aún si no acuden a su cita
porque el valor del servicio existió en el momento en que el cliente debió presentarse.

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CAPÍTULO II. Marco Teórico

Por esto se establecen sistemas de medidas como precios diferenciados, sistemas de


reservación, control de la oferta y la demanda, etc.

2.1.3.5. Propiedad

La falta de propiedad es una diferencia básica entre una empresa de servicios y


una de productos. Un cliente sólo puede acceder a un servicio determinado. El pago se
realiza por el uso, acceso o arriendo de determinados elementos.

2.1.3.6. Heterogeneidad

Con frecuencia es difícil lograr estandarizar la producción en los servicios de un


mismo prestador debido a que cada unidad de prestación de un servicio puede ser
diferente de otras. Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de producción de
acuerdo con su calidad. Aun la manera en que el cliente percibe la calidad antes de la
compra es difícil de evaluar.

2.1. La Empresa de Servicios

2.1.3.7. Variabilidad

El mismo tipo de servicio prestado por diferentes proveedores varía porque dicho
servicio depende de la persona que lo suministra, de la experiencia profesional del
proveedor, de su estado de ánimo, del lugar donde se suministra, etc. La empresa de
servicios tendrá que tomar dos decisiones para el control de la calidad: 1) Invertir en la
selección y capacitación del personal de contacto y 2) Trabajar sistemáticamente con el
estado de opinión de los clientes en función de su satisfacción. Se deberán detectar y
corregir deficiencias, atender la estandarización de la calidad y la diferenciación en
función de la segmentación del mercado y la personalización del servicio.

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CAPÍTULO II. Marco Teórico 2.2. Gerencia de Servicios

2.2. Gerencia de Servicios

La empresa de servicios necesita poseer un marco conceptual que provea una


visión particular para la gerencia y una base para el posterior diseño del proceso del
servicio. Al respecto, la gerencia de servicios es un concepto innovador que provee un
enfoque unificado sobre cómo dirigir la organización de servicios basándose en los
momentos de la verdad1. El éxito ya no reside sólo en dirigir la organización de
servicios sino en dirigir la experiencia del usuario con la organización.
Finalmente, todos los preceptos de gerencia de servicios dependen de una cultura
de servicios, que involucra un clima laboral, que da prioridad a la calidad del servicio
dentro de la organización y que impulsa a todos sus miembros a lograr ese fin.

2.2.1. El triángulo de servicios

El triángulo de servicios, propuesto por Albrecht y Zemke (1985) en su obra


Service America, es a la vez una estructura y un marco conceptual que proporciona una
visión para la gestión de servicios en la actualidad.

Figura N° 2.2.
El triángulo de servicios

La
estrategia
de servicios

El
client
e
Los El
sistema persona
s l

FUENTE: Chase, Richard; Alquilano, Nicholas; Jacobs, F. Robert. “Administración de Producción y


Operaciones”. 2002. p. 145

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Cualquier situación en la que el cliente entra en contacto con el sistema de servicios.

Eric R. Grados Q.
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CAPÍTULO II. Marco Teórico 2.2. Gerencia de Servicios

Desde la perspectiva del triángulo de servicios la razón de ser de la organización


es (o debería ser) servir al cliente, mientras que los sistemas y el personal tienen la
misión de facilitar el proceso de servicio. Este punto de vista se aplica también a los
clientes internos de la empresa, puesto que la manera en que la gerencia trata al
empleado es la manera en que el empleado trata al público (R. Schroeder, 1992), lo que
determina cómo el cliente percibe el servicio.

2.2.1.1. Elementos del triángulo de servicios

Este marco conceptual presupone que existen cuatro elementos que deben
considerarse en la producción del servicio: 1) La estrategia de servicio, 2) Los sistemas,
3) El personal (o la gente) y 4) El cliente. (Ver Figura 2.2.)

 La estrategia: Es la visión o filosofía del negocio que se utiliza para guiar todos
los aspectos de la prestación del servicio.
 Los sistemas: Es el sistema físico y los procedimientos que se utilizan.
 El personal: Son los empleados de la empresa de servicios. Es el elemento más
importante para brindar un servicio de nivel superior.
 Los clientes: El cliente es el centro de la estrategia, los sistemas y las personas
que lo atienden; a quien se quiere ofertar servicios para satisfacer sus necesidades
y expectativas. El servicio está centrado en el cliente.

2.2.1.2. Relaciones entre los elementos

Los elementos deben funcionar conjuntamente para mantener un servicio de alto


nivel de calidad. Las líneas que enlazan los elementos de la Figura 2.2. pueden tener las
siguientes interpretaciones (Roger Schroeder, 1992):

 Cliente-Estrategia: La estrategia debe considerar primero al cliente al satisfacer


sus verdaderas necesidades. La gerencia debe identificar las necesidades y
motivaciones del cliente y también comunicarle la estrategia de servicio.
 Cliente-Sistema: El sistema debe diseñarse teniendo en cuenta al cliente. El
servicio al cliente debe diseñarse como parte del sistema de suministro.

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CAPÍTULO II. Marco Teórico

2.2. Gerencia de Servicios


 Cliente-Personal: Los empleados que trabajan en contacto directo con el cliente
y los que no lo hacen, deben tener un enfoque hacia el cliente. Éstos últimos deben
brindar sus servicios al personal de contacto directo considerándolos como
clientes internos de la organización.
 Personal-Sistema: Los empleados dependen del sistema para brindar un buen
servicio. Los sistemas de servicio deben diseñarse para que sean sencillos, rápidos
y a prueba de personas incapaces en su operación.
 Estrategia-Sistema: El sistema debe derivarse naturalmente de la estrategia, los
sistemas no deben crecer conforme al incremento del volumen. Los sistemas
deben apoyar e integrarse a la estrategia.
 Estrategia-Personal: Para evitar un mal servicio todas las personas de la
organización deben estar conscientes de la estrategia.

2.2.1.3. Implicaciones en la gerencia de servicios

El triángulo de servicio tiene un papel fundamental en el análisis de los factores


de éxito. Existen tres principales factores clave de éxito que son los tres vértices del
triangulo y su puesta en práctica es una gran labor sobre todo en empresas grandes:

 Una estrategia bien concebida: Tener un concepto unificado de lo que la


empresa es y hace dirige la atención del personal hacia las verdaderas necesidades
del cliente. Este concepto se adapta a todo lo que hace el personal y se transmite al
cliente.
 Personal operativo orientado hacia el cliente: Para que el cliente califique
el servicio como un servicio de nivel superior y lo difunda entre otras personas se
necesita en la línea operativa de la empresa un personal eficiente con gran
capacidad de respuesta, de atención y deseo de ayudar, para que pueda amoldarse
a la situación actual del cliente, a su estado de ánimo y a sus necesidades.
 Sistemas amistosos con el usuario: Las instalaciones, los planes, los
procedimientos, los métodos y los procesos de comunicación deben estar
diseñados para satisfacer al usuario y no para conveniencia de la organización.

2.2.2. El momento de la verdad

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CAPÍTULO II. Marco Teórico

2.2. Gerencia de Servicios


La esencia de la gerencia de un servicio es la gestión de los momentos de la
verdad para crear una experiencia de servicio positiva en el cliente.
2.2.2.1. Concepto

El momento de la verdad es cualquier situación en la que el cliente entra en


contacto con el sistema de servicios durante el ciclo de suministro del servicio (Roger
Schroeder, 1992). La percepción del servicio que tiene el cliente está en función de
todos los momentos de la verdad que haya experimentado. El resultado de la suma de
estos momentos determinará si el cliente seguirá prefiriendo esa compañía.

Servicio = ƒ(Momentos de la verdad)

2.2.2.2. Implicaciones en la gerencia de servicios

Éste concepto aporta un punto de vista diferente no sólo para la gerencia sino para
el personal en cuanto a su responsabilidad frente a la calidad.

 Momentos críticos: Sólo algunos momentos de la verdad tendrán un impacto


crítico sobre la percepción de la calidad del servicio por parte del cliente. La
gerencia debe identificar cuidadosamente cuáles aspectos de la operación del
servicio tienen un mayor potencial de impacto positivo o negativo sobre la
satisfacción del cliente y sobre su intención de hacer una nueva compra.
 Enfoque hacia el cliente: Al interpretar la prestación del servicio en base a los
momentos de la verdad y no en base a las descripciones de trabajos y tareas, el
empleado tiene una visión más clara sobre su aporte a la satisfacción del cliente, y
la gerencia entiende la calidad como la excelencia de los momentos de la verdad
dentro del marco de referencia del usuario. De modo que todos aportan a la
satisfacción del cliente, y la organización debiera entónces funcionar como un
departamento de gestión en beneficio del usuario.
 Gestión por resultados: En lugar de controlar el desempeño del servicio
basándose en tareas, estructuras y procedimientos organizativos; los directivos
deben darle al personal las pautas y el apoyo necesario para que lleven a cabo una
tarea eficaz. De modo que se comienza a pensar en términos de resultados. Se

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CAPÍTULO II. Marco Teórico

hace un inventario de momentos de verdad, se analizan bajo el punto de vista de la


calidad y se buscan las mejoras necesarias.
 La gerencia no siempre controla la calidad: Los gerentes no pueden
2.2. Gerencia de Servicios
controlar todos los momentos de la verdad, sino que tienen que delegar esa
responsabilidad a las personas que participan en ellos. Cada empleado se
convierte, de algún modo, en un “gerente” pues controla el resultado del momento
de la verdad dominando su comportamiento con el cliente.

2.2.3. El ciclo de servicio

Todos los servicios se prestan dentro de un ciclo de servicios. El análisis y la


mejora de estos ciclos son elementos básicos del proceso de manejo de la
administración de servicios.

2.2.3.1. Concepto

Un ciclo de servicio es una cadena continua de hechos por los que el cliente
atraviesa a medida que experimenta el servicio.

Figura N° 2.3.
El ciclo de servicio

Fin Inicio
Momento de
la verdad

Momento de
la verdad

Momento de
la verdad

FUENTE: Karl Albrecht. “Momentos de la verdad. Servicio al ciudadano”. 2004. p. 4


Disponible en: www.ipap.sg.gba.gov.ar/f_ml/g_aa/1.doc

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CAPÍTULO II. Marco Teórico

El ciclo de servicios comienza en el punto donde el cliente entra en contacto por


primera vez con el sistema de prestación del servicio, y continúa con cada contacto
sucesivo que hace el cliente con cualquier elemento de la compañía. Finalmente el
2.2. Gerencia de Servicios
cliente hace una apreciación global del servicio basándose en éste ciclo de momentos de
la verdad.
2.2.3.2. Implicaciones en la gerencia de servicios

 Ya que se entiende el servicio como una cadena de hechos más que como un
conjunto de funciones y departamentos que intervienen en la prestación, el
personal puede reorganizar las imágenes mentales de lo que ocurre durante el
servicio y dar una mejor asistencia al cliente ante una situación de servicio
inusitada, complicada o no rutinaria.
 El concepto de ciclo de servicio ayuda al empleado a entender el servicio tal como
el cliente lo entiende.

Este marco conceptual provee una estructura para el diseño de procesos de


servicios y muestra el valioso papel que tiene la función de operaciones en la
organización de servicios, pues es responsable de los sistemas de servicio
(procedimientos, materiales, equipos e instalaciones) y la gestión del trabajo de su
fuerza laboral.

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CAPÍTULO II. Marco Teórico 2.3. La Función de operaciones en la empresa de servicios

2.3. La función de operaciones en


empresas de servicios

En términos generales el subsistema de operaciones de una compañía existe para


brindar productos y/o servicios de alta calidad, adaptados a las necesidades del cliente,
entregados a tiempo y a precios competitivos; mediante el diseño, operación y
mejoramiento de los sistemas que crean los bienes y servicios primarios de la empresa.

2.3.1. Carácter multidisciplinario de la función


de operaciones en servicios

El área de operaciones, en una empresa manufacturera, se encarga de coordinar


todas aquellas actividades que se llevan a cabo en el flujo físico de productos y
materiales, desde el proveedor hasta el cliente; existiendo una constante coordinación
interfuncional con las demás áreas. En las empresas de servicios esta conexión llega a
ser muy alta de manera que no es fácil separar las funciones de operaciones de las de
mercadeo y ventas ya que el servicio se elabora, comercializa y consume en una sola
etapa (ver Gráfico 2.1.). También muchas actividades administrativas son parte
fundamental del proceso de entrega del servicio.
En una agencia publicitaria las labores de un director de cuenta son un ejemplo
de ésta convergencia de funciones. Éste analiza y determina las necesidades de
comunicación del cliente (función de mercadeo) y desarrolla la estrategia de
comunicación para el mismo (función de operaciones).

2.3.2. Estructura organizacional de la función


de operaciones

La función de operaciones en la empresa de servicios también se diferencia de la


manufacturera en su estructura. No existe un departamento o área de operaciones que

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CAPÍTULO II. Marco Teórico

2.3. La Función de operaciones en la empresa de servicios


agrupe todas las funciones de producción como en la empresa de bienes tangibles, sino
que la función de producción está repartida por toda la organización de servicios.
2.3.3. Ausencia de la planta de producción

Una planta, en la producción de bienes tangibles, se refiere a un local de


fabricación que puede estar conformado por múltiples procesos, edificios de oficinas
administrativas e instalaciones internas.
En los servicios no existe una “planta” donde se desarrollen todas las funciones
de producción, lo equivalente sería la oficina, cabina de pasajeros, área de restaurante,
etc., según el negocio; donde los clientes se hallan mientras consumen el servicio. Sin
embargo existen otras actividades propias de la producción del servicio que se realizan
lejos de la vista del cliente cuyos resultados son tangibles (tickets, cheques, etc.).
Incluso, en el caso de los servicios con base in situ la producción y el consumo se
desarrollan en el entorno del cliente fuera de las instalaciones de la empresa de
servicios.

Obsérvese, como ejemplo, el número de localidades diferentes donde se puede


desarrollar el proceso de producción de un comercial de televisión. El director de cuenta
de la agencia publicitaria puede entrevistarse con el cliente dentro de un salón de
reuniones previamente dispuesto en las instalaciones de la empresa prestadora. Luego,
el rodaje del film puede desarrollarse en las calles y en diferentes locaciones específicas.
Posteriormente la edición de las imágenes que se capturaron en el rodaje se realizará en
unidades especializadas denominadas islas de edición, aisladas físicamente del sistema
administrativo de la compañía. Finalmente el producto (registro de video) se entregará
en el lugar indicado por el cliente.

2.3.4. Rol estratégico de la función de


operaciones en los servicios

El papel que ejercen las operaciones en el logro de la competitividad de la


empresa de servicios está en función de la etapa de competitividad en que se encuentra
la misma. Estas etapas pueden ser: I) Disponible para servicio, II) Rutinaria, III) Logro
de una competencia distintiva y IV) Entrega de servicio de clase mundial. (Ver Tabla
2.1.)

Eric R. Grados Q.
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CAPÍTULO II. Marco Teórico

2.3. La Función de operaciones en la empresa de servicios

Tabla N° 2.1.
Cuatro etapas de competitividad en una compañía de servicios
Dimensiones de desempeño importantes
Gerencia
Etapa Características Calidad del Tecnología Fuerza
de primera
servicio nueva laboral
línea
I) Disponible Los clientes utilizan la
empresa de servicios por Secundaria Cuando es
para servicio con relación al necesaria para
razones distintas del Restricción Controla a los
desempeño. En el mejor costo: la
de los casos, la división negativa. empleados.
altamente supervivencia,
de operaciones es variable. bajo coacción.
reactiva.
II) Rutinaria Cumple con
algunas
Los clientes buscan ni Un recurso
evitan la empresa. La expectativas
Cuando se eficiente;
división de operaciones de los clientes: Controla el
justifica para disciplina; sigue
funciona de una manera consistente en proceso.
mediocre, muy poco ahorrar costos. los
una o dos
inspirada. procedimientos.
dimensiones
clave.
III) Se logra Los clientes buscan la
una empresa por su fama
sostenida de cumplir con
competencia Supera las
sus expectativas. La Escucha a los
división de operaciones expectativas Cuando Se le permite
distintiva clientes;
tiene una actuación del cliente; promete escoger entre
entrena y
sobresaliente continua, consistente en mejorar el procedimientos
reforzada por la gerencia ayuda a los
múltiples servicio. alternativos.
de personal y por trabajadores.
dimensiones.
sistemas que apoyan un
enfoque intenso en el
cliente.

IV) Entrega El nombre de la compañía


de servicio es sinónimo de excelencia
en el servicio. Su servicio
de clase no solo satisface a los
Fuente de
La escucha la
mundial clientes sino que los deja ventajas para
alta gerencia
encantados y, por el primero en
Eleva las como fuente
consiguiente, expande sus actuar, con lo
expectativas a niveles que expectativas de nuevas
cual crea la Innovadora;
los competidores no de los clientes; ideas. Orienta
capacidad de crea
pueden alcanzar. La busca retos; a los
división de operaciones hacer cosas procedimientos.
mejora trabajadores
aprende e innova con que los
continuamente. para mejorar
rapidez; domina todos los competidores
pasos del proceso de su avance
no pueden
entrega del servicio y profesional.
hacer.
provee capacidades
superiores a las de los
competidores.

FUENTE: Chase, Richard; et al. “Administración de Producción y Operaciones”. 2002. p. 34

Eric R. Grados Q.
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CAPÍTULO II. Marco Teórico

Las cuatro dimensiones del servicio más importantes en cada etapa que deben
tomarse en cuenta al desarrollar la estrategia son: 1) Calidad del servicio, 2) Tecnología
nueva, 3) Fuerza laboral y 4) Gerencia 2.3. La Funciónlínea.
de primera de operaciones en la empresa
Estos factores de servicios
se sujetan a las
consideraciones siguientes:
 Cada sistema de entrega de servicios posee su propia combinación de factores.
 La compañía puede poseer unas dimensiones más avanzadas que otras.
 Una compañía muy competitiva no necesariamente destaca en todos los factores.
 Es difícil o imposible saltarse una etapa al ascender los peldaños.

Eric R. Grados Q.
16
CAPÍTULO II. Marco Teórico 2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios

2.4. Administración de Operaciones en


empresas de Servicios

En las últimas décadas se han desarrollado diversos conceptos orientados a


describir y explicar la naturaleza del servicio y su prestación, esto es una evidencia del
considerable interés que existe en el tema de la gestión de la empresa de servicios. Sin
embargo se hallan relativamente muy pocos aportes tocantes a la producción del
servicio en comparación con el desarrollo que ha tenido la ciencia de la producción de
bienes tangibles, pese a la significativa contribución del sector terciario a la economía
mundial y la importancia estratégica que puede y debe desarrollar el subsistema de
operaciones en la empresa de servicios (Jiménez, Allfalla y Medina; 2002).
Aplicar los conceptos de la ciencia de la producción en el contexto de la empresa
de servicios representa un desafío para los gerentes modernos. Tal vez el aporte más
significativo en este aspecto corresponde a los profesores franceses Eric Langeard y
Pierre Eiglier, quienes desarrollaron el concepto de servucción, un neologismo que se
define como el proceso de producción del servicio. Este concepto utiliza el enfoque de
sistemas al igual que la ciencia de la producción y enfatiza la necesidad de alcanzar el
mismo rigor en el análisis y diseño del servicio y su proceso.

A continuación se exponen los conceptos básicos generales de la Administración


de Operaciones y algunos aportes puntuales referentes a los servicios.

2.4.1. Enfoque sistémico

La escuela del Enfoque de Sistemas nos brinda una óptica que permite abordar la
problemática científica sobre la empresa teniendo en cuenta la interdependencia de sus
componentes como sus relaciones con el entorno (J. A. Domínguez Machuca et al,
1995).

2.4.1.1. La empresa como sistema

Se contempla a la empresa como un sistema abierto al entorno y compuesto por


un conjunto de partes interrelacionadas las cuales desarrollan funciones diferentes

Eric R. Grados Q.
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CAPÍTULO II. Marco Teórico

2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios


(operaciones, mercadeo, finanzas, etc.) para lograr un objetivo común de rentabilidad,
crecimiento, etc.
La empresa es un gran sistema dinámico que engloba distintos tipos de
interacciones entre sus miembros, las distintas funciones, una de ellas es el subsistema
de operaciones, no se consideran independientes sino como interdependientes entre sí,
integradas e interconectadas en el mismo sistema (empresa) y no deben aislarse para
que cada una no pierda su verdadero sentido.

2.4.1.2. Subsistemas empresariales

La concepción de la empresa como sistema aquí adopta un punto de vista


funcional, donde los distintos elementos del sistema empresa se agrupan en subsistemas
de acuerdo con el tipo de función desarrollada. De allí se han identificado dos grupos:

 Subsistemas relativos a las Funciones Básicas: Dos de los principales


son:
 Subsistema Comercial: Su primera función es realizar la investigación
comercial orientada a detectar las necesidades de los consumidores para la
posterior toma de decisiones sobre los paquetes de servicios que deben
satisfacerlas y realizar la previsión de las ventas. A la vez se encarga de hacer
que los bienes y servicios producidos sean vendidos para alcanzar los
objetivos de ventas mediante la formulación de estrategias conocidas como
marketing mix.
 Subsistema de Operaciones: Se encarga de la obtención de los servicios
que deberían satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema
comercial.
 Subsistemas de Dirección y Gestión: Este subsistema penetra a los
anteriores en los niveles Estratégico, Táctico y Operativo. Los procesos que
realiza son:
 Formulación clara de los fines y objetivos a largo plazo
 Diagnóstico de la situación actual
 Análisis y evaluación de las distintas estrategias posibles
 Concreción de las soluciones elegidas, para el mediano y corto plazo
 Adaptación
 Control

Eric R. Grados Q.
18
CAPÍTULO II. Marco Teórico

2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios

2.4.2. Enfoque estratégico

Este enfoque se aplica en el desarrollo del proceso administrativo del subsistema


de Dirección y Control de la empresa.

2.4.2.1. Planificación estratégica

La tarea de planificación estratégica se define como el proceso de desarrollo de la


estrategia empresarial, que “conecta la misión actual de la organización y condiciones
ambientales, estableciendo una guía para la decisión y resultados de mañana” (J. A.
Domínguez Machuca et al, 1995).

 Diagnóstico de la situación: Aborda todos los aspectos externos que afectan o


pueden afectar a la actividad empresarial y, por tanto a su estrategia.
 Análisis externo: Establecer el estado presente y futuro del entorno general
o social que afecta a todas las corporaciones de una sociedad dada
(economía, política, etc.) y del entorno específico o particular que influye
más directamente a cada empresa en concreto (mercado, competencia,
tecnología, etc.); con el objetivo de identificar oportunidades y amenazas.
 Análisis Interno: Establecer los puntos fuertes y débiles de la compañía que
determinan su posicionamiento dentro de su sector de actuación, mediante
un análisis de los principales recursos de la empresa, medios de que dispone
y sus habilidades para hacer frente al entorno (todo lo anterior incluye a los
productos, mercados, instalaciones, situación financiera, etc.).
 Desarrollo de objetivos: Objetivos corporativos a largo plazo: rentabilidad,
productos, crecimiento, etc. Ordenados según su importancia, estableciendo
prioridades competitivas a nivel global.
 Estrategias: Son los cursos de acción que indican cómo van a lograrse los
objetivos. Se evalúan con relación a las posibles reacciones de la competencia, las
consecuencias sobre la firma, sobre las prioridades competitivas, etc. Se concreta
y formaliza la estrategia mediante el establecimiento de políticas, reglas de toma
de decisiones mediante las cuales se busca coherencia general de las mismas.

Eric R. Grados Q.
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CAPÍTULO II. Marco Teórico

Finalmente se realizará la implementación o puesta en práctica de la estrategia. Y


el Control de ejecución y desarrollo que consiste en el control del plan estratégico y de
2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios
las políticas así como de la eficiencia lograda en la consecución de los objetivos
corporativos.

2.4.3. La estrategia de operaciones

Entendemos la estrategia de operaciones como un plan a largo plazo para el


subsistema de operaciones en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de
acción, así como la asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo
ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su
estrategia corporativa, constituyendo además un patrón consistente para el desarrollo
de las decisiones tácticas y operativas del subsistema (J. A. Domínguez Machuca et al,
1995, p. 72).

2.4.3.1. Desarrollo del enfoque estratégico en la


producción

El paradigma2 de la estrategia de producción ha venido evolucionando y


madurando con los nuevos aportes teórico-prácticos provenientes de diferentes fuentes.
El primer trabajo referido a la necesidad de conceder un carácter estratégico a la función
de producción fue realizado por Wickham Skinner en su obra “Manufacturing - Missing
Link in Corporate Strategy” (1969). Pero el paradigma de la estrategia de producción
aparece propiamente en la década de 1970 y a inicios de los 80, a partir de
investigaciones realizadas en la Facultad de Administración de Empresas de Harvard.
En consecuencia se empezaron a articular los conceptos de misiones, objetivos y tareas
de manufactura, categorías de decisión y las concesiones entre criterios de desempeño.
En la década de 1980 se provoca una explosión de filosofías de dirección y
tecnologías aplicadas a la producción como la producción Justo a Tiempo (JIT, Just in
Time), el Control de Calidad Total (TQM), etc. El enfoque tecnológico también
participó en la creación de técnicas y procedimientos muy conocidos como el Diseño
Asistido por Computadora (CAD, Computer-Aided Design), la Fabricación Asistida por
Computadora (CAM, Computer-Aided Manufacturing), la Planificación de Necesidades
de Materiales (MRP, Materials Requirement Planning), etc.
En los 90 el escenario de alta competitividad, desarrollo de redes de fábricas y
globalización de las operaciones motivaron a los investigadores a destacar la
2
Un paradigma está constituido por los supuestos teóricos generales, las leyes y las técnicas para su
aplicación que adoptan los miembros de una determinada comunidad científica.

Eric R. Grados Q.
20
CAPÍTULO II. Marco Teórico

importancia del enfoque estratégico en la producción y su estrecha interrelación con las


2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios
estrategias de aprovisionamiento y distribución para brindar un alto nivel de servicio al
cliente.
Al presente la función de operaciones se considera como una de las bases sólidas
para obtener una ventaja competitiva (J. A. Domínguez Machuca et al, 1995; Chase,
Aquilano y Jacobs, 2000; Krajewski y Ritzman, 2000 y otros). La estrategia de
operaciones es una estrategia funcional, que debe derivarse de la Estrategia Empresarial,
siendo coherente y contribuyendo con ella. La estrategia de operaciones también debe
estar relacionada con las demás estrategias funcionales.

Figura N° 2.4.
La estrategia de operaciones en el enfoque estratégico

Mercadeo Estrategia de
Mercadeo

Estrategia Estrategia de Flujos de


Operaciones
empresarial Operaciones información

Estrategia de
Finanzas Finanzas

FUENTE: Elaboración propia

Al mismo tiempo la estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón


consistente en la toma de decisiones. La misión, las competencias distintivas, los
objetivos y las políticas, conforman el corazón de esta estrategia. Dicha estrategia debe
proporcionar planes, políticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir,
orientados a la obtención de alguna ventaja competitiva.

2.4.4. Formulación de la estrategia de


operaciones

Resulta evidente la importancia que la estrategia de operaciones puede llegar a


tener para generar ventajas competitivas diferenciadoras, dependiendo de la posición
que tenga la gerencia respecto a la función de producción de la compañía. Sin embargo,

Eric R. Grados Q.
21
CAPÍTULO II. Marco Teórico

en contraste al desarrollo empírico y teórico-conceptual, en el aspecto metodológico de


formulación de la estrategia se han2.4.identificado
Administraciónpocos trabajos,
de operaciones algunos de
en empresas deservicios
ellos,
incluso, se dirigen a situaciones empresariales específicas (S. Ibarra, 2004).
En forma general la formulación de una estrategia de operaciones busca: 1)
Traducir las prioridades en requerimientos de desempeño específicos de operaciones y
2) Diseñar planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales (y
empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos.

Figura N° 2.5.
Proceso de planificación estratégica de operaciones

Estrategia empresarial

Formulación de la estrategia de operaciones


Captadores y
Clasificadores I) Prioridades requeridas
de pedidos

II) Requerimientos de desempeño

III) Desarrollo de Planes


1) Nivel Estratégico
2) Nivel Táctico
3) Nivel Operativo

FUENTE: Elaboración propia

 Características de la estrategia de operaciones (J. A. Domínguez


Machuca et al, 1995; Chase et al, 2000; Krajewski y Ritzman, 2000; y otros):
 Contiene objetivos a largo plazo de acuerdo a los objetivos empresariales.
 Contiene estrategias del subsistema de operaciones tendientes a lograr la
estrategia empresarial.
 Determina la distribución de recursos entre los productos y servicios y
funciones del subsistema.
 Constituye un patrón para las decisiones de nivel táctico y operativo.
 Posee un horizonte temporal de largo plazo.
 Su impacto debe ser significativo.
 Funciones de la estrategia de operaciones:

Eric R. Grados Q.
22
CAPÍTULO II. Marco Teórico

2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios


 Actuar como un marco de referencia de la planificación y control de la
producción
 Marcar las pautas para medir la colaboración del subsistema de operaciones
a la estrategia empresarial.
 Proceso: El proceso de dirección y gestión de operaciones se desarrolla de la
siguiente manera:
 Definición de objetivos a largo plazo acordes con los objetivos empresariales
 Diseño de estrategias coherentes con los mismos
 Diseño del subsistema de operaciones
 Repetir el proceso a mediano y corto plazo
 Ejecución y desarrollo de controles necesarios.
 Condiciones: Para que el plan de operaciones pueda tener éxito serán necesarias
las siguientes condiciones (J. A. Domínguez Machuca et al, 1995 y otros):
 Los planes de las diferentes áreas funcionales deben responder a un proceso
participativo y sistemático siguiendo un método preestablecido.
 La elaboración del plan estratégico se apoya en un sistema de comunicación
vertical con enlaces horizontales, a partir de un sistema de información
integrador de la empresa y el entorno.
 El plan de producción a largo plazo debe ser ejecutable lo cual implica la
necesidad de ajustar dicho plan a la capacidad disponible y a los
mencionados planes de ventas y producción.
 Las prioridades estratégicas deben concretarse en objetivos más detallados
para cada función, así como para cada elemento de la misma y deben ser
comprensibles para cada uno de ellos.
 Decisiones:
 Según su horizonte temporal: 1) Estratégicas (Largo plazo), 2) Tácticas
(Mediano plazo) y 3) Operativas (Corto plazo).
 Según su impacto en el sistema: 1) De posicionamiento, que afectan la
dirección futura empresarial: Desarrollo de objetivos a largo plazo y
establecimiento de prioridades competitivas, Gestión de la calidad, Selección
de productos, Selección de procesos. Y 2) De diseño, compromisos a largo
plazo del subsistema de operaciones: Diseño del paquete de servicios,
Diseño del proceso, Selección de mano de obra, Nuevas tecnología,
capacidad, Localización, Distribución de planta, Aprovisionamiento.

Eric R. Grados Q.
23
CAPÍTULO II. Marco Teórico
2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios

2.4.4.1. Prioridades Requeridas y Requerimientos de


desempeño

La estrategia de servicios comienza por seleccionar el enfoque operacional


mediante el cual piensa competir la empresa, esto es, las prioridades de desempeño que
se han de convertir en requerimientos de desempeño. El propósito será concentrarse en
los factores que más importancia tienen para los clientes y sobre todo aquellos que están
siendo satisfechos en menor medida para (por la empresa y/o su competencia) lograr
una ventaja competitiva sostenible.
Las prioridades y requerimientos de desempeño se desarrollan mediante los
siguientes pasos: 1) Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto, 2)
Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de
utilidad de cada grupo, 3) Determinar los captadores de pedido y los clasificadores de
pedidos de cada grupo y 4) Convertir los captadores de pedido en requerimientos de
desempeño.

Figura N° 2.6.
Desarrollo de de los requerimientos de desempeño

Mercadeo Operaciones

Segmentar el mercado de
acuerdo con el grupo de
producto

Identificar los requerimientos


del producto, los patrones de
demanda y los márgenes de
utilidad de cada grupo

Prioridades
Determinar los captadores de requeridas
pedido y los clasificadores de
pedidos de cada grupo
Requerimientos
Convertir los captadores de desempeño
pedido en requerimientos de específicos
desempeño

FUENTE: Elaboración propia

Eric R. Grados Q.
24
CAPÍTULO II. Marco Teórico 2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios

 Captadores y clasificadores de pedidos: Las prioridades se establecerán a


partir de los captadores de pedidos y clasificadores de pedidos identificados por el
departamento de mercadeo.
 Captadores de pedidos: Es un criterio que diferencia los productos o
servicios de una firma de los de otra para la obtención de pedidos.
 Clasificadores de pedidos: Es un criterio de selección que permite que los
productos de una compañía sean considerados como posibles candidatos de
su compra.
 Prioridades: Las prioridades son capacidades básicas o habilidades competitivas
necesarias para el logro de los objetivos y la supervivencia del negocio. El
establecer prioridades significa hacer todo bien pero determinando prioridades de
desempeño para el subsistema de operaciones según los dictados del mercado, que
pueden cambiar con el paso del tiempo (debido a que la percepción de valor que
tiene el cliente también cambia con el tiempo).
De esta manera en lugar de hacer transacciones entre objetivos se busca
aumentar el valor del servicio mejorando los atributos que el cliente considera más
importantes. Las prioridades deben establecerse por grupo de productos o
servicios (actuales y nuevos) y en consecuencia por segmento de mercado. Las
prioridades más comunes son:
 Costo: La meta es producir al menor costo que se define como el valor
monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el
desarrollo de su actividad (J. A. Domínguez Machuca et al, 1995).
 Calidad: Calidad del producto y calidad del proceso. La calidad del
producto depende de los requerimientos del segmento del mercado al que va
dirigido. La meta de calidad del proceso es brindar productos sin defectos lo
que determina directamente la confiabilidad del servicio.
 Velocidad de entrega: Capacidad de entregar el servicio más rápido que la
competencia.
 Confiabilidad de entrega: Capacidad de suministrar el producto o servicio
en la fecha de entrega prometida, incluso antes.
 Afrontar los cambios en la demanda: La capacidad de afrontar
efectivamente la demanda dinámica del mercado a largo plazo.
 Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos: En
términos generales la flexibilidad aún no ha sido definida por completo (J.
A. Domínguez Machuca et al, 1995). La flexibilidad en operaciones es la
capacidad de para desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz en

Eric R. Grados Q.
25
CAPÍTULO II. Marco Teórico 2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios

respuesta a las condiciones cambiantes, para ofrecer a sus clientes una


amplia variedad de servicios. Implica desarrollar velozmente un nuevo
servicio y transformar los procesos para ofrecerlo.
 Criterios particulares relacionados con un producto: Prioridades que se
refieren a productos o situaciones específicas.
 Consideraciones: Al establecer prioridades entre los objetivos debe tomarse en
cuentan lo siguiente:
 Establecer prioridades estratégicas o competitivas que dependen en un
determinado momento de múltiples factores y evolucionan con el tiempo.
 Las prioridades se establecerán buscando una ventaja competitiva sostenible,
es decir sobresalir más que los competidores en un aspecto de interés para el
cliente.

2.4.4.2. Desarrollo de planes

La estrategia de operaciones se define como la formulación de políticas amplias y


el diseño de planes para utilizar los recursos de producción de la empresa de modo que
apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva a largo plazo (Chase,
Aquilano y Jacobs; 2000). Las decisiones pueden tomarse en tres niveles:

 Planeación a nivel estratégico: Las decisiones estratégicas abarcan un


horizonte de largo plazo (más de 1 año) donde se abordan asuntos sobre: 1)
Diseño de producto y Selección del proceso, 2) Utilización de la capacidad, 3)
Localización de las instalaciones, 4) Distribución de planta, 5) Selección de
tecnología y 6) Calidad. Estas decisiones determinan la manera en que la empresa
puede satisfacer las necesidades del cliente a largo plazo, y delimitarán las
decisiones que se tomarán a mediano y corto plazo.
 Planeación a nivel táctico: La planeación táctica abarca un horizonte de
mediano plazo (6 meses a 18 meses, con incrementos de tiempo mensuales o
trimestrales). A este nivel se decide sobre: 1) Programación de materiales, 2)
Programación de la mano de obra y 3) Mantenimiento del proceso. Las tácticas se
desarrollan bajo las decisiones estrategias anteriormente tomadas y son a la vez
restricciones operacionales para la planeación a corto plazo.
 Planeación a nivel operacional: Decisiones sobre planeación y control
operacional dentro de un horizonte menor a 6 meses hasta 1 día.

Eric R. Grados Q.
26
CAPÍTULO II. Marco Teórico
2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios

2.4.5. La estrategia de operaciones en los


servicios

La estrategia de operaciones en las empresas de servicios es inseparable de la


estrategia empresarial, porque en muchos casos el sistema de prestación de servicios es
la empresa misma.
La empresa de servicio durante la concepción del servicio y su proceso de
prestación debe inspirarse en la empresa manufacturera, destacando dos aspectos: 1) La
producción del servicio es un sistema y debe estar pensado globalmente, orientado a la
satisfacción del cliente y la facilitación de su papel; y 2) La concepción y la realización
de la producción del servicio requiere tanta imaginación, rigor y precisión como una
fábrica.
Langeard y Eiglier (1989) proponen tres etapas en el diseño del sistema de
producción del servicio: 1) Definición específica del resultado (servicio a obtener y de
sus características), 2) Identificación del tipo de elementos (Tipo de cliente, Tipo de
personal de contacto, Soporte físico, Definición de las relaciones que van a tener que
crearse entre los diferentes elementos. Y afirman que durante el diseño del sistema la
diferenciación del servicio puede lograrse de tres maneras: 1) Basándose en la oferta, 2)
Basadote en el soporte de la oferta o 3) Basándose en ambos.

Seguidamente se muestran algunos de los conceptos y métodos específicos para el


diseño del servicio y la planeación de su proceso, excepto aquellos de son de uso
general (tanto para servicios como manufactura):

2.4.5.1. Planeación del servicio

La estrategia de productos o servicios responde a la pregunta qué producir posee


dos sub-etapas: 1) Selección de servicios (servicios nuevos y/o modificación de los
servicios actuales) y 2) Diseño de las características completas. En esta etapa participan
de manera coordinada los departamentos de operaciones, I+D y mercadeo.
El diseño del servicio es una actividad compleja, consiste en definir correctamente
la mezcla de bienes y servicios que componen el paquete: 1) Beneficios sensoriales, 2)
Beneficios sicológicos y 3) Artículos físicos o bienes facilitadores; y sus atributos en
términos de estándares mensurables y específicos que servirán para la capacitación,
control de calidad y medición del desempeño gerencial.

Eric R. Grados Q.
27
CAPÍTULO II. Marco Teórico

2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios

Figura N° 2.7.
Planeación de servicios

PLANEACIÓN DE SERVICIOS
Requerimientos y
preferencias de los Nuevos servicios
Selección de servicios
clientes Modificaciones para
Prioridades los servicios actuales
competitivas
Características técnicas Diseño del servicio Estructura del servicio
requeridas por el servicio y Características del
su proceso servicio

ESTRATEGIA DE PROCESOS

FUENTE: Elaboración propia

 Beneficios sensoriales: O servicios explícitos, como el sabor de una bebida,


aroma de los alimentos, servicio del camarero, sonidos y vista de la gente en el
local de servicio, etc. Constituye la misma esencia del servicio y procura la
satisfacción de la necesidad del cliente para la cual fue creado.
 Beneficios sicológicos: O servicios implícitos, como son la comodidad,
condición social, la sensación de bienestar, etc., fundamentados en valoraciones
subjetivas. Son rasgos extrínsecos al servicio en sí mismo, pueden jugar un papel
decisivo en la percepción global que el cliente tenga del servicio aunque en
realidad no constituyen elementos esenciales del mismo.
 Artículos físicos o bienes facilitadotes: Como las instalaciones y bienes de
apoyo (materiales consumidos durante la prestación).

El paquete debe cumplir con las expectativas de la empresa y del cliente,


cualquier exceso o defecto en alguno de los elementos puede originar el fracaso del
servicio prestado. Finalmente el consumidor puede evaluar los atributos de tres maneras
posibles:

 Un atributo sobrevaluado: Un atributo recibe mucha atención mientras que


los demás tienen poco peso o ninguno.

Eric R. Grados Q.
28
CAPÍTULO II. Marco Teórico 2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios

 Un solo atributo con límites mínimos: Un atributo recibe la mayor atención


mientras que los demás satisfagan los requisitos mínimos.
 Promedio balanceado de atributos: Cada atributo recibe un cierto peso
específico y el total de los atributos se toma en consideración. Un atributo de
menor calidad puede compensarse con otro de mayor calidad.

2.4.5.2. Planeación del proceso

Determina cómo producir los servicios seleccionados y diseñados. Contiene tres


sub-etapas: 1) Selección del proceso, 2) Diseño del proceso y 3) Estrategia tecnológica.

Figura N° 2.8.
Planeación de procesos

PLANEACIÓN DE PROCESOS

Configuración productiva para una


Selección del proceso
familia de servicios específica
Contenido de las tareas
Diseño del proceso Secuencia de tareas

Soporte físico
Estrategia tecnológica Marco tecnológico

ESTRATEGIADE SERVICIO

FUENTE: Elaboración propia

 Diseño de un nuevo servicio: La elaboración del prototipo y la concreción


del diseño de un servicio difiere mucho de la manufactura. En éste último pueden
hacerse planos de ingeniería, medidas o listas de materiales. Pero en el lado de los
servicios se utilizan ampliamente los DPPS (Diagramas del proceso de prestación
del servicio), donde los márgenes de tolerancia están relacionados al tiempo de
duración de cada actividad. Respecto a la elaboración de prototipos, esto es algo

Eric R. Grados Q.
29
CAPÍTULO II. Marco Teórico 2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios

muy difícil en los servicios por la necesaria participación de los futuros clientes,
en todo caso se trataría de una experiencia piloto del servicio.
 Selección del proceso: Las actividades de producción en los servicios pueden
clasificarse utilizando los mismos términos que en manufactura (producción
intermitente, producción continua, etc.). Sin embargo la presencia e influencia del
cliente en el sistema de entrega de servicios es una característica diferencial básica
desde el punto de vista operativo (Chase et al, 2000; Krajewski y Ritzman, 2000).
A medida que el grado de contacto con el cliente aumenta, los sistemas se tornan
más difíciles de controlar y racionalizar porque el cliente, con su participación,
afecta la demanda, la calidad percibida y la naturaleza del servicio. La Matriz de
Diseño de un Sistema de Servicios (Figura 2.9.) muestra el grado de contacto entre
el cliente y el servidor, y su relación con la eficiencia operativa y la oportunidad
de venta; aunque en la práctica estas relaciones no necesariamente se ajustan a
dicha matriz (R. Schroeder, 1992).

Figura N° 2.9.
Matriz de diseño de un sistema de servicios
Grado de contacto cliente/servidor
Alta Centro amortiguado Sistema permeable Sistema reactivo Baja
(Nada) (Poco) (Mucho)
as
nt Cara a cara
ve personalización total

Cara a cara
de
especificaciones flexibles
d
da
ni Cara a cara
rtu especificaciones rígidas
po Teléfono
O Tecnología In situ
Correo
Efi
Baja cie
Alta
nci
a
de
pro
du
cci
ón

FUENTE: Chase, Richard; Alquilano, Nicholas; Jacobs, F. Robert. “Administración de Producción y


Operaciones”. 2002. p.74

Eric R. Grados Q.
30
CAPÍTULO II. Marco Teórico

La matriz establece tres sistemas básicos:


 Centro amortiguado: Está separado físicamente del cliente quienes tienen
muy poca interacción con el sistema (zona izquierda de la matriz, Figura
2.9.). El sistema funciona2.4.
conAdministración
mayor eficiencia porqueenelempresas
de operaciones cliente de
noservicios
puede
perturbarlo, pero hay poca oportunidad de vender productos adicionales.
 Sistema permeable: Existe poco contacto con el cliente (zona central de la
matriz, Figura 2.9.). El cliente puede penetrar por vía telefónica o por
contacto personal. Contiene diversos grados de interacción.
 Sistema reactivo: Existe mucho contacto con el cliente (zona derecha de la
matriz, Figura 2.9.). Es tanto permeable como reactivo a los requerimientos
del cliente. Aquí los clientes “lo obtienen como lo desean” mediante un
contacto cara a cara. La eficiencia de producción disminuye pero la
oportunidad de vender productos adicionales es bastante alta.

 Diseño de los procesos back-office y front-office: Las actividades back-


office son los procesos de gestión interna, en este caso pueden aplicarse las
técnicas provenientes de la producción que permitan aumentar la productividad.
Por otro lado los procesos directamente relacionados con el cliente (front-office)
requieren un diseño diferente.
 Identificación de puntos de posible fallo: Se introduce esta tarea en la etapa
de planeación del proceso porque en los servicios es imposible realizar una
“inspección de calidad a priori”. Los posibles fallos se evalúan en los momentos
de la verdad donde sólo existen dos posibilidades: 1) perder definitivamente al
cliente o 2) realizar acciones compensatorias que pueden aumentar su fidelización.
Para ello se usan los ya mencionados DPPS, pruebas de concepto y mercadeo.

2.4.5.3. Planeación de la tecnología

La elección de la tecnología a usar es una parte fundamental de la planeación de


un servicio y su proceso. Las tecnologías pueden estar orientadas a aumentar la
eficiencia en las actividades de contacto con el cliente así como las de gestión, aunque
la situación de las tecnologías de gestión existentes se muestra bastante precaria
(Jiménez, Allfalla y Medina; 2002).

2.4.5.4. Planeación de la capacidad

Eric R. Grados Q.
31
CAPÍTULO II. Marco Teórico

Consiste en definir cuál será el volumen de producción o la capacidad a largo


plazo del sistema de prestación del servicio. Como hemos visto los servicios no son
acumulables (no existe almacenamiento), de allí que la planeación a largo plazo y los
2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios
ajustes en la capacidad a mediano y corto plazo representan una problemática. Aquí son
sobremanera importantes la buena gestión y planeación de la capacidad y la búsqueda
constante del equilibrio en el tiempo lo más perfecto posible entre la capacidad y la
demanda, especialmente si la inversión en capital es grande.

Figura N° 2.10.
Planeación de la capacidad

Demanda inmediata y futura


Posibilidades financieras PLANEACIÓN DE LA Dimensión de
CAPACIDAD la capacidad
Prioridades competitivas

FUENTE: Elaboración propia

La caducidad del servicio también implica que los servicios inconclusos (lo
equivalente a un producto semi-elaborado), donde el cliente espera más allá de sus
expectativas, traerá consecuencias negativas no solamente sobre el costo si no sobre la
calidad percibida y la imagen corporativa. Durante la fase de diseño deben prevenirse la
aparición de cuellos de botella.
La planeación de la capacidad está en función de la etapa en que se encuentra el
servicio en su ciclo de vida, estas son: 1) Etapa empresarial, 2) Racionalización de
multicanales, 3) Crecimiento y 4) Madurez.

 Estrategias en la tapa empresarial: Se ofrece un solo servicio en un mismo


lugar. La adición de la capacidad consiste en la adición de equipo y personal en el
sitio actual para satisfacer la creciente demanda. Las estrategias incluyen:
 Trasladar recursos: Desde otras tareas a donde sea necesario mediante
personal capacitado para diversas funciones.
 Coproducción con el cliente. El cliente hace parte o todo el trabajo
requerido para la prestación.
 Etapa de racionalización de multicanales: El mercado actual se ha agotado
y es necesario un crecimiento continuado. Estrategias en esta etapa:

Eric R. Grados Q.
32
CAPÍTULO II. Marco Teórico

 Adición de servicios a la ubicación existente: Semejante a las empresas en


la etapa empresarial. Aparecerán economías de escala como ocurre en una
planta de manufactura.
2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios
 Ofrecer el servicio en ubicaciones adicionales: Incrementar recursos entre
diversos locales para cubrir los picos de demanda. Las economías de escala
son más limitadas (no hay reducción de capital y costos operacionales). Por
otro lado se experimentan economías de alcance, cuando los servicios que se
añaden pueden utilizar de manera eficiente los recursos y habilidades
existentes.

Figura N° 2.11.
Matriz de crecimiento del servicio

Cadenas de restaurantes
Hoteles Almacenes por departamentos
Multilocales Alquiler de autos y camiones Bancos
Aerolíneas Organizaciones especializadas en servicios de salud
Almacenes especializados
Lavanderías Hospitales
Local único Restaurantes Hoteles tipo resort (complejo residencial turístico)
Almacenes familiares Universidades
Servicio único Multiservicios

FUENTE: Chase, Richard et al. “Administración de Producción y Operaciones”. 2002. p. 280.

 Estrategias en la etapa de expansión en ambas direcciones: Decisión


de mayor riesgo por la complejidad del manejo de gran variedad de servicios en
múltiples instalaciones, o porque algunos paquetes de servicios complejos
desarrollados para un lugar fracasan en otro.

En la etapa de crecimiento el incremento de las ventas acrecienta la complejidad


de las operaciones, se evalúa la necesidad de incorporar nuevas ideas a las instalaciones
actuales y mejorar las que están declinando o que requieren remodelación o expansión.
En la madurez el mercado está saturado, la competencia se basa mayormente en precios,
las decisiones en capacidad se enfocan en remodelar o reemplazar, pero si se rediseña el
concepto del servicio los cambios en cualquier parte del sistema deberán duplicarse.

Las técnicas para el análisis de la capacidad del servicio están bastante


desarrolladas apoyadas principalmente en la teoría de colas que provee formulas y
modelos matemáticos para simular el sistema de prestación de servicios.

Eric R. Grados Q.
33
CAPÍTULO II. Marco Teórico

2.4.5.5. Planeación de la localización

Busca definir dónde producir y vender el servicio. La decisión de ubicación de la


2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios
empresa de servicios está ligada al mercado seleccionado. La empresa debe ubicarse
donde se encuentran los clientes (no existen intermediarios) y el número de sitios que se
hallan de construir, su tamaño y características dependen también de las necesidades del
mercado.

 Servicios con base a instalaciones: En los cuales el cliente se desplaza a las


instalaciones donde se realizará el servicio. Se buscará la ubicación más cercana al
lugar donde se encuentran los consumidores potenciales ya que la distancia es una
barrera para que los consumidores se acerquen al servicio.
 Servicios con base in situ: El proveedor se acerca al cliente. En este caso la
rentabilidad disminuye cada vez que la empresa debe recorrer una mayor distancia
o tomar más tiempo para llegar al cliente, además los posibles retrasos traerán
consecuencias negativas adicionales. Los modelos de asignación de rutas,
programación de envíos y otros pueden ser decisivos para la rentabilidad de los
proveedores que se ven obligados a desplazarse.

Las técnicas para la toma de decisiones sobre ubicación de instalaciones de


servicio deben maximizar el potencial de utilidades de diversos sitios y pueden llegar a
ser especiales para el tipo de negocio. Es así que existen modelos específicos para
tiendas minoristas (modelo Huff) o servicios públicos.

2.4.5.6. Planeación de distribución de planta

Busca definir cómo configurar los elementos del proceso a partir de las
decisiones hasta aquí asumidas.

Figura N° 2.13.
Estrategia de distribución de planta

Ordenación de cada uno


de los elementos del
Estrategias anteriores ESTRATEGIA
proceso de producción
DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
en la superficie de la
planta

Eric R. Grados Q.
34
CAPÍTULO II. Marco Teórico

FUENTE: Elaboración propia

Para planear la distribución de las operaciones en servicios pueden aplicarse


2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios
con éxito las mismas técnicas que en la producción bajo los mismos objetivos. Pero la
presencia física del cliente en el sistema tiene las siguientes consecuencias:
 Distribución de planta orientada al cliente: Se añaden dos objetivos
importantes que dependen de la presencia física del cliente en el sistema, para
brindarle satisfacción: 1) Comodidad durante el servicio y 2) Apariencia atractiva
de las áreas en contacto directo con los clientes (Jiménez et al, 2002).
 Análisis de capacidad-distribución: El cliente interviene durante la
producción y regula el flujo de trabajo por lo tanto la previsión de la carga de
trabajo y la programación de las actividades no puede ser tan exacta. La estrategia
de capacidad y la de distribución deben desarrollarse en conjunto.
 Distribución de los procesos back-office: Se debe buscar la máxima
eficiencia en aquellas instalaciones donde el cliente rara vez está presente.

Como en el caso de la localización de planta, se conocen conceptos desarrollados


para casos específicos como la distribución de planta en los servicios al detal y oficinas
(Chase et al, 2000).

2.4.5.7. Planeación total

Con esta estrategia se responde a la pregunta cómo cumplir se llevarán a la


práctica las actividades del día a día. Se encuentra en los niveles estratégico (diseño del
sistema de planificación y control), táctico y operativo. Puede llevarse a la práctica bajo
distintos enfoques, que implicarán diferentes técnicas y procesos de planificación y
control. El proceso de planeación total es esencialmente el mismo para servicios y
manufactura, salvo que las empresas manufactureras acumulan y reducen inventario
para alcanzar una producción uniforme. Después de la planeación total, las empresas de
servicios y manufactura siguen actividades de planeación muy diferentes.

Una vez que se determina el nivel de personal total en la empresa de servicios, el


enfoque está en: 1) La programación de la fuerza laboral durante la semana o incluso
hora a hora durante el día. Hecha en función de las horas disponibles por cliente, de las
habilidades particulares necesarias en determinados tiempos durante el periodo

Eric R. Grados Q.
35
CAPÍTULO II. Marco Teórico

pertinente, etc.; y 2) La programación de los clientes o de la demanda, que va desde los


sistemas formales de reservación hasta simples hojas firmadas.

2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios

Figura N° 2.14.
Principales actividades de planeación de las operaciones

Planeación del proceso

Largo plazo
Planeación de la capacidad

Empresas Empresas de
manufactureras Planeación total servicios

Programa maestro de
Mediano plazo producción

Planeación de los
requerimientos de materiales

Programación de los pedidos Programación semanal de la fuerza


laboral y de los clientes
Corto plazo

Programación diaria de la fuerza


laboral y de los clientes

FUENTE: Chase et al. “Administración de Producción y Operaciones”. 2002. p. 551.

2.4.5.8. Planeación y Programación del personal

Esta estrategia va tomando cuerpo a medida que las demás estrategias se


desarrollan, incluye aspectos como: formación, selección, contratación, despidos,
funcionamiento, etc. (J. A. Domínguez Machuca et al, 1995).

Eric R. Grados Q.
36
CAPÍTULO II. Marco Teórico

 Planeación del personal: La Figura 2.15. está relacionada con las Matriz de
diseño de un sistema de servicio (Figura 2.9), muestra cómo el grado de contacto
cliente/servidor afecta los requerimientos del personal, el enfoque de operaciones
y las innovaciones tecnológicas. Ésta matriz puede ser utilizada con fines
estratégicos (Chase et al, 2002):

2.4. Administración de operaciones en empresas de servicios

Figura N° 2.15.
Implicaciones del grado de contacto cliente/servidor

Bajo Grado de contacto cliente/servidor Alto


Habilidades
Habilidades
Requerimientos Habilidades de Habilidades Habilidades de Habilidades
de
de trabajadores oficina de ayuda verbales procedimient de oficio
diagnóstico
o
Enfoque de las Manejo de Manejo de Contestación de Control de Manejo de
operaciones papeles demanda llamadas flujo capacidad
Innovaciones Automatización Métodos de Bases de datos Ayudas
Autoservicio
tecnológicas de la oficina enrutamiento computarizadas electrónicas

FUENTE: Chase et al. “Administración de Producción y Operaciones”. 2002. p. 153.

 Programación del personal: Las decisiones más importantes se refieren al


abastecimiento de los programas de personal semanal, diario y por horas.
 Programación de los días de ausento consecutivos: Consiste en
establecer los programas de tal manera que los empleados puedan tener dos
días de ausento consecutivo, dentro del marco de las restricciones legales.
 Programación de las horas diarias de trabajo: Se busca un plan de
dotación de personal que: 1) Requiera el mínimo número de trabajadores
para llevar a cabo la carga de trabajo diaria y 2) Minimice la varianza entre
la producción real y la producción planeada.
 Programación del trabajo por horas: Se necesitan más trabajadores
para las horas pico y menos para el tiempo restante. Se aplica el principio de
la primera hora.

Se han desarrollado procedimientos sencillos para resolver estas tres


situaciones (Chase et al, 2002).

Eric R. Grados Q.
37
CAPÍTULO II. Marco Teórico

Eric R. Grados Q.
38
CAPÍTULO II. Marco Teórico 2.5. El enfoque servuccional

2.5. El enfoque servuccional

El enfoque servuccional resulta de aplicar la teoría3 de la servucción para


interpretar los procesos de producción de un servicio. A continuación se exponen los
puntos más trascendentes de dicha teoría, desarrollada por los profesores franceses
Pierre Eiglier y Eric Langeard, autores del libro “Servucción. El Marketing de los
Servicios” (1989), quienes introdujeron el neologismo servucción para expresar el
proceso de fabricación del servicio.

2.5.1. Elementos para una teoría de la


servucción

El instrumento utilizado para analizar el concepto de servucción será el de la


teoría de los sistemas4. Las propiedades de los sistemas son las siguientes:
 El sistema está constituido por elementos identificables
 Todos los elementos están unidos entre sí
 El sistema funciona hacia un objetivo, una finalidad
 El sistema, cerrado o abierto, comporta una frontera identificable
 El sistema funciona tendiendo a un estado de equilibrio
 Todo cambio o modificación de un elemento conlleva, por el juego de
interrelaciones, un cambio indirecto del resultado del sistema

2.5.2. Sistemas de base

La gran complejidad de funcionamiento del sistema de servucción, aún cuando


éste sea simple y cotidiano, se revela al estudiar las variables que pueden afectar la
calidad del servicio. Los siguientes sistemas base, analizados bajo el enfoque de

3
Una teoría es un conjunto de constructos (conceptos), definiciones y proposiciones relacionados entre sí,
que presentan un punto de vista sistemático de fenómenos especificando relaciones entre variables, con el
objeto de explicar y predecir los fenómenos. (Hernández, R.; Fernández C. y Baptista, P. 2000)
4
La Teoría de Sistemas (TS) es un ramo específico de la Teoría General de Sistemas (TGS). la TGS se
presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad.

Eric R. Grados Q.
39
CAPÍTULO II. Marco Teórico
2.5. El enfoque servuccional

sistemas para demostrar el mecanismo base de la servucción, son casos simplificados


del sector no comercial de servicios, pues no toman en cuenta la variable tiempo, el
entorno físico de la servucción y la atmósfera que éste genera.

2.5.2.1. Sistema base tipo 1

Los elementos de base son dos personas y la resultante de su interacción es el


servicio.

Figura N° 2.16.
Sistema base tipo 1

Persona 1 Persona 2

Servicio

FUENTE: Langeard, Eric; Eiglier, Pierre. “Servucción. El Marketing de Servicios”. España. 1989.

 Participación del beneficiario: Las informaciones que el cliente intercambia


con el prestador hacen que participe activamente en la producción del servicio.
 Impacto del servicio prestado: El cliente califica el servicio como bueno o
malo; y el prestador, como trabajoso, molesto o tenso. Esto afecta las relaciones
cliente-prestador.
 Calidad del servicio prestado: Ambos pueden evaluar la calidad de manera
opuesta. Las situaciones y las condiciones psicológicas de ambos influirán en la
evaluación.

2.5.2.2. Sistema base tipo 2

Eric R. Grados Q.
40
CAPÍTULO II. Marco Teórico

Este sistema base representa la utilización o consumo de un bien tangible. Los


2.5. El enfoque servuccional
elementos de base son un beneficiario y un producto, la resultante de su interacción es el
servicio.
Figura N° 2.17.
Sistema base tipo 2

Persona Producto

Servicio

FUENTE: Langeard, Eric; Eiglier, Pierre. “Servucción. El Marketing de Servicios”. España. 1989.

 Participación del beneficiario: El mal uso del producto por parte del
beneficiario conllevará a un servicio malo o nulo.
 Impacto del servicio prestado: La relación persona-producto es a la vez un
agente de destrucción. La relación servicio-persona es de evaluación de la calidad
o retroalimentación.
 Calidad del servicio prestado: La calidad está sujeta a las evaluaciones
subjetivas del cliente. Y los estándares de calidad objetivos son difíciles de definir.

2.5.2.3. Sistema base tipo 3

Figura N° 2.18.
Sistema base tipo 3

Eric R. Grados Q.
41
CAPÍTULO II. Marco Teórico

Producto Persona 1

Persona 2 Servicio
2.5. El enfoque servuccional

FUENTE: Langeard, Eric; Eiglier, Pierre. “Servucción. El Marketing de Servicios”. España. 1989.
Este sistema combina los dos anteriores y sus características, en cuanto a la
participación del beneficiario, el impacto del servicio y su calidad. Los elementos de
base son dos personas y un producto, la resultante de su interacción es el servicio.
La complejidad de este sistema es mayor, debido al alto número de relaciones
entre los elementos (ver Tabla N° 2.2.) y la secuencia en la que llegan, su calidad y sus
posibles interferencias.

Tabla N° 2.2.
Relaciones posibles en el sistema tipo 3
Elementos Producto Persona 1 Persona 2 Servicio
Producto - R4 R7 R10
Persona 1 R1 - R8 R11
Persona 2 R2 R5 - R12
Servicio R3 R6 R9 -
FUENTE: Langeard, Eric; Eiglier, Pierre. “Servucción. El Marketing de Servicios”. España. 1989.

2.5.3. Condiciones de funcionamiento

En el enfoque de sistemas cualquier cambio parcial o total de un elemento del


sistema afectará a todos los elementos y a cada relación del sistema, de manera que se
producirá un desequilibrio. Después de un tiempo, con el funcionamiento y la
adaptación se podrá regresar al equilibrio.

2.5.3.1. Equilibrio del sistema en un servicio puntual no


comercial

Eric R. Grados Q.
42
CAPÍTULO II. Marco Teórico

El prestador de un servicio no comercial necesita ser compensado (objetiva o


subjetivamente), para ello su relación con el beneficiario debe permanecer (se introduce
en el sistema la variable tiempo). La compensación podrá hacerse de dos formas: 1)
Haciendo un “trueque” de servicios diferentes con la otra persona o 2) Alternando
funciones, convirtiéndose alternativamente en beneficiario del mismo servicio.
2.5. El enfoque servuccional

2.5.3.2. Equilibrio del sistema en un servicio puntual


comercial

Se entiende que un servicio comercial es especializado, de manera que casi no hay


posibilidad de hacer un trueque de servicios con el beneficiario. El prestatario necesita
ser compensado con el pago de dinero por parte del beneficiario siempre que éste quiera
acceder a su servicio. Pero los individuos tienden a romper el equilibrio aparentemente
alcanzado con el intercambio de dinero, este problema es especialmente agudo en las
organizaciones de servicio.

2.5.4. Sistema de servucción de la empresa de


servicios

La servucción se define como “la organización sistemática y coherente de todos


los elementos físicos y humanos de la relación cliente-empresa necesaria para la
realización de una prestación de servicio cuyas características comerciales y niveles de
calidad han sido determinados” (Eiglier y Langeard, 1989). El concepto de servucción
pretende aplicar el mismo rigor del análisis y la utilización constante del enfoque de
sistemas que existe en la ciencia de la producción a la fabricación de los servicios,
enfatizando la necesidad de un diseño y una puesta en funcionamiento rigurosos del
sistema de servucción para conseguir un servicio de calidad. Pero la gran diferencia en
relación con la fabricación de un bien tangible es la participación del cliente en el
sistema de servucción como productor y consumidor a la vez (ver Figura 2.19.).

Figura N° 2.19.
Los elementos fundamentales del sistema de servucción

Eric R. Grados Q.
43
CAPÍTULO II. Marco Teórico

Soporte
físico (SF) Cliente (CL)

Personal de
contacto Servicio
(PC) 2.5. El enfoque servuccional

FUENTE: Langeard, Eric; Eiglier, Pierre. “Servucción. El Marketing de Servicios”. España. 1989.

2.5.4.1. Elementos del sistema de servucción

 El cliente (CL): Es consumidor y fabricante del servicio. Un elemento esencial,


sin el no hay servicio (solo hay capacidad disponible o potencialidad de servicio).
 El soporte físico (SF): Soporte material que usarán necesariamente el personal
en contacto, el cliente, o ambos para la producción del servicio. Se divide en dos
categorías: 1) Los instrumentos (objetos, muebles o máquinas) y 2) El entorno
material (localización, edificios, decorado y su disposición).
 El personal de contacto (PC): Empleado o empleados de la empresa de
servicio. Su trabajo requiere estar en contacto directo con el cliente (ejemplo:
cajeros, azafatas, etc.). El personal de contacto no existe en el autoservicio5.
 El servicio (S): Es el objetivo del sistema y se define como la resultante de la
interacción entre los tres elementos de base que son el cliente, el soporte físico y
el personal en contacto (Eiglier y Langeard, 1989). Constituye el beneficio que
debe satisfacer la necesidad del cliente.

Figura N° 2.20.
La servucción de la empresa de servicios

5
El método de autoservicio permite que el cliente participe más directamente en la producción,
transfiriéndole la carga del servicio. Ejemplos: habitación de hotel, cajero automático, etc.

Eric R. Grados Q.
44
CAPÍTULO II. Marco Teórico

Empresa de servicios
No Visible Visible
Soporte
físico Cliente A

Cliente B
Sistema de
organización
interna

Servicio B
Personal en
contacto Servicio A

Relaciones primarias e internas (Total = 6 primarias + 2 Internas = 8)


Relaciones primarias de B (Total = 6)
Relaciones debidas a la concomitancia A y B (Total = 4)

2.5. El enfoque servuccional


FUENTE: Adaptado de : Langeard, Eric; Eiglier, Pierre. “Servucción. El Marketing de Servicios”.
España. 1989.
La Figura 2.8. representa simplificadamente el sistema de servucción. Para una
representación completa deben añadirse dos elementos más (ver Figura 2.20. donde se
representa la servucción y sus relaciones cuando existen dos clientes en el sistema):

 El sistema de organización interna (OI): Es la parte de la empresa de


servicio no visible para el cliente, formada por las funciones administrativas
(marketing, finanzas, personal, etc.) y algunas funciones necesarias para la
realización del servicio (suministros, mantenimiento, limpieza, compras, etc.,
según el negocio). Tiene una influencia directa sobre el soporte físico y sobre el
personal en contacto.
 Los demás clientes (DCL): Cuando varios clientes consumen el mismo
servicio a la vez en un mismo lugar, establecen relaciones entre sí que pueden
afectar la calidad del servicio prestado a otro cliente y la satisfacción que obtiene.
La calidad de estas relaciones y de las relaciones clientes-personal en contacto y
soporte físico son la base del elemento ambiente, muy importante en los servicios.

2.5.4.2. Relaciones entre los elementos del sistema

Las relaciones posibles en una servucción donde participan dos clientes en el


sistema se muestran en la Figura 2.21. Todas son recíprocas, y se ejercen en ambos
sentidos.

Eric R. Grados Q.
45
CAPÍTULO II. Marco Teórico

 Relaciones primarias: (Línea roja, 6 en total. Figura 2.20.) Relaciones de base


del sistema que muestran la interacción de los elementos de la empresa con el
mercado (cliente A) y la resultante de esta interacción (servicio A). Las relaciones
que unen al cliente B con los elementos de base del sistema son consideradas
como duplicadas y son idénticas a las del cliente A (originales).
 Relaciones internas: (2 en total. Figura 2.20.) Son relaciones internas de la
empresa de servicio, y muestran la interacción de los elementos de la empresa.
Unen la parte visible por los clientes de la empresa de servicio a la parte no
visible.
 Las relaciones de concomitancia: (Línea negra, 4 en total. Figura 2.20.)
Resultan de la presencia simultánea de los clientes A y B en la empresa.
Interacciones que se establecen entre el cliente A y el cliente B y las consecuencias
que afectan a sus servicios respectivos.
2.5. El enfoque servuccional

Figura N° 2.21.
Relaciones posibles en el sistema tipo 3 (2 clientes en el sistema)
Relaciones CL A CL B SA SB SF PC OI
C Po C Po Po
CL A 37
I 13 19 25 31
C C Pd Pd Pd
CL B 38
I 14 20 26 32
Po C C Po Po
SA 39
2 8 21 27 33
C Pd C Pd Pd
SB 40
3 9 15 28 34
Po Pd Po Pd Po I
SF
4 10 16 22 35 41
Po Pd Po Pd Po I
PC
5 11 17 23 29 42
I I
OI 6 12 18 24
30 36
Relaciones Po : Primarias Originales
: Pd : Primarias Duplicadas
I : Interna
C : de Concomitancia
: sin relación directa
FUENTE: Langeard, Eric; Eiglier, Pierre. “Servucción. El Marketing de Servicios”. España. 1989.

Eric R. Grados Q.
46
CAPÍTULO II. Marco Teórico

2.5.4.3. Elementos de la oferta total de servicios

Para una mejor comprensión del sistema de diferentes servicios


interrelacionados que conforman la oferta de servicios de la compañía partiremos de lo
particular para llegar a lo general:

 Servicio específico o elemental (SE): Es la forma más elemental de


denominar a un servicio cualquiera dentro de la oferta total de servicios de la
empresa. Cada SE es un sistema de servucción y a la vez su propio resultado. Está
integrado por: 1) El soporte físico (SF), 2) El personal de contacto (PC), 3) El
cliente (CL), 4) Los demás clientes (DCL), 5) La organización y administración
interna requeridas (OI), y 6) El servicio resultante del sistema. (ver Figura 2.22.)
2.5. El enfoque servuccional
 Oferta total (OT): El conjunto integrado de servicios elementales (SE) que el
cliente recibe es en realidad un sistema denominado Oferta Total (OT) de
servicios. Dentro de una Oferta Total los servicios poseen una determinada
organización interna (OI) y tienen como elemento común al cliente del sistema,
quien consume cada servicio de la oferta. La Figura 2.22. muestra cómo se
integran los elementos de diferentes servicios específicos (en este ejemplo
solamente dos SE) para formar una Oferta Total que dará como resultado un
servicio global.
 Servicio Global (SG): Luego de consumir los servicios de la Oferta Total, el
cliente sale del sistema con una apreciación global acerca de sus cualidades. Esta
única apreciación totalizadora es el Servicio Global (SG). El Servicio Global es
entonces la salida o resultado de la Oferta Total (ver Figura 2.22.). Está enfocado a
un determinado segmento del mercado. A cada servicio global le corresponde un
segmento de clientes con necesidades, expectativas, deseos, gustos y
comportamientos los más homogéneos posibles.

Figura N° 2.22.
Elementos de la Oferta Total de servicios

Eric R. Grados Q.
47
CAPÍTULO II. Marco Teórico

OFERTA TOTAL DE SERVICIOS (OT)


SE 1

PC 1 Servicio 1

SF 1
Servicio
Organización Global
Interna Cliente (SG)
(OI)

PC 2 Servicio 2

SF 2

SE 2

FUENTE: Elaboración propia

2.5. El enfoque servuccional


 Sistema de Ofertas Totales (SOT): En organizaciones grandes o complejas
las diferentes Ofertas Totales (dirigidas a diferentes segmentos) no están aisladas,
se encuentran interrelacionadas formando un suprasistema integral de servicios
llamado Sistema de Ofertas Totales (SOT). Los servicios globales individuales de
cada OT forman, a su vez, el Servicio Global (SG) del SOT. (ver Figura 2.23.)

Figura N° 2.23.
Elementos de la Sistema de Ofertas Totales

SISTEMA DE OFERTAS TOTALES (SOT)


Oferta Total 1
Servicio Global 1

Servicio
Global
Oferta Total 2 Servicio Global 2
(SG)

Oferta Total 3 Servicio Global 3

FUENTE: Elaboración propia

Eric R. Grados Q.
48
CAPÍTULO II. Marco Teórico

Como hemos visto, el servicio global es el resultado de un sistema denominado


Oferta Total. Los servicios elementales que componen la Oferta Total reciben diferentes
denominaciones de acuerdo a su función e importancia relativa, como son:

 Servicio Base (SB): Es el servicio nuclear de una oferta al cual se subordinan


los demás servicios específicos. Este servicio se identifica directamente la misión
del negocio. Es la razón principal por la cual el cliente acude al sistema, y está
orientado a satisfacer su necesidad fundamental.
 Servicio Periférico (SP): Es un servicio específico (SE) que se vincula a un
Servicio Base (SB), para facilitarlo, fortalecerlo y, por tanto, agrega valor,
efectividad y enriquece la oferta y el resultado de un sistema de servicios. Es de
menor importancia relativa y sólo deben acoplarse los necesarios. Además pueden
suprimirse sin que el negocio deje de ser lo que es.
Un SE puede ser SP de más de un SB. Pueden clasificarse como
obligatorios y no obligatorios (a opción del cliente).
 Servicio Base Derivado (SBD) y Servicio Base Principal (SBP): Es un
2.5. El enfoque servuccional
SP que por su magnitud e importancia y por tener su propio segmento de clientes
merece y conviene ser considerado como servicio base. En consecuencia éste es
llamado Servicio Base Derivado (SBD) y el Servicio Base (SB) pasa a llamarse
Servicio Base Principal (SBP). El SBD puede tener sus propios servicios
periféricos o compartidos. Si el SBD se suprime, el SBP no se altera y el negocio
tampoco deja de ser lo que es.

Figura N° 2.24.
Suprasistema de Ofertas Totales de servicios

Eric R. Grados Q.
49
CAPÍTULO II. Marco Teórico

SP 1

SP 2 Oferta Servicio Segmento


SB Total Global A de
Principal Principal clientes
SP 3

SP 4
Oferta Servicio Segmento
SP 5 SBD Total Global B de
Derivada Derivado clientes
SP 6

SP 7
Oferta Servicio Segmento
SP 8 SBD Total Global C de
Derivada Derivado clientes
SP 9

FUENTE: Laredo González Méndez. “El diseño de un Sistema de Servicios desde el Concepto de
Servucción”. Cuba. 2003. p. 35. Disponible en:
www.uh.cu/centros/ceec/Boletines/AvancesInvestigativos/ 2002/Sept-Dic2002/4Servuccion.pdf

 Servicio de Apoyo (SAP) y Servicio Suplementario (SSU): Estos son


conceptos adicionales, de uso circunstancial, según convenga. Un Servicio de
Apoyo (SAP) es aquel servicio interno, no visible para el cliente, cuya existencia
es totalmente dependiente del servicio base, al cual entrega sus salidas (outputs).
Un Servicio Suplementario (SSU) es aquel servicio interno, visible o no
visible para el cliente, de carácter totalmente adicional y de baja interrelación con
otros, cuya existencia es coyuntural, temporal o establemente conveniente para
incrementar el atractivo o potencial del servicio base, pero que podría suprimirse
2.5. El enfoque servuccional
en cualquier momento, sin mayor trascendencia.

2.5.5. Gerencia de operaciones bajo el enfoque


servuccional

Bajo este enfoque se aplican la mayoría de las técnicas y reglas de decisión de la


administración de la producción, pero teniendo en cuenta que no se trata de una fábrica
usual. La participación del cliente implica que la función de producción y el mercadeo
se realicen simultáneamente y al mismo nivel de importancia. Esa misma participación

Eric R. Grados Q.
50
CAPÍTULO II. Marco Teórico

genera que las decisiones en cuanto a calidad, capacidad, el crecimiento del volumen
del negocio y los flujos de clientes sean aspectos críticos en la producción de servicios.

2.5.5.1. Gestión de la capacidad

La capacidad de la servucción es una de las primeras decisiones y tiene


implicaciones estratégicas. Debe decidirse sobre ¿Cuál será la dimensión del sistema de
servucción? ¿Cuántas unidades de servicio podrán ser fabricadas por unidad de tiempo?
¿Cuántos clientes podrán ser servidos en un día? ¿Cuántos clientes podrán ser servidos a
la vez? ¿Bajo qué condiciones de calidad? Este tema es crítico por tres razones básicas:
 La capacidad es físicamente limitada y aumentarla puede ser difícil, imposible o
muy costoso.
 La dimensión del sistema de servucción determina el nivel de servicio ofrecido.
Por lo tanto la demanda provocará periodos de subcapacidad y sobrecapacidad. La
capacidad óptima será difícil de determinar ya que al acercarnos a su utilización
máxima el nivel de calidad del servicio menguará.
 La decisión sobre capacidad debería apoyarse en un conocimiento casi perfecto
del mercado local (volumen, estacionalidad y competencia). Pero sólo la puesta en
marcha de la servucción proporcionará ésta información.

2.5.5.2. Gestión de los flujos

Es la gestión cuantitativa y temporal de los clientes. El problema está en la


llegada de los clientes a través de ciclos, frente a los cuales la servucción tiene una
capacidad limitada. Al respecto se emprenden acciones sobre la forma del ciclo y sobre
2.5. El enfoque servuccional
los flujos internos de la servucción. Existen muchas técnicas bastante complejas que en
conjunto tienen como objeto trasladar el exceso de demanda lo más posible a los
periodos bajos y procurar que en periodo alto no haya baja en la calidad del servicio
debido a relaciones negativas que se desarrollarían entre los clientes.

2.5.5.3. Gestión de la calidad

El concepto de calidad de servicio se centra en la calidad subjetiva, que depende


de la percepción, expectativas y atributos del resultado del servicio por parte del cliente

Eric R. Grados Q.
51
CAPÍTULO II. Marco Teórico

durante el momento de la verdad. Esta percepción es relativa y puede variar de un


cliente a otro, incluso para un mismo cliente en diferentes circunstancias. Mientras que
la calidad objetiva, que depende de la parte física del servicio, se relaciona sólo con dos
elementos: el Soporte Físico y, en menor medida, con el Personal de Contacto.
Según Zeithaml, Parasuraman y Berry, la calidad de servicio es la amplitud de la
discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los clientes y sus
percepciones. Definición que se basa en la calidad subjetiva.
No se pueden realizar controles de calidad tal como en los productos tangibles.
No hay manera de rechazar los servicios que no alcanzan cierto estándar, antes de
ponerlos en el mercado. Además la percepción del cliente sobre el servicio es difícil de
analizar y medir, aún luego que se ha consumido. Los potenciales clientes cuando
compran un servicio, compran promesas, es decir, expectativas de satisfacción de sus
necesidades; y después del consumo atribuyen al servicio el nivel de calidad del
elemento que consideraron como el más defectuoso. A esto se suma el hecho de que un
mismo servicio, producido por las mismas personas (cliente y personal de contacto) no
presenta automáticamente una calidad estable en el tiempo. En consecuencia los
servicios deben aspirar al “cero defectos”, tomando en cuenta que el coste de la calidad
es menor al de la falta de calidad y su rendimiento es mucho mayor.

2.5.5.4. Desarrollo del volumen de negocio

La servucción de los servicios no puede estar concentrada, es casi imposible que


se logren bajos costes por unidad por medio de economías de escala como en la
producción de bienes tangibles. Si la empresa quiere desarrollar su volumen de negocio
se ve obligada a instalar físicamente otras unidades de servucción allí donde se
encuentran los nuevos clientes (mercado local), construyendo una red de unidades de
servucción (cadenas de hoteles, redes de agencias de banco, etc.) con el mismo
distintivo.

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