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PREPARACIÓN PARA EXAMEN

PMI-PMP

Ernesto Calvo
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, ITIL, MCTS, P6, CSM

1
• Fuente: Los materiales están basados en Project
Management Institute, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)
– Quinta Edición, Project Management Institute, Inc.
2013.

• PMBOK es una marca registrada del Project


Management Institute, Inc.

2
3
4
5
7
PROCESO
“Conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que
se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente
especificado de productos, resultados o servicios”

Entradas Técnicas y
Herramientas Salidas

8
La Triple Restricción -
Ampliada

9
INTRODUCCIÓN, CICLO DE VIDA,
FRAMEWORK

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DEFINICIÓN DEL PROYECTO
• Objetivo establecido
• Propósito único
UN PROYECTO ES UN ESFUERZO
• Temporal
TEMPORAL QUE SE LLEVA A CABO • Principio
PARA CREAR UN PRODUCTO,
SERVICIO O RESULTADO ÚNICO. LA
• Fin
NATURALEZA DE LOS PROYECTO • Elaboración progresiva
INDICA UN PRINCIPIO Y UN FINAL • Involucra incertidumbre
DEFINIDOS.

Ejemplos:
Construir el tren eléctrico
No es un proyecto:
Operar el tren eléctrico

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DIRECCIÓN DEL PROYECTO
• Identificar el objetivo del proyecto
• Gestionar las expectativas de los
interesados
LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ES “LA
• gestionar los riesgos APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO,
• Equilibrar las principales restricciones HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y
del proyecto: TÉCNICAS A LAS ACTIVIDADES DE UN
PROYECTO PARA PODER CUMPLIR LOS
• Costos REQUISITOS DEL MISMO”.
• Tiempos
• Alcance Definición del Project Management Institute,
• Calidad PMBOK® Guide.
• Recursos
• Riesgos
• Satisfacción cliente

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PROYECTO VS. OPERACIONES

PROYECTO OPERACIONES

• Tiene un inicio y fin definidos • No tiene un fin definido

• Produce un cambio en la organización


• Es impactado por el cambio que
produce el producto del proyecto

• Organización temporal • Organización fija permanente

• Desarrollar un sistema contable


• Ingreso de las cuentas contables en los
libros

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PROYECTO – PROGRAMAS - PORTAFOLIO
PROYECTO PROGRAMA PORTAFOLIO

• Tiene relativamente pocos


• Tiene muchos promotores • Es un conjunto de proyectos y programas
promotores

• Si fracasa, es un desastre asumible • Si fracasa, es un desastre general


• Los proyectos y programas no
necesariamente están inter relacionadas

• Está dirigido a un resultado de


• Se utilizan mayormente cuando una
• Está dirigido a un resultado tangible
negocio
empresa presenta inversiones en varias
industrias
• El beneficio sólo se alcanza tras su
• El Beneficio aparece por fases
• El Beneficio se mide en términos
conclusión agregados
• Siempre se está monitoreando los
• Su riesgo es variable • Su riesgo siempre es Alto cambios en todos los ambientes de
negocio
• Excluye la actividad cotidiana de la • Puede incluir la operación de una
• Gestión centralizada
empresa empresa

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PMO - OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Gestiona la comunicación entre los proyectos y
• Tiene por responsabilidad la dirección programas
centralizada y coordinada de todos los Ayuda en la gestión del proyectos
proyectos y programas asignados
dentro de la organización. Cierra los proyectos

• La responsabilidad puede ir desde el Monitorea los procesos y metodología de la gestión


de proyectos
apoyo de la dirección de proyectos
hasta la responsabilidad de dirigirlo. Es una referencia para los Directores de proyecto

• De acuerdo a la madurez de la Es un interesado del proyecto


organización puede ser parte de la
Dirección estrategica con el fin de Es parte del comite de gestión de cambios
asegurar los objetivos del negocio

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EJEMPLOS
1.-¿Cúal es un objetivo del proyecto?
A. Construir un Hotel
B. Contratar a un ingeniero de diseño
C. El documento debe ser entregado con 3 copias
D. Debe terminar en 3 meses con la rentabilidad esperada

2.-¿Cual representa mejor lo temporal de un proyecto?


A. Revisar a las 06:00 am todos los días los indicadores de producción
B. Se requiere en 6 meses un sistema informático para una clínica
C. Ingresar los datos de un paciente en su historia clínica
D. Descubrir la fuga de gas en un generador

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EJEMPLOS

3.-¿Cual representa mejor el inicio de un proyecto?

A. Se asignó al Director de proyecto el 15 de Mayo


B. El contrato fue enviado para su firma el 02 de Mayo
C. Se firmó el project charter el 05 de Abril
D. Hoy se contrato al personal del proyecto

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EJEMPLOS

4.-¿Cual representa mejor balancear las restricciones de un


proyecto?

A. Es necesario realizar actividades de Nivelación de


Recursos
B. El riesgo no representa un impacto en los objetivos del
proyecto
C. Un miembro del equipo sale de vacaciones
D. Se aprueba una solicitud de cambios

18
EJEMPLOS

5.- La gestión del programa nacional de vacunación y la


gestión de proyecto para la compra de equipamiento médico
es un ejemplo de gestión de:

A. Programa
B. Operaciones
C. Proyecto
D. Portafolio

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CICLO DE VIDA Y ORGANIZACIÓN

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INTERESADOS

• Son personas u organizaciones que participan en un proyecto o que


sus intereses son afectados positivamente o negativamente por el
desarrollo o los productos del proyecto.

• Las comunidades en un proyecto minero


• La población que vive al lado de la via del tren eléctrico
• El ingeniero civil que trabaja en la supervisión de obra de
remodelación del Estadio Nacional

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LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y LA ORGANIZACIÓN
• Organización Funcional
• Organización Mixta - Débil
• Project Expeditor - Miembro de la gerencia funcional que
actua como comunicador y coordinador. No tiene poder de
decisión.
• Project Coordinator - Similar a Project Expeditor pero con
algún poder de decisión.
• Organización Mixta - Balanceada
• Organización Mixta - Fuerte
• Organización Proyectizada

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LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y LA ORGANIZACIÓN

Características Funcional Matricial Débil Matricial Balanceada Matricial Fuerte Proyectizada

Autoridad Poco o ninguno Limitado Bajo Moderado Moderado Alto Alto - Total

Gestión recursos Poco o ninguno Limitado Bajo Moderado Moderado Alto Alto - Total

Control Presupuesto Gerente funcional Gerente funcional Compartido Director Proyecto Director Proyecto

Rol del Director de


Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo Tiempo completo
Proyecto

Personal
Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo
administrativo

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CICLO DE VIDA
Un ciclo de vida es el desarrollo progresivo de procesos para
obtener un resultado
• Ciclo de Vida de Proyecto
• Ciclo de Vida del Producto
• Procesos de la Dirección de Proyecto
Para cumplir con el objetivo de un proyecto se requiere conocer
el ciclo de vida del proyecto y una metodología de dirección de
proyectos ó los procesos de la Dirección de proyecto

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CICLO DE VIDA DE PROYECTO

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CICLO DE VIDA DE PROYECTO

CONCEPCIÓN DESARROLLO IMPLEMENTACIÓN CIERRE

ORGANIZACIÓN
ESTABLECER OBJETIVOS CRONOGRAMA
COMUNICACIÓN
ESTUDIAR ALTERNATIVAS RECURSOS ACEPTACIÓN DE ENTREGABLES
MOTIVACIÓN
ESTABLECER CRITERIOS RIESGOS LIBERACIÓN DE PERSONAL
TOMA DE DECISIONES
ESPECIFICACIONES PERSONAL LIBERACIÓN DE RECURSOS
RESOLUCIÓN DE
DESARROLLAR PRESUPUESTO DETALLE EVALUACIÓN FINAL
PROBLEMAS
PRESUPUESTO PLAN GENERAL DOCUMENTACIÓN
MONITOREO
PRELIMINAR LECCIONES APRENDIDAS
PRONÓSTICOS
APROBACIÓN ACCIONES CORRECTIVAS
CALIDAD

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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Proyecto Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto Proyecto
Proyecto

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CICLO DE VIDA DE PROYECTO Y PROCESOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

PROYECTOS LARGOS

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Monitoreo y Control

Proce
sos
de Proce
Planif sos
icació de
Proce
n Planifi
sos
de cació
Planif n
icació
n

Inicio de
Procesos Proce Cierre de
Proyecto/
de sos Proyecto/
Fase Inicio de
Iniciación de Fase Procesos Proce Cierre de
Cierr Proyecto/
Fase de sos Proyecto/
e Inicio de Iniciación de Fase
Procesos Proce Cierre de
Proyecto/ Cierr
de sos Proyecto/
Fase e
Iniciación de Fase
Cierr
e

Proce
sos
de Proce
Ejecu sos
ción de
Proce
sos Ejecu
de ción
Ejecu
ción
Procesos de Monitoreo y Control

Proce
sos
de
Planifi
cació
n

Inicio de
Procesos Proce Cierre de
Proyecto/
de sos Proyecto/
Fase
Iniciación de Fase
Cierr
e

Proce
sos
de
Ejecu
ción

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CICLO DE VIDA DE PROYECTO Y PROCESOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

PROYECTOS CORTOS

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GESTIÓN DE ALCANCE
•TIPS
•Asegurarse de que todo el trabajo se esté realizando de acuerdo al alcance
•No permitir cambios sin una política de control de cambios
•Asegurarse de estar trabajando de acuerdo al Project Charter ( Acta de Constitución del
Proyecto)

•Evitar “Gold Plating”


•Verificar continuamente que está dentro y fuera del proyecto
•El EDT se usa en TODOS los proyectos
•Los requerimientos se obtienes de TODOS los interesados que impacta el proyecto

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59
60
RECOPILAR REQUISITOS
• Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los
interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Los requisitos
incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas
del patrocinador, del cliente y de otros interesados.

• Ejemplos:

• Las vigas del tren eléctrico solo se pueden instalar de 08:00 pm a 06:00 am

• El Director de proyecto debe ser Certificado PMP

• El plan del proyecto debe ser firmado por el Sponsor y el cliente

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RECOPILAR REQUISITOS

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Plan de gestión de Matriz de rastreabilidad de
Documentación de requisitos
requisitos requisitos
La documentación de requisitos El plan de gestión de Es una tabla que vincula los
describe el modo en que los requisitos documenta la requisitos con su origen y los
requisitos individuales cumplen manera en que se analizarán, monitorea a lo largo del ciclo
con las necesidades comerciales documentarán y gestionarán de vida del proyecto.
del proyecto. los requisitos a lo largo del
Los requisitos con respecto a
proyecto.
La necesidad comercial u las necesidades,
El modo en que las oportunidades, metas y
oportunidad
actividades de los requisitos objetivos de la empresa
Objetivos de la empresa y del serán planificadas, rastradas
proyecto a ser rastreados. Los requisitos con respecto a
e informadas.
los objetivos del proyecto
Requisitos funcionales que Las actividades de gestión de
describan los procesos de la Los requisitos con respecto al
la configuración, tales como
empresa, la información y la alcance del proyecto/a los
el modo en que se iniciarán
interacción con el producto entregables de la EDT
los cambios a los requisitos
Requisitos de calidad. del producto, servicio o Los requisitos con respecto al
resultado. diseño del producto
Criterios de aceptación
El proceso para otorgar
prioridad a los requisitos.

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EJEMPLOS
1.-En un proyecto se tiene el requerimiento de entregar “Entrega de
copias del Manual de Usuario de un sistema”. Este requerimiento está:

A. Bien definido, se entiende que son 3 copias


B. Mal definido, no se especifica la cantidad de copias.
C. Mal definido, no se especifica el costo.
D. Ninguna de las anteriores

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EJEMPLOS

2.-En un proyecto se tiene el requerimiento de entregar “Entrega de


copias del Manual de Usuario de un sistema”. El Gerente de Proyecto lo
PRIMERO que debe hacer es:

A. Hacer el presupuesto de las copias


B. Establecer la fecha de entrega de las copias
C. Identificar el responsable de sacar las copias
D. Preguntar al interesado cuantas copias deben obtenerse

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EJEMPLOS

3.-¿Cual es una salida del proceso de Recolectar requerimientos?

A. EDT
B. Diagrama GANTT
C. Curva “S”
D. Matriz de Trazabilidad de Requerimientos

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DEFINIR EL ALCANCE
• Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y
del producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental
para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que
se documentan durante el inicio del proyecto.

• Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se define y se describe de manera más
específica conforme se va recabando mayor información acerca del proyecto.

• El plan de gestión del alcance del proyecto proporciona orientación sobre cómo el equipo de dirección
del proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del proyecto.

• Es definir como se realizarán las actividades para obtener el producto o servicio del proyecto

• Conocer el ambiente donde se desarrollará el proyecto

• Que herramientas se usará para conseguir los objetivos

• El alcance del proyecto es un proceso iterativo durante toda la etapa de planificación

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DEFINIR EL ALCANCE

68
DEFINIR EL ALCANCE

Acta de Constitución PLANIFICACIÓN


Del Proyecto ¿Cómo se realizará?

Recolectar Proceso para generar el Detalle


requerimientos del Alcance del Proyecto

Proceso para
generar el EDT
INICIO Proceso de Verificación del
producto
Como se procesará la
gestión de cambios

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DEFINIR EL ALCANCE
• Este proceso tiene por objetivo establecer claramente cual es el producto o
servicio final del proyecto y que cosa no lo es.

• ANÁLISIS DE LA NECESIDAD: Asegurarse de que se tenga claro la expectativa y


necesidad del cliente.

• ANÁLISIS DEL PRODUCTO: Asegurar entender el producto final del proyecto, y


traducirlo en entregables.

• El enunciado del alcance del proyecto describe, en detalle, los productos


entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales productos
entregables.

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DEFINIR EL ALCANCE

DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO:

• Objetivo del Trabajo • Locaciones


• Ambiente del negocio / técnico • Modelo de contrato
• Descripción del trabajo • Supuestos y restricciones
• Descripción de entregables • Condiciones de aceptación
• Estándares de calidad del trabajo

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EJEMPLOS
1.-En un proyecto te encuentras en una reunión donde un interesado está
explicando las funcionalidades del producto y su composición, en que proceso
te encuentras:

A. Crear del EDT


B. Recolectar requerimientos
C. Definir el Alcance
D. Verificar el Alcance

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EJEMPLOS

2.¿Qué actividad no es parte del Proceso de Definir el Alcance?:

A. Entender el alcance del trabajo


B. Entender la funcionalidad del producto
C. Identificar las actividades para desarrollar el producto
D. Reunirse con los interesados

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EJEMPLOS

3.-¿Cual NO es un elemento de la Definición del Alcance?

A. Descripción del trabajo


B. Hipotesis
C. Criterios de aceptación
D. Perfiles del personal

74
CREAR LA EDT

75
CREAR LA EDT
• Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del
proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles
de manejar.

• La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica,


basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto
para lograr los objetivos del proyecto y crear los

• DESCOMPOSICIÓN, es la subdivisión de los entregables del proyecto en


componente más pequeños que se puedan gestionar, al final los entregables del
proyecto se definen en función de los paquetes de trabajo. ¿La gestión del
proyecto es un entregable?

• PAQUETE DE TRABAJO, es el nivel más bajo del EDT y es donde el costo y el


cronograma se puede estimar fácilmente.

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CREAR EDT
TIPS

• Todos los entregables se incluye en el EDT

• El EDT descompone todo el proyecto en pequeñas partes para una mejor


gestión

• AL ÚLTIMO NIVEL no se denomina tarea sino “PAQUETE DE TRABAJO”

• No es un listado sino una gráfico organizado

• El primer Nivel es el nombre del Proyecto, el segundo Nivel normalmente


es el ciclo de vida del proyecto y luego viene las descomposiciones

• Frecuentemente se usan de 3 a 5 Niveles, se codifica.

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CREAR EDT

VENTAJAS
• Facilita la comunicación
• Se usa como una línea base de referencia
• Ayuda a la estimación de Recursos, tiempo y costos
• Es realizado por el equipo de trabajo
• Es un método que ayuda al equipo en estar pensando en el proyecto
• EL EDT ES LA PARTE FUNDAMENTAL DEL PROYECTO

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CREAR EDT

Cronograma
Costos
Actividades

EDT Riesgos
Estimaciones
Diagramas de Red
Control
Recursos Humanos

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RESUMEN EDT

Nivel Descomposición Descripción


1 Proyecto Nombre del proyecto

Principales productos y
2 Producto a entregar subproductos a entregar
3 Subproducto a entregar
Menor nivel de
4 Cuenta de costos responsabilidad
Agrupamientos de paquetes de
Diccionarios
del EDT
5 Paquete de trabajo trabajo

Paquete de trabajo Actividades identificables

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EJEMPLOS

1.-En un proyecto te encuentras en una reunión donde se tiene en la


pizarra una estructura organizada y jerarquica de los entregables del
proyecto, en que proceso te encuentras:
A. Crear del EDT
B. Recolectar requerimientos
C. Definir el Alcance
D. Verificar el Alcance

81
EJEMPLOS

2.¿Qué actividad no es parte del Proceso de Crear el EDT?:


A. Descomposición
B. Crear el Diccionario
C. Identificar las actividades
D. Crear las cuentas de costos

82
EJEMPLOS

3.-¿Cual es un elemento de Crear el EDT?


A. Describir los estandares de calidad
B. Identificar los recursos de los entregables
C. Identificar los riesgos del los entregables
D. Identificar los entregables por códigos

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VERIFICAR DEL ALCANCE

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VERIFICAR DEL ALCANCE
• Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables
del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el
cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para
obtener de ellos su aceptación formal.

• La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera
corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre
todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de
calidad especificados para los entregables.

• INSPECCIÓN, check list de los entregables. Se realiza al finalizar cada fase del proyecto

• PRODUCTOS ENTREGABLES ACEPTADOS, relación de productos aceptados y los no aceptados


por que no se aceptaron, una aceptación del cliente respaldando la aceptación del producto o
servicio.

• REQUERIMIENTOS DE CAMBIO, si el cliente no acepta el producto, se realiza una solicitud de


cambio o reparación de defecto.

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VERIFICAR DEL ALCANCE

GRUPOS DE PROCESO DE EJECUCIÓN GRUPOS DE PROCESO DE CONTROL


COMPLETAR LOS PAQUETES DE REALIZAR INSPECCIÓN
TRABAJO (CONTROL DE CALIDAD)

Cambios solicitudes o reparaciones

REALIZAR LOS CAMBIOS O REALIZAR INSPECCIÓN REPETIDO


REPARACIONES SOLICITADAS (CONTROL DE CALIDAD)

CUMPLE LOS REQUERIMIENTOS


(VERIFICAR EL ALCANCE)

PAQUETES DE TRABAJO REQUERIMIENTOS DE


ACEPTADOS CAMBIO

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EJEMPLOS

1.-En un proceso de inspección el paquete de trabajo no cumple los


requerimientos de calidad, el Director de proyecto DEBE:
A. Solicitar una nueva línea base al alcance
B. Solicitar mas presupuesto para cumplir con los requerimientos
C. Solicitar una revisión y solicitud de reparación
D. Lograr que los interesados acepten el paquete de trabajo

87
EJEMPLOS

2. Estas en pleno proceso de verificación del alcance, como Director de


proyecto DEBES asegurar:
A. Que el presupuesto asignado esté contemplado
B. La aceptación del entregable
C. Completar el desarrollo del entregable
D. Planificar el desarrollo del entregable

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CONTROL DEL ALCANCE
• Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del
proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance.

• El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las
acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios

• El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales
cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados
a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto.

• Los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de control de
cambios.

• Análisis de Variación, Las mediciones del desempeño del proyecto se utilizan para
evaluar la magnitud de la variaciónrespecto de la línea base original del alcance.

89
CONTROL DEL ALCANCE

90
GESTIÓN DEL TIEMPO

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para
lograr la conclusión del proyecto a tiempo.
ESTIMACIONES, tanto en la gestión del tiempo y de costos, uno de los
objetivos en lo que se centra el examen en como desarrollar
estimaciones y no se centra en los cálculos.
Para lograr una buena estimación se debe conocer el EDT, información
histórica, basado en un cronograma, no hacer cambios sin un control de
cambios y analizar el impacto, deben ser hechas por quien realmente
hará el trabajo.

96
GESTIÓN DEL TIEMPO
TIPS
• El plan de gestión de cronograma es parte del Plan de Gestión del Proyecto
• Establecer las líneas base para el seguimiento de las actividades.
• Identificar como varía el cronograma con respecto a la línea base
• Identificación de cómo se gestionará los cambios en el cronograma
• Establecer el software de gestión a usar en el proyecto
• Identificar los procesos de control de cambio
• Establecer como será gestionado las variaciones a lo planificado

97
GESTIÓN DEL TIEMPO

Plan de Gestión del CONTROL


INICIO Cronograma ¿Cómo se realizará?
EDT
Diccionario Definir las Actividades
Controlar el
EDT Cronograma
Secuenciar las
Plan de
Actividades
Gestión
Del Proyecto Estimar los Recursos de
las Actividades
Estimar la Duración de
las Actividades
Desarrollar el
Cronograma

98
99
100
DEFINIR LAS ACTIVIDADES

101
DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones


específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.

DESCOMPOSICIÓN, el EDT que se definió en la etapa de Gestión del


Alcance, se dividen en componentes más pequeños denominados
ACTIVIDADES, estas se deben poder gestionar, estimar, planificar
(cronograma) y controlar.

102
DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Es un proceso que puede alimentar a cambiar la estructura del proyecto,


debido a que nos podemos dar cuenta que existen otros entregables que no se
identificaron al inicio.
Qué se debe hacer?
Planificación gradual: es una forma de planificación mediante elaboración
gradual, donde se planifica en detalle el trabajo que debe desarrollarse en el
corto plazo y el trabajo futuro se planifica a un nivel superior de la EDT

103
ACTIVIDAD – LISTA DE ACTIVIDADES E HITOS

SOW ALCANCE EDT

LISTA DE ACTIVIDADES, La lista de actividades es una


lista exhaustiva que abarca todas las actividades del
cronograma necesarias para el proyecto
LISTA DE ATRIBUTOS, incluyen los atributos e
identificadores, como descripción de la actividad, las
actividades predecesoras etc.
LISTA DE HITOS, se identifican los hitos obligatorios
( exigidos por contrato) u opcionales. Ejem: Diseño
completo

104
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y


documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.
La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada
actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al
menos un predecesor y un sucesor.
SECUENCIA, es indicar como están relacionadas las actividades que se van a
desarrollar.

105
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

106
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES – Técnicas y
Herramientas

DEPENDENCIAS, es necesario identificar que actividades son dependientes.


Estas pueden clasificarse en:
• Obligatorias (Lógica dura), son inherentes al trabajo que se va a realizar,
POR EJEMPLO RESTRICCIONES TÉCNICAS.
• Discrecionales(Lógica blanda), son dadas por el equipo del proyecto. MUY
RIESGOSO
• Externas, leyes gubernamentales.
• Internas, manejado por el equipo Proyecto
Adelantos y Retrasos, esto determina la secuencia de las actividades.

107
DIAGRAMA RED ADM (DIAGRAMACIÓN POR
FLECHA)

B C
Actividad B Actividad B - C

Usa únicamente relaciones de inicio final


Puede usar Dummies (Cuando existe una dependencia pero no requiere de
alguna actividad

INICIO FINAL

108
DIAGRAMA RED PDM (PRECEDENCE) - AON
(ACTIVIDAD EN EL NODO)
El método de diagramación por precedencia (PDM) es utilizado en el método de la ruta
crítica (CPM) para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza
casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar las actividades, que se
conectan con flechas
que muestran sus relaciones lógicas.

ACTIVIDAD A ACTIVIDAD B

FINALIZA PARA INICIAR, una actividad debe terminar para una actividad pueda empezar
INICIAR para INICIAR, una actividad debe iniciar antes que el sucesor pueda iniciar
FINALIZA para FINALIZA, una actividad debe finalizar antes que el sucesor pueda finalizar
INICIO para FINALIZA, una actividad debe iniciar antes que el sucesor pueda finalizar

109
DIAGRAMA RED PDM (PRECEDENCE) - AON
(ACTIVIDAD EN EL NODO)

INICIO ACTIVIDAD A ACTIVIDAD B FIN

INICIO ACTIVIDAD A

ACTIVIDAD B FIN

INICIO ACTIVIDAD A

ACTIVIDAD B FIN

110
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
• Revisión de la disponibilidad de los recursos
• Revisar el EDT
• Identificar los potenciales recursos
• Revisión de proyectos históricos para identificar el uso de los recursos
• Revisar políticas Organizacionales
• Solicitar Juicio Experto
• Decisiones de hacer compra
• Cuantificar la cantidad de recursos por actividad
• Crear la estructura detallada de recursos
• Desarrollar el plan cuando se utilizarán los recursos

111
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

• CONSIDERACIONES
• Las estimaciones la debe realizar el equipo de trabajo que realizará las
actividades
• Se realiza una mejor estimación cuando se tiene mas detalle del trabajo a
realizar
• Se debe periódicamente ir revisando la estimación para el termino del
proyecto
• Las estimaciones deben ser revisadas antes de su aprobación
• Se debe documentar los sustentos de las estimaciones

112
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

113
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que consiste en establecer


aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada
actividad con los recursos estimados.
La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance
del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades
estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización.

El proceso Estimar la Duración de las Actividades requiere que se estime la cantidad


de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la
actividad; esto permite determinar la cantidad de periodos de trabajo

114
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

115
PERT

Expected Time = (P + 4*M + O) / 6


Standard Deviation = (P – O) / 6
Variance = [(P – O) / 6]^2

116
6.6 Desarrollar el Cronograma
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan de Gestión del 1. Análisis de la Red del 1. Cronograma del Proyecto
Cronograma Cronograma 2. Línea base del Cronograma
2. Lista de Actividades 2. Método de la Ruta Crítica 3. Datos del Cronograma
3. Atributos de la Actividad 3. Método de la cadena crítica 4. Actualizaciones a los
4. Diagramas de Red del 4. Técnicas de Optimización Documentos del Proyecto
Cronograma del Proyecto de recursos
5. Requisitos de Recursos de 5. Técnicas de Modelado
la Actividad 6. Aplicación de Adelantos y
6. Calendarios de Recursos Retrasos
7. Estimados de la Duración 7. Compresión del
de la Actividad Cronograma
8. Declaración del Alcance del 8. Herramienta de
Proyecto Registro de Planificación
Riesgos
9. Asignaciones del Personal
del Proyecto
10. Estructura de Desglose de Consiste en determinar las fechas de inicio y fin planificadas para
Recursos (RBS) las actividades del proyecto. Para ello se analiza las secuencias de
11. Factores Ambientales de la
Empresa
las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los
12. Activos de los Procesos de recursos y las restricciones; todo esto con el fin de crear un
la Organización cronograma realista y efectivo.

119
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

120
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO
EL CAMINO CRÍTICO ES EL CAMINO DE MAS LARGA DURACIÓN DEL
PROYECTO, Y DETERMINA EL TIEMPO MAS CORTO PARA COMPLETAR EL
CRONOGRAMA
• Identificar todos los caminos, estimar los tiempos y el camino con
el tiempo mayor es el camino crítico
• Float / Slack (Holgura), es la cantidad de tiempo que se puede
dilatar una actividad o el proyecto (Total float, Free float, Project
Float)
DURACIÓN

Inicio temprano ADELANTE Finalización temprano


FLOAT
Inicio tardío Finalización tardío
ATRAS

121
Tiempo de inicio más Tiempo de finalización más
temprano temprano

EST EFT

A
LST 10 LFT

Tiempo de inicio más Tiempo de finalización más


tardío tardío

122
PROCEDIMIENTO
• Analice el proyecto en un número de actividades
• Estime la duración para cada actividad
• Decida la secuencia lógica de cada actividad (ej. Las predecesoras inmediatas para
cada actividad).
• Dibuje el diagrama
• Haga un Recorrido hacia adelante a través de la red, calculando el tiempo de inicio
más temprano (EST) y el tiempo de finalización más temprano (EFT) para cada
actividad.
• Haga un Recorrido hacia atrás a través de la Red, calculando el tiempo de inicio más
tardío (LST) y el tiempo de finalización más tardío (LFT) para cada actividad.
• Determinar el tiempo mínimo en el que el proyecto puede ser terminado, la ruta
critica y las holguras de todas las actividades no críticas.

123
16 30
D-15

6 15 16 25 31 40
B-10 E-10 H-10
1 5
A-5

6 10 11 15 16 20
C-5 F-5 G-5

124
D-15
16 30

40

B-10 E-10 H-10


6 15 21 30 31 40

A-5
1 5

C-5 F-5 G-5


16 20 21 25 26 30

125
16 30
D-15 0
16 30
6 15 16 25 31 40
B-10 0 E-10 5 H-10 0
1 5 6 15 21 30 31 40
A-5 0
1 5
6 10 11 15 16 20
C-5 10 F-5 10 G-5 10
16 20 21 25 26 30

126
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO

ACTIVIDAD PRECEDENTE ESTIMACION (SEM)


Dibujar la RED
Inicio 0
Camino crítico
D Inicio 8
A Inicio 12
Camino crítico cercano
F D, A 14 Calcular FLOAT
E D 16
G F,E 10
B F 12
Fin G, B 0

127
ACELERACIÓN DE TAREAS - COMPRESIÓN
(CRASHING)
• Objetivo
• Reducir la longitud de la ruta crítica
• Arreglar los atrasos en la ruta crítica
• Liberar recursos más rápidamente
• Como lograrlo
• Incrementar el recurso humano requerido
• Utilizar tecnología o herramientas especiales
• Modificar la manera de realizar el trabajo

128
FAST-TRACKING

• Otro tipo de aceleración (expediting)


• Usado bastante en la industria de la construcción
• La fase de construcción comienza antes de que se hagan las fases de
diseño y planeación
• Típicamente se usa cuando una gran parte del trabajo es rutinario

129
NIVELACIÓN DE RECURSOS

• Al calcular la ruta crítica, probablemente no han sido considerado


plenamente las limitaciones de recursos.

• Heurísticas son reglas que dicen cosas como "los escasos recursos
Asignar a la primera actividad crítica".

130
ACERCA DE NIVELACIÓN DE RECURSOS

• La fecha de finalización de proyectos a menudo se extenderá por la


nivelación.
• Float / holgura puede ser una parte muy importante de la redistribución
de recursos.
• También se puede hacer manualmente mediante la revisión de los
perfiles de utilización de los recursos y hacer los ajustes manuales de la
programación del proyecto.

131
6.7 Controlar el Cronograma
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la Dirección del 1. Revisiones del Desempeño 1. Información de desempeño
Proyecto 2. Software de Gestión de del trabajo
2. Cronograma del Proyecto Proyectos 2. Proyecciones de
3. Datos de desempeño del 3. Técnicas de optimización cronograma
trabajo de recursos 3. Actualizaciones a los
4. Calendario de proyecto 4. Técnicas de Modelado Activos de los Procesos de
5. Datos del cronograma 5. Ajuste de Adelantos y la Organización
6. Activos de los Procesos de Retrasos 4. Solicitudes de Cambio
la Organización 6. Compresión del 5. Actualizaciones al Plan para
Cronograma la Dirección del Proyecto
7. Herramienta de 6. Actualizaciones a los
Planificación Documentos del Proyecto

Controla los cambios del cronograma y es parte del control integrado de los
cambios. Los cambios a los cronogramas implican:
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

132
CONTROL DE CRONOGRAMA
El control del cronograma implica:
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• Gestionar los cambios reales a medida que suceden
• ES PARTE DEL PROCESO INTEGRAL DE CAMBIOS
REPORTES DEL PROGRESO: Se pueden usar reglas para determinar el avance de
cada actividad, Regla 50-50 (Cuando empezó la actividad50% y cuando finalizó
50%), Regla 20-80, Regla 0-100

133
CONTROL DE CRONOGRAMA

134
GESTIÓN DE COSTOS

135
GESTIÓN DE COSTOS
• ESTIMACIONES: Igual que en tiempos
• Las estimaciones son basados en el EDT
• Las estimaciones deben ser realizadas por las personas que realizarán los
trabajos (En donde sea posible)
• La información histórica de los proyectos es fuente fundamental para la
estimación
• Cambios son aprobados por el proceso de Control Integrado de Cambios
• El presupuesto es gestionado por la línea base de costos del proyecto
• Se debe estar calculando con frecuencia la estimación del costo
• Mantener real las estimaciones
• No se debe aceptar requerimientos del gerente, es mejor analizar los
requerimientos del cliente
• Costos de Riesgo: En un contrato a suma alzada?

137
GESTIÓN DE COSTOS*

LINEA BASE DEL


ESTIMACIONES DE COSTOS
ALCANCE
BASE DE LAS ESTIMACIONES
CRONOGRAMA
ACTUALIZACIONES

PLAN DE RRHH MÉTODOS DE COSTOS


ESTIMACIONES -10 a 15%

FACTORES AMBIENTALES
Y ACTIVOS DE PROCESOS

Herramientas y Técnicas
Entradas Salidas
• 1. Juicio de Expertos
• 1. Línea Base del Alcance 1. Estimaciones
• 2. Estimación Análoga
• 2. Cronograma del de Costos de las
• 3. Estimación Paramétrica
Proyecto Actividades
• 4. Estimación Ascendente
• 3. Plan de Recursos 2. Base de las
Humanos • 5. Estimación por Tres Valores
Estimaciones
• 4. Registro de Riesgos • 6. Análisis de Reserva
• 7. Costo de la Calidad 3.
• 5. Factores Ambientales de Actualizaciones
la Empresa • 8. Software de Estimación de Costos para la
Dirección de Proyectos a los
• 6. Activos de los Procesos Documentos del
de la Organización • 9. Análisis de Propuestas para Licitaciones Proyecto

138
7.1 Planificar la Gestión de los Costos

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas


1. Plan para la Dirección 1. Juicio de Expertos 1. Plan de Gestión de
del Proyecto 2. Técnicas Analíticas Costos
2. Acta de Constitución 3. Reuniones
del Proyecto
3. Factores Ambientales
de la Empresa
4. Activos de los Procesos
de la Organización

Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la


documentación de la planificación, la administración, desembolsos
y control de los costos del proyecto.

139
Planificar la Gestión de Costos

Planificar la Gestión de Costos es el proceso que establece las políticas, los


procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el
gasto y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionarán los costos del
proyecto a lo largo del mismo.

Los procesos de gestión de costos, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se
documentan en el plan de gestión de costos. El plan de gestión de costos es un
componente del plan para la dirección del proyecto.

140
ESTIMAR LOS COSTOS

• Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación


de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del
proyecto*
• UNIDADES DE MEDIDA: unidades monetarias (dólares, euros, yen, etc.
Unidades de medida como horas de trabajo o días de trabajo, junto con sus
estimaciones de costes. Otras unidades de medida?
• REFINAMIENTOS : Estos se pueden realizar en el transcurso del proyecto o de
fases. Por ejemplo se pueden realizar estimaciones de ORDEN DE MAGNITUD (-
50 A 100%). Cuando se tiene más información se puede tener una mejor
estimación -10 a 15%.
• Como se estiman las horas hombre en los proyectos?

141
7.2 Estimar los Costos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan de Gestión de 1. Juicio de Expertos 1. Estimaciones de Costos
Costos 2. Estimación Análoga de las Actividades
2. Plan de Gestión de los 3. Estimación Paramétrica
RRHH 4. Estimación Ascendente 2. Base de los Estimados
3. Línea Base del Alcance 5. Estimación por Tres
4. Cronograma del Valores 3. Actualizaciones a los
Proyecto 6. Análisis de Reserva Documentos del
5. Registro de Riesgos 7. Costo de la Calidad Proyecto
6. FAO 8. Software de Gestión de
7. APO Proyectos
9. Análisis de Ofertas de
Proveedores
10. Técnicas Grupales de
Toma de Decisiones

Proceso que consiste en desarrollar una estimación


aproximada de los recursos monetarios necesarios para
completar las actividades del proyecto

142
ESTIMAR LOS COSTOS

143
ESTIMAR LOS COSTOS

Costo Fijo, necesarios para la producción y


Costo Variable, costos que varían de
que no cambian de acuerdo al volumen de
acuerdo a la producción
producción

Ejemplo: Ejemplo:

Costo Indirecto, los que no necesariamente


Costo Directo, atribuible al proyecto
son relacionados al proyecto

Ejemplo: Ejemplo:

144
ESTIMAR LOS COSTOS
Estimación por Analogía (Actividades reales pasadas)
Estimaciones paramétricas (factores de productividad)
Estimaciones por tres valores (Mas probable Optimista y Pesimista) Análisis
de Reserva

Estimación Abajo hacia Arriba, las estimaciones se realizan por cada


actividad y luego se suman hasta completar el costo del proyecto

Análisis de reserva (ejemplo costos por riesgos)


Costos unitarios de los recursos
Costo de Calidad: costo que es necesario para completar el plan de calidad

145
ESTIMAR LOS COSTOS

VENTAJA ESTIMACIÓN ANÁLOGA DESVENTAJA ESTIMACIÓN ANÁLOGA

Rápida, no es necesario tener todas las Riesgoso, no se toma en cuenta la diferencia de los
actividades, una idea de la magnitud del proyectos, mucha experiencia.
proyecto

VENTAJA ABAJO ARRIBA DESVENTAJA ABAJO ARRIBA

El más adecuado, realizado por el equipo de Mucho tiempo, colchones en cada actividad, es
trabajo, basado en un análisis de detalle. necesario un buen entendimiento del proyecto

146
DETERMINAR EL PRESUPUESTO

• Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos


estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para
establecer una línea base de costo autorizada. Esta línea base incluye todos
los presupuestos autorizados, pero excluye las reservas de gestión.*
• Compilación de todos los costos estimados
• Adicionar reservas:
• Reservas de Gestión (Riesgos no vistos) y
• Reserva de Contingencia (Dados en la gestión de Riesgos)

147
7.3 Determinar el Presupuesto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan de Gestión de 1. Costos Agregados 1. Línea Base del
Costos Desempeño de Costos
2. Línea Base del Alcance 2. Análisis de Reserva
3. Estimaciones de Costos 2. Requisitos de
de las Actividades 3. Juicio de Expertos Financiamiento del
4. Base de las Proyecto
Estimaciones 4. Relaciones Históricas
5. Cronograma del 3. Actualizaciones a los
Proyecto 5. Conciliación del Límite Documentos del
6. Calendarios de Recursos del Financiamiento Proyecto
7. Registro de Riesgos
8. Acuerdos
9. APO

148
DETERMINAR EL PRESUPUESTO

149
PRESUPUESTO DE COSTOS
$ 1,650 Presupuesto de costos
$50 Reserva de Gestión
$1,600 Línea Base de costos
$100 Contingencia
$ 1,500 Proyecto

$1,100 $400 Cuenta de


Control
Paquetes de
$100 $600 $400 trabajo
$50 $50 $500 $100 $200 $200 Actividades

150
CONTROL DE COSTOS

• Control de costos del proyecto incluye:


• Hacer seguimiento tomando como referencia la línea base
• Registrar e informar sobre todos los cambios
• Asegurar que no se exceda con el presupuesto aprobado
• Asegurarse que los cambios solicitados sean acordados

LÍNEA BASE DE INFORMES DE CAMBIOS


COSTE RENDIMIENTO APROBADOS

CONTROL DE COSTOS

151
7.4 Controlar los Costos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la Dirección 1. Gestión del Valor Ganado 1. Mediciones del Desempeño
del Proyecto del Trabajo
2. Proyecciones
2. Requisitos de
2. Proyecciones del Presup.
Financiamiento del 3. Índice de Desempeño del
Proyecto Trabajo por Completar 3. Actualizaciones a los
3. Datos de Desempeño Activos de los Procesos de
del Trabajo 4. Revisiones del Desempeño la Organización
4. Activos de los Procesos
5. Software de Gestión de 4. Solicitudes de Cambio
de la Organización Proyectos
5. Actualizaciones al Plan para
6. Análisis de Reserva la Dirección del Proyecto

6. Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto

152
CONTROL DE COSTOS

153
CONTROL DE COSTOS

Fecha Actual
60
BAC
50

40
Dólares

30
Costo Real (26)
20
Valor Planeado (21)
10

0
J F M A M J J A S O N D
Tiempo
CONTROL DE COSTOS*

60
Fecha Actual BAC
50
40
Dólares

30
Costo real (AC)(26) Valor Planeado (PV) (21)
20
10
Valor Ganado (EV)(16)
0
J F M A M J J A S O N D
Tiempo
CONTROL DE COSTOS-VALOR GANADO

• Ayuda a evaluar la magnitud de las variaciones


• Técnica del Valor Ganado (EVT)
• Compara el valor acumulativo del trabajo realizado (ganado) tanto
con el costo planificado (programado) como con el costo real
incurrido
• Controla costos, gestión de recursos y producción. Integra medidas
del alcance del proyecto, del costo y del cronograma
• El objetivo de este control es determinar:
• La causa de la variación.
• La magnitud de la variación.
• Si requiere una acción correctiva

156
CONTROL DE COSTOS-VALOR GANADO

Para cada actividad, paquete de trabajo o cuenta de control se calcula :


PV : Valor Planificado o Valor planeado es el costo presupuestado
del trabajo programado para ser completado
EV : Valor Ganado o Valor del trabajo realizado, es el valor del
trabajo realmente completado
AC : Costo Real costos total incurrido para ejecutar el trabajo

157
CONTROL DE COSTOS-VALOR GANADO

Variación del costo :


CV = EV – AC
Al final del proyecto es el presupuesto al termino (BAC)
menos la cantidad realmente gastada
Variación del cronograma :
SV = EV – PV
Al final del proyecto es cero

158
CONTROL DE COSTOS-VALOR GANADO
Indicadores de eficiencia
Índice de rendimiento de costos :
CPI = EV / AC
>1.0 = sobre-costo con respecto a lo estimado
<1.0 = costo inferior con respecto a lo estimado
Índice de rendimiento de costos acumulativo :
CPIc =EVc / ACc
Donde :
EVc = Suma de valores ganados periódicos
ACc = Suma de los costos reales individuales

159
CONTROL DE COSTOS-VALOR GANADO
Indicadores de eficiencia
Índice de rendimiento del cronograma :
SPI = EV / PV
Al 15% del avance del proyecto el comportamiento es más o menos estable
en cuanto a rendimiento

160
PROYECCIONES

Ayudan a evaluar el costo necesario para completar las actividades del


cronograma. Evalúan el EAC, el ETC, basados en el BAC.
BAC = Presupuesto al termino o Presupuesto hasta la conclusión es el PV
acumulativo al término del proyecto
EAC = Estimación al término o Estimación a la conclusión. Es la previsión de los
costos totales más probables basada en el rendimiento.
ETC = Estimación para terminar o Estimación hasta la conclusión. Es la estimación
del valor del trabajo restante.

161
PROYECCIONES

• Formas de cálculo del ETC


• Se puede estimar en forma independiente sin usar fórmulas o cálculos,
teniendo en cuenta el rendimiento o la producción de los recursos hasta la
fecha
• Basado en variaciones atípicas
• ETC = (BAC – EVc)
• Basado en variaciones típicas
• ETC =(BAC – EVc) / CPIc

162
PROYECCIONES
• Formas de cálculo del EAC
• Cuando el ETC la proporciona la organización ejecutante, considerando que
los supuestos de las estimaciones originales eran defectuosos o hay un
cambio de condiciones
EAC = ACc + ETC
• Usando el presupuesto restante con valor ganado, cuando las variaciones
actuales son atípicas por lo que no habrán variaciones similares en el futuro.
EAC = ACc + BAC – EVc
• Usando el CPI, cuando las variaciones actuales se consideran típicas de las
variaciones futuras
EAC = ACc + ((BAC – EVc)/CPIc

163
Gestión de Proyectos

Gestión de la Calidad

Ernesto Calvo
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, ITIL, MCTS, P6, CSM

1
2
Qué es la Gestión de la Calidad ?
Es el conjunto de procesos y actividades de la organización
ejecutante orientadas a:

• Determinar responsabilidades, objetivos y políticas de la


calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades para
las cuales fue emprendido.
• Implementar el sistema de gestión de la calidad por medio de
políticas y procedimientos, con actividades de mejora
continua de los procesos llevados a cabo durante todo el
proyecto.

3
Definiciones:
Calidad.- Es el nivel en que un conjunto de características inherentes satisface
los requisitos.

Grado.- Es una categoría asignada a productos y servicios que tienen el mismo


uso funcional, pero diferentes características técnicas.
---------------------------------------------------
Exactitud.- Es la capacidad para acercarse al objetivo.

Precisión.- Es la capacidad de realizar mesuras similares que suelen medirse


con la desviación estándar .

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
8. Gestión de la calidad
8.1 Planificar la Gestión de Calidad: identificar qué
normas de calidad son relevantes para el proyecto y
determinar cómo satisfacerlas.
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad: aplicar las
actividades planificadas y sistemáticas relativas a la
calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los
procesos necesarios para cumplir con los requisitos.
8.3 Controlar la Calidad: supervisar los resultados
específicos del proyecto, para determinar si cumplen con
las normas de calidad relevantes e identificar modos de
eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.

15
8. Gestión de la calidad del proyecto
• La gestión de calidad y la dirección de proyectos,
ambas disciplinas reconocen la importancia de:

– Satisfacción del cliente.


• Producto correcto, construido correctamente
– La prevención sobre la inspección.
• Durante el proceso
– Responsabilidad de la dirección.
• Recursos
– Mejora continua.
• Shewhart y otros (todos)

16
Gestión de la calidad en función del tiempo

Capacidad para influir


en los resultados
100%,
$, HH

Línea Base
Porcentaje de Avance

(Baseline)

FASE I FASE II FASE III FASE IV


FACTIBILIDAD PLANEACIÓN EJECUCIÓN / PRUEBAS
Ó CONCEPTO Y DISEÑO CONSTRUCCIÓN Y ARRANQUE

17
Gestión de la Calidad

Gestión de la
Calidad

Planear la Asegurar la Controlar la


Calidad Calidad Calidad
• Responsabilidades
• Revisiones • Verificar
• Estándares
• Procedimientos • Auditorías • Validar
• Puntos de Control
• Métricas de Q WBS
• Checklists
18
Gestión de la Calidad del proyecto
• Los procesos

Planificar la Gestión Grupo de Procesos Realizar aseguramiento


de la Calidad de Planificación
de Calidad
Grupo de Procesos
de Ejecución
8.1 8.2

Grupo de Procesos
Controlar la Calidad de
Seguimiento y Control
8.3

19
20
8.1. Planificar la Gestión de Calidad

21
8.1. Planificar la Gestión de Calidad
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Línea Base del Alcance 1. Análisis Costo-Beneficio 1. Plan de Gestión de


Calidad
2. Registro de Interesados 2. Costo de la Calidad
2. Métricas de Calidad
3. Línea Base del 3. Diagramas de Control 3. Listas de Control de
Desempeño de Costos Calidad
4. Estudios Comparativos 4. Plan de Mejoras del
4. Línea Base del Proceso
Cronograma 5. Diseño de 5. Actualizaciones a los
Experimentos Documentos del
5. Registro de Riesgos 6. Muestreo Estadístico Proyecto
7. Diagramas de Flujo
6. Factores Ambientales 8. Metodologías
de la Empresa Propietarias de Gestión
de la Calidad
7. Activos de los Procesos 9. Herramientas
de la Organización Adicionales de
Planificación de Calidad

22
23
Plan de Calidad
• Plan de Calidad:
– Descripción del producto, mercado y calidad esperada.
– Planes del producto: fechas de liberación de versiones, responsables
del producto, planes de distribución del producto.
– Desc. de procesos para el desarrollo y la gestión del producto.
– Los atributos de calidad más importantes del producto:
Pe. Seguridad (safety), Seguridad (security), Confiabilidad,
Robustez, Comprensibilidad, Verificabilidad, Modularidad,
Complejidad, Eficiencia, Portabilidad, Reusabilidad, Usabilidad,
Facilidad de Aprendizaje

– Procedimientos para evaluar si un atributo de calidad está presente


en el producto.
– Gestión de riesgos claves que pueden afectar la calidad del
producto.

24
Gestión de la Calidad

• Relación entre calidad del proceso y calidad


del producto:
– Es claro en procesos de manufactura, porque el
proceso se puede estandarizar y monitorear
fácilmente.
– El SW no es manufacturado sino diseñado – difícil
predecir cómo cambios en proceso afecta Q del
producto. Pero experiencia muestra relación.

25
8.1. Planificar la Gestión de Calidad
Entradas

.1 Línea Base del Alcance


• Enunciado del alcance, la EDT, Diccionario de la EDT.
.2 Registro de Interesados.- Identifica a los interesados que tienen un interés particular o
un impacto en la calidad.
.3 Línea Base del Desempeño de Costos.- documenta el escalonamiento aceptado en el
tiempo
.4 Línea Base del Cronograma.- documenta las medidas de desempeño del cronograma
aceptado
.5 Registro de Riesgos.- contiene información sobre las amenazas y oportunidades que
pueden impactar en los requisitos de calidad
.6 Factores Ambientales de la Empresa
.7 Activos de los Procesos de la Organización

26
8.1. Planificar la Gestión de Calidad
Herramientas y Técnicas

.1 Análisis Costo-Beneficio
Los principales beneficios de cumplir con los requisitos de calidad pueden incluir un menor
reproceso, una mayor productividad, menores costos y una mayor satisfacción de los
interesados.
.2 Costo de la Calidad (COQ).- incluye todos los costos en los que se ha incurrido durante
la vida del producto para prevenir el incumplimiento de los requisitos, para evaluar la
conformidad del producto y por no cumplir con los requisitos.

.4 Estudios Comparativos. - comparar prácticas reales o planificadas del


proyecto con las de proyectos comparables, para identificar las mejores
prácticas,
generar ideas de mejoras y proporcionar una base para la medición del
desempeño.
.5 Diseño de Experimentos (DOE).- es un método estadístico para identificar
qué factores pueden influir en variables específicas de un producto o proceso
en fase de desarrollo o de producción.

27
8.1. Planificar la Gestión de Calidad
Herramientas y Técnicas

.6 Muestreo Estadístico. - Consiste en seleccionar una parte de la población de interés


para su inspección
.7 Diagramas de Flujo.- Es una representación gráfica de un proceso que muestra las
relaciones entre las etapas del proceso.
.8 Metodologías Propietarias de Gestión de la Calidad.- Existen numerosas metodologías
propietarias, como: Six Sigma, Lean Six Sigma, Despliegue de Funciones de Calidad,
CMMI, etc.
.9 Herramientas Adicionales de Planificación de Calidad
• Tormenta de ideas
• Diagramas de afinidad
• Análisis de campos de fuerzas
• Técnicas de grupo nominal
• Diagramas matriciales
• Matrices de priorización

28
8.1. Planificar la Gestión de Calidad

29
30
31
32
8.1. Planificar la Gestión de Calidad
Salidas

.1 Plan de Gestión de Calidad.- Describe cómo el equipo de dirección del proyecto


implementará la política de calidad de la organización ejecutante.
.2 Métricas de Calidad.- Es una definición operativa que describe, en términos muy
específicos, un atributo del producto o del proyecto, y la manera en que el proceso de
control de calidad lo medirá.
Salidas

.3 Listas de Control de Calidad.- Es una herramienta estructurada, que se utiliza para


verificar que se haya realizado una serie de pasos necesarios.
.4 Plan de Mejoras del Proceso.- Es un plan subsidiario del plan para la dirección del
proyecto. Incluye:
• Límites del proceso.
• Configuración del proceso.
• Métricas del proceso.
• Objetivos de desempeño mejorado.
.5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.- Registro de interesados, matriz RAM

33
Métricas de Calidad

34
Costo de la calidad

35
36
37
38
39
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

40
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Plan para la Dirección 1. HyT para Planificar y 1. Actualizaciones a los


del Proyecto Realizar el Control de Activos de los Procesos
Calidad de la Organización
2. Métricas de Calidad
2. Auditorías de Calidad 2. Solicitudes de Cambio
3. Información sobre el
Desempeño del Trabajo 3. Análisis de Procesos 3. Actualizaciones al Plan
para la Dirección del
4. Mediciones de Control Proyecto
de Calidad
4. Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto

41
42
43
44
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
Entradas

.1 Plan para la Dirección del Proyecto.-Contiene:


• Plan de gestión de calidad.
• Plan de mejoras del proceso.
.2 Métricas de Calidad.-.
.3 Información sobre el Desempeño del Trabajo.- Contiene:
• Las medidas del desempeño técnico
• El estado de los entregables del proyecto
• El avance del cronograma
• Los costos incurridos
.4 Mediciones de Control de Calidad.- Se emplean para analizar y evaluar las normas y
los procesos de calidad de la organización ejecutante

45
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
Herramientas y Técnicas

.1 HyT para Planificar y Realizar el Control de Calidad.- Descritas en las Secciones 8.1.2
y 8.3.2, también pueden utilizarse para las actividades de aseguramiento de calidad.
.2 Auditorías de Calidad.- Los objetivos de una auditoria de calidad son:
• Identificar todas las buenas y mejores prácticas empleadas.
• Identificar todas las diferencias y las anomalías.
• Compartir las buenas prácticas en proyectos similares
• Ofrecer asesoramiento de manera positiva y proactiva
.3 Análisis de Procesos
Sigue los pasos descritos en el plan de mejoras del proceso para determinar las mejoras
necesarias, incluye el análisis causal

46
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
Salidas

.1 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización


.2 Solicitudes de Cambio.- Incluye llevar a cabo acciones para aumentar la efectividad y/o
eficacia de las políticas, los procesos y los procedimientos
.3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.- Contempla:
• el plan de gestión de calidad
• el plan de gestión del cronograma
• el plan de gestión de costos
.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.- Se incluyen:
• los informes de auditorías de calidad
• los planes de capacitación
• la documentación del proceso

47
Mejora Continua
Existen dos grandes enfoques sobre mejora continua:
1. Mejoramiento o Kaizen: muchas pequeñas mejoras
2. Innovación o Kairyo: una gran mejora

48
8.3 Controlar la Calidad

49
8.3 Controlar la Calidad
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Diagramas de Causa y 1. Mediciones de Control
1. Plan para la Dirección Efecto
del Proyecto de Calidad
2. Diagramas de Control
2. Métricas de Calidad 2. Cambios Validados
3. Diagramas de Flujo 3. Entregables Validados
3. Listas de Control de
4. Histograma 4. Actualizaciones a los
Calidad
5. Diagrama de Pareto
Activos de los Procesos
4. Mediciones del de la Organización
Desempeño del Trabajo 6. Diagrama de
Comportamiento 5. Solicitudes de Cambio
5. Solicitudes de Cambio
7. Diagrama de Dispersión 6. Actualizaciones al Plan
Aprobadas
8. Muestreo Estadístico
para la Dirección del
6. Entregables Proyecto
9. Inspección 7. Actualizaciones a los
7. Activos de los Procesos Documentos del
de la Organización 10. Revisión de Solicitudes de Proyecto
Cambio Aprobadas

50
51
52
8.3 Controlar la Calidad
Entradas

.1 Plan para la Dirección del Proyecto.-


.2 Métricas de Calidad.-
.3 Listas de Control de Calidad.-.
.4 Mediciones del Desempeño del Trabajo.- Evalúa el avance real con respecto al avance
planificado.
• el desempeño técnico planificado vs el real
• el desempeño planificado del cronograma vs el real
• el desempeño planificado del costo vs el real
.5 Solicitudes de Cambio Aprobadas
.6 Entregables.-
.7 Activos de los Procesos de la Organización.- Incluye:
• los estándares y políticas de calidad
• las pautas normalizadas de trabajo
• los procedimientos de informes de los problemas y defectos, y las políticas de
comunicación

53
8.3 Controlar la Calidad
Herramientas y Técnicas

.1 Diagramas de Causa y Efecto.- También conocidos como diagramas de Ishikawa o


espina de pescado, ilustran la manera en que diversos factores pueden estar vinculados
con un problema
.2 Diagramas de Control.-
.3 Diagramas de Flujo.-
.4 Histograma.- es un diagrama de barras verticales que ilustra la frecuencia de
ocurrencia de un estado particular de variación.
.5 Diagrama de Pareto (80/20).- Es un tipo específico de histograma, ordenado por
frecuencia de ocurrencia. Muestra cuántos defectos se generaron por tipo o categoría de
causa identificada

54
55
8.3 Controlar la Calidad
Herramientas y Técnicas

.6 Diagrama de Comportamiento.- Similar a un diagrama de control pero sin mostrar los


límites, un diagrama de comportamiento muestra el historial y el patrón de variaciones.
Los diagramas de comportamiento muestran las tendencias, variaciones, deterioros o
mejoras de un proceso a lo largo del tiempo.
.7 Diagrama de Dispersión.- Permite identificar la posible relación entre los cambios
observados en dos variables.

.8 Muestreo Estadístico.-.
.9 Inspección.- Es el examen del producto de un trabajo para determinar si cumple con
las normas documentadas, se utilizan para validar las reparaciones de defectos.
.10 Revisión de Solicitudes de Cambio Aprobadas.- Para verificar que se implementaron
tal como fueron aprobadas.

56
8.3 Controlar la Calidad
Salidas

.1 Mediciones de Control de Calidad.- Son los resultados documentados de las


actividades de control de calidad
.2 Cambios Validados.- Deberá realizarse una inspección antes de emitir una notificación
de aceptación o rechazo de cualquier elemento reparado.
.3 Entregables Validados.- Determina la conformidad de los entregables.
.4 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.- Incluye
• Las listas de control completadas.
• La documentación sobre lecciones aprendidas.
.5 Solicitudes de Cambio
.6 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
.7 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.- Actualiza los estándares de calidad.

57
Las 7 Herramientas
También se les conoce como herramientas de
calidad, de estadística, de administración, de la
mejora continua, etc.

o D. de Ishikawa (causa-efecto).-Que causa problemas


o D. de Control.- Control de Variaciones
o D. de Flujo.- Lo que se hace
o Histograma.- Gráfica de variaciones
o D. Pareto.- Ranking de problemas
o D. Correlación(dispersión).- Relación entre variables
o D. Comportamiento.- Historial
o Lista de verificación (Checklist).- Registrar Información

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59
Gestión de los RRHH
9.1 Planificar la Gestión de Recursos Humanos: Identificar y documentar
los roles, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, y crear un plan para la administración de personal.
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto: Confirmar la disponibilidad de los
recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar las
actividades.
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto: Mejorar las competencias, la
interacción entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo
para lograr un mejor desempeño.
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto: Realizar el seguimiento del desempeño
de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver
problemas y gestionar cambios.

13
14
Gestión de los Recursos Humanos

Planificar la Gestión Grupo de Procesos


de RRHH de Planificación

9.1

Dirigir el Desarrollar el Adquirir el


Grupo de Procesos
Equipo del Proyecto Equipo del Proyecto Equipo del Proyecto de Ejecución

9.4 9.3 9.2

15
9. Gestión de los RRHH del proyecto
• La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los
procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
• El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes
se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el
proyecto.
• Si bien es común hablar de asignación de roles y responsabilidades,
los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la
planificación y toma de decisiones del proyecto.
• La participación temprana de los miembros del equipo aporta
experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el
compromiso con el proyecto.
• El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto a
menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto.
• El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del
proyecto y es responsable de las actividades de dirección de
proyectos, tales como la planificación, el control y el cierre.

16
9.1 Planificar la Gestión de los RR.HH

17
9.1 Planificar la Gestión de los RR.HH
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Requisitos de Recursos 1. Organigramas y 1. Plan de Recursos
de la Actividad Descripciones de Humanos.
Cargos
2. Factores Ambientales
de la Empresa 2. Creación de Relaciones
de Trabajo
3. Activos de los Procesos
de la Organización 3. Teoría de la
Organización

18
9.1 Planificar la Gestión de los RR.HH
Entradas

.1 Requisitos de Recursos de la Actividad.- Se basa en los requisitos de recursos de las


actividades para determinar las necesidades de rrhh para el proyecto.
.2 Factores Ambientales de la Empresa.- Incluyen:
• la cultura y estructura de la organización
• los recursos humanos existentes
• las políticas de administración del personal
• las condiciones del mercado
.3 Activos de los Procesos de la Organización.- Incluyen:
• Los procesos y políticas estándar de la organización y roles
• Las plantillas para organigramas y descripciones de cargos
• La información histórica de proyectos anteriores

19
20
9.1 Planificar la Gestión de los RR.HH
Herramientas y Técnicas
.1 Organigramas y Descripciones de Cargos.- Existen formatos diversos para documentar
los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo.
• Diagramas jerárquicos.
• Diagramas matriciales.
• Formatos tipo texto.
• Otras secciones del plan para la dirección del proyecto.
.2 Creación de Relaciones de Trabajo.- Es la interacción formal e informal con otras
personas dentro de una organización, industria o ambiente profesional.
.3 Teoría de la Organización.- Suministra información relativa a la manera en que se
comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización.

21
9.1 Planificar la Gestión de los RR.HH

Salidas
1. Plan de Recursos Humanos.- Proporciona una guía sobre el modo en que los recursos
humanos deben ser definidos, adquiridos, dirigidos, supervisados y finalmente liberados.
Debe incluir:
• Roles y Responsabilidades.
• Organigramas del Proyecto.
• Plan para la Dirección de Personal.

22
9.1 Planificar la Gestión de los RR.HH
Matriz RAM

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9.1 Planificar la Gestión
de los RR.HH
Herramientas y técnicas
.1 Organigramas y Descripciones de Cargos
Matriz RACI

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Matriz RACI

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Matriz RACI

27
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

28
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Plan para la Dirección 1. Asignación Previa 1. Asignaciones del


del Proyecto Personal del Proyecto
2. Negociación
2. Activos de los procesos 2. Calendarios de
de la organización. 3. Adquisición Recursos

3. Plan de gestión del 4. Equipos Virtuales 3. Actualizaciones al Plan


proyecto. para la Dirección del
- Requisitos de Proyecto
recursos de las
actividades.

29
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
Entradas
.1 Plan para la Dirección del Proyecto.- Incluye:
• Los roles y las responsabilidades
• Los organigramas del proyecto
• El plan para la dirección de personal
.2 Factores Ambientales de la Empresa
• La información existente relativa a los recursos humanos,
• Las políticas de administración de personal
• La estructura de la organización
.3 Activos de los Procesos de la Organización.- Incluyen: las políticas, los procesos y los
procedimientos estándar de la organización.

30
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
Herramientas y Técnicas
.1 Asignación Previa.- Cuando los miembros del equipo son seleccionados de forma
anticipada
.2 Negociación.- Se podría necesitar negociar con: gerentes funcionales, otros equipos,
organizaciones externas
.3 Adquisición.- Cuando la organización no cuenta con el personal interno necesario
.4 Equipos Virtuales.- Permite:
• Formar equipos de personas que viven en áreas geográficas dispersas
• Formar equipos de personas que trabajan en diferentes horarios
• Optimizar gastos de desplazamiento

31
32
33
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
Salidas
.1 Asignaciones del Personal del Proyecto.- El proyecto está dotado de personal cuando
las personas apropiadas han sido asignadas
.2 Calendarios de Recursos.- Documentan los períodos de tiempo durante los cuales
cada miembro del equipo del proyecto puede trabajar en el proyecto.
.3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.- Incluye el plan de rrhh

34
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

35
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Asignaciones del 1. Habilidades 1. Evaluaciones del


Personal del Proyecto Interpersonales Desempeño del Equipo

2. Plan para la Dirección 2. Capacitación 2. Actualizaciones a los


del Proyecto Factores Ambientales
3. Actividades de de la Empresa
3. Calendarios de Desarrollo del Espíritu
Recursos de Equipo

4. Reglas básicas

5. Reubicación
6. Reconocimiento y
Recompensas

36
37
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Entradas

.1 Asignaciones del Personal del Proyecto.- Comienza con una lista de los miembros del
equipo del proyecto
.2 Plan para la Dirección del Proyecto.-
.3 Calendarios de Recursos.- Identifican cuándo los miembros del equipo del proyecto
pueden participar en las actividades de desarrollo del equipo

38
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Herramientas y Técnicas

.1 Habilidades Interpersonales.- (“habilidades blandas”), contar con habilidades como la


empatía, la influencia, la creatividad y la facilitación son recursos valiosos
.2 Capacitación .- Incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias
de los miembros del equipo del proyecto.
.3 Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo .- Consiste en ayudar a los miembros
del equipo a trabajar en conjunto de manera eficaz. Etapas:
• Formación.
• Turbulencia.
• Normalización.
• Desempeño.
• Disolución.

39
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Herramientas y Técnicas

.4 Reglas Básicas.- Establecen expectativas claras acerca del comportamiento por parte
de los miembros
.5 Reubicación.- Implica colocar a los miembros del equipo en la misma ubicación física
para mejorar su capacidad de trabajar en equipo
.6 Reconocimiento y Recompensas.- Debe recompensarse el comportamiento deseable.

40
41
Tuckman: Modelo de desarrollo de
equipos

42
Tuckman: Modelo de desarrollo de equipos
Etapa 1: Formación
Es el proceso mediante el cual se aceptan los procesos de equipo, se
realiza trabajo colaborativo, se establecen normas de desempeño y reuniones, y
se intercambia constructivamente la información.

Etapa 2: Conflicto (tormenta)


Es donde los integrantes del equipo, aceptan las individualidades y
sus perspectivas de equipo. Se define cómo funcionarán juntos, mediante la
asignación de roles, atributos, competencias y habilidades. Se identifican
barreras, infraestructura requeridas y metas claras.

Etapa 3: Normalización
El equipo gana confianza. La gente llega a comprender quién es el equipo y qué
intenta conseguir. El equipo desarrolla un tipo de principios básicos o “normas”
que afectan al modo de trabajar juntos.

43
Tuckman: Modelo de desarrollo de equipos

Etapa 4: Desempeño
El equipo sabe de antemano porqué lo está haciendo y para qué lo está
haciendo. Es la fase más productiva, que intercambia conocimientos, realiza
proyectos, resuelve problemas, asume riesgos, toma decisiones grupales,
obtiene beneficios para la empresa y alcanza las metas designadas.

Etapa 4: Disolución (terminación)


La fase de “duelo” en la cual el grupo contempla su disolución y muerte. Es la
desintegración del grupo cuando la tarea se completa exitosamente y su
propósito es alcanzado. Todos sus miembros se pueden mover hacia cosas
nuevas sintiéndose bien por lo que han conseguido.

44
Manejo de Conflictos
- Acuerdo (regateo): Se llega a una situación satisfactoria para ambas partes, se
caracteriza por el estilo “toma y deja”.

- Suavizador (pacificador): Se saca énfasis o se evitan los puntos en conflicto,


reforzando las áreas de acuerdo. Es una situación provisoria, no proporciona una
solución a largo plazo.

- Retractación (retirada): Se deja pasar el momento de crisis hasta que la


situación mejore. Se utiliza también para ganar tiempo o como método estratégico
en períodos más largos. La retractación es una forma pasiva de resolver los
conflictos. Es el método menos aconsejable y es el menos utilizado.

45
Manejo de Conflictos
- Confrontación (resolución de problema): Se enfrenta el conflicto directamente
con participación de las partes involucradas, se expone el problema y se busca
objetivamente resolverlo. Requiere un diálogo abierto entre los participantes. Es el
más adecuado.

- Forzar: significa utilizar el poder para resolver el conflicto, se apoya más un punto
de vista en detrimento de otro: el resultado final es una situación ganador-perdedor,
en la que una de las partes literalmente destruye a la otra. Toma menos tiempo,
pero deja generalmente personas resentidas.

46
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54
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

Salidas
.1 Evaluaciones del Desempeño del Equipo.- El equipo de dirección del proyecto realiza
evaluaciones formales o informales de la eficacia del equipo. Los equipos de alto
desempeño se caracterizan por este funcionamiento orientado a las tareas y a los
resultados.

.2 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

55
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

56
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Asignaciones del 1. Observación y 1. Actualizaciones a los
Personal del Proyecto Conversación Factores Ambientales
de la Empresa
2. Plan para la Dirección del 2. Evaluaciones del
Proyecto Desempeño del 2. Actualizaciones a los
Proyecto Activos de los Procesos
3. Evaluaciones del de la Organización
Desempeño del Equipo 3. Gestión de Conflictos
3. Solicitudes de Cambio
4. Informes de Desempeño 4. Registro de Asuntos
4. Actualizaciones al Plan
5. Activos de los Procesos 5. Habilidades para la Dirección del
de la Organización Interpersonales Proyecto

57
58
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
Entradas

.1 Asignaciones del Personal del Proyecto.-


.2 Plan para la Dirección del Proyecto.- Incluye:
• Los roles y las responsabilidades
• La organización del proyecto
• El plan para la dirección de personal

.3 Evaluaciones del Desempeño del Equipo.- El equipo de dirección del proyecto realiza
evaluaciones formales o informales del desempeño del equipo del proyecto.
.4 Informes de Desempeño.- Proporcionan documentación sobre el estado actual del
proyecto en comparación con las proyecciones del mismo.
.5 Activos de los Procesos de la Organización.- Incluye: certificados de reconocimiento,
boletines informativos, estructuras de bonificaciones, sitios Web,

59
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
Herramientas y Técnicas

.1 Observación y Conversación.- Se utilizan para mantenerse en contacto con el trabajo y


las actitudes de los miembros del equipo
.2 Evaluaciones del Desempeño del Proyecto.- Las evaluaciones del desempeño
proporcionar una retroalimentación constructiva a los miembros del equipo
.3 Gestión de Conflictos.- Los conflictos resultan inevitables en el ambiente de un
proyecto. Entre las fuentes de conflicto, se encuentran la escasez de recursos, las
prioridades del cronograma y los estilos personales de trabajo. Existen seis técnicas de
resolución de conflictos:
• Apartarse/Eludir.
• Suavizar/Reconciliar.
• Consentir.
• Forzar.
• Colaborar.
• Confrontar/Resolver problemas.

60
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
Herramientas y Técnicas

.4 Registro de Asuntos.- Un registro escrito documenta y ayuda a monitorear quién es


responsable de la resolución de los asuntos específicos
.5 Habilidades Interpersonales.- Los directores de proyecto usan una combinación de
habilidades técnicas, humanas y conceptuales para analizar las situaciones e interactuar
de manera apropiada con los miembros del equipo. Algunas son:
• Liderazgo.
• Influencia.
• Toma de decisiones eficaz.

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9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
Salidas

.1 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa.- Incluyen:


• las entradas para las evaluaciones del desempeño de la organización
• las actualizaciones de las habilidades del personal
.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. Incluyen:
• la documentación de información histórica y lecciones aprendidas
• las plantillas
• los procesos estándar de la organización
.3 Solicitudes de Cambio.- Los cambios en el personal, ya sea por elección o como
consecuencia de acontecimientos incontrolables, pueden ejercer un impacto sobre el
proyecto
.4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

73
74
Gestión de Proyectos

Gestión de las Comunicaciones

Ernesto Calvo
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, ITIL, MCTS, P6, CSM

1
10. Gestión de las Comunicaciones
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones—Desarrolla un plan
adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las
necesidades y requisitos de información de los interesados y de los
activos de la organización.
10.2 Gestionar las Comunicaciones.- Crear, recopilar, distribuir,
almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información
de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.
10.3 Controlar las Comunicaciones.- Monitorear y controlar las
comunicaciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto para asegurar
que se satisfagan las necesidades de información de los interesados.

2
10. Gestión de las Comunicaciones
• La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de
Conocimiento que incluye los procesos necesarios para asegurar
la generación, obtención, distribución, almacenamiento,
recuperación y destino final de la información del proyecto en
tiempo y forma.

• Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto


proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la
información, necesarios para unas comunicaciones exitosas.

3
Comunicaciones
• Cuanto mayor es el grupo mayor es el número de enlaces de
comunicación entre sus miembros. Para disminuirlas:
• Estructurar las comunicaciones de manera que todas pasen por un coordinador
central dentro de cada grupo de trabajo.
• Establecer grupos de comunicación y el mínimo de comunicaciones entre
grupos.
• Los grupos ideales son de entre 2 y 8 personas. Disminuyen los
problemas de comunicación. Beneficios:
• Los miembros del grupo conocen el trabajo de los demás, con lo que se puede
mantener la continuidad si alguno de ellos abandona el grupo.
• El trabajo desarrollado se considera responsabilidad grupal, no individual.
• Mayor consenso hacia como abordar las tareas.

4
Reuniones (Problemas)
• El propósito es poco claro.
• Los participantes no están preparados.
• Gente clave está ausente o llega tarde.
• La conversación se aleja del propósito.
• Los participantes discuten, dominan la conversación, o no
participan.
• Las decisiones tomadas en la reunión luego nunca se hacen
efectivas.
Una reunión de 8 personas durante 2 horas significa un esfuerzo de
16 horas/persona

5
Reuniones (Soluciones)
• Definir objetivo, agenda y duración
• Los participantes deben conocerlos con antelación
suficiente
• Definir quiénes deben (y no deben) participar
• Asignar el rol de coordinador o moderador para ceñirse a
la agenda
• Asignar el rol de secretario, responsable por el acta, la que
se debe distribuir a los participantes

6
Gestión de las Comunicaciones del proyecto

Planificación la Gestión Grupo de Procesos


de las Comunicaciones de Planificación

10.1

Gestionar las
Grupo de Procesos
comunicaciones de Ejecución
10.2
Controlar las Grupo de Procesos
de
Comunicaciones Seguimiento y Control

10.3

7
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

8
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Plan para la Dirección 1. Análisis de Requisitos 1. Plan de Gestión de las


del Proyecto de Comunicaciones Comunicaciones

2. Registro de Interesados 2. Tecnología de las 2. Actualizaciones a los


Comunicaciones Documentos del
3. Factores Ambientales Proyecto
de la Empresa 3. Modelos de
Comunicación
4. Activos de los Procesos
de la Organización 4. Métodos de
Comunicación

9
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Entradas

.1 Plan para la Dirección del Proyecto.- Proporciona información sobre


cómo se ejecutará, monitoreará, controlará y cerrará el proyecto.
.2 Registro de Interesados.- Proporciona la información necesaria para
planificar la comunicación con los interesados del proyecto
.3 Factores Ambientales de la Empresa.- Todos los factores ambientales
de la empresa se utilizan como entradas de este proceso.
.4 Activos de los Procesos de la Organización.- Todos los activos de los
procesos de la organización se utilizan como entradas de este proceso

10
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Herramientas y Técnicas

.1 Análisis de Requisitos de Comunicaciones.- Determina las


necesidades de información de los interesados en el proyecto. La
cantidad de canales es igual a n(n-1)/2
.2 Tecnología de las Comunicaciones. - Los métodos para transferir
información entre los interesados pueden variar considerablemente,
factores que pueden afectar:
• La urgencia de la necesidad de información.
• La disponibilidad de la tecnología.
• El personal previsto para el proyecto.
• La duración del proyecto.
• El entorno del proyecto.

11
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
.3 Modelos de Comunicación.- Los componentes de este modelo incluyen:
• La codificación.
• El mensaje y el mensaje de retroalimentación.
• El medio.
• El ruido.
• La decodificación.

.4 Métodos de Comunicación.- Pueden clasificarse en:


• Comunicación interactiva.
• Comunicación de tipo push (empujar).
• Comunicación de tipo pull (halar).

12
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Salidas
.1 Plan de Gestión de las Comunicaciones.- Puede ser formal o informal,
muy detallado o general. Contiene:
• los requisitos de comunicación de los interesados
• la información que debe ser comunicada, idioma, formato, etc.
• el motivo de la distribución de dicha información
• el plazo y la frecuencia para la distribución de la información
• la persona responsable de comunicar
• la persona responsable de autorizar la divulgación
• la persona o los grupos que recibirán la información
• los métodos o tecnologías a utilizar
• los recursos asignados
• un glosario de la terminología común
• las restricciones en materia de comunicación

13
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Salidas

.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.- Incluye:


• el cronograma del proyecto
• el registro de interesados
• la estrategia de gestión de los interesados

14
Comunicaciones
Dos personas 1 línea de comunicación

Tres personas 3 líneas de comunicación

Cuatro personas 6 líneas de comunicación

Cinco personas 10 líneas de comunicación


: :
n personas n(n-1)/2 líneas de
comunicación
15

15
10. Gestión de las Comunicaciones

• Modelo básico de comunicación

16
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

17
Forma de Comunicación
Oral Escrita
Formal Presentación del Plan del Elaboración y revisión de
Proyecto documentos
Presentación de Issues Presentación de Informes y
memos
Informa Reuniones con el equipo Mensajes electrónicos como
l para anticipación de resultado de anticipación de
situaciones situaciones
Reuniones con el usuario Mensajería instantánea
(medición de temperatura)

18
10.2 Gestionar las Comunicaciones

19
10.2 Gestionar las Comunicaciones
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Plan para la Dirección 1. Tecnología de la 1. Comunicaciones del


del Proyecto Comunicación Proyecto

2. Informes de 2. Modelos de 2. Actualizaciones al Plan


Desempeño Comunicación para la Dirección del
Proyecto
3. Activos de los Procesos 3. Métodos de
de la Organización Comunicación

4. Sistemas de Gestión de
la Información

5. Informes de Desempeño

20
10.2 Gestionar las Comunicaciones
Entradas
.1 Plan de Gestión de las Comunicaciones.-
.2 Informes de Desempeño del Trabajo.- Se utilizan para distribuir la
información sobre el estado y desempeño del proyecto. Las proyecciones
se actualizan y emiten basándose en el desempeño del trabajo.
.3 Activos de los Procesos de la Organización.-
• las políticas, procedimientos y directivas de distribución de
información
• las plantillas
• la información histórica y las lecciones aprendidas
.4 Factores Ambientales de la Empresa .-
- La cultura y la estructura de la organización
- Los estándares y las normativas gubernamentales o industriales

21
10.2 Gestionar las Comunicaciones
Herramientas y Técnicas
1. Tecnología de la Comunicación

2. Modelos de Comunicación

3. Métodos de Comunicación

4. Sistemas de Gestión de la Información

5. Informes de Desempeño

22
10.2 Gestionar las Comunicaciones

Salidas

1. Comunicaciones del Proyecto

2. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

23
10.3 Controlar las Comunicaciones

24
10.3 Controlar las Comunicaciones
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la Dirección 1. Análisis de Variación 1. Informes de
del Proyecto Desempeño
2. Métodos de Proyección
2. Información sobre el 2. Actualizaciones a los
Desempeño del Trabajo 3. Métodos de Activos de los Procesos
Comunicación de la Organización
3. Mediciones del
Desempeño del Trabajo 4. Sistemas de Informes 3. Solicitudes de Cambio

4. Proyecciones del
Presupuesto

5. Activos de los Procesos


de la Organización

25
10.3 Controlar las Comunicaciones
Entradas

.1 Plan para la Dirección del Proyecto.- Suministra información sobre las


líneas base del proyecto.
.2 Información sobre el Desempeño del Trabajo.- Incluye:
• el estado de los entregables
• el avance del cronograma
• los costos incurridos
.3 Mediciones del Desempeño del Trabajo.- Se utiliza para generar las
métricas de actividad del proyecto, incluye:
• el desempeño real del cronograma frente al planificado
• el desempeño real de los costos frente al planificado
• el desempeño técnico real frente al planificado

26
10.3 Controlar las Comunicaciones
Entradas

.4 Proyecciones del Presupuesto.- La información relativa a las


proyecciones del presupuesto, así como estimaciones para la
conclusión del trabajo total del proyecto.
.5 Activos de los Procesos de la Organización.- Incluye:
• Las plantillas para informes,
• Políticas y procedimientos que definen las medidas e indicadores
• Los límites de variación definidos por la organización.

27
10.3 Controlar las Comunicaciones
Herramientas y Técnicas

.1 Análisis de Variación.- Es un examen a posteriori de las causas de las


diferencias entre la línea base y el desempeño real.
.2 Métodos de Proyección.- es el proceso que consiste en predecir el
desempeño futuro basándose en el desempeño real a la fecha. Se
clasifican en:
• Métodos de series de tiempo.
• Métodos causales/econométricos.
• Métodos de juicio.
• Otros métodos.

28
10.3 Controlar las Comunicaciones
Herramientas y Técnicas

.3 Métodos de Comunicación.- Las reuniones de revisión del estado


pueden utilizarse para intercambiar y analizar información acerca del
avance y el desempeño.
.4 Sistemas de Informes.- Permite que el director del proyecto registre,
almacene y distribuya a los interesados información relativa a los costos,
al avance del cronograma y al desempeño.

29
10.3 Controlar las Comunicaciones
Salidas

.1 Informes de Desempeño. - Organizan y resumen la información recopilada, y


presentan los resultados de cualquier análisis realizado comparando la línea base para la
medición del desempeño. Incluyen:
• el análisis del desempeño pasado
• el estado actual de los riesgos e incidentes
• el trabajo completado durante el período reportado
• el trabajo que deberá completarse durante el siguiente período
• el resumen de los cambios aprobados en el período
• los resultados del análisis de variación
• la conclusión proyectada del proyecto
.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

.3 Solicitudes de Cambio.- A menudo genera solicitudes de cambio.

30
10.3 Controlar las Comunicaciones

31
10.3 Controlar las Comunicaciones
Presupuesto
hasta la
Conclusión
(BAC)
Acumulativos

Valor
Valores

Planificado
Costo
(PV)
Real
(AC)

Valor
Ganado
(EV)
Fecha de los Datos
Tiempo

32
10. Gestión de las Comunicaciones
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones—Desarrolla un plan
adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las
necesidades y requisitos de información de los interesados y de los
activos de la organización.
10.2 Gestionar las Comunicaciones.- Crear, recopilar, distribuir,
almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información
de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.
10.3 Controlar las Comunicaciones.- Monitorear y controlar las
comunicaciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto para asegurar
que se satisfagan las necesidades de información de los interesados.

2
Gestión de Proyectos

Gestión de Riesgos

Ernesto Calvo
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, ITIL, MCTS, P6, CSM

1
Problemas, Riesgos
Problema Riesgo
Situación está ocurriendo e impactando Situación que puede ocurrir y causar
el proyecto. impacto en el proyecto.
Solucionable, requiere acción inmediata Gerenciable
Descubierto (normalmente de forma Puede y debe ser identificable
reactiva) durante en el curso del previamente
proyecto.
Puede ser transformado en un
problema.
Ejemplo
No disponibilidad de la infraestructura Ejemplo
para la instalación del HW
Alza del dólar (en contratos vinculados
Falta de recursos necesarios para el al dólar)
inicio de cierta actividad
Modificaciones en la legislación del
Atrasos en el cronograma sector
Inviabilidad tecnológica (equipos no
compatibles)
2
Importancia
La gestión del riesgo del proyecto es el arte y la ciencia para identificar, analizar
y responder a los riesgos a lo largo de la vida de un proyecto y en mejorar el
interés del equipo de proyecto.

La gestión del riesgo a menudo se descuida, pero puede ayudar a mejorar el


éxito del proyecto ayudando a seleccionar buenos proyectos, determinando el
alcance del proyecto y desarrollando estimaciones realistas.

3
RIESGO
Exposición a la posibilidad de ocurrencia de eventos que afecten
en forma adversa o favorable a los objetivos de un proyecto, como
consecuencia de la incertidumbre existente.

• Evento de riesgo: lo que puede ocurrir.


• Incertidumbre del evento: la posibilidad de que el evento ocurra.
• Ganancia/pérdida potencial: la consecuencias de la ocurrencia
del evento.

4
11. Gestión de los riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos: decidir cómo enfocar, planificar y


ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
11.2 Identificar los Riesgos: determinar qué riesgos pueden afectar al
proyecto y documentar sus características.
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: priorizar los riesgos
para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto.
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: analizar
numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos
generales del proyecto.
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: desarrollar opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.
11.6 Controlar los Riesgos: realizar el seguimiento de los riesgos
identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos
riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su
efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

5
11. Gestión de los riesgos del Proyecto

• Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la


probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.

6
Consideraciones para una
Administración de Riesgos Exitosa
Anticipar el Plan de Gestión de Riesgos
Identificar, documentar y priorizar los riesgos del Proyecto
Comunicar anticipadamente los riesgos detectados
Realizar monitoreo continuo de los factores de riesgo
Administrar Acciones de Contingencias como issues

7
Impacto de riesgos no manejados en los proyectos

• Presupuesto y fecha de terminación diferente a lo planeado.

•Incumplimiento en la calidad del entregable final.

•Problemas de disponibilidad de recursos.

• Bajo desempeño del entregable final.

•Daño a la reputación de la organización y del Project Manager

•Disminución en la productividad de la organización.

8
Factores por los cuales se incrementa el riesgo en los
proyectos
•Tecnologías nuevas o no probadas.
•Dependencia compleja entre proyectos.
•Objetivos no claros en el proyecto.
•Falta de apoyo gerencial.
•Falta de involucramiento y compromiso de usuarios.
•Falta de alineamiento del proyecto a los objetivos de la organización.
•Restricciones estrictas de tiempo
•Restricciones estrictas en presupuesto.
•Falta de definición y uso de medidas de desempeño.
•Sistema de comunicaciones poco efectivo en el proyecto.
•Procesos de Administración del proyecto inmaduros.
•Procesos de Administración del riesgo poco efectivos.

9
Utilidad del riesgo
Utilidad del riesgo o tolerancia al riesgo es la cantidad de satisfacción o placer
que se puede recibir por un pago potencial.
o La utilidad del riesgo es decreciente para las personas que son adversas al
riesgo.
o Quienes son propensos al riesgo tienen tolerancia alta para el riesgo y su
satisfacción aumentan cuando más pagos puede recibir.
o Las personas neutrales al riesgo intentan un equilibrio entre riesgo y pago.

10
Rol del PM en la gestión de riesgos:
• Fomentar el apoyo administrativo de mayor nivel para las actividades de gestión
de riesgos.
• Determinar niveles aceptables de riesgo para el proyecto, conjuntamente con los
patrocinadores.
• Desarrollar y aprobar el plan de gestión de riesgos.
• Promover el proceso de gestión de riesgos para el proyecto.
• Facilitar comunicaciones abiertas y honestas sobre el riesgo entre el personal
encargado del proyecto, con los administradores y patrocinadores.
• Ser partícipe en todos los aspectos del proceso de gestión de riesgos.
• Aprobar respuestas a riesgos y acciones asociadas previas a la implementación.
• Aplicar los fondos de contingencia del proyecto para sobrellevar riesgos
identificados que llegan a ocurrir durante el desarrollo del proyecto.
• Supervisar la gestión de riesgos de los subcontratados y proveedores.
• Reportar regularmente el estado de riesgos a los patrocinadores clave,
recomendando decisiones estratégicas y otras acciones para mantener niveles de
riesgo aceptables.
• Pasar los riesgos en aumento a la administración de mayor nivel en donde sea
apropiado.

11
12
Gestión de los Riesgos del proyecto

Planificar la Gestión Identificar los Realizar el Análisis


de Riesgos Riesgos Cualitativo de
11.1 11.2 Riesgos
11.3
Grupo de Procesos
de Planificación

Realizar el Análisis Planificar la


Cuantitativo de Respuesta a los
Riesgos Riesgos
11.4 11.5

Grupo de Procesos
Controlar los de
Riesgos Seguimiento y Control

11.6

13
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos

14
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Enunciado del Alcance 1. Reuniones de
1. Plan de Gestión de
del Proyecto Planificación y Análisis
Riesgos

2. Plan de Gestión de
Costos

3. Plan de Gestión del


Cronograma

4. Plan de Gestión de las


Comunicaciones

5. Factores Ambientales
de la Empresa

6. Activos de los Procesos


de la Organización

15
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
Entradas

.1 Enunciado del Alcance del Proyecto.- Brinda una percepción clara de la variedad de
posibilidades asociadas con el proyecto y sus entregables

.2 Plan de Gestión de Costos.- Define la forma en que se informarán y utilizarán


los presupuestos para la cobertura de riesgos, las contingencias y las reservas de gestión

.3 Plan de Gestión del Cronograma.- Define la forma en que se informarán y evaluarán


las contingencias del cronograma.

.4 Plan de Gestión de las Comunicaciones.- Define las interacciones que ocurrirán a lo


largo del proyecto y determina quién estará disponible para hacer circular la información
sobre los diversos riesgos y sus respuestas.

16
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
Entradas

.5 Factores Ambientales de la Empresa.- Incluyen, entre otros, las actitudes y tolerancias


respecto al riesgo que describen el nivel de riesgo que una organización soportará.

.6 Activos de los Procesos de la Organización.- Incluyen:


• categorías de riesgo
• definiciones comunes de conceptos y términos
• formatos de declaración de riesgos
• plantillas estándar
• roles y las responsabilidades
• niveles de autoridad para la toma de decisiones
• lecciones aprendidas
• registros de los interesados,

17
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
Herramientas y Técnicas
.1 Reuniones de Planificación y Análisis.- Los participantes de estas reuniones pueden
ser, el director del proyecto, miembros del equipo del proyecto e interesados
seleccionados y se definen los planes a alto nivel para efectuar las actividades de gestión
de riesgos.

Salidas
.1 Plan de Gestión de Riesgos.- Describe la manera en que se estructurará y realizará la
gestión de riesgos en el proyecto. Incluye lo siguiente:
• Metodología.
• Roles y responsabilidades.
• Presupuesto.
• Calendario.
• Categorías de riesgo.
• Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos.
• Matriz de probabilidad e impacto.
• Tolerancias revisadas de los interesados.
• Formatos de los informes.
• Seguimiento.

18
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos

19
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos

20
11.2
Identificar los
Riesgos

21
11.2 Identificar los Riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan de Gestión de 1. Revisiones de la 1. Registro de Riesgos
Riesgos Documentación.
2. Estimaciones de Costos
de las Actividades 2. Técnicas de
3. Estimaciones de la Recopilación de
Duración de la Actividad Información
4. Línea Base del Alcance 3. Análisis de las Listas de
5. Registro de Interesados Control
6. Plan de Gestión de 4. Análisis de Supuestos
Costos 5. Técnicas de
7. Plan de Gestión del Diagramación.
Cronograma 6. Análisis FODA
8. Plan de Gestión de 7. Juicio de Expertos
Calidad
9. Documentos del
Proyecto
10. Factores Ambientales
11. Activos de la
Organización

22
11.2 Identificar los Riesgos
Entradas

.1 Plan de Gestión de Riesgos.- Se usan las asignaciones de roles y responsabilidades, la


provisión para las actividades de gestión de
riesgos en el presupuesto y en el cronograma, y las categorías de riesgo
.2 Estimaciones de Costos de las Actividades.- Proporcionan una evaluación cuantitativa del
costo probable para completar las actividades del cronograma
.3 Estimaciones de la Duración de la Actividad.- Son útiles para identificar los
riesgos relacionados con los tiempos asignados para la realización de las actividades
.4 Línea Base del Alcance.- La incertidumbre a nivel de los supuestos del alcance debe
evaluarse como causas potenciales de riesgo.

23
11.2 Identificar los Riesgos
Entradas

.5 Registro de Interesados.- Los interesados clave, como el cliente, deben entrevistarse o


participar durante el proceso Identificar los Riesgos
.6 Plan de Gestión de Costos.- El enfoque específico de la gestión de costos del proyecto
puede generar riesgos o moderarlos.
.7 Plan de Gestión del Cronograma.- El enfoque específico de la gestión del cronograma del
proyecto puede generar riesgos o moderarlos

24
11.2 Identificar los Riesgos
Entradas

.8 Plan de Gestión de Calidad.- El enfoque específico de la gestión de la calidad del


proyecto puede generar riesgos o moderarlos.
.9 Documentos del Proyecto.- Incluyen:
• el registro de supuestos
• los informes de desempeño del trabajo
• los informes sobre el valor ganado
• los diagramas de red
• las líneas base
• otra información del proyecto

.10 Factores Ambientales de la Empresa.- Pueden incluir: la información publicada, incluidas


las bases de datos comerciales, las investigaciones académicas, las listas de control
publicadas, los estudios comparativos, los estudios industriales, las actitudes frente al riesgo

.11 Activos de los Procesos de la Organización.- Pueden incluir: los archivos del proyecto,
incluidos los datos reales, los controles de los procesos de la organización y del proyecto,
las plantillas de declaración de riesgos, las lecciones aprendidas

25
11.2 Identificar los Riesgos
Herramientas y Técnicas

.1 Revisiones de la Documentación.- incluyen: los planes, los supuestos, los archivos de


proyectos anteriores, los contratos y otra información.
.2 Técnicas de Recopilación de Información.- Algunos son:
•Tormenta de ideas
•Técnica Delphi
•Entrevistas
•Análisis causal
.3 Análisis de las Listas de Control.- Pueden desarrollarse basándose en la
información histórica y el conocimiento acumulado a partir de proyectos similares
anteriores y otras fuentes de información
.4 Análisis de Supuestos.- Explora la validez de los supuestos según se aplican al
proyecto

26
11.2 Identificar los Riesgos
Herramientas y Técnicas

.5 Técnicas de Diagramación.- Pueden incluir:


• Diagramas de causa y efecto
• Diagramas de flujo o de sistemas.
• Diagramas de influencias.
.6 Análisis FODA.- Examina el proyecto desde cada aspectos del FODA (debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades) para aumentar el espectro de riesgos
identificados, incluyendo los riesgos generados internamente
.7 Juicio de Expertos.- Los expertos pueden identificar los riesgos directamente.

Salidas

.1 Registro de Riesgos.- Contiene al final los resultados de los demás procesos de


gestión de riesgos a medida que se llevan a cabo, dando como resultado un incremento en
el nivel y tipo de información contenida en el registro de riesgos conforme transcurre el
tiempo. Contiene:
• Lista de riesgos identificados.
• Lista de respuestas potenciales.

27
28
11.2 Identificar los Riesgos
Preguntas Frecuentes para Identificar Riesgos

Equipo del Proyecto Organización


¿Cuántos recursos hay en el ¿El Proyecto modifica los procesos de
equipo del Proyecto? negocio de ciertas áreas?
¿Se conocen entre sí?.¿Han ¿Esta modificación implicaría nuevas
trabajado antes con el PM? asignaciones de funciones?
¿El equipo está en la misma ¿El impacto organizacional del proyecto
ciudad y edificio? influye sobre una o varias áreas?
¿Existe experiencia previa del
equipo para este tipo de
Proyectos? Tecnología
¿Es un equipo multicultural? ¿La Tecnología es nueva en el
mercado?
¿Es nueva para el equipo del
Proyecto? y ¿para los usuarios?

29
Fuentes comunes del riesgo en TICs
Criterio de Éxito Importancia
Varios estudios Relativa
muestran que los
proyectos TICs Compromiso del usuario 19
comparten fuentes Apoyo de gerencia ejecutiva 16
comunes de riesgos.
Clara declaración de necesidades 15

Planificación apropiada 11
Expectativas realistas 10
Identificación de los hitos del 9
proyecto
Personal competente 8
Propiedad 6
Visiones y objetivos claros 3
Personal trabajador 3
Total 100 30
Categoría de los Riesgos
Los riesgos organizacionales, técnicos y externos
usualmente acarrean riesgos de costos y de
cronograma
Los factores de riesgo son interdependientes:
o Un riesgo técnico de diseño de la solución
puede elevar los riesgos de costos del
cronograma
o Un intervalo muy corto para una prueba
integral puede representar un riesgo en el
cronograma y puede elevar el riesgo técnico
posterior
Es importante identificar la categoría correcta
para decir una respuesta correcta.

31
Categoría de los Riesgos
El PMI identifica 4 categorías de Riesgos que pueden servir como guía al
momento de la elaboración de la Matriz:

• Riesgos Técnicos Propios de la industria

• Riesgos de PM Mala Planificación

• Riesgos Organizacionales Cambio de Sponsor

• Riesgos Externos Ajeno al Alcance

32
Análisis cualitativo del Riesgo
Criticidad = Probabilidad x Impacto; Alto Riesgo > 2

Probabilidad

0.90 0.9 1.8 2.7 3.6 4.5

0.70 0.7 1.4 2.1 2.8 3.5

0.50 0.5 0.1 1.5 2.0 2.5

0.30 0.3 0.6 0.9 1.2 1.5

0.10 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5

1 2 3 4 5
Impacto
33
Estructura de desglose de riesgos

de la Dirección de
Técnico Externo organización proyectos

Requisitos Subcontratista Dependencias


s y proveedores del proyecto Estimación

Tecnología
Regulatorio Recursos Planificación

Complejidad e
interfaces Mercado Financiación Control

Rendimiento y Cliente Priorización Comunicación


fiabilidad

Condiciones
Calidad climáticas

34
35
36
Clasificación de Riesgos (Sommerville)

Riesgos: del proyecto del producto del negocio


Problemas •presupuesto •diseño •cambio en la
de: •agenda •interfaz dirección
•personal •incertidumbre •cambios de
•recursos técnica estrategia de
•obsolescencia o negocio
•del cliente y
sus requisitos de utilización de •cambios en el
tecnología de punta mercado
•tamaño
•pérdidas en la
•complejidad del empresa
proyecto
Afectan: •el costo y •la calidad del sw •al equipo de
•la duración del resultante. desarrollo y a
proyecto. •la realización del
proyecto en sí.
37
Riesgo Tipo Descripción
Abandono del personal del Proyecto Personal experimentado deja el proyecto antes de
proyecto su finalización.

Cambios de gerencia Proyecto Cambios en la gerencia, con diferentes


prioridades.

HW no disponible Proyecto HW para el desarrollo, el testing o la implantación


no está disponible en la fecha acordada.
Cambio en los requisitos Proyecto y El número o el impacto de los cambios en los
producto requisitos es mayor al esperado.

Retrasos en la especificación Proyecto y La especificación de las interfaces no están


producto disponibles en la fecha acordada.

Tamaño subestimado Proyecto y El tamaño del proyecto se ha subestimado.


prod.
Herramientas CASE no Producto Las herramientas CASE para el desarrollo no son
performantes todo lo eficientes que se esperaba.

Cambios de tecnología Negocio La tecnología sobre la cual iba a construirse el


proyecto es sustituída por una nueva.

Producto de la competencia Negocio Un producto de la competencia aparece en el


mercado antes de que el sistema se termine de
construir.
38
Tipos más comunes de riesgos (Sommerville)
Tipo de riesgo Ejemplos
BD no puede procesar la # de transacciones/seg esperada.
Técnicos Componentes de SW a reusar defectuosos.
(tecnologías utilizadas (sw y hw)) Tecnologías desconocidas.

No se consigue personal con las habilidades requeridas.


De personal Personal clave no está disponible.
(equipo de desarrollo) No se puede proveer la capacitación necesaria.
Organizacionales Nueva gerencia.
Probs. financieros reducen presupuesto.
(del ambiente organizacional de
desarrollo y del cliente)
El código generado es ineficiente.
De herramientas Incompatibilidad entre herramientas.
Cambios en reqs requieren trabajo de rediseño importante.
De requerimientos Los clientes no logran entender impacto de cambios
solicitados.

Tiempo de desarrollo, tasa de reparación de defectos y/o


De estimación tamaño subestimados.
39
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

40
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Registro de Riesgos 1. Evaluación de


1. Actualizaciones al
Probabilidad e Impacto
Registro de Riesgos
2. Plan de Gestión de de los Riesgos
Riesgos
2. Matriz de Probabilidad
3. Enunciado del Alcance e Impacto
del Proyecto
3. Evaluación de la
4. Activos de los Procesos Calidad de los Datos
de la Organización sobre Riesgos

4. Categorización de
Riesgos

5. Evaluación de la
Urgencia de los
Riesgos

6. Juicio de Expertos

41
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Entradas

.1 Registro de Riesgos.-
.2 Plan de Gestión de Riesgos.- Incluyen los roles y responsabilidades, los presupuestos,
las actividades del cronograma, así como las categorías de riesgo, la matriz de
probabilidad e impacto y la revisión de la tolerancia al riesgo de los interesados.
.3 Enunciado del Alcance del Proyecto.- Los proyectos que utilizan tecnología de punta o
primera en su clase, así como los proyectos altamente complejos, tienden a tener más
incertidumbre.
.4 Activos de los Procesos de la Organización.- Incluyen:
• información procedente de proyectos similares anteriores completados
• estudios de proyectos similares realizados por especialistas en riesgos
• bases de datos de riesgos que pueden estar disponibles

42
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Herramientas y Técnicas

.1 Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos.- Estudia la probabilidad de


ocurrencia de cada riesgo específico y el impacto investiga el efecto potencial de los
mismos sobre un objetivo del proyecto, tal como el cronograma, el costo, la calidad o el
desempeño
.2 Matriz de Probabilidad e Impacto.- Los riesgos pueden priorizarse para realizar un
análisis cuantitativo posterior y elaborar respuestas basadas en su calificación. La matriz
especifica las combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a calificar los riesgos
con una prioridad baja, moderada o alta.
.3 Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgos.- Evalúa el grado de utilidad
de los datos sobre riesgos. Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y la
exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo

43
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Herramientas y Técnicas

.4 Categorización de Riesgos.- Pueden categorizarse por fuentes de riesgo, por área del
proyecto afectada u otra categoría útil
.5 Evaluación de la Urgencia de los Riesgos.- Los indicadores de prioridad pueden incluir
el tiempo para dar una respuesta a los riesgos, los síntomas y las señales de advertencia,
y la calificación del riesgo.
.6 Juicio de Expertos.- Es necesario para evaluar la probabilidad y el impacto de cada
riesgo generalmente ya han tenido experiencia en proyectos similares
relativamente recientes.

44
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Salidas

.1 Actualizaciones al Registro de Riesgos.- Incluyen:


• Clasificación relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto.
• Riesgos agrupados por categorías.
• Causas de riesgo o áreas del proyecto que requieren particular atención.
• Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo.
• Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales.
• Listas de supervisión para riesgos de baja prioridad.
• Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos.

45
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

46
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

47
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Componentes de los Riesgos
Componentes de los riesgos:
o Evento de riesgo.
o Probabilidad de ocurrencia.
o Gravedad del impacto de los efectos de su ocurrencia.
o Criticidad del nivel de control.

Probabilidad, es la posibilidad u oportunidad de ocurrencia de un evento de riesgo.


Impacto, es el efecto en el proyecto si el evento de riesgo ocurre
Medida de Riesgo (criticidad) = Probabilidad x Impacto

48
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

49
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Registro de Riesgos 1. Técnicas de 1. Actualizaciones al
Recopilación y Registro de Riesgos
2. Plan de Gestión de Representación de
Riesgos Datos

3. Plan de Gestión de 2. Técnicas de Análisis


Costos Cuantitativo de Riesgos
y de Modelado
4. Plan de Gestión del
Cronograma 3. Juicio de Expertos

5. Activos de los Procesos


de la Organización

50
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Entradas

.1 Registro de Riesgos.-
.2 Plan de Gestión de Riesgos.-
.3 Plan de Gestión de Costos.- Define el formato y establece los criterios para
planificar, estructurar, estimar, presupuestar y controlar los costos del proyecto
.4 Plan de Gestión del Cronograma.- Define el formato y establece los criterios para
elaborar y controlar el cronograma del proyecto
.5 Activos de los Procesos de la Organización.- Incluyen:
• información procedente de proyectos similares anteriores
• estudios de proyectos similares realizados
• bases de datos de riesgos que pueden estar disponibles

51
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Herramientas y Técnicas

.1 Técnicas de Recopilación y Representación de Datos.- Incluye:


• Entrevistas.- Se basan en la experiencia y en datos históricos para cuantificar la
probabilidad y el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto.
• Distribuciones de probabilidad.- Representan la incertidumbre de los valores tales como
las duraciones de las actividades del cronograma y los costos de los componentes del
proyecto.
.2 Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado.- Incluye:
• Análisis de sensibilidad.- Ayuda a determinar qué riesgos tienen un mayor impacto
potencial en el proyecto.
• Análisis del valor monetario esperado (EVM).- Es un concepto estadístico que calcula el
resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no
• Modelado y simulación.- Utiliza un modelo que traduce las incertidumbres detalladas
especificadas del proyecto en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo.
.3 Juicio de Expertos.- Se requiere para identificar los impactos potenciales sobre el costo
y el cronograma, para evaluar la probabilidad y definir las entradas a las
herramientas.

52
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Salidas

.1 Actualizaciones al Registro de Riesgos.- El registro de riesgos se actualiza para incluir


un informe cuantitativo de riesgos que detalla los enfoques cuantitativos, las salidas y las
recomendaciones. Incluye:
• Análisis probabilístico del proyecto.- Se realizan estimaciones de los resultados
potenciales del cronograma y costos del proyecto, enumerando las fechas de
conclusión y los costos posibles.
• Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo.-
• Lista priorizada de riesgos cuantificados. – Esta lista incluye los riesgos que representan
la mayor amenaza o presentan la mayor oportunidad para el proyecto.
• Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos.- Podría hacerse
evidente una tendencia que lleve a conclusiones que afecten las respuestas a los riesgos.

53
Análisis cuantitativo de riesgo
Criticidad = Probabilidad x Impacto; Alto Riesgo > 0.25

Probabilidad

0.90 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81

0.70 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63

0.50 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45

0.30 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27

0.10 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09

0.10 0.30 0.50 0.70 0.90


Impacto

54
Los árboles de decisión
Un árbol de decisión es un técnica de análisis por diagramas usado para seleccionar el
mejor curso de acción en situaciones resultados futuros inciertos.

El valor monetario estimado (EMV) es el producto de una probabilidad de evento de


riesgo y el valor monetario del evento de riesgo.

Se puede dibujar un árbol de decisión para ayudar a encontrar el EMV.

55
Árboles de decisión: Análisis: ejemplo de la
rifa
Gana
¢49.000
Punto de (0,01)
decisión
-500
Juega la rifa

Pierde ¢ -1000
(0,99)

No juega la rifa ¢0

56
Árboles de decisión: Análisis: ejemplo
de la rifa
En el nodo de evento se calculó el valor esperado de jugar la
rifa
Luego se selecciona, en este caso el valor más alto (por ser
ganancias)
La decisión desechada se marca con \\
En este caso la decisión es no jugar la rifa

57
Ejemplo de árbol de decisión

58
Diagrama de Árbol de Decisiones
Definición de Nodo de decisión Nodo de posibilidad Valor del camino
decisión
Decisión a tomar E: Costo de cada opción E: Prob. de escenarios, Beneficios - costos
S: Decisión tomada (V/F) Recompensa si ocurre
S: Valor monet. esp.(EMV)

65%
Fuerte demanda $80M
Construir F $200
EMV del Nodo de
nueva -$120 Posibilidad = $ 42,5 M
planta 35%
-$30M
¿Construir Poca demanda
$90
o mejorar? EMV de la decisión = $
49 M
65%
Fuerte demanda $70M
$120
Mejorar V
EMV del Nodo de
Posibilidad = $ 49,0 M
planta -$50

existente 35%
$10
Poca demanda $60
M

59
Análisis de Monte Carlo
1. Evalúe el rango para las variables a ser consideradas
2. Determine la distribución de probabilidad de cada variable.
3. Para cada variable, escoja un valor basado en la distribución de probabilidad.
4. Corra un análisis determinístico o pase por el modelo.
5. Repita pasos 3 y 4 muchas veces para obtener la distribución de probabilidad de
los resultados del modelo.

60
Ejemplos de Distribuciones de Probabilidad

61
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

62
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Registro de Riesgos 1. Estrategias para


1. Actualizaciones al
Riesgos Negativos o
Registro de Riesgos
2. Plan de Gestión de Amenazas
Riesgos 2. Acuerdos Contractuales
2. Estrategias para
Relacionados con los
Riesgos Positivos u
Riesgos
Oportunidades
3. Actualizaciones al Plan
3. Estrategias de
para la Dirección del
Respuesta para
Proyecto
Contingencias
4. Actualizaciones a los
4. Juicio de Expertos
Documentos del
Proyecto

63
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Entradas

.1 Registro de Riesgos.- Incluye los riesgos identificados, las causas de los mismos,
respuestas potenciales, los propietarios de los riesgos, los síntomas y señales de
advertencia, la calificación relativa, riesgos que requieren un análisis adicional
.2 Plan de Gestión de Riesgos.- Incluyen los roles y las responsabilidades, las
definiciones del análisis de riesgos, la periodicidad de las revisiones, los umbrales de
riesgo para los riesgos bajos, moderados o altos.

64
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Herramientas y Técnicas

.1 Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas.- Estas estrategias son:


• Evitar. - Implica cambiar el plan para la dirección del proyecto, a fin de eliminar por
completo la amenaza.
• Transferir. Requiere trasladar a un tercero todo o parte del impacto negativo de una
amenaza
• Mitigar. Implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto de un
evento adverso.
• Aceptar. Se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todas las amenazas
de un proyecto.
.2 Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades.-
• Explotar. Para los riesgos con impactos positivos, cuando desea asegurarse de
que la oportunidad se haga realidad.
• Compartir. Implica asignar todo o parte de la propiedad de la oportunidad a un
tercero para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto.
• Mejorar.- se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de una
oportunidad.
• Aceptar.- Consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella si se presenta,
pero sin buscarla de manera activa.

65
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Herramientas y Técnicas

.3 Estrategias de Respuesta para Contingencias.- Para algunos riesgos, resulta apropiado


para el equipo del proyecto elaborar un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo
determinadas condiciones predefinidas
.4 Juicio de Expertos.- Entrada procedente de partes con sólidos conocimientos,
que atañe a las acciones que deben tomarse en el caso de un riesgo específico y definido.

66
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Salidas

.1 Actualizaciones al Registro de Riesgos.- Se seleccionan y se acuerdan las


respuestas apropiadas, y se incluyen en el registro de riesgos.
.2 Acuerdos Contractuales Relacionados con los Riesgos.-
Los acuerdos para transferencia de riesgos, tales como acuerdos para seguros, servicios
y otros temas según corresponda.

.3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.- Incluyen:


• Plan de gestión del cronograma.
• Plan de gestión de costos.
• Plan de gestión de calidad.
• Plan de gestión de las adquisiciones.
• Plan de gestión de RRHH.
• Estructura de desglose del trabajo.
• Línea base del cronograma.
• Línea base del desempeño de costos.

.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.- incluyen:


• Actualizaciones al registro de supuestos.
• Actualizaciones a la documentación técnica.

67
Estrategias de respuesta a riesgos (+)
Existen cuatro estrategias principales de respuesta a riesgos positivos:
o Explotar el riesgo. Acciones para que la oportunidad se concrete.

o Compartir el riesgo. Asignar la propiedad a un tercero para capturar la oportunidad.

o Mejorar el riesgo. Mejorar el tamaño de la oportunidad incrementando la


probabilidad o el impacto.

o Aceptar el riesgo

68
69
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

70
11.6 Controlar los Riesgos

71
11.6 Controlar los Riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Registro de Riesgos 1. Reevaluación de los 1. Actualizaciones al


Riesgos Registro de Riesgos
2. Plan para la Dirección
del Proyecto 2. Auditorías de los 2. Actualizaciones a los
Riesgos Activos de los Procesos
3. Información sobre el de la Organización
Desempeño del Trabajo 3. Análisis de Variación y
de Tendencias 3. Solicitudes de Cambio
4. Informes de
Desempeño 4. Medición del 4. Actualizaciones al Plan
Desempeño Técnico para la Dirección del
Proyecto
5. Análisis de Reserva
5. Actualizaciones a los
6. Reuniones sobre el Documentos del
Estado del Proyecto Proyecto

72
11.6 Controlar los Riesgos
Entradas

.1 Registro de Riesgos.- Incluye los riesgos identificados y los propietarios de los riesgos,
las respuestas acordadas a los riesgos, las acciones de implementación específicas
.2 Plan para la Dirección del Proyecto.- Contiene el plan de gestión de riesgos, la
tolerancia a los riesgos, los protocolos y asignaciones de personas, el tiempo.
.3 Información sobre el Desempeño del Trabajo.- Incluye:
• el estado de los entregables
• el avance del cronograma
• los costos incurridos
.4 Informes de Desempeño.- Toman datos de las mediciones del desempeño y los
analizan para brindar información sobre el desempeño del trabajo

73
11.6 Controlar los Riesgos
Herramientas y Técnicas

.1 Reevaluación de los Riesgos.- Monitorear y Controlar los Riesgos a menudo trae como
resultado la identificación de nuevos riesgos, la reevaluación de los riesgos actuales y el
cierre de riesgos obsoletos.
.2 Auditorías de los Riesgos.- Examinan y documentan la efectividad de las respuestas a
los riesgos identificados y sus causas, así como la efectividad del proceso de gestión de
riesgos.
.3 Análisis de Variación y de Tendencias.- Muchos procesos de control utilizan el análisis
de variación para comparar los resultados planificados con los resultados reales.
.4 Medición del Desempeño Técnico.- Compara los logros técnicos durante la ejecución
del proyecto con el cronograma de logros técnicos del plan para la dirección del proyecto.
.5 Análisis de Reserva.- compara la cantidad de reservas para contingencias restantes
con la cantidad de riesgo restante, con objeto de determinar si la reserva restante es
suficiente
.6 Reuniones sobre el Estado del Proyecto.- La gestión de los riesgos del proyecto debe
ser un punto del orden del día en las reuniones periódicas sobre el estado del proyecto.

74
11.6 Controlar los Riesgos
Salidas

.1 Actualizaciones al Registro de Riesgos.- Incluye:


• Los resultados de las reevaluaciones, auditorías y revisiones periódicas de los
riesgos.
• Los resultados reales de los riesgos del proyecto y de las respuestas a los riesgos.
.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.- Incluye:
• plantillas, incluidos la matriz de probabilidad e impacto y el registro de riesgos
• la estructura de desglose de riesgos
• las lecciones aprendidas
.3 Solicitudes de Cambio.- Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones
tanto correctivas como preventivas recomendadas.
.4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.- los documentos relativos Al
plan para la dirección del proyecto se revisan y emiten nuevamente para reflejar los
cambios aprobados.
.5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.- Pueden actualizarse como resultado
del proceso Monitorear y Controlar los Riesgos

75
76
Gestión de Proyectos

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Ernesto Calvo
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, ITIL, MCTS, P6, CSM
12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
- DEFINICIÓN
La Gestión de las Adquisiciones del proyecto incluye los procesos necesarios para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados necesarios del exterior del equipo
de proyecto.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye la gestión de contratos y los


procesos de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u
órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo de proyecto.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye controlar cualquier


contrato emitido por una organización externa (el comprador) para la adquisición de
entregables del proyecto ejecutado por el equipo de proyecto (el vendedor) y administrar
las obligaciones contractuales cargadas al equipo de proyecto por dicho contrato.
12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
- PROCESOS

12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES


El proceso de documentar las decisiones de adquisiciones, especificando el enfoque
e identificando a los potenciales proveedores.

12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES


El proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionar proveedor y
adjudicar el contrato.
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES
El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitoreando el desempeño
del contrato y realizando cambios y correcciones donde sea apropiado.

12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES


El proceso de completar cada adquisición del proyecto.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Planificar la Gestión de las Adquisiciones es el proceso de documentar las decisiones


de compra del proyecto, especificar el enfoque que se les dará e identificar a
proveedores potenciales.

El principal beneficio de este proceso radica en que determina si es que se comprará


o hará internamente los bienes y servicios necesarios, y de ser el caso, qué se
adquirirá, cómo adquirirlo, cuánto se requiere y cuándo adquirirlo.

Planificar la Gestión de las Adquisiciones identifica las necesidades del proyecto que
mejor se pueden satisfacer utilizando recursos externos a la organización ejecutante.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

1 ENTRADAS 2 HERRAMIENTAS Y 3 SALIDAS


TÉCNICAS
1. Plan de Gestión del 1. Análisis de Hacer o 1. Plan de Gestión de
Proyecto Comprar Adquisiciones
2. Documentación de 2. Juicio de Expertos 2. Declaración del Trabajo de
requerimientos 3. Estudio de Mercado las Adquisiciones (SOW)
3. Registro de Riesgos 4. Reuniones 3. Documentos de
4. Requerimientos de Adquisiciones
recursos de las 4. Criterios de Selección
actividades. 5. Decisiones Hacer vs
5. Cronograma Comprar
6. Estimados de costo de las 6. Solicitudes de Cambio
Actividades 7. Actualizaciones a los
7. Registro de Interesados documentos del proyecto.
8. Factores Ambientales de la
Empresa
9. Activos de procesos de la
Organización.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:
1. Plan de Gestión del Proyecto. Entre los elementos
saltantes a utilizar en la Planificación de las Adquisiciones
se encontrará:
1. Declaración del Alcance del Proyecto
2. WBS/EDT
3. Diccionario de la EDT

2. Documentación de los Requerimientos.


Requerimientos importantes sobre el producto y
requerimientos de orden legal y/o contractual.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:
3. Registro de Riesgos. Las estrategias
seleccionadas pueden influir en el Tipo
de Contrato que se seleccionará y en la
negociación con los proveedores.

4. Requerimientos de Recursos de las


Actividades. Definirán la condiciones
que se debe trasladar a los
proveedores como parte del contrato y
SOW
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:
5. Cronograma del Proyecto.
Definirá las fechas límite para
trasladar a los proveedores en
los contratos.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:
6. Estimados de Costo de las Actividades. Nos dará una base para negociar los
costos de las tareas sub-contratadas.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:
7. Registro de Interesados. Permite conocer los intereses de los stakeholders
en el proyecto y tomarlos en cuenta en la definición de las contrataciones.

8. Factores Ambientales de la Empresa. Los que pueden incluir:


1. Condiciones de Mercado
2. Bienes y Servicios disponibles en el mercado.
3. Proveedores, incluyendo su registro de desempeño.
4. Términos y Condiciones característicos de la industria o de la empresa.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:
9. Activos de Procesos de la Organización. Los que incluirán:
1. Políticas de Compras.
2. Sistemas de Gestión utilizados por la organización de compras.
3. Lista de Proveedores pre-calificados de acuerdo a políticas y experiencia
anterior.
4. Tipos de Contrato utilizados. En general estos pueden ser de tres tipos:
1. Contratos de Precio Fijo
2. Contratos de Costos Reembolsables.
3. Contratos de Tiempo & Materiales
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS – TIPOS DE CONTRATO:


• CONTRATOS DE PRECIO FIJO
Implica un precio total fijo para un producto o bien definido. Los CPF pueden incluir
incentivos para quienes cumplan o superen objetivos del proyecto seleccionados
(Cronograma o costo).
La forma más simple de contrato de precio fijo es una orden de compra por un
artículo específico que debe ser entregado en una fecha específica por un precio
determinado.
Los compradores deben precisar de manera inequívoca el bien o servicio contratado.
Los vendedores pueden ser penalizados si no cumplen con lo estipulado en el
contrato. Los cambios de alcance o condiciones usualmente van acompañados de
cambio en el costo.
• Contratos de Precio Fijo Firme (FFP). No se aceptan cambios de costo a
menos que haya cambios en el alcance. Cualquier variación en los costos es
absorbida por el vendedor.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS – TIPOS DE CONTRATO:

• CONTRATOS DE PRECIO FIJO


• Contratos de Precio Fijo con Incentivos (FPIF). Puede haber incentivos
(bonos) para el vendedor si se logra metas del proyecto o si se consigue
ahorros. Cuando se trata de ahorros el beneficio se puede repartir según una
proporción previamente acordada.

• Contratos de Precio Fijo con Ajuste Económico (FP-EPA). Incluye fórmulas


de ajuste al precio para absorber variaciones fuera del control del comprador o
vendedor, como puede ser inflación, devaluación, cambios de precios en el
mercado. Requiere pre-definir las fuentes de información e índices que se usará
para calcular los ajustes, a lo largo del contrato o al final del mismo.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS – TIPOS DE CONTRATO:

• CONTRATOS DE COSTOS REEMBOLSABLES


Implica pagos al proveedor (reembolso de costos) por todos los costos reales y
legítimos incurridos para completar el trabajo, más una tarifa que significa la utilidad
del vendedor.
También puede incluir un incentivo por cumplimiento de metas como costo,
cronograma o rendimiento técnico.
Un contrato de costos reembolsables provee flexibilidad cuando el alcance no es
preciso al inicio del contrato o cuando existen altos riesgos en la ejecución.

• Contratos de Costo más Tarifa Fija (CPFF). Se reembolsa los costos


sustentados y se paga una tarifa que es un porcentaje del costo inicialmente
estimado o un monto fijo. No hay ajustes por aumento de costos ni por
performance del vendedor. Se paga contra trabajo terminado.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS – TIPOS DE CONTRATO:

• CONTRATOS DE COSTOS REEMBOLSABLES

• Contratos de Costo más Incentivos (CPIF). Se reembolsa los costos


sustentados y se paga un incentivo en base al logro de metas fijadas de
antemano en el contrato. Si los costos difieren del estimado original, los
beneficios o sobrecostos son divididos entre el comprador y vendedor de
acuerdo a una proporción previamente acordada.

• Contratos de Costo más Tarifa de Adjudicación (CPIF). Se reembolsa los


costos sustentados y se paga la Tarifa del vendedor (su utilidad) en base al logro
de algún criterio de rendimiento (usualmente subjetivo) y que se incorpora al
contrato. En estos casos los criterios de aceptación son subjetivos y por lo tanto
raramente admiten discusión.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS – TIPOS DE CONTRATO:


• EJEMPLOS DE INCENTIVOS
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS – TIPOS DE CONTRATO:

• CONTRATOS DE TIEMPO & MATERIALES


Este es un tipo híbrido de contrato el cual contiene aspectos tanto de los contratos
con reembolso de costos como de los contratos de precio fijo. Se utilizan por lo
general cuando se conoce el recurso necesario pero no es posible determinar el
alcance del trabajo requerido, o la duración del esfuerzo.

Funcionan como contratos con Reembolso de Costos en el sentido que el valor del
contrato aumenta con el aumenta según aumenten los costos incurridos. Funcionan
como contratos de Precio Fijo en el sentido que la tarifa del vendedor por lo general
está fija de antemano, usualmente por escalas de recursos comprometidos.

Algunos ejemplos son suministro de recursos en general (manpower), servicios de


consultoría, recursos expertos para tareas puntuales.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

1 ENTRADAS 2 HERRAMIENTAS Y 3 SALIDAS


TÉCNICAS
1. Plan de Gestión del 1. Análisis de Hacer o 1. Plan de Gestión de
Proyecto Comprar Adquisiciones
2. Documentación de 2. Juicio de Expertos 2. Declaración del Trabajo de
requerimientos 3. Estudio de Mercado las Adquisiciones (SOW)
3. Registro de Riesgos 4. Reuniones 3. Documentos de
4. Requerimientos de Adquisiciones
recursos de las 4. Criterios de Selección
actividades. 5. Decisiones Hacer vs
5. Cronograma Comprar
6. Estimados de costo de las 6. Solicitudes de Cambio
Actividades 7. Actualizaciones a los
7. Registro de Interesados documentos del proyecto.
8. Factores Ambientales de la
Empresa
9. Activos de procesos de la
Organización.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
¿ Hacer o
1. Análisis de Hacer o Comprar. Es una metodología Comprar?
común de dirección que indica si un trabajo particular
puede ser hecho bien por el equipo del proyecto o debe
ser adquirido de fuentes externas.

Las restricciones al presupuesto afectan en las decisiones


de hacer o comprar. Cuando se decide hacer una compra,
debe decidirse si se va adquirir o alquilar. Este análisis o
evaluación considera todos los costos relacionados,
directos e indirectos.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: ¿ Hacer o
1. Análisis de Hacer o Comprar Comprar?
Matriz de Hacer o
Comprar
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:

2. Juicio de Expertos. Se recurre al juicio de Expertos


para analizar las entradas y salidas de este proceso.
El juicio de expertos en compras también es útil para
desarrollar o variar los criterios a aplicar en el análisis
de las propuestas de los vendedores.

El juicio de expertos legales precisa de los servicios


profesionales de un abogado para contribuir con los
aspectos, términos y condiciones específicos de las
adquisiciones..
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:

3. Estudio de Mercado. Incluye examinar la capacidad


disponible en el mercado, la industria y del proveedor
en particular. Esta información puede ser recogida
en conferencias, análisis de industria, entre otros.

El equipo de compras también podrá balancear el uso


de tecnologías de avanzada con el nivel de riesgo
asociado y la experiencia en el mercado.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:

4. Reuniones. Conducir los estudios de mercado puede


no ser suficiente o no proveer información específica
que nos permita formular una estrategia de compras,
por lo que se vuelven necesarias las Reuniones con
los proveedores potenciales.

Mediante una apropiada colaboración con los


proveedores potenciales, la organización se puede
beneficiar de información específica al tiempo que el
proveedor busca influir en el enfoque del contrato,
consiguiéndose beneficio mutuo.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

1 ENTRADAS 2 HERRRAMIENTAS Y 3 SALIDAS


TÉCNICAS
1. Plan de Gestión del 1. Análisis de Hacer o 1. Plan de Gestión de
Proyecto Comprar Adquisiciones
2. Documentación de 2. Juicio de Expertos 2. Declaración del Trabajo de
requerimientos 3. Estudio de Mercado las Adquisiciones (SOW)
3. Registro de Riesgos 4. Reuniones 3. Documentos de
4. Requerimientos de Adquisiciones
recursos de las 4. Criterios de Selección
actividades. 5. Decisiones Hacer vs
5. Cronograma Comprar
6. Estimados de costo de las 6. Solicitudes de Cambio
Actividades 7. Actualizaciones a los
7. Registro de Interesados documentos del proyecto.
8. Factores Ambientales de la
Empresa
9. Activos de procesos de la
Organización.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:

1. Plan de Gestión de las Adquisiciones. Este es un


componente del Plan de Gestión del Proyecto y describe
cómo el equipo de proyecto adquirirá los bienes y servicios
fuera de la organización ejecutante. Describirá cómo se
gestionará los procesos desde el desarrollo de los
documentos de compra hasta el cierre de las
adquisiciones.

El Plan de gestión de las Adquisiciones puede ser formal o


informal, detallado o general, de acuerdo a las
necesidades del proyecto.

Puede incluir guías para:


• Tipos de Contrato a utilizar
• Temas relacionados a la Gestión de Riesgos.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
SALIDAS:
• Si se utilizará estimados independientes o no.
• Cuáles acciones puede ejecutar el equipo de gestión
de proyectos unilateralmente
• Documentos estándar de compras, si es necesario.
• Gestionar a múltiples proveedores.
• Coordinar las compras con otros aspectos del
proyecto, tales como gestión del Cronograma e
Informes de Desempeño
• Restricciones y Supuestos que pueden afectar las
compras planificadas.
• Gestión de compras que requieren periodos largos
para concretarse y su interacción con el cronograma.
• Decisiones Hacer vs. Comprar y enlazarlas con los
procesos Estimar los Recursos de las Actividades y
Desarrollar el Cronograma
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:
• Fijar las fechas límite de cada entregable en cada
contrato y de acuerdo al Cronograma.
• Coordinar los mecanismos de Control de las
Adquisiciones y Control del Cronograma.
• Identificar requerimientos que permitan mitigar riesgos
en el proyecto.
• Dar dirección a los proveedores para desarrollar y
mantener una EDT (WBS) alineada con la del
proyecto.
• Establecer la forma y formato que se utilizará para las
Declaraciones del Trabajo (SOW) de los contratos.
• Identificar proveedores pre-calificados, si los hubiera.
• Definir métricas de compras para gestionar los
contratos y evaluar a los proveedores.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:

2. Declaración del Trabajo (SOW) de las Adquisiciones.


Se desarrolla a partir de la Línea Base del Alcance y
define solamente la parte a ser incluida como parte del
contrato.

Debe contener suficiente detalle para permitir a los


proveedores determinar si pueden proveer los bienes y
servicios solicitados en las condiciones solicitadas. Puede
incluir especificaciones, cantidades, niveles de calidad,
niveles de desempeño, lugar de trabajo, entre otros
requerimientos.

Incluye elementos colaterales tales como necesidades de


información, frecuencia, Plan de Comunicaciones,
formatos, etc.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
SALIDAS:

3. Documentos de las Adquisiciones. Estos son utilizados para solicitar


propuestas de los proveedores. Términos como Cotización u Oferta son
utilizados cuando la selección del proveedor se basará en el precio.
Términos como Propuesta o Solución son utilizados cuando la decisión se
tomará en base a otros criterios como Calidad, Servicio, Capacidad Técnica,
entre otros.

Algunos documentos típicos son:


• Invitación a Cotizar (IFB)
• Solicitud de Información (RFI)
• Solicitud de Cotización (RFQ)
• Solicitud de propuesta (RFP)
• Aviso de Concurso
• Bases de Concurso
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
SALIDAS:

4. Criterios de Selección. Los criterios de selección se


utilizan para calificar las propuestas de los proveedores
y así poder seleccionar la fuente de suministro.

En ocasiones, cuando los bienes o servicios están


disponibles de muchas fuentes, el precio es el único
criterio. En esos casos el precio debe considerar todos
los costos hasta el punto de entrega.

Otros criterios de selección utilizados pueden ser:

• Comprensión de la Necesidad. ¿Qué tan bien


aborda el problema la propuesta del proveedor?
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
SALIDAS:

• Costo Total de la Solución. ¿Cuál es el Costo


Total de Propiedad (TCO) de la solución propuesta?

• Capacidad Técnica. ¿Tienen el proveedor el


conocimiento técnico o podrá adquirirlo?

• Riesgo. ¿Cuánto riesgo asume el proveedor y


cuánto permanece con el comprador?

• Capacidad de Gestión. ¿Tiene el proveedor


capacidades para gestionar el contrato
adecuadamente?
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
SALIDAS:

• Calce Técnico. ¿Cuán cerca de cumplir con los


requerimientos del SOW se encuentra la propuesta
del proveedor?

• Garantía. ¿Cuál es el alcance y duración de la


garantía ofrecida por el proveedor?

• Capacidad Financiera. ¿Tiene el proveedor los


recursos financieros para realizar el trabajo?
¿Dependerá de los pagos el comprador para su
continuidad?

• Capacidad de producción e Interés. ¿Tiene el


proveedor capacidad y/o interés en nuestro negocio
para asumir requerimientos adicionales?
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
SALIDAS:
• Tamaño y Tipo de Negocio. ¿Tiene el proveedor
alguna condición especial? ¿Existe un riesgo?

• Historial de Desempeño. ¿Se tiene experiencia


anterior con el proveedor?

• Referencias. ¿Tienen el proveedor referencias que


ofrecer? ¿Son verificables?

• Derechos de Propiedad Intelectual. ¿Exige el


proveedor derechos de propiedad intelectual sobre
el producto del contrato?

• Derechos de propiedad. ¿Exige el proveedor


derechos de propiedad sobre el producto del
contrato?
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
SALIDAS:

5. Decisiones de Hacer o Comprar. El análisis de Hacer


o Comprar determina una decisión sobre cuáles
productos o servicios deberán ser conseguidos fuera de
la organización que ejecuta el proyecto.

Si la decisión es la de Hacer el bien o servicio, entonces


el Plan de gestión de Adquisiciones establecerá los
procedimientos y acuerdos internos que se debe seguir
para concretar el o los ítems de la EDT involucrados.

Una decisión de Comprar iniciará un proceso similar


hacia el exterior (proveedores).
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
SALIDAS:

6. Solicitudes de Cambio. La sola decisión de Comprar


introduce cambios en las diferentes Líneas Base y
planes sucedáneos (Alcance, Costo, Cronograma,
RR.HH., Comunicaciones, Riesgos, Calidad,
Interesados.

Adicionalmente, los propios contratos son susceptibles


de requerir cambios a medida que progresa su
ejecución o avanza el proyecto.

Tanto los cambios por efecto de las compras, como los


cambios inherentes a las compras, deben pasar por el
proceso de realizar el Control Integrado de Cambios.
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
SALIDAS:

6. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.


Los principales documentos que pueden ser
actualizados, producto del proceso de Planificar la
Gestión de las Adquisiciones, sin ser los únicos, son:
• Documentación de los Requerimientos
• Matriz de Trazabilidad de los Requerimientos
• Registro de Riesgos
• Registro de Interesados
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

Efectuar las Adquisiciones es el proceso de obtener las


respuestas de los proveedores, seleccionar un
proveedor y adjudicar un contrato. El principal
beneficio de este proceso es que provee alineamiento
de expectativas de interesados internos y externos a
través de acuerdos establecidos.

Durante el proceso de Efectuar las Adquisiciones, el


equipo recibirá propuestas y cotizaciones y aplicará
criterios de selección previamente definidos para
seleccionar uno o más proveedores que están
calificados para realizar el trabajo requerido.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

En procesos de compra grandes el proceso de Efectuar


las Adquisiciones puede ser iterativo, aumentando el
nivel de detalle en cada repetición de modo de reducir
una lista larga de proveedores a una lista corta, luego
identificar los proveedores deseables y cerrar la
negociación del contrato con el proveedor
seleccionado.
Ejercicio I)
En la Tabla a continuación seleccione el tipo de contrato más conveniente. Opciones:

 Precio Fijo
 Reembolso de costos
 Por tiempo y materiales
Ejercicio II)

En un contrato de reembolso de costos, se estima un costo de $200.000 y un honorario de $30.000. Si


el vendedor gasta menos, el ahorro se repartirá en un 50% para cada uno. Si el costo final es de
$160.000, ¿Cuánto terminará pagando el comprador?

A. $160.000
B. $190.000
C. $200.000
D. $210.000

Ejercicio III)

b) ¿Qué tipo de contrato (Precio fijo, Costos reembolsables, Tiempo y materiales) sería mejor en cada
tipo de documentación?

A. Invitación a la Licitación (IFB)


B. Solicitud de Presupuesto (RFQ)
C. Solicitud de Propuesta (RFP)
D. Carta de Intención
Ejercicio I. Respuesta

Ejercicio II. Respuesta: D


$160.000 + $30.000 + 50% x $40.000 = $210.000
Este sería un ejemplo de un contrato de reembolso de costos más un incentivo.

Ejercicio III.
Licitación: los contratos de precio fijo suelen ser los más utilizados
Presupuesto: los contratos por tiempo y materiales, o de precio fijo, serían los más recomendados.
Propuesta: si el alcance no está bien definido en los pliegos, el contrato de costos reembolsables sería el
más recomendado.
Preguntas:
1.- Dentro de los contratos de Costos Reembolsables. ¿Cuál de las opciones NO es un tipo común de
contrato?

a. Costo Más Honorarios con Incentivos (CPIF).


b. Costo Más Honorarios Fijos (CPFF).
c. Costo Más Tiempo Fijo (CPFT).
d. Costo Más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF).

2.- Si usted trabajara en un proyecto con un alcance que está en constante cambio. ¿Qué tipo de
contrato funcionaría MEJOR cuando se contrata a un vendedor externo?

a. Precio Fijo.
b. Tiempo y Materiales.
c. Suma Global.
d. Costos Reembolsables.

3.- El tipo de contrato que representa el más alto riesgo para el vendedor es:

a. Precio fijo más incentivos.


b. Costo reembolsable.
c. Precio fijo,
d. Costo reembolsable más incentivos.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

Una vez que el proyecto entra en su fase de ejecución, es necesario


contactarse con los proveedores que van a vender bienes y servicios
complementarios para el proyecto y se aplican los criterios de evaluación
para elegir quienes serán los proveedores del proyecto.

Los criterios de evaluación dependerán de cada proyecto en particular y


podrían incluir ítems tales como: precio, servicio de post-venta, tiempo de
entrega, propuesta técnica, respaldo financiero, etc.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

1 ENTRADAS 2 HERRRAMIENTAS Y 3 SALIDAS


TÉCNICAS
1. Plan de Gestión de las 1. Reunión de Postores 1. Proveedores
Adquisiciones 2. Técnicas de evaluación de Seleccionados
2. Documentos de las propuestas 2. Acuerdos Suscritos
Adquisiciones 3. Estimados Independientes 3. Calendarios de los
3. Criterios de Selección 4. Juicio de Expertos recursos
4. Propuestas de los 5. Publicidad 4. Solicitudes de Cambio
proveedores 6. Técnicas Analíticas 5. Actualizaciones al Plan de
5. Documentos del proyecto 7. Negociación de las gestión del proyecto
6. Decisiones Hacer vs Adquisiciones 6. Actualizaciones a los
Comprar documentos del proyecto.
7. Declaración del Trabajo de
las Adquisiciones (SOW)
8. Activos de procesos de la
Organización.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:

1. Plan de Gestión de las Adquisiciones. Producto principal del proceso Planificar


la gestión de las Adquisiciones, describe cómo los procesos de adquisiciones será
gestionados desde el desarrollo de la documentación de adquisiciones hasta el
cierre del contrato.

2. Documentos de las Adquisiciones. Los Documentos de las Adquisiciones nos


permiten documentar el proceso ejecutado con lo que se cuenta con un rastro
auditable para los contratos y otros acuerdos

3. Criterios de Selección de Proveedores. Los criterios de selección pueden incluir


información sobre las capacidades de los proveedores, fechas comprometidas,
costo del producto, TCO, experiencia y el enfoque de solución.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:

4. Propuestas de los Proveedores. Las propuestas de los proveedores,


preparadas en respuesta a los documentos de compras, forman la información
básica que se utilizará para la evaluación de proveedores y seleccionar el (los)
proveedor(es) a quienes se adjudicará el contrato.

5. Documentos del Proyecto. Los más frecuentemente utilizados como entrada son
aquellos documentos relacionados con los riesgos en los contratos y las decisiones
registradas en el Registro de Riesgos.

6. Decisiones de Hacer o Comprar. Las organizaciones analizan la necesidad,


identifican recursos y luego comparan estrategias de compras para decidir si
comprar o hacer (interno). Esto implica evaluar la conveniencia de comprar vs.
Fabricar el bien o servicio internamente.
Algunos factores a tomar en cuenta al momento de tomar la decisión de Hacer o
comprar incluyen:
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:

• Capacidad disponible de la organización

• Valor agregado provisto por el proveedor

• Riesgos asociados a conseguir cubrir las necesidades de una manera costo-


eficiente

• Capacidad interna comparada con la capacidad de la comunidad e


proveedores.

7. Declaración del Trabajo de las Adquisiciones (SOW). La declaración de trabajo


brinda a los proveedores con un conjunto de metas claramente establecidas,
requerimientos y productos de los cuales se puede obtener una respuesta
cuantificable. La Declaración del Trabajo e sun elemento crítico en el proceso de
adquisiciones y sufrirá modificaciones hasta alcanzar un acuerdo final. Puede
incluir:
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:

• Especificaciones

• Cantidades deseadas

• Niveles de Calidad

• Datos del desempeño.

• Período de ejecución

• Ubicación donde se desarrolla el trabajo

• Otros requerimientos
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:

8. Activos de Procesos de la Organización. Algunos elementos de los activos de


procesos de la organización, que pueden afectar el proceso de Efectuar las
Adquisiciones, incluyen:

• Listados de proveedores anteriores y calificados

• Información sobre experiencia anterior relevante con los proveedores, sea


buena o mala

• Acuerdos previos

Cuando existen acuerdos previos, el esfuerzo estará dirigido más bien a


desarrollar conjuntamente un SOW y a cerrar negociaciones sobre la adjudicación
del contrato.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

1 ENTRADAS 2 HERRRAMIENTAS Y 3 SALIDAS


TÉCNICAS
1. Plan de Gestión de las 1. Reunión de Postores 1. Proveedores
Adquisiciones 2. Técnicas de evaluación de Seleccionados
2. Documentos de las propuestas 2. Acuerdos Suscritos
Adquisiciones 3. Estimados Independientes 3. Calendarios de los
3. Criterios de Selección 4. Juicio de Expertos recursos
4. Propuestas de los 5. Publicidad 4. Solicitudes de Cambio
proveedores 6. Técnicas Analíticas 5. Actualizaciones al Plan de
5. Documentos del proyecto 7. Negociación de las gestión del proyecto
6. Decisiones Hacer vs Adquisiciones 6. Actualizaciones a los
Comprar documentos del proyecto.
7. Declaración del Trabajo de
las Adquisiciones (SOW)
8. Activos de procesos de la
Organización.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:

1. Conferencias de Postores. Las Conferencias de


Postores son reuniones entre el comprador y todos los
posibles postores, previas a la presentación de las
ofertas o propuestas.

Se utilizan para asegurar que existe un entendimiento


común del requerimiento entre todos los participantes
y que no existe tratamiento preferencial hacia ningún
postor.

Se debe realizar esfuerzos para que las preguntas y


respuestas sean escuchadas por todos los postores.
Las peguntas y respuestas luego son incorporadas
como adiciones al SOW (o bases del concurso).
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:

2. Técnicas de Evaluación de Propuestas. Cuando


las compras son complejas, donde se utilizará criterios
de calificación previamente determinados y
ponderados, se utilizará un proceso de evaluación de
acuerdo a las políticas del comprador.

De acuerdo a las prioridades del proyecto y de la


organización, los factores Económicos y Técnicos se
repartirán el valor de la propuesta de modo que se
obtenga la combinación más conveniente.

Factores Ambientales de la Empresa afectarán la


estructura de ponderación, buscando eliminar tantos
postores como sea posible o al contario, incluir tantos
postores como sea posible.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
Independent Estimates at Completion

3. Estimados Independientes. Para muchos ítems de


compra, la organización puede elegir realizar sus
propios estimados o puede contratar servicios
profesionales para ese fin.

Marcadas diferencias entre los estimados y las


propuestas son indicativos de errores en el SOW,
ambigüedades o que los vendedores no han AS4817:C10] - This chart shows the EAC
entendido el requerimiento. calculated by Project along with 4 independent
estimates calculated by using past performance
(represented by CPI and/or SPI) to provide
alternative estimates.
Una vez detectada la diferencia es necesario entender
el origen para tomar la acción correctiva
correspondiente.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:

4. Juicio de Expertos. El Juicio de


Expertos es útil para evaluar las
propuestas de los proveedores, sea por
expertos individuales o por equipos
multidisciplinarios.

Las áreas de experiencia pueden cubrir


disciplinas como contrataciones, legal,
finanzas, contabilidad, ingeniería, diseño,
investigación, desarrollo, ventas y
manufactura.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:

5. Publicidad. Las listas existentes de


proveedores pueden ser ampliadas
mediante publicidad en diferentes medios,
públicos especializados.

Algunas organizaciones recurren a


publicaciones online (Internet) y otras
tienen la obligación normativa de hacerlo
en medios públicos (Empresas Estatales)
y en las páginas web institucionales
(Transparencia).
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:

6. Técnicas Analíticas. El comprar implica


definir una necesidad de manera que el
proveedor pueda agregar valor a su
oferta.

Para asegurar que esa meta es


alcanzada, técnicas analíticas pueden
usarse para identificar el nivel de
desarrollo de un proveedor y su
capacidad para cumplir un entregable, al
costo esperado y sin mayores cambios.

Analizando desempeño anterior se puede


identificar áreas de riesgo que requerirán
monitoreo cercano.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:

7. Negociación. La negociación aclara la estructura y otros términos e las compras


de modo que se llegue a un acuerdo de mutuo beneficio. El alcance debería incluir
Roles y Responsabilidades, Niveles de Autoridad, leyes aplicables, derechos de
propiedad y propiedad intelectual, cronograma de pagos, financiamiento, solución
técnica, entre otros.

La negociación concluye con un documento que puede ser ejecutado tanto por el
comprador como por el vendedor.

En compras complejas la negociación puede ser un proceso adicional, con sus


entradas, herramientas y salidas. Para las compras sencillas los términos pueden
estar pre-fijados y ser no-negociables.

El gerente de proyecto puede no ser el negociador principal, sin embargo debería


estar presente a lo largo de la negociación para proveer apoyo e información clave
del entendimiento del requerimiento.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

1 ENTRADAS 2 HERRRAMIENTAS Y 3 SALIDAS


TÉCNICAS
1. Plan de Gestión de las 1. Reunión de Postores 1. Proveedores
Adquisiciones 2. Técnicas de evaluación de Seleccionados
2. Documentos de las propuestas 2. Acuerdos Suscritos
Adquisiciones 3. Estimados Independientes 3. Calendarios de los
3. Criterios de Selección 4. Juicio de Expertos recursos
4. Propuestas de los 5. Publicidad 4. Solicitudes de Cambio
proveedores 6. Técnicas Analíticas 5. Actualizaciones al Plan de
5. Documentos del proyecto 7. Negociación de las gestión del proyecto
6. Decisiones Hacer vs Adquisiciones 6. Actualizaciones a los
Comprar documentos del proyecto.
7. Declaración del Trabajo de
las Adquisiciones (SOW)
8. Activos de procesos de la
Organización.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:

1. Proveedores Seleccionados. Los proveedores


seleccionados son aquellos que se juzga están
en un rango competitivo basado en la evaluación
de las propuestas recibidas, y quienes han
negociado los términos del contrato que se
convertirá en el contrato final una vez que se
haya efectuado la adjudicación.

Las compras complejas, de alto valor y/o alto


riesgo por lo general requerirán de la aprobación
de la alta gerencia antes de proceder a la
adjudicación formal.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:

2. Acuerdos Suscritos. Los acuerdos de compra incluyen términos y condiciones de


la compra. Es responsabilidad del equipo de proyecto asegurar que los acuerdos
satisfacen las necesidades de la compra así como que cumplen con las políticas de
compras de la organización.

Dependiendo de la complejidad de la compra el acuerdo suscrito puede llamarse


entendimiento, orden de compra, contrato, sub-contrato.

Sin importar la forma, debe recordarse que un contrato es un documento legal en el


que proveedor se compromete a entregar un bien o servicio y el comprados a pagar
una retribución acordada. Como tal, puede terminar siendo ventilado en una corte
de justicia.

Los principales componentes de un Acuerdo pueden variar, pero usualmente


incluirán:
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:

• SOW o lista de entregables


• Línea Base del Cronograma
• Informes de Avance y Desempeño
• Período de los Informes
• Roles y responsabilidades
• Lugar de Trabajo
• Precio
• Condiciones de Pago
• Lugar de Entrega
• Criterios de Aceptación e Inspecciones
• Garantías
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:

• Soporte post-venta
• Limitación de Responsabilidades
• Tarifas y Retenciones
• Penalidades
• Incentivos
• Seguros y Garantías de Cumplimiento
• Aprobaciones de Sub-contrataciones
• Gestión de Cambios
• Cláusulas de terminación adelantada
• Resolución de Disputas
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:

3. Calendarios de los Recursos. Las cantidades


de recursos y las fechas en las que estarán
disponibles, sea en roles activos o pasivos,
debe documentarse.

4. Solicitudes de Cambio. Solicitudes de Cambio


al Plan de Gestión del Proyecto, sus planes
subsidiarios y otros componentes pasan por el
proceso de Control Integrado de Cambios. Sea
que el cambio se origine en una Contrato de
Compra y afecte otros aspectos del proyecto, o
sea que un cambio de otra área afecte un
contrato de compra suscrito.
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:

5. Actualizaciones al Plan de Gestión del Proyecto. Los


principales elementos del Plan de Gestión del proyecto
que pueden requerir actualización son:
• Línea Base del Costo
• Línea base del Alcance
• Plan de Gestión de las Comunicaciones
• Plan de Gestión de las Adquisiciones

6. Actualizaciones a los documentos del Proyecto. Los


principales documentos del Proyecto que pueden
requerir actualización son:
• Documentación de los Requerimientos
• Documentación de Trazabilidad de Requerimientos
• Registro de Riesgos
• Registro de Interesados.
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar


las relaciones de compras, monitorear el desempeño
de los contratos y realizar cambios y correcciones a los
contratos según corresponda.

Tanto el comprador como el vendedor administran el


contrato con el mismo fin. Ambos requieren asegurar
que ambas partes cumplen con sus obligaciones y a la
vez que sus derechos son respetados. La naturaleza
legal de los contratos hace imperativo que el equipo del
proyecto entienda las implicancias de estos.

Cuando se tiene múltiples contratos con diferentes


proveedores, el manejo de las interfaces entre ellos es
parte clave de la Administración de Contratos.
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

Controlar las Adquisiciones implica la aplicación de los


procesos de gestión de proyectos apropiados a las
relaciones contractuales y a la integración de las
salidas de estos procesos con el resto del proyecto.

Los procesos involucrados pueden ser:


• Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.
• Controlar la Calidad
• Realizar el Control Integrado de Cambios
• Controlar los Riesgos

Controlar las Adquisiciones incluye control financiero


(pagos de acuerdo a contrato), Control del Desempeño
del proveedor y control del término de los contratos (por
causa, conveniencia o conclusión del trabajo).
Ejercicio:

A continuación se presenta un ejemplo para seleccionar entre dos vendedores.

En este ejemplo, se debería seleccionar al vendedor 2 porque tiene mayor puntaje


ponderado.
Preguntas:
1. ¿Cuál es el principal objetivo de las conferencias de oferentes?

a. Correcciones al enunciado de trabajo (SOW)


b. Revisión de propuestas.
c. Una comprensión clara y común.
d. Revisión de Contratos.

2. Un Director de Proyecto desea ampliar una lista ya existente de proveedores. ¿Cuál de estas
técnicas debe considerar?

a. Publicidad.
b. Juicio de Expertos.
c. Outsourcing.
d. Interacción.

3. Usted está solicitando una cotización a un vendedor para un alcance dado. ¿Qué tipo de contrato
recomendaría?

a. Costos Reembolsables.
b. Precio Fijo (FP).
c. Tiempo y Materiales (T&M).
d. Comisiones.
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

1 ENTRADAS 2 HERRRAMIENTAS Y 3 SALIDAS


TÉCNICAS
1. Plan de Gestión del 1. Sistema de Control de 1. Información de Desempeño
Proyecto Cambio del Contrato del Trabajo
2. Documentos de las 2. Revisiones del Desempeño 2. Solicitudes de Cambio
Adquisiciones de las Compras 3. Actualizaciones al Plan de
3. Acuerdos Suscritos 3. Inspecciones y Auditorías Gestión del Proyecto
4. Solicitudes de Cambio 4. Informes de Desempeño 4. Actualizaciones a los
Aprobadas 5. Sistemas de Pago Documentos del Proyecto.
5. Informes de Desempeño 6. Administración de 5. Actualizaciones a los
del Trabajo Reclamos Activos de Procesos de la
6. Datos de Desempeño del 7. Sistema de Gestión de Organización
Trabajo Registros
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:

1. Plan de Gestión del Proyecto. El Plan de Gestión del


Proyecto nos indicará cómo se gestionará los procesos,
desde Desarrollar la Documentación de las
Adquisiciones hasta el Cierre de las Adquisiciones

2. Documentos del las Adquisiciones. Estos


documentos contienen los registros completos para
administrar los procesos de adquisiciones, incluyendo
las adjudicaciones de contratos y la Declaración del
trabajo (SOW)
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:

3. Acuerdos Suscritos. Detallan los entendimientos entre las partes, incluyendo


las obligaciones y derechos de cada parte.

4. Solicitudes de cambio Aprobadas. Las


Solicitudes de Cambio Aprobadas pueden
incluir modificaciones a los términos y
condiciones del contrato, la declaración del
trabajo, precio, descripciones de los
entregables, servicios o resultados. Todos
los cambios son formalmente documentados
y pasan por el proceso de Control Integrado
de Cambios antes de ser ejecutados por el
proceso de Controlar las Adquisiciones
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:

5. Informes de Desempeño del Trabajo. Información que podrá brindar el


proveedor incluirá:
• Información Técnica. Documentación Técnica y otra relacionada con los
entregables de acuerdo a los términos del contrato.
• Información sobre el Desempeño del Trabajo. Los informes de
desempeño del proveedor indican cuáles entregables han sido completados
y cuáles no
6. Datos de Desempeño del Trabajo. Estos
datos incluyen (1) la satisfacción de
estándares de calidad, (2) costos incurridos o
comprometidos, (3) facturas pagadas a
proveedor. Los datos se capturan como parte
de la Ejecución del Proyecto
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

1 ENTRADAS 2 HERRRAMIENTAS Y 3 SALIDAS


TÉCNICAS
1. Plan de Gestión del 1. Sistema de Control de 1. Información de Desempeño
Proyecto Cambio del Contrato del Trabajo
2. Documentos de las 2. Revisiones del Desempeño 2. Solicitudes de Cambio
Adquisiciones de las Compras 3. Actualizaciones al Plan de
3. Acuerdos Suscritos 3. Inspecciones y Auditorías Gestión del Proyecto
4. Solicitudes de Cambio 4. Informes de Desempeño 4. Actualizaciones a los
Aprobadas 5. Sistemas de Pago Documentos del Proyecto.
5. Informes de Desempeño 6. Administración de 5. Actualizaciones a los
del Trabajo Reclamos Activos de Procesos de la
6. Datos de Desempeño del 7. Sistema de Gestión de Organización
Trabajo Registros
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:

1. Sistema de Control de Cambios del Contrato. Un sistema de control de


cambios del contrato define el proceso mediante el cual el contrato puede ser
modificado. Incluye la documentación necesaria, sistemas de seguimiento,
procedimientos de relación de disputas y niveles de aprobación necesarios para
autorizar los cambios. Este sistema estará integrado con el Control Integrado de
Cambios del Proyecto

2. Revisiones de Desempeño de las Adquisiciones. La s revisiones de


desempeño pueden incluir revisiones de la documentación preparada por el
proveedor, auditorías de calidad, revisiones de progreso en ejecución. El
objetivo de las revisiones es identificar desviaciones al plan de trabajo que
puedan afectar los objetivos del contrato (Alcance, Tiempo, Costo, Calidad,
Cantidad). Estas revisiones pueden estar integradas con las revisiones de
desempeño del proyecto.
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:

3. Inspecciones y Auditorías. Inspecciones y Auditorías requeridas por el


comprador y apoyadas por el vendedor, de acuerdo a lo especificado en el
contrato, pueden ser realizadas durante la ejecución del proyecto para verificar
el cumplimiento de los procesos de trabajo y los entregables. Si lo autoriza el
contrato, personal de compras puede ser parte del equipo de inspección.

4. Informes de Desempeño. Datos de desempeño del trabajo brindados por el


proveedor son evaluados contra los requerimientos del acuerdo. Información
sobre el desempeño del trabajo, de esta evaluación, es luego informado según
procedimientos vigentes. Los Informes de Desempeño le brindan a la gerencia
con información sobre cómo está cumpliendo el proveedor con los objetivos
contractuales.
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:

5. Sistemas de Pago. Los pagos al proveedor usualmente son procesados por el


sistema de cuentas por pagar del comprador, luego de la correspondiente
certificación por algún representante autorizado del equipo de proyecto. Todos
los pagos debieran hacerse y documentarse de acuerdo a los términos del
contrato.

6. Administración de Reclamos. Es posible que el proveedor y el comprado no


lleguen a un acuerdo sobre un cambio solicitado o que en efecto se ha
producido un cambio. En esos casos se elevará un reclamo, disputa o
apelación. Los reclamos son documentados, procesados, monitoreados y
gestionados a los largo del ciclo de vida del contrato. Si las partes no llegan a
resolver un reclamo, se deberá seguir el proceso de Resolución de Disputas
Alternativo (ADR) establecido en el contrato. El método preferido para la
solución de disputas y reclamos es la negociación directa entre las partes.
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:

7. Sistema de Gestión de Registros. Un sistema de gestión de registros es


utilizado por el gerente de Proyecto para gestionar la documentación y registros
de contratos y adquisiciones. Consiste en un conjunto específico de procesos,
funciones de control y herramientas de automatización que forman parte del
Sistema de Información para la Gestión del Proyecto.
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

1 ENTRADAS 2 HERRRAMIENTAS Y 3 SALIDAS


TÉCNICAS
1. Plan de Gestión del 1. Sistema de Control de 1. Información de Desempeño
Proyecto Cambio del Contrato del Trabajo
2. Documentos de las 2. Revisiones del Desempeño 2. Solicitudes de Cambio
Adquisiciones de las Compras 3. Actualizaciones al Plan de
3. Acuerdos Suscritos 3. Inspecciones y Auditorías Gestión del Proyecto
4. Solicitudes de Cambio 4. Informes de Desempeño 4. Actualizaciones a los
Aprobadas 5. Sistemas de Pago Documentos del Proyecto.
5. Informes de Desempeño 6. Administración de 5. Actualizaciones a los
del Trabajo Reclamos Activos de Procesos de la
6. Datos de Desempeño del 7. Sistema de Gestión de Organización
Trabajo Registros
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:

1. Información de Desempeño del Trabajo. La información de desempeño del


trabajo nos brinda una base para identificar problemas actuales o futuros para
soportar reclamos posteriores o nuevas adquisiciones.
Informando sobre el desempeño de un proveedor, la organización aumenta su
conocimiento del desempeño de las adquisiciones, que apoya mejores
pronósticos, gestión de riesgos y toma de decisiones.
Los informes de desempeño también sirven cuando existe una disputa con un
proveedor.
La información sobre desempeño del trabajo incluye informes de cumplimiento
de contratos, lo que permite rastrear entregables específicos. Los informes de
cumplimiento de contratos generan una mejor comunicación con el proveedor
con lo que se consigue atacar problemas potenciales pronto y efectivamente.
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:

2. Solicitudes de Cambio. Solicitudes de Cambio al Plan de Gestión del


Proyecto, sus planes subsidiarios y otros componentes pueden resultar del
proceso Controlar las Adquisiciones.

3. Actualizaciones al Plan de Gestión del Proyecto. Los principales elementos


del Plan de Gestión del Proyecto que pueden cambiar incluyen:
• Plan de Gestión de las Adquisiciones
• Línea Base del Cronograma.
• Línea Base del Costo

4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Los principales documentos


del Proyecto que pueden cambiar incluyen:
• Documentación de Compras
• Contratos.
• Solicitudes de Cambio, aprobadas y pendientes de aprobación
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:

• Documentación Técnica producida por el Proveedor


• Información sobre el Desempeño del Trabajo
• Entregables
• Documentación financiera
• Facturas
• Registro de pagos
• Resultados de Inspecciones

5. Actualizaciones a los Activos de Procesos de la Organización. Los


principales elementos de los Activos de Procesos de la Organización que
pueden cambiar incluyen:
• Correspondencia entre el proveedor y a organización compradora
• Cronograma de Pagos y Solicitudes de Pago.
• Documentación sobre el Desempeño del Proveedor
Preguntas:
1. El principal objetivo en las negociaciones de contratos es:

a. Conseguir lo más que se pueda de la otra parte.


b. Proteger la relación.
c. Conseguir el retorno monetario más alto.
d. Definir los objetivos y apegarse a ellos.

2. Lo más importante en lo que nos debemos centrar en la negociación de los contratos es:

a. Negociar el mejor precio posible para su proyecto.


b. Mantener la integridad del alcance.
c. Negociar un acuerdo en la que ambas partes salgan ganando.
d. Asegurarse de que el abogado o el administrador de contratos haya aceptado los puntos de
negociación.

3. ¿Cuál de las siguientes opciones es verdadera?

a. Una vez que se emitan los documentos de adquisiciones, no deberían ser modificados.
b. La fecha límite de las propuestas deberían ser los lunes, de tal modo que los proveedores puedan
trabajar en ellos el fin de semana.
c. Los documentos de adquisiciones generalmente deberían Incluir criterios de evaluación.
d. Los documentos de adquisiciones no necesitan revisión del área legal.
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES

Cerrar las Adquisiciones es el proceso de completar


cada Adquisición. El beneficio clave de este proceso es
que documenta acuerdos y documentación relacionada
para futura referencia.

Otras actividades administrativas como finalizar los


reclamos pendientes, actualizar los registros y archivar
la información, también están incluidas.

En proyectos de múltiples fases, el proceso de Cerrar


las Adquisiciones se aplica a cada fase.
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES

El cierre anticipado de un contrato es un caso


especial de este proceso. Los derechos y
responsabilidades en estos casos se deben encontrar
listadas en las cláusulas de terminación en el
contrato.

De acuerdo a los términos y condiciones de la


adquisición el comprador puede tener derecho a
terminar la totalidad del contrato o parte del proyecto,
en cualquier momento, por causa justa o
conveniencia.

Sin embargo según con dichos términos y


condiciones del contrato, el comprador tendría que
compensar al vendedor por los preparativos de este
último, y por los trabajos completados y aceptados
relacionados con la parte del contrato resuelta.
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES

1 ENTRADAS 2 HERRRAMIENTAS Y 3 SALIDAS


TÉCNICAS
1. Plan de Gestión del 1. Auditorías de las 1. Adquisiciones Cerradas
Proyecto Adquisiciones 2. Actualizaciones a los
2. Documentos de las 2. Negociaciones de las Activos de Procesos de la
Adquisiciones Adquisiciones Organización
3. Sistema de Gestión de
Registros
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES

ENTRADAS:

1. Plan de Gestión del Proyecto. Comprende el Plan de Gestión de las


Adquisiciones que contiene los detalles y directivas para cerrar las
Adquisiciones.

2. Documentos de las Adquisiciones. Para cerrar el Contrato, toda la


documentación de Adquisiciones es recolectada, indexada y archivada.
Información sobre el Cronograma del contrato, Alcance, Calidad y Desempeño
de los Costos, junto con toda la documentación de Cambios al Contrato,
Registros de Pagos y resultados de las Inspecciones. Esta información alimenta
el sistema de Lecciones Aprendidas y se usa para la evaluación de proveedores
para futuras Adquisiciones.
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES

1 ENTRADAS 2 HERRRAMIENTAS Y 3 SALIDAS


1. Plan de Gestión del TÉCNICAS 1. Adquisiciones Cerradas
Proyecto 1. Auditorías de las 2. Actualizaciones a los
2. Documentos de las Adquisiciones Activos de Procesos de la
Adquisiciones 2. Negociaciones de las Organización
Adquisiciones
3. Sistema de Gestión de
Registros
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:

1. Auditorías de las Adquisiciones. Una Auditoría de Adquisiciones es una revisión


estructurada del proceso de adquisiciones, empezando desde el Plan de Gestión de
las Adquisiciones hasta el Control de las Adquisiciones. El objetivo de las auditorías
es identificar éxitos y fracasos que deban ser reconocidos en la preparación o
administración de otros contratos en el proyecto o en otros proyectos.

Controlar
Adquisiciones
Efectuar
Adquisiciones
Planificar
Adquisiciones
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:

2. Negociaciones. En toda relación de adquisiciones,


el acuerdo final de todo tema pendiente, reclamos y
disputas debiera ser alcanzado por negociación.
Cuando no es posible llegar a un acuerdo a través
del trato directo, es necesaria alguna forma de
Resolución Alternativa de Disputas (ADR), lo que
puede incluir mediación o arbitraje. Cuando todo
falla, la última y menos deseable opción es la
litigación en la corte.
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS:

3. Sistema de Gestión de Registros. Un


sistema de gestión de registros es usado por
el gerente de proyecto para gestionar la
documentación del contrato y las
adquisiciones, así como los registros. Los
documentos del contrato y la correspondencia
relevante son archivados a través del Sistema
de Gestión de Registros, como parte del
proceso Cerrar las Adquisiciones.
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES

1 ENTRADAS 2 HERRRAMIENTAS Y 3 SALIDAS


1. Plan de Gestión del TÉCNICAS 1. Adquisiciones Cerradas
Proyecto 1. Auditorías de las 2. Actualizaciones a los
2. Documentos de las Adquisiciones Activos de Procesos de la
Adquisiciones 2. Negociaciones de las Organización
Adquisiciones
3. Sistema de Gestión de
Registros
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:

1. Adquisiciones Cerradas. El comprador,


usualmente a través de un administrador de
compras autorizado, brinda al proveedor una
notificación formal escrita que el contrato ha
sido completado. Los requisitos para el cierre
formal de las adquisiciones usualmente se
estipulan en los términos y condiciones del
contrato y son incluidas en el Plan de Gestión
de las Adquisiciones.
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:

2. Actualizaciones a los Activos de Procesos de la Organización. Los


principales elementos de los Activos de Procesos de la Organización que
pueden ser actualizados son:

• Archivo de Adquisiciones. Un juego completo de documentación del


contrato, incluyendo el contrato cerrado, es incluido en los archivo finales
del proyecto

• Aceptación de los Entregables. Documentación de la aceptación formal


de los entregables producidos por el proveedor puede ser exigida para ser
mantenido por la organización. El proceso de Cerrar las Adquisiciones
asegura que los requerimientos de documentación son satisfechos. Los
requisitos para la entrega formal de entregables y cómo manejar las no-
conformidades está usualmente definido en el acuerdo suscrito.
12.4 CERRAR LAS ADQUISICIONES

SALIDAS:

• Documentación de Lecciones Aprendidas. Las lecciones aprendidas,


experiencia ganada, recomendaciones de mejora, deberían ser
incorporadas al Sistema de Lecciones Aprendidas de la organización para
futuras Adquisiciones y/o Proyectos.
Preguntas:
1. Su proyecto tuvo que ser terminado debido a que el cliente decidió cancelarlo. ¿Qué acción se
debería tomar primero?

a. Convocar a una reunión con los clientes.


b. Realizar el cierre del contrato.
c. Pedir a su equipo que realice un informe final de estado.
d. Verificar este cambio contra el plan de gestión de adquisiciones.

2. ¿ Antes de cerrar un contrato, el Director de Proyecto debería:?

a. Contactar a todo el equipo del proyecto para su aprobación.


b. Volver a leer el contrato.
c. Verificar que todos los Entregables hayan sido considerados aceptables.
d. Consultarlo con un abogado.

3. Un contrato NO puede tener disposiciones para:

a. Una fecha límite para la finalización del trabajo.


b. Actividades ilegales.
c. Penalidades y multas por divulgación de información protegida por derechos intelectuales.
d. Subcontratar el trabajo.
GESTIÓN DE LOS
INTERESADOS DEL
PROYECTO

Ernesto Calvo
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, ITIL, MCTS, P6, CSM

1
Procesos de la Gestión de los Interesados

2
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

13.1 Identificar a los Interesados: Identificar las personas, grupos u


organizaciones que podrían afectar o ser afectados por el proyecto, así como de
analizar y documentar información relevante de sus intereses, participación,
interdependencias, influencia e impacto en el éxito del proyecto.

13.2 Planificar la Gestión de los Interesados: Desarrollar estrategias de


gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo
del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades,
intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto.

13.3 Gestionar la Participación de los Interesados: Comunicarse y trabajar


con los interesados para satisfacer sus necesidades/ expectativas, abordar los
incidentes y fomentar la participación de los interesados.

13.4 Controlar la Participación de los Interesados: Monitorear globalmente


las relaciones de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los
planes para involucrar a los interesados.

3
13.1 Identificar a los Interesados

Proceso que identifica a cada persona u organización


(“stakeholders”), impactadas por el proyecto, y en registrar
información clave relativa a sus intereses, participación e impacto
en el proyecto. Los “stakeholders” (clientes, patrocinadores,
organización a cargo del proyecto o público), activamente
comprometidos en el proyecto, son afectados positiva o
negativamente por el desarrollo o terminación del proyecto, por lo
que influyen sobre el proyecto y sus entregables.

Es de vital importancia identificar desde el inicio del Proyecto, a los


“stakeholders”, así como evaluar sus grados de interés,
expectativas, importancia e influencia, para desarrollar una
estrategia para tratar con cada uno de ellos y establecer el nivel y
momento de su participación maximizando sus influencias positivas
y minimizando los efectos negativos potenciales.

4
Stakeholders
• Director del proyecto.
• Cliente/usuario.
• Organización ejecutante del proyecto.
• Miembros del equipo del proyecto.
• Equipo de dirección del proyecto.
• Patrocinador o Sponsor.
• Personas influyentes
• Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
• Proveedores (vendedores)

5
6
Interesados: Estrechamente relacionados con la ejecución del
Proyecto.

Interesados del Proyecto

Otros
Interesados Patroci- Gerentes de
del nador del Operaciones
Gerente Proyecto Proyecto
del
Portafolio Gerentes
Equipo del Proyecto Funcionales
Otros
Equipo de miembros del
Gestión del Equipo del
Proyecto Proyecto
Gerente
Gerente del
del Proyecto Vendedore
Programa s / Socios
Clientes / de negocio
Oficina de
Gestión del Usuarios
Proyecto

EL PROYECTO
7
13.1 Identificar los Interesados

8
13.1 Identificar los Interesados
Los interesados son todas aquellas personas u organizaciones cuyos intereses
puedan ser afectados de manera positiva o negativa por el proyecto.
Se debe identificar a los interesados desde el comienzo del proyecto para analizar
sus expectativas y su poder de influencia sobre el proyecto.

Herramientas
Entradas y Técnicas Salidas

.1 Acta de Constitución del


Proyecto
.2 Documentos de la
Adquisición .1 Análisis de Interesados
.3 Factores Ambientales de .2 Juicio de Expertos .1 Registro de Interesados
la Empresa
.3 Reuniones
.4 Activos de los Procesos de
la Organización

9
13.1 Identificar a los Interesados

Acta de Constitución del Proyecto.


(Entradas)

Proporciona información sobre las partes internas y


externas involucradas en el proyecto y que se ven
impactadas por este, como clientes, integrantes del
equipo, grupos, patrocinadores del proyecto y
departamentos que intervienen en el proyecto, otras
personas y organizaciones impactadas por el mismo.

Documentos de la Adquisición. (Entradas)

Cuando un proyecto es resultado de una actividad de


adquisición o cuando se basa en un contrato establecido,
las partes en dicho contrato son los interesados
(“stakeholders”) clave en el proyecto. Otras partes
involucradas así como los proveedores, también deben
formar parte de la lista de interesados en el proyecto.

10
13.1 Identificar a los Interesados

Análisis de los Interesados. (Herramientas y Técnicas)


Proceso que consiste en reunir y analizar sistemáticamente las informaciones cuantitativas y cualitativas, para
identificar qué intereses particulares deben considerarse en el transcurso de todo el proyecto. Identifica los
intereses, expectativas y grado de influencia de los stakeholders (interesados) y los relaciona con la objetivo
del proyecto. El análisis exitoso de los stakeholders sigue estos pasos:
1. PRIMER PASO: Identificar a todos los potenciales stakeholders en el proyecto e información clave,
ejemplo sus roles, departamentos, intereses, grados de conocimiento, expectativas y grados de
influencia.

11
13.1 Identificar a los Interesados

Análisis de los Interesados. (Herramientas y Técnicas)


2. SEGUNDO PASO: Identificar el impacto o apoyo potencial que cada stakeholder podría generar, y clasificarlos
para crear una estrategia de abordaje. En caso de grandes comunidades es vital dar prioridad a los
stakeholders clave para garantizar el uso efectivo del esfuerzo a fin de comunicar y gestionar sus
expectativas. Los principales modelos de clasificación son:
La matriz de Poder/Interés: Engloba a los stakeholders en base a su grado de autoridad (“poder”) y su
grado de preocupación (“interés”) de acuerdo a los resultados del proyecto.
La matriz de Poder/Influencia: Engloba a los stakeholders en base a su grado de autoridad (“poder”) y su
participación de forma activa (“influencia”) en el proyecto.
La matriz de Influencia/Impacto: Engloba a los stakeholders en base a su participación de forma activa
(“influencia”) en el proyecto y su capacidad de hacer cambios a la planificación o realización del proyecto
(“impacto”).
El modelo de prominencia: Detalla a los tipos de stakeholders en base a su poder (capacidad de imponer su
voluntad), urgencia (necesidad de acción inmediata) y legitimidad (su participación es apropiada).

12
13.1 Identificar los Interesados

Modelo de Prominencia

13
13.1 Identificar a los Interesados

Análisis de los Interesados.


(Herramientas y Técnicas)
3. TERCER PASO: Analizar el modo en que
los principales stakeholders puedan
reaccionar o responder en distintas
situaciones, para planificar la forma de
influir en ellos para aumentar su apoyo
y minimizar los impactos negativos
potenciales.
El Gráfico muestra una matriz Poder/Interés

14
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18
19
13.1 Identificar a los Interesados

Registro de los Interesados. (Salidas)

Principal salida del proceso Identificar a los


Interesados. Documento que incluye todos los detalles
relacionados con los stakeholders identificados, entre
ellos:

Información de Identificación: nombre, cargo en la


organización, ubicación, función en el proyecto, información de
contacto.

Información de Evaluación: requisitos clave y expectativas,


impacto potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida
donde el interés es mayor.

La Clasificación de los Interesados: externo/interno,


opositor/neutral/partidario, etc.

20
13.1 Identificar a los Interesados

Estrategia de Gestión de los Interesados. (Salidas)


• Describe un enfoque para mejorar el apoyo y disminuir los impactos negativos de los mismos en el transcurso
de todo el ciclo de vida del proyecto. Engloba estos elementos:
Los stakeholders clave que impactan significativamente en el proyecto.
El grado de participación requerido en el proyecto, para cada stakeholder identificado.
Los grupos interesados y su gestión (como grupos).
• Para representar la Estrategia de Gestión de los Stakeholders se usa una matriz de análisis de los interesados.
• Parte de la información de la Estrategia de Gestión de los Stakeholders podría ser muy sensible para incluirla
en un documento compartido. El director del proyecto debe usar su buen juicio de acuerdo a la clase de
información y al grado de detalle que se incluirá en la estrategia de gestión de los stakeholders.

21
13.1 Identificar a los Interesados

22
13.1 Identificar los Interesados

Pregunta 1
Usted está utilizando una matriz poder-interés para clasificar a todas las
personas y organizaciones identificadas en el registro de interesados. ¿Qué
sería lo más recomendable para el uso de esa información?

A. Qué esté disponible para todos los interesados


B. Que sea información confidencial para la utilización del DP y los miembros
claves de su equipo
C. Que sea información pública pero de acceso con clave y contraseña
D. Que se agregue en esa matriz el compromiso actual vs. el deseado de cada
interesado

Pregunta 2
Le han encomendado la dirección integral para la construcción de un centro
comercial. Este proyecto requiere una inversión estimada de $100 millones y
se han identificado más de 80 interesados. ¿Durante qué fase del proyecto los
interesados tendrán mayor influencia sobre los impactos del proyecto en la
comunidad?

A. Inicio
B. Planificación
C. Ejecución
D. Cierre

23
13.1 Identificar los Interesados
Pregunta 3

Ud. desea agrupar la larga lista de partes interesadas en función de su nivel de


preocupación y su nivel de autoridad utilizarás una matriz de clasificación de
interesados del tipo.

A. poder-interés
B. influencia-impacto
C. poder-influencia
D. de modelo de preminencia

Pregunta 4
Una parte importante de ejecutar el Análisis de los Interesados es documentar
expectativas cuantificables. ¿Cuál de las siguientes expectativas es cuantificable?

a. Todas las necesidades de los Interesados deben ser satisfechas.


b. El proyecto debe mejorar la satisfacción del cliente.
c. El proyecto debe dar una reducción del 15% en costos operativos.
d. El proyecto debe ser de la mejor calidad.

24
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados

25
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
Es el proceso de desarrollar estrategias de gestión apropiadas para comprometer efectivamente a los
interesados durante todo el ciclo de vida del proyecto, basados en el análisis de sus necesidades, intereses e
impacto potencial en el éxito del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que provee un plan razonable
y viable para interactuar con los interesados y dar soporte a su interés en el proyecto.

Herramientas
Entradas y Técnicas Salidas

.1 Plan para la Dirección del


Proyecto .1 Juicio de Expertos .1 Plan de Gestión de
.2 Registro de Interesados
.2 Reuniones Interesados
.3 Factores Ambientales de
.2 Actualizaciones a los
la Empresa .3 Técnicas de Analíticas
documentos del proyecto
.4 Activos de los Procesos de
la Organización

26
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
Entradas

Plan para la Dirección del Proyecto


Incluye:
 el ciclo de vida seleccionado y los procesos que se aplicarán en cada fase;
 la descripción de cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos;
 la descripción de cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos y
cómo se tratarán y estructurarán en el proyecto, los roles y responsabilidades, las
relaciones de comunicación y la administración del personal;

Registro de Interesados
El registro de interesados proporciona la información necesaria para planificar las
formas adecuadas de involucrar a los interesados del proyecto.

Factores Ambientales de la Empresa


Entre ellos, la cultura, la estructura y el clima político de la organización son de
particular importancia, ya que ayudan a determinar las mejores opciones para
propiciar un mejor proceso adaptativo de gestión de los interesados.

Activos de los Procesos de la Organización


Todos los activos de los procesos de la organización se utilizan como entradas del
proceso Planificar la Gestión de los Interesados

27
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
Técnicas de Análisis (Herramientas y Técnicas)
Nivel de Compromiso de los Interesados

a) Desconocedor: Desconoce el proyecto y sus impactos potenciales

b) Resistente: Conoce el proyecto y su impacto y se resiste a los cambios

c) Neutral: Conoce el proyecto pero no se resiste ni le da apoyo

d) Apoyo: Conoce el proyecto y su impacto y apoya el cambio

e) Líder: Conoce el proyecto y su impacto y está activamente comprometido en


asegurar el éxito del proyecto

28
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
Técnicas de Análisis (Herramientas y Técnicas)
Matriz de Seguimiento de Compromiso de Interesados. Permite documentar y comparar el
nivel de compromiso real (R) del interesado vs. Su nivel deseado (D). Ejemplo

Interesado Desconocedor Resistente Neutral Apoyo Líder

Interesado 1 R D
Interesado 2 R D
Interesado 3 RD

29
30
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
Salidas:
1. Actualizaciones a los documentos del proyecto
2. Plan de Gestión de los Interesados. Adicionalmente a los datos contenidos en el
Registro de Interesados debería proveer de
1. Nivel de compromiso real y deseado de los interesados claves
2. Alcance e impacto de los cambios en los interesados
3. Identificar interrelaciones y superposiciones entre interesados
4. Requerimientos de comunicaciones para la fase
5. Información a ser distribuida incluyendo idioma, formatos, contenido y nivel de
detalle
6. Razones para la distribución de información y el impacto en el interesado
7. Métodos para refinar y actualizar el Plan de Gestión de Interesados a medida
que avanza el proyecto

31
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados

32
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados

33
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
Pregunta 1
Durante la planificación de su proyecto han incluido la estrategia que se aplicará
a cada grupo de interesados para involucrarlos en el proyecto. ¿Qué es lo que
han realizado?

A. Registro de interesados
B. Registro de incidentes
C. Controlar la participación de los interesados
D. Plan de gestión de los interesados

Pregunta 2
Luego de analizar los intereses, expectativas e influencias de cada uno de los
interesados del proyecto, se ha completado el registro de interesados. Este
documento tendrá MENOR utilidad para planificar _________

A. Tiempos
B. Costos
C. Calidad
D. Riesgos

34
13.3 Gestionar la Participación de los interesados

35
13.3 Gestionar la Participación de los Interesados

Gestionar la Participación de los interesados. Es el proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para
cubrir sus expectativas e intereses en el proyecto, gestionar incidentes y promover el compromiso de los
interesados en las actividades del proyecto durante su ciclo de vida. El beneficio clave de este proceso es
permitir al Gerente del Proyecto incrementar el apoyo y minimizar la resistencia, incrementando las
probabilidades de éxito del proyecto.

Herramientas
Entradas y Técnicas Salidas

.1 Registro de Incidentes
.1 Plan de Gestión de
.2 Solicitudes de Cambio
Interesados .1 Métodos de Comunicación .3 Actualizaciones al Plan de
.2 Plan de Gestión de las
.2 Habilidades interpersonales Dirección del Proyecto
Comunicaciones
.4 Actualizaciones a los
.3 Registro de Cambios .3 Habilidades Directivas
documentos del Proyecto
.4 Activos de los Procesos de
.5 Actualizaciones a los activos
la Organización
de procesos de la organización

36
13.3 Gestionar la Participación de los Interesados

Implica realizar actividades tales como:

• Involucrar a los interesados en las etapas adecuadas del proyecto


para obtener o confirmar su compromiso continuo con el éxito del
mismo

• Gestionar las expectativas de los interesados mediante


negociación y comunicación

• Abordar posibles inquietudes que aún no representan incidentes y


anticipar futuros problemas que puedan plantear los interesados

• Aclarar y resolver los incidentes que han sido identificados.

37
13.3 Gestionar la Participación de los interesados

Entradas

Plan de Gestión de los Interesados


El plan de gestión de los interesados proporciona una guía sobre la mejor manera de involucrar a los
diferentes interesados en el proyecto. El plan de gestión de los interesados describe los métodos y
tecnologías utilizados para la comunicación con los interesados.

Plan de Gestión de las Comunicaciones


El plan de gestión de las comunicaciones proporciona orientación e información sobre la gestión de las
expectativas de los interesados.

Registro de Cambios
Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que ocurren durante el proyecto. Dichos
cambios, así como su impacto en el proyecto en términos de tiempo, costos y riesgos, son comunicados a
los interesados adecuados.

Activos de los Procesos de la Organización


Entre los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Gestionar la
Participación de los Interesados se cuentan:

 los requisitos de comunicación de la organización


 los procedimientos para la gestión de incidentes
 los procedimientos de control de cambios y
 la información histórica relativa a proyectos anteriores

38
13.3 Gestionar la Participación de los interesados
Técnicas & Herramientas

Métodos de comunicación:
Estos métodos de comunicación identificados para cada stakeholder en un plan de gestión de las comunicaciones
se usan en el transcurso de la gestión de los stakeholders.

39
13.3 Gestionar la Participación de los interesados
Técnicas & Herramientas

Habilidades Interpersonales:
Un director del proyecto usa estas habilidades para gestionar las expectativas de los interesados (stakeholders),
tales como:
crear confianza,
dar solución a conflictos,
escuchar de forma activa,
superar la resistencia al cambio.

Habilidades de Gestión:
La gestión es la función de dirigir y controlar un grupo de personas, con el objetivo de armonizar el grupo a fin de
posibilitarle lograr una meta más allá del alcance del esfuerzo individual. Las habilidades usadas por el director del
proyecto son:
habilidades de presentación,
negociación,
habilidades para redactar,
oratoria.

40
41
42
13.3 Gestionar la Participación de los interesados

Salidas

Registro de Incidentes
La gestión de la participación de los interesados puede dar lugar al desarrollo de un
registro de incidentes.

Solicitudes de Cambio
La gestión de la participación de los interesados puede generar una solicitud de cambio al
producto o al proyecto. También puede incluir acciones correctivas o preventivas
aplicables al propio proyecto o a la interacción con los interesados afectados, según
corresponda.

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto


Entre los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización se
incluye, entre otros, el plan de gestión de los interesados. Este plan se actualiza cuando
se identifican nuevos requisitos o modificaciones de los requisitos de los interesados.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto


Entre los documentos del proyecto que pueden ser actualizados se cuenta, por ejemplo,
registro de interesados.

Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

43
13.3 Gestionar la Participación de los interesados

Salidas

Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Notificaciones a los interesados.- Proporcionar información a los interesados


sobre incidentes resueltos, cambios aprobados y estado general del proyecto.
Informes del proyecto.- Describen el estado del proyecto e incluyen lecciones
aprendidas, registros de incidentes, informes de cierre del proyecto y las salidas
de otras Áreas de Conocimiento
Presentaciones del proyecto.- Información proporcionada de manera formal o
informal por el equipo del proyecto a cualquiera o a todos los interesados del
proyecto.
Registros del proyecto.- Los registros del proyecto incluyen correspondencia,
memorandos, actas de reuniones y otros documentos que describen el proyecto.
Retroalimentación de los interesados.- La información recibida de los interesados
relativa a las operaciones del proyecto se puede distribuir y utilizar para modificar
o mejorar el desempeño futuro del proyecto.
Docs. sobre lecciones aprendidas.- Incluye el análisis de causa raíz de los
incidentes enfrentados, el razonamiento subyacente a la acción correctiva elegida
y otros tipos de lecciones aprendidas sobre la gestión de los interesados.

44
13.3 Gestionar la Participación de los interesados

45
13.3 Gestionar la Participación de los interesados

Conclusiones

•El mejor método para resolver conflictos son las reuniones


cara a cara.
•Las habilidades blandas o interpersonales son muy
importantes para gestionar a los interesados.
•La principal habilidad de un director de proyecto es saber
comunicar.
•Una correcta gestión de los interesados se da cuando el
director de proyecto logra la participación de todos los
interesados en el proyecto.

46
13.3 Gestionar la Participación de los interesados

Pregunta 1
¿Cuál de los siguientes NO es un Interesado?

a. Un cliente que utilizará el producto final.


b. Un competidor en un país donde actualmente no tenemos
operaciones.
c. El Director de Proyecto responsable de construir el proyecto.
d. Un miembro del equipo de proyecto que trabajará en el proyecto.

Pregunta 2
¿Cuál de las alternativas NO es una entrada del proceso Gestionar la
Participación de los interesados?

a. Estrategia de Gestión de los Interesados.


b. Registro de Cambios.
c. Informes de Desempeño.
d. Registro de Incidentes.

47
13.3 Gestionar la Participación de los interesados
Pregunta 3
¿Cuál de las alternativas NO se utiliza para Identificar a los Interesados y sus
expectativas?

a. Modelo de Suficiencia.
b. Matriz de Poder/ Interés.
c. Matriz de Influencia/ Impacto.
d. Modelo de Prominencia.

Pregunta 4
Usted necesita comunicar información de manera multidireccional con varios
Interesados. ¿Cuál de los siguientes enunciados es VERDADERO?

a. Esto describe la comunicación de tipo pull (halar).


b. Esto describe el análisis de requisitos de comunicación.
c. Esto describe la comunicación de tipo push (empujar).
d. Esto describe la comunicación interactiva.

48
13.4 Controlar la Participación de los interesados

49
13.4 Controlar la Participación de los interesados
Es el proceso de monitorear las relaciones de los interesados con el proyecto y ajustar las estrategias y planes
para comprometer a los interesados. El beneficio clave de este proceso es incrementar la eficacia y efectividad
de las actividades de compromiso con los interesados mientras se desarrolla el proyecto y cambia su entorno.

Herramientas
Entradas y Técnicas Salidas

.1 Información de Desempeño
del Trabajo
.1 Plan de Dirección del .1 Sistemas de Gestión de .2 Solicitudes de Cambio
Proyecto
Información .3 Actualizaciones al Plan de
.2 Registro de Incidentes
.2 Juicio de Expertos (SME) Dirección del Proyecto
.3 Datos de Desempeño del
.4 Actualizaciones a los
Trabajo .3 Reuniones documentos del Proyecto
.4 Documentos del Proyecto
.5 Actualizaciones a los activos
de procesos de la organización

50
13.4 Controlar la Participación de los interesados

Entradas

Plan para la Dirección del Proyecto


El plan para la dirección del proyecto se utiliza para desarrollar el plan de gestión de
los interesados. Entre la información que se utiliza para Controlar la Participación de
los Interesados se cuenta:

• el ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en


cada fase
• el modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto
• el modo en que se cumplirán los requisitos de recursos humanos, y el modo en
que se tratarán y estructurarán en el proyecto los roles y responsabilidades, las
relaciones de comunicación y la administración del personal

Registro de incidentes
El registro de incidentes se actualiza a medida que se identifican nuevos incidentes
y se resuelven los actuales.

51
13.4 Controlar la Participación de los interesados

Datos de Desempeño del Trabajo


Los datos de desempeño del trabajo son las observaciones y mediciones primarias
identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del
proyecto. Se recopilan diferentes medidas de las actividades y entregables del
proyecto a lo largo de varios procesos de control. Los datos se consideran a menudo
como el nivel más bajo de abstracción del que pueden extraer información otros
procesos.

Documentos del Proyecto


Para controlar la participación de los interesados se pueden utilizar como entradas de
apoyo múltiples documentos del proyecto procedentes de los procesos de inicio,
planificación, ejecución o control.

52
13.4 Controlar la Participación de los interesados

Herramientas y Técnicas

Sistemas de Gestión de la Información


Proporciona una herramienta estándar para que el director del proyecto capture,
almacene y distribuya a los interesados la información relativa a los costos, al
avance del cronograma y al desempeño del proyecto.

Juicio de Expertos
Para asegurar la identificación y el listado exhaustivo de nuevos interesados, se
puede realizar una revaluación de los interesados actuales. Se debe procurar el
aporte de grupos o personas con capacitación especializada o pericia en la materia,
tales como:
• la alta dirección;
• otras unidades o individuos dentro de la organización;
• los interesados clave identificados;
• los directores de proyecto que hayan trabajado en otros proyectos
• expertos en la materia en el ámbito de los negocios o de los proyectos;

Reuniones
Las reuniones de revisión del estado se utilizan para intercambiar y analizar
información acerca de la participación de los interesados.

53
13.4 Controlar la Participación de los interesados
Salidas

Información de Desempeño del Trabajo


La información de desempeño del trabajo consiste en los datos de desempeño
recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados
sobre la base de las relaciones entre áreas. La información, conlleva
correlaciones y contexto, y proporciona una base sólida para las decisiones del
proyecto.

Solicitudes de Cambio
El análisis del desempeño del proyecto y de las interacciones con los
interesados a menudo genera solicitudes de cambio. Estas solicitudes de
cambio se procesan a través del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto


A medida que los interesados se involucran en el proyecto, se puede evaluar la
eficacia general de la estrategia de gestión de los interesados. A medida que
se identifican los cambios necesarios en el enfoque o la estrategia, puede ser
necesario actualizar las secciones afectadas del plan para la dirección del
proyecto a fin de reflejar estos cambios.

54
13.4 Controlar la Participación de los interesados

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto


Entre los documentos del proyecto susceptibles de actualización, se
cuentan:
Registro de interesados.- Se actualiza cuando la información
sobre los interesados cambia, cuando se identifican nuevos interesados o
los originalmente registrados ya no participen en el proyecto.
Registro de incidentes.- Se actualiza a medida que se identifican
nuevos incidentes y se resuelven los actuales.

55
13.4 Controlar la Participación de los interesados

Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización


Entre los activos de los procesos de la organización susceptibles de
actualización, son:

 Notificaciones a los interesados.


 Informes del proyecto.
 Presentaciones del proyecto.
 Registros del proyecto.
 Retroalimentación de los interesados.
 Documentación sobre lecciones aprendidas.

56
13.4 Controlar la Participación de los interesados

Pregunta 1
Un proyecto de distribución de alimentos está en sus fases iniciales y los
principales interesados no se han involucrado con ese proyecto. ¿Qué es lo
mejor que debería hacer?

A. Involucrar a los interesados más experimentados con un rol de liderazgo


B. Invitar a todos los interesados a la reunión de inicio del proyecto
C. Involucrar a todos los interesados con un rol de soporte
D. Solicitar ayuda al comité de cambios

Pregunta 2
En general, los desacuerdos entre Stakeholders deben ser resueltos a
favor del:

a. Sponsor.
b. Gerente funcional.
c. Organización que ejecuta el proyecto.
d. Cliente.

57
13.4 Controlar la Participación de los interesados
Pregunta 3
¿Cuál de los siguientes enunciados es verdadero con respecto a las polémicas?

a. Todas las polémicas deben ser resueltas antes de cerrar el proyecto.


b. El Registro de Polémicas es una herramienta para que los stakeholders
registren solo las polémicas resueltas.
c. Cada polémica debe ser asignada a un solo propietario.
d. La Gestión de Polémicas puede ser tratada como un sub-proyecto en
proyectos grandes y complejos.

Pregunta 4
¿Cuál de los siguientes enunciados describe mejor el control de la participación
de los interesados en el proyecto?

A. Confirmar el compromiso de los interesados con el proyecto


B. Negociación y comunicación con los interesados para gestionar sus
expectativas
C. Ajustar las estrategias para comprometer a los interesados con el proyecto
D. Resolver los conflictos de intereses entre los interesados

58
59
FIN

ernesto.calvo@pmi.org.pe

60
Gestión de Proyectos

Gestión de la Integración

Ernesto Calvo
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, ITIL, MCTS, P6, CSM

PMBOK 5ta Edición

1
Gestión de Proyectos
LÍNEA BASE
Se conoce como Línea Base a la “foto” que se obtiene del Plan de
Gestión de Proyectos inicial aprobado, para efectos de comparar
regularmente el comportamiento del proyecto en sus desviaciones
de alcance, plazo y costos.

Esto ayudará al Líder de proyecto a visualizar y anticiparse ante una


posible desviación y estará en la habilidad de poder tomar medidas
necesarias para tratar de retornar al Plan original.

PMBOK 5ta Edición

2
4. Gestión de la integración del
proyecto
• Incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los
distintos procesos y actividades de dirección de proyectos
dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos.
• En el contexto de la dirección de proyectos, la integración
incluye características de unificación, consolidación,
articulación y acciones de integración que son cruciales
para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir
satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y otros
interesados, y gestionar las expectativas.
• La integración, en el contexto de la dirección de un
proyecto, consiste en tomar decisiones sobre dónde
concentrar recursos y esfuerzos cada día.
PMBOK 5ta Edición

3
Gestión de la integración del proyecto
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución: Desarrollar un
documento que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al director del proyecto autoridad para
asignar los recursos de la organización.
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto:
Definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e
incorporarlos en un plan integral.
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo: Liderar y llevar a cabo el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, e
implementar los cambios aprobados.

PMBOK 5ta Edición

4
Gestión de la integración del proyecto
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo: Dar seguimiento,
revisar e informar del avance del proyecto con respecto a
los objetivos de desempeño.
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: Analizar
todas las solicitudes de cambio; aprobar y gestionar los
cambios a los entregables, activos de los procesos de la
organización y comunicar las decisiones correspondientes.
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: Finalizar todas las
actividades en todos los Grupos de Procesos para
completar formalmente el proyecto o una fase.

PMBOK 5ta Edición

5
Gestión de la integración del proyecto

Desarrollar el Acta de Desarrollar el Plan de Dirigir y Gestionar el


Constitución del Gestión del Proyecto Trabajo del Proyecto
Proyecto 4.2 4.3
4.1

Realizar el Control Monitorear y Controlar el


Cerrar Proyecto o Fase Integrado de Cambios Trabajo del Proyecto
4.6 4.5 4.4

PMBOK 5ta Edición

6
4.1 Acta de constitución del Proyecto

PMBOK 5ta Edición

7
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Enunciado del Trabajo 1. Juicio de Expertos 1. Acta de Constitución del


del Proyecto 2. Técnicas de Facilitación Proyecto
2. Caso de Negocio
3. Contrato
4. Factores Ambientales
de la Empresa
5. Activos de los Procesos
de la Organización

El acta de constitución del proyecto autoriza formalmente el comienzo


de un proyecto o fase, y debe ser emitido por una gerencia de alto
nivel de la organización. Otorga al Project Manager autoridad para
aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto.

PMBOK 5ta Edición

8
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Entradas
.1 Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW)
Es una descripción narrativa de los productos o servicios que debe entregar el
proyecto.
• Una necesidad comercial.
• Una descripción del alcance del producto.
• Un plan estratégico.

.2 Caso de Negocio
Proporciona la información necesaria desde una perspectiva comercial para
determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida.

.3 Contrato
Si el proyecto se está ejecutando para un cliente externo.

.4 Factores Ambientales de la Empresa


.5 Activos de los Procesos de la Organización

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4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Entradas

.4 Factores Ambientales de la Empresa: Incluyen:

estándares gubernamentales, estándares de la industria o reglamentos (p.ej.,


códigos de conducta, estándares de calidad o estándares de protección del trabajador);
cultura y estructura de la organización,
condiciones del mercado.

.5 Activos de los Procesos de la Organización: Incluyen:

procesos estándar de la organización, políticas y definiciones de procesos


plantillas (p.ej., plantilla del acta de constitución del proyecto)
información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas

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PMBOK 5ta Edición

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PMBOK 5ta Edición

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4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Herramientas y Técnicas

.1 Juicio de Expertos
Esta experiencia es proporcionada por todo grupo o individuo con
conocimientos o capacitación especializados y se encuentra
disponible a través de diferentes fuentes

.2 Técnicas de Facilitación
Tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y
gestión de reuniones son ejemplos de técnicas clave que utilizan los
facilitadores para ayudar a equipos e individuos

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4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Salidas

.1 Acta de Constitución del Proyecto


Documenta las necesidades comerciales, el conocimiento actual de
las necesidades del cliente y el nuevo producto, servicio o resultado
que el proyecto debe proporcionar

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PMBOK 5ta Edición

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4.2 Desarrollar el
Plan de Gestión
del Proyecto

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4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Acta de Constitución del 1. Juicio de expertos. 1. Plan de gestión del


Proyecto proyecto.
2. Técnicas de Facilitación
2. Salidas de Otros
Procesos

3. Factores Ambientales
de la Empresa

4. Activos de los Procesos


de la Organización
Incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios en un plan para la dirección del proyecto. El plan se
actualiza y revisa a través del proceso Control Integrado de Cambios. El
plan para la dirección del proyecto define cómo se ejecuta, se supervisa y
controla, y se cierra el proyecto.
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4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Entradas
.1 Acta de Constitución del Proyecto
Debería como mínimo definir los límites de alto nivel del proyecto.

.2 Salidas de Otros Procesos


Las salidas de muchos de los otros procesos que se describen en las
áreas 5 a 13 se integran para crear el plan para la dirección del proyecto.

.3 Factores Ambientales de la Empresa


Factores que pueden influir en el proceso Desarrollar el Plan del Proyecto

.4 Activos de los Procesos de la Organización


Activos que pueden influir en el proceso Desarrollar el Plan del Proyecto

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4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de Expertos.- Incluye:
adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto,
desarrollar los detalles técnicos y de gestión
determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios
determinar el nivel de gestión de la configuración
establecer las prioridades en el trabajo a realizar

.2 Técnicas de Facilitación.-
Tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y
gestión de reuniones son algunas técnicas clave que utilizan los
facilitadores para ayudar a equipos e individuos a alcanzar acuerdos
para llevar a cabo las actividades del proyecto.

PMBOK 5ta Edición

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4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

Salidas

.1 Plan para la Dirección del Proyecto


El plan para la dirección del proyecto integra y consolida todos los
planes de gestión subsidiarios y las líneas base de los procesos de
planificación,

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Sistemas de información de GP - PMIS

- Un subsistema del PMIS es el sistema de gestión de la configuración


- Un subsistema del sistema de gestión de la configuración es el sistema de
control de cambios
- Otro subsistema del PMIS es el sistema de autorización del trabajo

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Gestión de la Configuración
• Gestión de los componentes de un producto:
Registro y control de los cambios de un producto y de sus
componentes
Coordinación fuente-ejecutable

• Gestión de los entregables de un proyecto:


Registro y control de sus cambios
Asegurar su disponibilidad (respaldos)
WBS
Generación y Control de la Línea Base o de Referencia

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PMBOK 5ta Edición

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PMBOK 5ta Edición

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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la Dirección 1. Entregables 1. Entregables
del Proyecto 2. Datos de desempeño
2. Sistema de Información del trabajo
2. Solicitudes de Cambio para la Dirección de 3. Solicitudes de Cambio
Aprobadas Proyectos 4. Actualizaciones al Plan
para la Dirección del
3. Factores Ambientales 3. Reuniones Proyecto
de la Empresa 5. Actualizaciones a los
Documentos del
4. Activos de los Procesos Proyecto
de la Organización

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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Entradas
.1 Plan para la Dirección del Proyecto. – Incluye:
plan de gestión del alcance
plan de gestión de requisitos
plan de gestión del cronograma
plan de gestión de costos
plan de gestión de los interesados

.2 Solicitudes de Cambio Aprobadas


Como parte del proceso de Control Integrado de Cambios, una
actualización del estado del control de cambios indicará que algunos
cambios se han aprobado, mientras que otros no. El equipo del
proyecto programa la implementación de las solicitudes de cambio
aprobadas.
.
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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Entradas

..3 Factores Ambientales de la Empresa.- Incluye:


cultura de la organización, compañía o cliente y estructura de las
organizaciones
ejecutante o patrocinadora;
infraestructura
administración del personal
tolerancia al riesgo de los interesados, ejem. el porcentaje de superación de
costos permitido,
el sistema de información para la dirección de proyectos

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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Entradas

.4 Activos de los Procesos de la Organización.- Incluye:


guías e instrucciones de trabajo estandarizadas;
requisitos de comunicación que definen los medios de comunicación permitidos
procedimientos para la gestión de incidentes y defectos
base de datos para la medición de procesos
archivos de proyectos anteriores

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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de Expertos.- Incluye
otras unidades dentro de la organización;
consultores y otros expertos en la materia (internos o externos);
interesados, incluidos clientes, proveedores y patrocinadores, y
asociaciones profesionales y técnicas.

.2 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos


El (PMIS), proporciona acceso a una herramienta de software para definir
cronogramas, un sistema de gestión de la configuración, un sistema de
recopilación y distribución de la información o interfaces de red a otros sistemas.
.3 Reuniones
Entre los asistentes a las reuniones se pueden contar el director del proyecto, el
equipo del proyecto y los interesados adecuados, involucrados o afectados por los
asuntos tratados.

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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Salidas

.1 Entregables
Un entregable aprobado es cualquier producto, resultado o capacidad
de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para
terminar un proceso, una fase o un proyecto.

.2 Data del desempeño del Trabajo


Son las observaciones y mediciones brutas identificadas durante la
ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo del proyecto.

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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Salidas

.3 Solicitudes de Cambio
Cuando se detectan problemas durante la ejecución del trabajo del
proyecto, se emiten solicitudes de cambio que pueden modificar las
políticas o los procedimientos, el alcance, el costo o el presupuesto, el
cronograma o la calidad del proyecto.
.4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
.5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.- Incluye:
• la documentación de requisitos,
• los registros del proyecto (incidentes, supuestos, etc.),
• el registro de riesgos y
• el registro de interesados.

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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
• El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
requiere que el director del proyecto y el equipo del proyecto
realicen varias acciones para ejecutar el plan de gestión del
proyecto para cumplir con el trabajo definido en el enunciado
del alcance del proyecto. Algunas de esas acciones son:
– realizar las actividades necesarias para cumplir con los requerimientos del proyecto
– crear los entregables del proyecto
– reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto
– obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas, equipos e
instalaciones
– establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como internos al
equipo del proyecto.

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PMBOK 5ta Edición

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4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo
del Proyecto

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4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la Dirección 1. Juicio de Expertos 1. Solicitudes de Cambio
del Proyecto 2. Técnicas Analíticas 2. Informes de
2. Pronósticos del 3. Sistema de Información Desempeño del Trabajo
Cronograma de Gestión de 3. Actualizaciones al Plan
3. Pronósticos de Costos Proyectos para la Dirección del
4. Cambios Validados 4. Reuniones Proyecto
4. Actualizaciones a los
5. Informes de Documentos del
Desempeño Proyecto
6. Factores Ambientales
de la Empresa

7. Consiste
Activos de en recoger, medir y difundir información sobre el desempeño,
los Procesos
y para evaluar las mediciones y tendencias para mejorar el proceso.
de la Organización
Este proceso incluye el seguimiento y minimización de los riesgos y el
informe del estado del proyecto (medición del avance) a los integrantes
del mismo.
PMBOK 5ta Edición

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PMBOK 5ta Edición

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PMBOK 5ta Edición

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4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Entradas

.1 Plan para la Dirección del Proyecto


Los planes secundarios incluidos en el plan para la dirección del
proyecto constituyen la base para el control del proyecto

.2 Pronósticos del Cronograma.-.


se derivan del progreso realizado con respecto a la línea base del
cronograma y del tiempo estimado hasta la conclusión (ETC)

.3 Pronósticos de Costos.-
se derivan del progreso realizado con respecto a la línea base de
costos y a las estimaciones hasta la conclusión (ETC)

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4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Entradas

.4 Cambios Validados.- Los cambios aprobados resultantes del


proceso Realizar el Control Integrado de Cambios requieren una
validación para asegurar que el cambio en cuestión fue
correctamente implementado.

.5 Informes de Desempeño.- Los informes deben ser preparados por


el equipo del proyecto, detallando actividades, logros, hitos,
incidentes identificados y problemas.

.6 Factores Ambientales de la Empresa


.7 Activos de los Procesos de la Organización

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4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de Expertos.-
Para interpretar la información proporcionada por los procesos de
monitoreo y control
.2 Técnicas Analíticas.-

.3 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos.- Proporciona


acceso a herramientas automatizadas, como herramientas de
programación, costos y recursos, a indicadores de desempeño, a bases
de datos, a registros de proyectos y a información financiera

.4 Reuniones.- Pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales.


Pueden involucrar a miembros del equipo del proyecto, a interesados y a
otros implicados o afectados por el proyecto.
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PMBOK 5ta Edición

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4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Salidas
.1 Solicitudes de Cambio.- De la comparación entre los resultados planificados y
los reales, es posible que se emitan solicitudes de cambio, que pueden ampliar,
ajustar o reducir el alcance del proyecto o del producto. Los cambios pueden
abarcar:
• Acción correctiva.- Una directiva para ejecutar el trabajo del proyecto y
poder, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo con el plan del
proyecto.
• Acción preventiva.- Una directiva para realizar una actividad que puede
reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas.
• Reparación de defectos.- La identificación de un defecto en un
componente de un proyecto, con una recomendación
.2 Informes de Desempeño del Trabajo.-. Constituyen la representación física o
electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo.
.3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
PMBOK 5ta Edición

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PMBOK 5ta Edición

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4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

• Implica
– Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestión del
proyecto
– Evaluar el rendimiento para determinar si está indicado algún tipo de
acción correctiva o preventiva, y luego recomendar dichas acciones
cuando sea necesario.
– Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto
para asegurarse de que los riesgos se identifican, se informa sobre su
estado y se están ejecutando los planes de respuesta al riesgo
adecuados.

PMBOK 5ta Edición

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4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

– Mantener una base de información precisa y actualizada en


lo que respecta al producto o productos del proyecto y a su
documentación relacionada, hasta la conclusión del
proyecto.
– Proporcionar información para respaldar el informe del
estado de situación, la medición del avance y las
proyecciones.
– Suministrar proyecciones para actualizar la información del
costo actual y del cronograma actual.
– Supervisar la implementación de los cambios aprobados
cuando y a medida que éstos se produzcan.

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4.5 Control
Integrado
de Cambios

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4.5 Control Integrado de Cambios
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la Dirección 1. Juicio de Expertos 1. Solicitud de Cambio
del Proyecto aprobadas
2. Reuniones 2. Registro de Cambios
2. Reporte de desempeño
del trabajo 3. Herramientas de control 3. Actualizaciones al Plan
de cambios para la Dirección del
3. Solicitudes de Cambio Proyecto

4. Factores Ambientales 4. Actualizaciones a los


de la Empresa Documentos del
Proyecto
5. Activos de los Procesos
de la Organización

El plan para la dirección del proyecto, el enunciado del alcance del


proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados
mediante la gestión cuidadosa y continua de los cambios, ya sea
rechazándolos o aprobándolos.
PMBOK 5ta Edición

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Integración
¿Por qué se producen los cambios?
• Cambio de actores
• Inestabilidad presupuestaria
• Tecnología cambiante
• Medio competitivo cambiante
• Gente que cambia de idea
• Fuerzas económicas cambiantes
• Requerimientos incompletos

Estrategias para el cambio


• Los cambios son beneficiosos (aceptar todos los cambios)
• Resistencia al cambio (hay cambios antojadizos)
Objetivos principales:

• Influenciar los factores que crean los cambios para asegurar que el cambio
sea beneficioso.

• Determinar que un cambio ha ocurrido.

• Manejar los cambios actuales.

El baseline es el Project Plan aprobado más los cambios


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aprobados.
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Integración
Comité de Control de Cambios
El Comité de Control de Cambios es un grupo formal de gente
responsable de aprobar o rechazar los cambios en un proyecto.

El CCC evalúan el requerimiento y controla la implementación del


cambio aprobado.

El CCC puede incluir a diferentes stakeholders de toda la


organización.

Algunos CCC solo se reúnen ocasionalmente, por lo que puede


llevar mucho tiempo la implementación de un cambio.

Para ello algunas organizaciones tienen políticas para cambios


menores y otra para cambios sensitivos.

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4.5 Control Integrado de Cambios
Entradas

.1 Plan para la Dirección del Proyecto.- Incluye:


• el plan para la gestión del alcance
• la línea base del alcance, que proporciona la definición del producto
• el plan de gestión de cambios

.2 Informes de desempeño del trabajo.-


Incluyen datos de disponibilidad de recursos, cronograma y costos,
informes de gestión del valor ganado (EVM) y gráficas de seguimiento
de trabajo realizado y pendiente de realizar

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4.5 Control Integrado de Cambios
Entradas

.3 Solicitudes de Cambio.- Todos los procesos de seguimiento y control,


y muchos de los procesos de ejecución, generan solicitudes de cambio
como salida.
.4 Factores Ambientales de la Empresa.- Pueden influir: el sistema de
información (herramienta de software, sistema de gestión de la
configuración, sistema de recopilación y distribución de la información)
.5 Activos de los Procesos de la Organización.- incluyen:
• procedimientos de control de cambios
• procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambio
• archivos del proyecto
• bases de conocimiento de la gestión de la configuración

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4.5 Control Integrado de Cambios
Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de Expertos.- Incluyen:
• Consultores
• Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores
• Asociaciones profesionales y técnicas
• Grupos industriales
• Expertos en la materia
• La PMO
.2 Reuniones
Cuando el proyecto lo requiere se designa un comité de control de
cambios (CCB) responsable revisar las solicitudes de cambio, y de
aprobar, rechazar
.3 Herramientas de control de cambios
Se utilizan para la gestión de las solicitudes de cambio y de las decisiones
resultantes

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4.5 Control Integrado de Cambios
Salidas

.1 Solicitud de Cambio aprobadas.-


Son procesadas por el director del proyecto, el CCB o un miembro designado del
equipo, de acuerdo con el sistema de control de cambios.
.2 Registro de Cambios.-
Se utiliza para documentar los cambios que se realizan durante el proyecto.
Dichos cambios y su impacto en el proyecto en términos de tiempo, costos y
riesgos deben ser comunicados a los interesados adecuados.
.3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.- Incluyen:
• todos los planes de gestión subsidiarios
• las líneas base que están sujetas al proceso formal de control de cambios
.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.- Incluyen el registro de
solicitudes de cambio y documentos que esté sujeto al proceso formal de control
de cambios.

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4.5 Control Integrado de Cambios
Implica:
• Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido.
• Influir sobre los factores que podrían sortear el control integrado de cambios, de
forma que solamente se implementen los cambios aprobados.
• Revisar y aprobar los cambios solicitados.
• Gestionar los cambios aprobados cuando y a medida que se produzcan, mediante
la regulación del flujo de cambios solicitados.
• Mantener la integridad de las líneas base habilitando sólo los cambios aprobados
para su incorporación dentro de los productos o servicios del proyecto,
• Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas.

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4.5 Control Integrado de Cambios

Implica:
• Controlar y actualizar los requisitos del alcance, costo, presupuesto,
cronograma y calidad basándose en los cambios aprobados, mediante la
coordinación de cambios durante todo el proyecto. Por ejemplo, un
cambio propuesto en el cronograma a menudo afectará a los costos, a los
riesgos, a la calidad y al personal.

• Documentar el impacto total de los cambios solicitados.

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4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

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4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Plan para la Dirección 1. Juicio de Expertos 1. Transferencia del
del Proyecto 2. Técnicas Analíticas Producto, Servicio o
3. Reuniones Resultado Final
2. Entregables Aceptados
2. Actualizaciones a los
3. Activos de los Procesos Activos de los Procesos
de la Organización de la Organización

Establece los procedimientos para coordinar las actividades requeridas


para verificar y documentar los entregables, coordinar formalmente su
aceptación, e investigar y documentar los motivos por los cuales se
tomaron ciertas acciones si en caso un proyecto se da por finalizado
antes de ser completarlo.

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4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
Entradas

.1 Plan para la Dirección del Proyecto.-


Formaliza el acuerdo entre el director del proyecto y el patrocinador al
definir en qué consiste la culminación del proyecto

.2 Entregables Aceptados.- Son los entregables que han sido aceptados


durante la ejecución del proceso Verificar el Alcance.

.3 Activos de los Procesos de la Organización.- Incluyen:


• Pautas o requisitos para el cierre del proyecto o fase
• Información histórica y lecciones aprendidas

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4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
Herramientas y Técnicas

.1 Juicio de Expertos.- Se aplica cuando se realizan las actividades de cierre


administrativo. Incluyen:
• otros directores de proyecto dentro de la organización,
• la oficina de dirección de proyectos (PMO), y
• asociaciones profesionales y técnicas.

.2 Técnicas Analíticas.- Incluyen:


• análisis de regresión, y
• análisis de tendencias.

.3 Reuniones.-
Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales. Pueden
involucrar a miembros del equipo del proyecto y a otros interesados implicados.

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4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

Salidas

.1 Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final.- Se refiere a


la transferencia del producto, servicio o resultado final para el que se
autorizó el proyecto

.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización


•Los archivos del proyecto.
•Los documentos de cierre del proyecto o fase.
•La información histórica.

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4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
• Cerrar Proyecto: finalizar todas las actividades en todos los
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar
formalmente el proyecto o una fase del proyecto.

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