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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE SAN MARCOS


TECNICO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO, FINANCIERO, DE PRODUCCIÓN


Y MERCADEO DE LA COOPERATIVA INTEGRAL
DE AHORRO Y CREDITO
“SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L.

ESTUDIANTES:

DANNY OSWALDO VELÁSQUEZ 9616011


LEIDY PAOLA MIRANDA OROZCO 200141292
DIEGO ENRIQUE OCHOA VÁSQUEZ 200241994
AUGUSTO MOISÉS SANDOVAL MIRANDA 200441066
LUIS FERNANDO CHANG BARRIOS 200441150
JULISSA CLARIVEL FUENTES VASQUEZ 200840689
ANA MARÍA GÓMEZ CONSUEGRA 201030210
FREDDY MAURICIO DE LEÓN DE LEÓN 201045281
FRANCISCO GERARDO LÓPEZ FUENTES 201140527
AMÍLCAR GUDIEL LÓPEZ FUENTES 201141616
MAXIMILIANO CHUN REYNOSO 201142163
WERNER ALBERDI VALIENTE ISLAJ 201142376
VÍCTOR ROCENDO LÓPEZ FUENTES 201145327

SAN MARCOS, ENERO DEL 2014


DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO, FINANCIERO, DE PRODUCCIÓN
Y MERCADEO DE LA COOPERATIVA INTEGRAL
DE AHORRO Y CREDITO
“SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L.

ESTUDIANTES:

DANNY OSWALDO VELÁSQUEZ 9616011


LEIDY PAOLA MIRANDA OROZCO 200141292
DIEGO ENRIQUE OCHOA VÁSQUEZ 200241994
AUGUSTO MOISÉS SANDOVAL MIRANDA 200441066
LUIS FERNANDO CHANG BARRIOS 200441150
JULISSA CLARIVEL FUENTES VASQUEZ 200840689
ANA MARÍA GÓMEZ CONSUEGRA 201030210
FREDDY MAURICIO DE LEÓN DE LEÓN 201045281
FRANCISCO GERARDO LÓPEZ FUENTES 201140527
AMÍLCAR GUDIEL LÓPEZ FUENTES 201141616
MAXIMILIANO CHUN REYNOSO 201142163
WERNER ALBERDI VALIENTE ISLAJ 201142376
VÍCTOR ROCENDO LÓPEZ FUENTES 201145327

SAN MARCOS, ENERO DEL 2014


MIEMBROS DEL CONSEJO DIRECTIVO

Licda. Eugenia Elizabeth Makepeace Alfaro Directora

Ing. Aldo Mario Tobar Gramajo Representante Docente

Lic. Germán Neptalí Castañón Orozco Representante Docente

Br. Adolfo Enrique Miranda Escobar Representante Estudiantil

Lic. Mario Roberto Chang Bravo Representante de Graduados

Br. Reina Myrea Barrios Solano Representante Estudiantil

Br. Rafael Antulio Mérida Rodríguez Representante Estudiantil


MIEMBROS DE LA COORDINACION ACADEMICA

Lic. Edwin René del Valle López Coordinador Académico

Licda. María de Lourdes Carrera Munguía Coordinadora Carrera Técnico en


Producción Agrícola e Ingeniero
Agrónomo con Orientación en Agricultura
Sostenible

Lic. Francisco Leonardo Hernández Castillo Coordinador Carrera de Pedagogía y


Ciencias de la Educación

Lic. Jesús Isabel Méndez Juárez Coordinador Carrera de Trabajo Social

Lic. Robert Enrique Orozco Sánchez Coordinador Carrera de Administración


de Empresas

Lic. Hugo Alfredo Bautista del Cid Coordinador Carrera Abogado y Notario y
Licenciatura en Ciencias Jurídicas y
Sociales

Dr. Jorge Gutiérrez Hazbun Coordinador Carrera de Medicina

Lic. Juan Carlos López Navarro Encargado Extensiones San Marcos y


Tacana:

Ing. Edgar Rolando de León Cáceres Encargado Extensión Malacatan

Lic. Víctor Hugo Orozco Godínez Encargado Extensión Tejutla

Lic. Byron Lionel Orozco García Coordinador de Área de Extensión

Ing. Rubén Francisco Ruiz Mazariegos Coordinador Instituto de Investigación


DEDICATORIA

A DIOS.

Ser supremo que nos ha dado la vida, la sabiduría y el conocimiento para


desarrollarnos como profesionales y ser hombres y mujeres de bien para la
sociedad.

A NUESTROS PADRES.

Por el apoyo incondicional, moral, espiritual y económico en nuestra formación y


que todos los esfuerzos brindados sean recompensados en todos.

A LICDA. LORENA MONTUFAR

El agradecimiento sincero por el apoyo brindado con su respaldo y asesoría en


el trabajo que hoy se presenta.

A UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

Por acogernos y abrirnos las puertas para recibir la preparación académica


necesaria y ser formadores de profesionales que incidan en el desarrollo de
nuestro país.

A COOPERATIVA “SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L.

Por darnos la oportunidad de compartir nuestros conocimientos y experiencias.


Que este trabajo presentado pueda generar un mejor crecimiento de la
organización y que se vea reflejado en la mejora de la calidad de vida de sus
asociados(as) y de sus familias.
CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 1

RESUMEN EJECUTIVO 2

CAPITULO I

MARCO METODOLOGICO 3

1.1 Justificación 4

1.2 Planteamiento del problema 5

1.3 Delimitación de la investigación 5

1.4 Alcances 6

1.5 Objetivos 7

CAPITULO II

INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA 8

2.1 Datos generales 9

2.2 Antecedentes 10 – 11

CAPITULO III

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 12

3.1 AREA ADMINISTRATIVA 13 – 16

3.1.1 LISTADO DE PROBLEMAS DEL AREA ADMINISTRATIVA 16

3.1.2 PRIORIZACION Y SELECCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA 16 -17

3.1.3 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 1 17 – 22

3.1.4 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 2 23 – 26

3.1.5 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 3 27 – 30


3.2 AREA FINANCIERA 31 – 32

3.2.1 PROBLEMAS ENCONTRADOS 33

3.2.2 PRIORIZACION Y SELECCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA 33 – 34

3.2.3 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 1 35 – 51

3.2.4 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 2 51 – 57

3.3 AREA DE PRODUCCION 58 – 59

3.3.1 LISTADO DE PROBLEMAS DEL AREA DE PRODUCCIÓN 60

3.3.2 PRIORIZACION Y SELECCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA 60 – 61

3.3.3 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 1 61 – 65

3.3.4 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 2 66 – 68

3.3.5 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 3 69 – 73

3.4 AREA DE MERCADOTECNIA 74 – 75

3.4.1 LISTADO DE PROBLEMAS DEL AREA DE MERCADOTECNIA 75 – 76

3.4.2 PRIORIZACION Y SELECCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA 76 – 77

3.4.3 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 1 78 – 81

3.4.4 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 2 82 – 87

3.4.5 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 3 88 – 94

CAPITULO IV

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES Y BIBLIOGRAFIA 95

4.1 CONCLUSIONES 96

4.2 RECOMENDACIONES 97

4.3 BIBLIOGRAFIA 98
ANEXOS 99 – 109

ALBUM FOTOGRAFICO 110 – 119


INTRODUCCION

En el marco de la globalización nuestro departamento no es ajeno a este proceso y


más aún las organizaciones que ejercen una actividad comercial pasan a ser parte de
ello. Por lo cual es necesario actualizarse en el marco de una administración eficiente y
efectiva de todos los recursos que intervienen en la producción de bienes y servicios y
conocer cómo está la satisfacción de las necesidades para aportar al mercado
productos y servicios de calidad, tomando en cuenta el costo de vida y el acceso a los
recursos.

Es necesario revisar constantemente la administración de las empresas y dentro de


ellas las de carácter cooperativo que bajo su esquema de trabajo contribuyen al
desarrollo. El presente documento da a conocer los resultados de un diagnostico
Administrativo, Financiero, de Producción y Mercadeo desarrollado en la Cooperativa
de Ahorro y Crédito “San Marcos 07 de Noviembre” R.L. para tratar de observar,
recopilar información de sus procesos y como están siendo aplicados dado que son de
reciente creación, para determinar la problemática existente y así priorizar problemas y
oportunidades a fin de proporcionar soluciones para maximizar sus recursos y que
estos se reflejen en una mejor prestación de servicios y productos a sus asociados,
clientes y público en general que demanden de ellos.

Los conocimientos técnicos aportados en este diagnóstico se basan en los adquiridos a


lo largo de la formación del Técnico de Administración de Empresas de la Universidad
de San Carlos a través del Centro Universitario de San Marcos. Y En base a la
experiencia laboral que cuentan los integrantes del grupo que realizo este diagnóstico.

1
RESUMEN EJECUTIVO

El presente diagnostico forma parte de un trabajo realizado con los miembros que
conforman los cuadros administrativos de la cooperativa COOPISAMA R.L. y sus
Asociados(a). a fin de obtener información en las Áreas Administrativa, Financiera, de
Producción y Mercadeo, , que de acuerdo a la aplicación de una metodología permitió
aportar información que se analizó y genero propuesta para una mejora continua en sus
actividades.

En el cada área se plantea un listado, un árbol y matriz de problemas, causas y efectos


de los mismos que se encontraron a lo largo de del desarrollo del diagnostico así como
propuestas o alternativas de solución que darán soporte para el crecimiento y lograr
una mejor posición en el mercado de la organización.

En importante resaltar que en este diagnostico es para buscar donde nace la s


oportunidad más fuertes de la cooperativa, pues existe siempre un riesgo dispuesto a
correr. Para ello entre mejor concocimiento se tenga de lo que se quiere lograr y una
buena preparación tengan los elementos que la administran mejor será la eficiencia y
eficacia que se obtenga.

El mercado en el que compite la cooperativa que es en la de prestación de servicios y


productos financieros, cuentas de ahorro, prestamos a micro y pequeñas empresas, es
una que existe desde hace ya varios años se podría considerar de suficiente
experiencia y posición, esto da lugar a que no es precisamente mediante innovaciones
complejas que se compite, si no por otros factores como la atención al cliente, la
responsabilidad, honestidad, los valores y principios que caracterizan a sus clientes
para que exista una relación de confianza mutua.

Al presentar este diagnonistico marcara líneas de acción a tomar y que no requieren de


una cierta complejidad pues existe la motivación y decisión de sus dirigentes aplicando
el principio del Cooperativismo el cual dice “Esfuerzo propio y ayuda Mutua”.

2
CAPITULO I

MARCO METODOLÓGICO

DE LA

INVESTIGACIÓN

3
1.1 Justificación

Debido a que la cooperativa se conformó en un momento de urgencia por lo que nació


de la necesidad de ayudar a las personas afectadas por el terremoto, y su objetivo
fundamental es establecer desarrollo social con alcance en las familias que en realidad
necesitan apoyo integral para salir adelante, En la organización no se realizaron
estudios administrativos, financieros, de mercadeo o de producción antes de
establecerse, aunque se contó con el apoyo del Instituto Nacional de Cooperativas,
INACOOP, no se cuenta con un diagnóstico administrativo eficaz de la cooperativa. Lo
anterior hizo necesario la ejecución de un diagnóstico completo en diferentes aéreas
como la administrativa, financiera, de producción y de mercadeo, que ayude en el
fortalecimiento del crecimiento y sostenibilidad así como a la confiabilidad de la
organización, por lo que el presente diagnostico estableció las necesidades y
debilidades que posea actualmente la cooperativa, tomando en cuenta un proceso
administrativo formal

Actualmente el mercado y la sociedad exigen que las empresas y empresarios


conozcan los cambios que día a día se van desarrollando con buenos principios y
políticas que garanticen satisfacer las necesidades de los clientes y en este caso como
cooperativa de sus asociados. El deseo de apoyar el emprendedurismo local y nacional
está generando oportunidades que ameritan recurso humano eficiente y material
disponible para promover el desarrollo, cerrando la brecha de la pobreza y el
desempleo.

Por ello para poder realizar una buena administración se necesita contar con
conocimientos actualizados y técnicos que pasen de lo común y ordinario a lo formal y
profesional esto se logra solo teniendo acceso a estudios que puestos en la práctica
hoy nos brindan las herramientas y resultados satisfactorios. Es por ello el apoyo de
participación por parte de los estudiantes de PAE II del técnico de Administración de
Empresas para fortalecer y capacitarlos.

4
1.2 Planteamiento del problema

¿LA COOPERATIVA INTEGRAL DE AHORRO Y CREDITO “SAN MARCOS 07 DE


NOVIEMBRE” R.L. CONTARA CON UN EFICIENTE PROCESO ADMINISTRATIVO,
FINANCIERO, DE PRODUCCIÓN Y MERCADEO, PARA AFRONTAR LAS
EXIGENCIAS DEL MERCADO Y SER UNA INSTITUCION CONFIABLE QUE PROVEA
LOS RECURSOS PARA EL DESARROLLO DE SUS ASOCIADOS Y SOCIEDAD EN
GENERAL?

1.3 Delimitación de la investigación

Límites:

a) Geográfico

El área de cobertura geográfica de la cooperativa se encuentra en el Municipio de


San Marcos y lugares circunvecinos del Departamento de San Marcos.

b) Temporal

La investigación se enmarcado en el tiempo correspondiente del mes de agosto a


noviembre de 2013.

c) Institucional

En el estudio administrativo institucionalmente interviene el Centro Universitario


de San Marcos con el curso PAE II y la Cooperativa Integral de Ahorro y Crédito “San
Marcos 07 de Noviembre” R.L.

d) Temático

El estudio giro en torno al establecimiento de un diagnóstico que reflejo la existencia y


situación en las áreas administrativa, financiera, de producción y mercadeo en
“COOPISAMA R.L.” Tomando en cuenta para ello las etapas del proceso administrativo.

e) Personal

Los asociados(as) de la Cooperativa COOPISAMA R.L.

5
1.4 Alcances

Dentro de los alcances que se pretendieron se logro con la investigación la


recopilación de manera directa información necesaria que nos permitió establecer un
diagnóstico de funcionamiento y operación en las áreas administrativa, financiera,
mercadotécnica y de producción que luego de efectuar el análisis técnico
correspondiente estableció las soluciones que se pueden aplicar como guías prácticas
en cada área de trabajo de la cooperativa.

De manera directa se espera que todos los cuadros directivos y asociados en general
propicien un empoderamiento de su organización pues podrán con el apoyo brindado
de experiencias y conocimientos y mecanismos científicos y personal una mejor toma
de decisiones en el cumplimiento de sus objetivos empresariales y personales.

Indirectamente se beneficiaran a corto y medio plazo todas las familias que están
dentro del área de cobertura de la cooperativa, por la calidad del personal, las políticas
y servicios confiables que les proporcionaran.

6
1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo General

Diagnosticar, localizar y analizar las fallas existentes en las distintas áreas de la


cooperativa, y poder llegar al planteamiento de una gama de alternativas de solución
con base en el plan de acción.

1.5.2 Objetivos Específicos.

Los objetivos propuestos en esta investigación fueron.

a. Proporcionar herramientas útiles eficaces y eficientes para consolidar la


organización internamente que proyecte una estructura sólida y confiable.

b. Analizar la gestión administrativa de la organización en función de los procesos


financieros.

c. Evaluar el desempeño en el cumplimiento de las funciones de mercadeo de sus


productos y servicios.

d. Determinar la efectividad en los procesos de elaboración de sus productos y


servicios de acuerdo a las exigencias y necesidades de la sociedad.

7
CAPITULO II

INFORMACION GENERAL

DE LA

EMPRESA

8
2.1 Datos generales

Nombre de la empresa

“San marcos 7 de noviembre”

Tipo de empresa

Cooperativa

Dirección

9ª calle 12-51 zona 3, cantón San Antonio, San Marcos.

Servicios que presta

Financieros: cuentas de ahorro, prestamos de capital de trabajo para


microempresarios.

Área de cobertura

Municipio de San Marcos y sus alrededores.

Teléfono

4501-1593

Presidente del consejo de administración

Walldemar Dell Molina

9
2.2 Antecedentes

La organización se fundó a raíz del terremoto ocurrido el 7 de noviembre de 2012


siendo el Departamento de San Marcos el más afectado por dicho sismo de gran
magnitud por su cercanía de donde sucedió el evento El Servicio Geológico de Estados
Unidos (USGS) reportó que el terremoto en San Marcos tuvo una magnitud de 7.4
grados en la escala de Richter cerca de la frontera con México, 56 km (35 millas) al
SSW de Retalhuleu, Guatemala. A las 4.30pm del miércoles, el Instituto Nacional de
Sismología, Vulcanología, Meteorología y Hidrología (INSIVUMEH) había registrado 19
réplicas. Las zonas más afectadas fueron San Marcos, la costa de Quetzaltenango,
Retalhuleu, Sololá, Totonicapán, Quiché Sur, la parte Sur parte de Huehuetenango. y
provocó serios daños en la infraestructura del departamento de San Marcos dentro de
los registros de daños que provoco el evento sísmico se cuantifico en los
departamentos de Quetzaltenango (población 624,716) y San Marcos (población de
más de 1 millón). • Declaración de Estado de Calamidad Pública para los
departamentos de San Marcos, Quetzaltenango, Quiché y Huehuetenango por 30 días.
• CONRED estima que más de 1,250,000 personas afectadas, pero las cifras
aumentaron rápidamente y que unos 7 millones de personas podrían estar en riesgo. •
De acuerdo con las evaluaciones rápidas preliminares de las necesidades: total de
2,263 viviendas con diferentes niveles de daños, de las cuales 554 viviendas con daños
severos. Esto motivo la necesidad de organizarse la población del municipio de San
Marcos para apoyarse en conseguir en primera instancia alimentos y agua embotellada
ya que dentro de los daños para apoyarse es que se constituyeron en una
organización de carácter cooperativo con el apoyo de técnicos del Instituto Nacional de
Cooperativas l INACOOP institución que brinda asesoría para la formación de una
empresa bajo la forma de Cooperativa basada en los principios y lineamientos
establecidos, dando lugar en primera instancia a la participación ciudadana
promoviendo de esta manera también el desarrollo local comunitario. Analizando las
posibilidades de trabajo de los miembros de la asamblea se había pensado en
establecer una cooperativa de vivienda pero debido a la complejidad de la
establecimiento de la misma se decidió conformar una Cooperativa Integral de ahorro y
crédito que proporcionara el apoyo social y capital de trabajo para reconstruir las

10
propiedades dañadas y que no fueron financiadas por el gobierno. Por lo que a través
de la organización se gestiona apoyo financiero nacional e internacional y recursos
sociales para ayudar a los afectados. La primera reunión de conformación se dio en el
mes de enero del año 2013 y así periódicamente otras hasta lograr conformar lo que
hoy es COOPERATIVA INTEGRAL DE AHORRO Y CREDITO ” SAN MARCOS 07 de
NOVIEMBRE “R.L.”

La cooperativa está fundada por cincuenta y cuatro socios fundadores, de cual se


constituyó el Consejo de Administración quedando conformada de la siguiente manera.
Presidente el Sr. Waldemar Dell Molina, Vicepresidente, Edsel Mynor Huertas Solis,
Secretaria Bernarda Esperanza Velásquez, Vocal Primero Byron Elin Felipe Gonzales
Salan, Vocal Segundo Israel Cándido de Paz Rabanales, dentro las actividades que la
organización realiza se menciona las siguientes.

a. Aumentar el número de asociados activos en un 25% de su membresía actual.


b. Captar en aportaciones un 15% de las iniciales
c. Colocación de un 45% de su capital de trabajo en créditos para microempresas.
d. Impartir cursos de capacitación para inducir el proceso de producción de
productos de consumo familiar.
e. Fortalecer el empoderamiento de la organización y generar una proyección social
para el beneficio de sus asociados y del departamento de San Marcos.
f. Establecimiento de una despensa cooperativa con productos de canasta básica
familiar.
g. generación de empleo directo a través de prestación de servicios de banquetes
para todo tipo de evento social.

11
CAPITULO III

DIAGNOSTICO
DE LA
EMPRESA

12
3.1 AREA ADMINISTRATIVA

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA


COOPERATIVA INTEGRAL DE AHORRO Y CRÉDITO “SAN MARCOS 7 DE
NOVIEMBRE” R.L. DE ACUERDO A LA INFORMACIÓN DE LAS ENTREVISTAS Y
ENCUESTAS.

La estructura administrativa está integrada actualmente según sus estatutos por un


consejo de administración compuesta por cinco miembros siendo el presidente el PEM
Waldemar Dell, Vicepresidente el Ing. Agrónomo Mynor Huertas, Secretaria la señora
Bernarda Esperanza Velásquez, Vocal I, el Prof. Byron Elin González, Vocal II, el señor
Israel Cándido de Paz Rabales. Que según los Estaturas Uniformes para Cooperativas
de Ahorro y Crédito, en el artículo 33, menciona que el Consejo Administrativo tiene a
su cargo la dirección de la Cooperativa y estará integrada como mínimo de cinco
miembros ya mencionados anteriormente, electos por la Asamblea General Ordinaria
Obligatoria.

Según los estatutos las atribuciones del consejo administrativo son las siguientes:
a) Información sobre la ejecución de los planes y presupuestos.
b) Estados financieros dictaminados por la comisión de vigilancia.
c) Aprobar la contratación de préstamos externos.
d) Conocer periódicamente los estados financieros.
e) Fijar las tasas activas y pasivas que se ejecuten en la cooperativa y otras
políticas de servicios.

La cooperativa no cuenta con un administrador, quien ejerce la dirección actualmente


es el presidente del consejo de administración, por su profesión más experiencia, está
enfocada al aspecto educativo, y esto nos trae como consecuencia no contar con un
plan estratégico específico, llegando a la conclusión que cualquiera de los miembros de
la cooperativa pueda llegar a representar cualquiera de los cargos.

13
Todas las actividades que se realizan en la cooperativa son planificadas con
anticipación por el consejo administrativo, pero de una forma empírica y cultural, por lo
mismo se cometen errores aunque con un margen mínimo.

Por falta de conocimiento y experiencia en el ámbito de las cooperativas y


administración no se cuenta con una misión y visión que les permita ver como se
encuentran actualmente y hacia dónde quieren llegar y contar con un sentido de
pertenencia.

Todos los miembros de la cooperativa son tomados en cuenta en cualquier tipo de


actividad que se realice, desde lo más mínimo que se planee hasta la incidencia en la
toma de decisiones,

La cooperativa no cuenta aún con políticas administrativas y crediticias como por


ejemplo tener asignado personal que esté encargado de cada área, el tipo de interés a
cobrar, personas que califican para créditos, rango de aprobación, etc. que le permitan
poder cumplir con sus objetivos propuestos, tomando muy en cuenta que es necesaria
la implementación inmediata de estas para poder tener una mejor organización.

Por parte de la mayoría de los asociados si existe una evaluación constante sobre el
trabajo que la cooperativa realiza, tomando en cuenta que en cada reunión celebrada
se evalúan las actividades realizadas y por haber. Por ejemplo, se reúnen y promueven
la técnica de lluvia de ideas que luego priorizan y conocen las debilidades que se tuvo
en las actividades realizadas, para la próxima actividad a realizar no se cometan los
mismos errores.

Los asociados creen desempeñar su trabajo en el área administrativa de una manera


buena, puesto que no tienen una noción específica de un plan estratégico para todas
las actividades y gestiones que se realizan y carecen de ideas básicas para
desempeñar el mismo de forma estratégica y objetiva.

14
Todos los integrantes de la cooperativa están conscientes que la comunicación es de
vital importancia en una organización, en especial la que se da entre las diferentes
áreas que conforman la estructura que permite un buen funcionamiento, entre las
formas que entre ellos se comunican están: Teléfono celular, Correo electrónico y
escrito.

El comité de vigilancia está compuesta por tres personas que las mismas son los
encargados del control y fiscalización de la cooperativa, la cual está representado por
un presidente, un secretario, y un vocal entre sus atribuciones están las siguientes

 Velar por que se cumplan los acuerdos y recomendaciones de la asamblea


general y del concejo de administración
 Examinar las operaciones de la cooperativa
 Emitir dictamen sobre los estados financieros
 Conocer y evaluar los informes de auditoria

Dentro la cooperativa se sigue teniendo los inconvenientes de que las personas


encargadas del comité de vigilancia no cuentan con un estudio superior y por ende no
realizan su labor como debiera ser.

También se cuenta con el comité de créditos y el comité de educación ambos


constituidos por tres miembros un coordinador y un asistente, el comité de créditos se
encarga de analizar la información cuantitativa y cualitativa para poder dar un dictamen,
y aplicar las políticas crediticias de la organización para luego hacer un informe al
consejo de administración y comité de vigilancia para la aprobación o no de un crédito,
y darle el seguimiento respectivo, en este caso la experiencia con que cuenta la
encargada del comité es que ha trabajado en el Sistema Bancario Nacional, pero no
con los suficientes conocimientos, que actualmente se requieren. En el comité de
Educación dentro de sus atribuciones designadas está promover la capacitación social
y técnica de los asociados, actividades que promuevan el fortalecimiento de la
cooperativa, la búsqueda de participación de todas las actividades que promueva la
15
cooperativa, quienes actualmente integran el comité son personas que tienen la
motivación mas no la experiencia en ésta área en específica, pero que hasta el
momento no han sabido mantener la armonía dentro de toda la asamblea general,
promoviendo la participación, no existen área especificas u otros departamentos por
motivo que la cooperativa es de reciente creación, a medida que vaya creciendo se
implementarán otras áreas, todavía no tienen una dirección definida.

3.1.1 LISTADO DE PROBLEMAS DEL ÁREA ADMINISTRATIVA A RESOLVER

1. No cuentan con suficientes recursos económicos


2. No existe la misión y visión de la organización
3. La mayor parte de los asociados no cuentan una preparación profesional
4. No existe un mapa organizacional “organigrama “
5. No cuentan con la experiencia necesaria por el poco tiempo de constitución
6. No existe personal encargado del área administrativa

3.1.2 PRIORIZACION Y SELECCIÓN DE LA PROBLEMATICA

No. Problema Frecuencia Vulnerabilidad Impacto Total


1 No cuentan con 6 5 7 18
suficientes
recursos
económicos
2 No existe la 9 9 10 28
misión y visión
de la
organización
3 La mayor parte 7 6 6 19
de los asociados
no cuentan una
preparación
profesional

16
4 No existe un 8 9 9 26
mapa
organizacional
“organigrama “
5 No cuentan con 8 7 7 22
la experiencia
necesaria por el
poco tiempo de
constitución
6 No existe 9 9 9 27
personal
encargado del
área
administrativa

3.1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA No. 1

17
LA COOPERATIVA NO CUENTA CON UN MARCO FILOSOFICO

Entre la problemática con más impacto encontrada en el área administrativa en la


Cooperativa de Ahorro y Crédito “San Marcos 7 de noviembre” R.L. se encuentra que
no poseen con una misión que les permita saber cuál es la posición de la organización
y de una visión que identifique lo que quieren ser a largo plazo.

La falta de experiencia y conocimientos administrativos de los asociados hace que no


exista una adecuada función administrativa pues actualmente los mismos miembros
que conforman los cuadros directivos sean los que ejerzan esa función para ello es
necesario una adecuada planificación de capacitación en esta área ya que a falta de
recursos no pueden contratar a personal profesional para tal función.

CAUSA Y EFECTOS DEL PROBLEMA

CAUSAS
 No existe personal capacitado
 Por tener poco tiempo de su constitución
 Falta de recursos económicos

EFECTOS
 Una mala dirección administrativa
 Delimitar el alcance de los objetivos
 No tener herramientas adecuadas para funcionamiento.

18
PROPUESTA O ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN.

CREACION DE LA MISION Y VISION DE LA COOPERATIVA

INTRODUCCIÓN
Se logró establecer junto con los miembros de la Cooperativa una misión y visión que
les permitirá delimitar el alcance de sus objetivos y el logro de desarrollo de la
organización a futuro dentro del mercado y encontrar un posicionamiento que les
permita prestar sus servicios con eficiencia y eficacia para ser parte del desarrollo
económico local del área de cobertura que tiene establecida.

OBJETIVOS
 Contribuir con la cooperativa mediante la elaboración e implementación de la misión
y visión.
 Familiarizar a todos los miembros de la cooperativa con la misión y visión para lograr
un mejor desempeño en todas las áreas.

FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA

PLAN: Es desarrollar un proyecto definiendo, objetivos, estrategias, responsables y


recursos, con el fin de ejecutar acciones para lograr resultados; y está elaborado en un
escrito donde planteamos los pasos a desarrollar con sus tiempos y recursos dentro de
una organización definida.

PLANEAR: Planear implica desplegar acciones estratégicas y operativas para lograr los
objetivos, partiendo del diagnóstico situacional del entorno interno y externo, el cual nos
da puntos para definir así prioridades y objetivos.

OBJETIVO: Se refiere a los fines propuestos en una actividad, proyecto o programa


determinando en el ámbito empresarial, la expresión organizacional de la orientación a
dar en los procesos, la planificación de acciones y está totalmente ligado con la
medición de resultados.
19
POLÍTICA: Es el ejercicio del poder en la organización en relación con unos intereses
definidos para lo misional. La política requiere enmarcarse en una actividad en procura
de obtener poder, retenerlo, ejercitarlo con miras al logro de un fin. Una política es de
obligatorio cumplimiento ya que se constituye en norma de actuación organizacional.

META: La meta de un proyecto es el punto final alcanzado, puede proyectarse a corto,


mediano o largo plazo, la meta es la cuantificación del objetivo que se pretende
alcanzar en un tiempo determinado y con los recursos necesarios, de tal forma que
permita medir la eficacia en el cumplimiento de un programa o proyecto.

ESTRATEGIA: Estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de


una empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para su cumplimiento, se vale de relaciones y acciones especiales, entre el
medio ambiente interno y externo de la empresa. La estrategia está recogida en el
marco definido por la misión, visión, objetivos, filosofía, principios y valores de una
empresa; es decir, debe ser coherente y pertinente al direccionamiento de la empresa
o del proceso a abordar.

Misión:

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u


organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social
en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es
influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la
organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores
externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y


Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus
clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la
misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y
las necesidades de los clientes a quienes trata de servir"
20
Visión:

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al


cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo


que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el
sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo
administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para
satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar
la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los
administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar
estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales
acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase
de empresa en la cual creen que se debe convertir .

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

Diferencias Entre Misión y Visión:

Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión . Por ejemplo:

1. Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que
es menos precisa.

2. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por
consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.
21
3. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica,
y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y


desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido
como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su
visión.

Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias
entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:

 Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la


existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.

 Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a


largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.

En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la


visión, en el futuro a largo plazo de éste.

APLICACIÓN PRÁCTICA DESARROLLADA PARA LA COOPERATIVA INTEGRAL


DE AHORRO Y CREDITO “SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L. POR LOS
ESTUDIANTES DEL 6TO SEMESTRE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

DISEÑO

22
Somos una cooperativa integral que ofrece a sus asociados
Y clientes capacitación y financiamiento brindando
Servicios para satisfacer necesidades, con el compromiso
De mejorar la calidad de vida de la comunidad Marquense
Con honestidad y transparencia.

3.1.4 DESCRIPCION DEL PROBLEMA NO. 2

23
LA COOPERATIVA NO CUENTA CON UN MAPA ORGANIZACIONAL

La falta de una esquema organizativo que delimite las funciones de trabajo y


responsabilidades hace que no se tenga o se genere un adecuado orden de trabajo por
eso puede existir falta de autoridad y cualquiera puede ejercer mando ocasionando
conflictos que perjudiquen el buen funcionamiento de la organización.

CAUSA Y EFECTOS DEL PROBLEMA


CAUSAS
 Falta de conocimiento para realizar un mapa organizacional
 No existe personal capacitado en el área organizacional
 No hay un encargado del área administrativa

EFECTOS
 Falta de una autoridad definida dentro de la cooperativa
 Duplicidad de mando en la toma de decisiones
 Mala dirección administrativa en la cooperativa

PROPUESTA O ALTERNATIVA DE SOLUCION

IMPLEMENTACION DE UN MAPA ORGANIZACIONAL DE LA COOPERATIVA

INTRODUCCIÓN
Con la participación de los estudiantes y miembros de la cooperativa se realizó un
mapa organizacional de la misma, contribuyendo con ello al fortalecimiento
organizacional y sobre todo a la línea de autoridad que se debe tener y mejorar la toma
de decisiones.

24
OBJETIVOS
 Delimitar las funciones y responsabilidades de los miembros de la cooperativa
 Manejar los principios de autoridad y mando en la cooperativa

FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA.

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o


cualquier otra organización. Representan las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas
y competenciales de vigor en la organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea


uniforme y sintética de la estructura formal de una organización:

 Desempeñar un papel informativo.


 Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación
entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es


la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

 Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.


 Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigramas:

1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.


2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman
círculos concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.

25
5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la sangría,
menor es la autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que unen
los mandos de autoridad.

APLICACIÓN PRÁCTICA DESARROLLADA PARA LA COOPERATIVA INTEGRAL


DE AHORRO Y CREDITO “SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L. POR LOS
ESTUDIANTES DEL 6TO SEMESTRE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

26
3.1.5 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 3

LA COOPERATIVA NO CUENTA CON PERSONAL CAPACITADO

EN EL AREA ADMINISTRATIVA

CAUSAS Y EFECTOS DEL PROBLEMA

CAUSAS

 Falta de experiencia de los miembros


 Falta de conocimiento de los miembros
 Falta de recursos de la cooperativa
 Falta de información del personal

27
EFECTOS

 Bajo nivel de satisfacción con los clientes


 Aumenta los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual de los
miembros de la cooperativa
 Disminuye la moral de la fuerza de trabajo
 El personal no se identifica con los objetivos de la cooperativa
 Disminuye la productividad y calidad del trabajo en la cooperativa

PROPUESTA DE SOLUCION

DOTAR AL PERSONAL DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA COOPERATIVA


COOPISAMA MEDIANTE MÓDULOS DE CAPACITACION.

INTRODUCCION

Se brindaron diferentes talleres de capacitación a los miembros de la cooperativa con


esto se pretende que tengan los conocimientos necesarios para poder ejercer una
buena administración, siguiendo un proceso administrativo.

OBJETIVOS
 Contar con un personal altamente capacitado en el área administrativa de la
cooperativa COOPISAMA_
 Mejorar la calidad de servicio hacia los clientes
 Eficientar los recursos que hay en la cooperativa

FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA

Capacitación

Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización,


respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento,
habilidades o conductas de su personal.
28
APLICACIÓN PRÁCTICA DESARROLLADA PARA LA COOPERATIVA INTEGRAL
DE AHORRO Y CREDITO “SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L. POR LOS
ESTUDIANTES DEL 6TO SEMESTRE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

Módulos de capacitación del área de ventas


Modulo I Módulo II Módulo III
Marcos teóricos Áreas de una empresa Intercambio de
Proceso administrativo Área de administración experiencias
Función del proceso Área de finanzas Ejemplificación de
administrativo Área de producción atención al cliente,
Previsión Área de mercadotecnia entrevista y presentación
Planeación Normativas legales de la cooperativa.
Organización Ley de cooperativas Apoyo para la proyección
Delegación decreto No. 82-78 social de la cooperativa
Control Congreso de la Republica (celebración del dia del
Dirección Estatutos uniformes de niño) entre otros.
Cooperativas de ahorro y
crédito INACOOP año
2005.
Código tributario.

29
PRESUPUESTO

COSTEO

ITEM TIEMPO UNIDAD CANT. COSTO COSTO


UNIT TOTAL

RELATOR MODULO 1 4 HORAS 1 1 Q400.00 Q400.00

RELATOR MODULO 2 3 HORAS 1 1 Q400.00 Q400.00

RELATOR MODULO 3 4 HORAS 1 1 Q400.00 Q400.00

MATERIALES DE APOYO

LAPICES 40 Q 2.00 Q 80.00

CUADERNILLOS 40 Q 3.00 Q120.00

INSUMOS COFFE BRAKE

FRASCO DE CAFÉ 1 1 Q15.00 Q 15.00

LIBRA DE AZUCAR 3 3 Q 4.00 Q 12.00

VASOS DESECHABLES 10 250 Q 5.00 Q 50.00

CUCHARAS 10 250 Q 5.00 Q 50.00

GALLETAS 10 250 Q15.00 Q150.00

TOTAL Q1,677.00

30
3.2 AREA FINANCIERA

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL AREA FINANCIERA DE LA COOPERATIVA


INTEGRAL DE AHORRO Y CREDITO“SAN MARCOS 7 DE NOVIEMBRE” DE
ACUERDO A LAS ENTREVISTAS Y ENCUESTAS.

La estructura financiera es fundamental en toda institución que maneja efectivo, y es


necesario que este bien estructura en lo que respecta a los niveles de controles de
riesgos es importante hacer resaltar que en la buena administración de capitales está el
éxito de toda institución. En la cooperativa la mayoría de socios están informados de la
estructura que tiene la misma en la autorización, manejo de tesorería y recuperación de
los financiamientos para lograr la rentabilidad de los socios. Estos registro actualmente
están a cargo del Tesorero nombrado por toda la asamblea, quien lleva control de
aportaciones de todos los socios, sin embargo no se considera suficiente para que la
misma funcione a un 100% de su capacidad de cobertura de mercado. Para lo que se
contempla contratar un contador de planta.

Es importante hacer resaltar que la administración de los recursos está a cargo de


personas capacitadas, honradas y honorables. El consejo de Administración: el
presidente: P.E.M. Waldemar Dell Molina, Vicepresidente: el Ingeniero Agrónomo Mynor
Huertas Solís, Tesorero: P.E.M. Byron Salan. Esta confianza se observa en la mayoría
de los socios, quienes arriesgan su capital puesto que los resultados presentes y
proyectados por la cooperativa ofrecen beneficios para todos los asociados.

Como toda empresa en desarrollo, se hace necesaria implementar estrategias con el


objetivo de incrementar la tesorería, para ello la mayoría de los entrevistados coinciden
en que se deben de realizar estudios de mercados con el fin de incursionar en un sector
que permita la consolidación de los servicios de la cooperativa, realizar campañas
masivas de publicidad para posicionar la marca con ello atraer a inversionistas y
asociados.

La empresa no cuenta con un presupuesto anual establecido, ejecutándose de acuerdo


a las necesidades de los recursos, según las actividades a realizar. Sin embargo es
31
necesario que la empresa realice un presupuesto financiero mensual y anual para llevar
un control de los recursos disponibles, y de lo que se espera percibir, de acuerdo a las
actividades a desarrollar plasmados en la planeación.

Al momento la teoría de los socios indica que el área financiera es quien debe
encargarse de la realización de los inventarios. Con respecto a este tema si es
necesaria la capacitación e información a todos los asociados de la forma en que se
elaboran los inventarios, ya que el tema no es de dominio general, sin embargo la
cooperativa demanda de este tipo de conocimientos con el objetivo de que se pueda
conocer más a detalle la integración de los mismos. Por lo que se recomienda
implementar algún plan de información y capacitación, valiéndose de los medios más
comunes.

Según lo que los socios observan al momento de hacer efectivos sus aportaciones, se
registran en un libro de ingresos a cargo del tesorero de la cooperativa, quien a su vez
realiza el depósito en una cuenta bancaria. Sin embargo lo que hace falta es presentar
un informe mensual detallado y expuesto a ser auditado para confrontar dichos
registros. Lo que representa una debilidad al momento que la entidad rectora de la
organización, requiera de los mismos. Por lo que se recomienda para mejorar este tema
que se haga del conocimiento de la asamblea los controles legalmente autorizados para
el registro de ingresos y egresos, se nombre a un contador general quien pueda
consolidar la información y confirmar el movimiento monetario de la organización.

MANEJO DEL RIESGO

Atendiendo a la función, actividad económica y misión de la organización. La


cooperativa aún no tiene definida una política general, que le enmarque todas sus
operaciones activas y pasivas, por lo que a corto plazo se necesita que el consejo
transcriba un proyecto de política enfocado a minimizar el riesgo de capitales, para que
el mismo sea aprobado por la asamblea, quienes velaran por la buena administración
de sus recursos presentes y futuros. Lo que permitirá el incremento de aportaciones y
cartera crediticia.

32
3.2.1 PROBLEMAS ENCONTRADOS

LISTADO DE PROBLEMAS DEL ÁREA FINANCIERA A RESOLVER

1. Se pudo observar que no se están aprovechando los recursos


2. La cooperativa no tiene establecido un presupuesto mensual y anual
3. Los socios de la cooperativa no están completamente informados de la
elaboración de inventarios.
4. Los socios no tienen claro la forma en que se lleva el control de los ingresos y
egresos de la cooperativa
5. La cooperativa no tiene definida una política general
6. Los encargados del área financiera no tienen la suficiente capacidad y
experiencia en lo que respecta a la administración del riesgo crediticio

3.2.2 PRIORIZACION Y SELECCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

No. Problema Frecuencia Vulnerabilidad Impacto Total


1 Se pudo 6 5 7 18
observar que no
se están
aprovechando
los recursos
2 La cooperativa 9 9 10 28
no tiene
establecido un
presupuesto
mensual y anual
3 Los socios de la 7 6 6 19
cooperativa no
están
completamente

33
informados de la
elaboración de
inventarios.
4 Los socios no 5 6 7 18
tienen claro la
forma en que se
lleva el control
de los ingresos y
egresos de la
cooperativa
5 La cooperativa 8 7 7 22
no tiene definida
una política
general
6 Los encargados 9 9 9 27
del área
financiera no
tienen la
suficiente
capacidad y
experiencia en lo
que respecta a la
administración
del riesgo
crediticio

ANALISIS

Entre la problemática con más impacto encontrada en el área financiera en la


Cooperativa de Ahorro y Crédito “San Marcos 7 de noviembre” R.L. se resume que La
cooperativa no tiene establecido un presupuesto mensual y anual y que los encargados

34
del área financiera no tienen la suficiente capacidad y experiencia en lo que respecta a
la administración del riesgo crediticio.

3.2.3 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 1

LA COOPERATIVA COOPISAMA NO TIENE ESTABLECIDO UN PRESUPUESTO


MENSUAL Y ANUAL

Actualmente la cooperativa no tiene establecido un presupuesto mensual, mucho


menos anual con el cual puedan trabajar de una mejor manera y eficientar el manejo de
sus recursos.

CAUSAS Y EFECTOS DEL PROBLEMA

CAUSAS

 Falta de experiencia por tener poco tiempo de existencia


 Falta de conocimiento de los miembros
 Falta de recursos para la cooperativa
35
 Mala selección del personal
 Falta de información y planificación

EFECTOS

 Aumenta los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual de los


miembros
 Mala toma de decisiones por parte de sus directivos
 No se puede trabajar correctamente
 No se sabe que se va a realizar en la cooperativa
 El personal no actúa de forma adecuada
 No se cubren todas las necesidades que existen en la cooperativa

PROPUESTA O ALTERNATIVA DE SOLUCION

CONTRIBUIR CON LA COOPERATIVA “COOPISAMA” CON LA ELABORACIÓN DE


UN PRESUPUESTO PARA MEJORAR LA ADMINISTRACIÓN DE SUS RECURSOS
FINANCIEROS

INTRODUCCION

Presentamos un modelo de presupuesto que la cooperativa puede adoptar de


acuerdo a sus renglones presupuestarios para llevar un mejor de control de sus
ingresos y egresos y así poder cubrir las necesidades que se presenten.

OBJETIVOS
 Que la cooperativa cuente con un presupuesto mensual y anual
 Presupuestar las actividades y necesidades que existan en la cooperativa

36
FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA

Presupuesto

Se le llama presupuesto (budget en inglés) al cálculo y negociación anticipado de los


ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una
empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual.
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organización. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o
instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones


privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos.
Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos
superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el
presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).

En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla


el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se
debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. sistema total de
administración empresarial.

Funciones de los presupuestos

Las siguientes tres funciones son las más importantes cuando hablamos en términos
generales:

 La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero


de la organización.
 El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

37
 Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organización.

 Los presupuestos son útiles en la mayor parte de las organizaciones como:


utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales),
grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas.

 Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las


operaciones de la organización.
 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
 Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa
y direccionarlas hacia los Objetivos Estratégicos.
 Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de
acción.
 Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado período, y sirven como norma de
comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
 Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos
para su ulterior análisis.
 Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas
al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el
desenvolvimiento del presupuesto.

El presupuesto es una herramienta, para la planificación de las actividades, o de una


acción o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias. Y que
determinan de manera anticipada las líneas de acción que se seguirán en el transcurso
de un periodo determinado.

38
Usos del presupuesto

El presupuesto es la planificación fundamentada de muchas estrategias por las cuales


constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio administrativo
de determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una
organización, así como la debida utilización de los recursos disponibles acorde con las
necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento también
sirve de ayuda para la determinación de metas que sean comparables a través del
tiempo, coordinando así las actividades de los departamentos a la consecución de
estas, evitando costos innecesarios y mala utilización de recursos. De igual manera
permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la
comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o
proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuación de
la organización y ayudar en gran medida para la toma de correctivos o aclarativos Un
presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de acción de
gasto para un período futuro, generalmente de un año, a partir de los ingresos
disponibles. Un año calendario para un gobierno se le denomina "año fiscal".

Elementos de un presupuesto:

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos


financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa
para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta
gerencia.

Los principales elementos de un presupuesto son:

 Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administración


tratará de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en
determinado periodo.
 Integrador indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la
empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una
de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible

39
que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si
no se identifica con el objetivo total de la organización. A este proceso se le
conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo
integran.
 Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no
son coordinados, el presupuesto maestro no será igual a la suma de las partes y
creara confusión y error.
 En términos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea
representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de
comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan
maestro.
 Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es
determinar los ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se
van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada
posible.
 Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa
también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operación, lo cual se logra básicamente con la planeación financiera, que incluye
al presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones de activos (inventarios,
cuentas por cobrar, activos fijos)
 Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que estar
en función de cierto periodo.

De acuerdo con estudios realizados, las compañías que usan presupuestos llevan a
cabo cuatro aspectos:

1.Se comprometen con el presupuesto. 2. Conectan la planeación de corto plazo con la


de mediano y largo plazos. 3. Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para
realizar los presupuestos. 4. Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones
correctivas.

40
El proceso presupuestario de ingresos en las organizaciones

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los


presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo,
puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al
que va orientado la gestión de la empresa.

 Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la


preparación de los presupuestos.
 Elaboración de planes, programas y presupuestos.
 Negociación de los presupuestos.
 Coordinación de los presupuestos.
 Aprobación de los presupuestos.
 Seguimiento y actualización de los presupuestos.

Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación se


expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

Según la flexibilidad

 Rígidos, estáticos, fijos o asignados:

Algunas veces denominado presupuesto estático, consiste en un solo plan y no hace


reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el período para el cual se ha
confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pronósticos
son correctas. Por ejemplo:

Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En él se hace una


estimación de la producción trimestral y anual de la fábrica de confecciones y, también,
de las ventas para esos períodos. No se hace ninguna previsión para considerar
posible, cambios en las cifras de producción o en las estimaciones de ventas como

41
resultados de cambios en la situación económica del país, de aumento de los precios
de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se producirá cambio alguno.

En el caso de un país cuya economía no es estable, los presupuestos fijos no son los
más recomendables, a menos que cubran un período de tiempo relativamente corto,
Otro ejemplo:

Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es bastante
probable que durante ese período no suba el precio de la lana.

Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo
de las camisas, la venta de ellas presenta más dificultades. La demanda de este
artículo es una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios
bastante serios. Es probable que exista mayor demanda durante los meses de otoño e
invierno que en primavera y verano. Además, está sujeta al pender de compra que
tengan las mujeres de la población que, si hay momentos difíciles, eliminarán o
postergarán su adquisición. Por lo tanto, establecer una estimación de 100 chombas
vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda
son más difíciles de estimar y de prever.De esto podemos sacar como conclusión que
los presupuestos fijos son más aptos para aquellas operaciones en que los rubros que
intervienen no poseen muchas variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas
materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y salarios que se supone se
mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo.

También pueden ser utilizados cuando los pronósticos sobre el futuro de la empresa
son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrícula más o
menos fija, los hospitales, cuya demanda está más o menos calculada. Pero no podrían
utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrícola, ya que los pronósticos sobre los resultados
de la cosecha no siempre son confiables. Están sujetos a muchas contingencias que
hacen que el resultado sea a veces impredecible.

42
 Flexibles o variables.

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo
presupuestario moderno. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos. Son
los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden
adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los
ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o
comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo presupuestario de los costos, gastos
indirectos de fabricación, administrativos y ventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando


información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas,
especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante. Su
característica es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático – que supone
un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico con varios niveles
de operación para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango
de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a
aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen
comprendido entre un mínimo y otro más elevado, dado por el nivel máximo de
actividad de la empresa

Según el periodo que cubran

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de
operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se
desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues,
puede haber presupuestos:

 A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planificación de la organización en el ciclo de


operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías
inflacionarias.
43
 A largo plazo en lo posible

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente,


adoptan los estados y grandes empresas.

Según el campo de aplicabilidad en la empresa

 Presupuesto maestro..
 Presupuestos intermedios.
 Presupuestos operativos.
 Presupuestos de inversiones.

Presupuesto de ventas

Es la predicción de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el


nivel de ventas real proyectado por una empresa, éste cálculo se realiza mediante los
datos de demanda actual y futura.

 Investigación de motivación

Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman


investigación de motivación, para medir la motivación del cliente. Este enfoque depende
en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la psicología,
sociología y antropología. Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen
estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las
condiciones locales y el potencial de los clientes.

Observaciones

La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las demás partes del
presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico ha sido elaborado
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal

44
serían muchos más confiables, por ejemplo: El pronóstico de venta suministra los
gastos para elaborar los presupuestos de:

 Producción.
 Compras.
 Gastos de ventas.
 Gastos administrativos.

El pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado


por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de
unidad. La elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene
líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronóstico
de ventas por cada trimestre.

Presupuesto de producción

Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de


venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción es
el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero
hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el
presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra
ocupada.

Componentes

 Personal diverso.
 Cantidad horas requeridas.
 Valor por hora unitaria.

Presupuesto de gasto de fabricación

Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del
proceso de producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es

45
importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual también
impacta los gastos de fabricación.

Sustentación

 horas-hombre requeridas
 operatividad de máquinas y equipos
 stock de accesorios y lubricantes

Presupuesto de costo de producción

Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de fabricación


unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de
materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma
que debe concordar con el presupuesto de producción.

Características

 Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
 Debe estimarse el costo.
 No todos requieren los mismos materiales.
 El valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

Presupuesto de requerimiento de materiales

Los presupuestos de requerimiento de materiales (PRM) son cálculos de compra de


materiales preparado bajo condiciones normales de producción mientras no se
produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre
un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad
presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el
departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el
presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara
la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los

46
requerimiento de producción. Es importante verificar las variaciones del mercado
internacionales, para encontrar el mejor punto de compra.

Presupuesto de gasto de ventas

El presupuesto de gasto de ventas (PGV) es el presupuesto de mayor cuidado en su


manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto financiero. Se le
considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de
comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados
de consumo.

Características

 Comprende toda la mercadotecnia.


 Es base para calcular el margen de utilidad.
 Es permanente y costoso.
 Asegura la colocación de un producto.
 Amplía mercado de consumidores.

Presupuesto de gastos administrativos

El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado como la parte


medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son
estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para
sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más
austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas
de la empresa.

Presupuesto financiero

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al
final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa. Comprende:

 Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)


 Presupuesto de egresos (para determinar el líquido o neto)
47
 Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos)
 Caja final.
 Caja inicial.
 Caja mínima.

Este incluye el cálculo de p, también conocido como erogaciones de capitales.

Presupuesto de caja

Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores


de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque
consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios
(ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida
de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o amortizaciones de
créditos o proveedores o pago de nómina, impuestos o dividendos. Se fórmula en dos
periodos cortos: meses o trimestres. Se puede decir que el presupuesto de caja se
basa en el control de estimado a gastar

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de
terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y
equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto de
fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Con los cuales puedes saber en qué
tiempo se requerirá la información para poder saber en qué momento tomar las
alternativas más viables para el desarrollo del plan.

Presupuesto público

Son aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etc.,
para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los
recursos que requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda
pública de los organismos y las entidades oficiales.

48
APLICACIÓN PRÁCTICA DESARROLLADA PARA LA COOPERATIVA INTEGRAL
DE AHORRO Y CREDITO “SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L. POR LOS
ESTUDIANTES DEL 6TO SEMESTRE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

MODELO DE PRESUPUESTO
INGRESOS:

1.- Internos:

-cuotas de admisión........................................................................... Q.

-certificados de aportación pagados inicialmente........................... Q.

-aportaciones en especie: herramientas, maquinaria, etc.................. Q.

2.- Externos:

-préstamos de entidades o empresas jurídicas sin ánimo de lucro.. Q.

-préstamos de entidades cooperativas............................................. Q.

-préstamos de socios......................................................................... Q.

-otras entidades crediticias............................................................... .Q.

-auxilios y donaciones........................................................................ Q.

-ventas de productos........................................................................ Q.

TOTAL DE INGRESOS..................................................................... Q.

INVERSIONES EN CAPITAL DE TRABAJO O ACTIVOS FIJOS

Compras de:

-insumos de producción.................................................................. Q.

49
-herramientas de trabajo............................................................... Q.

-Vehículos........................................................................................ Q.

-Terrenos........................................................................................ Q.

- Repuestos y accesorios................................................................ Q.

-Edificios......................................................................................... Q.

-Muebles y enseres.......................................................................... Q.

-Maquinaria y equipo de oficina....................................................... Q.

-Maquinaria y equipo de trabajo....................................................... Q.

INVERSIONES:

-En INACOOP. Con el fin de obtener crédito…………….................. Q.

TOTAL DE INVERSIONES............................................................... Q.

EGRESOS O GASTOS:

1.- Remuneración de los socios-trabajadores, detallados así:

-remuneración anual...................................................................... Q.

-provisiones para fondos de servicios social................................... Q.

2.- Gastos directos:

-compras de productos.................................................................... Q.

-transporte de los productos o mercancías.................................... Q.

-conservación de los productos..................................................... Q.

-compra de empaques................................................................... Q.
50
-alquiler de bodegas y depósitos................................................... Q.

-otros.............................................................................................. Q.

3.- Gastos indirectos:.

-arrendamiento de tierras, edificios, maquinaria, herramientas… Q.

-reparaciones de maquinaria y equipos de trabajo y oficina.............. Q.

-pago de protocolización de documentos......................................... Q.

-pago de pólizas de manejo para el Gerente, Tesorero, etc............ Q.

-papelería y útiles de escritorio........................................................ Q.

-transferencias o pagos al Instituto de Seguros Sociales (ISS)........ Q.

-imprevistos........................................................................................ Q.

TOTAL DE GASTOS......................................................................... Q.

3.2.4 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 2

51
LOS ENCARGADOS DEL ÁREA FINANCIERA NO TIENEN LA SUFICIENTE
CAPACIDAD Y EXPERIENCIA EN LO QUE RESPECTA A LA ADMINISTRACIÓN
DEL RIESGO CREDITICIO

En la cooperativa no se cuenta con personal que tenga los conocimientos necesarios o


la experiencia para poder administrar de forma adecuada los recursos y brindar créditos
a las personas que lo necesiten.

CAUSAS Y EFECTOS DEL PROBLEMA

CAUSAS

 Poco tiempo de existencia de la cooperativa


 Falta de experiencia de los miembros
 Falta de información de los asociados
 Falta de conocimiento
 Mala administración

EFECTOS

 Mala toma de decisiones de los directivos


 Desconfianza de los clientes
 Poca capacidad de análisis de los miembros
 Faltas de iniciativas y negociación
 Perdidas esperadas e inesperadas

PROPUESTA O ALTERNATIVA DE SOLUCION

DOTAR DE UNA HERRAMIENTA QUE FACILITE EL ANÁLISIS DE LA


INFORMACIÓN FINANCIERA Y CAPACITAR AL PERSONAL DE LA COOPERATIVA
COOPISAMA R.L.

INTRODUCCION

Se le proporciono a la cooperativa una herramienta, que facilita el análisis de la


información financiera de las personas prospectos de crédito. Su objetivo es demostrar
52
detalladamente los ingresos y costo de venta de las mercaderías y llegar a determinar
la utilidad liquida que se puede tomar como capacidad de pago.

OBJETIVOS

 Reducir el riesgo crediticio en la cooperativa


 Mejorar la toma de decisiones con respecto al área financiera por parte de los
directivos.
 Dejar una herramienta como ejemplo para que pueda ser aplicada en la cooperativa,
para detallar los ingresos y costo de ventas para determinar la utilidad líquida.

FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA

Riesgo de crédito

El riesgo de crédito es la posible pérdida que asume un agente económico como


consecuencia del incumplimiento de las obligaciones contractuales que incumben a las
contrapartes con las que se relaciona. El concepto se relaciona habitualmente con las
instituciones financieras y los bancos, pero afecta también a empresas y organismos de
otros sectores.

Tipos de riesgo de crédito

Una primera clasificación de los distintos tipos de riesgo de crédito puede realizarse en
función de tipo de agente que lo soporta.

Soportado por particulares

Los particulares se enfrentan a un riesgo de crédito cuando depositan su dinero en un


banco, lo prestan, o firman contratos en los que se los obliga a realizar un depósito
(como en un contrato de alquiler). De ser empleados de una empresa también están
expuestos al riesgo de que ésta no haga efectivos sus salarios. el riesgo de pérdida
puede afectar el futuro financiero de un individuo.

53
En algunos países, los gobiernos reconocen que la capacidad de los ciudadanos para
evaluar su riesgo de crédito es limitada y que éste, por tanto, podría reducir la eficiencia
de la economía. De ahí una serie de leyes como las que protegen a los depositantes en
bancos. En el caso español el gobierno, a través del Fondo de garantía de depósitos
ofrece tales garantías.

Soportado por empresas

Las empresas están expuestas al riesgo de crédito cuando venden a plazo. Muchas
compañías cuentan con departamentos de riesgos cuya labor consiste en estimar la
salud financiera de sus clientes para determinar si es posible venderles a crédito o no.
En ocasiones utilizan para tal fin los servicios de compañías externas especializadas en
la valoración del riesgo como, en el caso español, axesor, Informa o Iberinform y ahora
también infocif. Muchas empresas aseguradoras ofrecen, además, seguros de crédito
que cubren ciertos tipos de impago.

Soportado por instituciones financieras frente a clientes particulares

Las entidades financieras soportan un riesgo de crédito cuando prestan dinero a sus
clientes particulares a través de productos tales como tarjetas de crédito, hipotecas,
líneas de crédito o préstamos personales.

La mayoría de los bancos desarrollan modelos para asignar a sus clientes niveles de
riesgo. Estos niveles de riesgo se suelen utilizar tanto para determinar los límites de los
préstamos y líneas de crédito (como en tarjetas) como para exigir primas adicionales en
forma de tipos de interés más elevados.

Soportado por instituciones financieras frente a clientes corporativos

Las instituciones financieras también se enfrentan a un riesgo de crédito cuando


prestan dinero a otras empresas y organismos. Usualmente, los bancos ofrecen tipos
de interés que dependen de la probabilidad de incumplimiento del deudor, exigen
garantías y en ocasiones, imponen restricciones adicionales (como la de limitar los
dividendos o la imposibilidad de endeudarse por encima de ciertos límites).

54
Un mecanismo reciente para protegerse de los incumplimientos es el de los derivados
de crédito, como los créditos default swaps.

Las entidades financieras también cuentan con departamentos especializados que


analizan la salud financiera de sus deudores.

Pérdidas esperadas e inesperadas

Para la gestión del riesgo de crédito suelen utilizarse los conceptos de pérdidas
esperadas e inesperadas. La pérdida esperada en una transacción es la esperanza
matemática del posible quebranto. Generalmente, suele calcularse como el producto
de:

 La probabilidad de incumplimiento, es decir, la probabilidad de que el deudor no


cumpla con sus obligaciones.
 Exposición en riesgo, o tamaño de la deuda.
 Pérdida en caso de incumplimiento, que es una estimación de la parte que
realmente se pierde en caso de incumplimiento tras ejecutarse las garantías, etc.

Esta manera de calcular la pérdida esperada es puramente operativa: suele


corresponder a departamentos distintos el estimar las probabilidades de incumplimiento,
exposiciones en riesgo y las pérdidas en caso de incumplimiento.

La pérdida esperada es aditiva: la pérdida esperada en un portfolio de préstamos es la


suma de las pérdidas esperadas de los préstamos que la componen.

Las entidades financieras están obligadas por sus reguladores a mantener reservas (o
provisiones) para cubrirlas.

Una variable aleatoria, como la de la pérdida de un portfolio de préstamos, aparte de


una media (recogida por la pérdida esperada) tiene también una varianza que puede
hacer que la pérdida real en un periodo de tiempo exceda sustancialmente a la
esperada. La pérdida inesperada recoge dicha variación y suele definirse como un
percentil dado de la distribución de pérdidas.

55
Generalmente, los reguladores bancarios exigen que las entidades financieras tengan
capital suficiente como para poder absorber pérdidas inesperadas de un tamaño dado.
El marco regulatorio de Basilea II establece normas para estimar el tamaño de dicho
colchón de capital.

Las pérdidas inesperadas no son aditivas dado que dependen en gran medida de la
correlación entre las distintos préstamos que componen un portfolio.

APLICACIÓN PRÁCTICA DESARROLLADA PARA LA COOPERATIVA INTEGRAL


DE AHORRO Y CREDITO “SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L. POR LOS
ESTUDIANTES DEL 6TO SEMESTRE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

DISEÑO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN


Modulo I Módulo II Módulo III
Marcos teóricos Calculo de: Políticas crediticias
Capital Cuotas
Tasa Pagos
Interés Amortizaciones
Monto Colocación de créditos
Activos Estudios
Pasivos socioeconómicos

PRESUPUESTO

COSTEO

ITEM UNIDAD CANT. COSTO COSTO


UNIT TOTAL

RELATOR MODULO 1 1 1 Q400.00 Q400.00

MATERIALES DE APOYO

LAPICES Q 80.00

CUADERNILLOS 40 Q 2.00 Q120.00

56
INSUMOS COFFE BRAKE 40 Q 3.00

FRASCO DE CAFÉ 1 Q 15.00

LIBRA DE AZUCAR 1 1 Q 4.00 Q 4.00

VASOS DESECHABLES 2 50 Q 4.00 Q 8.00

CUCHARAS 2 50 Q 5.00 Q 10.00

GALLETAS 4 100 Q 15.00 Q 60.00

250 Q15.00

TOTAL Q 697.00

EJEMPLO DE CALCULO DE VENTAS Y COSTOS

Nombre del usuario: AMELIA DOLORES DOMINGUEZ VASQUEZ


Nombre del negocio: DESPENSA LAS TRES B
Fecha: 11/27/2013
Preparado por:
Periodo evaluado: del 01-10-2013 al 31-10-2013
CALCULO DE VENTAS Y COSTOS
cantidad
Nombre del producto/servicio unidad de medida precio de venta precio de compra mensual venta mensual costo mensual utilidad % utilidad

azucar arroba Q 115.00 Q 96.00 80 Q 9,200.00 Q 7,680.00 Q 1,520.00 16.52


leche anchor bolsa 2 libras Q 65.00 Q 54.00 100 Q 6,500.00 Q 5,400.00 Q 1,100.00 16.92
aceite patrona litro Q 18.00 Q 14.00 100 Q 1,800.00 Q 1,400.00 Q 400.00 22.22
aceite ideal galon Q 65.00 Q 49.00 100 Q 6,500.00 Q 4,900.00 Q 1,600.00 24.62
pastas ina libra Q 10.00 Q 8.00 200 Q 2,000.00 Q 1,600.00 Q 400.00 20.00
Q - Q - Q - #¡DIV/0!
Q - Q - Q - #¡DIV/0!
Q - Q - Q - #¡DIV/0!
Q - Q - Q - #¡DIV/0!
Q - Q - Q - #¡DIV/0!
Q - Q - Q - #¡DIV/0!
TOTALES 580 Q 26,000.00 Q 20,980.00 Q 5,020.00 19.31

VENTAS Q 26,000.00
COSTO DE VENTAS Q 20,980.00
UTILIDAD BRUTA MENSUAL Q 5,020.00
GASTOS DE OPERACIÓN
GASTOS DE VENTAS Q 2,040.00
Sueldos Q 1,000.00
Alquileres Q 800.00
Servicios (agua, energia
electrica, tren de aseo) Q 240.00
GASTOS DE ADMINISTRACION Q 500.00 2,540.00
(publicidad, papeleria y utiles)
UTILIDAD LIQUIDA 2,480.00

CLIENTE ASESOR

57
3.3 AREA DE PRODUCCION

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL ÁREA DE PRODUCCION DE LA


COOPERATIVA INTEGRAL DE AHORRO Y CREDITO 7 DE NOVIEMBRE” R.L. DE
ACUERDO A LA INFORMACION DE LAS ENTREVISTAS Y ENCUESTAS.

El área de producción le permite a toda organización tomar decisiones de los procesos


que se refieren al diseño del sistema de producción. Las decisiones específicas
incluyen elección de tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo del
proceso, ubicación de las instalaciones, control de procesos de fabricación de
productos y análisis de transportes.

Los servicios que la cooperativa tendrá a disposición de sus asociados y clientes en


general, son el financiamiento de créditos para consumo y cuentas de ahorro. En lo que
concierne a los créditos el monto que proporcionara será pequeño y de igual forma el
plazo a recuperar, en cuanto a las cuentas de ahorro el monto de interés se
establecerá de acuerdo a las políticas que se fijaran en el área financiera propuestas
por el consejo de administración.

Haciendo referencia a la producción, actualmente la cooperativa cuenta con una


asociada quien fabrica jabón de tipo artesanal, dicho producto es procesado de forma
empírica para consumo propio, la cooperativa pretende impulsarlo pero aún no tiene
una presentación adecuada, ya que el molde utilizado para la fabricación del mismo es
un vaso desechable. Sin tener una cantidad definida, peso inexacto y sin aroma.

Directamente no hay una persona encargada de dirigir el área de producción ni un


espacio físico dentro de las instalaciones de la cooperativa, por lo cual no existe un
área de producción establecida.

Los asociados respondieron que no realizan ninguna actividad dentro del proceso de
producción, tomando en cuenta que está, aún está principiando.

Se han realizado pruebas del producto con miembros de la cooperativa, en su mayoría


amas de casa, quienes vertieron su opinión que el jabón en comparación con los
existentes en el mercado es aceptable, si se usa para lavar utensilios de cocina, ya que

58
es de fácil manejo y rinde, caso contrario si se usa para lavar ropa, no se facilita debido
al molde en que se fabrica y no tiene un aroma agradable.

Los miembros de esta entidad, no cuentan con los materiales y herramientas


necesarias para realizar la producción del jabón.

Aún no cuentan con proveedores, los cuales puedan abastecerlos de materiales para
su producción, ya que todos los planes que tiene la cooperativa, no han sido
ejecutados, tomando en cuenta que cuando produzcan, deberán tener quien les
distribuya la materia prima a un precio accesible y sobre todo deberán buscar la calidad
de dichos materiales, para ofrecer un producto de calidad, y en efecto obtener
ganancias. Por lo tanto no cuentan con inventarios en el área de producción, ya que no
existen salidas ni entradas de dinero, porque aún no compran materiales, ni venden los
productos, es decir, la cooperativa aun no produce. Tomando en cuenta, que los
miembros de dicha cooperativa, tienen ya el conocimiento de que los inventarios son
indispensables para controlar las ganancias y pérdidas.

En la cooperativa no todas las actividades son planeadas permanentemente, ya que


pueden surgir actividades adicionales en el proceso de producción. Por qué en cada
reunión surgen nuevas ideas de productos que pueden ser ofrecidos a los clientes.

Actualmente las instalaciones son adecuadas para las reuniones que se llevan a cabo,
ya que en estas los miembros se reúnen para ir consolidando los planes que tienen
para este año, tomando en cuenta la opinión de todos.

Se carece de experiencia ya que la mayor parte de asociadas son amas de casa,


quienes buscan a través de la cooperativa otro medio que les proporcione otros
recursos económicos y las cuales no han estado involucradas en un proceso como el
que se pretende implementar, teniendo ellas el deseo y la motivación de ser parte de
esta. Para que en el fututo puedan ser contratadas para la elaboración de los productos
que se pretenden distribuir, ya sea que presten sus servicios de manera permanente
convirtiéndose en personal de planta o de forma intermitente.

59
3.3.1 LISTADO DE PROBLEMAS DEL AREA DE PRODUCCIÓN A RESOLVER

 No cuentan con un diagrama de procesos

 No existe un diseño adecuado para la producción del jabón

 No hay personal de planta

 No existe presupuesto para la producción del mismo

 No existe mano de obra calificada

 No utilizan materias primas adecuadas

3.3.2 PRIORIZACION Y SELECCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

No. Problema Frecuencia Vulnerabilidad Impacto Total


1 No cuentan con un 8 10 10 28
diagrama de
procesos

2 No existe un 5 8 8 21
diseño adecuado
para la producción
del jabón

3 No hay personal 2 5 6 13
de planta

4 No existe 8 7 7 22
presupuesto para
la producción del
mismo
5 No existe mano de 7 9 9 25
obra calificada

60
6 No utilizan 8 10 10 28
materias primas
adecuadas

3.3.3 DESCRIPCION DEL PROBLEMA NO. 1

EN LA COOPERATIVA NO SE CUENTA CON UN DIAGRAMA DE PROCESO PARA


LA ELABORACIÓN DE SUS PRODUCTOS

CAUSAS Y EFECTOS

CAUSAS

 Falta de conocimiento de los encargados


 No existe un encargado para este fin
 La cooperativa se encuentra en fase organizativa
61
EFECTOS

 Mala calidad del producto realizado en la cooperativa


 Pérdida de tiempo en la elaboración del mismo
 Desperdicio de insumos en la elaboración de los productos

PROPUESTA O ALTERNATIVA DE SOLUCION

DOTAR A LA COOPERATIVA DE UN DIAGRAMA DE PROCESOS PARA LA


ELABORACION DE SUS PRODUCTOS

INTRODUCCIÓN

Se elaboró e implemento un diagrama de procesos el cual le va a permitir al personal


del área de producción de la cooperativa, saber la secuencia del manejo de la materia
prima y tiempos estimados en la elaboración del producto.

OBJETIVOS

 Mejorar la calidad del producto que se ofrece en la cooperativa


 Ahorrar tiempo y espacio en la elaboración de los productos
 Tener un manejo adecuado de las materias primas y los tiempos

FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA

Proceso de producción. Es un sistema de acciones que se encuentran


interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la transformación de ciertos
elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan
a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.

62
Tipos de procesos.

Por su significación

 Procesos básicos: en estos procesos se desarrolla la producción básica de la


empresa. Los artículos producidos en este proceso, son aquellos en la producción
de los cuales se especializa la empresa y representan las características productivas
de esta.

 Procesos auxiliares: facilitan la producción básica y comprenden, por ejemplo, la


producción de herramientas, dispositivos, mezclas, energías en sus diversas formas
(vapor, aire comprimido, etc.), así como servicios tales como la transportación y el
almacenamiento. Es la producción necesaria para asegurar el funcionamiento de la
producción básica.

 Procesos de servicios: comprenden, por ejemplo, la transportación y el


almacenamiento.

 Procesos secundarios: en estos, se elaboran los residuos de la producción


básica.

Por su forma

 Técnicos (modifican las propiedades intrínsecas de las cosas).

 De modo (modificaciones de selección, forma o modo de disposición de las


cosas).

 De lugar (desplazamiento de las cosas en el espacio).

 De tiempo (conservación en el tiempo).

63
Por su modo de producción

 Simple (cuando la producción tiene por resultado una mercancía o servicio de


tipo único).

 Múltiple (cuando los productos son técnicamente interdependientes).

Atendiendo a su carácter, los procesos productivos, pueden ser:

 Procesos sintéticos: son aquellos en los que se obtiene un producto a partir de


diferentes materias primas y materiales, como por ejemplo, en la producción de
neumáticos.

 Procesos analíticos: son aquellos que se caracterizan porque de una sola


materia prima se obtienen varios productos como, por ejemplo, en la destilación
primaria del período crudo, de la cual pueden obtenerse varios combustibles
diferentes (gases, nafta, queroseno, combustible Diesel, residuos pesados).

 El diseño de los productos: influye directamente en la tecnología básica a utilizar,


influye sobre las instalaciones físicas (equipos, edificios etc.) necesarias e influye
sobre el tipo de cooperación que la empresa debe mantener con el exterior, por
ejemplo, en cuanto a materias primas y materiales o productos semielaborados o
accesorios a recibir.

 La cantidad de producto: determina fundamentalmente el grado de


especialización en la fabricación, lo que influye en la adecuación de las proporciones
de trabajo manual, mecanizado y automatizado, en la especialidad de las máquinas
y las herramientas en el número requerido de obreros calificados, en las cantidades
de materias primas y materiales a adquirir, así como en la talla (tamaño) de las
instalaciones.

 La variedad de los productos: impone algunas restricciones a la especialización,


ya que se requiere analizar, en función de las demandas a satisfacer en
determinadas cantidades y dentro de ciertos plazos, si las diferentes variedades

64
pueden ser producidas simultáneamente. Lo último obligaría a mantener cierta
flexibilidad en el proceso de producción, en detrimento del grado de especialización.

APLICACIÓN PRÁCTICA DESARROLLADA PARA LA COOPERATIVA INTEGRAL


DE AHORRO Y CREDITO “SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L. POR LOS
ESTUDIANTES DEL 6TO SEMESTRE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

DIAGRAMA DE PROCESOS DE PARA LA ELABORACION DE JABON.

65
3.3.4 DESCRIPCION DEL PROBLEMA NO. 2

EN LA COOPERATIVA NO UTILIZAN MATERIAS PRIMAS ADECUADAS PARA LA


ELABORACION DE SUS PRODUCTOS

La falta de conocimiento hace que en la cooperativa no se utilicen las materias primas


adecuadas para la elaboración de los productos, siendo este un problema que debe
resolverse inmediatamente y optar por nuevas alternativas.

CAUSAS Y EFECTOS

CAUSAS

 En la cooperativa no cuentan con los proveedores adecuados


 Desconocimiento de lo que es un proceso de producción por parte de los miembros
 En el área de producción no manejan inventarios de materia prima
 En la cooperativa no cuentan con los recursos necesarios

66
EFECTOS

 Utilizar materias primas de mala calidad produce malos productos


 Alto costo del producto
 Pérdida de tiempo y recursos
 Mal manejo de los costos

PROPUESTA O ALTERNATIVA DE SOLUCION

PROPORCIONAR UNA MEJOR ALTERNATIVA PARA EL USO DE LA MATERIA


PRIMA ADECUADA Y NUEVOS AROMAS

INTRODUCCIÓN

Entre las alternativas propuestas y que se implementaran posteriormente están: buscar


los proveedores adecuados para mejorar la calidad del producto, que la materia prima
sea la más adecuada, añadir una aroma agradable al jabón para que tenga una buena
aceptación en el mercado y valuar los costos de producción para brindar un buen
precio en el mismo.

OBJETIVOS

 Adquirir materia prima de calidad para la elaboración de los productos


 Proporcionar al mercado un producto optimo para el consumo
 Satisfacer la necesidad del mercado con un buen producto

FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA

Materias Primas.

Se define como materia prima todos los elementos que se incluyen en la elaboración de
un producto. La materia prima es todo aquel elemento que se transforma e incorpora en
un producto final. Un producto terminado tiene incluido una serie de elementos y
67
subproductos, que mediante un proceso de transformación permitieron la confección del
producto final.

La materia prima debe ser perfectamente identificable y medibles, para poder


determinar tanto el costo final de producto como su composición.
En el manejo de los Inventarios, que bien pueden ser inventarios de materias primas,
inventarios de productos en proceso e inventarios de productos terminados, se debe
tener especial cuidado en aspectos como por ejemplo su almacenamiento, su
transporte, su proceso mismo de adquisición, etc.
La materia prima y su efecto en la administración de los costos de producción.
El producto final es el resultado de aplicarle una serie de procesos a unas materias
primas, por lo que en el valor o costo final del producto está incluido el costo individual
de cada materia prima y el valor del proceso o procesos aplicados.
La materia prima es quizás uno de los elementos más importantes a tener en cuenta
para el manejo del costo final de un producto. El valor del producto final, está
compuesto en buena parte por el valor de las materias primas incorporadas.
Igualmente, la calidad del producto depende en gran parte de la calidad misma de las
materias primas.
Si bien es cierto que el costo y la calidad de un producto final, depende en buena parte
de las materias primas, existen otros aspectos que son importantes también, como lo es
el proceso de transformación, que si no es el más adecuado, puede significar la ruina
del producto final, así la materias primas sean la de mejor calidad, o que el producto
resulte más costoso.
Las materias primas hacen parte del aspecto más importante en una empresa y es el
relacionado con los costos.
En un mercado tan competitivo como el actual, ya no se puede aspirar a ganar más,
elevando los precios de venta de los productos, hacer eso saca del mercado a cualquier
empresa. Así que el camino a seguir es ser más eficientes en el manejo de los costos.
Un mayor margen de utilidad solo se puede conseguir de dos formas: 1. Aumentar
el precio de venta. 2. Disminuir los costos y gastos.

68
Sabemos que la solución para hacer más rentable una empresa no es aumentar el
precio de venta, sino administrar eficientemente los costos, que en últimas son los que
más determinan el valor final del producto.

APLICACIÓN PRÁCTICA DESARROLLADA PARA LA COOPERATIVA INTEGRAL


DE AHORRO Y CREDITO “SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L. POR LOS
ESTUDIANTES DEL 6TO SEMESTRE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

Se propone conseguir un aroma (limón) el cual sea el adecuado y realizar las pruebas
necesarias a fin de lograr que el jabón sea de mejor calidad y aceptación para su venta
y consumo.

3.3.5 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA NO. 3

69
EN LA COOPERATIVA NO EXISTE MANO DE OBRA CALIFICADA PARA LA
REALIZACION DE LA PRODUCCION

La falta de personal adecuado para la realización de la producción ha sido uno de los


principales problemas que afrenta actualmente la cooperativa y el cual no le ha
permitido ser más competitiva en relación a sus productos.

CAUSAS Y EFECTOS

CAUSAS

 Falta de capacitación del personal del área de producción


 Falta de recurso económico de la cooperativa
 Desinterés por algunos miembros de la cooperativa en aprender algo nuevo.

EFECTOS

 Mal resultado y productos defectuosos


 No tener acceso a maquinaria y tecnología de punta
 Baja producción de la cooperativa

PROPUESTA O ALTERNATIVA DE SOLUCION

CAPACITAR AL PERSONAL DE LA COOPERATIVA PARA OBTENER MEJOR


MANO DE OBRA

INTRODUCCIÓN

Se realizó un taller de capacitación con los miembros de la cooperativa, el cual permitirá


que existan personas con las aptitudes deseadas para tener una mejor producción, que
es lo que se desea en la cooperativa.

OBJETIVOS

 Tener mano de obra calificada en el área de producción


70
 Mejorar la producción en la cooperativa

 Tener productos de mejor calidad

FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA

Mano de obra calificada


La mano de obra calificada es la parte de los trabajadores en una economía que tienen
habilidades específicas y técnicas de la industria relacionadas con los negocios y
la producción de bienes. Los ingenieros, los soldadores, los contadores y los científicos
son unos pocos ejemplos de mano de obra calificada. Estas personas aportan
conjuntos de habilidades especializadas en el mercado y son esenciales en la
promoción de las industrias mediante el desarrollo de nuevas técnicas o métodos
de producción.
Beneficios
Si bien los trabajadores calificados son más caros que los demás trabajadores en el
mercado, ofrecen un enorme valor a las empresas dispuestas a contratarlos.
Los trabajadores calificados pueden mejorar muchos procesos diferentes en una
empresa en función de su experiencia. Los procesos de producción, la información
financiera y de investigación y de desarrollo son las áreas que
los trabajadores calificados pueden mejorar para las empresas. Estas mejoras pueden
crear una fuerte ventaja competitiva para las empresas e impulsar a los productores
ineficientes del mercado.

Mano de obra no calificada


La mano de obra no calificada es la parte más barata y menos técnica de la fuerza
laboral que conforma una gran parte del mercado de trabajo de una economía. Esta
fuerza de trabajo desempeña el papel importante de la realización de tareas diarias
de producción que no requieren habilidades técnicas. Tareas menores y repetitivas son
el lugar de trabajo común de la mano de obra no calificada, algunas de las tareas
laborales no calificadas pueden incluir las posiciones de servicio al cliente que ayudan a
los consumidores a la compra de bienes de una empresa.

71
Beneficios
La mano de obra no calificada es una forma barata para las empresas para llevar a
cabo su producción o los objetivos de servicio sin aumentar los costes para el
consumidor. Los puestos de trabajo para muchas empresas no son de carácter técnico
o exigente, por lo que los trabajadores no calificados pueden realizar las tareas con
poca o sin ninguna educación formal para las posiciones. Mientras que la mano de obra
no calificada es de bajo costo, no es barata, ya que la mayoría de las personas deben
ganar un salario digno cuando trabajan para una empresa.

Mejores usos
Muchas empresas exitosas utilizan una estrategia mixta de mano de obra. Algunos
trabajadores calificados son necesarios para mejorar las operaciones del negocio y
desarrollar estrategias de mercado para mantener la cuota de mercado. La mano de
obra no calificada se utiliza para realizar las operaciones diarias de una empresa y
producir los bienes o servicios de una manera similar. Pagar muy poco para este
mercado de trabajo ocasiona procesos ineficientes de la empresa y aumenta los costos
al consumidor.

APLICACIÓN PRÁCTICA DESARROLLADA PARA LA COOPERATIVA INTEGRAL


DE AHORRO Y CREDITO “SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L. POR LOS
ESTUDIANTES DEL 6TO SEMESTRE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

Módulo I Módulo II Módulo III

Marcos teóricos Elaboración de Implementación de


diagrama de procesos de
procesos producción

Producto Tiempos y Tipos de procesos


movimientos
Servicios
Mercados

72
Materia Prima Orden adecuado de
las herramientas de
Mano de Obra
trabajo
Empaque Diseño de plantas de
producción
Control de calidad

Producción

Inventarios

PRESUPUESTO

COSTEO

ITEM UNIDAD CANT. COSTO COSTO


UNIT TOTAL

RELATOR MODULO 1 1 1 Q400.00 Q400.00

MATERIALES DE APOYO

LAPICES Q 80.00

CUADERNILLOS 40 Q 2.00 Q120.00

INSUMOS COFFE BRAKE 40 Q 3.00

FRASCO DE CAFÉ 1 Q 15.00

LIBRA DE AZUCAR 1 1 Q 4.00 Q 4.00

VASOS DESECHABLES 2 50 Q 4.00 Q 8.00

CUCHARAS 2 50 Q 5.00 Q 10.00

GALLETAS 4 100 Q 15.00 Q 60.00

250 Q15.00

TOTAL Q 697.00

73
3.4 AREA DE MERCADOTECNIA

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL ÁREA DE MERCADOTECNIA DE LA


COOPERATIVA INTEGRAL DE AHORRO Y CREDITO 7 DE NOVIEMBRE” R.L. DE
ACUERDO A LA INFORMACION DE LAS ENTREVISTAS Y ENCUESTAS.

La Cooperativa COOPISAMA no ha logrado aún formarse una imagen extensiva en el


mercado, por el poco tiempo de existencia que tiene, el cual no le ha permitido ser
reconocida por la sociedad en general, sabiendo que es fundamental la inserción en el
mercado con una buena imagen que les permita ser los primeros en las actividades que
realizan y los servicios que ofrecen, por lo tanto es necesario la creación de un logotipo
con el que puedan reconocerse visualmente de una manera eficiente y eficaz.

A pesar que la cooperativa tiene poco tiempo de existencia en el mercado ya existe


promoción de su imagen, manteniéndose aun en un bajo nivel de participación por parte
de los asociados pero esto cambiara a través del tiempo con las experiencias que
estos obtengan. Estando conscientes que por razones de tiempo y recursos solo
cuentan con propuesta para sus productos y servicios que se ofrecerán, por el
momento pretenden crear un nuevo jabón y ofrecer microcréditos para
microempresarios, deseando poder implementar muchos más para el beneficio y
desarrollo económico familiar y de la organización.

Actualmente se puede determinar que los productos y servicios no van acompañados


de un sistema de mercadeo eficiente, esto debido a la falta de conocimiento del
personal a cargo, al mismo tiempo por los recursos que son escasos. Los productos y
servicios que ofrece la cooperativa aún se encuentran en una etapa de estudio, por lo
cual no permite crear nuevas necesidades para no caer en el error de ofrecer algo con
lo que todavía no se cuenta y por tanto no se puede hacerles publicidad y sobre todo
promoción.

74
Ventas y atención al cliente

EL departamento de ventas y atención al cliente son los encargados de persuadir a un


mercado de la existencia de un producto, valiéndose de una fuerza de ventas,
aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea
vender. Por el momento en la cooperativa no se cuenta con un personal destinado
específicamente al área de ventas o de atención al cliente esto debido a que se tiene
muy poco tiempo en el mercado y los conocimientos que tienen los asociados son muy
escasos.

Los asociados hasta ahora empiezan a identificar la conducta que tiene un comprador
por ejemplo: la cultura, el estilo de vida de cada persona, la motivación que tienen, la
personalidad que presentan y su edad; basados en la observación y experiencias
propias, pero la mayoría desconoce de un proceso que permita medir el
comportamiento de consumo que tiene la sociedad. Dentro de las ventas mediante el
establecimiento del precio de los productos y servicios es determinante conocer los de
la competencia, pues esto les da una mejor toma de decisiones con las cuales se les
puede dar una mejor atención al cliente, ya que actualmente los competidores ya tienen
varios años de ofrecer sus productos y servicios en el mercado y de tratar con sus
clientes y en COOPISAMA el objetivo es ofrecer un mejor servicio.

3.4.1 LISTADO DE PROBLEMAS DEL ÁREA DE MERCADOTECNIA


A RESOLVER

1. No existe información para la correcta toma de decisiones


2. No existe personal capacitado para vender
3. No existe un logotipo
4. No se realiza publicidad
5. No se cuenta con los suficientes recursos
6. No existen un plan de ventas
7. No se cuenta con experiencia en el mercado
8. No es posible segmentar correctamente a los clientes
9. No se sabe cuál es el nivel de satisfacción de los clientes
75
10. No es posible saber qué clientes son rentables y cuales no
11. No hay un método para la captación de nuevos clientes
12. Se pierden oportunidades de negocio simplemente porque „nadie las sigue‟
13. Las previsiones de ventas se basan en información subjetiva
14. No es posible medir el retorno de las campañas de Marketing
15. No cuenta con tarjetas de presentación

3.4.2 PRIORIZACION Y SELECCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

No. Problema Frecuencia Vulnerabilidad Impacto Total


1 No existe información 5 8 7 20
para la correcta toma
de decisiones
2 No existe personal 9 9 10 28
capacitado para
vender
3 No existe un logotipo 9 9 10 28
4 No se realiza 7 7 8 22
publicidad
5 No se cuenta con los 7 7 8 22
suficientes recursos
6 No existen un plan de 8 9 9 26
ventas
7 No se cuenta con 6 7 7 20
experiencia en el
mercado
8 No es posible 5 5 5 15
segmentar
correctamente a los
clientes
9 No se sabe cuál es el 5 4 5 14

76
nivel de satisfacción
de los clientes
10 No es posible saber 5 4 5 14
qué clientes son
rentables y cuales no
11 No hay un método 6 7 5 18
para la captación de
nuevos clientes
12 Se pierden 7 7 7 21
oportunidades de
negocio simplemente
porque „nadie las
sigue‟
13 Las previsiones de 6 7 7 20
ventas se basan en
información subjetiva
14 No es posible medir 5 6 8 19
el retorno de las
campañas de
Marketing
15 No cuenta con 7 7 8 22
tarjetas de
presentación

ANALISIS

Entre la problemática con más impacto encontrada en el área de mercadotecnia en la


Cooperativa de Ahorro y Crédito “San Marcos 7 de noviembre” R.L. se resume que no
existe personal capacitado para vender, no se cuenta con un logotipo y no existe un
plan de ventas.

77
3.4.3 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 1

EN LA COOPERATIVA NO EXISTE PERSONAL CAPACITADO EN EL AREA DE


VENTAS

La falta de capacitación del personal encargado de las ventas hace que en la


cooperativa no exista personas idóneas para este puesto, pues es necesaria la
implementación de capacitaciones y talleres para orientar a los vendedores.
CAUSAS Y EFECTOS DEL PROBLEMA

CAUSAS

 Falta de experiencia de los miembros


 Falta de conocimiento de los miembros
 Falta de recursos en la cooperativa
 Mala selección del personal
 Falta de información

78
EFECTOS

 Bajo nivel de satisfacción con los clientes


 Aumenta los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual de los
socios
 Disminuye la moral de la fuerza de trabajo de los miembros
 El personal no se identifica con los objetivos de la cooperativa
 Disminuye la productividad y calidad del trabajo

PROPUESTA O ALTERNATIVA DE SOLUCION

CAPACITAR AL PERSONAL PARA MEJORAR LAS VENTAS DE LA


COOPERATIVA

INTRODUCCION

Se brindaron talleres de capacitación a los miembros de la cooperativa y en especial a


los encargados de las ventas, con esto se pretende que tengan los conocimientos
necesarios para poder vender sus productos y servicios.

OBJETIVOS
 Contar con un personal altamente capacitado en el área de ventas
 Mejorar la calidad de servicio hacia los clientes

79
FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA

Capacitación

Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización,


respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento,
habilidades o conductas de su personal.

Ventas

La venta es una especie de arte basada en la persuasión. Para otros es más una
ciencia, basada en un enfoque metodológico, en el cual se siguen una serie de pasos
hasta lograr que el cliente potencial se convenza de que el producto o servicio que se le
ofrece le llevará a lograr sus objetivos en una forma económica.

Una venta involucra al menos tres actividades:

1. Cultivar un comprador potencial,


2. Hacerle entender las características y ventajas del producto o servicio y
3. Cerrar la venta, es decir, acordar los términos y el precio. Según el producto, el
mercado, y otros aspectos, el proceso podrá variar o hacer mayor énfasis en una
de las actividades.

Tipos de ventas

Ventas directas: involucran contacto directo entre comprador y vendedor (ventas al


detal, ventas puerta a puerta, venta social).
Ventas industriales: ventas de una empresa a otra.
Ventas indirectas: ocurre un contacto, pero no en persona (tele mercadeo, correo).
Ventas electrónicas: vía Internet.
Ventas intermediadas: por medio de corredores.

80
APLICACIÓN PRÁCTICA DESARROLLADA PARA LA COOPERATIVA INTEGRAL
DE AHORRO Y CREDITO “SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L. POR LOS
ESTUDIANTES DEL 6TO SEMESTRE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

Módulos de capacitación del área de ventas


Modulo I Módulo II Módulo III
Marcos teóricos Proyecciones de ventas Estrategias de ventas
Cliente Diseños Relaciones humanas
Producto Planes Entrevistas
Precio Tiempo de ventas Cuestionarios
Promoción Metas Estudios de mercado
Plaza Objetivos
Canales de distribución
Colocación del
producto
Mercado

PRESUPUESTO

COSTEO
ITEM UNIDAD CANT. COSTO COSTO
UNIT TOTAL
RELATOR MODULO 1 1 1 Q400.00 Q400.00
MATERIALES DE APOYO
LAPICES Q 80.00
CUADERNILLOS 40 Q 2.00 Q120.00
INSUMOS COFFE BRAKE 40 Q 3.00
FRASCO DE CAFÉ 1 Q 15.00
LIBRA DE AZUCAR 1 1 Q 4.00 Q 4.00
VASOS DESECHABLES 2 50 Q 4.00 Q 8.00
CUCHARAS 2 50 Q 5.00 Q 10.00
GALLETAS 4 100 Q 15.00 Q 60.00
250 Q15.00
TOTAL Q 697.00

81
3.4.4 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 2

EN LA COOPERATIVA NO SE CUENTA CON UN LOGOTIPO EL CUAL LE PERMITA


UNA IMAGEN DE IDENTIFICACION

La cooperativa no cuenta aún con una imagen que le permita representarla


gráficamente ante sus clientes y poder diferenciarla ante las demás cooperativas de su
tipo.

CAUSAS Y EFECTOS DEL PROBLEMA

CAUSAS

 Falta de experiencia de los miembros de la cooperativa


 Falta de conocimiento de los socios
 Falta de recursos en la cooperativa
 Falta de información por no contar con una misión y visión
82
EFECTOS

 No existe una representación gráfica de la cooperativa


 Disminuye la auto aceptación y la posición asertiva de la cooperativa
 No destaca la imagen empresarial
 Inestabilidad de la cooperativa

PROPUESTA DE SOLUCION

CONTRIBUIR CON LA COOPERATIVA MEDIANTE LA IMPLEMENTACION DE UNA


IMAGEN (LOGOTIPO) QUE LA IDENTIFIQUE

INTRODUCCION

Se contribuyó con la cooperativa diseñando una imagen con la que se pueda identificar
ante la sociedad y la demás competencia, contribuyendo a ser única y que todos se
puedan familiarizar con ella.

OBJETIVOS
 Dar a conocer una imagen de la cooperativa
 Que los miembros de la cooperativa generen un sentido de pertenencia
 Tener presencia en el mercado

83
FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA

Logotipo

El logotipo (coloquialmente conocido como logo) es un elemento gráfico que identifica a


una entidad ya sea pública o privada y lo que distingue a una marca.

Logotipo como elemento de comunicación

Para que un logotipo resulte congruente y exitoso, una manera de conforme al principio
fundamental del diseño donde «menos es más, la simplicidad permite que sea:

1. Legible - hasta el tamaño más pequeño.

2. Escalable - a cualquier tamaño requerido.

3. Reproducible - sin restricciones materiales.

4. Distinguible - tanto en positivo como en negativo.

5. Memorable - que impacte y no se olvide.

Las marcas construidas exclusivamente con letras llegan a tener tanta fuerza o más que
aquellas que, si bien cuentan con un ícono gráfico, requieren de la asociación del texto
para posicionarse de inicio; tal es el caso, por ejemplo, de las marcas de automóviles.
Posteriormente, la imagen queda intrínsecamente asociada al sonido del nombre de la
marca original.

El logotipo puede ser el eje afirmador de la propiedad privada a través del hecho de la
autoría.

Un logotipo se diferencia por:

 La funcionalidad de un logotipo radica en su capacidad para comunicar el


mensaje que se requiere, como, por ejemplo: Somos una empresa responsable o
este producto es de alta calidad, y para el logro de esto se requiere del uso de
84
colores y formas que contribuyan a que el espectador final le dé esta
interpretación.

 Un logotipo, en términos generales, requiere del apropiado uso de la semiótica


como herramienta para lograr la adecuada comunicación del mensaje y la
interpretación por parte del espectador más cercana a este mensaje. Así por
ejemplo un círculo amarillo puede interpretarse de diferentes formas y dársele
diferentes significados como sol, moneda, huevo, queso u otros, mientras que si
se encuentra adyacente a la palabra "banco" ambos elementos, el círculo
amarillo y la palabra banco, toman un solo significado: "Institución Bancaria". Es
decir, el logotipo, al momento de representar una entidad o grupo de personas, lo
más apropiado es que mantenga congruencia semiótica entre lo que se entiende
y lo que realmente busca representar.

APLICACIÓN PRÁCTICA DESARROLLADA PARA LA COOPERATIVA INTEGRAL


DE AHORRO Y CREDITO “SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L. POR LOS
ESTUDIANTES DEL 6TO SEMESTRE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

85
REGISTRO DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL DE GUATEMALA

La Ley de Propiedad Industrial de Guatemala en su artículo 16 establece los Signos


que pueden constituir marcas y los describe así: Las marcas podrán consistir en palabra
o conjuntos de palabras, letras, cifras, monogramas, figuras, retratos, etiquetas,
escudos, estampados, grabados, viñetas, orlas, líneas y franjas, y combinaciones y
disposiciones de colores, así como cualquier combinación de estos signos. Pueden
asimismo consistir en marcas sonoras y olfativas, en la forma, presentación o
acondicionamiento de los productos, sus envolturas o empaques, el medio de expendio
de los productos o los servicios correspondientes, y otros que a criterio del Registro
tengan aptitud distintiva.
Las marcas podrán consistir en indicaciones geográficas nacionales o extranjeras,
siempre que sean distintivas respecto de los productos o servicios a los cuales se
apliquen, y que su empleo no sea susceptible de crear confusión o asociación con
respecto al origen, procedencia cualidades o características de los productos o servicios
para los cuales se usen las marcas.
En el caso de marcas colectivas o marcas de certificación, cuando la indicación
geográfica identifique a un producto o servicio como procedente de un país o de una
región o localidad de dicho país y una cualidad, reputación u otra característica del
producto o servicio pueda ser fundamentalmente imputable a su origen geográfico,
dicha indicción geográfica podrá optar a protección como marca.
La naturaleza del producto o servicio al cual se ha de aplicar la marca en ningún caso
será obstáculo para el registro de la marca.
Será facultativo el empleo de una marca para comercializar un producto o servicio y no
será necesario probar uso previo para solicitar u obtener el registro de una marca.
Cuando la marca consista en una etiqueta u otro signo compuesto por un conjunto de
elementos y en ella se exprese el nombre de un producto o servicio, el registro sólo
será otorgado para ese producto o servicio. Cualquier exigencia relativa a la utilización,
en determinada proporción, del nombre común o genérico del producto o servicio que
ampare una marca, no deberá menoscabar la capacidad distintiva de esta.

86
87
3.4.5 DESCRIPCION DEL PROBLEMA No. 3

EN LA COOPERATIVA NO EXISTE UN PLAN QUE PERMITA MEJORAR

LAS VENTAS

Con la creación de un plan que guie al área de ventas de la cooperativa se obtendrán


mejores ingresos y posicionarse en el mercado que es el objetivo principal de los
socios.

88
CAUSAS Y EFECTOS DEL PROBLEMA

CAUSAS

 Falta de experiencia de los miembros de la cooperativa


 Falta de conocimiento de los miembros de la cooperativa
 Falta de recursos en la cooperativa
 Falta de información

EFECTOS

 No contar con una idea de negocios en la cooperativa


 No tener un rumbo definido de la cooperativa
 No se tiene la capacidad para producir ganancias
 Complica la búsqueda del financiamiento para la cooperativa

PROPUESTA O ALTERNATIVA DE SOLUCION

IMPLEMENTAR UN PLAN DE VENTAS PARA LA COOPERATIVA

INTRODUCCION

Se contribuyó con la cooperativa con la elaboración de un plan de ventas el cual vendrá


a ser de gran importancia para los intereses financieros que se desean, puesto que en
él se encuentran plasmadas las actividades que se deben realizar, quien las deberá
ejecutar y con qué frecuencia.

OBJETIVOS

 Incrementar los índices de ventas en la cooperativa


 Mantener un camino estable ante las diversidades que vengan a la cooperativa

89
FUNDAMENTACION TEORICA DE LA ALTERNATIVA

Plan de ventas

Un buen plan de marketing puede permitirle definir la forma de dirigirse a sus clientes
actuales y de atraer a otros. También puede ayudarle a decidir a qué tipos de clientes
debe orientarse, cómo ponerse en contacto con ellos y cómo realizar un seguimiento de
los resultados con el fin de averiguar los métodos que contribuirían a aumentar su
volumen de negocio.

Como diseñar un plan de ventas

Paso 1: Sitúe su producto o sus servicios

Para empezar el plan, tenga en cuenta las cuatro "P" de la marketing: producto, precio,
promoción y punto de venta.. El objetivo consiste en situar el producto o servicio
adecuado ante los clientes correspondientes, con el precio apropiado, a la hora y en el
lugar pertinentes. Una buena manera de empezar sería respondiendo a algunas
preguntas básicas sobre su empresa.

Paso 2: Pida opinión a asesores de confianza

Para asegurarse de que tiene una percepción clara de su negocio, es muy importante
que recabe información en su entorno. Organice reuniones con amigos de confianza,
empleados, asesores y otros colegas y pídales opinión acerca de lo siguiente:

• ¿A quién están vendiendo productos o servicios su empresa?

• ¿Qué necesitan sus clientes?

• ¿En qué se distinguen sus productos o servicios de los que ofrece la competencia?

• ¿Cuándo y con qué frecuencia debe emprender iniciativas de marketing?

• ¿En qué situación debería encontrarse su empresa dentro de un año?

Las opiniones sobre estos aspectos de su negocio pueden ayudarle a preparar una
estrategia de marketing, así como a elaborar materiales específicos.
90
Paso 3: Pida opinión a sus clientes actuales y potenciales

Para tener éxito en la comercialización, debe averiguar cómo reaccionan los clientes
ante su oferta de productos, precios, marcas, servicios o cualquier otra cosa
relacionada con su empresa. Pregunte a varios de sus clientes actuales y posibles qué
piensan de su empresa, de los productos y servicios que ofrece, de su potencial de
ventas y de la competencia. Puede realizar esa pequeña encuesta por correo
electrónico, por teléfono o mediante postales publicitarias. Los incentivos, como los
descuentos y las muestras, pueden ayudarle a recibir esas opiniones.

Paso 4: Trace el plan

Ahora que ya ha recabado opiniones y cuenta con un esquema, puede preparar un


borrador del plan de marketing. Empiece resumiendo su posición y sus metas en el
mercado, y defina qué espera conseguir en un período determinado.

Un plan de marketing típico podría organizarse del modo siguiente:

• Resumen del mercado

• Panorama de la competencia

• Comparación de productos y posicionamiento

• Estrategias de comunicación

• Estrategias de lanzamiento

• Embalaje y entrega

• Indicadores de éxito

• Calendario de marketing

91
Con un plan de marketing, ya dispone de una estructura que puede utilizar para
mantener su negocio por buen camino.

Paso 5: Realice un seguimiento de los resultados, actualice el plan

Si revisa el plan cada seis meses, podrá determinar con mayor facilidad si se están
consiguiendo los resultados deseados. Con ayuda de una hoja de cálculo puede
realizar con facilidad un seguimiento de los progresos, así como calcular los costes de
marketing y compararlos con las ventas y otros indicadores (¿Cómo medir y mejorar el
rendimiento de una web?).

También debe actualizar el plan periódicamente para responder a la evolución de las


condiciones del mercado.

Genere un proceso de ventas

Un proceso de ventas consta de una serie de pasos orientados al cliente que puede
utilizar su equipo para ampliar clientela, asegurar la continuidad de las operaciones y
aumentar el volumen de negocio. Cada paso consta de varias actividades clave y
presenta un resultado predecible y medible (Decálogo del éxito comercial).

En caso de dudas sobre si su empresa necesita realmente un proceso de ventas


formal, compruebe si alguna de sus respuestas a las siguientes preguntas es afirmativa:

• ¿Son ahora más exigentes sus clientes?

• ¿Le resulta cada vez más difícil atraer y retener clientes?

• ¿Le parece que su personal de ventas reacciona a veces con demasiada lentitud ante
la aparición de nuevas oportunidades?

• ¿Considera que su personal de ventas no consigue proyectar una imagen profesional


y constante?
92
• ¿Se vuelven obsoletos los datos de sus clientes, o terminan dispersos en distintos
lugares de la empresa?

APLICACIÓN PRÁCTICA DESARROLLADA PARA LA COOPERATIVA INTEGRAL


DE AHORRO Y CREDITO “SAN MARCOS 07 DE NOVIEMBRE” R.L. POR LOS
ESTUDIANTES DEL 6TO SEMESTRE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

No. Actividad ¿Cómo se hará? ¿Quién lo ¿Con qué


hará? frecuencia?
1 Contactos Registro de usuarios, Los Constante
personales intermediarios y miembros
mercado de destino del comité
de
educación
2 Promoción Descuentos en los Los Constante
productos y servicios miembros
del comité
de
educación
3 Publicidad En los diferentes medios Los Constante
de comunicación, en las miembros
redes sociales y del comité
personalmente de
educación
4 Relaciones Con participación en Los Constante
publicas eventos, talleres, miembros
capacitaciones, ruedas del comité
de negocios, ferias, de
exposiciones, educación
conferencias, otros.

93
PRESUPUESTO

COSTEO

ITEM UNIDAD . CANT. COSTO COSTO


UNIT TOTAL

RELATOR MODULO 1 1 1 Q400.00 Q400.00

MATERIALES DE APOYO

LAPICES Q 80.00

CUADERNILLOS 40 Q 2.00 Q120.00

INSUMOS COFFE BRAKE 40 Q 3.00

FRASCO DE CAFÉ 1 Q 15.00

LIBRA DE AZUCAR 1 1 Q 4.00 Q 4.00

VASOS DESECHABLES 2 50 Q 4.00 Q 8.00

CUCHARAS 2 50 Q 5.00 Q 10.00

GALLETAS 4 100 Q 15.00 Q 60.00

250 Q15.00

TOTAL Q 697.00

94
CAPITULO IV

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA

95
4.1 CONCLUSIONES

Según el diagnóstico situacional realizado en la Cooperativa Integral de Ahorro y


Crédito “San Marcos 7 de Noviembre” R.L. basados en el área administrativa,
financiera, de producción y mercadeo se concluyó que:

a) En el área administrativa existía una diversidad de problemas a resolver, de los


cuales se priorizaron los más importantes siendo estos la falta de misión y visión
de la cooperativa y el no tener el personal apropiado para la administración;
contribuyendo de tal modo con la realización e implementación de una misión y
visión que les permita seguir el camino correcto y capacitando al personal en el
área de administración.

b) En el área financiera los problemas con mayor prioridad fueron: el no contar con
un presupuesto mensual y anual y que no se cuenta con personas aptas para la
administración del riesgo crediticio; contribuyendo con la elaborando de un
presupuesto para mejorar la administración de su recursos financieros y
capacitando al personal sobre el manejo de riesgos crediticios.

c) En el área de producción como en las demás áreas existen problemas producto


del poco tiempo de formación que lleva la organización y que está tratando de
generar ideas que luego habrá de implementar a efecto de cumplir sus objetivos.
Dentro de los problemas encontrados los priorizados están que no se cuenta
con un diagrama de procesos, falta de materias primas adecuadas y no se
cuenta con mano de obra calificada; por lo que se propuso un plan adecuado de
capacitación para tecnificar al personal asignado a esa ares, se creó un
diagrama de procesos para la elaboración de jabón y se sugirió la búsqueda de
proveedores adecuados para mejorar la calidad de las materias primas.

d) En el área de mercadotecnia la mayoría de problemas encontrados se dan


debido al poco tiempo de existencia de la cooperativa, siendo estos él no contar
con personas adecuadas al área de ventas, no contar con una imagen
corporativa y no contar con un plan de ventas que les permita conocer las
actividades que se deben ejecutar. Contribuyendo como estudiantes en la
capacitación del personal destinado a vender, elaborando e implementando un
logotipo propio de la cooperativa y creando un plan de ventas que les sirva como
base para la comercialización de sus productos y servicios.

96
4.2 RECOMENDACIONES

a. Poner en práctica los conocimientos adquiridos, durante las


capacitaciones impartidas por el grupo de estudiantes del sexto semestre
de administración de empresas.

b. Velar por que todos los miembros se familiaricen con el marco filosófico de
la cooperativa y que contribuyan al engrandecimiento de la misma.

c. Buscar los mecanismos y estrategias para mejorar las convocatorias de


las asambleas generales a fin de trasmitir los conocimientos adquiridos.

d. Mejorar el trabajo de equipo aplicando los niveles jerárquicos para la


delegación de autoridad-responsabilidad de los miembros directivos y
asociados.

e. Generar un sentido de pertenencia institucional

f. Buscar el crecimiento de la cooperativa a través de la generación de


nuevos servicios y productos que satisfagan las necesidades del mercado.

g. Gestionar recursos financieros y técnicos que permitan obtener el capital


necesario para el alcance de sus objetivos.

97
4.3 BIBLIOGRAFIA

 Administración de Empresas "Teoría y Práctica 1a parte (mecánica)" Agustin


Reyes Ponce.

 BID discurso 10-oct-2006

o Ley de cooperativas decreto No. 82-78 del Congreso de la República


de Guatemala.

o Estatutos uniformes de Cooperativas de Ahorro y Crédito establecidos


por el Instituto Nacional de Cooperativas INACOOP año 2005.

o Constitución Política de la República de Guatemala

o Código Tributario

o Ley del Impuesto Sobre la Renta

o Ley del Impuesto al Valor Agregado

 http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/cooperativismo/genera
lidades-del-cooperativismo/generali1.htm

 http://es.wikipedia.org/wiki/Areas_funcionales_de_la_empresa

 “Los desafíos de la gerencia para el ciclo XXI” Peter Ferdinand Drucker.


Editorial Norma (1921).

 M. en C. Eduardo Bustos Farías, junio de 2003

 M. EN C. EDUARDO BUSTOS FARIAS, JUNIO DE 2003

 Trabajo de campo de los estudiantes del 6tosemestre de administración


de empresas.

98
ANEXOS

99
INSTRUMENTOS PARA RECOPILACION DE DATOS

UNIVERSIDAD SAN CARLOS DE GUATEMALA


CENTRO UNIVERSITARIO DE SAN MARCOS
CARRERA: TECNICO EN AMINISTRACION DE EMPRESAS

BOLETA DE ENCUESTA PARA EL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE LA COOPERATIVA.


COOPISAMA

LOS DATOS RECOPILADOS EN LA PRESENTE ENCUESTA, SERVIRAN PARA FINES


ACADEMICOS Y DE SU COOPERATIVA, A FIN DE PROPONER MEJORAS EN SUS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS.

ENCUESTADORES: ESTUDIANTES DEL SEXTO SEMESTRE DE LA CARRERA DE TECNICO EN


ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

1. ¿Qué conoce usted sobre el área de administración?


___________________________________________________________________
______________________________________________________________

2. ¿En la cooperativa cuentan con un área administrativa?

SI________ NO______

3. ¿Dentro de los integrantes de los asociados de la cooperativa existe alguna


persona que administre la misma?
SI________ NO______

4. ¿Planifican las actividades que se realizan en la cooperativa?


SI________ NO______

100
5. ¿Las actividades planificadas se cumplen según lo establecido?

SI________ NO______

6. ¿Cuentan la cooperativa con un plan estratégico?

SI________ NO______
7. Existe una visión y una misión establecida dentro de la cooperativa

SI________ NO______

8. Se identifica usted con la visión y la misión de la cooperativa

SI________ NO______

9. Se le ha permitido participar dentro de las actividades que la cooperativa realiza.

SI________ NO______
Como _________________________________________________________

10. Cuenta la cooperativa con políticas administrativas y crediticias para el cumplimiento


de sus objetivos

SI________ NO______

11. Existe una evaluación constante sobre el trabajo que la cooperativa realiza

SI________ NO______
De qué manera.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
101
12. Dentro de la cooperativa como califica el desempeño del área administrativa?

Bueno ________ regular________ malo _______

13. Usted cree que la comunicación del personal del área administrativa con las otras
áreas es importante?

SI________ NO______

Porqué _____________________________________________________________

14. ¿Qué proyección financiera tienen para el futuro?

102
UNIVERSIDAD SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE SAN MARCOS
CARRERA: TECNICO EN AMINISTRACION DE EMPRESAS

BOLETA DE ENCUESTA PARA EL AREA FINANCIERA DE LA COOPERATIVA. COOPISAMA

LOS DATOS RECOPILADOS EN LA PRESENTE ENCUESTA, SERVIRAN PARA FINES


ACADEMICOS Y DE SU COOPERATIVA, A FIN DE PROPONER MEJORAS EN SUS PROCESOS
FINANCIEROS.

ENCUESTADORES: ESTUDIANTES DEL SEXTO SEMESTRE DE LA CARRERA DE TECNICO EN


ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

1. Tiene la cooperativa una estructura financiera?


a. Si N No

¿Describa?_______________________________
¿Porqué?________________________________

2. Considera que los recursos son aprovechados de la misma manera?


a. Si No. ¿Porqué?
____________________________________________________

3. Considera que se debe implementar estrategias para mejorar el ingreso de los


recursos.
Si No.
¿Describa?_____________________________________________
¿Porqué?_______________________________________________
4. Existe en la cooperativa un responsable del área Financiera?
Si No

103
5. Existe un presupuesto anual detallado de costos y gastos?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

6. La empresa utiliza ayuda de profesionales externos a la organización para


asesorar la dirección financiera?
Si No

7. Conoce los procedimientos que se aplican en la elaboración de inventarios?


Si No

8. Quienes son los encargados de realizar los inventarios?


_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

9. Es necesaria la especialización del funcionario financiero?


Si No

10. Se realizan balances financieros?


Si No

11. A cada cuanto tiempo se realizan los balances financieros?


_____________________________________________

12. Como se controlan y registran los ingresos y egresos de efectivo?


_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

104
UNIVERSIDAD SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE SAN MARCOS
CARRERA: TECNICO EN AMINISTRACION DE EMPRESAS

BOLETA DE ENCUESTA PARA EL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA COOPERATIVA. COOPISAMA

LOS DATOS RECOPILADOS EN LA PRESENTE ENCUESTA, SERVIRAN PARA FINES


ACADEMICOS Y DE SU COOPERATIVA, A FIN DE PROPONER MEJORAS EN SUS PROCESOS
PRODUCTIVOS.

ENCUESTADORES: ESTUDIANTES DEL SEXTO SEMESTRE DE LA CARRERA DE TECNICO EN


ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

1. ¿Qué tipo de productos y servicios ofrece la cooperativa?


_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

2. ¿Tienen una persona encargada que les da a conocer la forma de realizar los
diferentes productos que hacen en la cooperativa?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

3. ¿Existe un plan para realizar la producción?


SI ___ NO___
¿Por qué
?________________________________________________________________
_________________________________________________________________

105
4. ¿Qué actividad realiza dentro del proceso de producción?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

5. ¿Cómo se siente en el trabajo que realiza?


a. Satisfecho b. Insatisfecho c.Otro

6. ¿Cuenta con todos los materiales y herramientas para realizar su trabajo?


SI___ NO___

7. ¿De quién depende el abastecimiento de materiales?


_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

8. ¿Cuenta con inventarios en el área de producción?


_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

9. ¿Las actividades de producción son planeadas permanentemente?


_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

10. ¿Cuenta con el espacio necesario para realizar su trabajo?


SI___ NO___

11. ¿Cumple con las normas de seguridad requerida?


SI___ NO___
¿Por
qué?_____________________________________________________________
_________________________________________________________________

106
12. ¿cuentan con maquinaria adecuada para la elaboración de sus productos?
SI___ NO___

13. ¿las instalaciones de su cooperativa son las adecuadas para el proceso de


producción?
SI___ NO___

14. ¿Quiénes son sus proveedores de materia prima para la elaboración de su


producto?
_______________________________________________________

15. Describa el proceso de producción de los productos elaborados.


_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

107
UNIVERSIDAD SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE SAN MARCOS
CARRERA: TECNICO EN AMINISTRACION DE EMPRESAS

BOLETA DE ENCUESTA PARA EL AREA DE MERCADEO DE LA COOPERATIVA. COOPISAMA

LOS DATOS RECOPILADOS EN LA PRESENTE ENCUESTA, SERVIRAN PARA FINES


ACADEMICOS Y DE SU COOPERATIVA, A FIN DE PROPONER MEJORAS EN SUS PROCESOS DE
MERCADEO.

ENCUESTADORES: ESTUDIANTES DEL SEXTO SEMESTRE DE LA CARRERA DE TECNICO EN


ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

1. ¿Hace la cooperativa promociones de sus servicios?

SI___ NO___

2. ¿Conoce usted los servicios y productos que ofrece la cooperativa?

SI___ NO___

3. ¿Dentro de los servicios y productos que la Cooperativa ofrece aplican la


mercadotecnia?

SI___ NO___

4. ¿Para vender un producto o servicio cuentan con un equipo de ventas?

SI___ NO___

108
5. ¿Han identificado cuáles son los factores de la conducta de compra que tiene un
consumidor?

SI___ NO___

6. ¿Realizan constantemente un análisis del mercado para identificar que nuevo


servicio o producto requieren las personas?
SI___ NO___

7. ¿Cuándo crean un nuevo producto o servicio toman en cuenta las necesidades


de las personas?

SI___ NO___

8. ¿Realizan promoción constante para sus productos y servicios?

SI___ NO___

9. ¿Han creado necesidades para que las personas consuman los productos y
servicios que ofrecen?

SI___ NO___

10. ¿Cuándo determinan el precio de un producto o servicio toman en cuenta el


precio o los servicios de la competencia?
SI___ NO___

109
ALBUM

FOTOGRAFICO

110
Fotografia No. 1

Capacitación del área financiera

111
Fotografia No. 2

Determinación y aprobacion del marco filosofico de la cooperativa

112
Fotografía No. 3

Capacitación del área administrativa

113
Fotografia No. 4

Capacitación del área de producción

114
Fotografia No. 5

Presentación del jabon artresanal

115
Fotogtafia No. 6

Capacitación del área de mercadotecnia

116
Fotografia No. 7

Miembros del Consejo Directivo COOPISAMA R.L.

117
Fotografia No. 8

Entrega de reconocimientos

118
Fotografia No. 9

Clausura de la PAE II 2013

119