qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfgh

jklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj Departamentul de Învăţământ la Distanţă şi Formare Continuă klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv Facultatea de Ştiinţe Economice bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz
Coordonator de disciplină: Prof. univ. dr. Popescu Delia
1

2008-2009

UVT COMUNICARE MANAGERIALĂ

Suport de curs – învăţământ la distanţă Management, Anul III, Semestrul I
Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor și orice folosire alta decât în scopuri personale este interzisă de lege sub sancțiune penală ISBN 978-973-712-242-1 2

SEMNIFICAŢIA PICTOGRAMELOR

F

= INFORMAŢII DE REFERINŢĂ/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= BIBLIOGRAFIE

= TEMĂ DE REFLECŢIE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNUI CAPITOL SAU SECŢIUNE

= INFORMA II SUPLIMENTARE PUTE I GĂSI PE PAGINA WEB A U.V.T. LA ADRESA www.didfc.valahia.ro SAU www.id.valahia.ro .

3

Capitolul IX. Capitolul II. Capitolul VI. Deprinderi de comunicare managerială. Capitolul VIII. Constientizarea şi reducerea perturbatiilor din comunicare 5. Capitolul X. Interpretarea şi folosirea limbajelor neverbale 6. Comunicare şi conducere 9. Grupurile de muncă: comportament şi implicaţii manageriale 13. Comunicarea interumană 2. Autoanaliza si autocunoasterea. Capitolul VII. Comunicarea managerială ierarhică 10. Capitolul XII.Tematica cursului 1. Procesul de ascultare – componentă de bază a comunicării 4. Situaţii specifice de comunicare manageriala orala 8. Capitolul XI. Capitolul XIII. Capitolul III. Stilul de comunicare 11. Capitolul IV. Etică şi manipulare în comunicare 12. Capitolul V. Prezentarea în faţa unui auditoriu 7. Comunicarea în cadrul reuniunilor de lucru 4 . Capitolul I. Autoexpunerea 3.

– Complexitatea procesului de comunicare. 2. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Comunicarea ca singura forma de interacţiune umană. 3. – comunicare. 8.CAPITOLUL I COMUNICAREA INTERUMANĂ 1. 5. 4. Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind procesul de = 3 ore 5 . 6. 9. 7.

1. In jurul anului 100 i. au inpulsionat acest studiu. promovarii vanzarilor.1). elaboreaza primul model al sistemului de comunicare.CAPITOLUL I COMUNICAREA INTERUMANĂ F Comunicarea 1. Exista cineva care initiaza comunicarea. 1.. care cuprinde actiunile verbale si neverbale observabile de catre interlocutori. 6 F Elementele procesului de comunicare . comunicarea interumana este primul instrument spiritual al omului in procesul socializarii sale. Complexitatea procesului de comunicare 1. printre care si Cicero. In secolul V i.e.2. comunicarea in jurnalistica.n.EMITENTUL (E) si altcineva caruia ii este destinat mesajul . In secolele care urmeaza nu mai este adus nimic fundamental nou in teoria comunicarii umane.n. comunicarea specifica reclamei. in arta etc. Corax din Siracuza introduce si primele elemente de teorie a comunicarii.1. specificul si implicatiile comunicarii au facut ca studiul acesteia sa se faca separat pe profesii ca.e. sau chiar pe domenii mai inguste in functie de scopul comunicarii. pornind de la un model simplificat al acestuia (Fig.2. emite un mesaj . Elemente ale procesului de comunicare Sa analizam cu atentie desfasurarea unui proces de comunicare in care suntem personal implicati. cu ocazia scrierii cartii "Arta retoricii". relatiilor cu publicul sau cu mass-media etc. de pilda.1. cum ar fi. in care existau legi care prevedeau ca fiecare cetatean sa-si fie propriul avocat. in drept.comunicarea exteriorizata. de exemplu. in medicina.DESTINATARUL / PRIMITORUL (P). Atunci cand vorbim despre comunicare avem in vedere trei componente ale acesteia: . dupa 1600. Totusi. Conditiile sociale din Grecia Antica. problemele comunicarii reapar in centrul vietii sociale. Complexitatea. in management. a regimurilor democratice si a universitatilor. Inceputurile studiului procesului comunicarii dateaza inca dinaintea erei noastre. filozofi romani. datorita aparitiei statelor nationale. Comunicarea ca singura forma de interactiune umana Din punct de vedere cronologic.

-

metacomunicarea

si

intercomunicarea,

care

sunt

componentele

neobservabile direct ale comunicarii. - componenta observabila a procesului de comunicare se poate manifesta in mediul de comunicare oral prin vorbire si ascultare, iar in cel scris, prin scriere si citire. Metacomunicarea (meta inseamna in limba greaca "dincolo de", "in plus fata de") este ceea ce intelegem noi dincolo de cuvinte. Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care "comentam" un mesaj primit, ne argumentam noua insine, ne raspundem la intrebari, ne admonestam, "vorbim" cu noi insine. Zgomote

Emitent E (emiţător)

Filtre

Bariere

Destinatar D (primitor, receptor)

feed-back Fig. 1.1 - Model al procesului de comunicare MESAJUL este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive, din care amintim aici doar cateva: prezenta etapelor de codificare {C} si decodificare {D} parcurse la nivelul lui E si respectiv P, de la ganduri, sentimente, emotii, la "ceva" constituit in forma transmisibila; transmiterea pe diverse cai a acestui "ceva" si receptionarea lui, etape in care pot interveni perturbatii; contextul fizic si psiho-social in care are loc comunicarea; dependenta modului de receptionare a mesajelor de deprinderile de comunicare si de abilitatile mentale ale comunicatorilor. Asadar, deoarece nu raspundem direct la stimulii pe care ii receptionam cu ajutorul organelor de simt (imagini, sunete sau senzatii), ci acestora le atasam mai intai sensuri si simboluri pe baza carora raspundem, pot aparea diferente 7

majore intre mesajul trimis si mesajul primit. FEEDBACKUL este o forma specifica de mesaj cu functiuni aparte. Poate fi o reactie la mesajul initial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat. Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul cuvintelor), al limbajelor NEVERBALE (care folosesc ca mod de exprimare altceva decat cuvintele ca, de exemplu, limbajul corpului, al spatiului, al timpului si al lucrurilor) si al limbajului PARAVERBAL, care este o forma vocala de limbaj neverbal (de exemplu, tonalitatea si inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale). Limbajele neverbale apeleaza la toate simturile noastre. Astfel, mesajele neverbale pot fi nu numai auzite ci si vazute, mirosite, simtite sau gustate. Atentie insa, limbajele se bazeaza pe seturi de simboluri care pot sa nu fie identice pentru interlocutori, chiar daca acestia vorbesc aceeasi limba! S-a constatat ca omul se exprima in proportie de 7% prin limbaj verbal, de 38% prin limbaj paraverbal si 55% prin limbaje neverbale. Vorbindu-se despre comunicarea interumana se obisnuieste chiar sa se spuna ca omul este o fiinta multi senzoriala care comunica in permanenta si care, uneori, vorbeste. Este unanim recunoscut faptul ca impresia pe care ne-o facem asupra unei persoane intalnite pentru prima oara, inca din primele minute ale unei conversatii, se bazeaza pe interpretarea limbajului neverbal si paraverbal, nu pe cuvintele pe care le auzim. Este de asemenea o certitudine faptul ca, daca mesajul verbal il contrazice pe cel neverbal, il vom lua in considerare, instinctiv, pe cel neverbal. Gradul de constientizare a comunicarii neverbale este redus. Nu ne dam seama ca schitam un gest de plictiseala, un zambet de satisfactie sau un semn de neplacere. Comunicam astfel neintentionat, chiar si prin simpla prezenta. Asadar, mesajele in sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete; semnificatia mesajului se afla in emitentul acestuia, in tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea lui. "Drumurile" ipotetice, "caile" urmate de mesaje se numesc CANALE DE COMUNICARE si acestea pot forma la randul lor, printr-o anumita ordonare, retele de comunicare de diferite tipuri si forme. Canalele de comunicare pot fi formale, adica prestabilite pentru a sprijini indeplinirea anumitor obiective si care presupun o anumita rutina (de exemplu, sistemul canalelor de raportare dintr-o organizatie), sau 8

neformale care se stabilesc pe alte baze decat regula impusa, cum sunt prietenia, preferintele, interesul personal (de exemplu, canalele prin care se disemineaza barfa sau zvonurile). MEDIUL COMUNICARII poate fi oral sau scris. SUPORTUL TEHNIC al canalelor comunicarii cuprinde toate mijloacele tehnice care pot veni in sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul, calculatorul, faxul, telexul, mijloacele audio-video. Adeseori ni se intampla sa nu reusim sa transmitem interlocutorului ceea ce am dorit. De ce se intampla acest fenomen, in ce constau aceste perturbatii sub forma de ZGOMOTE, BARIERE sau FILTRE care interfereaza cu o comunicare exacta? Lista lor este foarte vasta si variata. Perturbatiile pot sa fie atat de natura externa, care apar in mediul fizic in care are loc comunicarea, ca de exemplu stimulii vizuali, intreruperile repetate cauzate de un telefon care suna in permanenta, cat si de natura interna ca, de pilda, factorii de natura fiziologica, perceptuala, semantica, interpersonala (de relatie cu interlocutorul) sau intrapersonala (care tin, de exemplu, de imaginea de sine). Comunicarea este un proces dinamic care, odata initiat, evolueaza, se schimba si schimba persoanele implicate in proces. Se spune chiar ca suntem ceea ce suntem ca rezultat al interactiunilor de comunicare pe care le-am avut de-a lungul vietii, ceea ce este desigur adevarat in masura in care personalitatea este rezultatul mediului, educatiei si experientei, iar comunicarea este modul prin care acestea opereaza. Comunicarea este un proces ireversibil in sensul ca, desi putem reveni asupra a ceea ce am spus, nu putem "sterge" mesajul din mintea interlocutorului, sentimentele si trairile acestuia generate de mesajul nostru. De asemenea, comunicarea nu are loc intr-un "vid" psihic, social, cultural, fizic sau temporal, ci intr-un anumit CONTEXT situational. Intre context si comunicare exista o interactiune permanenta care isi lasa amprenta asupra procesului de comunicare. 1.2.2. Nivelurile la care poate avea loc comunicarea

F
Nivelurile comunicării

Complexitatea procesului de comunicare rezida, printre altele, si in faptul ca ea poate avea loc la diferite niveluri. Pentru a le putea analiza, vom adopta modelul ferestrei lui Johari. Conform acestui model, din punctul de vedere al informatiei pe 9

in amurgul vietii. de exemplu. dar pe care. orice persoana poate fi privita ca posedand mai multe zone in care "aduna" informatie despre sine si despre lumea din jur (Fig. atitudini si pedepsiti pentru altele. dar care este totusi parte din noi si ceilalti pot sa il "vada" . 10 . in procesul formarii si dezvoltarii ca indivizi. au un comportament agresiv proportional cu cantitatea de sentimente de duiosie pe care de fapt le poseda. Zona necunoscuta poate contine. am fost rasplatiti pentru anumite comportamente. amintirile comune.2. Putem uneori sa avem anumite "iesiri" prin care sa ne autouimim sau sa ne descoperim. nici ceilalti. talente despre care nici nu banuiam ca le avem. in mod deliberat. reactii caracteristice care apar doar in situatii critice deosebite. Adeseori barbatii conditionati sa fie aspri.2. dar posesorul lor nu o va recunoaste niciodata deoarece este conditionat sa fie "orb" la ea. "zona oarba" (de al carei continut noi nu suntem constienti. "zona ascunsa" (de al carui continut suntem constienti.care o stocam. sentimente. sentimente. de exemplu. sentimente. De ce apare aceasta zona? Pentru ca in fiecare dintre noi. in dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi insine. nu dorim sa-l dezvaluim si altora). dar care in "zona oarba" au stocate sentimente de blandete. de exemplu. 1.doar noi suntem "orbi") si o "zona necunoscuta" (care contine date despre noi de care nici noi. sau periculoase de a fi exteriorizate. reactii sau impulsuri pe care le consideram antisociale. In zona oarba avem stocate. 1. Sa consideram acum doua persoane interactionand prin comunicare orala si sa analizam diferitele niveluri la care aceasta comunicare este posibila (Fig. Cei din jur pot recunoaste aceasta duiosie. In zona ascunsapastram. talente si potentiale complet necunoscute.): "zona deschisa" (de al carui continut suntem constienti si pe care suntem dispusi sa-l dezvaluim altora). nu le consideram ca facand parte din noi: nu admitem ca simtim sau suntem asa. Zona deschisa contine toate informatiile pe care le impartasim in comun cu interlocutorul ca. cunostiintele si ideile comune.). nu suntem constienti). sentimente si trasaturi pe care nu le recunoastem ca fiind ale noastre. Suntem astfel conditionati sa respingem inconstient ceea ce a fost pedepsit. de exemplu. tendinte si impulsuri puternic reprimate. tot ceea ce am discutat impreuna.

B=comunicare neintentionata. D=comunicare prin "molipsire" Comunicarea are loc in mod optim intre cele doua zone deschise ale interlocutorilor. la acest prim nivel de comunicare (comunicarea deschisa . C=comunicare intentionata. La acest nivel se desfasoara procesul de autoexpunere si de solicitare si furnizare de feedback. din pacate.Niveluri de comunicare intre diferitele"zone Johari" ale celor doua 11 .C) poate avea loc atunci cand. aceasta informatie poate fi folosita prin intermediul feedbackului furnizat (de exemplu.B) consta in mesajul pe care il receptionam despre o persoana.2. iar pe de alta parte. dezvaluim despre noi ceva ce in mod obisnuit ascundem.1. Al doilea nivel de comunicare (comunicarea neintentionata . Majoritatea preocuparilor si cercetarilor privind comunicarea manageriala eficace si eficienta se limiteaza.A Ascunsă Necunoscută Deschisă Oarbă B C Ascunsă Necunoscută Deschisă Oarbă D A: Deschisă B: Oarbă C: Ascunsă D: Necunoscută Fig. procese foarte importante pentru formarea si dezvoltarea unor relatii de comunicare sanatoase si productive. relatiile de comunicare pot sa se dezvolte. Informatia comunicata la acest nivel este extrem de importanta deoarece. Deschisă Ascunsă Deschisă Necunoscută . indrumare si sfatuire). comunicarea este eficace si eficienta. Mesajele sunt intelese corect. pentru schimbare de comportamente. ne releva o parte din personalitatea interlocutorului. Al treilea nivel de comunicare (comunicarea intentionata .A). persoane: A=comunicare deschisa. pe de o parte. in mod deliberat. fara ca aceasta sa doreasca sa-l comunice sau sa-si dea seama ca o face.

Exista si un al patrulea nivel de comunicare (comunicarea prin "molipsire" D). La acest nivel o persoana influienteaza sentimentele sau comportamentul celeilalte. voi adopta un stil de comunicare asertiv. o tensiune nervoasa.3. 1. este probabil ca voi vorbi mult. "bariere". probabil.2. mai putin evident. daca eu cred despre mine ca sunt expert intr-un anumit domeniu si am incredere in mine si ma pretuiesc. voi tinde sa dau sfaturi. Cateva perturbatii in comunicare F Perturbaţii în comunicare Un grad inalt de complexitate si dificultate a comunicarii rezulta si din faptul ca atat E cat si P sunt afectati in ceea ce transmit sau receptioneaza de o serie de perturbatii care pot constitui "zgomote". De exemplu. De exemplu. Si aceste imagini reciproce vor influienta modul de comunicare. care ar putea fi denumit si "molipsire" prin comunicare la nivel emotional. iar acestea vor influienta modul in care ei vor comunica. Imaginea de sine Atat E cat si P au o anumita imagine de sine si nutresc anumite sentimente de autovaloare si autostima. daca eu cred ca int erlocutorul este mai putin priceput decat mine intr-un anumit domeniu sau ca are un statut social inferior. Probabil nu voi acorda prea multa atentie altora care vorbesc in domeniul meu de specialitate. Definirea situatiei 12 . il voi intrerupe cand mi se va parea ca nu vorbeste la subiect si voi acorda mai putina atentie ideilor lui decat faptului ca acestea concorda sau nu cu ale mele. De exemplu. dar nu mai putin important. desi probabil necunoscute nici chiar de emitent. se pot "transmite prin molipsire" interlocutorului. atunci ii voi vorbi. sau "filtre" care distorsioneaza comunicarea. o neliniste profunda sau o preocupare intensa. posibil fara ca vreuna dintre ele sa fie constienta de aceasta sau sa o faca intentionat. doar eu sunt "expertul"! Imaginea despre interlocutor Atat E cat si P au unul despre celalalt o anumita imagine si se interpreteaza unul pe celelalt luand aceasta imagine ca baza de referinta. "de sus".

Atat E cat si P isi imagineaza situatia in cadrul careia are loc comunicarea intr-un anumit fel. Este o sedinta de rezolvare a unor probleme? Ne-am adunat ca sa ascultam parerea unui anumit sef? Este o simpla intalnire de informare? Suntem doar la o discutie "la o cafea"? Adeseori acest proces de "definire a situatiei" nu este constientizat pana in momentul in care cineva intreaba "de ce ne-am adunat de fapt aici?" sau "care este de fapt sarcina noastra?" Motive, sentimente, intentii Un set de "filtre" care intervin in procesul de comunicare, atat pentru cel care emite cat si pentru cel care receptioneaza mesajul, este determinat de nevoile, intentiile si motivatiile cu care interlocutorii intra in procesul de comunicare. Daca, de exemplu, nevoia mea este de a obtine acceptul pentru o anumita propunere sau de a convinge pe altii, voi comunica diferit decat daca as fi curios sa aflu ceva si as dori sa obtin doar o informatie. Ceea ce ne asteptam O categorie de factori psihologici care creeaza "filtre" specifice in procesul de comunicare este data de ceea ce ne asteptam de la noi insine sau de la cei din jur intro anumita situatie. Acest "ceea ce ne asteptam" este bazat pe experiente anterioare, pe ideile noastre preconcepute sau stereotipii, pe intreaga noastra "istorie". De exemplu, daca ma astept ca auditoriul sa nu inteleaga, din anumite motive, ceea ce voi spune, voi folosi cuvinte simple; daca ma astept sa nu fie de acord cu ce voi spune, imi voi argumenta serios ideile din mesaj. Trasaturile individuale corelate cu modul specific de a comunica pot conduce la amplificarea unei distorsiuni initiale a comunicarii. De exemplu, persoana A are o parere buna despre sine, este increzatoare, doreste sa influenteze pe altii si se asteapta sa o poata face. Comunica asadar intr-un mod asertiv, increzator in sine, clar si concis. Cei care asculta raspund increderii si calitatii sale prin acordarea de atentie sporita la ceea ce spune, confirmand astfel imaginea pe care A o are despre sine. Din faptul ca este ascultata cu atentie, A va castiga si mai multa incredere in sine si va tinde sa obtina un rol si mai puternic in grup. Procesul are loc exact invers in cazul in care persoana B are o parere proasta despre sine. Va sfarsi prin a fi catalogata ca lipsita de orice potential, ca persoana care nu poate sa aduca nici o contributie la 13

activitatea grupului. Aceasta va confirma opinia initiala despre sine a lui B si deci o va amplifica. In ambele cazuri rezultatul final este generat de ceea ce s-a asteptat initial, fapt care a determinat un anume mod de a comunica si care, prin reactia generata, a condus la confirmarea a cea ce s-a asteptat. Dar, de multe ori, ceea ce credem sau ne asteptam in legatura cu noi insine sau cu cei din jur, nu corespunde cu realitatea. Noi o facem sa devina realitate prin modul in care comunicam!

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000. 2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE 1. De ce creşte proporţia timpului de muncă afectat comunicării pe măsură ce urcăm în ierarhia unei organizaţii? Daţi exemple. 1. Descrieţi sau inventaţi o situaţie în care comunicarea strict pe circuitul ierarhic ar fi foarte neproductivă. 2. Utilizând fereastra lui Johary identificaţi conţinutul ferestrei dumneavoastră în calitate de manager/subordonat şi nivelurile de comunicare preponderente în relaţia dumneavoastră cu subordonatul/managerul. Care nivel de comunicare consideraţi că ar trebui să predomine? 3. Caracterizaţi imaginea dumneavoastră de sine în general. Cum se schimbă aceasta atunci când comunicaţi cu subordonatul/managerul?

4. Ce imagine doriţi să aibă despre dumneavoastră într-o situaţie de comunicare,
subordonatul/managerul dumneavoastră?

14

TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra unei situaţii de comunicare concrete şi identificaţi elementele procesului de comunicare respectiv. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. 1. Feed-back-ul nu este necesar în realizarea unei comunicări eficiente: a. adevărat; b. fals. 2. Omul utilizează preponderent limbajele: a. verbal; b. neverbal; c. paraverbal. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. b 2. b, c.

15

3. 2. AUTOEXPUNEREA 1. – Orientarea interpersonala in comunicare. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind atitudinea şi percepţia în comunicare. = 3 ore 16 . 8. – Imaginea despre sine si comunicarea. 4. 7. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare. 6.CAPITOLUL II AUTOANALIZA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA. 5. 9.

evaluarea este operatie care se efectueaza la un moment fix in timp. psihologice si semantice.Evaluari (apreciere prin raportare la propriul sistem de valori). despre noi insine. proces etc. interpretarii si redarii mesajelor. AUTOEXPUNEREA Capacitatea noastra de a ne autocunoaste prin autoanaliza si de autoconstientiza astfel propriile ganduri. . care sunt puternic afectate de educatie. Pe de alta parte. pozitie sociala sau profesie.CAPITOLUL II AUTOANALIZA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA. Atitudinile noastre.Abstractizarii (operatie a gandirii prin care desprindem si retinem doar unele dintre insusirile si relatiile unui obiect. . prin intermediul: . deci "istoria" noastra. Perceptiile noastre despre lumea din jur. fapt. 17 F Stimuli interni ai individului . avand deci un caracter static. fizice. receptionam stimuli externi intr-un mod la fel de individual.Atitudinilor si opiniilor. abilitatea si complexitatea mentala a fiecaruia.). Cativa din stimulii interni importanti care intervin in procesul de codificare a gandului in forma transmisibila de mesaj si care fac procesul de comunicare atat de specific individului. Constientizarea acestui mod strict individual de receptionare a stimulilor externi si a influentei stimulilor interni creste abilitatea noastra de a comunica eficace si eficient prin intermediul cresterii preciziei comunicarii si a capacitatii de generare a relatiilor pozitive ca rezultat al comunicarii. despre interlocutor. ea se poate insa schimba in timp deoarece atat persoanele cat si situatiile sunt in continua schimbare si redefinire. . sentimente si emotii este importanta pentru procesul de comunicare deoarece constituie primul pas in recunoasterea imperfectiun ii receptionarii. Propriile deprinderi de comunicator si deprinderile de comunicator ale interlocutorului.Deductie (forma de rationament in care concluzia rezulta din presupuneri si elemente evidente). sunt: · · · · Experientele personale mentale.

actiunile si persoanele din jurul nostru si le interpretam poarta o amprenta personala puternica. "acest lucru stiu sigur ca nu se poate intampla"). cum tindem sa actionam. ea devine opinie. · · Componenta emotionala. Aceste componente ale atitudinii pot sa se contrazica intre ele: desi gandim intr-un anumit mod. Componenta comportamentala. Daca ne exprimam atitudinea in cuvinte. F Rolul atitudinii în comunicare 2. Noi nu suntem reprezentati doar de ceea ce simtim. legata de cunoastere si convingeri (de exemplu. "mi-e frica de el"). sa ne formam anumite obiceiuri. Atitudinile sunt conditionate de "istoria" vietii noastre si integreaza trei componente: · Componenta cognitiva. afectiva. cum gandim. simtim in legatura cu cineva: "il urasc". deoarece componenta emotionala ne domina la un moment dat. sa ne autoevaluam. obiecte. sa avansam de la generatie la generatie. la randul lor. ceea ce facem sau ceea ce gandim. atitudini si sa ni le schimbam. sa le poata observa si percepe. pe care ceilalti. Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare Modul in care percepem lucrurile. intamplarile. deprinderi. la un moment dat. gandim: "stiu ca X este intotdeauna corect cu mine".1. mod total diferit de cel in 18 . verbale sau neverbale. Atitudinile sunt oglindite de modul de a raspunde/reactiona la ceva sau la cineva si ele preced actul perceptiei in procesul de comunicare. Rolul atitudinii in comunicare Avem atitudini practic despre orice.Posibilitatea de a ne "vedea pe noi insine". Pentru a le putea comunica trebuie sa le "traducem" in mesaje. Prin capacitatea de autoconstientizare suntem mult mai mult decat atat. sa ne schimbam. deoarece suntem capabili sa ne autocunoastem. "reactionez dur cand vrea sa ma minta"). 2. Perceptiile ne sunt cunoscute doar noua insine pana le comunicam celor din jur. ne permite sa invatam din experienta altora precum si din propria experienta.1. actiunile noastre vor oglindi de fapt modul in care simtim.1. sau in actiuni. cum simtim (de exemplu. situatii (de exemplu: "sar intotdeauna in ajutorul celor care nu se pot apara". care implica exteriorizari fata de persoane.

care gandim (cate lucruri facem in viata, desi stim ca nu este bine sa le facem, dar ne place sa le facem?!). Odata formate, atitudinile vor deveni programe si paradigme care ne permit sa gandim si sa actionam fara sa reevaluam de fiecare data persoanele, conditiile, situatiile etc. Atitudinile se pot invata sau schimba. Pentru a schimba o atitudine este necesar insa sa actionam asupra tuturor celor trei componente ale acesteia.

F
Importanţa percepţiei

2.1.2. Influenta perceptiei asupra calitatii comunicarii In contextul procesului de comunicare, modul in care percepem lumea inconjuratoare se reflecta in modul in care selectam, organizam si interpretam informatia si este adeseori cauza principala a distorsionarii mesajelor. Dar sa analizam cum intervine "filtrul" perceptual in procesul de comunicare. a) Selectam informatia Blocam anumite informatii si stimuli (exemplu: cuvintele unei persoane care vorbeste alaturi cu altcineva, ceva ce ni se pare neimportant, mimica interlocutorului) si le receptionam pe altele. Selectam si filtram informatiile si stimulii prin intermediul perceptiei in baza a trei factori: ce ne asteptam sa auzim, ce nevoi avem si ce dorinte avem. De exemplu, daca impresia noastra despre o persoana este negativa, ceea ce denota o anumita atitudine din partea noastra, tindem sa alegem, sa selectam, din comunicarea acestei persoane, ceea ce vine in sprijinul parerii noastre initiale si sa trecem cu vederea, sa filtram, celelalte informatii. Daca ne asteptam ca anumite lucruri sa fie adevarate, le cautam in mesaj pe acestea si tindem sa minimizam pe celelalte. Evident ca acest proces de selectare si filtrare constituie o problema critica in comunicare deoarece distorsioneaza, de la bun inceput, receptionarea mesajului. b) Organizam informatia O data selectata si filtrata informatia, automat incepem sa o organizam si facem aceasta pe baza unor criterii ca, de exemplu:

19

- Organizarea informatiei in functie de ceea ce este in acel context important pentru noi "subiectul", si ceea ce nu este important, "fondul". In procesul de organizare a informatiei vom separa subiectul de fond, vom acorda atentie subiectului si vom neglija fondul. Din nou, este o problema de atitudine si afecteaza calitatea comunicarii prin nereceptionarea corecta, integrala, a mesajului. Adeseori poate avea loc "monologul dual", fiecare discutand de fapt subiecte diferite. O cale posibila de evitare a acestor situatii este ascultarea interactiva si folosirea procesului de feedback. - Organizam informatia pe baza criteriului "cunoscut-completat": tindem sa completam mesajul (partea cunoscuta a acestuia) pentru a "umple" golurile de informatie si facem aceasta intr-un mod strict individual (majoritatea oamenilor o fac, in general, cu elemente negative). De exemplu, ni se spune ca nu suntem solicitati la o anumita discutie a directorului cu sefii de compartimente. Automat completam mesajul cu ideea ca aceasta s-a facut intentionat si spre detrimentul nostru. c) Interpretam informatia O data selectata si organizata informatia, incepem sa o interpretam si sa facem judecati de valoare despre situatie, context, persoane. Evident ca modul nostru de interpretare este puternic influentat de atitudine, de experientele anterioare si de personalitatea individuala. Cateva exemple de aspecte care tin de interpretarea informatiei sunt: 1. Ambiguitatea in interpretare - daca intr-o conversatie nu exprimam clar cum anume dorim sa fie interpretat mesajul nostru, mai ales daca acesta este de natura emotionala, interlocutorul poate sa o faca bazat pe foarte multe elemente, rezultand, posibil, o interpretare diferita de cea dorita. 2. Pentru a putea comunica eficace cu o persoana trebuie sa fim constienti de zona de confort a acesteia si sa ne adaptam mesajul acestei zone pentru a fi siguri ca este interpretat corect. Zona de confort este o zona de concordanta intre imaginea de sine si informatiile receptionate. Ea rezulta din experientele de viata, mediul religios si filosofic in care a crescut, educatia si profesia persoanei etc. Discutand in afara zonei de confort riscam o interpretare distorsionata a mesajului prin declansarea

20

mecanismului defensiv sau agresiv menit sa asigure stabilitatea imaginii de sine, fie prin apararea ei, fie prin negarea sursei informatiilor ce vin in contradictie cu ea. 3. Contextul psihologic se refera la tendinta noastra naturala de a interpreta informatia nou sosita in contextul a ceea ce avem in gand sau ne preocupa in acel moment. Uneori suntem atat de absorbiti de propriile ganduri, incat nici nu auzim ceea ce ni se spune. Pentru a putea comunica eficace cu persoanele apartinand diferitelor stiluri de comunicare este necesar sa le intelegem atitudinile, sa invatam sa le identificam tiparele verbale si sa ne insusim tehnicile de baza pentru comunicarea in zonele de confort. 2.2. Imaginea despre sine si comunicarea Psihanalistii sustin ca prima lege a vietii este nu autoconservarea biologica ci conservarea imaginii despre sine, aceasta fiind o nevoie de baza strict umana. Atunci cand comunicam, ne adresam imaginii pe care noi o avem despre interlocutor, iar interlocutorul va comunica cu noi conform versiunii sale despre noi si despre el insusi. Ce corelare exista intre aceste versiuni si versiunile "reale"? Orice persoana are cel putin cinci imagini (Fig. 2.1), fiecare interinfluentandu-se si schimbandu-se in permanenta, in urma experientelor traite in procesul de comunicare. Armonia dintre aceste versiuni face comunicarea simpla, directa si nedistorsionata. Perceptiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea/furnizarea feedback-ului etc. sunt distorsionate daca aceste imagini difera sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc in acest caz in zona de disconfort. Orice amenintare la adresa versiunii proprii a imaginii de sine genereaza tendinta naturala de "protejare" si de "autoaparare", care creeaza atitudinea defensiva sau agresiva in comunicare. Versiunea mea despre mine: EU, cel care cred că sunt. EU, cel care tu crezi că sunt. EU, cel pe care nici eu nici tu nu-l ştim. 21 Versiunea mea despre versiunea ta despre mine: Versiunea ascunsă:

Cu cat aceasta zona este mai larga. cu atat comunicarea este mai eficace.1. ne atrage atentia asupra existentei in spatiul personal a patru zone diferite. dar ei le cunosc. in continua schimbare. zona in care relatiile interpersonale pot sa infloreasca. este necesar ca parte din informatia de aici sa se 22 . filtreaza. 2. furnizeaza sau solicita informatie relevanta pentru relatie. deviaza. cat si de catre altii (ICA). Eu. cel care tu vezi că sunt. date despre fapte.3. dar care este cunoscuta de catre ceilalti (ICA). cel pe care tu crezi că eu cred că sunt. adica informatiile cunoscute atat de catre sine (ICS). Arena este zona din spatiul interpersonal ocupata cu informatiile posedate in comun in cadrul relatiei. Orientarea interpersonala in comunicare Orientarea interpersonala este definita de maniera in care individul monitorizeaza.3.Versiunea ta despre mine: EU.1.). Daca vrem sa schimbam ceva din ceea ce este continut in aceasta zona sau sa largim domeniul de comunicare. presupuneri. elemente pe care se bazeaza deprinderile..Aceasta zona de date constituie un handicap in comunicare deoarece nu putem sa intelegem comportamentele. Ea include atat comportamentele si atitudinile proprii de care noi nu ne dam seama. 5. Versiunea ta despre versiunea mea despre mine: F Organizarea interpersonală 2. in care stocam informatia despre noi ("sine") si despre cei din jur ("altii"). la care Jay Hall a adaugat elementele de expunere si feedback (Fig. cat si atitudinile si sentimentele altora legate de noi pe care noi nu le cunoastem. deciziile sau potentialul altora daca nu avem informatiile privind originea acestora. controleaza. Procesele interpersonale de autoexpunere si solicitare de feedback Modelul "ferestrei lui Johari". Zona oarba este zona din spatiul interpersonal care contine informatia necunoscuta de catre sine (INS). prejudecatile etc. Un bun comunicator va tinde sa largeasca la maximum aceasta zona prin procesul de autoexpunere si de feedback. Informatiile continute in aceste zone pot fi de orice fel: sentimente.

"FB"=feedbackul intens. ICA=informatie cunoscuta de altii. atitudini aflate in aceasta zona ne influenteaza comportamentul de comunicare. din dorinta de putere. Expunerea de sine (autodezvaluirea. relatia de comunicare are sanse de dezvoltare. 23 INA=informatie necunoscuta de altii. uneori. Ni se intampla sa nu ne recunoastem in propriile noastre reactii.15. Cuprinde informatii despre sine pe care le consideram posibil prejudiciabile relatiei (de exemplu. Ele se manifesta mai ales in situatii critice. Proces de feed-back AE Proces de autoexpunere ae ICA ICS INA ICS Zona deschisă (arena) Zona ascunsă (faţada) FB ICA INS INA Zona necunoscută INS Zona oarbă fb Fig. "Fatada" este o zona cunoscuta de sine (ICS) dar necunoscuta de altii (INA). vol. California Management Review. fara sa ne dam seama. Zona necunoscuta de sine (INS) si de altii (INA) din spatiul interpersonal se presupune ca exista in subconstient si.3. . interlocutorul va putea intelege mult mai precis ceea ce spunem sau facem si.transfere in arena si aceasta este posibil prin procesul de solicitare/furnizare de feedback. "AE"=autoexpunerea pronuntata. idei.>"fb"=feedbackul .Modelul ferestrei lui Johari (prelucrat dupa Jay Hall. cuvinte. Blocarea acestor informatii constituie un dispozitiv de "autoprotectie" pentru individ.1973) S-au folosit urmatoarele notatii: CE. Avand anumite informatii despre noi. INS= informatie necunoscuta de sine. din anumite interese etc..p. parerea despre interlocutor) sau pe care le ascundem din motive de teama. autoexpunerea) poate transfera informatie din aceasta zona in zona in care are loc comunicarea deschisa. redus. contribuind astfel la eficacitatea ei.>ICS=informatie cunoscuta de sine. in general. CE. poate si ea sa inhibe eficacitatea interpersonala. 5.1. "ae"=autoexpunerea redusa.

Procesul de feedback este si el sub controlul individului deoarece presupune solicitarea activa de informatie despre sine. Stilurile de orientare interpersonala in comunicare si impactul lor managerial Orientarea interpersonala in comunicare imbraca diferite stiluri interpersonale care pot fi delimitate prin atitudinea fata de procesele de autoexpunere si de solicitare de feedback. ca urmare. daca avem incredere in interlocutor si deci ne purtam intr-o maniera nedefensiva si ne asumam anumite riscuri prin autoexpunere. Astfel.Este important de remarcat caracterul dinamic al starii informatiei din spatiul personal. putem genera baza de informatii necesare unei relatii reciproce pozitive. Folosirea echilibrata a proceselor de autoexpunere si solicitare de feedback caracterizeaza stilul de tip AE-FB. Aversiunea fata de autoexpunere cuplata cu folosirea intensiva a procesului de feedback caracterizeaza stilul de tip ae-FB. cat si cel al feedbackului. potentialul uman este nerealizat si creativitatea este neutilizata. Un astfel de stil indica din partea managerului o atitudine de izolare si de aversiune fata de risc. Vom analiza in continuare cum se reflecta aceste stiluri interpersonale in relatia de comunicare manager-subordonat. Managerii care folosesc acest stil sunt perceputi ca fiind 24 F Stilurile de comunicare interpersonală .3. false sau cu scop de inducere in eroare. Avem astfel stilul de orientare interpersonala de tip ae-fb care se caracterizeaza prin folosirea la minim atat a procesului autoexpunerii.2. Fiind sub controlul direct si total al sinelui. 2. Stilul interpersonal de tip ae-fb In stilul de tip ae-fb predomina zonele necunoscute ale spatiilor interpersonale. dar cantitatea si calitatea informatiei obtinute sunt la latitudinea celui care o furnizeaza si depind de calitatea relatiei dintre cei doi. Autoexpunerea nu se refera la informatiile manipulative. Folosirea excesiva a autoexpunerii si neglijarea procesului de feedback sunt caracteristice stilului de tip AE-fb. autoexpunerea constituie un mecanism de dezvoltare a increderii si de legitimizare a expunerii mutuale. aceasta capacitate de "miscare" a informatiilor dintr-o zona in alta confera individului control asupra calitatii relatiei.

Al doilea pas este descrierea propriilor sentimente generate de aceste actiuni prin autoexpunere: "Cand m-ati intrerupt de mai multe ori in timp ce vorbeam. ceea ce ar putea fi neplacut. prin descrierea sentimentelor Dvs. Stilul interpersonal de tip AE-fb Acest stil este o reflectare fie a tendintei de manifestare excesiva a ego-ului. riscam sa ne spuna si ei ce gandesc despre noi. va dezvaluiti o parte ascunsa a spatiului personal. ca si sensibilitatea la nevoile altora sunt trasaturile caracteristice acestui stil. Cateva probleme legate de autoexpunere Primul pas in procesul de feedback este descrierea actiunilor persoanei. Arena este zona dominanta a spatiului interpersonal.necomunicativi si pot fi adeseori gasiti in organizatiile cu structuri puternic ierarhizate. Acest stil va determina retrager ea increderii si de catre partenerul la relatie.Spunand altora ce gandim despre ei. De ce este totusi de preferat reactia de autoexpunere? Sa analizam cateva din argumentele pro si contra autodezvaluirii prin autoexpunere. F Probleme legate de expunere 2. De ce este raspandita tendinta de a nu ne autoexpune? Cateva raspunsuri posibile ar fi : . 25 . Stilul interpersonal de tip AE-FB Relatiile deschise si oneste. Stilul interpersonal de tip ae-FB Feedbackul ramane singurul proces care ar putea dezvoltaa relatia de comunicare si este suprasolicitat..3. adica a ceea ce se vede in mod obiectiv." Aceasta expunere va face oarecum vulnerabil deoarece. La un astfel de stil se reactioneaza de obicei cu ostilitate.3. Aversiunea fata de autoexpunere poate fi interpretata ca semn de neincredere in sine si in altii. fara a face nici o referire la interpretarea acestor actiuni. Zona oarba va domina schimbul de informatii. fie a neincrederii in competenta celorlalti. m-a deranjat.

TEST DE AUTOEVALUARE 1.Favorizeaza autocunoasterea.Stimuleaza efectul de feedback. Exemplificaţi procesul de selecţie a informaţiei în relaţia dumneavoastră de comunicare cu subordonaţii/managerul. Evitati cu orice pret autoexpunerea in scopul relaxarii tensiunilor si nervilor proprii prin revarsarea frustarilor asupra altora. . Care consideraţi că sunt cauzele în exemplul dat ? Care au fost consecinţele ? 3. 2002. 2000. Comunicare în afaceri.. Care sunt diferenţele majore dintre aceste zone şi cea personală? Cum pot fi 26 . În relaţiile de comunicare managerială vă confruntaţi frecvent cu monopolul dual ? Exemplificaţi. Caracterizaţi zona de confort a managerului dumneavoastră/subordonatului X. . Caracterizaţi-vă zona de confort. Delia Popescu. Ed. 5.Dezvolta relatia pozitiva. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Va complicati doar situatia fara a rezolva nimic. . . Care sunt informaţiile cel mai frecvent blocate ? 2. Managementul afacerilor. . Editura Economică. Dar autoexpunerea are numeroase efecte pozitive deoarece: . 2.Ideea ca "posedarea de informatie inseamna putere si neimpartasirea ei contribuie la pastrarea acestei puteri" este comuna multor persoane. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi organizat informaţii pe baza criteriilor „cunoscut-completat” (cu elemente negative).Evita interpretarile gresite si stimuleaza respectul si intelegerea reciproca. Economică.Evitam sa ne autoexpunem din teama de vulnerabilitate. Dan Popescu. 4. evita alienarea sau chiar pierderea contactului cu sine.Imbunatateste climatul comunicarii si deci munca in grup.

b 2. Stilul de comunicare ideal se bazează pe autoexpunere maximă şi feedback minim: a. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. fals. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. b. adevărat. b. fals. adevărat. Autoexpunerea favorizează autocunoaşterea: a. 2. 1. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. 27 .ele armonizate ? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra raportului personal între autoexpunere şi feed-back. a.

Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Ce inseamna a asculta eficace.CAPITOLUL III PROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ DE BAZĂ A COMUNICĂRII 1. – Tipuri si niveluri de ascultare. 9. 3. 2. = 3 ore 28 . 4. 6. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind modalităţile de ascultare eficace. 8. 5. 7. – Atentie la perturbatii in procesul de ascultare.

.Intelegerea care este actul de identificare si recunoastere a sunetelor drept cuvinte. va recomandam urmatoarele: Alegeti in mod adecvat conditiile fizice de spatiu. in primul rand.Etapa care implica memoria si experienta celui care asculta. nivel de zgomot.Evaluareacare consta in efectuarea de judecati despre validitatea. obiectivitatea si utilitatea informatiei decodificate. Abilitatea de a asculta depinde.Atribuirea de sensuri cuvintelor – etapa care implică memoria şi experienţa celui care ascultă. Incepem prin a atrage atentia asupra presupunerii total gresite ca a asculta eficace depinde exclusiv de nivelul de inteligenta si ca. la nivel fiziologic aceasta are loc cand inputul de unde sonore loveste membrana timpanului si ii determina vibratia. 3. un bun ascultator. de motivarea care exista pentru aceasta. patru etape. citire si scriere este o componenta a procesului de comunicare. Dupa Weaver. 6. Pentru asigurarea acestuia. alaturi de vorbire.1. .CAPITOLUL III PROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ DE BAZĂ A COMUNICĂRII Ascultarea. Ele pot influenta barierele psihologice. in primul rand. 29 F Ascultarea eficace . Ce inseamna a asculta eficace Ascultarea este un act constient de receptionare de informatie si presupune: . timp.1.Atribuirea de semnificatie informatiei care se proceseaza. procesul de ascultare presupune.Auzirea care este actul automat de receptionare si transmitere la creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului si care intra in urechea destinatarului (receptorul). asa dupa cum se arata in Fig. la nivelul receptorului. . un bun comunicator este. . Pentru ca procesul de ascultare sa poata fi initiat avem nevoie de un cadru fizic si mental propice. automat invatam si sa ascultam. Ascultarea eficace presupune deprinderi diferite de acelea legate de vorbire si. motivarea si disponibilitatea de a asculta. . invatand sa vorbim. precum si nivelul emotional.

1980) Cativa dintre factorii care afecteaza capacitatea de a asculta si care trebuie analizati cu atentie sunt: competenta noastra in a asculta si a emitentului in a transmite mesaje. Inc.). istoria relatiilor de comunicare cu emitentul. Incercati sa stabiliti scopul ascultarii si eventual nivelul necesar de ascultare. Puneti un zambet pe fata pentru a arata ca sunteti gata sa ascultati si pentru a-l incuraja pe vorbitor. o inspiratie adanca. capacitatea de concentrare.T.Hunt. etc. (cazul convorbirilor telefonice. Englewood Cliffs. ci si retinerea adecvata ca timp si continut a acestuia. STIMUL STIMUL STIMUL STIMUL SELECŢIE RĂSPUNS ÎNŢELEGERE CĂUTARE ÎN MEMORIE (RECUNOAŞTERE) (STOCARE) Fig. Daca insa avem posibilitatea de a auzi si vedea simultan. motivatia de a asculta. dupa doua zile ramane doar cu 25-35%. NJ. Prentice Hall. - Reflectati asupra propriilor atitudini si perceptii referitoare la persoana. daca in procesul de ascultare intervine numai simtul auzului. imediat dupa ce l-a auzit. In acest sens este bine sa stim ca. de exemplu). dupa trei zile nivelul de retinere scade la aproximativ 10% (situatia este aceeasi in privinta retinerii a ceea ce doar vedem). "Communication skills in the organization".1.Modelul Weaver al procesului de ascultare (prelucrat dupa G. constrangeri organizationale de natura psihica si fizica. prin inchiderea pentru un moment a ochilor. Ascultare eficace si eficienta presupune nu numai intelegerea corecta a mesajului. . abilitatea auzului si vazului. nivelul de retinere este de 85% imediat dupa incheierea 30 . un ascultator fara deprinderi speciale de ascultare retine 50-70% din mesaj. subiect sau situatie. gradul de dificultate si complexitate a mesajelor.- Indepartati orice alt gand sau preocupare necorelata cu ascultarea (de exemplu. scopul si utilitatea (percepute de ascultator) comunicarii.6.

va recomandam urmatoarele: . . similaritati/diferente. Ascultarea interactiva Ascultarea interactiva presupune posibilitatea de a interactiona direct cu vorbitorul pe doua cai: 1. sarcini functionale). . de sarcini etc. Prin aceasta "personalizare" asigurati atat interesul. Incercati sa identificati care sunt ideile principale si care sunt informatiile ce vin in sprijinul lor. aceasta activitate are in acelasi timp si rolul de a preveni distragerile si demonstreaza vorbitorului interesul Dvs.).2. 3. Mesajul va deveni mai interesant pentru Dvs. Cu cat intervin mai multe simturi in receptionarea informatiei.comunicarii. avantaje/dezavantaje.2. sub forma unei imagini (eventual a schitei punctelor principale). si concentrarea asupra lui mai usoara. Pentru asigurarea unei ascultari active.Sumarizati mental mesajul. Ascultarea activa Ascultarea activa presupune o serie de activitati menite sa asigure receptionarea corecta a mesajului si retinerea lui optima.Corelati mental mesajul cu experiente personale. 3.Incercati sa depistati structura de organizare a mesajului (exemplu: structura pro/contra. pentru ceea ce va spune.Urmariti cu atentie mesajul neverbal. . atunci cand posibilitatea de a interactiona direct cu interlocutorul este limitata (de exemplu.2. a primirii de instructiuni. Veti retine astfel mesajul mult mai usor.Tipuri si niveluri de ascultare F Ascultarea activă 3. evenimente cronologice. .Urmariti eventualele contradictii in argumentatie. iar dupa trei zile este de 65%.2.Luati notite care va vor ajuta ulterior memoria. .1. cat si dispozitia necesara pentru a asculta. placut/neplacut. cazul audie rii unei expuneri orale. pe etape sau la sfarsit. Interactiunea prin intrebari F Ascultarea interactivă 31 . cu atat puterea de retinere este mai mare. Aceasta va va ajuta la concentrarea asupra mesajului si la retinerea lui. paralimbajul si anumite cuvinte cheie sau tipare verbale folosite.

se utilizeaza frecvent atunci cand dorim sa lasam suficient timp vorbitorului pentru a formula un raspuns complex sau chiar pentru al "forta" sa vorbeasca (prin sentimentul de stanjeneala).. Intrebarile deschise.. "spuneti-mi mai mult despre.. primare/secundare.Punerea de intrebari este importanta deoarece clarifica si stimuleaza comunicarea. "ce anume doriti sa stiti?". In acest context. Intrebarea primara consta in solicitarea unei clarificari initiale... "deci credeti ca. a unor informatii importante. Se poate apoi interveni in continuare cu intrebari secundare pentru a lamuri detalii si a asigura intelegerea in profunzime a mesajului."."). Astfel amintim ca exemplu Parafrazarea.. care consta in repetarea cu propriile cuvinte a ceea ce am inteles din mesaj pentru a testa corectitudinea acestei intelegeri (exemplu: "dupa cate inteleg. intrebarile pot fi clasificate in deschise/inchise. De obicei la astfel de intrebari se poate raspunde prin "da" sau "nu" (exemplu: "credeti ca tehnologia este gresita?". spre deosebire de cele dirijate care incearca sa "smulga" un anumit raspuns (exemplu: "nu vi se pare logic ca. Intrebarile inchise sunt restrictive ca domeniu de raspuns si nu furnizeaza multa informatie. O intrebare neutrasolicita o informatie suplimentara fara a incerca sa-l influenteze pe vorbitor sa raspunda intr-un anumit mod. "va rog sa fiti mai specific". urmate de o pauza.?").. Daca aceasta tehnica de "extragere de informatii" ni se aplica noua. Fiecare intrebare secundara solicita informatie suplimentara in legatura cu raspunsul dat intrebarii precedente. Ele pot insa permite omiterea. "ati fost informat despre situatie?"). vreti sa spuneti ca. asa cum a fost el expus de catre vorbitor. dar pot conduce la digresiuni... Referirile la acest nivel se fac doar la continutul verbal. Intrebarile deschise se caracterizeaza prin aceea ca genereaza raspunsuri complexe (exemplu: "care credeti ca ar putea fi cauzele acestei situatii?". Interactiunea prin confirmare Confirmarea se poate face in mai multe moduri si la diferite niveluri. 2.?". 32 .. uneori nebanuite sau nesperate."). Intrebarile inchise sunt uneori utile in dirijarea sau focalizarea unei discutii. putem sa o evitam prin reactii ca: "ce ati spus?". "nu-i asa ca ati fi de acord cu. neutre/dirijate. intentionata sau nu. Ele permit obtinerea de informatii suplimentare.

importanta si semnificatia informatiei implicate. furnizeaza feedback. abilitatea de a fi empatic este extrem de importanta.2.").. Daca trecem dincolo de sentimentele expusede emitentul mesajului.. managerul nu are nevoie de eforturi deosebite de concentrare (exemplu: discutii cotidiene).. la cele nemanifestate dar care au determinat si influentat mesajul (exemplu: "cred ca aceasta va facut sa fiti nerabdator sa. Deoarece nu este stabilit un anumit obiectiv.. Sumarizarea consta in parafrazarea ideilor principale ale mesajului si se face pentru a verifica. "ceea ce spuneti ar insemna ca.". "ajutati-ma sa inteleg de ce. indicand vorbitorului ca am receptionat si implicatiile posibile ale acestuia (exemplu: "deci sugerati prin cele ce spuneti ca ar trebui sa. 3... facand aceste remarci.Pentru a confirma receptionarea corecta a mesajului putem sa mergem insa si mai departe de intelesul verbal imediat al mesajului. Putem de asemenea sa sumarizam mesajul. . Este bine ca formele de interactiune utilizate in timpul procesului de ascultare interactiva sa fie alternate.. Este important ca.".. Niveluri de ascultare Ascultarea se poate face. impreuna cu interlocutorul.").". nu te judec". 33 F Nivelurile de ascultare .3. . in functie de relevanta. Incearca sa inteleaga gandurile si sentimentele acestuia si isi manifeste prin comportamentele de ascultare empatia fata de acesta comunicand: "te ascult cu atentie si te inteleg.. sa lasam totusi vorbitorului controlul asupra comunicarii.Nivelul circumstantial se adopta atunci cand mesajul contine informatii necritice...Nivelul faptic se foloseste atunci cand managerul cauta in mesaj o anumita informatie.. Folosirea excesiva a intrebarilor. Incercand sa ne situam in sistemul de referinta al vorbitorului trebuie sa privim lumea prin filtrele percepute ale acestuia. Pentru confirmarea intelegerii corecte a mesajului putem solicita si completari la acesta manifestand interesul de a asculta mai mult (exemplu: "cum v-ati simti cand. el pune intrebari. sunt alaturi de tine. daca nu s-a omis ceva in emiterea sau receptionarea lui. acorda atentie limbajului neverbal. de exemplu. poate crea atitudinea defensiva a celui "chestionat"."). "daca asta mi s-ar intampla mie as fi.Nivelul empatic de ascultare este adoptat de manager cand acesta doreste sa perceapa mesajul din cadrul de referinta al vorbitorului. cu diferite niveluri de intensitate: .

analiza. adi ca "molipsirea" inter-influentarea pana la pierderea propriului punct de vedere.Ascultarea empatica este un mod de ascultare extrem de eficient in comunicarea suportiva si in deschiderea canalelor de comunicare. De ce ar putea un manager sa nu fie dispus sa asculte? De exemplu. in care mesajul este complex si unde este necesara retinerea ideii principale si a faptelor care o sprijina. Daca insa relatiile anterioare cu acesta au fost neplacute sau interlocutorul spune lucruri care fie ca nu ne convin. care implica ascultarea pentru sensul general al mesajului. intrerupe dupa prima propozitie) sau crede ca vorbitorul este incompetent sau ca nu spune nimic nou. Mesajul este simplu si este necesara doar retinerea ideii principale. Se face apel la memorie si cunostinte asimilate si implica procesarea de input complex sau abstract. daca mesajul este complicat de inteles. fie ca vin in dezacord cu ceea ce ne as teptam sa auzim. 2.Ascultarea de informare. se pot intalni trei tipuri de ascultare: . Diferenta de statut 34 .Ascultarea atenta.Ascultarea focalizata. 3. .3. Atitudinile si ideile preconcepute Este usor sa ascultam pe cineva pe care. considerand atacul parerilor si ideilor sale ca atac la persoana. Corelat cu nivelul de ascultare si gradul de dificultate al mesajului. managerul ar putea dori sa nu asculte informatie negativa. Atentie la perturbatii in procesul de ascultare 1. pentru ca prefera sa vorbeasca (chiar atunci cand pune o intrebare. dar prezinta pericolul inlocuirii cadrului de referinta al ascultatorului cu cel al vorbitorului. Lipsa de interes si dorinta de a asculta Aceasta problema constituie cea mai importanta bariera in procesul de ascultare deoarece il blocheaza mai inainte ca acesta sa inceapa. dintr-un motiv sau altul il agream. De asemenea. De asemenea. am putea avea tendinta de a "decupla". sinteza si evaluare. este dificil sa-l ascultam. . care implica un nivel inalt de concentrare. 3.

ca instrumente de gandire si comunicare. acestea conducand la o imagine distorsionata asupra activitatii subordonatilor. de fapt.Aceasta diferenta poate conduce. De asemenea. dandu-si seama ca nu este de acord cu ce aude. Limbajul folosit de vorbitor Cuvintele. ascultatorul urmareste instinctiv daca mesajul prezinta vreun pericol pentru el. Rezistenta la schimbare Oamenii tind sa pastreze un anumit "status quo". Alegerea facuta de vorbitor a uneia sau a celeilalte este influentata de atitudinile sale. normala pana la un punct. conform principiului energiei minime. de cultura. Astfel. a o intelege. Viteza de vorbire. in timp ce viteza cu care el poate primi si intelege informatie verbala este de 250-500 cuvinte/minut. 6. 7.Tendinta de polemica Ascultatorul. 4. poate conduce la distorsionarea mesajului receptionat. receptionare si prelucrare a informatiei In mod normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125-150 cuvinte/minut. seful poate tinde sa nu aiba timp pentru a-l asculta pe subordon at sau sa asculte doar pe acele persoane pe care le agreaza. ascultatorul "decupleaza" sau "adapteaza" continutul. deoarece in timpul ramas liber el poate efectua numeroase alte activitati si poate pierde astfel din concentrarea asupra mesajului auzit. de profesie etc. el adopta de la bun inceput o atitudine defensiva (sau agresiva). nu mai asculta pana la sfarsit mesajul. Mai mult. 5. viteza cu care creierul poate receptiona si prelucra informatie verbala este de 600-800 cuvinte/minut. O manifestare tipica este tendinta de a respinge imediat un argument al vorbitorului si nu de a-l intelege. Egocentrismul in comunicare Tendinta de egocentrism. care altereaza. ci incepe sa pregateasca raspunsul. Diferenta dintre aceste viteze pune mari probleme ascultatorului neantrenat cu disciplina ascultarii. daca "pericolul" este detectat. insasi ideea de comunicare. De asemenea. Pe de alta 35 . pot avea fiecare mai multe denotatii si conotatii. uneori in loc sa ascultam pentru a receptiona informatia. retine si folosi. ascultam doar pentru a ne apara imaginea de sine. daca ii pretinde sa schimbe ceva. de exemplu. la receptionarea cu acuitate exagerata de catre subordonat a limbajului neverbal si paraverbal al superiorului. 8.

timpul fiziologic nepotrivit. timpul limitat. manipulare. Economică. 4. Managementul afacerilor. cuvantul poate avea si un continut emotional deoarece de el se leaga anumite trairi. Cum credeţi că vă văd subordonaţii/managerul ? Explicaţi diferenţele dintre aceste imagini şi propria imagine de sine. Exemple de astfel de cuvinte critice sunt: prostie. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 5. Editura Economică. de exemplu. ascultatorul va tinde sa aleaga acele sensuri care vin in concordanta cu specificul sau. Cuvintele complicate sau cu inteles necunoscut pentru ascultator il indeparteaza pe acesta de la ascultare. constituind o alta bariera posibila in ascultare. Ed. sentimente. caracteristicile vocii. AE-fb. Delia Popescu. gradul de obiectivitate al ascultatorului este redus. ae-FB. vinovatie. Dan Popescu. neverbal şi paraverbal ) pentru a se adopta zona de confort a interlocutorului? 2. Studiile de specialitate au aratat. 2000. 2. incompetenta. în relaţia de comunicare cu subordonaţii/managerul. De asemenea. Perturbatii fizice. Descrieţi-vă imaginea de sine (Eu. 2002. Daca acest continut emotional este puternic.parte. În ce mod influenţează aceasta relaţia de comunicare în organizaţie? 3. AE-FB) ? Care consideraţi că ar trebui să fie? 36 . amintiri. stimuli vizuali. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Imaginaţi-vă o situaţie de comunicare managerială în care trebuie să ţineţi seama de zona de confort a interlocutorului? Ce modificări suferă mesajul dumneavoastră (verbal. maniera si aspectul celui care vorbeste. Care consideraţi că este stilul dumneavoastră de orientare interpersonală (Alegeţi dintre : ae-fb. 9. ca timpul optim pentru procesul de ascultare este intre orele 8-11 si 15-18. inselaciune. externe si interne Cateva exemple de astfel de perturbatii sunt zgomotul. Comunicare în afaceri. Descrieţi cele 4 zone ale ferestrei lui Johary. cel care cred eu că sunt).

adevărat. b. b. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. Diferenţa de statut nu reprezintă o perturbaţie în procesul de comunicare: a. 1. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. 2. fals. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. 2. adevărat. b. fals. 37 . Diferenţa de vârstă reprezintă o perturbaţie în procesul de comunicare: a. b.TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra tipurilor de ascultare pe care le practicaţi frecvent.

Evaluarea si implementarea feedbackului. 9. Primirea/furnizarea feedbackului negativ.CAPITOLUL IV CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE 1. Folosirea feedbackului. 4. 7. 6. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele perturbaţii în precesul de comunicare. = 3 ore 38 . 5. 3. Perturbatii interne. 2. 8. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – Perturbatii externe.

Factori fiziologici 39 F Perturbaţii interne . Perturbaţii externe Câteva dintre cele mai frecvente perturbaţii de natura externa care pot interveni in procesul de comunicare sunt: .CAPITOLUL IV CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE F Perturbaţii externe 4.Mijloacele tehnice cu functionare defectuoasa: telefon cu paraziti. amintim cateva care apar mai frecvent.Intreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane. care se va adresa apoi sefului sau pana a se ajunge la factorul de decizie final. . cineva se deplaseaza prin incapere. de exemplu: interlocutorul este imbracat sau parfumat foarte strident. fie ca se stanjenesc reciproc daca se depaseste spatiul perceput ca personal. este un mediu nepropice desfasurarii comunicarii). obligativitatea de a te adresa mai intai sefului direct.1. care poate afecta comunicarea fie prin aceea ca cei doi se aud defectuos. odata identificate. intrari si iesiri din incapere etc. cu cateva minute inaintea inchiderii programului de lucru sau inaintea desfasurarii unui evenimet important).) care nu permit concentrarea asupra comunicarii si creeaza o stare de stres. .Stimulii vizuali care distrag atentia. . Perturbaţii interne Dintre perturbatiile de natura interna care pot interveni in procesul de comunicare.2.Mediul fizic in care are loc comunicarea (de exemplu. . se poate actiona in vederea reducerii lor. 4. de exemplu. masina de scris cu un caracter defect etc.Structura organizationala prin intermediul sistemului de canale formale de comunicare cum ar fi. o incapere in care este frig.Distanta prea mare sau prea mica intre comunicatori. Perturbatiile externe sunt mult mai usor de identificat decat cele de natura interna si. .Timpul si circumstantele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu. ticurile interlocutorului. intuneric sau zgomot. la o ora tarzie din noapte. .

setea. distorsiunea semantica se poate datora asociatiilor emotionale ale cuvintelor. conotatiile (sens care include si judecati si reactii personale). cuvantul "atentie" este un eufemism daca semnifica "mita") si disfemismele (cuvinte socante. distorsiunea semantica este o perturbatie posibila in cadrul tuturor componentelor comunicarii orale si scrise. In aceeasi categorie de perturbatii intra si factorii fiziologici ca foamea. acest inteles cuprinzand denotatiile (sensul literar). cuvinte folosite in intentia de jignire. dezgustatoare. Epuizarea fizica sau psihica pot afecta in mod negativ precizia comunicarii. Un alt factor perturbator de natura fiziologica si psihologica poate fi starea emotionala. la fel ca si boala. Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului intr-un context neadecvat. Distorsiunea perceptuala Distorsiunea perceptuala este foarte subtila si de multe ori nu ne dam seama de propriile filtre perceptuale. Distorsiunea semantica Amintita ca bariera in ascultare. Folosirea cuvintelor negative genereaza o stare defensiva care creeaza premisele distorsionarii perceptiei mesajului. Ea se poate datora diferentelor legate de intelesul pe care oamenii il acorda aceluiasi cuvant. De asemenea. auzul sau vazul deficitar si suferinta fizica. Enumeram in continuare doar cateva dintre cauzele distorsiunii perceptuale (unele dintre ele au fost deja analizate din punctul de vedere al procesului de ascultare). de exemplu. care poate crea confuzie in comunicare. 40 . care pot fi diferite pentru cel care le emite si pentru cel care le receptioneaza. eufemismele (expresii care includ asociatii pozitive de sensuri si "indulcesc" realitatea. nevoia de somn. atitudine care poate fi sprijinita de un limbaj pozitiv. Tot in legatura cu rolul limbajului folosit in comunicare consideram important sa accentuam importanta atitudinii pozitive in comunicare.In timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie maxima si minima conform bioritmului. In perioadele cu energie scazuta capacitatea de a comunica este si ea redusa.

la citirea acestor randuri probabil ca Dvs. stil de participare la comunicare.Diferentele de sex sau varsta sunt o alta cauza. .Diferentele de statut social sau de pozitie ierarhica pot afecta receptionarea mesajelor (de exemplu. religie. Aceasta activitate ar putea interfera cu aprofundarea unor idei pe care le cititi sau ar putea sa va reduca din nivelul de concentrare. de referinta. in cazurile in care comunicarea implica emotii sau sentimente puternice. De exemplu. evalua. aprobati sau dezaprobati ceea ce cititi. ea este accentuata. Aceste divergente pot interfera cu receptionarea corecta a mesajului. Tendinta de a evalua Este vorba despre tendinta naturala a oamenilor de a judeca. de exemplu. stil de abordare a conflictelor etc. aproba sau dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune. . Astfel pot sa apara numeroase bariere in comunicare atunci cand seful este o femeie iar subordonatii sunt barbati. evaluati valabilitatea informatiilor sau judecati priceperea didactica a autorilor. diferente le de rasa. La fel. . Potrivit acelorasi convingeri exista si ideea preconceputa ca femeile nu pot fi manageri buni: deciziile lor nu sunt suficient de "obiective". Considerarea unor informatii ca fiind subintelese Comunicatorii pot sa presupuna lucruri diferite despre acelasi mesaj..Diferenta dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare dintre noi face ca anumite parti din mesaj sa fie tratata cu atentie diferita. partid pot crea sensibilitati care sa altereze comunicarea cu cealalta "tabara". Desi tendinta de evaluare este comuna in aproape toate schimburile de mesaje. Formularea defectuoasa a mesajului 41 . din cadrul Dvs.Diferentele de stil de comunicare insumeaza o varietate larga de bariere generate de diferentele de stil de conducere. subordonatul poate sa supraaprecieze importanta comunicarii cu seful si sa o subaprecieze pe aceea cu colegul).Bariere pot sa apara si in cazul in care seful este mult mai tanar decat subordonatii. . de exemplu. barbatii considera adeseori ca modul de a comunica al femeilor este mai emotional si le trateaza pe femei ca atare.

crezand ca este spre interesul nostru sa procedam asa. cantitatea de informatie disponibila poate sa apara ca fiind fie prea mare. Cu cat acest mesaj trece prin mai multe etape de receptie-transmisie. numeroase organizatii au pus la punct sisteme formale de solicitare a feedbackului (caietul de sugestii. A raspunde cuiva cat este ceasul nu este feedback. fie prea mica. Folosirea feedbackului 4. Constientizand importanta feedbackului pentru manageri. 4.3. De aceea. constituind o perturbatie in comunicarea precisa.1. Corespunzator. Referindu-ne la "frica" de feedback negativ. de exemplu. Pentru a putea invata 42 F Feerback-ul . ci el trebuie sa pastreze relatia cu interlocutorul intacta. chestionarele. Pentru a fi eficace. va sfatuim sa acceptati de la bun inceput faptul ca orice critica este normal sa nu va faca placere.3. Ce este feedbackul in comunicare Feedbackul este mesajul care se transmite in legatura cu interactiunea dintre comunicatori. daca nu am formulat suficient de clar mesajul. Distorsiunea seriala Acest tip de distorsiune se refera la modificarile care pot sa apara in mesaj in cazul in care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmitatori. feedbackul trebuie nu doar sa realizeze scopul propus. feedbackul nu trebuie folosit pentru "descarcarea nervilor". determinand supraincarcarea sau. cutia cu reclamatii etc. cu atat distorsiunile sunt mai mari.). aceasta induce in eroare pe primitorul mesajului. nedefensiva. respectiv. subincarcarea cu informatie. Se mai poate intampla daca nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau distorsionam adevarul. deschisa. ci mesaj de transmitere de informatie. Limitele individuale Interpretarea corecta a mesajului sau transmiterea lui nedistorsionata poate sa depinda si de diferentele individuale privind viteza de vorbire/gandire sau capacitatea de retinere sau de prelucrare a informatiei. Furnizarea sau primirea feedbackului este un proces activ care indeplineste numeroase roluri si se practica in diferite scopuri.Acest lucru se poate intampla.

43 F Caracteristicile feedback-ului . caracteristici ca rasa. Feedbackul trebuie sa includa atat descrierea comportarii in discutie. e) Feedbackul trebuie sa ia in considerare nevoile celor doi comunicatori si sa fie exprimat in termeni relevanti pentru nevoile primitorului feedbackului. ocazii pierdute. sex. Pentru aceasta trebuie sa tinem cont de faptul ca feedbackul este un proces dinamic de interactiune. 4. cat si impactul si consecintele posibile ale acesteia asupra grupului asupra altora. faptul cel mai important este acela de a ne abate de la o reactie emotionala imediata. in legatura cu care primitorul nu poate schimba nimic. Caracteristicile feedbackului eficace Pentru ca feedbackul sa fie eficace el trebuie sa aiba anumite caracteristici. Pentru a fi utilizabil trebuie sa se refere la ceva ce sta in puterea primitorului de a face sau de a schimba. dintr-un motiv sau altul. genereaza o relatie defensiva si blocarea canalelor de comunicare. experiente anterioare. limitati feedbackul la 1-2 comportamente observabile. forma fizica. iar reactia la feedback poate fi diferita in functie de particularitatile si nevoile primitorului. c) Feedbackul trebuie sa fie furnizat la momentul potrivit cat mai aproape de producerea comportamentului (pentru a putea fi cat mai specific). cu atat este mai util. va altera relatia cu acesta. nu trebuie sa constituie subiect de feedback. varsta. decat daca se pot da exemple clare si concrete. nu prin ricoseu. Cu cat acesta. Nu trebuie impus ca fiind "spre binele" primitorului. intentii si sentimente. feedbackul trebuie sa fie utilizabil.sa primim feedbackul si sa-l folosim. De asemenea. Astfel. Se genereaza doar resentimente si se strica relatia de comunicare. fara generalitati. f) Pentru a fi folositor. A furniza feedback cuiva care nu este. mai ales cele cu continut emotional negativ. Cuvintele evaluative.3. pregatit sa-l primeasca. asupra muncii si organizatiei. a) Feedbackul trebuie sa fie descriptiv nu evaluativ. dar nu intr-un moment in care primitorul nu este in masura sa-l perceapa corect. clar si specific. este exprimat mai specific. vom enumera in continuare cateva dintre acestea. sa nu faca referiri la motive. d) Utilitatea feedbackului este maxima daca acesta este solicitat sau cel putin partial dorit de catre destinatar. spre una intelectuala. provenind direct de la sursa.2. b) Feedbackul trebuie sa fiedirect.

Pentru a va spori receptivitatea la feedbackul negativ adoptati. recunoscand ca mesajul sau contine informatie care poate fi utila. Critica poate constitui informatie extrem de utila pe care o primim in mod gratuit. dar ca aveti unele probleme cu interpretarea ei datorita modului in care a fost formulat sau redat mesajul. Tehnica repetitiei mentale (tehnica Weisinger) este o alta modalitate de depasire a resentimentelor generate de critica si consta din: notati pe o hartie criticile care vi se aduc si numele acelora care v-au criticat. confera o oarecare detasare si asigura si o dovada scrisa la care puteti apela ulterior pentru a va corecta memoria emotionala. in particular critica.4. sentimente referitoare la comportamentul in discutie. de exemplu. h) Feedbackul trebuie sa fie "proprietatea" Dvs. intr-un mediu confortabil. incursiunile in motivatii sau intentii posibile ale comportarii incriminate sunt neproductive. platiti unui profesor sa va furnizeze feedback despre pronuntie sau exprimare. pierderea de informatie prin pregatirea unor riposte de aparare. relaxat fiind. Distorsionarea sau ascunderea acestora. frustrarea sau nereceptionarea completa a feedbackului. urmatoarea tactica: asteptati timpul necesar pentru a va calma starea emotionala si pentru a obtine detasarea atat de necesara obiectivitatii. g) Feedbackul trebuie sa includa adevaratele Dvs. este util sa tineti cont de mai multe aspecte. 4. incercati sa vizualizati un scenariu in care sunteti criticat si reactionati calm si 44 . Reveniti la cel care v-a criticat. Cand doriti. Trebuie sa recunoastem faptul ca cel care critica depune un efort pe care trebuie sa-l apreciem! Luarea de notite este o tehnica utila. sa va perfectionati in vorbirea unei limbi straine.deoarece primitorul nu poate actiona asupra mai multor comportamente deodata. In caz contrar se genereaza descurajarea. Primirea/furnizarea feedbackului negativ 1) Primirea de feedback negativ Pentru a fi pregatiti sa primiti in mod corespunzator un feedback negativ. va da o preocupare pozitiva care poate substitui enervarea. atac sau razbunare. de exemplu.. Este bine sa fiti cat se poate de specific referitor la sentimentele pe care le aveti in legatura cu mesajul. in sensul ca va asumati completa responsabilitate in legatura cu continutul lui.

va sugeram sa adoptati urmatoarea secventa: .receptiv la critici. . o veti vedea din cu totul alt unghi si nu va va mai genera emotii negative. 2) Furnizarea de feedback negativ Furnizarea de feedback negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate sa-si dea seama de efectele negative ale comportamentului sau si schimbarea acestuia prin crearea sentimentului de vinovatie. alarmat. Critica poate fi extrem de utila si trebuie abordata ca un exercitiu specific de comunicare. timp care ar putea sa va asigure perioada necesara adoptarii unei atitudini corecte fata de mesajul negativ.Stabiliti de comun acord alternativele de schimbare a comportarii.Impartasiti celui criticat sentimentele personale in legatura cu situatia generata (exemplu: sunteti preocupat. . va veti schimba complet atitudinea fata de situatia in care ati fost criticat. frustrat). Evaluarea si implementarea feedbackului Desigur ca nu este cazul sa folositi orice feedback primit sau sa-l folositi in totalitate.Descrieti comportarea specifica pe care a-ti observat-o si care este neacceptabila. F Evaluarea si implementarea feedback-ului 4. . Inainte de a va lansa intr-o reactie brusca la feedbackul negativ cereti un timp de gandire asupra celor auzite.5. trebuie sa analizati in primul rand daca feedbackul "spune" ceva despre Dvs. Daca este vorba despre feedback referitor la Dvs. Nu-i veti acorda atentie daca feedbackul este rau intentionat sau voit fals. Atunci cand sunteti criticati aveti mult mai multe alternative de a reactiona decat cele doua pe care starea emotionala ne lasa sa le intrevedem: acceptarea sau respingerea criticii. . 45 .Descrieti consecintele comportamentului asupra celor din jur si chiar asupra celui criticat. sau mai degraba despre cel care il furnizeaza. Atunci cand criticati. Practicati acest exercitiu de cateva ori.Descrieti impactul negativ al acestei comportari asupra celorlalti. despre nevoile si frustarile acestuia. suparat.

Ed. Delia Popescu. 46 . Managementul afacerilor. Daţi exemplu de o situaţie din activitatea dumneavoastră în care aţi practicat autoexpunerea. În situaţiile de comunicare cu subordonaţii/managerul dumneavoastră practicaţi ascultarea activă? Exemplificaţi cu o situaţie de comunicare recentă. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Care ar fi avantajele în situaţia descrisă? 3. Argumentaţi atitudinea dumneavoastră. Editura Economică. 2. Daţi exemple de situaţii în care evitaţi autoexpunerea. 2000.Un alt punct de sprijin in evaluarea feedbackului este analiza valabilitatii si credibilitatii sursei: este in masura cel care furnizeaza feedbackul sa aprecieze corect si obiectiv? Luati de asemenea in considerare starea emotionala a celui care va furnizeaza feedbackul. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. 2. 5. TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra situaţiilor în care aveţi tendinţa să furnizaţi feed-back negativ. Comunicare în afaceri. 4. 2002. Care consideraţi că este stilul de orientare interpersonală al unui subordonat/managerul dumneavoastră ? Descrieţi o situaţie de comunicare prin prisma diferenţelor dintre stilurile de orientare interpersonală. Economică. În situaţiile de comunicare cu subordonaţii/managerul dumneavoastră practicaţi ascultarea interactivă (interacţiunea prin întrebări şi prin confirmare)? Exemplificaţi. Dan Popescu.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. a. adevărat. 47 . 1. 2. Aspectul fizic nu trebuie să reprezinte un subiect de feed-back: a.MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. b. adevărat. Factorii fiziologici nu reprezintă o perturbaţie în procesul de comunicare: a. fals. b. fals. 2. b.

6. = 3 ore 48 .CAPITOLUL V INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE 1. Mişcarea corpului. 3. 4. Comunicarea tactila. Prezenta personala. 8. 9. 2. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalel modalităţi de comunicare neverbală. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – Expresia fetei. 7. 5.

titulatura). care pot fi verbale si neverbale. de exemplu. contrazice sau substitui comunicarea verbala. . dans. constatam adeseori ca. 55% alte elemente de limbaj neverbal (in principal expresia fetei. avand in acelasi timp si rol de regulator si de control al acesteia (de exemplu. Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel caruia i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare.Comunicarea neverbala denumita senzoriala.Comunicarea neverbala estetica (pictura. 38% paralimbaj (in principal intonatia si inflexiunile vocii). Astfel. urmatoarea: 7% cuvinte. desi interlocutorul sustine ca spune adevarul. care are loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistica si comunica diferite emotii artistice.CAPITOLUL V INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE Dupa cum am mai aratat. tactil si gustativ. noi "simtim" ca minte. in comunicarea orala. simbolurilor si semnelor.). restul fiind neverbal. muzica. imagine). Exista mai multe tipuri de comunicare neverbala: . mirosului. cele legate de religie (cruce. Comunicam neverbal chiar prin simpla prezenta (cum aratam) sau prin lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau cum le aranjam). asa cum putem face cu cea verbala. auzului. Care este acest "al saselea simt" care receptioneaza informatie neexprimata verbal de emitent? 49 . Comunicam astfel fara sa vrem si fara sa ne dam seama. gesturile si postura corpului). altar. uniforme) si a simbolurilor specifice ca. de exemplu. insigne. Doar 7% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor. . prin gesturile care simbolizeaza dorinta de a prelua conversatia. deoarece se bazeaza pe ceea ce receptionam prin intermediul simturilor vazului. Este practic imposibil sa impiedicam comunicarea neverbala. incurajarea interlocutorului sa vorbeasca etc. aprobarea/ dezaprobarea.Comunicarea neverbala bazata pe folosirea insemnelor (steaguri. Proportia in care folosim limbajul verbal si limbajele neverbale este. decoratiile. Comunicarea neverbala poate sprijini. icoane) sau statut social (gradele la ofiteri. putem comunica cu ajutorul limbajelor.

de la colectivitate la colectivitate si de la cultura la cultura.). sa ne gandim la mimii care exprima povesti intregi doar prin limbajul corpului.Caracteristicile de personalitate individuale. Limbajul corpului Pentru a ne da seama de importanta limbajului corpului. experienta de viata sunt elemente care trebuie luate in considerare in interpretarea corecta a limbajelor neverbale. comunica predominant prin limbaje neverbale. Expresia fetei Comunicarea prin expresia fetei include mimica (incruntarea. A. numita kinesiologie. Dorim sa atragem insa atentia asupra urmatoarelor aspecte de care trebuie tinut cont in interpretarea limbajelor neverbale: . tuguierea buzelor etc. Ray Birdwhistell si Marc Knapp au pus bazele unei stiinte care se oc upa de studiul acestui limbaj. forma si pozitia corpului. O alta explicatie posibila ar fi aceea a dezvoltarii acestei abilitati pentru compensarea lipsei lor de forta fizica. Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia fetei.Pentru a evita interpretarea gresita a unui element de limbaj neverbal este bine sa-l interpretam in contextul tuturor celorlalte elemente verbale si neverbale. . F Expresia feţei 5. . ridicarea sprancenelor. aspectul general si prin comunicarea tactila. in primii ani de viata. avand in genetica lor experienta cresterii copiilor care. in acest fel. de educatie. miscarea corpului (gesturi). nu numai de la individ la individ. incretirea nasului. sub multe aspecte. ci si de la profesie la profesie.Se considera ca femeile ar avea acest "al saselea simt" mai bine dezvoltat decat barbatii ("intuitie feminina"?). atunci cand aveti de discutat ceva important. face comunicarea incompleta. sa ne amintim de filmele mute si de expresia fetei si gesturile lui Charlie Chaplin care fac inutile cuvintele. sau.1. O explicatie posibila a acestui fapt ar fi aceea ca femeile sunt mult mai abile in a interpreta limbajele neverbale. intrebati-va de ce. nesigura). zambetul (prin caracteristici 50 . evitati comunicarea prin telefon si preferati discutia fata in fata (explicatia este: comunicarea prin telefon blocheaza comunicarea prin intermediul limbajului corpului si.Modul de folosire si interpretare a limbajelor neverbale difera.

incredere si prietenie. Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului in situatii in care se simt amenintati. excitare sexuala. nas incretit . Trebuie tinut cont si de faptul ca acelasi gest are interpretari diferite pentru culturi diferite. satisfactie. buze stranse . expresia privirii. Zambetul Zambetul este un gest foarte complex. bucurie.nesiguranta. 5. Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles. Privirea Se spune ca "ochii sunt oglinda sufletului". Miscarea corpului Miscarea corpului comunica prin gesturi.si momentul folosirii) si privirea (contactul sau evitarea privirii. nari largite .).neplacere. ca exista pentru noi. directia privirii etc. dar in anumite situatii comunica amenintare.mirare. cinism. Fiecare gest are o anumita semnificatie. in alt context. capabil sa exprime o gama larga de stari. incercati sa purtati o conversatie cu mainile la spate. Modul in care privim si suntem priviti are legatura cu nevoile noastre de aprobare. exista chiar expresia "a te agata" cu privirea. jena. acceptare. ezitare. pozitia corpului si prin modul de miscare a corpului. interceptarea privirii cuiva inseamna dorinta de a comunica. F Mişcarea corpului 51 . a) Gesturile Pentru a constientiza frecventa cu care Dvs.2.manie sau. Mimica Fiecare parte a fetei noastre comunica: fruntea incruntata semnifica preocupare. faceti uz de limbajul gesturilor. sprancenele ridicate cu ochii larg deschisi . ascunderea unei informatii. surpriza. dar o vor cauta in situatii favorabile. frustare. manie. de la placere. la promisiune. Privind pe cineva confirmam ca ii recunoastem prezenta. O privire directa poate insemna onestitate si intimitate.

emotii.se refera la faptul ca doi oameni pot alege sa se aseze fata in fata (vis-a-vis) sau alaturi (paralel). c) Modul de miscare a corpului Credem ca un gest sau postura corpului nu pot fi interpretate atat de simplu si este necesara multa experienta inainte de a face judecati pe baza limbajului neverbal al corpului. 52 . de luarea de brat. asa-numitii "vanatori de capete" (headhunters). Consultanii specializati pe problema gasirii de oameni potriviti pentru o anumita functie manageriala. caldura sufleteasca. Urmarirea posturii corpului ne da informatii si despre atitudine.De includere/neincludere. Prima situatie comunica predispozitia pentru conversatie.b) Postura corpului Postura (pozitia) corpului comunica in primul rand statutul social pe care indivizii cred ca il au sau vor sa il aiba relativ la altii. Sub acest aspect. de puncte de vedere sau de opinii. grad de curtuoazie. postura cu care comunica intensitatea cu care o persoana este implicata in ceea ce spune sau face interlocutorul (sau grupul). constituie un mod in care oamenii se coreleaza unii fata de altii cand sunt impreuna. Posturile pe care le iau oamenii in legatura cu relatia dintre ei cand sunt impreuna se pot clasifica in trei categorii: . postura prin care se defineste spatiul disponibil activitatii de comunicare si se limiteaza accesul in cadrul grupului. Participarea intensa conduce la postura congruenta (similara cu a interlocutorului). iar a doua. folosesc intensiv si aceste indicii. . batutul pe umar etc. De exemplu. schimbarea posturii interlocutorului declanseaza in acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat in comunicare. Comunicarea tactila Acest tip de limbaj neverbal se manifesta prin frecventa atingerii. neutralitate. apar posturile necongruente: persoana nu priveste spre interlocutor (sau grup). F Comunicare tactilă 5. prin modul de a da mana. modul de imbratisare. se disociaza de ceilalti membri ai grupului.3.De orientare corporala . nu interactioneaza sub nici o forma. membrii grupului pot forma un cerc indicand ca accesul in si la grup este limitat. In cazul in care exista intre comunicatori diferente de statut.De congruenta/necongruenta. .

dependenti de altii.Cunoastem ce comunica toate aceste tipuri de atingeri pentru romani. Avem in cultura noastra anumite atitudini privind legatura dintre forma corpului. Imbracamintea. tensionati. purtand accesorii similare cu barbatii (servieta diplomat). Astfel. 53 F Prezenţa personală . suspiciosi. endomorf (gras. a bijuteriilor si a altor accesorii vestimentare. mai rar. Forta si tipul de atingere depinde in mare masura de varsta. in general. in timp ce la eschimosi acest salut se exprima cu o lovitura usoara pe umar. a imbracamintii. demodati. Imbracamintea nonconformista comunica faptul ca purtatorul este un original. scurt) si mezomorf (musculos. inclinarea capului inlocuieste datul mainii ca salut. Sa analizam cateva dintre ele. la japonezi. posibil creator de probleme sau un artist. maturi in comportare. Imbracamintea si accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu. pe endomorfi ii percepem ca fiind batraniciosi. este un fel de extensie a eului si. cu valoarea intrinseca absoluta a individului. de exemplu. statut. comunica informatii despre acesta. vesnic invingatori. Datorita conditionarilor sociale am "invatat" ce sa ne "asteptam" de la oamenii apartinand diferitelor categorii. atletic. aventurosi. De exemplu. puternici. in acest context. relatie si cultura. aspectul exterior si personalitate. rotund. in masura in care este rezultatul unei alegeri personale. inalt). cu lenea. plini de incredere in sine. Unii oameni evita orice atingere. 5. ambitiosi. razvratit social. agreabili. subtire si inalt). oglindeste personalitatea individului. dar in diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. Imbracamintea neglijenta este asociata. prin intermediul formei corpului. apatia sau lipsa de respect si. vorbareti. mai putin rezistenti fizic. femeile care aced la o functie manageriala inalta vor tinde sa se imbrace intr-un mod particular (costum sobru din doua piese). de incredere.4. Distingem trei tipuri de fizicuri: ectomorf (fragil. buni la suflet. a mirosului (parfum. nervosi. prietenosi. mai putin masculini. miros specific). Prezenta personala Prezenta personala comunica. pe mezomorfi ii percepem ca fiind incapatanati. tindem sa-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri.

Adeseori suntem pusi in situatia ca. Limbajul spatiului trebuie interpretat simultan in functie de cinci dimensiuni: marime. sa aranjeze spatiul in incaperi. aceasta defineste spatiul intim. cu atat va tinde sa aleaga o masa de birou mai mare. distanta fata de interlocutor. apropiere-departare. distanta care defineste spatiul personal. Dupa Hall. Intr-un spatiu mai mic interlocutorii nu se pot concentra asupra comunicarii. in timp ce vorbim cu cineva. b) Comunicam confortabil atunci cand distanta fata de interlocutor este de 1-2 m. spatiul personal. comunicarea intr-o singura directie si neimplicarea interlocutorului (auditoriului). in functie de relatie cu acestia si de contextul comunicarii. spatiul social si spatiul public. departarea excesiva poate comunica aroganta. Limbajul spatiului Edward Hall a pus prin lucarile sale bazele teoriei limbajului spatiului si a unei stiinte numita proxemica. cladiri. statut social superior. sa facem un pas inainte sau unul inapoi pentru a ne regla acest spatiu la marimea adecvata pentru spatiul nostru personal. spatiul personal si locul ales intr-o incapere. Astfel. 54 . a) In majoritatea culturilor europene. nu se agreeaza apropierea cu mai mult de 45-50 cm decat a celor din familie sau a persoanelor iubite. c) Spatiul socialeste de aproximativ 4-5 m si se adopata in sitatii impersonale. Cu cat o persoana este mai importanta. deci si la noi. grad de intimitate. de obicei. orase.B. elementele principale ale limbajului spatiului sunt orientarea relativa. Proxemica este studiul modului in care oamenii tind sa isi structureze spatiul din jur si distanta dintre ei in interactiunile zilnice. d) Spatiul public este definit printr-o distanta de peste 6 m si presupune. inauntru-inafara. Fiecare dintre noi avem preferinte in legatura cu distanta fata de cel sau cei cu care comunicam. Aceasta distanta asigura eficienta maxima si implicarea emotionala minima. ne autodefinim spatiul intim. "Invadarea" acestui spatiu produce senzatie de disconfort. inaltime. care impune o distanta mai mare fata de interlocutor. importanta. Judecatorii. Relatiile spatiale influenteaza influenteaza calitatea si cantitatea comunicarii prin aceea ca prea mult sau prea putin spatiu poate inhiba scurgerea libera a informatiei. Apropierea exagerata poate comunica amenintare sau relatii de natura strict personala.

suntem intimidati la intrarea intr-un spatiu mare. Modul de iluminare este un alt element esential. Iluminarea scazuta nu indeamna la comunicare si munca si poate fi chiar un element de stres capabil sa conduca la stari depresive.profesorii. Cele mari sunt asociate cu puterea. este si o oglinda a personalitatii noastre si deci influenteaza comunicarea. preotii folosesc podiumul. statutul si importanta. Iluminarea prea puternica poate genera agitatie. intinderea picioarelor etc. C. mai mult este mai bine decat mai putin. colectiile. catedra etc. mod de viata etc. sunt simboluri pentru statut. de exemplu. veti interpune o masa daca va formalizati si va veti aseza lateral fata de interlocutor daca interactiunea nu a fost dorita de dumneavoastra. 55 . Semnificatia culorilor poate fi insa diferita in alte culturi. elemente graitoare despre posesor.. Culoarea.) sunt. Cateva dintre regulile valabile in cultura noastra pentru interpretarea acestui limbaj sunt: mai mare este mai bine decat mai mic.. casa. scump este mai apreciat decat ieftin. dincolo de perceptia si trairea ei afectiva. Cunoscand care spatiu este optim pentru care gen de comunicare vom reusi sa realizam atmosfera adecvata unei bune comunicari. De aceea. In vederea unei discutii veti aranja scaunele fata in fata daca doriti sa comunicati o relatie deschisa de prietenie si incredere. In general. Comunicam si prin modul in care aranjam lucrurile din jurul nostru. obiectele de uz curent (masina. cum sunt. calde si intime. spatiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase. adeseori. personal este mai bine decat public etc. foarte vechi sau foarte nou este mai bun decat ceva recent. in mod voit sau nu. preocupare. Daca urmariti modul in care oamenii tind sa-si aleaga locul intr-o incapere (atunci cand exista posibilitatea de alegere) si cum isi marcheaza spatiul personal prin imprastierea foilor. mobila. comunicand astfel superioritatea prin distantare si inaltime. de multe ori. cu mobilier masiv. Limbajul lucrurilor si al culorilor Lucrurile personale. unic este mai bine decat comun. devine evident ce vor acestia sa comunice. importanta. biblioteca etc. inalt.

relatia de comunicare pozitiva se dezvolta proportional cu frecventa interactiunii (deci timp petrecut impreuna). in acest context. limbajul timpului se poate folosi. Modul in care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului. modul in care alegem fiecare sa il folosim comunica atitudinea noastra fata de cel care solicita o parte din aceasta resursa. lipsa timpului si timpul ca simbol. Astfel. Limbajul timpului Cronemica este stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului. cu atat ei se simt mai umiliti. supune si control sau pentru a comunica respect si interes. Stim cat de des trebuie sa vizitam pe cineva pentru a "comunica" un anumit tip de relatie sau cat timp sa alocam unei intalniri in functie de atitdinea pe care o avem fata de interlocutor. cum este ritmul (de exemplu: mancam de trei ori pe zi si la anumite ore). anotimpurile impun anumite activitati si un anume fel de viata clar situate in timp.Cu cat oamenii sunt facuti sa astepte mai mult. Similar. respectul si importanta acordata. Intarzierea poate irita si insulta. atunci cand cineva isi permite sa ni-l structureze. Daca nu acordam timp pentru o anumita comunic are se va percepe ca neacordare de importanta. aceasta comunica diferenta de statut.D. perceptia statului si a puterii. de aceea. b) Lipsa timpului Percepem timpul ca pe o resursa personala limitata si. A venit mai tarziu sau mai devreme la o intalnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o sedinta are anumite semnificatii in societatea noastra: comunica atitudinea fata de interlocutor sau fata de activitatea respectiva. se simt desconsiderati si inferiori ca statut social. a) Precizia timpului Timpul este considerat ca ceva pretios si personal si. un "cadou" din partea noastra. in mod voit sau nu. 56 . in general. Sociologii au constatat ca. c) Timpul ca simbol pentru repetarea activitatilor Acest aspect tine de o anumita obisnuinta. pentru a manipula. in general. A alege folosirea timpului cu cineva este.

Ganditi-va doar la felurile multiple in care putem spune "nu" si la ceea ce fiecare din feluri comunica. rezonanta vocii si viteza de vorbire). comunica o atitudine de precautie. cand starea emotionala este puternica. daca o atitudine comunicata verbal este contrazisa prin limbajul paraverbal folosit. . in functie de elementele de paralimbaj care insotesc rostirea cuvantului "nu". tindem sa dam mult mai multa atentie "tonului" vocii decat continutului mesajului.Parametrii vocali (intensitate. ritm. dupa ce s-au exprimat anumite lucruri importante (pentru a le creste impactul). "Nu" spus intr-un anme fel poate insemna chiar "da". intareste sau tensioneaza relatia. plans. 57 . Ritmul prea rapid poate genera neintelegerea mesajului. 2000. Editura Economică. mai ales cand discutam cu o persoana necunoscuta. Pastrarea tacerii in anumite momente are si ea anumite functiuni comunicative. inaltimea si extensia vocii). articularea cuvintelor. in acelasi timp. controlul miscarii buzelor. Ticurile. aa). ascunde sau scoate in evidenta informatii. iar cel prea lent plictiseala. reactii sau sentimente. ezitarile. exprima acordul sau dezacordul.Calitatile vocii (domeniu de frecvente. poate jicni sau impaca. oftat). Limbajul paraverbal Paralingvistica (stiinta vocii umane) are in vedere. Cercetarile experimentale au aratat ca.E. ele trebuie constientizate si eliminate. Pauzele intre propozitii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite parti. mm. a genera anticipatia. . Deoarece tacerea ne permite sa ne organizam gandurile si. a-l forta pe interlocutor sa spuna mai mult. dupa ce s-a receptionat un volum mare de informatii.Separatori vocali (i. soptit. ea este utila in urmatoarele situatii: dupa ce s-a pus o intrebare. pauzele etc. permite interlocutorului sa reflecteze asupra propriilor idei. repetarea necontrolata a unor cuvinte etc. in contextul comunicarii. Dan Popescu. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. urmatoarele aspecte: .Caracteristicile vocale (ras. . Comunicare în afaceri. sunt erori de paralimbaj. pentru a da timp de gandire.

b. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. Evaluaţi-vă empiric stilul de ascultare prin alocarea de procente celor trei tipuri de ascultare. adevărat. de sarcini. de transmitere. 58 . adevărat.2. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Faceţi o listă a atitudinilor şi ideilor preconcepute pe care le aveţi în relaţia de comunicare cu subordonatul/managerul dumneavoastră. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. de evaluare etc. Care caracteristici ale subordonatului/managerului au stat la baza formării acestora? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra proporţiei în care utilizaţi mijloacele de comunicare neverbală. 1. Ed. În ce situaţii de comunicare din organizaţia dumneavoastră manifestaţi lipsă de interes şi dorinţa de a asculta? Este această atitudine justificată? În ce condiţii? 5. 2002. În ce situaţii de comunicare utilizaţi întrebările dirijate? Care este frecvenţa acestora? Care este în opinia dumneavoastră rolul acestora? Dar limitele? 4. 2. Consideraţi că există o structură optimă? Care ar fi aceasta? 2. Limbajele neverbale nu pot fi în general disimulate: a. fals.). Delia Popescu. 3. de îndrumare şi sfătuire. fals. a. Tonalitatea vocii este o componentă a limbajului paraverbal: a. 2. a. Managementul afacerilor. Stabiliţi tipurile optime de ascultare corespunzătoare diferitelor situaţii de comunicare din organizaţia dumneavoastră(de informare. Economică. b.

7. 6. 2. 8. Strângerea şi selectarea informaţiei Organizarea materialului prezentării persuasive Planificarea desfăşurării prezentării Evaluarea prezentării Desfăşurarea prezentării Exersarea prezentării – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi privind susţinerea unei prezentări în faţa unui auditoriu. 9. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – – – Importanţa şi rolul prezentării. 4.CAPITOLUL VI PREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU 1. = 3 ore 59 . 3.

un auditoriu intern sau extern organizaţiei. În perioadele în care au loc schimbări fie în interiorul organizaţiei. 60 F 6. presupune o atenţie deosebită. Ei pot folosi fiecare ocazie pentru a explica şi comunica strategia organizaţiei. informarea. pentru a implementa schimbarea. . Puteţi fi pus în situaţia de a convinge: . Importanţa şi rolul prezentării . în legătură cu calitatea produselor (serviciilor). în multe situaţii. massmedia. . colaborarea. fie în mediul ei de funcţionare. Ca formă de comunicare managerială.pe subordonaţi. membri ai comunităţii sau ai organelor administrative etc. un manager sau un politician o poate avea. propunerilor.CAPITOLUL VI PREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU Abilitatea de a vorbi in faţa unui auditoriu (grup) este deprinderea cea mai Importanţa şi rolul comunicării importantă pe care un om de afaceri. pentru a transmite angajaţilor sentimentul de progres al organizaţiei întro direcţie care este clară managerilor de la vârf. raportarea. a forurilor superioare sau a unui public din afara organizaţiei (clienţi potenţiali. De competenţa de buni vorbitori a acestor manageri poate depinde. cu cât acesta este mai sus în ierarhie. ideilor. adresarea orală în faţa unui auditoriu poate avea mai multe scopuri ca. cu puncte de vedere corelate cu fapte. rezolvarea de probleme. adică influenţarea/schimbarea modului de a gândi sau de a acţiona al acestuia.clienţii interni sau externi organizaţiei. cu atât este mai important să ştie să vorbească în faţa subordonaţilor. Adresarea orală. crearea imaginii unui grup sau a organizaţiei. pentru a reafirma importanţa fiecărui angajat în efortul comun al organizaţiei. La aceasta noi am adăuga faptul că pentru un manager.). onorarea unor obligaţii sociale etc. în particular asupra prezentării persuasive.1. în legătură cu anumite politici sau proceduri. de exemplu. expunerile făcute de managerii organizaţiei sunt extrem de importante. De aceea în cele ce urmează ne vom concentra asupra acestui fel de adresare orală. în legătură cu judecăţi de valoare. care are ca scop major convingerea auditoriului. convingerea. cu beneficiile aduse de o anumită soluţie. proiectelor.

corpul prezentării (structuri de convingere: problemă-soluţie.Evaluarea prezentării ca etapă importantă în perfecţionarea deprinderilor de vorbitor. întrebări) şi la elaborarea schiţei (planului) prezentării. .Folosirea limbajului neverbal 3. . 61 .organizarea conţinutului materialului prezentării: . a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei (contextului) în care are loc prezentarea. care se referă la : . 49.Stilul prezentării şi la . pe argumente.1996]. convingere.mijloacelor vizuale şi audio. pentru atestarea poziţiei în organizaţie. structura psihologică).2. care se referă la decizia asupra: . adică să pornească de la informaţia generală asupra subiectului şi să continue cu informaţia specifică. O cercetare completă a informaţiei disponibile trebuie să fie deductivă. Managerii mai ştiu că prezentările orale. p. alocuţiunile sunt ocazii foarte bune şi pentru a se face remarcaţi. Acest procedeu asigură formarea atât a unei imagini de ansamblu asupra Subiectului prezentării. Gândea. Desfăsurarea prezentării. Pregătirea prezentării Principalele etape sunt: . cât şi cunoaşterea detaliilor relevante.Planificarea desfăşurării prezentării. informare.M. "Comunicarea managerială. F Strângerea şi selectarea informaţiei 6. instrument în implementarea firmei".cursul unei acţiuni şi chiar implementarea strategiei organizaţiei [R. 1. . 2. pentru a proiecta o anumită imagine personală. . discursurile. Strângerea şi selectarea informaţiei Pregătirea prezentării începe cu strângerea de informaţie despre subiectul prezentării şi analizarea ei prin prisma scopului şi a obiectivelor prezentării.nivelului de implicare a auditoriului (colaborare. Economistul.Strângerea materialului. 18.introducerea şi încheierea prezentării.

a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei specifice de comunicare. ce mijloace vizuale şi audio să folosiţi. Vom păstra doar informaţia relevantă în acest context şi vom căuta informaţie suplimentară. alimentată de pătrundere. F Organizarea materialului prezentării persuasive 62 . care apoi este analizată şi selecţionată prin prisma scopului şi a obiectivelor prezentării. 1971] discută trei modele de organizare a materialului pentru corpul prezentării persuasive. intuiţie şi discernământ şi guvernată de un scop. la gândire orizontală. şi prezentarea trebuie sa se compună dintr-o introducere. o tratare (corpul prezentării) şi o încheiere. trebuie să dea naştere la ceva nou care nu se regăseşte ca atare în informaţia iniţială. energizată de imaginaţie. Ca orice act de comunicare. a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei concrete în care are loc prezentarea. spre deosebire de strângerea informaţiei. Informaţia pe care o avem. procese care fac apel la creativitate. Procesele de analizare şi selectare a informaţiei au loc prin prisma scopului şi a obiectivelor prezentării. 6. Organizarea materialului prezentării persuasive Am văzut că. Va recomandăm ca atunci când pregătiţi prezentarea sa începeţi cu structurarea corpului prezentării şi abia apoi să vă gândiţi la introducea şi încheiere. New York. în prima instanţă. Cu alte cuvinte. orice pregătire în vederea prezentării trebuie să înceapă cu Strângerea de informaţie.O dată informaţia necesară strânsă. sa întocmiţi "scenariul" prezentării. Urmează în continuare o fază în care trebuie să decideţi cum să puneţi împreună datele şi informaţiile pe care le consideraţi relevante. Harper & Row.3. structurarea materialului selectat în etapa precedentă se face de obicei după unul din modelele de convingere de mai jos. Structuri de convingere Howel şi Borman ("Presenţational Speaking for Business and the Professions". care este un proces mai mult de rutină. cum să faceţi introducerea şi încheierea. de gândire verticală. dacă rezultă în urma analizei că aceasta este incompletă. la ce nivel să implicaţi auditoriul. a. în cazul prezentării persuasive. urmează etapa de analizare şi selectare a acesteia.

. care urmăresc pe rând: .atragerea atenţiei asupra subiectului (prin referire la interesele. 3. satisfacţii. Printr-o tranziţie (T) argumentaţia continuă prin afirmaţia următoare.) şi.oferirea unei soluţii şi generarea dorinţei de acceptare a acesteia (întărirea motivării prin imagini verbale legate de beneficii.1. mecanism. Acest mod de organizare seamănă cu etapele "rezolvării de probleme" descrise în Cap. evaluaţi-le şi concludeţi asupra celei mai bune. 63 . avantaje etc. această abordare este deductivă: începe cu concluzia (afirmaţia). care este apoi justificată. Spre deosebire de abordarea de tip "rezolvare de problemă" care este inductivă.). În acest caz. Vă recomandăm să folosiţi acest tip de structură (A-S-M-T) mai ales atunci când auditoriul este familiarizat deja cu subiectul. dorinţele. realiza beneficiile etc. 2. propuneţi mai multe soluţii. auditoriul nu este în temă cu acesta sau este probabil să fie ostil. treceţi apoi la explorarea ei (examinarea cauzelor şi efectelor). . în final. speranţele auditoriului). . în legătură cu modul în care suportul furnizat sprijină valabilitatea informaţiei (M). Este compusă din mai multe părţi. deci nu este necesară explorarea detaliată a subiectului în cadrul prezentării.chemarea la acţiune. Argumentele sunt structuri retorice care pleacă de la o afirmaţie (A) care apoi este demonstrată ca fiind valabilă pe baza unui suport al afirmaţiei (S) şi a unei indicaţii. nevoile. vă sfătuim să începeţi cu definirea problemei. indicarea clară a ceea ce auditoriul trebuie să facă pentru a-şi realiza dorinţa. Structura de tip "CAZ-ARGUMENTARE" presupune o înşiruire de argumente convingătoare legate între ele prin tranziţii.trezirea interesului pentru subiect prin motivare pe căi psihologice (generarea unui dezechilibru. Structura "PSIHOLOGICĂ" are la bază câteva principii psihologice de convingere. Structura de tip "PROBLEMĂ-SOLUŢIE" care este foarte eficace atunci când subiectul prezentării este complex. apelarea la satisfacţii emoţionale etc.4. obţine satisfacţia.

stimularea Acţiunii) despre care am mai vorbit deja (de exemplu. Harper & Row.furnizarea suportului de informaţii."M".enunţarea unei afirmaţii majore (punct de vedere pe care îl susţinem) . cu ajutorul cărora obţinem credibilitatea şi acordul din partea auditoriului.generarea Dorinţei . mai ales dacă firma are filiale în oraşe sau ţări diferite. Publishers. mecanismului.L."T". Vom exemplifica structura pe argumente a corpului unei prezentări şi substructurile argumentelor A-S-M-T pe o prezentare care a fost făcută de către un reprezentant al firmei Bell Telephone pentru promovarea sistemului de teleconferinţă [prelucrare după un studiu de caz din lucrarea lui H. prin care afirmaţia este sprijinită de suportul pus la dispoziţie . 64 .trezirea Interesului . 10). Goodall. un proiect. .furnizarea tranziţiei la următoarea afirmaţie majoră aparţinând următorului argument..furnizarea tranziţiei spre încheierea prezentării.L. Aceasta costă însă bani mulţi. factorii de decizie trebuie să se întâlnească foarte des pentru a discuta. afirmaţia făcută -"S". necesare pentru a sprijini. date etc. Este o structură de convingere foarte des folosită atunci când vrem să "vindem" o idee. în mod convingător. . C. în mod concret."A".furnizarea regulii. 1986]. New York.Pentru ca procesul de luare a deciziilor să fie eficace. după care se trece la: . acestea se construiesc prin: . exemple. Pentru fixare în memoria auditoriului şi pentru creşterea forţei de convingere se poate repeta afirmaţia iniţială în acest punct. în Cap. "The Persuasive Presentation". ARGUMENT AFIRMAŢIE . După ce toate argumentele au fost epuizate urmează: . b. un produs. legii.Waagen. pentru a conduce auditoriul prin întreaga argumentaţie . Construirea de argumente convingătoare Argumentele sunt de fapt punctele asupra cărora dorim să convingem auditoriul.Recunoaştem în această structură modelul AIDA (Atragerea atenţiei .

diurna managerilor implicaţi şi costurile de închiriere a sălilor şi a altor facilităţi necesare. aceste şedinţe costă firmele americane peste 100 miliarde $ pe an.Acum. începutul prezentării (încheierea) şi vom începe cu introducerea. incitante.de a anunţa titlul (subiectul) prezentării şi de a furniza o preliminare a corpului prezentării.SUPORT 1 . c. Rolurile introducerii Până acum ne-am referit doar la conţinutul prezentării şi la modul în care ăl putem organiza pentru a fi cât mai convingători. ." deoarece. 65 . .Până recent nu exista nici o alternativă rezonabilă pentru rezolvarea acestei probleme. au nevoie să se întâlnească pentru a asigura buna desfăşurare a procesului de decizie.. Vă sugerăm în continuare câteva modalităţi de a ATRAGE ATENŢIA şi de a CÂŞTIGA INTERESUL auditoriului la începutul prezentării. nu vă veţi mai îndoi de faptul că. Ne vom referi în continuare la celelalte două părţi importante ale prezentării. factorii de decizie din firmele mari. Nu întrebaţi doar retoric. MECANISM .) relevantă pentru subiectul prezentării. Am spus "până acum. întâmplare sau anecdotă (25-45 sec. dacă sunteţi de acord cu mine şi dacă îmi acordaţi încredere în ceea ce priveşte cifrele pe care vi le-am prezentat. .. SUPORT 2 . . ci aşteptaţi reacţia de vreun fel a auditoriului pentru ca.. cazare. interesante şi relevante pentru auditoriu.de a constitui un stimulent (o invitaţie) pentru a asculta în continuare prezentarea. TRANZIŢIE . costurile de transport.. membrii executivului responsabil pentru luarea deciziilor importante din firmele americane petrec 60-80% din timpul lor de lucru în astfel de şedinţe. iar pe de alta. cu filiale răspândite pe întreg teritoriul ţării. Cifra a rezultat din calcularea salariilor managerilor pe durata şedinţei. să-l implicaţi. aceasta costă extrem de mult.Spuneţi o scurtă povestire.Puneţi întrebări importante.Chiar şi după estimările cele mai optimiste. pe de o parte.de a atrage atenţia şi de a câştiga interesul auditoriului. Începutul prezentării are următoarele roluri specifice : .Conform unui studiu efectuat recent de firma noastră. pe această cale.

spuneţi-i şi ce anume este de interes sau ce va obţine.. . Este important ca în încheieri să determinaţi auditoriul să REACŢIONEZE în vreun fel la prezentare. puneţi întrebarea din nou şi. în urma ascultării prezentării (vor învăţa ceva ce nu ştiu. vă sfătuim să încheiaţi într-o NOTĂ POZITIVA şi persuasivă. Pentru A STIMULA (A "INVITA") auditoriul să vă asculte în continuare cu atenţie. . realiza.. să lansaţi o chemare la acţiune. . reveniţi la ea. De aceea vă sugerăm să spune{i auditoriului încă de la început. o problemă. în PRELIMINAREA prezentării.").Dacă aţi spus la început o anecdotă sau povestire. eventual. pentru a şti ce să urmărească pe parcurs. Mulţumiţi auditoriului pentru atenţia cu care v-a ascultat. să faceţi auditoriul să participe. reveniţi la ea. intenţiona să răspundă. auditoriului ("ne aflăm astăzi în fata. senzaţională.Dacă aţi început cu o întrebare la care prezentarea dvs. iar ceea ce li se spune vine ca răspuns la nevoia de a rezolva o tensiune.. care sunt ideile importante pe care le veţi prezenta. .se încearcă să se genereze sentimentul de FINAL. exprimaţi un sentiment pozitiv...încheiaţi cu referire la fraza pe care aţi folosit-o la început pentru atragerea atenţiei. Oamenii pot urmări şi retine cel mai bine ceva atunci când ştiu la ce să se aştepte.se face trecerea în revistă a ideilor dezbătute. a afirmaţiilor majore făcute (SUMARIZARE). Deoarece ultimele cuvinte spuse vor lăsa întotdeauna o impresie persistentă. Rolurile încheierii Sfârşitul prezentării (încheierea) este locul în care: ."Am încercat să va reţin astăzi atenţia vorbind despre nevoia de a găsi căi de creştere a eficientei procesului de decizie prin economisirea 66 .Folosiţi o afirmaţie sau statistică surprinzătoare. . lăsaţi auditoriul să răspundă.Dacă aţi început cu o statistică. vor afla ceva nou sau interesant. SUMARIZAREA . vor fi în stare să facă ceva. vor hotărî ceva etc). în legătură cu subiectul prezentării. "personalităţile care se află astăzi în auditoriu . momentului.Faceţi referire la importanţa situaţiei. .". d. o dificultate.

sumarizează şi organizează informaţia. pentru a-i creşte implicarea. adaugă informaţie şi varietate. mai trebuie să decideţi asupra mijloacelor audio-vizuale pe care să le folosiţi şi la ce moment în prezentare să le folosiţi. Chiar de la început v-am pus la dispoziţie câteva cifre concludente în legătură cu timpul petrecut de manageri în procesul de decizie . ATITUDINE POZITIVĂ . introducerea şi încheierea stabilite. rolul lor principal este acela de a face prezentarea mai uşor de înţeles şi de reţinut. să se ralieze.. dar nu înainte de a face şi "repetiţia cu costume".. 67 . ACŢIUNE . chiar astăzi. deoarece un auditoriu interesat. înainte de a vă sta la dispoziţie pentru orice întrebări legate de produsul nostru şi de modalitatea de achiziţionare.La începutul acestei prezentări v-am întrebat cum puteţi să creşteţi eficienţa procesului de decizie economisind bani şi timp.Dar. permiteţi-mi să vă mulţumesc pentru atenţia pe care mi-aţi acordat-o şi pentru interesul cu care m-aţi urmărit. folosind deja sistemul nostru de teleconferinţă. sa crească impactul informaţiilor şi datelor furnizate drept suport. va fi mult mai uşor de convins. Apoi va trebui să mai decideţi în ce măsură şi cum anume doriţi să implicaţi auditoriul în prezentarea dvs. Soluţia o ave{i chiar acum la îndemână. Folosirea mijloacelor audio-vizuale Mijloacele audio-vizuale nu trebuie să servească în primul rând ca suport al memoriei dvs. Cred că acum toţi în această încăpere cunoaştem răspunsul la această întrebare.4. Planificarea desfăşurării prezentării este faza în care finalizaţi "scenariul". Planificarea desfăşurării prezentării Având conţinutul prezentării.până la 80% din timpul lor de lucru. implicat.de bani şi timp. De asemenea. Ele accentuează ideile şi aspectele importante.Acţionaţi chiar acum." F Planificarea desfăşurării prezentării 6. pe care apoi urmează să-l interpretaţi. am demonstrat şi cam cât costă acesta. Apoi am arătat cum unele firme americane economisesc bani şi timp. să veniţi acum. ani demonstrat cât de puţin ar costa firma dvs. aici! FINAL . beneficiarilor sistemului de teleconferinţă: mai puţin chiar decât v-a costat pe fiecare dintre dvs. captat de prezentarea dvs.. în final.

. pentru a nu distrage atenţia. . chiar dacă folosiţi mijloace vizuale. Este important să reţineţi regulile de mai jos.Mijloacele vizuale trebuie să fie vizibile de către toţi membrii auditoriului. . Expuneţi-le numai când vă referiţi la ele.Dacă prezentaţi vizual text. folosiţi schite.. . . diapozitivele. cele mai frecvent utilizate mijloace vizuale sunt. când le expuneţi. pagini tipărite transpuse pe folie transparentă sau pe diapozitiv sau graficele complexe.Când folosiţi culori. . cu excepţia citatelor) pe care le introduceţi prin puncte sau linii. nu citiţi de pe ele. flip charturile (blocuri cu foi mari de hârtie care se pun pe un suport special şi se folosesc pentru a scrie pe ele cu rnarkere de culori diferite) sau posterele (cartoane care se pot agăţa şi care conţin grafice sau text concepute în prealabil).Mijloacele folosite trebuie să fie relevante pentru prezentare. filmul. în general. nu să se suprapună peste ea. evitaţi să folosiţi coloane de cifre. diapozitiv vă referiţi. 14). trei culori sunt. diagrame etc. imaginile video. ele sunt pentru auditoriu. . nu vorbiţi cu spatele la auditoriu.Păstraţi contactul privirii cu auditoriul.8. folosiţi cuvinte-cheie (nu propoziţii întregi.Sub un titlu nu introduceţi mai mult de 4-5 subpuncte. grafic etc. fora efort.Unele generalităţi în legătură cu folosirea mijloacelor audio-vizuale au fost deja amintite în "Comunicarea managerială: concepte.Mijloacele vizuale trebuie să fie dare şi simple. . suficiente. . nu exageraţi.Nu includeţi mai mult de 2-3 curbe pe un grafic. deprinderi. 13. nu pentru dvs. decât dacă auditoriul este familiarizat cu subiectul. diapozitiv. foliile transparente. se pot obţine efecte speciale. ..Folosiţi pe cât posibil un indicator pentru a arăta la ce anume de pe un grafic folie. 68 . tabla albă pe care se scria cu markere. Cu ajutorul graficii pe calculator se pot obţine imagini pe un ecran simplu sau TV. prin număr şi calitate. strategie" (Cap. nu să-t distragă atenţia. înlocuiţi pe cât posibil cifrele cu grafice.Nu includeţi mai mult de o idee pe o folie transparentă. nu text. . şi trebuie să adauge la prezentare. Cu toate acestea. Nu depăşiţi 6-7 rânduri de text pe o folie transparentă (diapozitiv) şi 6-7 cuvinte într-un rând. imaginile pot fi animate şi însoţite de sunet. ele trebuie să-l ajute pe ascultător. în prezent. auditoriul trebuie să fie în măsură să le înţeleagă şi interpreteze repede şi fără efort.Pentru a reprezenta un concept complex.

definirea unor termeni la care faceţi apel.Adeseori este util să distribuiţi auditoriului materiale (multiplicate la xerox) care să conţină date tehnice. distribuiţi la sfârşitul prezentării setul de pagini marcate cu numele dvs. procesul de exersare vă permite sa vă perfecţionaţi prezentarea: să vă daţi seama unde ar trebui să folosiţi diferite elemente de limbaj neverbal. eventual cu lobul. pentru a spori impactul prezentării. deoarece vă veţi simţi confortabil în postura de prezentator. Folosiţi acest mijloc vizual mai ales când doriţi ca auditoriul să păstreze informaţia. Dacă nu aveţi nevoie să vă referiţi la el. unde argumentaţia pare neconvingătoare. (modalitatea de contactare) şi titlul prezentării.5. Exersarea vă permite să vă familiarizaţi cu ce aveţi de făcut. 6. dacă anumite mijloace vizuale sau audio sunt sau nu cele optime pentru sprijinirea prezentării etc. de a fi cel mai important şi influent personaj din sală în 69 F Exersarea prezentării . dar doriţi ca auditoriul să rămână cu informaţie scrisă în urma prezentării. să verificaţi timpul necesar prezentării. fără efort. cu atmosfera. tabele etc. eventual chiar în sala în care urmează să faceţi prezentarea. De asemenea. distribuiţi şi o pagină cu ideile principale ale prezentării. să vă obişnuiţi cu folosirea mijloacelor audiovizuale. Dacă doriţi ca auditoriul să păstreze o "urmă" a prezentării dvs. să lăsaţi impresia că totul "vine de la sine".. Arătarea obiectului real. şi veţi începe să gustaţi din plăcerea de a apărea în faţa unui auditoriu. 1-5 pagini sunt suficiente. poate face prezentarea mult mai interesantă şi atractivă. preferaţi să arătaţi imaginea mărită a obiectului decât obiectul în sine. la care eventual să poată reveni ulterior. veţi fi în măsură ca atunci când "spectacolul" are loc. Exersarea prezentării Constă dintr-o repetiţie "cu costume". în loc de imaginea acestuia. Ţineţi cont însă de dimensiunea obiectului în comparaţie cu cea a sălii şi auditoriului. Exersând prezentarea. Nu exageraţi însă cu numărul de pagini distribuite. dacă acesta nu ar putea fi văzut bine de întreg auditoriul. Reţineţi faptul ca demonstrarea "pe viu" a unui proces sau a funcţionării unui dispozitiv are mult mai mare impact asupra auditoriului decât descrierea acestuia prin mijloace audio sau video. inclusiv de paralimbaj. Distribuiţi materialul numai atunci când vă referiţi la el. sigur pe d v s.

citatele sau cifrele la care doriţi să apelaţi etc.6. F Desfăşurarea prezentării 6. Rugaţi pe cineva să vă asculte şi să vă dea feedback. exersaţi în zile diferite.acel moment.Memoraţi numai secvenţa de idei principale şi unele cifre sau citate pe care vieţi să le spuneţi. mişcările.Dacă este posibil. . de a avea ceva esenţial de spus.).Repetaţi materialul întâi în gând şi apoi exersaţi cu voce tare. ascultaţi înregistrarea şi notaţi unde vocea sau stilul ar trebui modificat pentru a creşte impactul. . Desfăşurarea prezentării În momentul în care apăreţi în faţa unui auditoriu. de a convinge mai mulţi oameni de valabilitatea celor susţinute de dvs. cât puteţi de la început. nu vă opriţi. atitudinea şi comportamentul dvs. . În ceea ce priveşte procesul de exersare. acordaţi atenţie aspectelor de mai jos: . de a vă remarca. evitaţi pe cât posibil catedra. vă recomandăm să ţineţi cont de cele de mai jos: .. se „îndreaptă” deja câteva întrebări nerostite : „Cine este şi ce vrea să spună?" "În ce măsură îmi va fi de folos ceea ce urmează să spună?" "Va fi onest sau va încerca să mă manipuleze?" "Va fi interesant?" "Va termina !a timp prezentarea?" Fiţi pregătiţi să răspundeţi la aceste întrebări.Dacă nu aveţi posibilitatea unei înregistrări video. . expresiile.Folosiţi doar în mod limitat notiţe (planul prezentării. direct sau indirect. . repetaţi cel puţin o dată în faţa unei oglinzi în care să vă vedeţi întreaga imagine pentru a vă putea urmări gesturile. 70 . . Privind desfăşurarea în continuare a prezentării.Înregistraţi audio (sau video) prezentarea. nu într-o singura zi (în nici un caz chiar înainte de eveniment). puteţi fi sigur ca spre dvs. prin cuvintele. mai puţin formală.Exersaţi prezentarea numai după ce aţi scris schiţa.Daca faceţi greşeli când exersaţi prezentând cu voce tare. . continuaţi până la capăt.Pentru o prezentare dinamică.

folosim vocea pentru a da vioiciune şi variaţie prezentării.facem prezentarea interesantă.orientarea spre auditoriu. John Wiley & Sons. Stilul de prezentare Un studiu efectuat pe 1200 de persoane care au avut ocazia să iu parte în mod frecvent la prezentări. O fază importantă în desfăşurarea prezentării este perioada de întrebări şi răspunsuri. mai trebuie să adăugăm şi preocuparea pentru stilul de prezentare. organizarea materialului.Influenţaţi recepţia mesajului şi exercitaţi control asupra situaţiei prin prezenţa dvs.folosim spaţiul fizic şi gesturile pentru a ne sprijini mesajul. a. Controlul asupra situaţiei se referă la abilitatea de a câştiga şi păstra atenţia auditoriului prin folosirea şi dominarea spaţiului (de exemplu. .cooperarea cu auditoriul. Despre acest fel de comunicare şi tehnicile corespunzătoare am vorbit deja. pentru a crea tensiune. în legătură cu caracteristicile unei prezentări bune [D. "în cadru".flexibilitatea.podiumul. limitându-vă în acelaşi timp mişcările. 71 . Acestea trebuie să accentueze mesajul.transmitem auditoriului entuziasmul pentru subiectul prezentării. 1988] a arătat că acestea sunt: . nu să producă confuzie sau să distragă atenţia de la mesaj.faptul că este interesantă şi constituie o experienţă plăcută şi utilă etc. . . unică. . . pentru a antrena auditoriul. . prin deplasare prin sală în timpul prezentării). .APeoples. vă ecranează şi vă izolează de auditoriu. pentru a accentua şi a atrage atenţia asupra unor părţi ale acesteia. mijloacele tehnice folosite. "Presentations Plus". În mod surprinzător. numai pe locul 12 în lista caracteristicilor pozitive a apărut "conţinutul prezentării"! Aceasta sugerează că la buna pregătire a prezentării în ceea ce priveşte conţinutul. Stilul de prezentare se referă ia modul în care reuşim să: .Folosiţi cu rost şi în mod eficace mijloacele vizuale. speciala. .

incitant.Manifestarea de entuziasm este într-adevăr importanţă. Nu uitaţi regulile de mai jos : . Auditoriul va trece cu vederea peste unele greşeli sau stângăcii dacă prezentatorul face dovada pasiunii. cu multe inflexiuni. noutatea şi unicitatea sunt chei pentru creşterea impactului. umor. dar ea trebuie păstrată sub control pentru a nu degenera în euforie. folosit în mod adecvat. nici auditoriul nu va fi. vocea şi expresia feţei dvs. Variaţi viteza şi intensitatea vorbirii. . dar conversaţional. auditoriul va fi entuziast. . prezentarea face apel atât la capacităţile intelectuale. o 72 . Nu confundaţi entuziasmul cu a vorbi mult sau tare. cât şi la cele emoţionale. dacă nu sunteţi convins de interesul şi importanţa a ceea ce spuneţi.Rezultatul studiului efectuat de Peoples reafirmă un fapt bine cunoscut: ca orice comunicare. iar auditoriul vă va urma. Dacă varietatea este cheia menţinerii interesului auditoriului. demonstraţii practice.Folosiţi un ton al vocii viguros. folosiţi diferite mijloace tehnice şi de redare a ideilor.Auditoriul va asculta cu mai mare atenţie atunci când începeţi. Mai ales pe parcursul unei prezentări mai lungi. Entuziasmul este unul din ingredientele esenţiale pentru o prezentare. la un moment dat. Vorbitorii pricepuţi îşi concep prezentările în aşa fel încât să fie generatoare de satisfacţii de natură emoţională. Postura. să şoptiţi.Dacă sunteţi entuziast. surprinzător. poate fi o sursă eficace de noutate şi varietate. . gesturile. .Pentru a menţine atenţia auditoriului este important să acordaţi atenţie Varietăţii: alternaţi deplasarea prin încăpere cu statul pe loc. pentru a transmite un domeniu larg de emoţii. Prezentarea care va rămâne cel mai mult în memoria auditoriului Va fi aceea care a conţinut ceva impredictibil. a plăcerii pentru ceea ce prezintă şi este în mod sincer interesat să "dea" ceva auditoriului prin prezentarea sa. Adăugaţi culoare prezentării prin includerea unor citate. Umorul este un aspect important care. vor fi indicii clare în legătură cu atitudinea pe care o aveţi faţă de ceea ce spuneţi.

nu vă repetaţi. este transmis auditoriului prin limbajul verbal şi prin limbaje neverbale ca. experienţă. b. îl puteţi adopta în mod natural.Evitaţi să spuneţi glume pe care auditoriul le-ar fi putut deja auzi. umorul trebuie să fie subordonat conţinutului prezentării şi stilului pe care dvs. Evitaţi atitudinea de superioritate. . contactul privirii. poziţia şi mişcarea corpului. pentru a semnala tranziţia."Momentul umoristic" trebuie să fie foarte scurt. pentru a crea relaţia cu auditoriul. a-i menţine interesul şi concentrarea. cu picioarele normal apropiate.Glumiţi numai pe seama dvs. vocea. . drept (nu ţeapăn). Prezentarea poate beneficia de limbajele neverbale pentru a maximiza impactul mesajului. Indiferent de subiectul prezentării. de exemplu. îmbrăcămintea. . gesturile.Apelaţi Ia forme variate de umor. Altfel va suna fals.Folosiţi anecdote din propria dvs. . pentru a accentua anumite părţi. convingere. vă mai sugerăm cele ce urmează. pe durata acesteia şi pe ei trebuie să-l mulţumiţi. adăugate la pregătirea adecvată a prezentării şi la monitorizarea adecvată a stresului. pupă cum am mai spus. atenţie. auditoriul este "clientul" dvs.Nu folosiţi umor decât dacă este relevant pentru obiectivele prezentării. nu 73 .Felul în care arătaţi şi vă mişcaţi trebuie să sugereze siguranţă de sine. staţi confortabil. Folosirea limbajelor ne verbale Mesajul dvs. iar momentul va fi penibil. modul în care folosiţi timpul. . În legătură cu umorul. mimica feţei.Evitaţi umorul de gust îndoielnic. Dar. dar fiţi plin de încredere. prin intermediul contactului privirii puteţi obţine feedback util în legătură cu atitudinea auditoriului şi puteţi păstra controlul asupra situaţiei. . Toate acestea. încredere şi entuziasm şi se realizează prin: .observaţie plină de umor poate relaxa tensiunea auditoriului generată de o concentrare prea îndelungată. nu pentru dvs. Vorbiţi pentru auditoriu. entuziasm. vor conduce cu siguranţă la o prezentare bună. . profesionalitate. .relaxată. Vă atragem atenţia asupra a patru aspecte legate de limbajul neverbal.postură . spaţiul şi obiectele. cu greutatea distribuită uniform (nu neglijent).

mod de deplasare . pas înainte) sau a detaliilor şi tranziţiilor (pas lateral sau spate). fără zgomot. folosiţi-le pentru a accentua conţinutul mesajului (descrierea formelor. Nu staţi încruntat. la întregul grup.îmbrăcăminte .Paralimbajul (caracteristicile vocii) este un instrument extrem de versatil şi de important într-o prezentare. lată în continuare câteva recomandări privind mişcarea şi gesturile.pe rând. animată. acord sau dezacord sau pentru a face auditoriul să se simtă în permanenta legătură cu dvs. controlaţi spaţiul prin deplasare. .vă sprijiniţi de obiectele din jur. fără ticuri. dar şi păstrarea unei poziţii fixe a braţelor (la spate sau în faţă) sau repetarea monotonă a gesturilor. nu afişaţi o mutră de "pocherist".. ci întreg corpul. .mişcarea întregului corp: evitaţi monotonia şi ticurile. . indicarea etc. în tavan sau podea. Evitaţi însă mişcările şi gesturile dacă nu reuşiţi să le controlaţi în mod adecvat. Nu vă fixaţi privirea la un perete.Expresia feţei menţineţi o expresie relaxată. folosiţi mişcarea pentru a atrage atenţia asupra mijloacelor vizuale. confortabilă. . relaxează stresul. culori. impact. să simtă că îi acordaţi atenţie. nu întoarceţi doar capul în acea direcţie. enumerarea. de calitate şi de bun gust. ca şi cum aţi purta 6 discuţie cu fiecare.liniştit.). Evitaţi gesturile care sugerează nervozitate. Uitaţi-vă. accesorii. asupra punctelor importante (aplecare în faţă.Gesturi cu mâinile şi braţele: fiţi natural ca intr-o conversaţie. .mişcările şi gesturile pot adăuga vioiciune prezentării şi. nu vă temeţi să zâmbiţi. . Când vreţi să priviţi diferite persoane din auditoriu. de atenţie. nu distrageţi atenţia auditoriului prin îmbrăcăminte. în acelaşi timp. Contactul privirii este esenţial pentru a primi feedback prin limbaj neverbal In legătură cu gradul de înţelegere. .potrivită cu situaţia şi auditoriul. păreri. . Folosind vocea în diferite 74 . conversaţională.

cu entuziasm. Evaluarea prezentării Scopul evaluării prezentării este acela de a vă da seama de măsura în care performanţa dvs.care se referă la abilitatea vorbitorului de a pronunţa cuvintele corect. încrederea. Nu intraţi însă în panică dacă vă daţi seama ca aţi făcut-o de câteva ori. aceasta nu se observă.articularea . frecvenţa.variaţiunile vocii . Creşterea debitului verbal sporeşte dramatismul. dar să puteţi fi urmărit şi înţeles. Dacă aveţi probleme cu vocea din cauza stresului. În cazul prezentării. Dimensiunile esenţiale ale vocii prezentatorului sunt: . pentru a şti ce să faceţi altfel data viitoare. cu inflexiuni şi volum adecvat. poate face auditoriul să dorească să vă asculte.adică abilitatea de a schimba ritmul. "um". Rostiţi mai tare şi mai rar cuvintele importante.moduri. faceţi exerciţii de respiraţie şi de mişcare a gâtului înainte de începerea prezentării. poate irita. interesul. .7. entuziasmul şi energia sunt cele mai importante dintre caracteristicile vocii. enerva. pentru efect. nu "mâncaţi" litere). Puteţi comunica chiar şi tăcând în anumite momente. analizaţi cauzele. compasiunea. iar pauzele. distinct şi clar (este important să pronunţaţi cu grija. Vocea dvs. Adoptaţi un ton plăcut şi cald. F Evaluarea prezentării 6. corect. nu mormăiţi. puteţi transmite sentimente de prietenie. Vorbiţi expresiv. Dacă unele lucruri nu au mers cum trebuie. scăderea lui creează impactul maxim al cuvintelor rostite. 75 . iar dacă vorbiţi prea lent îl pierdeţi prin plictisire. Dacă vorbiţi prea repede pierdeţi auditoriul pentru că nu vă poate urmări şi înţelege. Adoptaţi ritmul accelerat sau decelerat pentru a crea în mintea auditoriului imagini. "mm" etc. Adoptaţi viteza de vorbire potrivita astfel încât să nu fiţi monoton. puteţi fi "rece" sau "cald". volumul. dorinţa de cooperare. fiecare cuvânt. Folosiţi vocea în mod conştient pentru a accentua părţi din mesaj. Evitaţi cuvintele de umplutură "uh". a fost cea intenţionată şi a avut impactul dorit. plictisi.

După ce aţi finalizat analiza. .) şi tehnice (mijloacele audiovizuale). pentru a putea creşte forţa de convingere" sau "data viitoare mă voi folosi mai puţin de notiţe" pot într-adevăr să vă ajute. . deschis.aţi fost onest? . 76 .Aceasta este singura cale prin care vă puteţi autoperfecţiona. mişcare). a obiectelor. variaţie).a fost clar formulat subiectul? . .cât de bine au funcţionat adaptările pe care le-aţi făcut la situaţie şi auditoriu (informaţia culeasă. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. aspectele pe care vă recomandăm să le analizaţi sunt amintite în continuare: . 2000.aii fost mijloacele vizuale şi/sau audio adecvate? . gesturi. concluzii de genul "trebuie să analizez auditoriul mai bine din punctul de vedere al nevoilor acestuia.Folosirea infrastructurii fizice (aranjarea încăperii.paralimbajul (pronunţie.adaptarea prezentării la nevoile şi expectaţiile auditoriului. Comunicare în afaceri.aţi adoptat un stil de prezentare cald. Dan Popescu.Adaptarea mesajului la auditoriu: . Editura Economică.Consideraţii de stil: . în schimb.v-aţi comportat ca un profesionist? . privire. aţi reuşit să manifestaţi interes real faţă de ce simte şi vrea auditoriul? . . notaţi concluziile pe care le trageţi. mijloacele vizuale.Consideraţii de organizare a materialului: . apropiat de auditoriu. argumentaţia). O formulare de genul „data viitoare mă voi pregăti mai bine" este inutilă. a mobilierului.Modul de folosire a limbajelor neverbale: .începutul a trezit atenţia? . În acest context.a timpului. Formulaţi-le clar şi specific. a spaţiului. . mediul în care se face prezentarea.a corpului (mimica. . iluminarea etc.cum aţi făcut faţă la întâmplări neaşteptate.

În ce măsură recepţionaţi în timpul prezentării. Economică. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plictisit/enervat. adevărat. b. TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra ultimei prezentări pe care aţi efectuat-o. adevărat. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plăcut. 77 . cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. Dacă vă propuneţi să convingeţi auditoriul în urma unei prezentări. Analizaţi mesajul verbal/neverbal/paravebal. 2. fals. Managementul afacerilor. 1. Delia Popescu. 5.2. Care a fost reacţia auditoriului? MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. de obicei reuşiţi? 4. 3. Care consideraţi că sunt elementele care determină credibilitatea dumneavoastră în faţa unui auditoriu intern/extern organizaţiei. Prezentatorul nu trebuie să privească auditoriul în timpul expunerii: a. 1. Prezentatorul trebuie să repete speech-ul în ziua în care acesta are loc: a. Ed. 1. feed-back-ul furnizat de auditoriu? Îl utilizaţi imediat sau doar îl monitorizaţi? Cum consideraţi că l-aţi putea utiliza în timpul prezentării? Exemplificaţi. fals. b. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 2002.

b 2. b 78 .RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1.

4. 6. 9. 7. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Situatii specifice de comunicare manageriala orala – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind situaţiile specifice de comunicare managerială orală. 5. 2. 8. 3.CAPITOLUL VII SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE MANAGERIALA ORALA 1. = 3 ore 79 .

prezentarile. pe baza feedbackului verbal si neverbal. O forma a comunicarii in grup este comunicarea in fata unui auditoriu ea are ca scop formarea unei imaginii proprii. rapoartele). F Adresarea orală A. de buget.Crearea sau modificarea identitatilor individuale si de grup (de exemplu. permitand ajustarea mesajelor pe parcurs. aducerea la zi si completarea a ceea ce stiu membrii ca apartinand grupului. sprijina procesul de implementare a deciziilor. constituie un instrument pentru dezvoltarea membrilor grupului si pentru aparitia de lideri si pentru implementarea schimbarii. . de stadiu al lucrarilor. echilibrul delicat competitie-cooperare.Instruirea privind diferitele aspecte specifice ale muncii sau introducerea noilor angajati in procesul muncii. diverse motive care stau la baza relatiilor personale. Comunicarea manageriala in grup are functiuni caracteristice cum sunt: ajuta la definirea grupului. De asemenea. caracteristicile si nevoile mediului socio-politic in care functioneaza organizatia si ale comunitatii. sociale si profesionale. experientele avute in timpul comunicarilor anterioare. informare.). prezentare etc. prezentarile sunt ocaziile optime de manifestare a competentei. 80 . Adresarea orala Adresarea orala. . . programe de training). de expunere a calitatilor si talentelor membrilor grupului). trebuie sa tina cont de multi factori de context cum sunt: cultura organizationala. Adresarile orale in interiorul organizatiei au loc in legatura cu: . sau are loc in diferite situatii de lucru in grup (raportare. poate fi interactiva. de atragere a atentiei asupra prezentatorului.Generarea influentei asupra unor procese organizationale (de exemplu: sedintele. a grupului sau a organizatiei (in comunicarea externa).CAPITOLUL VII SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE MANAGERIALA ORALA Comunicarea fata-in-fata cu o persoana (comunicarea interpersonala sau diatica) are marele avantaj ca este directa si ca permite folosirea tuturor mijloacelor verbale si neverbale de comunicare.Schimbul de informatii (de exemplu: sedinte de proiect. ca mod de comunicare a managerului. contribuie la revizuirea.

.Prezentarile sunt confuze (este sarcina prezentatorului de a organiza informatia astfel ca auditoriul sa o poata urmari si intelege). . mai putin familiare vorbitorului. ca auditoriul are caracteristici (volum de cunostiinte. 81 .Prezentarea si explicarea politicii organizatiei. este intotdeauna apreciata pozitiv).Prezentarile sunt plictisitoare (prezentatorul ar trebui sa foloseasca tehnici de mentinere a atentiei si interesului). Adresarea orala are ca forme specifice mai importante prezentarea. briefingul. . Prezentarile pot avea loc in interiorul organizatiei sau in exteriorul ei. raportul de situatie si raportul final.Crearea si mentinerea de relatii cu partenerii organizatiei. . pot sa apara doua probleme importante: . orientare profesionala. alaturi de claritate. a) Prezentarea in fata unui auditoriu Probleme legate de pregatirea si contextul prezentarii. set de valori) comune. . dar concizia. in general. In cazul prezentarilor in interiorul organizatiei se poate presupune. in principal: .Stilul de prezentare a informatiilor este deficitar (la fel cum forma si continutul sunt intercorelate.Adresarile orale in exteriorul organizatiei au ca scop. Cateva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent in legatura cu prezentarile.Faze dificile de intrebari-raspunsuri. Prezentarile sunt prea lungi (depinde si de modul de prezentare. ca argumentele sunt corecte si ca adresarea la problemele de baza este corespunzatoare).Prezentarile sunt neconvingatoare (orice prezentare ar trebui sa convinga ca informatia prezentata este importanta. si informatia si stilul sunt intercorelate). In legatura cu prezentarile in fata unui auditoriu extern organizatiei. . atat interne cat si externe. scopuri. sunt: .Crearea unei imagini adecvate a organizatiei in fata tuturor partenerilor sai si a comunitatii. interese.Dificultatea adaptarii prezentarii si a vorbitorului la auditoriul si cadrul extern.

de auditoriu (caracteristici si mod de apelare/motivare). In cadrul acestora se va evita. punctele si subpunctele prezentarii. prezentarea. de a 82 . considerarea mai multor variabile legate de prezentator (scop. obiective. indiferent de scopul ei. grad de implicare necesar). Folosirea mijloacelor vizuale Folosirea in mod eficace a mijloacelor vizuale este o alta problema careia managerul trebuie sa ii acorde atentie. sumarizarea unor idei. un numar limitat de puncte majore si o incheiere. include o introducere. de mesaj (structura corelata cu caracterul mesajului. sunt: citire cuvant cu cuvant din manuscris (acceptabila numai in situatii diplomatice sau extrem de critice). folosirea de cuvinte multe si se vor folosi doar cuvinte si propozitii "cheie". prezentare libera (dupa notite sumare sau alte materiale de suport) si improvizata (fara pregatire). Managerii folosesc cel mai frecvent prezentarea libera pe baza unei schite a prezentarii.Rolul perioadei de inceput este de a trezi interesul auditoriului. Structurarea prezentarii In general. Ele pot contine structura prezentarii. ele vor face comunicarea ineficace si vor afecta credibilitatea si imaginea vorbitorului. credibilitate. nevoia de accentuare si de retinere) si variabile legate de contextul prezentarii. prezentare dupa text memorat. pe cat posibil. Aceste defecte pot fi evitate in primul rand prin abordarea strategica a actului de prezentare. Mijloacele vizuale au si rolul de a creste puterea de retinere a auditoriului.Indiferent care sau cate din aceste aspecte negative apar. Modalitatile de prezentare Modalitatile de prezentare. de a castiga sau spori credibilitatea vorbitorului. argumente. mijloacele vizuale au in acest context rolul de a "umple" in mod productiv intervalul de timp nefolosit generat de diferenta dintre viteza de vorbire si cea de receptionare. Schita prezentarii contine in mod prescurtat ideile. dupa cum se va detalia in partea a treia. informatii sau date grafice suplimentare. Auditoriul este in masura sa prelucreze informatia mult mai repede decat vorbitorul le-o poate furniza. in functie de forma materialului care se comunica. Aceasta presupune.

Incercati sa va raspundeti la intrebarea "De ce ar dori cineva sa va asculte?". faceti evidente tranzitiile de la un punct la altul si. In functie de perioada la care se refera. pot fi rapoarte de faza (de situatie) sau finale. Briefingul are loc in cadrul unor intalniri de lucru. folositi sumarizari pe parcurs. prezentarea unui rezultat final. Tot in partea introductiva sugerati orientarea prezentarii. subiectul prezentarii si auditoriu. b) Briefingul Ca forma de comunicare manageriala orala. c) Raportarea Raportarea are ca scop analiza situatiei unei activitati sau proiect si consta in prezentarea de informatii relevante pentru o anumita faza a acestora sau pentru finalizarea lor. de la inceput pana la sfarsit.realiza legatura dintre vorbitor. ci doar de a descrie progresul realizat pana la acel moment. programe in desfasurare. bazat pe fapte concrete si documentat sub toate aspectele. Modul de incheiere a prezentarii este foarte important. proiecte in desfasurare. la nevoie. furnizarea unei imagini de ansamblu asupra muncii efectuate in cadrul unui proiect. Evitati incheierile de tipul "cam atat am avut de spus". Abordarea situatiilor de tip "intrebari si raspunsuri” 83 . Raportul final este o prezentare formala majora de 40-60 minute destinata analizei muncii la intregul proiect. In cazul prezentarilor de informare sumarizati in incheiere ideile principale sau reveniti la modul in care ati pus problema la inceput. in general. proiect etc. nu are loc evalutiv. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme. sedinte sau conferinte. in general cu scop de sumarizare sau prezentare selectiva a unor informatii sau cu scop de informare la zi privind activitati de afaceri. se face printr-o prezentare de 30-40 minute ce poate avea loc periodic si. B. briefingul este o prezentare mai scurta (5-15 minute). Raportarea orala referitoare la o faza de lucru. In discutarea punctelor majore ale prezentarii fiti clar.

as dori sa avem mai mult timp pentru a o trata in detaliu cum se cuvine" (si stabiliti o alta ocazie pentru a o face). de asemenea. fiti onest si spuneti acest lucru. sau "aceasta este o intrebare deosebita. veti anunta de la inceput daca doriti sa raspundeti la intrebari pe parcursul comunicarii sau la sfarsit. a se remarca. Adeseori insa pot sa apara persoane care intreaba pentru a ataca. puteti. important sa aveti in vedere urmatoarele: . eventual oferiti-va sa aflati raspunsul (solicitati numele persoanei careia sa-i transmiteti raspunsul). atat Dvs. Evitati atitudinea defensiva sau agresiva si abordati intrebarea ca pe un compliment (cel care intreaba este interesat in parerea. . In situatiile de comunicare de tip intrebari-raspunsuri este. in cazul adresarii verbale. a prelua controlul comunicarii. Daca aveti nevoie sa castigati timp pentru a formula raspunsul. la intrebarile de natura personala subliniati cu claritate irelevanta si acceptati numai intrebarile care se refera la subiectul in discutie (nu uitati.Deviati intrebarea: invitati pe cel care doreste sa se remarce sau sa va atace sa-si tina "discursul" dupa ce terminati Dvs. sa comentati intrebarea. controlul comunicarii va apartine si nu puteti fi obligat sa spuneti ceea ce nu doriti). .Cand sa acceptati intrebarile? Pornim de la dezideratul ca vorbitorul sa pastreze in permanenta controlul asupra comunicarii.. . sa repetati prin parafrazare intrebarea. de exemplu. sa notati in scris punctele intrebarii.).Raspundeti scurt si clar. sa intrebati cum ar proceda auditoriul.In cadrul adresarilor orale pregatite. ideile sau persoana Dvs. daca nu stiti raspunsul.Inainte de a raspunde. dupa ce termin ce am de spus". intrebarea. 84 . cat si auditoriul.Incepeti raspunsul prin a-l complimenta pe cel care doreste sa se remarce: "interesanta (buna) intrebare. merita sa o dezvoltam in detaliu. fiti sigur ca ati inteles corect. este util sa aveti la indemana date suplimentare si raspunsuri pregatite la unele intrebari care credeti ca vi se pot pune. De aceea. Ce atitudine sa adoptati? Autocontrolul atitudinii este absolut necesar. Ce atitudine adoptati in astfel de situatii? Cateva sugestii ar fi: .

Nu solicitati ca intrebarea sa vi se repete pur si simplu prin "vreti sa repetati" pentru ca aceasta ar dovedi ca nu ati fost atent. Modul de enuntare a mesajului In perioada scurta a comunicarii improvizate.Folosirea unor propozitii tip ca.. ea furnizeaza timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite si asupra modului lor de organizare.O alta posibilitate de a castiga momentul de gratie este aceea de a cere clarificari legate de intrebarea pusa sau de a parafraza mai clar subiectul in discutie. Este util sa incepeti prin prezentarea organizarii mesajului (mentionati tema centrala si ideile principale pe care le veti atinge).este ceea ce doriti sa stiti?". Se poate castiga timp pe mai multe cai: . Improvizatia Situatiile neprevazute de comunicare orala apar frecvent in activitatea de comunicare a managerului. "este important sa intelegeti ce voi spune". "dati-mi voie sa ma gandesc pentru un moment". . Includeti numai informatia legata de tema principala.a fost ceea ce ati vrut sa intrebati?" sau ".. Calitatea acestei forme de comunicare poate fi crescuta daca avem in vedere urmatoarele: Crearea perioadei de gratie Perioada de gratie este intervalul dintre intrebare si raspuns. Folosirea perioadei de gratie Folositi timpul pe care vi-l pune la dispozitie perioada de gratie pentru a lua doua decizii legate de mesaj: cum sa inceapa si ce sa contina.F Improvizaţia C. . Adeseori prima propozitie este de fapt o parafrazare a intrebarii puse. Spuneti ". Ideile trebuie sa fie scurte si concise deoarece interlocutorul are posibilitatea de a cere clarificari daca are nevoie de acestea. timpul trebuie folosit in mod optim pentru a prezenta clar mesajul.Introducerea unor comentarii generale inainte de a trece la ideile concrete ale raspunsului.. Nu va lansati in raspunsuri lungi. 85 . Demonstrati preocuparea ca raspunsul sa fie cel solicitat de interlocutor. de exemplu "ma bucur ca ati pus aceasta intrebare".. etc.

continutul mesajului sau caracteristicile vorbitorului. intreruperile. frecventa. volumul si timbrul redau in general emotiile si atitudinile. pauzele intre cuvinte. anumite elemente de dezordine in vorbire sunt de asemenea importante in comunicarea telefonica. cat de eficace este comunicarea prin telefon si in ce masura perceptiile si concluziile dintr-o convorbire telefonica difera de cele din cazul unei discutii fata in fata? Exista trei domenii in care trebuie sa exercitam atentie sporita in legatura cu raspunsul la aceasta intrebare: . care este bogata in mesaje neverbale. vom face aici o scurta paranteza pentru a vedea concret ce legaturi pot exista intre elementele de paralimbaj si. tonul vocii exprima adesea emotiile si atitudinile pe care comunicatorul doreste sa le ascunda. de exemplu. Zona "oarba" si zona "necunoscuta" din modelul "ferestrei" lui Johari contin informatiile comunicate astfel. de exemplu. Elementele caracteristice ale vocii ca. . . Spre deosebire de comunicarea fata in fata. Pentru a beneficia de avantajele comunicarii prin telefon fara a reduce prea mult din eficacitatea ei din cauza dezavantajelor acesteia.Perceptia legata de imaginea persoanei (generarea si formarea unei impresii). prin limbajul corpului. comunicarea prin telefon nu beneficiaza decat de paralimbaj. Datorita importantei comunicarii paraverbale in comunicarea prin telefon. Comunicarea prin telefon Aspectul distinctiv esential al comunicarii prin telefon este lipsa din mesaj a elementelor de natura neverbala care se pot transmite. de conflict si de schimbare a opiniei. un stil de vorbire lipsit de spontaneitate. Aceasta genereaza o distantare psihologica fata de interlocutor care conduce in mod normal la un continut depersonalizat al mesajului. Ne intrebam atunci. Alaturi de caracteristicile vocii. variatia intonatiei cuvintelor si propozitiilor) sunt expresii ale unor emotii si atitudini. Caracteristicile temporale ale vocii (viteza de vorbire. care devine in acest caz extrem de important si plin de informatii. este util sa aveti in vedere si urmatoarele sugestii: 86 . de exemplu.Puterea de convingere in situatii de negociere.F Comunicarea prin telefon D.Transmiterea de informatii precise si complete in rezolvarea de probleme.

Planificati conferinta cu grija si din timp. 87 . Cand incheiati conversatia fiti politicos dar ferm. . prieteneasca poate insemna inceputul unei tranzactii. .Pregatiti-va notite in legatura cu obiectivele sau informatiile din convorbirea intentionata si fiti pregatit sa luati notite cand primiti un telefon. Daca este cazul. compartimentului sau firmei si numele Dvs. asigurati-va ca ati notat cum si cand puteti lua legatura cu persoana care a sunat. . Conferinta de presa este organizata atunci cand dorim sa transmitem massmedia o anumita informatie.Incepeti prin a va prezenta: salutati. Evitati sa aveti convorbiri importante vineri dupa-amiaza sau inainte de evenimente importante. confirmati ca ascultati si ca intelegeti. . politicos si profesional. Evitati. O voce calda. Modulati vocea mai accentuat decat intr-o convorbire directa. . Nu intrerupeti. daca este posibil.Acordati suficient timp interlocutorului sa se prezinte si sa spuna ce doreste. Nu lasati ca presiunea timpului sa va afecteze deciziile. . prin cuvinte foarte putine sau simplu cu "da". s-ar F Comunicarea cu mass-media E. indiferent de momentul in care sunteti intrerupt si de ceea ce faceati. Incercati sa empatizati cu persoana de la capatul firului. cu persoana de la capatul firului. zilele care sunt pline de alte "noutati" sau dupa-amiaza care nu ar lasa timp suficient reporterilor sa prelucreze si sa transmita materialul..In convorbirea telefonica incercati sa vizualizati persoana cu care vorbiti. puteti reveni peste o ora pentru a da un raspuns.Vorbiti clar si monitorizati volumul vocii. In acest mod personalizati comunicarea si creati o anumita legatura putea sa nu rezolvati nimic. comunicati numele biroului.Fiti concis. Comunicarea cu mass-media Doua dintre formele cele mai frecvente de comunicare manageriala orala cu mass-media sunt conferinta de presa si interviul. conversati cu aceasta imagine nu cu receptorul sau cu institutia.Veti avea succes in comunicarea prin telefon daca raspundeti prompt. Acordati atentie urmatoarelor aspecte: . Vorbiti suficient de rar pentru a fi inteles dar destul de repede pentru a nu fi plictisitor.

. Arta de a convinge Arta de a convinge se bazeaza pe gandirea strategica a actului de comunicare in sine. negativa sau neutra. Polarizarea unui auditoriu puternic implicat este mult mai puternica decat cea a unuia mai putin implicat. deci concentrati-va asupra construirii de argumente solide.- Alegeti pentru desfasurarea conferintei un loc placut si confortabil. Tineti cont de conditiile necesare de lumina si nivel de zgomot.Comunicati disponibilitatea de a aduce completari sau de a clarifica informatii conflictuale.. Redactati textul cu spatii mari intre randuri pentru a permite reporterilor sa adauge comentarii personale. Monitorizati polarizarea auditoriului Polarizarea auditoriului se refera la pozitia lui initiala. Daca este puternic implicat.Mentineti controlul asupra conferintei anuntand de la inceput cand doriti sa acceptati intrebari.Distribuiti in prealabil reporterilor textul scris a ceea ce doriti sa comunicati. logice si nu contati pe credibilitate sau pe "politica organizatiei" ca sa va sprijine argumentul. Un auditoriu polarizat negativ va raspunde mai favorabil argumentelor/ rationamentelor bipolare (care analizeaza atat punctul de vedere al auditoriului. Interviurile solicitate de reporteri pot fi spontane (reporterul cere raspunsuri imediate la intrebari pentru care intervievatul nu are timp sa se pregateasca) sau exclusive (purtatorul de cuvant este de acord sa discute o anumita problema cu reporterii de la o singura agentie. este mult mai probabil sa fie sensibil la argumentele Dvs. fata de subiectul mesajului. Asigurati spatiul necesar pentru reporteri si aparatura lor precum si vizibilitate directa. cat si 88 . . intrebarile pot fi cunoscute dinainte). veti reduce astfel din sansele interpretarii eronate sau a retinerii incomplete. pozitiva. . imediat sau ulterior. Monitorizati gradul de implicare a auditoriului Analizati in prealabil masura in care auditoriul este interesat in subiectul pe care vreti sa-l discutati sau este afectat de ceea ce rezulta din acesta.

a nevoilor altora. Comunicati in zona de confort (domeniul de acceptare) Aceasta procedura consta in determinarea zonelor de acord si dezacord ale auditoriului si vorbitorului si respectarea stricta a granitei dintre ele. Pentru a putea prezenta cu succes un argument bipolar. Regula "numarului 7spune ca "acelasi lucru trebuie spus de 7 ori in 7 feluri diferite pentru ca cineva sa creada ceea ce spui". Repetati si accentuati Schimbarile de atitudine sunt in general tranzitorii. Referiti -va deci la inceput la interese si obiective comune cu auditoriul si abia apoi treceti la aspectul care ar putea sa va puna in dezacord. Iata un exemplu mai simplu: comunicatorii care exprima de la inceput opinii impartasite de auditoriu. Nu uitati ca. Folositi credibilitatea Credibilitatea vorbitorului in fata auditoriului depinde de functie si statut in organizatie. competenta (puterea de expert). in primul rand trebuie sa fiti ascultat. moralitate sau cinste si afecteaza succesul actiunii de convingere. trebuie sa cunoasteti bine motivele polarizarii negative si sa va adresati concret acestor motive pentru a le reduce sau indeparta. Construiti baza comuna Construirea bazei comune si a surselor de identificare vorbitor-auditor poate avea efecte mari in convingere. ca lipsa de onestitate. apoi inteles si abia apoi crezut si urmat.pe cel al vorbitorului) decat unora monopolare. Ele pot fi intarite prin repetarea si accentuarea pozitiei pentru a asigura intelegerea si retinerea pe termen lung sau prin determinarea unei actiuni a auditoriului in favoarea pozitiei castigate. Prezentarea unui rationament monopolar ar putea fi interpretat ca necunoastere. pentru a putea convinge. neintelegere sau neluare in considerare a celuilalt punct de vedere. bune-intentii percepute. imagine. au sanse mai mari de a schimba atitudinea acestuia in problema de interes. 89 . chiar si in alta problema decat cea in discutie. dar cere multa arta pentru implementare.

Ce rol atribuiţi manifestării diferenţei de statut în creşterea eficienţei comunicării? 2. Când este practicată? 3. daca nu stiti ceva. Ed. ci si neproductive. Inainte de a decide asupra propozitiei urmatoare interpretati semnalele interlocutorului. Faceti ca mesajele Dvs.Folositi emotiile nu doar logica Puteti apela la o comunicare suportiva. Evaluaţi-vă limbajul utilizat în relaţiile de comunicare. daca exista si dezavantaje. 5. Managementul afacerilor.. Minciunile si exagerarile nu sunt numai neetice. 2000. Descrieţi situaţia de comunicare cu superiorul dumneavoastră în care acesta a manifestat o rezistenţă puternică la schimbare. Delia Popescu. Numai asa puterea de convingere este profunda si poate conduce la schimbari stabile. vizibile etc. În ce situaţii acesta are un conţinut emoţional puternic? Aveţi tendinţa de a utiliza prea des cuvinte cu conţinut emoţional puternic pozitiv/negativ? În ce situaţii? 90 . sa apeleze la toate simturile interlocutorului. Comunicare în afaceri. Cum aţi încercat să o contracaraţi? 4. Editura Economică. 2. Nu promiteti ceea ce nu puteti "livra" deoarece pierdeti credibilitatea. Analizaţi situaţiile de comunicare în care aceasta se manifestă mai frecvent. Evaluaţi-vă tendinţa de polemică. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 2002. Vă consideraţi un ascultător antrenat? Argumentaţi. ci si "sufletele". Onestitatea este singura cale. Exemplificaţi cu o situaţie de comunicare foarte dificilă. Adevarul "cumpara" credibilitate! BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. admiteti. sa fie tangibile. Economică. Daca ceva nu este sigur. neverbale si paraverbale. mesajele de feedback. recunoasteti. verbale. mentionati-le. Dan Popescu. trebuie sa convinga nu doar "mintile". Descrieţi două situaţii de comunicare (cu managerul/subordonatul) în care s-a manifestat cu acuitate diferenţa de statut. nu numai audibile. Vorbele Dvs.

TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra principalelor situaţii de comunicare managerială orală. b. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. 2. adevărat. Briefing-ul prezintă o situaţie de comunicare mangerială orală: a. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. 1. fals. 91 . 1. Conferinţa de presă trebuie să dureze cel puţin 3 ore: a. adevărat. fals. b. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. a. b.

9. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Importanţa comunicării manageriale. 7. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind scopul. – Comunicarea managerială internă. 6. 3. obiectivele şi rolurile comunicării manageriale. 5. 4. = 3 ore 92 . – Scopul. obiectivele şi rolurile comunicării manageriale. 2. 8.CAPITOLUL VIII COMUNICARE ŞI CONDUCERE 1.

ca întreprinzător acţionează în momentul potrivit pentru buna funcţionare a organizaţiei). prin rolul său de negociator.Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie informaţii despre rezultatul deciziilor care se reîntorc la centrul 93 . fie aparţinând managementului privat. antrenare. În concluzie. ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele întreprinderii. managerul devine şi întreprinzător.1. managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării. previziunii.CAPITOLUL VIII COMUNICARE ŞI CONDUCERE F Importanţa comunicării manageriale 8. Importanţa comunicării manageriale După anii 1970. pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizaţii. organizare. pe lângă administrator de resurse şi lider. fie aparţinând managementului public. de promotor al politicii organizaţionale şi transmiţător al acestei politici. De asemenea. comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor. coordonare. ocupă un loc central în activitatea oricărui manager. control. o reţea de informaţii deosebit de utilă în realizarea politicii interne a firmei. ca lider ia decizii şi conduce eficient. Datorită diferenţierii atribuţiilor sale şi complexităţii acestora (ca administrator organizează procesele existente la nivel organizatoric. Fiecare manager trebuie să dezvolte şi să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea procesului organizaţional la condiţiile în continuă schimbare. organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale managementului) prin care managerul îi înţelege pe subordonaţi făcându-se înţeles de aceştia. cu apariţia managementului de performantă. evaluare. odată cu dezvoltarea managementului. un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune. Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane. managerul trebuie să-şi formeze şi să întreţină o reţea de contacte cu partenerii organizaţiei. Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării. în acelaşi timp. în realizarea politicii externe şi. comunicarea managerială devine o adevărată forţă.

. de amplificare a legăturilor dintre componenţii grupurilor. legislativă şi economică în fiecare legislatură. de exemplu. rolurile informaţionale. comunicaţiile au un rol important în cadrul decizional. complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizaţii. comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă). Realizând această atribuire de roluri. de asemenea. în funcţie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă. durabilitatea relaţiilor dintre aceştia.mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială. şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaţii în caracteristicile sale dimensionale şi funcţionale. informaţional şi decizional. respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care alcătuiesc sistemul de comunicaţii. atât timp cât de calitatea comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat. adică de monitor. Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe care acest proces îl are la acest nivel.activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere. Mintzberg aprecia că pentru o persoană integrată într-o organizaţie.volumul. În concluzie. şi a rezultatelor cu planificarea. difuzor şi purtător de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea. Astfel.de decizie. dar circuitul informaţional poate fi identificat şi în celelalte roluri. de la manager până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi conduce subordonaţii. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de: . de consolidare a coeziunii acestora. făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele. . Mintzberg consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal. dar şi raporturile cu mediul extern organizaţiei din care sunt preluate informaţii deosebit de utile pentru buna funcţionare a acesteia. datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional precum şi a celui internaţional. grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora. 94 . comunicarea înseamnă aproape totul în management. în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de comunicaţii. Dintre acestea.

politica organizaţională şi evident în etica individuală a angajaţilor din funcţiile de conducere. Deseori. strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia. managerii de la nivelurile superioare (top managementul) sunt lipsiţi de informaţii reale. Particularităţile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare sunt generate de scopul. O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situaţii prin renunţarea la fel de fel de modalităţi inutile şi costisitoare (sub raportul timpului) care îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. în calitatea sa de manager. comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o informaţie să parcurgă o mulţime de niveluri ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Scopul. ci conform unei anumite strategii. de cadrul şi structura organizaţiilor precum şi de contextul culturii organizaţionale. Iar cuantificarea acestei imagini este dată de profit. De asemenea. ce trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi problemele lor. La nivelul organizaţiilor din România. comunicarea managerială din orice fel de organizaţie se supune unor anumite norme de etică specifice care se regăsesc în cultura organizaţională. de cifra de afaceri. atât prin canale deschise în organizaţie. 8. fiind suprasaturaţi de rapoarte interminabile care nu spun nimic. problema comunicării este problema circulaţiei ideilor şi soluţiilor destinate realizării obiectivelor organizaţiei. obiectivele şi rolurile comunicării manageriale Una din componentele importante ale activităţii de conducere o reprezintă schimbul de informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei şi subalterni. Orice angajat cu funcţie de conducere. Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut. atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine. cât şi prin cele exterioare. Angajatul competent nu comunică sau după bunul său plac.2.De fapt. 95 . controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care execută. de procentul de piaţă pe care îl deţine. cât şi strategia existentă la nivelul organizaţiei. în management. în special la nivelul celor din sectorul public. obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări. precum şi între aceştia din urmă. când trebuie făcut.

Uneori comunicarea este deficitar realizată din cauza unui sistem de comunicaţii rigid. astfel. . . cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăşoară prin rolurile pe care le îndeplineşte.de a putea aduce opinia ta la cunoştinţa celor sarcinilor sau executarea funcţiei.formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a acestuia.nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru. să-1 faci şi să ştii pentru ce trebuie făcut. cât şi pe orizontală. După Mintzberg există. Pentru aceasta. trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale oricărui angajat: nevoia de a şti . Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este acela al realizării unei informări corecte. ci trebuie nevoia de a se exprima . în procesul de comunicare managerială din orice organizaţie. eficiente şi eficace. aşa cum spuneam. capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaţilor din sistem.fluenţa şi reversibilitatea comunicaţiilor. cu cât un individ se află mai sus în ierarhie. 96 F Scopul comunicării manageriale . în vederea realizării în condiţii optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele manageriale şi organizaţionale stabilite.descentralizarea luării deciziilor. .flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situaţie nou creată. din nivelele ierarhice superioare de conducere. Un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară un manager în cadrul unei organizaţii îl reprezintă activităţile de comunicare. Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizaţie trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiţii ca: .transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului. informaţionale sau decizionale. mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini indivizii aflaţi în funcţii de conducere: roluri interpersonale.cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea nevoia de a înţelege . Sistemul de comunicaţii trebuie să fie conceput ca un organism dinamic. . atât pe verticală. Acest procent variază în funcţie de poziţiile ierarhice la care se desfăşoară activităţile.

de strategii şi tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toţi angajaţii din funcţii de conducere la diferite niveluri ierarhice. cât şi în exteriorul unei organizaţii. În concluzie. Existenţa acestor două tipuri de fluxuri informaţionale se datorează faptului că orice organizaţie este rezultatul unui cumul de interacţiuni externe . precum şi între aceasta şi alte organizaţii (sunt realizate. de departamentul Relaţii Publice din cadrul organizaţiilor). următoarele funcţii ale comunicării: • • • • funcţia de informare. capacitatea de rezolvare a disfuncţionalităţilor. îndrumare şi sfătuire. a sintetiza şi a transmite informaţii în interiorul. direcţie şi până la managementul de vârf). funcţia de influenţare. compartiment sau o anume direcţie în faţa celorlalţi angajaţi. mai mult sau mai puţin deliberat. de a motiva şi influenţa angajaţii. cunoscând o evoluţie spectaculoasă. funcţia de integrare şi menţinere. 97 . Rolurile informaţionale se referă la capacitatea managerilor de a colecta. Funcţia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaţia de a primi două tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri special create şi informaţii interne care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei organizaţii. către o comunicare relaţională. a monitoriza. de la o comunicare autoritară. de a crea şi a menţine legăturile atât în interiorul. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizaţională din care face parte. managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puţin conştient. a prelucra. de regulă. ce se realizează prin iniţierea de activităţi. ca şi în exteriorul organizaţiei. convingere. compartiment. de la şeful de departament. funcţia de comandă şi instruire. prescriptivă. Pentru îndeplinirea rolului atribuit. îndeplinirea fiecăruia dintre aceste roluri? Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament. Orice manager dintr-o organizaţie comunică urmărind realizarea unor scopuri F Funcţiile comunicării manageriale concrete. responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia. democratică. Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător.F Rolurile comunicării manageriale Ce semnificaţie are în fapt.între subdiviziunile organizaţiei şi între membri. comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management.cu mediul extern şi intern .

folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite sortarea. corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor. financiare. 98 . suprapunerea de informaţii sau informaţia inutilă. Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politicile organizaţionale. cursivitatea fluxului informaţional. verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor. general valabile pentru toate organizaţiile. orizontale) în cadrul respectivei structuri. îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate cât şi asupra comportamentului celorlalţi angajaţi cu care se află în relaţii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente. în vederea atingerii unor scopuri. Această orientare a comunicării. Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare • • • posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a departamentului/direcţiei/biroului pe care îl conduce prin. convingere. prin informaţiile vehiculate. pe care o realizează managerii determină existenţa unor caracteristici ale comunicării manageriale. uniformitatea în practici şi proceduri. natură internă şi informaţii de natură externă.).Prin funcţia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziţii superioare care îi conferă atribuţii de comandă. Informaţiile de natură internă sunt informaţii care circulă prin canalele formale şi neformale în şi între fiecare componentă organizatorică. Acestea sunt: • • orice organizaţie este în procesul de comunicare atât emiţător cât şi receptor orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de (destinatar). un anumit tip de procese (contabile. fiecare organizaţie are o evidenţă clară a informaţiilor vehiculate. • • fiecare componentă a organizaţiei reflectă. prin exercitarea funcţiilor de comunicare prezentate. Informaţiile de natură externă sunt informaţii ce circulă între organizaţie şi celelalte componente ale sistemului social. asigură convergenţa acţiunii celorlalţi angajaţi şi a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizaţiei. etc. Funcţia de influenţare.

Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei organizaţii sunt influenţate. orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcţii în raport cu celelalte necorespunzând realităţii. prezentărilor.3. Comunicarea managerială internă Comunicarea managerială internă se referă la schimbul de mesaje ce are loc în interiorul organizaţiei. notelor. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi ia forma. o mare cantitate de informaţie circulă prin canale neformale. şedinţelor. a. circularelor. dincolo de funcţiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajaţi. a rapoartelor. Aceste funcţii ale comunicării manageriale trebuie privite şi înţelese în mod unitar şi intercondiţionat. de exemplu. funcţia de transmitere a deciziilor. implicând persoane sau grupuri şi poate fi formală şi neformală. funcţia de influenţare a receptorului. funcţia de instruire.reflectă anumite situaţii existente la un moment dat în cadrul organizaţiei şi statistică . Comunicarea formală Este caracteristic. În orice organizaţie însă. mai ales organizaţiilor mari. F Comunicarea managerială internă 8.reflectă nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituţii. 99 . Comunicarea managerială îndeplineşte funcţii specifice. funcţia de promovare a culturii organizaţionale.Această evidenţă a informaţiilor vehiculate poate fi curentă . funcţia de motivare. de existenţa unor funcţii specifice ale comunicării manageriale. funcţia de creare de imagine. sub forma discuţiilor în afara contextului relaţiilor de subordonare. acestea fiind: • • • • • • • funcţia de informare. faptul că o mare parte dintre activităţile de comunicare au loc m mod sistematic şi formalizat şi de multe ori comportă specificităţi legate de profilul şi scopul organizaţiei.

Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri.) şi publicaţiile interne (ziar. clienţi. De aceea. teleconferinţe etc. care are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare. fapt care are şi rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a asigura angajaţilor sentimentul de valoare personală. practicilor.). O caracteristică a mesajelor care vin de jos în sus este aceea că 100 . ea este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive. Diseminarea informaţiei prin canalele formale este lentă. pentru explicarea regulamentelor. previne neînţelegerile generate de lipsa de informare şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru procesele de schimbare din organizaţie. Comunicarea managerială de sus în jos (descendentă) este comunicarea iniţiată de către managerii din eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către nivelurile subordonate. Folosirea exclusiva a canalelor formale de comunicare de sus în jos prezintă pericolul desprinderii managerului de realităţile organizaţiei prin lipsa de feedback. a schimba atitudinile. gazetă de perete etc. a diminua teama. cererea pieţei etc.Canalele formalele comunicare sunt create în mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura organizaţională ierarhică. scopurilor şi politicii organizaţiei. Ele au ca scop să asigure calitatea deciziei şi să transpună în viaţă aceste decizii. comunicarea de sus în jos trebuie complementată cu comunicarea de jos în sus (ascendentă). Managerul foloseşte comunicarea formală de sus în jos şi pentru a influenţa opiniile. Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a permite transferul de informaţii între unităţi şi niveluri. Se foloseşte de asemenea pentru comunicarea rezultatelor evaluării performanţei angajaţilor şi pentru motivarea acestora. Angajaţii comunică pe această cale părerile lor şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos. suspiciunea şi reticenţa generate prin dezinformare. serviciile de reclamă şi corespondentă cu clienţii sunt de asemenea manifestări ale comunicării formale. procedurilor. hotărârilor. de jos în sus şi pe orizontală. Canalele formale de comunicare de tip audio-vizual (casete audio şi video. facilitează implementarea deciziilor şi încurajează propunerea de idei valoroase. Liniile formale de comunicare urmează în general direcţiile de manifestare a relaţiilor din organizaţie şi sunt de trei feluri: de sus în jos. strângerea de informaţii despre mersul activităţii organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă.

Canalele de comunicare de jos în sus nu apar de la sine. ceea ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic "filtrată". în general.subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină favorabila în faţa şefului. Folosirea exclusivă a canalelor de comunicare pe orizontală poate însă submina structura de autoritate a organizaţiei. nu în ultimul rând. un raport legat de o nereuşită este un mesaj negativ. Şi. Dacă lipsesc canalele formale de comunicare de jos în sus productivitatea poate scădea. iar mesajele negative sunt neplăcute etc. păreri şi sunt anonime. organizarea de evenimente sociale comune între diferitele compartimente etc. De asemenea. Dar managerii au nevoie de acest tip de informaţii pentru a putea lua decizii eficace. Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scara ierarhică are loc comunicarea pe orizontală. rezolvarea de probleme şi conflicte şi transmiterea de informaţii între compartimente. Sistemul de sugestii funcţionează în mod similar dar nu este structurat pe întrebări. sumarizate şi se folosesc la identificarea şi rezolvarea problemelor din organizaţie. 101 . uneori. Implicarea angajatului prin sistemul de sugestii poate fi un prim pas important în descentralizarea cu succes a procesului de decizie. ideea este de a asigura posibilitatea transmiterii feedbackului de jos în sus şi de a valorifica potenţialul intelectual al organizaţiei. de exemplu sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi sistemul de sugestii. intercorelarea activităţilor. Comunicarea pe orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor (pentru a evita formarea de bariere artificiale prin specializare). apare alienarea subordonaţilor. acest tip de comunicare este chiar nedorit de manager pentru că: subordonaţii pot apărea mai competenţi. El oferă posibilitatea de identificare a unor probleme specifice şi a unor soluţii. şi percepţia personală a angajatului va "colora" puternic informaţia transmisă. Comunicarea pe orizontală este cu atât mai importantă cu cat compartimentele sunt mai dependente şi necesită mai mult interacţiune pentru buna desfăşurare activităţilor. Rezultatele sunt prelucrate. mai ales că. tabelate. pentru a identifica perturbaţiile şi a lua măsurile corective adecvate. Chestionarele se referă de obicei la probleme critice. poate să apară fenomenul de dezinformare intenţionată. acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente. Indiferent de mecanismul folosit. atitudini. problemele nu se rezolvă. Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele organizaţii folosesc.

Este vorba despre canalele neformale de comunicare. Ele suplimentează canalele formale. 102 . canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul neformal se referă la situaţii. Au avantajul că sunt rapide. canalele neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reacţiilor la anumite măsuri sau decizii avute în vedere. selective şi au putere mare de influenţare. Astfel iau naştere. cu cei care îi fac să se simtă în siguranţă.). scopurile. Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat. sa analizeze. Structura de canale neformale este cu atât mai folosită. atitudini. spontan. oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar putea ajuta săşi realizeze nevoile. să influenţeze şi să folosească şi un alt tip de canale de comunicaţie. Comunicarea neformală/informală Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se încadrează în comunicarea neformală. De exemplu. Instinctiv. sunt în continuă modificare şi operează în toate direcţiile. Comunicarea neformală cuprinde două componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi comunicarea managerului în afara contextului de subordonare impus de structura organizatorică. motivaţionali. cu cei cu care au o bază comună de limbaj şi de preocupări. nesatisfăcătoare sau lipsita de credibilitate. canale existente inevitabil acolo unde există oameni intercorelaţi.Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali. Oamenii tind să comunice de aşa manieră încât aceasta să le permită creşterea statutului social. dorinţele. Dacă reacţiile sunt negative managerul nu le va oficializa sau le va reformula. Mesajele neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente. a puterii de influenţare sau extinderea ariei de control. evenimente. de factură psihologică factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în cadrul comunicării prin canalele formale de comunicare din organizaţie. cu cât cea formală este mai ineficientă. plăcut. percepţii etc. Canalele neformale constituie "pulsul" organizaţiei. b. De aceea managerul trebuie să cunoască. întâmplări) şi bârfa (mesajul-se referă la persoane).

"management prin a te plimba la locul de muncă". Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece prin perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. având la bază relaţii de prietenie sau alt fel de relaţii. procesul de management prin deplasarea la locul de muncă pe la cei implicaţi în procesul muncii sau legaţi în vreun fel de acesta. să aibă în vedere zvonurile nereale şi dăunătoare. Ed. implică o comunicare managerială neformală interactivă. Managerii trebuie să le cunoască şi să le folosească. 2002.). investitori etc. 2. Economică. MBWA este un stil de management care aduce dimensiuni noi comunicării manageriale neformale. cu accent puternic pe abilitatea de a asculta şi pe feedback. să prevină răspândirea lor şi să utilizeze informaţiile obţinute pe această cale după ce le verifică. Ce rol are zâmbetul în viaţa dumneavoastră. furnizori. aflaţi în interiorul organizaţiei (angajaţii) sau în exteriorul ei (clienţi. Dan Popescu. Cu ce frecvenţă apelaţi la limbajul gesturilor? Aţi conştientizat-o până acum? 103 . independente de structura organizaţională. 4. Ce elemente utilizaţi cu precădere? 3. Care sunt perturbaţiile externe care vă deranjează cel mai mult atunci când comunicaţi? Dar cele interne? 2. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Consideraţi că sunteţi o persoană expresivă? Argumentaţi. Delia Popescu. Analizaţi frecvenţa cu care zâmbiţi pe parcursul unei zile de lucru şi situaţiile de comunicare (formale/informale) respective.Comunicarea neformală poate realiza legături directe între managerii din eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic. 5. Managementul afacerilor. Comunicare în afaceri. în general? Spuneţi-ne un aforism despre zâmbet. Editura Economică. 2000. După cum rezultă şi din numele acestui stil de management. O formă de comunicare neformală este şi comunicarea practicată de stilul de management MBWA (Management By Walking Around).

1. 2. 2. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. adevărat. fals.TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra scopului. Scopul comunicării manageriale constă în facilitarea îndeplinirii sarcinilor managerilor: a. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. obiectivelor şi rolurilor comunicării manageriale. b. Comunicarea informală are loc în exteriorul organizaţiei: a. fals. b. 104 . adevărat. b. a.

8. Comunicarea suportivă. 2. 3. 6. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind evaluarea comunicării manager-subordonat. 9. Comunicarea empatică. 7. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – Evaluarea comunicării manager-subordonat. 5. Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat.CAPITOLUL XI COMUNICAREA MANAGERIALĂ IERARHICĂ 1. = 3 ore 105 . 4.

1. cât de importantă este leafa pentru subordonat .CAPITOLUL XI COMUNICAREA MANAGERIALĂ IERARHICĂ A. Cercetările arată că şefii şi subordonaţii percep adesea diferit următoarele aspecte: · · · · · · modul în care subordonaţii îşi folosesc timpul faţă de cum ar trebui s-o facă. 106 F Evaluarea comunicării managersubordonat . După cum ilustrează fig. independent. după situaţia curentă. Deşi se poate ca părţile << să fie de acord că nu sunt de acord >> în unele privinţe. reprezentând un element cheie în comunicările de sus în jos şi de jos în sus din organizaţii. să clarifice contextul recompensării şi să ofere sprijin social şi emoţional. Ideal. devin problematice diferenţele de percepţie extreme şi persistente. capacitatea profesională a subordonatului. acest schimb ar trebui să-i dea posibilitatea şefului să-şi dirijeze subordonatul spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor. Un sondaj efectuat pe 32 000 de angajaţi în Statele Unite şi Canada i-a solicitat pe aceştia să ordoneze sursele de informare din organizaţie conform preferinţelor şi. performanţele subordonatului şi obstacolele în calea acestora . stilul de conducere al şefului . ar trebui să-i permită subordonatului să pună întrebări despre rolul muncii sale şi să facă propuneri care să promoveze obiectivele companiei sau instituţiei. În plus. Un indice al bunei comunicări este gradul în care şeful şi subordonatul cad de acord în chestiuni de serviciu şi fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere. Comunicarea cu subordonaţii 9. percepţia că şefii au a bună capacitate de comunicare tinde să se coreleze pozitiv cu performanţele organizaţiei astfel încât pentru orice organizaţie devine dezirabilă o bună comunicare între şef şi subordonat. Evaluarea comunicării manager-subordonat Comunicarea între şef şi subordonat constă în schimbul de informaţii pe bază individuală între un şef şi un subordonat. câtă autoritate are subordonatul . şeful direct este atât sursa curentă pentru cele mai multe informaţii cât şi cea preferată. În plus. 1.

NEW YORK : Longman. Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat F Bariere în calea comunicării eficace Ce provoacă probleme de comunicare între şefi şi subordonaţi? Alături de diferenţele esenţiale de personalitate (capitolul. 2. 13. 10. 3. lipsa unei comunicări deschise reduce satisfacţia în muncă a acestora. Inside organizational comunication (ed a 2 a).3) şi de percepţie (capitolul 4). 14. FIGURA 1 : Surse de informaţii în problemele de organizaţie Clasificarea surselor după preferinţe 1. 4. sunt implicaţi următorii factori : 107 . 7. R:G (1985).2. 8. p. În plus. 9. 10 9. care poate contribui mult la conflictul de roluri şi ambiguitate în special din partea subordonaţilor. 15. 11.Diferenţele perceptuale de acest fel sugerează o lipsă de deschidere în comunicare. 5. Şeful direct Întâlniri în grupuri mici Directori Manualul angajatului/broşuri Buletinul informaţional al departamentului Programe de orientare Buletinul informaţional al firmei Raportul anual al firmei Şedinţa de informare Programul de comunicare în sus Adunare Întâlniri de masă Programe audiovizuale Mass media Bursa noutăţilor Surse de informaţii Clasificarea surselor după frecvenţa reală 1 4 11 3 8 12 6 7 5 14 9 10 15 13 2 Sursa : FOLTZ. 6. 12.

Este limpede că efectul este şi mai probabil atunci când emiţătorul este responsabil de acele veşti rele.Îmi face plăcere să te felicit pentru obţinerea titlului de . tânărul sar putea simţi foarte ofensat: de acest episod de comunicare. s-ar putea să nu aibă nici o tragere de inimă în a o informa pe asistenta şefă despre greşeala ei.” Managerul încearcă să-şi îndeplinească dintr-o mişcare funcţiunile de serviciu şi de suport emoţional felicitându-1 pe tânărul agent şi sugerându-i să-şi îmbunătăţească performanţa profesională în unul şi acelaşi text. Aştept cu nerăbdare creşterea contribuţiei tale la eforturile departamentului şi sper că vei putea aduce câţiva clienţi noi companiei noastre. Mulţi şefi au dificultăţi în echilibrarea acestor două solicitări ale rolului lor. Aşa după cum ilustrează exemplul cu medicul. Poţi fi foarte mândru de această realizare. să luăm în discuţie următoarea notificare trimisă de managerul unui departament de vânzări unui tânăr agent comercial al companiei: . Sora medicală care administrează din greşeală o doză incorectă dintr-un medicament. Un inginer constructor poate şovăi în a-i spune şefului său că sunt fisuri in fundaţia clădirii. implicând că până acum nu a făcut tot ce putea pentru companie. În acest caz ar fi probabil mai eficiente două comunicate separate. creşterea numărului de clienţi este cheia succesului. De exemplu. nu este nevoie ca emiţătorul să fie responsabil de veştile proaste pentru ca efectul să se producă. Un alt factor care inhibă comunicarea eficientă dintre şef şi subordonat este efectul de cocoloşire. chiar dacă cel responsabil pentru lucrarea defectuoasă este un subcontractant. medicii au adesea ezitări în a comunica pacienţilor sau familiilor existenţa unei boli incurabile. adică să dirijeze şi să controleze munca subordonaţilor şi simultan să acorde atenţie nevoilor sufleteşti şi dorinţelor acestora. Acest anume termen se referă la tendinţa de a evita să comunicăm altora veşti proaste.Solicitări conflictuale ale rolului. unul de felicitare şi altul cu directive în privinţa rezultatelor viitoare. Subordonaţii care aspiră puternic la avansare sunt cei cu probabilitatea maximă de a avea dificultăţi de comunicare cu şefii lor.. În fond.Agentul lunii martie”. De exemplu. simţind că el îi ia din merit. Asta se poate 108 . Adesea oamenii s-ar menţine într-o atitudine protectoare. mai degrabă decât să aducă veşti proaste care ar putea provoca reacţii negative din partea receptorului. Din păcate. În capitolul precedent am observat că rolul de lider cere şefilor să îndeplinească funcţiuni atât de serviciu cât şi de suport socioemoţional. Efectul de cocoloşire..

studiile au dovedit că cea mai mare parte din acest timp este dedicată comunicării cu subordonaţii. manifestându-se dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu oameni cu acelaşi statut sau cu statut superior. Un al treilea factor care inhibă comunicarea dintre şef şi subordonat este tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe comunicarea cu subordonaţii lor. Amintiţi-vă că 109 . Într-un interesant studiu menit să testeze această ipoteză de lucru. La prima vedere. timp de o săptămână. Rezultatele au indicat tendinţa clară a managerilor de a privi favorabil episoadele care implicau membri ai organizaţiei cu statut social superior comparativ cu episoadele care implicau subordonaţi. deci la nivel inferior. Li s-a cerut să declare atitudinea lor faţă de fiecare dintre aceste episoade. poate fi văzută negativ. Timpul. Este posibil ca şeful să aibă şovăieli în a comunica mai jos nişte veşti proaste. Multe organizaţii contemporane au diminuat diferenţele de statut. Astfel stând lucrurile. în parte pentru a susţine o comunicare mai bună între manageri şi angajaţi. În capitolul 8 am arătat a statutul membrilor unui grup afectează modelul de comunicare.subordonaţii ar primi 50% din timpul de muncă al şefului lor. Efectul nu se întâlneşte doar la subordonaţi. Un ultim factor care poate duce la o slabă comunicare între şef şi subordonat este simpla lipsă de timp.explica parţial prin “efectul de cocoloşire” . managerii evitau să dea ştiri proaste de care erau parţial responsabili. de specificarea metodei de comunicare şi identificarea celeilalte părţi. Dar aici este o cursă. Fără îndoială că subordonaţii îşi dau seama de astfel de reacţii negative şi încep să oprească fluxul informaţiilor. nu este surprinzător că şefii şi subordonaţii au percepţii diferite în problema activităţii subordonatului. din moment ce ei înşişi făcuseră aprecierea activităţii. Efectul statutului funcţiei. Asta este valabil mai ales la eşaloanele ierarhice inferioare. sună destul de generos . Vă reamintiţi că am ajuns la concluzia că supraveghetorii direcţi ai muncitorilor îşi petrec între 20 şi 50% din timpul de lucru în comunicări verbale. În cercetarea mea într-o organizaţie am constatat că salariaţii mai bine cotaţi aveau şanse mai mari decât ceilalţi să fie informaţi despre cum sunt văzuţi. li s-a cerut managerilor să înregistreze fiecare episod de comunicare în care au fost angajaţi la serviciu. În plus. ceea ce contribuie la o comunicare slabă. În mod evident.salariaţii care vor să-şi impresioneze şefii pentru a obţine o avansare au motive puternice ca să reţină veştile proaste. De aici rezultă că necesara comunicare cu subordonaţii.

pentru că s-ar fi putut crea impresia că nu ascultaţi ce spun”. crearea şi dezvoltarea relaţiei pozitive de comunicare. NU PERSOANA.. vă recomandăm să acordaţi atenţie respectării celor opt reguli de mai jos: 1. Pentru a putea comunica suportiv.”. Într-adevăr. Exemplu: spuneţi “Să vedem cum putem rezolva această defecţiune pentru a elimina rămânerea în urmă faţă de producţia planificată”. Dar pentru manager relaţia pozitivă nu trebuie să constituie un scop în sine.mulţi dintre supraveghetorii de la acest nivel au mai mult de 20 de subordonaţi. ci şi pentru a realiza optim scopul şi obiectivele comunicării. în loc de “Întotdeauna încercaţi să atrageţi atenţia asupra dvs. şi să vă remarcaţi în detrimentul altora”. GENERAL.3.. CONCRET. Comunicarea suportivă este absolut necesară atunci când dorim să îndrumăm sau să sfătuim pe subordonaţi sau în situaţii în care interlocutorul este puternic implicat emoţional în actul de comunicare. sunteţi vinovat pentru această. 110 F Comunicarea suportivă . NU EVALUATIV. “Atacaţi” PROBLEMA.. NU GLOBAL. Comunicăm suportiv nu doar pentru a fi agreabili. Exemplu: spune “M-aţi întrerupt de trei ori în timpul şedinţei şi aceasta m-a deranjat pentru că. vă priveşte ce faceţi.“.. dar să intraţi urgent în parametrii de producţie”. simpla împărţire arată că fiecare subordonat ar putea primi mai puţin de 1% din timpul de lucru zilnic al şefului său. 3. ca o condiţie necesară în comunicarea eficace şi eficientă. pe de a parte. mi-a afectat continuitatea argumentării. Rămânere în urmă. Astfel. în loc de “Dvs. 2. iar pe de alta. 9. Fiţi DESCRIPTIV. în loc de “Munciţi prost. studiile au arătat că într-o zi comunicarea între şef şi subordonat durează în medie circa 4 minute! Dat fiind acest şir de deducţii logice. nu este de mirare că managerii percep conversaţiile cu subordonaţii ca fiind mult mai frecvente decât li se pare subordonaţilor. simpatici sau plăcuţi pentru a obţine acceptarea socială. Exemplu: spune “Productivitatea a scăzut Cu 10% datorită întreruperii funcţionării maşinilor întreruperea a fost cauzată de . Comunicarea suportivă Comunicarea suportivă are ca scop sprijinirea. Fiţi SPECIFIC. sunteţi nişte incompetenţi este normal ce se întâmplă.

5. 6.. Asumaţi-vă RĂSPUNDEREA pentru afirmaţiile pe care le faceţi. deoarece …“. Exemplu: spuneţi “în legătura cu ceea ce tocmai aţi menţionat mă gândesc că am putea lua în considerare şi …”. Exemplu: când vi se spune că “producţia acestei săptămâni a scăzut”. Exemplu: spuneţi “Comportarea dvs.”. Atât acurateţea recepţionării mesajului. ce părere aveţi?”. Dvs. de protejare a imaginii de sine. în loc de “Să discutăm despre … “. nu “Pentru a rezolva problema vom face astfel . prin modul în care comunicam. întrebaţi “Care credeţi că au fost problemele care au condus la această scădere ?”.. totul este în regulă”. 111 ... 7. atitudinea agresivă.faţă de interlocutor. Nerespectarea regulilor de mai sus poate genera obstacole majore în comunicare : atitudinea defensivă. facem ca interlocutorul să se simtă ameninţat.. de dorinţa de a satisface nevoile sale psihosociale fundamentale. sentimentul de competiţie în locul celui de cooperare. nu “Propunerea dvs. dat nu vă puteţi stăpâni enervarea. Se poate însă observa că cele opt reguli conturează o atitudine de consideraţie. respect şi înţelegere . ASCULTAŢI SUPORTIV. cât şi relaţia interpersonală vor avea de suferit: putem genera reacţia de mâine..“. de prietenie. Asiguraţi CONTINUITATEA în procesul de comunicare.4. este interesantă. Exemplu: spuneţi “Să discutăm pentru a vedea cum putem rezolva problema. de apartenenţă.. Fiji CONGRUENT în comportamentele de comunicare. starea de frustrate a celui care recepţionează mesajul. atacat. VALIDAŢI INTERLOCUTORUL recunoaşte importanţa lui ca individ. mă deranjează”. indiferent de ce sa discutat până atunci sau ce doreşte interlocutorul să discute. nu “Par eu supărat? Nuuu …. indiferent de opiniile pe care le exprimă sau de sistemul său de valori. tendinţa de evitare sau negarea selectivă a valabilităţii mesajului. în loc de a spune “Sunteţi nişte incapabili. cum sunt nevoia de înţelegere. 8. pentru părerile sau ideile pe care le comunicaţi. m-am gândit şi eu la unele soluţii. Atitudinea defensivă poate sa apară dacă. Exemplu: spuneţi “Am luat hotărârea de a nu aproba propunerea dvs. dar consiliul nu vrea să o aprobe”..

Adoptând o atitudine defensivă sau agresivă, interlocutorul se va concentra în timpul comunicării asupra găsirii unui răspuns care să-l disculpe sau a unuia prin care să ,,ne arate el cine are dreptate”, nu asupra ascultării atente şi a înţelegerii mesajului. Starea de frustrate apare dacă, prin modul în care comunicăm, îl facem pe interlocutor să se simtă inferior, incompetent, neimportant. Ca reacţie, acesta va avea o comportare self-centrată şi va exagera în încercarea de a-şi dovedi valoarea, importanţa, şi nu se va concentra asupra recepţionării mesajului. Motivarea pentru interacţiuni ulterioare se reduce; relaţia de comunicare se deteriorează. Comunicarea de tip suportiv este importantă mai ales în activităţi manageriale cum sunt transmiterea de informaţie negativă (de exemplu, în cadrul evaluării performanţei subordonatului), în reducerea şi rezolvarea conflictelor negative, motivare, în comunicarea la nivel emoţional. Este singurul mod de comunicare eficace în contextul activităţilor de îndrumare şi de sfătuire. 9.4. Comunicarea empatică Spre deosebire de SIMPATIE, care presupune doar o atitudine pozitivă faţă de interlocutor, de acord faţă de ce spune acesta, EMPATIA înseamnă înţelegerea deplină a interlocutorului întâmplă. După cum am mai amintit, primul impuls atunci când ascultăm este acela de a evalua şi judeca. Urmărim instinctiv dacă prin vorbele pe care le auzim suntem “atacaţi” sau, ni se cere să schimbăm ceva din comportamentul nostru; dacă ne afectează în mod direct ceea ce auzim, în sensul că ni se încalcă nişte interese daca ne este contestată imaginea pe care o avem despre noi înşine. Suntem sau nu de acord cu ce se spune? Altfel spus, pe fondul a ceea ce auzim proiectăm instinctiv propriul ego, propria istorie, propriile nevoi şi interese, atitudinile şi sistemul de valori proprii şi din această perspectivă, subiectivă (“cadru de referinţă”), încercăm să înţelegem ce ni se spune, punem întrebări, interpretăm. Bazându-ne pe propriile experienţe, pe propriile modele în legătura cu “cum este” lumea şi “cum ar trebui” să fie ea, pe propriile nevoi şi motivaţii îi interpretăm şi judecăm pe alţii şi mobilurile lor, îi “înţelegem”. Dar oare ce înţelegem? Interlocutorul spune ceea ce spune şi face ceea ce face pornind de la nevoile sale care 112 la nivel intelectual şi emoţional; înseamnă adoptarea cadrului lui de referinţă, a modului lui de a privi lucrurile, de a percepe ceea ce se

F
Comunicarea empatică

ar putea să fie total diferite de ale noastre. El pleacă de la o experienţă de viaţă care poate fi radical diferită dă a noastră, de la un sistem de valori şi atitudinii diferite de ale noastre. Îi interpretăm mesajul în sistemul nostru de referinţă, în timp ce el îl emite din sistemul său de referinţă. Înţelegerea corectă, mai ales a mesajelor cu implicaţii emoţionale sau cu motivaţii -ascunse, este practic imposibilă în aceste condiţii. Comunicarea nu îşi îndeplineşte scopul; relaţia cu comunicatorii se poate deteriora iremediabil. Comunicarea empatică concretizată prin generarea unei atmosfere de cooperare, nedefensive, printr-o ascultare empatică, prin concentrare asupra elementelor psihologice şi mai puţin asupra celor logice dintr-o comunicare, este singura care poate asigura înţelegerea corectă în astfel de situaţii. Importanţa înţelegerii interlocutorului Ascultând empatic, ne îndreptăm “privirea spre “înăuntrul” interlocutorului, îi ‘atingem” sufletul; înţelegem ce simte, ce se află în spatele a ceea ce face sau spune. Ascultăm nu numai cu urechile pentru a “traduce” limbajul verbal şi paraverbal sau cu ochii pentru a “traduce” limbajul neverbal al vorbitorului, ci îl ascultăm şi cu “inima” pentru a înţelege sentimentele, emoţiile atitudinile, percepţiile, motivaţia; îl ascultăm cu dorinţa de a- înţelege. Ascultându-l depunem tot efortul pentru a nu judeca sau evalua ceea ce spune; dacă am face-o, în acel moment l-am “părăsi” pe interlocutor, am trece de partea cealaltă a “baricadei”. Urmărind să-l înţelegem pe interlocutor, vom evita şi să-l interpretăm sau să-l sfătuim; dorim să-l înţelegem aşa cum este el, nu aşa cum considerăm noi că ar trebui să fie, prin prisma sistemului nostru de valori. Dar oare ascultarea empatică este importantă pentru un manager sau pentru un om de afaceri sau este ceva ce se aplicã numai la comunicarea între prieteni sau în familie? Răspunsul este categoric da, este importantă. De exemplu, dacă nu ne înţelegem subordonaţii, nu vom şti cum să-i motivăm. Ne-am obişnuit în mod greşit să credem că salariul este singurul care poate motiva pe cineva să-şi folosească în muncă tot potenţialul fizic şi intelectual. Pentru unii oameni este însă la fel de important statutul social sau satisfacţia unei munci interesante, puterea sau îndeplinirea unor munci de mare responsabilitate, aprecierea grupului, satisfacerea nevoii de dezvoltare spirituală sau a nevoii de frumos. Dar dacă nu îi ascultăm pe 113

oameni astfel încât să putem înţelege acest lucru despre ei, evident că tot ceea ce putem întreprinde pentru a-i motiva este să le dăm un salariu mai mare, ceea ce nu numai că nu este suficient, dar nici nu stă în puterea noastră să o facem. Esenţa sinergiei cunoştinţelor deprinderilor şi experienţei subordonaţilor constă în valorificarea diferenţelor dintre aceştia, a părerilor, ideilor, crezurilor lor diferite, a unghiurilor diferite sub care ei percep problemele şi soluţiile. Dar pentru a le putea valorifica trebuie întâi să le cunoaştem, or cum altfel putem să o facem decât ascultând empatic. Diferenţele neînţelese şi nefolosite pot duce la conflicte grave. Înţelegându-ne corect interlocutorul, motivaţiile, nevoile, interesele lui, vom putea negocia o soluţie în care amândoi avem de câştigat; în caz contrar, ne vom limita fie la soluţia în care unul câştigă şi celălalt pierde, fie la cea în care toţi pierd; în ambele cazuri relaţiile cu interlocutorul se vor deteriora. Riscurile şi avantajele ascultării empatice Cel mai mare risc al ascultării empatice este cel al vulnerabilităţii: înţelegând pe celălalt, expunându-ne în mod deschis şi sincer influenţei sentimentelor, emoţiilor şi gândurilor acestuia, s-ar putea să ne schimbăm propriul mod de a vedea lucrurile, să adoptăm cadrul de referinţă al acestuia. Ascultând empatic, riscăm să ne identificăm cu persoana interlocutorului, dar, adeseori, acesta este un risc pe care nu ne putem permite să nu ni-l asumăm. Vă asigurăm că atunci când vreţi să influenţaţi, să convingeţi, să motivaţi pe cineva, când doriţi să-l faceţi să se schimbe, cea mai scurta cale spre acest deziderat este să-l ascultaţi empatic, Deci iată un paradox: "pentru a putea influenţa trebuie să vă lăsaţi influenţat; pentru a primi trebuie mai întâi să daţi"! A asculta empatic, după cum vom vedea, reclamă mult timp şi efort intelectual şi afectiv din partea aceluia care o face, efort care poate merge până la a renunţa la propriul ego sau la schimbare de atitudini, ambele fiind lucruri pe care fiinţa umană nu le face de bunăvoie. Dar timpul şi efortul investit în încercarea de a înţelege pe cel cu care comunicaţi aduce uriaşe "dividende" în relaţia interpersonală de comunicare: ea va deveni mai directă, mai deschisă, mai profundă. Nu putem concepe îndrumarea sau sfătuirea fără adoptarea comunicării empatice. Investind în relaţia umană, deci folosind optim resursa umană, economism drastic resurse materiale, tehnice şi financiare care, adeseori, în mod cu totul greşit, 114

Un alt risc la care ne expunem atunci când ascultăm empatic este acela de a nu ne pricepe să o facem aşa cum trebuie. începeţi fiecare informare cu o formulare de genul: 'Vineri trebuie să predau materialul referitor la programul de pregătire pentru Departamentul XYZ. al unei firme. standardele. Modalităţi eficiente de comunicare 1. încercând să-i înţelegem nevoile. care au de obicei mai mult de un subordonat. Desigur că în aceste condiţii vom pierde credibilitatea. Nu vă aşteptaţi ca şeful dumneavoastră să fie la curent cu tot ce se întâmplă în desfăşurarea activităţii dumneavoastră. va crea acele produse. Creaţi un context pentru mesajul pe care-l transmiteţi. sentimentele. că încercăm să inducem în eroare sau să ascundem anumite informaţii. Situaţia poate deveni în acest caz cel puţin neplăcută. inclusiv timp". constrângerile. Producătorul profesionist va vinde "soluţii la problemele clientului". putem economisi multe alte ore de care am avea nevoie mai târziu. cu acele caracteristici care să răspundă cât mai bine nevoilor clientului. cum să le comunicăm nevoile şi constrângerile noastre. în timp ce amatorul va vinde "doar produse". vom şti cum să ne facem înţeleşi şi noi de către aceştia. Săptămâna trecută mi-aţi cerut să revăd capitolul referitor la deprinderile de comunicare. Un producător profesionist se va lansa în afaceri numai după ce încearcă să înţeleagă cerinţele. Şefii sunt persoane ocupate. Cu aceasta mă ocup acum." 2. când ar trebui să rezolvăm conflictul pe care puteam să-l prevenim în ora de astăzi. Să mai luăm un exemplu: cheltuind timp pentru a asculta empatic un client.ni se par a fi singurele care constituie capitalul unei afaceri. Fiţi direct. deoarece vom fi percepuţi ca fiind manipulativi. clar şi explicit. motivaţia clientului sau a pieţei la care se adresează. astfel încât să se pună un accent mai pregnant pe relaţiile interpersonale. Cheltuind astăzi o oră. preocupările. unui bun atât de important în orice afacere de succes pe termen lung. un furnizor sau un angajat. 115 . Comunicarea cu superiorii ierarhici. Deci un alt paradox este "să cheltuiţi timp pentru a economisi alte resurse. După ce le-a înţeles.

veţi şti în ce direcţie se vor îndrepta întrebările pe care le va pune. fără să le mai citească măcar. Un simplu "Mulţumesc” este cel mai bun răspuns în astfel de situaţii. 6. încât provoacă o adevărată furtună. ("Ideea dumneavoastră de a angaja un director pentru Serviciul de informare şi promovare. până devine prea târziu pentru a mai face ceva sau până se adună în aşa măsură. Învăţaţi stilul în care scrie şi se raportează la ceilalţi şeful dumneavoastră.. Dar nu trebuie să păreţi grăbit. Lăudaţi. Corectaţi-vă şeful cu tact Dar nu-l provocaţi. s-ar putea ca şeful dumneavoastră să nu vi le mai facă.”. Nu fiţi defensiv. Folosiţi un limbaj clar. ("Hotărârea de a angaja un director pentru Serviciul de informare şi promovare a avut o influenţă deosebită asupra îmbunătăţirii contactelor noastre cu presa. din când în când.”) Totuşi. dacă puteţi spune "Mă gândeam dacă n-am putea să mai revedem decizia (nu decizia "dumneavoastră") referitoare la . Acceptaţi criticile în mod pozitiv. Fiţi pregătit să răspundeţi şi veţi face o impresie grozavă. 116 . evitaţi platitudinile. 5. Dacă vaţi studiat atent şeful.”.. 8. 4. mai bine arătaţi-vă dorinţa de a folosi recomandările critice pentru a vă mări eficienţa. Atunci când şeful dumneavoastră a realizat un lucru care a avut un rezultat deosebit.. 3.Şefilor nu le place să răspundă la ghicitorile dumneavoastră.. este pentru mine încă o dovadă a faptului că sunteţi un adevărat şef). nu-l ameninţaţi şi nu-1 criticaţi. de o încurajare prietenească. Imitaţi-le. În scurt timp. şeful va semna scrisorile pe care le-aţi formulat. atunci când vorbi. dar asta nu înseamnă să vă certaţi. Faceţi economie de cuvinte. Acceptaţi lauda pe care o meritaţi fără falsă modestie sau fără a nega importanţa ei. Nu spuneţi: "Greşiţi în ceea ce priveşte. Cele mai bune informaţii sunt cele care răspund la majoritatea întrebărilor. Primiţi laudele cum se cuvine. atunci când faceţi un lucru (mai ales atunci când scrieţi) în numele său. Puteţi avea păreri diferite. Dacă reacţionaţi prost la critici. Şefii au nevoie şi ei. Organizaţi-vă prezentarea. 7. Anticipaţi întrebările şi Informaţiile necesare. nu vă temeţi să i-o spuneţi. dar nu flataţi.

un lucru este mai valoros atunci când nu a fost diluat printr-o promisiune făcută dinainte. are obligaţia constantă de a conserva resursele. Promisiunea este o invitaţie la eşec. aflaţi despre ce este vorba. lucraţi. 5. Asiguraţi-vă ca tot ceea ce faceţi este realizat la timp. Faceţi o propunere realizabilă pentru exploatarea acelui potenţial şi şeful dumneavoastră vă va fi recunoscător pentru acest lucru. Cu toate acestea. Aflaţi care sunt aşteptările şefului faţă de dumneavoastră. Sunteţi probabil mai în măsură decât oricine să observaţi o potenţială sursă de venit neexploatată. Mai mult. 2. Aflaţi ce este într-adevăr important pentru şeful dumneavoastră. Dacă aveţi îndoieli. fără a lăsa să se înţeleagă că şeful dumneavoastră este vinovat pentru că nu vă ţine la curent. 117 . Nu toţi şefii exprimă direct şi explicit ceea ce aşteaptă de la subordonaţii lor. Recomandări pentru îmbunătăţirea comunicării 1. 6.9. 7. pentru a câştiga favoarea şefului. este conform cerinţelor şi este realizat cu orgoliul lucrului bine făcut. Fiţi un conducător eficient Faceţi-i pe cei din subordinea dumneavoastră să fie mulţumiţi. Arătaţi prin fapte că aceleaşi lua uri sunt importante şi pentru dumneavoastră. Aduceţi câştiguri departamentului în care lucraţi. 3. Faceţi foarte bine tot ceea ce faceţi. în sectorul dumneavoastră din cadrul instituţiei. se încadrează în buget. la fiecare nivel. să fie productivi şi să nu-l încurce pe şeful dumneavoastră. se aşteaptă să întruniţi aceste cerinţe. "Consideraţi că datele pe care le prezint în raportul lunar sunt suficiente?* este o formulare mai bună decât: "Nu ştiu exact ce aţi dori să scriu în raportul lunar”. Contribuţia dumneavoastră la reducerea cheltuielilor va fi remarcată. Cereţi impresii referitoare la rezultatele activităţii Realizaţi economii la nivelul departamentului în care dumneavoastră. 4. Fiecare şef. Nu faceţi promisiuni care nu v-au fost solicitate.

11. 12. Mulţi şefi preferă să fie informaţi referitor la ceea ce intenţionaţi să faceţi şi eventual să retuşeze abordarea dumneavoastră. Unii şefi se abţin de la exprimarea aprecierilor — poate pentru că nu ştiţi să le primiţi cum se cuvine. Secretul succesului în oferirea sugestiilor este demonstrarea modului în care ideea pe care o avansaţi. Alţii nu exprimă criticile în măsură eficientă — poate din cauză că aveţi o atitudine prea defensivă. Ţineţi-vă la curent şeful în ceea ce priveşte sarcinile pe care le aveţi. 9. Cereţi părerea şefului ierarhic referitor la activitatea dumneavoastră. Dacă şeful dumneavoastră este pus în situaţia de a vă respinge toate cererile sau propunerile. este mai bine să scrieţi: „Acesta este planul meu 118 . încât majoritatea problemelor să fie rezolvate înainte de a ajunge în atenţia şefului dumneavoastră.Aflaţi cât de bune sunt rezultatele pe care le obţineţi. furnizându-i informaţiile care ştiţi că îl interesează. sunteţi considerat un salvator. 10. Oferiţi. Dacă ideea dumneavoastră nu are ca urmare nici unul dintre aceste rezultate. Adesea. Faceţi în aşa fel. fie va îmbunătăţi profitul net. înseamnă că este lipsită de valoare. s-ar putea să fiţi considerat un împrăştiat. Dar nu depăşiţi limitele competenţelor ce vă revin. Oferiţi numai sugestii care merită să fie luate în considerare. 8. decât să li se prezinte o serie de opţiuni din care ei să aleagă. Nu-l puneţi în situaţia de a fi surprins de informaţii primite de la terţi. Câştigaţi puncte de fiecare dată când vă oferiţi să-l scoateţi pe şef din impas. fără a-l face să se simtă jenat şi fără ca prin aceasta să lăsaţi impresia că sunteţi nesigur pe dumneavoastră. Şi atunci. Faceţi în aşa fel încât atât informaţiile bune cât şi cele rele să vină de la dumneavoastră. fie îl va pune pe şef într-o lumină bună. când reuşiţi acolo unde nimeni n-a putut să facă acest lucru. Nu cereţi îndrumări inutile.vă si preluaţi sarcini dificile sau pe care nimeni nu e dispus să le preia. Acest lucru vă pune pe amândoi într~o lumină proasta.

Şeful dumneavoastră nu o să vă spună tot ceea ce faceţi bine. 14. Propuneţi-vă să observaţi atât semnalele verbale. măcar pentru că veţi afla o mulţime de lucruri ascultând punctul de vedere al persoanei respective până la capăt. îl trimit la tipar". Străduiţi-vă întotdeauna să faceţi lucrurile cât mai bine. devină şi nu daţi vina pe ceilalţi. Restul sugestiilor pe care vi le dăm în continuare vor fi imposibil de aplicat.referitor la schema cursurilor de pregătire din toamnă. Indiferent cât vă este de greu. ca să puteţi fi în măsură să răspundeţi. Deplângeţi-i pe cei care vă aduc critici absurde Dacă vi se aduc critici deplasate sau cu scop punitiv. Când lucrurile merg pros. nu spuneţi nimic. decât: „Vă rog să-mi transmiteţi până vineri care dintre aceste programe ale cursurilor de pregătire pentru toamnă consideraţi că este cea mai bună. cât şi pe cele neverbale pe care vi le transmite şeful dumneavoastră şi celelalte persoane din jur. dacă nu primesc observaţiile dumneavoastră până vineri.” 13. Acest lucru presupune autorespect. Gândiţi-vă la ceilalţi bieţi angajaţi care au avut de suferit din cauza acestei persoane obtuze. 3. dacă vă enervaţi. acesta va avea motive să aibă o părere mai bună despre dumneavoastră. Încercaţi să nu vă enervaţi. Trebuie să înţelegeţi exact ce vi se spune si de ce. majoritatea superiorilor ierarhici doresc să primească asigurarea că greşeala nu se va mai repeta. Nu e uşor să-ţi păstrezi calmul. Nu vă plângeţi de cei din jur. acceptaţi partea dvs. e mai bine să vă concentraţi atenţia asupra incapacităţii celui care vi le face. Recepţionarea feed-back-ului negativ furnizat de şeful dvs. în acelaşi timp. convingerea sinceră că toată lumea are dreptul la opinie. şi o dorinţă puternică de a vă elibera de tot ce reprezintă un motiv de enervare şi frustrare. Nu consideraţi o răutate ceea ce poate fi explicat prin incompetenţă. Fiţi obiectiv ân autoanaliza activităţii. 119 . Va trebui să descoperiţi unele dintre aceste lucruri singur. Ascultaţi atent criticile. până când cel care vă aduce criticile nu a terminat de vorbit sau până când nu vă pune o întrebare. decât să vă simţiţi jignit. l. Dacă nu pentru alt motiv. mai mult decât recunoaşterea greşelii. 2. Dar. Fiţi un critic sever pentru propria persoană.

e posibil să-i faci pe oameni să înţeleagă greşeala pe care au făcut-o. chiar dacă nu vă simţiţi ajutat. Asiguraţi-vă că cel care v-a adus criticile observă aceste schimbări. în discuţie. dar fără ironie. Chiar dacă consideraţi criticile făcute ca nedrepte. descrieţi ce Rezumaţi punctele de vedere unde aveţi păreri Nu acuzaţi niciodată pe cel care vă aduce critici de faptul că aţi simţit când vi s-au adus criticile. 7. diferite. Puneţi orice fel de întrebări care v-ar putea ajuta să înţelegeţi situaţia. Propuneţi soluţii pentru corectarea aspectelor care fac obiectul criticilor. Exprimaţi-vă părerea cu fermitate. Până la urmă. Întâi. 8. puteţi fi sigur că cel care vi le aduce nu crede acest lucru. 9. Arătaţi care sunt neconcordanţele între punctele de vedere ale dumneavoastră şi ale celeilalte persoane. Pu neţi în practică măsurile corective asupra cărora a ti căzut de acord. dar nu acuzându-i.4. Cereţi exemple din care să reiasă greşelile pe care Ie pune Faceţi acest lucru din dorinţa sinceră de a afla motivele concrete care stau la baza ne inul ţ urniri i persoanei respective. 5. cel care v-a adus criticile va afla în ce mod consideraţi dumneavoastră că ar fi putut face acest lucru mai bine. e nedrept. Mulţumiţi celui care v-a adus criticile. Abordaţi problema cât se poate de obiectiv. arătându-vă dispus să ascultaţi punctul de vedere al interlocutorului. În felul acesta. După ce aţi abordat toate problemele. 6. Împărtăşiţi-i punctul dumneavoastră de vedere. dar ferm. 120 . Corectaţi atitudinile care au făcut obiectul criticilor îndreptăţite. stabiliţi în ce măsură sunteţi de acord cu observaţiile făcute. Nu fiţi sarcastic sau ofensiv. Arătaţi-i aprecierea pentru faptul că doreşte să vă ajute pentru a vă îmbunătăţi performanţa. în termeni expliciţi. în mod politicos. corectaţi toate informaţiile greşite pe care le deţine cel care vă aduce criticile. 10.

1. Managerul trebuie să fie receptiv la criticile primite de la oricare membru al organizaţiei: a.BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. a. 2. Editura Economică. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. a 121 . b. fals. Economică. Delia Popescu. adevărat. Dan Popescu. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. Managementul afacerilor. b. fals. 2. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi avut un rol de prezentator. Cu ce probleme v-aţi confruntat pe parcursul prezentării? Cum aţi monitorizat auditoriul? Aţi utilizat mijloace vizuale? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra elementelor componente ale stilului de comunicare empatic. Comunicare în afaceri. 1. adevărat. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 2002. Managerul trebuie să solicite feed-back angajaţilor în legătură cu stilul său de comunicare: a. Ed. 2000.

5. 2.CAPITOLUL X DEPRINDERI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – Faze în formarea deprinderilor de comunicare. 9. = 3 ore 122 . STILUL DE COMUNICARE 1. 7. 3. 6. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele deprinderi de comunicare. Strategii de comunicare la nivel de organizaţie. 8. 4. Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă. Stilul de comunicare managerială.

sensibilizarea la cei din jur îmbunătăţirea capacităţilor de observare şi analizare. că anumite comportamente şi idei pe care nu le-am conştientizat niciodată sunt de fapt greşite că avem slăbiciuni 123 . în primul rând. să acordăm atenţie diferenţelor dintre oameni ca indivizi unici şi a modului diferit în care fiecare reacţionează în cadrul procesului de comunicare. până când nu recunoaştem nevoia de perfecţionare. În urma acestei analize introspective poate rezulta o obiectivitate personală sporită şi o înţelegere bună a comportamentului altora. nu vom depune nici un efort să ne perfecţionăm. Această fază are ca scop final conştientizarea modului propriu de comunicare şi este deosebit de importantă deoarece. care are ca scop recunoaşterea şi definirea nevoii de formare sau de perfecţionare a deprinderii şi a doua fază. ne deranjează să ne dăm seama ca nu suntem atât de buni cum am crezut. Capacitatea şi dorinţa de observaţie şi analiză ne va permite să înţelegem relaţiile de comunicare. să înţelegem utilitatea şi limitările sentimentelor şi emoţiilor noastre în acest context şi să observăm influenţa pe care o au. de acţiune. atitudinile noastre asupra modului în care percepem şi răspundem la o anumită situaţie. cu atât şansele de perfecţionare a calităţilor de comunicator sunt mai mari. la dezvoltarea înţelegerii mai bune a sinelui şi a relaţiilor interumane şi implică autoanaliza.1. pe scurt. care se concentrează asupra acţiunilor necesare formării şi perfecţionării deprinderii. Faze în formarea deprinderilor de comunicare Pentru a ne forma o anumită deprindere trebuie să trecem prin douã faze: o primă fază. de conştientizare. Tot în această fază trebuie să conştientizăm unele calităţi şi defecte pe care le avem şi în acelaşi timp. trebuie să înţelegem modul în care toate acestea ne afectează comunicarea. Apoi trebuie să înţelegem motivele pentru care nu comunicăm în mod adecvat şi aceasta înseamnă să recunoaştem atitudinile pe care le avem faţă de alţii. Dificultatea acestei faze constă în faptul că.CAPITOLUL X ROLUL IMM-URILOR ÎN ECONOMIILE MODERNE 10. autoevaluarea performanţelor în exercitarea deprinderilor. în mod normal. Cu cât recunoaştem mai clar că avem unele probleme legate de modul în care comunicăm. F Faza de conştientizare Faza de conştientizare se referã.

Trecem deci la practicarea deprinderilor de comunicare. Iar schimbarea este ceva care nu aparţine tendinţelor naturale ale omului! Faza de acţiune se referă la dezvoltarea capacităţii de a comunica mai bine şi cuprinde. În această fază ne formăm sau perfecţionăm deprinderile de a determina sensul şi sentimentele conţinute în mesaje. din partea instructorului sau consultantului specialist. conceptele şi regulile care guvernează deprinderea. în vederea formării deprinderii. . care se bazează pe studiile de caz ce pun la dispoziţie exemple concrete de manifestare a deprinderilor de comunicare corecte sau greşite. Succesul acestei aplicări trebuie evaluat imediat şi învăţat din concluzii.aplicarea deprinderii. Pentru aceasta este necesară dorinţa de a o face. de a înţelege sentimentele celorlalţi faţă de mesaj şi faţă de noi. Concret. bazatã pe convingerea necesităţii competenţei în comunicare şi pe depunerea 124 F Faza de acţiune .evaluarea nivelului de competenţă în exercitarea deprinderii la acel moment. pe lângă evidenţierea punctelor slabe. îmbunătăţirea modului de exprimare personal. învăţăm să scriem mesaje negative fără a strica relaţia de comunicare. de a utiliza feedback-ul. Efortul nu se referă doar la însuşirea de informaţie ci şi la schimbarea de atitudine şi comportament. se analizează principiile comportamentale în situaţii reale. de a asculta. trebuie să urmăm cinci paşi distincţi şi obligatorii: .pe care alţii le cunosc. să compunem mesaje de convingere cum sunt. pe de o parte. asigură practicarea celor învăţate şi primirea imediată de feedback în legătură cu performanţa. de a vorbi convingător. . care constă în transferul cunoştinţelor obţinute “in clasa” la viaţa realã. sã întocmim un raport sau o propunere. Întregul efort de învăţare a noilor deprinderi se află în această fază pe umerii noştri.analizarea deprinderii. Aşadar. managerul trebuie şi poate să-şi formeze sau să-şi perfecţioneze anumite deprinderi specifice de comunicator. . simulări şi interpretări de rol. . care se poate desfăşura prin exerciţii. evaluare care. perfecţionarea înţelegerii comunicării altora. o notă sau un Curriculum Vitae eficace. cele de reclamă. învăţăm să facem prezentări persuasive în faţa unui auditoriu intern sau extern organizaţiei. va constitui şi elementul de motivare pentru introducerea schimbării. de exemplu.învăţarea deprinderii — prin asimilarea de cunoştinţe fondate ştiinţific privind principiile. iar pe de altă parte.practicarea deprinderii.

10. întrebarea care s-a pus în cadrul studiului menţionat. 73. Ten essential behaviors”. adică ceea ce face el. Este util ca. p. Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă Înainte de a trece la identificarea deprinderilor generale necesare unui manager competent şi a deprinderilor de comunicare ca parte componentă a acestora. de analizare şi înţelegere a relaţiei de comunicare. personale faţă de subiectul în discuţie. în momentul absolvirii unor forme de studii postuniversitare la Harvard Business School [R. Scopul studiului a fost acela de a stabili ce este primordial pentru succesul unui manager: personalitatea sa. căutaţi „adevărul” managerului român: “Ce este şi ce face el acum”. pe parcursul citirii rezultatelor acestui studiu. Rezultatul are deosebită importanţă deoarece răspunde la întrebarea dacă diferite feluri de oameni (personalităţi diferite) pot deveni buni manageri în funcţie de ceea ce fac (comportamente). merită să faceţi următorul exerciţiu de gândire strategică: prin introspecţie şi analizare a mediului intern şi extern de funcţionare al organizaţiei româneşti de astăzi. adică ceea ce este şi cum este el. deci în funcţie şi de deprinderile pe care le posedă. Harvard Business Review.Tagiuri “Managing people.2.unui efort conştient de autocunoaştere. R. 1995]. de învăţare şi de practicare. Studiul a fost făcut pe un număr foarte mare de manageri din eşalonul superior al unor organizaţii de succes. vol. să ne oprim pentru moment asupra concluziilor unui studiu efectuat de profesorul de la Harvard Business School. 10. câtorva sute de manageri ai unor organizaţii de succes a fost “Aveţi un nou şef care este competent din punct de vedere tehnic şi care doreşte să vă creeze toate condiţiile pentru a putea lucra cat mai bine. Cum doriţi să se comporte şi să comunice cu subordonaţii?” Răspunsurile date de managerii chestionaţi au putut fi sistematizate în doar 10 puncte: F Desprinderile managerului eficace 125 . “Ce ar trebui să facă şi cum să fie” şi “Cum va fi managerul român peste 5 ani”. rezultatul răspunde la întrebarea dacă managerul “se naşte” sau “se face”. Ce înseamnă un bun manager: personalitate sau comportament? Concret. Tagiuri. să analizaţi cu atenţie fiecare afirmaţie prin prisma atitudinii Dvs. sau comportamentul său. Dacă apar dezacorduri.

Să ia singur deciziile pe care el trebuie să le ia şi să apeleze la echipă pentru deciziile pe care echipa trebuie să le ia. ce consideră important. Să fie deschis în comunicarea cu angajaţii. să aprecieze o treabă bine făcută şi să acorde asistenţă de îndrumare şi sfătuire angajatului. dacă nu-şi poate ţine o anumită promisiune.Să comunice clar standardele şi elementele pe baza cărora evaluează performanţa subordonaţilor.Să câştige încrederea angajaţilor prin aceea că îşi recunoaşte greşelile. scopurile şi obiectivele muncii acestora. se poate observa că aproape în toate aceste comportamente. . explică de ce.Să manifeste grijă şi interes pentru angajaţi.Să asculte punctele de vedere ale subordonaţilor. . stimulentele şi alte recompense sunt suficiente pentru a-i determina pe angajaţi să depună tot efortul de care sunt capabili. . dacă performanţa este slabă. Acelaşi studiu sugerează că. informaţia. managerul: . Dacă unele dintre resursele materiale nu existã. ci pe comportamentul său. inclusiv deprinderile. Este evident că în toate cele 10 puncte accentul cade nu pe personalitatea managerului. nu se erijează în “psihanalist”. 126 . .Lucrează intens alături de subordonat atunci când este nevoie. Să se asigure că resursele necesare îndeplinirii unei sarcini există. să explice şi să caute soluţii. în vederea respectării celor 10 puncte. . standardele de etică.Să descrie clar sarcinile atunci când le trasează subordonaţilor.Se aliază cu subordonatul în îndeplinirea sarcinii fără a-i “invada” însă teritoriul sau a-l priva de recunoaşterea realizărilor lui. cooperarea cu alţi angajaţi. acesta fiind un rol nepotrivit la locul de muncă. . .Concentrează orice dialog pe muncã şi problemă nu pe persoana care face munca. Deci managerul bun “se face”. Mai mult. dar să evite să formeze relaţii personale de prietenie cu ei. . beneficiile. abilitatea de comunicator a managerului este un factor determinant. .Să furnizeze prompt feedback în legătură cu performanţa. . nu minte şi. nu “se naşte”. autoritatea şi timpul necesar.Sã se asigure că salariile.Să îi fie clare şi să comunice subordonaţilor misiunea..

deprinderile manageriale exercitate. certificatelor obţinute în urma absolvirii unor cursuri. . managerii buni recunosc faptul că este posibil ca.Explică subordonaţilor. putând constitui chiar un factor de progres (conflictul pozitiv) în muncă. subordonaţii să ştie mai multe decât ei. se preocupă de asigurarea echilibrului între colaborare şi competiţie şi se străduieşte să-i facă să înţeleagă faptul că. În ce constă competenţa managerială Competenţa managerială se referă la capacitatea perceptuală şi conceptuală a managerului şi la stilul său de acţiune ş poate fi analizată şi evaluată în funcţie de 4 factori analitici: inteligenţa şi aptitudinile de manager. de către un consultant specialist. experienţei câştigate în cadrul locurilor de muncă anterioare. .Acceptă o anumită ostilitate şi nemulţumire din partea subordonaţilor. pregătirea profesională a managerului. dar evită “punerea la punct”. . Factorul de pregătire profesională rezultă din analizarea dosarului de personal al managerului pe baza diplomelor de studii.Împărtăşeşte din experienţa şi cunoştinţele sale şi încearcă să-şi controleze frica de a fi depăşit de subordonaţi (oamenii slabi tind să se înconjoare de subordonaţi slabi). problemele cauzate de comportamentul lor. instructajelor făcute. .Îşi controlează tendinţa de a profita de puterea pe care i-o dă poziţia ierarhică. . Factorii de inteligenţă şi aptitudini şi factorul de deprinderi pot fi evaluaţi prin testarea managerului. F Competenţa managerială 127 . . de exemplu cu ajutorul metodei chestionarului şi/sau a interviului. deoarece acestea sunt inevitabile în relaţiile interumane. atunci când este necesar. se înconjoară de subordonaţi buni şi îi folosesc la capacitatea maximă. participarea şi contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţiei. mai ales când există diferenţe de putere.Dispersează ostilitatea şi agresiunea subordonaţilor de la persoană înspre problemele legate de sarcina de îndeplinit şi problemele legate de muncă. în legătură cu unele aspecte ale sarcinii de îndeplinit.Îi ajută pe subordonaţi să recunoască şi să accepte unele caracteristici ale muncii în grup care i-ar putea deranja..Îi ajută pe subordonaţi să-şi autoevalueze calităţile şi defectele. în general. specializărilor în muncă. conflictul este inerent vieţii sociale.

proceduri sau tehnici proprii specializării sale. Ele includ atât caracteristicile de natură personală cât şi pe cele care se manifestă în interacţiune (caracteristici interpersonale). emoţii şi sentimente. percepţii şi păreri despre alţi indivizi şi grupuri. Deprinderile manageriale se referă la totalitatea atitudinilor şi comportamentelor managerului adoptate în procesul muncii sale. Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vârful piramidei organizaţionale. ele presupun înţelegerea legăturii dintre activităţile organizaţiei şi ramura economică din care face parte organizaţia şi recunoaşterea câmpului de forţe sociale. Acestea sunt: deprinderile tehnice.Factorul de participare şi contribuţie la obiectivele organizaţiei rezultă din eva1uări periodice efectuate asupra managerului de către şeful său ierarhic superior. Deprinderile manageriale conceptuale implică abilitatea de a percepe organizaţia ca sistem şi de a aborda strategic evoluţia acesteia. De aceste deprinderi depinde definirea strategiei organizaţiei. deci direcţia şi viitorul ei. managerul cu deprinderi conceptuale poate acţiona spre binele organizaţiei. se referă la competenţa managerului de a folosi metode. Recunoscând aceste corelaţii şi percepând elementele esenţiale dintr-o situaţie. Deprinderile manageriale tehnice implică posedarea de cunoştinţe specializate. deprinderile conceptuale şi deprinderile interumane. Doar posedând capacitatea de a accepta existenţa punctelor de vedere. economice şi politice în care se află organizaţia. a percepţiilor sau a unor 128 . de a vedea utilitatea şi limitările propriilor atitudini. ele includ recunoaşterea modului în care diferitele funcţii ale organizaţiei depind una de alta şi modul în care orice schimbare dintr-o parte a organizaţiei le afectează şi pe celelalte. Deprinderile manageriale interumane se referă la calităţile managerului de a lucra cu oamenii şi constau în primul rând din capacitatea de conştientizare a propriilor atitudini. Deprinderile tehnice au importanţa cea mai mare pentru managerii din linia întâi (de pe nivelul de bază). procese. Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi manageriale fundamentale a căror importanţă relativă depinde de nivelul ierarhic pe care se află. abilitate analitică în cadrul acestora şi dexteritate în folosirea instrumentelor şi tehnicilor specifice .

atitudine distantă şi rece. Cea mai mare diferenţă între managerii de succes şi cei falimentari pare a fi abilitatea de a folosi deprinderile interumane: 75% din managerii de succes au deprinderi bune în ceea ce priveşte lucrul cu oamenii. Spring. Aceste studii au condus la numeroase concluzii care au dat de gândit oamenilor de afaceri şi strategilor americani. sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice. R.Olney. p. În anii ‘80 s-au efectuat numeroase studii care au încercat să explice performanţele spectaculoase obţinute de economia japoneză. Deprinderile manageriale de ordin interuman. deprinderile interpersonale excepţionale şi capacităţile conceptuale. Managerii care nu au reuşit să aibă succes au manifestat în comun comportamente ca: insensibilitate faţă de cel din jur.Bowman. “Executive priorities for effective communication in an information society”. managerul va fi capabil să înţeleagă ce “înseamnă” cuvintele şi comportarea subordonaţilor săi. Unele dintre aceste concluzii au relevanţă şi pentru managementul românesc. dintre care o bună parte o ocupă deprinderile de comunicare. în timp ce numai 25% din managerii fără succes au astfel de deprinderi. aroganţă.sisteme de valori diferite de cele proprii. Journal of Business Communication. Un studiu efectuat în 1985 asupra primelor 500 mari firme din SUA şi a directorilor lor generali de către revista Fortune arată cã 97 % din cei intervievaţi “consideră deprinderile de comunicare managerială ca fiind acelea care au avut rolul cel mai important în succesul lor în promovarea la funcţia deţinută” [J. 26. 0 primă concluzie aparţine chiar managerilor japonezi şi a fost formulată astfel: “Noi (japonezii) punem în practică ceea ce voi (americanii) propovăduiţi !” 129 . dar sunt esenţiale pentru managerii de la vârf. p. arată că “cititorii revistei Harvard Business Review au plasat abilităţile de comunicare ca fiind criteriul cel mai important pentru succesul în management”. Studii recente au arătat că ceea ce îl caracterizează pe un manager de succes sunt. G. în general.13. duritate. beneficiara unei puternice şcoli de management. incapacitate de a avea o viziune pe termen lung asupra organizaţiei. în articolul „What helps or harms promotability?” [Business Review.Benett. 1986]. Iată în cele ce urmează ş câteva păreri în acest sens. 1984]. performanţe puse faţă în faţă cu rezultatele economiei americane. January-February.

“A competing value framework analyzing presentational communication in management contexts”. . Journal of Business Communication. p.Quinn. vol.K.Managementul deciziilor individuale.Această constatare a condus la sursa problemei: insuficienţa orientării învăţământului de management american (şi nu numai a celui american) spre dezvoltare de deprinderi manageriale. 3. aşadar.Thomson. J. În absenţa acestui tip de instruire. Journal of Business Communication.Recunoaşterea. Ele constau dintr-un set de acţiuni clar identificabile pe care indivizii le întreprind şi care conduc la rezultatele scontate. . . performanţele studentului nu pot fi corelate cu succesul absolventului şi al practicianului. construirea de echipe) vin în opoziţie cu cele îndreptate spre competitivitate şi control (de exemplu delegarea. p.28. vol. influenţarea). acestea se referă la: . rezolvarea creatoare de probleme) apar în contradicţie cu deprinderile concentrate pe menţinerea ordinii şi raţiunii (de exemplu. Aceste 130 . managementul timpului şi luarea de decizii raţionale).Comunicarea managerială. definirea şi rezolvarea problemelor.Managementul timpului şi al stresului. .Stabilirea de obiective şi comunicarea viziunii.Larsen. În ordine descrescătoare a importanţei.Di managerială Salvo. . deprinderile care se referă la a fi inovator şi întreprinzător (de exemplu. 1991]: deprinderile de tip participativ şi de relaţii interumane (de exemplu comunicarea. H.De1egarea de autoritate. 1987]. .Hildebrandt.Motivarea şi influenţarea. P. . Este interesant de remarcat caracterul contradictoriu al deprinderilor managerului eficace [R. S. 24.E.Rogers. Practicarea managementului este.Managementul conflictului. .P. . M.S.W. o artă! Deprinderi de comunicare managerială Ne concentrăm în continuare atenţia asupra setului de deprinderi de F Desprinderi de comunicare comunicare managerială şi vom prezenta câteva concluzii ale unui studiu [U.Construirea de echipe. Alte concluzii au condus la stabilirea unor deprinderi personale şi interpersonale absolut necesare unui manager eficace. 213.Autoconştientizarea şi autodezvăluirea.

.Deprinderile de comunicare persuasivă devin foarte importante în comunicarea în sus sau pe orizontală iar deprinderile de îndrumare. C. . scriitorul se exprimă pe sine printr-un stil literar personal. de poziţie sau situare internă sau externă a destinatarului şi acestea sunt: ascultarea eficace şi eficientă. Aceste deprinderi sunt însă cele mai puţin importante pentru managerii din prima linie. Prin comunicarea managerială se realizează procesul de management 131 .concluzii se referă la ordinea importanţei anumitor deprinderi de comunicator ale managerului în funcţie de specificul profesiei acestuia. furnizarea. intervievarea şi negocierea. Deprinderi de redare a mesajelor (outputul informaţiei). în sus. .Deprinderile de comunicator necesare pentru managerii aflaţi spre vârful piramidei ierarhice includ. idei. în jos. Stilul de comunicare managerială Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacităţii şi eficienţei actului de comunicare în sine. în mediul său de funcţionare): . transmitem informaţii (fapte. În comunicarea interumană în general.3. Deprinderile fundamentale de comunicare. pot fi grupate în: A. comunicarea relaţională (construirea de relaţii interumane). cu scopul de a genera emoţia artistică. Deprinderi de recepţionare a mesajelor (inputul informaţiei). utilizarea şi solicitarea feedback-ului util. indiferent de specificul profesional al managerului sau de direcţia comunicării. Conţinutul. B. pe orizontală şi cu exteriorul organizaţiei.Importanţa unor deprinderi de comunicare managerială poate varia în funcţie de produsele sau serviciile furnizate de organizaţie. schimbul eficace şi eficient de informaţii. ca fiind foarte importante: adresarea în public. sfătuire.Există un grup de deprinderi fundamentale care sunt importante indiferent de specificul profesiei de manager. F Stilul de comunicare managerială 10. a poziţiei ierarhice şi a direcţiei comunicării (în interiorul organizaţiei. forma şi stilul comunicării manageriale sunt subordonate scopului acesteia. În comunicarea literară. ci şi asupra climatului comunicării în general. instruire. de dare de dispoziţii şi de motivare câştigă în importanţă în comunicarea de sus în jos. Deprinderi de interpretare a mesajului (procesarea informaţiei). sentimente) şi fiecare avem un stil personal de a o face.

judecă. scopul (obiectivele) comunicării. atitudinea faţă de sentimente.Maier [“Supervisorz and executive development”. foloseşte termeni absoluţi ca „niciodată”. b. acestea se grupează în general în jurul a patru categorii: de „blamare”. Managerul comunică pentru îndeplinirea unor obiective clare şi specifice. de a găsi un vinovat. e. El va spune. de “convingere” şi de “rezolvare de probleme”. ceea ce este inacceptabil” în loc de “situaţia vânzărilor nu a putut fi încheiată datorită neprimirii la timp a raportului Dvs”. comportamentul de comunicare. Scop: de a găsi greşeala. Vom arăta în continuare în ce constau aceste stiluri.F.cu tot ceea ce rezultă din acesta. să aibă flexibilitatea. într-un anumit cadru organizaţional şi în contextul unei culturi organizaţionale specifice. Deşi literatura şi practica de specialitate prezintă o paletă largă de stiluri de comunicare managerială. c. care evaluează. John Wiley & Sons. NY. care sunt caracteristicile definitorii ale unui anumit stil şi condiţiile în care un anumit stil este de preferat altuia. Managerul cu tendinţe spre stilul de blamare mai degrabă subînţelege sau indică un anumit motiv decât să descrie un anumit comportament sau situaţie. Urmându-l pe N. Comportament de comunicare: managerul adoptă atitudinea de judecător.R. cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situaţiei şi contextului specific fiecărui act de comunicare. vom caracteriza cele patru stiluri fundamentale de comunicare prin următorii parametri: a. a) Stilul de tip „blamare” a. d. b. „cu siguranţă”. nu pentru plăcerea de a comunica. de a acuza. 1989]. motivaţia pentru schimbare a comportamentului. Pentru a realiza aceasta el trebuie ca. folosind cuvinte încărcate emoţional. de exemplu „ Raportul Dvs este întotdeauna în întârziere. de a critica. rezultatele pe care ne putem aştepta sã le obţinem în urma comunicării într-un anumit stil. pornind de la autocunoaşterea tendinţelor spre un anumit stil personal de comunicare. exprimare care tinde să întrerupă canalele de comunicare şi fac astfel extrem de dificilă rezolvarea de 132 . „întotdeauna”. de „informare-dirijare”.

c.. când faptele sunt perfect concludente şi când alt stil nu a avut efectul scontat.. d. Motivare: se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecăţii managerului. eventual. a puterii acestuia. Orice sentimente sugerate sau “scăpate” de unul dintre comunicatori sunt negate de celălalt. Datorită 133 . Negarea lor înseamnă tratarea nerealistă a comunicării. resentiment. nivelul de ascultare fiind extrem de redus. Resentimentele create se vor transfera la comunicarea următoare. sa o întreprindă ca fiind spre interesul şi binele ei (“că dacă nu. Nivelul de încredere scade mult. f. Dar pentru ca motivarea să fie eficace. răzbunare sau de ridiculizare. dar nu acţionează ca atare (ridică vocea. Acest stil de comunicare generează atitudinea defensivă sau agresivă a interlocutorului şi blocarea pe viitor a canalelor de comunicare. Sentimente: se generează ostilitate. persoana trebuie să perceapă acţiunea care i se cere. De la bun început discuţia nu poate fi raţională deoarece stilul de blamare generează sentimente de mânie. se enervează). Este general valabil faptul cã orice om normal are emoţii şi sentimente. El nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de replică. Reacţiile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare. dar nu “cu tot sufletul”. dorinţa de autoapărare... dacă interlocutorul acceptă acuzaţia adusă şi recunoaşte judecata managerului. cu atât mai mult în cazul comunicării în stilul de blamare. Este improbabil ca un astfel de stil să conducă la o schimbare permanentă în comportamentul interlocutorului. Managerul poartă întreaga conversaţie. Adeseori persoana care aduce acuzaţiile doreşte să păstreze situaţia la nivel raţional sugerând “să lăsăm la o parte sentimentele şi să ne referim doar la fapte”. sau pe reacţia la ameninţarea exprimatã sau implicată. Se poate folosi. Un rezultat al acestei comunicări întâlnit foarte frecvent. e.probleme. sentimente de jignire şi/sau dorinţa de apărare sau răzbunare. De exemplu.. Când să se folosească: în situaţia în care managerul are într-adevăr nevoie să afle cine se face vinovat de o anumitã acţiune. poate fi acela de transfer de vinã asupra altora.“.” ameninţarea se va materializa). motivul pentru o performanţă slabã se aflã “în activitatea altui coleg care..” sau a “conducerii care nu a . Rezultate: se va întreprinde probabil acţiunea solicitată prin comunicare sau se va schimba pe moment comportamentul blamat.

Chiar dacă sentimentele individului sunt recunoscute în oarecare măsură. pot apărea probleme în acceptarea şi implementarea acţiunii solicitate. oriental spre sarcina de îndeplinit. Stilul este recomandat în implementarea de noi proceduri. dar totuşi trebuie să . sunt date la o parte imediat (“ştiu că aceasta implică inconvenientul de a reface raportul dar. Comportament de comunicare: pentru a convinge se au în vedere motivaţiile interlocutorului. dispoziţii. se subînţelege o oarecare ameninţare (“nu ai de ales”). Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea alegerii făcute.”). Când să se folosească: dacă acţiunea este cerută de anumite constrângeri reale şi nu există alte alternative. b) Stilul de tip „informare-dirijare” a. instrucţiuni. Are impactul maxim când ambele părţi înţeleg că întradevăr nu se poate alege. din acest punct de vedere. Prin limbajele folosite. Limbaj clar. Comportament de comunicare: atitudine de controlare şi dominare. Scop: darea de explicaţii.riscului mare al generării stării defensive şi a stricării relaţiilor. trasarea de sarcini şi transmiterea de responsabilităţi. managerul trebuie să demonstreze cunoaşterea deplină a situaţiei şi a soluţiei. Stilul poate fi însă foarte eficace când toată lumea înţelege limitele situaţiei. implementarea unei schimbări. a acordului.. Managerul ascultă activ şi încurajează pe interlocutor la comunicare 134 . Obiectivul este de a face pe alţii să întreprindă ce vrea comunicatorul. c. poate tendinţa spre un sabotaj subtil al acţiunilor sau dispoziţiilor managerului. furnizaţi motivul şi explicaţia obiectivă. d. Motivare: este sarcină. b.. Sentimente: nu li se dau atenţie. domină comunicarea. Cursul discuţiei este decis dinainte. Rezultate: acceptare pasivă. deci trebuie îndeplinită. Totuşi. Scop: obţinerea acceptării unui plan. precis. efectuarea unei acţiuni. f. c) Stilul de tip „convingere” a. posibil resentiment când situaţia este ambiguă. Managerul va spune “înţeleg că vă afectează. interlocutorul trebuie doar să „facă”.”.. e.. b. Dacă există totuşi alternative şi managerul impune una dintre ele.. folosirea stilului de blamare trebuie redusă la minim.

dar el nu intră în discuţie deschisã.Strategii de comunicare la nivel de organizaţie La nivel de organizaţie. în lucrul cu oamenii. Totuşi. 135 F Strategii de comunicare la nivelul organizaţiei . Rezultate: se realizează acţiunea cerută dar motivarea este doar pe termen scurt. dar pentru aceasta trebuie evaluată corect persoana şi situaţia (dacă oferiţi un salariu mai mare cuiva care doreşte de fapt recunoaşterea valorii sale în faţa grupului. acest stil are unele limitări în sensul că presupune: să şti totul cel mai bine. să ai răspunsul corect la orice. precum şi situaţia în care adoptarea lor este recomandată. Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intră în preocupare (se admite faptul că „nu ar trebui să simţi astfel”). Se bazează frecvent pe stilurile individuale de tip “blamare” şi “informare-dirijare”. Când să se folosească: dacă informaţiile deţinute referitoare la posibilitatea de motivare sunt corecte. Motivare: se obţine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile. c. dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau dacă puteţi asigura obţinerea beneficiilor de către interlocutor. Aceasta este destul de greu sau chiar imposibil. Strategia de control Managerul constrânge şi dirijează. Acceptarea este activă atâta timp cât stimulii de răsplată sunt corespunzători şi activi. sunt utile diferite tipuri de strategii de comunicare. Eventual se răspunde la sentimente. prin intermediul climatului de comunicare generat. A şti sã-ţi „vinzi” ideile este considerată în general o calitate importantă a managerului. atât prin acţiune directă cat şi. Amintim în continuare câteva dintre cele mai frecvent adoptate strategii. În funcţie de situaţia specifică în care se află organizaţia la un moment dat şi de direcţia în care se îndreaptă aceasta. să ştii exact cum poţi motiva pe fiecare. Este o comunicare într-o singură direcţie care foloseşte feedback-ul în special pentru clarificare. e. f.interactivă pentru obţinerea de feedback. strategiile actelor de comunicare individuale trebuie să se integreze într-o strategie de comunicare unitară care să asigure implementarea strategiei organizaţiei. creşterea de salariu nu va fi un factor motivator). ceea ce reduce baza de înţelegere reciprocă.4. 10. d. indirect.

Luarea de decizii se bazează pe consens. Este o strategie foarte indicată pentru scăderea rezistenţei la schimbare şi pentru introducerea schimbării. Strategia de structurare Este o strategie folosită cu succes de manageri în stabilirea ordinii. Strategia egalitară Este caracterizată printr-un transfer bilateral de informaţie în cadrul căruia influenţarea este reciprocă. managerii folosesc „informarea-dirijarea” sau „convingerea” prin menţionarea de standarde şi proceduri. Stilul do comunicare individual predominant este cel de “rezolvare de probleme”. încurajarea angajaţilor pentru respectarea termenelor. lipsite de experienţă şi de cunoştinţe cu persoane lipsite de iniţiativă. în introducerea organizării şi planificării în situaţii foarte complexe în care este nevoie de clarificări şi transmitere permanentã de instrucţiuni. în procesul de restructurare a organizaţiei. incompetenţi sau care nu sunt motivaţi pentru munca efectuată. Strategia de structurare nu se recomandã în situaţii critice sau cu implicaţii emoţionale. dar nu este eficace în comunicarea cu persoane incompetente. Dacă strategia de control se foloseşte în mod greşit. De aceea strategia de control nu se recomandă pentru situaţiile de implementare a schimbării.Este recomandată în situaţii de urgenţă când timpul este elementul critic şi când managerul are nevoie de autoritate necontestatã asupra celor implicaţi. distribuirea şi explicarea de sarcini. în situaţiile evidente şi simple sau când organizaţia funcţionează într-un mediu stabil. Se recomandã în formarea şi sudarea de grupuri. se manifestă elemente de comunicare suportivă. Managerii dirijează comunicarea spre sprijinirea structurii. prin stabilirea de obiective. rezistenţă la schimbare sau opoziţie din partea acelora care nu suportă controlul direct. Ca stil individual predominant. Se generează o atmosferã de înţelegere reciprocă. 136 . în implementarea managementului participativ. Este utilă şi în procesul de instruire a noilor angajaţi în lucrul cu subordonaţi dependenţi. în comunicarea cu grupuri mici când timpul nu este o constrângere. ea poate genera sentimente negative. în situaţii de urgenţă sau criză. în procesul de împuternicire a angajaţilor.

Comunicarea nu este de tip suportiv ci este orientată spre activităţile imediate cu care se confruntã managerii şi organizaţia. Strategia de acceptare Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care poate fi. de exemplu. Se aplică atunci când scopul comunicării este. evenimente. în actele sale de comunicare. de exemplu. stări. Dan Popescu. Se bazează pe stilurile individuale de „informare-dirijare” şi de „convingere”. de a solicita părerea unor specialişti privind procesele interne ale organizaţiei sau privind piaţa şi concurenţa. Editura Economică. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. 2000.Strategia dinamică Comunicarea este directă şi la subiect. Rezolvă în general puţine probleme şi se recomandã numai în situaţiile în care se impune evitarea furnizării de informaţii sau când tensiunea emoţională este foarte mare. iar conţinutul mesajelor este pragmatic şi orientat spre acţiune. în acelaşi timp. Se recomandã managerilor care activează în medii aflate în schimbare rapidã. Cheia succesului acestei strategii constă în competenţa executantului şi predominanţa unui climat de încredere. Diferă de strategia de control prin aceea că managerul. Nu se aplicã în situaţii care implică viitorul îndepărtat. îl şi stimulează şi motivează. Comunicare în afaceri. prezintă o declarare succintă a poziţiei şi apoi deleagă autoritatea de a lua decizii şi de a acţiona interlocutorului pe care. 137 . deoarece acestea ar interpreta respectivul mod de comunicare ca semn de slăbiciune şi incompetenţă. Strategia de evitare Se foloseşte pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situaţii. comisia de auditare etc. Este o strategie neadecvată pentru situaţi în care se doreşte transferul de responsabilitate sau în comunicarea cu persoane lipsite de iniţiativă. o echipa de consultanţi.

descrieţi: a) un episod de comunicare pe care l-aţi observat în organizaţia dumneavoastră. Economică. b. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1.2. adevărat. Deprrinderile de comunicare sunt genetice. Managerii şi subordonaţii trebuie să aibă aceleaşi deprinderi de comunicare: a. Delia Popescu. adevărat. 2. b. b. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. Ed. 2002. 2. 138 . b. 1. fals. nu pot fi dobândite pe parcursul vieţii prin procesul de învăţare: a. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. TEST DE AUTOEVALUARE 1. b) un episod de comunicare în care aţi jucat rol de receptor/emitent TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra propriilor deprinderi de comunicare. Folosind schema procesului de comunicare. Managementul afacerilor. fals.

– Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind etica şi manipularea în comunicare. – Comunicarea managerială etică a organizaţiei. 4. 6. 2. 7.CAPITOLUL XI ETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE 1. 3. 8. 5. 9. = 3 ore 139 . Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Etica în comunicarea managerială. – Manipularea.

1. responsabil din punct de vedere social. de exemplu. nu poate fi catalogată ca neetică. de exemplu. De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice dominate în societate la un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze şi să asigure adaptarea organizaţiei la acestea.CAPITOLUL XI ETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE F Etica în comunicarea managerială 11. Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii. este neetică dacă. loialitatea. discreţia şi oportunitatea comunicării. Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. opiniile şi nevoile oamenilor sunt în continuă schimbare. dacă apare în mod accidental. deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. integritatea. În mare parte aceasta înseamnă. Etica în comunicarea managerială Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt: claritatea. politic şi economic. Ceea ce determină ca un mesaj să fie etic sau nu. Ne putem însă întreba ce se întâmplă când intenţia este 140 . o preocupare pentru satisfacerea nevoi lor de produse şi servicii ale societăţii în general. ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicare deschise. social. Mediul fizic. ele se circumscriu onestităţii. Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicării sub aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al comunicării precum şi impactul acesteia. Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorată naturii umane este un alt factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic. Dar una care este în mod deliberat eronată. ci neprofesională. precizia şi corectitudinea. înşelarea sau confuzia. rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin intermediul acestui mesaj. Pentru manager comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică. O afirmaţie eronată. În contextul în care organizaţiile devin tot mai mari şi mai puternice apare necesitatea ca acestea să acţioneze într-un mod etic. manipularea. din partea lor. nu se intenţionează respectarea promisiunilor. având ca intenţie derutarea.

păstrarea secretului asupra unor informaţii care privesc protecţia consumatorului este neetică. Dar blocarea de informaţie încetineşte. intenţiile şi scopul comunicării. acţiunea de a cere scuze. de influenţate/convingere. Pe de altă parte. Pentru a putea "naviga" printre aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea corectă a organizării şi formatului mesajului. Managerul operând în mediul internaţional trebuie să cunoască sensibilităţile culturale. transmitere de informaţii din interiorul organizaţiei spre exterior. ci şi impactul posibil al acesteia. zvonul şi bârfa. Managerul trebuie deci să aibă In vedere nu numai motivele. în general. ele pot fi discutate cu un anumit segment al organizaţiei. Vom analiza câteva dintre acestea. Deci. viteza cu care s-a dezvoltat tehnologia calculatoarelor se datorează în primul rând transferul continuu de informaţii între laboratoarele din Anglia şi din SUA. dar nu cu un altul.2. progresul. ambiguitatea. a stilului de comunicare. caracteristicile regionale şi etnice. Anumite informaţii trebuie ascunse în fata concurentei pentru a încuraja inovaţia. în legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii întră a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ. a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie etc. Problemele de etică trebuie analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a preceptelor morale naţionale specifice. minciuna. 141 . în timp ce distribuirea libera a informaţiei reduce motivaţia acelora care o creează. obiceiurile şi elementele specifice ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi desfăşoară activitatea. autocritica. De exemplu. Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenta în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale. acesta rămâne adevărat şi în cazul comunicării manageriale. pe de o parte.. Sunt secretele justificabile sau nu? Desigur. eufemismele. prea mult secret al informaţiei scade nivelul şi ritmul creativităţii. păstrarea secretului poate fi esenţială pentru succesul unor decizii. al mesajelor legate de conflicte. a limbajului şi să aibă în vedere multe alte aspecte. F Dileme de tică a comunicării 11.pozitivă dar impactul pe care îl are comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune că „ drumul spre iad este pavat cu intenţii bune". Câteva dileme de etică a comunicării Câteva dintre dilemele de etică ce stau în fata managerului gravitează în jurul noţiunilor de secret al informaţiei.

Statistici efectuate pe această temă arată că numai aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit. Cererea de scuze şi autocritica ridică probleme de comunicare dificile deoarece pun în discuţie reputaţia sau motivele managerului. este una dintre cele 10 porunci! A minţi înseamnă a face o afirmaţie cu intenţia de a induce în eroare. De exemplu. nu este tocmai aceasta neloial? O dilemă de etică pentru manager apare şi în legătură cu unele aspecte ale comunicării neformale cum sunt. dilema apare din cauză că zvonul poate conţine informaţie falsă. iar justificarea pentru unele dintre ele se caută în "intenţia bună'' cu care au fost spuse. Referitor la primul aspect există două păreri : una care consideră neetică şi perturbatoare prezenţa bârfei(de exemplu. cu obiectivitatea evaluării performanţei angajaţilor sau a promovărilor. zvonul fals că o bancă dă faliment poate determina pe clienţii ei să-şi retragă depunerile. De exemplu. în afaceri se spun foarte multe neadevăruri. este „pulsul” organizaţiei). chiar şi intenţionat. Referitor la al doilea aspect. Nu trebuie să minţi. creează în organizaţie o atmosferă de suspiciune) alta. în unele organizaţii din SUA se pune la dispoziţia angajaţilor un număr de telefon la care aceştia se pot interesa despre veridicitatea oricărui zvon auzit. Când este într-adevăr aşa? A nu discuta despre problemele care nu merg bine. ea poate interfera. în timp ce75% sunt în favoarea celui care minte (restul sunt în favoarea unei a treia persoane. Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe.Orice angajat care discuta în exteriorul organizaţiei despre abuzuri sau neglijente petrecute în organizaţie ar putea fi catalogat ca neloial organizaţiei. deci credibilitatea acestuia şi a organizaţiei. 142 .) Un alt exemplu de dilemă de etică este şi actul de a cere scuze. previne evenimente negative. în nume personal sau ca reprezentant al organizaţiei. „Cazul Tylenol” este un exemplu bun pentru modul în care aceste probleme pot fi abordate în mod etic. luarea sau nu în considerare a bârfei sau ce este de făcut in legătură cu zvonurile care circulă în organizaţie. Şi totuşi. Managerul are posibilitatea de a evita răspândirea lor prin crearea imediată a unui canal de informare credibil. aceasta într-adevăr putând cauza falimentul băncii respective. Zvonurile apar în situaţii ambigue în care oamenii au un interes direct mare sau sunt implicaţi emoţional. care consideră bârfa etică şi utilă (de exemplu. de exemplu.

în normele acestui fel de etică există preocuparea pentru binele celuilalt. firma Johnson & Johnson a avut desigur unele pierderi financiare. firma Johnson & Johnson a scos imediat de pe piaţă întreaga marfă şi a acordat acces liber presei în această chestiune. dacă aceasta ar strica armonia grupului. neglijează prin comparaţie obligaţiile acestuia faţă de comunitate şi societate. acţiunea de otrăvire având loc în afara firmei. deşi merita. cel individualist şi cel justiţiar. un rezultat este interpretat ca bun atunci când corespunde "binelui majorităţii". Prin retragerea mărfii. accentuând drepturile individului. Producătorul. bazat pe drepturile individuale. acţiunea este bună. consideraţii de etică impuneau responsabilitatea firmei faţă de sănătatea şi viaţa consumatorilor. 143 . dar firma vinde şi astăzi cu succes Tylenol. obiectivitatea.cel utilitarist. modul justiţiar de abordare a eticii accentuează echitatea. Drepturile individului nu au importanţă în l faţa intereselor majorităţii. ci dacă este cinstită. De exemplu. compensarea familiilor victimelor pentru pierderea suferită). justă. libertatea cuvântului şi apărarea vieţii particulare a individului. chiar dacă aceasta este chestionabilă potrivit unei etici individualiste.În 1982 şapte persoane au decedat în urma consumării de capsule de Tylenol (un analgezic general) care fuseseră otrăvite cu cianură (în urma unei acţiuni teroriste). are în centru libertatea conştiinţei. Insistând asupra echităţii. Dacă cei mulţi beneficiază de pe urmele unei acţiuni. directorul general al firmei a prezentat scuze în mod concertat în toate mediile de comunicare în masă. Trebuie să mai semnalăm la capitolul dileme şi următorul fapt: există cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică . În fine. un angajat nu trebuie promovat. iar autoexpunerea în faţa comunităţii a fost neplăcută. Acest fel de etică. A explicat situaţia şi măsurile care au fost luate (trecerea de la capsule la pastile. acţiunea poate fi considerată etică. Modul individualist de abordare a eticii. Deşi nu era de fapt vina directorului. Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile managerului trebuie judecate prin consecinţele lor: dacă rezultatul este bun. întrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau profitabilă. se elimină însă stimulentul pentru performanţă individuală. cinstea şi imparţialitatea. acţiunile de identificare a vinovaţilor.

3. adeseori. Organizaţia etică trebuie să aibă o cultură care să semnaleze simbolic direcţia sa de angajare. Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia privind individul.Regăsim în viaţa de toate zilele numeroase elemente ale acestor concepte diferite despre etică şi. Dar evident. suntem intoleranţi cu puncte de vedere diferite de cele considerate de noi ca valabile. În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizaţiei ce trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică primul priveşte informaţia necesară funcţionării organizaţiei. în decizia de promovare bazată pe performanţa individului. informaţia privind organizaţia şi informaţia privind mediul în care funcţionează organizaţia. F Comunicarea managerială etică a organizaţiei 11. dar aceasta este practic imposibil. politica organizaţiei şi. al doilea mijloacele de strângere a informaţiei şi al treilea. fiind etic conform eticii utilitariste. păstrarea secretului asupra unei discuţii legate de un produs nou. Există multe modalităţi prin care se poate realiza aceasta. de exemplu: care este informaţia legată de angajaţi da care are nevoie. principiile nu sunt suficiente. Construirea unui consens asupra acestor valori este una din sarcinile importante ale managementului organizaţiei. Comunicarea managerială etică a organizaţiei Etica unei organizaţii este creată şi susţinută de cultura organizaţională. Un manager pretinzând. Ideal. în mod legitim şi etic. o decizie etică ar trebui să respecte toate cele trei puncte de vedere despre etică. În societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt concentrate în jurul relaţiei omului cu informaţia. Se pun acum mai multe întrebări ca. trebuie ca managerul să cunoască starea sănătăţii acestuia sau dacă a fost vreodată arestat? Un principiu 144 . de etica individuală a managerilor. violează dreptul de a vorbi liber pretins în cadrul eticii individualiste. ele trebuie transformate în politica organizaţiei. iar cultura organizaţională este aceea care include valorile legale de modul în care este tratată informaţia. Managerul face aceasta pentru a proteja interesele organizaţiei şi a angajaţilor. ca de exemplu prin dezvoltarea unui set de principii de funcţionare fundamentale care să fie comunicate în organizaţie şi în mediul ei de relaţii. evident. modul de lucru cu informaţia. organizaţia. de exemplu.

securitatea informaţiei este mult mai dificil de asigurat. Exista anumite informaţii despre organizaţie de care comunitatea are nevoie. Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii legate de anumite informaţii legate de publicul larg. în acest sens.posibil ar fi acela că managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ ce au relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. spre deosebire de proprietatea materială sau de alt capital. IBM de exemplu. se va limita la a verifica dacă o anumită persoană este într-adevăr angajată a IBM. Conducerea unei organizaţii trebuie să fie preocupată nu numai de etica scopului strângerii informaţiei. în cazul persoanelor din exteriorul organizaţiei care au un interes direct faţă de aceasta. ci şi de etica modului în care aceasta se face. la informaţii privind perspectivele promovare. O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces la informaţiile strânse de către organizaţie despre ei. Dar apare aici şi problema genului de informaţii pe care organizaţia are dreptul să le comunice despre angajaţi în exterior. De aceea organizaţiile trebuie să îşi stabilească o politică 145 . va spune locul unde lucrează. funcţia şi data angajării. poate fi pierdută fără ca cel furat să-şi dea seama şi. dar în acelaşi timp el trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu care lucrează. cum sunt de exemplu cele despre produsele acesteia sau. fără permisiunea acestora. la solicitare din exterior. Informaţia. O politică de genul "accesului aproape nelimitat la informaţie. de concurenţă. ar putea fi o soluţie. Un alt aspect: Organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor sociale. iar în caz da restricţie o explicare a acestei decizii". A avea la dispoziţie mâi multă informaţie decât este nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun pentru individ. de exemplu. Problemele care apar aici se referă în primul rând la modul în care se culege această informaţie. Pentru comunicarea oricărei alte informaţii trebuie să existe consimţământul angajatului. informaţii despre activitatea ei financiară. drepturile şi obligaţiile ei. Există domenii în care organizaţia interzice accesul angajaţilor la aceste informaţii ca.

când să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă informaţia.existenta unei reţele valabile de comunicaţie . a tehnologiilor şi a materialelor accesibile în scopuri agresive este ilustrată de grabă cu care noile posibilităţi de comunicare prin structuri mediatice sunt folosite pentru a domina pentru a impune anumite imagini sociale. decalajele ce se generează între naţiuni ca urmare a dificultăţilor lor de producere informaţiilor şi de asimilare socială a posibilităţilor deschise de cercetarea teoretică în domenii sporesc dificultăţile de comunicare şi conlucrare atât în interiorul naţiunilor. Cultura organizaţională ş! politica organizaţiei sunt forţe puternice care se contopesc şi generează spiritul etic al organizaţiei. de neîncredere sau chiar de teama al cetăţenilor fată de sistemul de difuzare a informaţiilor a crescut îngrijorător Mai ales din 1991 când minciunile şi mistrificările prilejuite de războiul din Golf i-au şocat profund pe oameni.clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia: cine are acces la informaţie. exploatarea insistentă a posibilităţilor de folosire a noilor teorii. pentru a direcţiona gândirea şi atitudinile oamenilor. dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managerului şi al modului lui de a comunica. managerul este o reclamă" pentru el însuşi şi pentru organizaţia pe care o reprezintă.un maximum de informaţie liberă Totuşi. Legea reprezintă o bază pentru comportamentul acceptabil. F Manipularea 11. deşi există tendinţa ca la multe din organizaţii codul de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe probleme de legalitate. 146 . Manipularea În ultimul deceniu. Nimeni nu neagă însă comunicării de masă funcţia sa indispensabilă în democraţie: informaţi rămâne esenţială pentru bunul mers al societăţii iar două din condiţiile esenţiale ale unei democraţii î contemporaneitate sunt chiar acestea : . cât şi între naţiuni şi între statele care încearcă să le gestioneze. Prin modul în care comunică. Etica nu trebuie confundată cu legalitatea. O acţiune legală nu este neapărat etică. Pe de altă parte. sentimentele de scepticism.4.

definiţie şi caracterizare Zvonul este definit ca o afirmaţie prezentată drept adevărată fără a exista posibilitatea să i se verifice corectitudinea. dar identificabile numai de "profesionişti" şi total inaccesibile celor neiniţiaţi în acest domeniu. T. Peterson şl Gist definesc zvonul ca o "relatare sau explicaţie neverificată care circulă din om în om şi este legată de un obiect. Pentru Allport şl Postman. ci inocularea unei înţelegeri convenabile. Unii analişti consideră că manipularea. Într-o exegeză recentă manipularea este definită ca "acţiune de a determina un actor social (persoană. Intenţiile reale ale celui care transmite mesajul rămân insesizabile primitorului acestuia". Shibutani dă o definiţie mai 147 . iar nu cu interesele sale. Înţelegerea şi sesizarea corectă nu interesează. colportat din om în om. ci trece pe primul plan deturnarea potenţialului semantic spre scopurile dorite de sursă. lăsând însă impresia libertăţii de gândire şi de decizie. zvonurile reprezintă "un enunţ legat de evenimentele la zi. Practici manipulative . cât şi la apelul la palierele non-raţionale. contribuie la reprimarea eficientă a unor aspiraţii pe care nu pot fi satisfăcute altfel la nivelul receptorului.Se consideră din ce în ce mai mult că ceea ce nu trece prin structurile mediatice nu mai are decât influenţă neglijabilă asupra evoluţiei societăţii. colectivitate) să gândească şi să acţioneze într-un mod compatibil cu interesele iniţiatorului. Spre deosebire de influenţa de tipul convingerii raţionale. recurgându-se atât la inducerea în eroare cu argumente falsificate. primii care au studiat acest fenomen. Diversificarea permanentă a surselor de concepere şl difuzare de mesaje. chiar dacă asupra acestora se păstrează o totală discreţie. prin utilizarea unor tehnici de persuasiune care distorsionează intenţionat adevărul. prin manipulare nu se urmăreşte înţelegerea mai corectă şi mai profundă a situaţiei. de obicei din gură în gură. destinat a fi crezut. un eveniment sau o problemă de interes public. în lipsa unor date concrete care să ateste exactitatea lui. a condus la o practică manipulativă care are la bază coduri precise. ca substituire a violenţei fizice printr-o violenţă "simbolică". această observaţie generează tentaţia manipulării structurilor mediatice de către practicieni şi specialişti conform unor tabele de valori care le sur proprii sau pe care le acceptă reacţionând doar slab şi încet asupra lor. grup.

ca fiind "produsul importanţei şi ambiguităţii": dacă importanţa este 0.de obicei cele mai spectaculoase care dobândesc astfel un loc central în semnificaţia zvonurilor) -legea asimilării (conservarea şi reorganizarea conţinutului în jurul unei teme centrale). la fel despre ambiguitate: declaraţiile oficiale elimină zvonurile. mai uşor de înţeles şi de relatat) -legea accentuării (întărirea anumitor detalii . incompletă 148 . anticipare şi stereotipuri verbale. Lucrările lui Allport şi Postman au pus în evidenţă trei legi de transmitere a zvonurilor: -legea sărăcirii şi a nivelării (pe măsură ce zvonul circulă. Circulaţia zvonurilor este dependentă ce contextele sociale (credibilitatea instituţiilor sociale. Circulaţia lor apare ca un sistem de canalizare a fricii şi incertitudinii în faţa unor situaţii ambigue. calitatea şi credibilitatea informaţiei oficiale sau formale. Pentru a putea să le utilizeze. circulaţia lor este corelată cu forma. în nici un caz nu se poate vorbi despre un zvon. Asimilarea se poate face la tema centrală prin condensare. Zvonurile sunt puse în circulaţie pentru că au o dublă funcţie: de a explica şi de a atenua anumite tensiuni emoţionale.bună a zvonului. Cu cât aceasta din urmă este mai săracă. calomnierea unei persoane are ca efect atenuarea urii care i se poartă. cantitatea. aparenţa de adevăr şi dezirabilitatea conţinutului informaţiei. Cercetările lui Allport şl Postman au arătat că indivizii care propagă zvonurile se confruntă cu dificultatea de a sesiza şi de a reţine în obiectivitatea lor elementele lumii exterioare. de trăsăturile de personalitate ale indivizilor şl de nevoile psihosociologice ale indivizilor şi grupurilor. De exemplu. tipurile raporturilor de putere). prejudecăţilor personale ale celui care le transmite. Cercetările lui Kapferer au arătat că circulaţia zvonurilor se bazează pe trei condiţii esenţiale: credibilitatea. Zvonurile tind să se ajusteze intereselor individuale. pe când lipsa lor nu face decât să potenţeze apariţia şi circulaţia lor. De asemenea. ei trebuie să le restructureze şi să le ajusteze modelului lor de înţelegere şi intereselor lor proprii. el tinde să devină mai scurt. apartenenţei sociale sau rasiale. sistemul de organizare şi circulaţie a informaţiei formale.

pe care le şi amplifică. Lansarea zvonurilor nu se face la întâmplare. Zvonul reuşeşte să cucerească o arie considerabilă de întindere în spaţiul social îndeosebi în situaţii de criză. răpirea copiilor. In acest sens. zvonurile au o mare răspândire. Plecând de la aceste date ale situaţiei. amplificarea proporţiilor. se lansează un mesaj cât mai apropiat de ceea ce ar dori să afle populaţia la acel moment.cele care exprimă o teamă şi o anxietate . întreţinerea celor transmise .sau mai puţin credibilă. Merton releva 149 . ci ţinându-se seama de aşteptările grupurilor umane faţă de situaţia problematică pe care o traversează. a detaliilor.cele care provoacă disensiuni ( atacă persoane din cadrul aceluiaşi grup) Temele recurente ale zvonurilor sunt: otrava ascunsă. O sursă de profesionişti poate chiar provoca o criză socială plecând de la zvonuri bine direcţionate şi lansate la momente de maxim impact asupra opiniei publice. Analiştii clasifică zvonurile în trei categorii: .cele care iau dorinţele drept realitate (optimiste) . bolile conducătorilor. problemele sentimentale ale acestora. redefinirea prejudecăţilor şi a mentalităţilor proprii segmentelor respective de opinie pentru a crea un puternic fond emoţional în scopul ecranării până la dispariţie a spiritului critic. în societăţile totalitare care monopolizează informaţia formală. crizele artificiale. Uneori ele sunt lansate de mijloace de propagandă ale statului totalitar pentru a promova anumite atitudini şi comportamente mai greu de obţinut prin utilizarea mijloacelor formale. a semnificaţiilor. Ca principale tipuri de falsificări sau distorsiuni de mesaje care stau la baza zvonurilor amintim: dramatizarea. indiferent cât de departe de adevăr este conţinutul enunţului respectiv. Din acest motiv. posibilitatea de diseminare a zvonului este cea mai mare. complotul împotriva puterii. cu atât se intensifică propagarea zvonurilor. teama de străini. compromiterea financiară sau escrocheriile lor. În acest context. Circulaţia lor se restrânge atunci când există posibilitatea verificării rapide a adevărului unei informaţii.

Intoxicarea Intoxicarea este definită de dicţionarul Robert mai ales cu sensul de "otrăvire". Acesta din urmă nu trebuie să fie neapărat dezinformatorul. După Brouillard. un fabricant poate profita de pe urma intoxicării concurenţilor. Ea constă în ai furniza acestuia informaţii eronate. numai că este rezervat doar unor planuri militare superioare: . scopul ei este acela de a determina să greşească una sau mai multe persoane. Dezinformarea Dezinformarea reprezintă orice intervenţie asupra elementelor de bază ale unui proces comunicaţional care modifică deliberat mesajele vehiculate. şi alta intenţională. Spre deosebire de dezinformare însă.al tacticii gebnerale. 150 . minciunii şl al altor trucuri. diversiunii. şi nu o colectivitate. Ca neologism semantic.al politicii interne şi în special externe. să deruteze". dezinformarea are două dimensiuni: una neintenţională. al mistificării. acţiuni dorite de un anumit agent social. să demoralizeze. . Putem spune că intoxicarea vizează adversarul. cu scopul de a determina la receptori (numiţi ţinte în teoria dezinformării) anumite atitudini. El se aplică tuturor acestora. tinzând să acrediteze anumite opinii.faptul că zvonurile pot genera "predicţia creatoare de evenimente".al strategiei. . reacţii. el poate fi o instituţie. atunci când sunt folosite ca instrumente ale propagandei sau contrapropagandei. al desfăşurării generale a războiului. Intoxicarea nu este rezervată însă doar domeniului militar: un partid politic. "intoxicare" este de origine militară. o organizaţie etc. vizând un anumit segment de opinie. dar ţine şi de domeniul neologismelor. în luptă. "acţiune insidioasă asupra spiritelor. care îl vor face să ia decizii avantajoase pentru el şi favorabile pentru tine. Ca realitate nemijlocită. trădării. adică al folosirii combinate a armelor de către militarii de pe teren. o bancă. al subterfugiului diplomatic. el este un sinonim al vicleşugului de război.

poate conduce la dezinformare. de caracteristicile ţintelor (atitudine critică. Zvonul poate fi produs însă de o acţiune de dezinformare. De exemplu. dezinformarea se aseamănă cu un alt fenomen manipulativ. în scopul influenţării. îi sensul clasic. de posibilitatea de a verifica informaţiile vehiculate. spre deosebire de dezinformare. aspiraţii. Practica mass-media a relevat că o sursă de distorsionare a mesajelor. o constituie utilizarea unor criterii neadecvate de selectare a informaţiilor. personalitate. cât şl indivizi. video. Acesta din urmă. în mod inevitabil. Sub aspect intenţional. convingeri sau comportamente. nivel intelectual. formării unor concepţii. determină. prin imaginea parţială pe care o oferă asupra fenomenului în discuţie. poate avea ca finalitate dezinformarea acelor segmente de public cărora li se adresează. dezinformarea este generată de sursele de mesaje deservite de neprofesionişti. pe de o parte. cu efecte importante asupra calităţii informării şl care poate degenera în dezinformare. promovare sau răspândire a unor doctrină. Sub aspect neintenţional. zvonul. Diversitatea enunţurilor.). folosirea exclusivă a criteriului economic sau politic în selectarea mesajelor. prin corelarea cu un spaţiu (audio. Sporirea gradului de audientă a mesajului insuficient prelucrat sub raportul pertinentei. Efectele dezinformării depind. atitudini. de orice fel. întotdeauna lideri. grafic) limitat de inserarea într-o situaţie informaţională. care pot influenţa decizional şl acţionai grupurile în care se află. Din perspectiva consecinţelor sale sociale. sau diletantismul celor ce transmit mesajele pot contribui la colorarea senzaţională a conţinutului lor pentru a stârni interesul unor segmente cât mai largi de opinie. se constituie ca un 151 . dar aceasta nu se poarte baza niciodată doar pe dezinformare. schimbării. dezinformarea poate fi analizată în funcţie de formele simbolice prin care sunt codificate informaţiile din mesaj.A. opinii. Ţintele pot fi atât grupuri sau segmente ale societăţii. nu are un caracter deliberat şi nu presupune în mod obligatoriu circulaţia unor informaţii false. Veleitarismul acestora. o selecţie a mesajelor. teze sau idei de pe poziţiile unei anumite grupări sociale şi ideologii. iar pe de altă parte. Dezinformarea poate fi o componentă a propagandei. etc. ci doar dificil de verificat. B. Propaganda Propaganda este considerată o activitate sistematică de transmitere.

al unui grup social săi al unui regim de guvernare. De exemplu. Naveta a explodat Ia un minut după lansarea de la Centrul spaţial Kennedy şi toţi cei şapte membri ai echipajului. una dintre informaţii avertiza despre riscul crescut al folosirii unor garnituri la temperaturi scăzute. au comunicat că din cauza temperaturii foarte scăzute din ziua lansării "zborul nu prezintă siguranţă". Prin avertizările făcute. constructorul navetei. Analiza rămăşiţelor navetei precum şi a datelor de arhivă ale NASA şi ale colaboratorilor săi (subcontractanţi) au dezvăluit o serie de informaţii care până atunci au fost ascunse. doi dintre ingineri au avertizat personal că sistemul de garnituri pe care ei înşişi îl proiectaseră s-ar putea să nu reziste la o temperatură atât de scăzută. încă de la primul test de zbor în 1381. tehnică. Prin efectele sale.subsistem al sistemului politic al unui partid. chiar independent de legiuiri exterioare. se dezvoltă numeroase forme de propagandă (economică. urmărind realizarea unor scopuri persuasive. neluate în considerare sau blocate. managerii de la Rockwell International şi cei doi ingineri au pus pe primul plan securitatea echipajului în defavoarea reputaţiei organizaţiei şi a propriei slujbe. incluzând o învăţătoare. medicală. sportivă. reacţia managerilor de zbor de la NASA a fost aceea de a retrograda pe cei doi ingineri şi de a modifica criteriul de temperatură limită de lansare. în loc de a comunica aceste informaţii acelora care trebuiau şi erau în măsură să stopeze lansarea. ÎN LOC DE CONCLUZIE: Decizia de lansare a navetei Challenger la 28 ianuarie 1986 şi tragedia care a urmat au fost generate. Fiecare dintre aceste decizii au avut implicaţii de natură etică: deciziile au fost rezultatul manierei în care fiecare manager s-a Considerai constrâns Sub raport etic. lipsa eticii în comunicarea managerială este mai puţin scuzabilă chiar decât erorile sau lipsurile în performanţă. în ziua lansării. managerii de la NASA au decis în favoarea respectării planului şi în defavoarea siguranţei zborului. în esenţă. Această decizie a fost luată pentru a nu periclita îndeplinirea planului de zboruri. în prezent însă. Câţiva manageri de la Rockwell International. au pierit. culturală). tocmai de o comunicare managerială neetică. diferenţiate după conţinut şi prin raportare la profilul grupului social care o iniţiază. Prin acţiunea de a ecrana anumite informaţii şi a distorsiona altele sub presiunea respectării unui anumit plan de lansări. 152 .

2. 1. Ce rol are şi ce pondere ocupă comunicarea tactilă în limbajul corpului utilizat de dumneavoastră? Care sunt cele mai frecvente mişcări tactile pe care le utilizaţi şi în ce circumstanţe? Care mişcări tactile utilizate de subordonaţi/manageri în relaţiile de comunicare cu dumneavoastră vă displac? De ce? 5. TEST DE AUTOEVALUARE 1. comunicarea tactilă prezenţa personală) în formarea acestei percepţii? 3. Comunicare în afaceri. Managementul afacerilor. Analizaţi elementele componente (îmbrăcămintea. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. 4. Gândiţi-vă la o persoană care comunică eficient/ineficient prin limbajul gesturilor. 2002. bijuteriile). mişcarea corpului. Ed.BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Gândiţi-vă la un angajat din firma dumneavoastră pe care îl percepeţi ca fiind dinamic. 2000. Gândiţi-vă la un angajat din firma dumneavoastră a cărui prezenţă personală o apreciaţi. Descrieţi comportamentul ei. Editura Economică. Ce rol au jucat elementele limbajului neverbal (gestica. accesoriile. Dezinformarea este un fenomen care trebuie ignorat de către 153 . 2. În relaţia de comunicare aveţi senzaţia de invadare a spaţiului personal? De către cine? Cum reacţionaţi? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra comunicării manageriale etice în organizaţia dumneavoastră MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. Delia Popescu. Economică. Dan Popescu.

b. Managerul are dreptul să folosească practicile manipulative în anumite situaţii: a. b 2. fals.manageri: a. 154 . 2. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. fals. b. b. adevărat. adevărat.

Comportamentul grupurilor de muncă.CAPITOLUL XII GRUPURILE DE MUNCĂ: COMPORTAMENT ŞI IMPLICAŢII MANAGERIALE 1. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – – – – – Avantajele grupurilor de muncă. 3. 7. Chiulul social. Implicaţiile manageriale ale grupurilor de muncă. Coeziunea grupului. – muncă. 6. 9. Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor. Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind grupurile de = 3 ore 155 . 2. Formarea grupurilor de muncã. 8. Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă. Tipologia grupurilor de muncă. 4. 5.

normarea. deoarece securitatea oferitã de grup încurajează creativitatea. . adică să nu existe diferenţe prea mari între aptitudinile. funcţionarea şi destrămarea) sunt prezentate în figura 12. . . F Formarea grupurilor de muncă F Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor 12. similare sau să aibă ace1aşi scop.1.formarea unui grup poate fi determinata şi de o ameninţare externã asupra unor angajaţi necuprinşi anterior într-un grup.activităţile desfăşurate de angajaţi trebuie să fie interdependente.angajaţii trebuie sä fie compatibili. .beneficiile experienţei împărtăşite de către angajaţii cu experienţă.CAPITOLUL XII GRUPURILE DE MUNCĂ: COMPORTAMENT ŞI IMPLICAŢII MANAGERIALE F Avantajele grupurilor de muncă 12.angajaţii trebuie să-şi desfăşoare activitatea relativ aproape unul de celalalt pentru a facilita comunicarea faţă în faţă.numărul membrilor grupului să nu fie mai mare de 12.3. 156 . mai ales în cadrul conflictelor cu managerul direct.sprijin reciproc.satisfacerea nevoilor sociale de comunicare si afiliere. Avantajele grupurilor de muncă Orice angajat poate beneficia de anumite avantaje dacă devine membru al unui grup de muncă: . . Formarea grupurilor de muncã Mai mu1ţi angajaţi pot deveni un grup dacă îndeplinesc o serie de condiţii de conformare: . răbufnirea.1. Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor Conducătorii şi instructorii au observat că multe grupuri se dezvoltă trecând în timp printr-o serie de stadii. . Fiecare stadiu prezintă membrilor o serie de provocări pe care ei trebuie să le rezolve pentru a putea trece la stadiul următor.2. educaţia şi statutul social al acestora. 12. . Aceste stadii (formarea.posibi1itatea de exprimare a sinelui.

Confruntarea şi critica apar pe măsură ce membrii se hotărăsc dacă să continue pe calea pe care se dezvoltă grupul. se ajunge la un acord asupra normelor şi grupul devine mai coeziv (vom studia aceste procese mai târziu). În acest stadiu timpuriu. Compromisul este adesea necesar. Stadii de dezvoltare a grupului Înalt Funcţionare Stadiul de dezvoltare Normare Răbufnire Formare Coborât Timp Timp Destrămare Normarea. unii de alţii. În acest stadiu. Organizarea pe bază de roluri şi responsabilităţi este adeseori una dintre problemele acestui moment. Răbufnirea. Informaţiile şi opiniile circulă liber între membrii grupului.1. Ce facem noi aici? Care este scopul nostru? Situaţia este adeseori ambiguă şi membrii sunt conştienţi de dependenţa lor. 157 . membrii grupului încearcă să se orienteze prin tatonare de tipul „încercării apei cu degetul”. În acest al doilea stadiu apare adeseori conflictul.Formarea. Se recunoaşte interdependenţa. membrii rezolvă problemele care au provocat răbufnirea şi dezvoltă consensul social. Figura 12.

grupul îşi dedică energia îndeplinirii sarcinii. creativitatea şi asistenţa mutuală sunt temele proeminente în acest stadiu. urmăresc sprijinirea propriului interes. sunt oficiale şi obligatorii.Funcţionarea. au scop lucrativ. În această fază de destrămare. 2. De asemenea. Grupuri formale: se constituie pe bază de acte şi norme oficiale. astfel: 1. Grupuri operative: sunt grupuri temporare de muncă constituite pentru consultanţă într-un anumit domeniu. sunt conduse de un şef ierarhic investit oficial cu autoritate. Grupuri informale: se constituie spontan pe baza intereselor şi preocupărilor comune. care coexistă şi se manifestă în diferite domenii de activitate şi la diferite nivele ierarhice. aparţin structurii formale.4. Membrii exprimă adeseori sprijin emoţional unul faţă de altul. Destrămarea. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ. se modifică odată cu restructurarea organizatorică. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale şi echipele de proiect au o durată de viaţă definită şi se destramă după ce şi-au atins scopurile. sunt alcătuite din specialişti diferiţi în funcţie de problema ce trebuie rezolvată. se conduc după regulamente proprii. 158 . sunt conduse de un leader ales pe bază de competenţă. anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări în cadrul întreprinderii. sunt obişnuite riturile şi ritualurile care afirmă succesul anterior al grupului (cum ar fi ceremoniile şi petrecerile). F Tipologia grupurilor de muncă 12. Cu structura sa socială definitivată. Tipologia grupurilor de muncă În cadrul oricărei organizaţii se constituie unul sau mai multe grupuri de muncă. 3. rămân aceleaşi şi după modificarea structurii oficiale. Împlinirea.

în conformitate cu standardele proprii de comportament. Comportamentul grupurilor de muncă Grupul de muncă se va comporta într-un mod caracteristic. Când conflictul scade în intensitate s-ar putea ivi un nou lider în grup. deoarece le consideră ameninţări la existenţa şi securitatea sa. • Grupul va da naştere unui sistem de relaţii interpersonale şi obiceiuri. • Grupul tinde să reziste schimbărilor impuse asupra sa şi va reacţiona la acestea.- se mai numesc şi comisii „ad-hoc”. • Aceste obiceiuri includ câteodată restricţii în ceea ce priveşte output-ul grupului. • Membrii grupului se comportă mai degrabă conform aşteptărilor grupului decât comportamentului obişnuit în afara acestuia. care poate diferi în F Comportamentul grupurilor de muncă mare măsură de comportamentul membrilor grupului. care dă dovadă de mai multă diplomaţie. • Nou-veniţii în grup sunt făcuţi adesea să se simtă neconfortabil. precum şi la obiceiurile şi relaţiile stabilite. Echipa (team): grup de muncă temporar sau permanent care trebuie să rezolve anumite probleme. 159 . • Orice grup are. cu excepţia cazului în care persoana respectivã este foarte influentă. 4. acelaşi proces motivaţional ca şi individul: urmăreşte satisfacerea scopurilor sale.5. 12. De exemplu. De aceea. Comportamentul faţă de aceştia diferă de la grup la grup. • Grupul exercită mari presiuni asupra tuturor membrilor săi. el poate alege ca lider o persoană pe care în mod normal membrii săi ar descrie-o ca pe un agitator. • Liderii neoficiali apar în grup în funcţie de necesităţile acestuia în diferite momente. echipe autonome). sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale. fiind interdependent de măsura în care nouveniţii sunt acceptaţi de către grup. • Ameninţările externe la adresa grupului sau competiţia cu alte grupuri vor conduce la creşterea coeziunii acestuia. când grupul se află în conflict deschis cu managementul firmei. grupul va fi frustrat şi va reacţiona negativ la orice acţiuni agresive sau regresive exercitate asupra sa. • Caracterul unui grup nu se va schimba dacă o persoană părăseşte grupul sau se alătură acestuia. în general.

Chiulul social este tendinţa pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci când îndeplinesc o sarcină de grup.frecvenţa cu care membrii grupului intră în relaţii unul cu celalalt.6.existenţa unor trăsături comune ale membrilor grupului. . F Chiulul social 12. Am spus mai devreme că pierderile de proces în cazul grupurilor se datorează problemelor de coordonare sau problemelor motivaţionale. . şi la realizarea căruia nu aţi contribuit atât de mult cât aţi fi putut din cauza faptului că erau alţii care puteau recupera? Sau v-aţi redus vreodată efortul în cazul lucrului la un proiect ca urmare a faptului că aţi simţit că unii dintre colegi nu-şi realizau partea lor de activitate? Dacă este aşa.abilităţile de comunicare ale membrilor grupului: . S-a constatat cà grupurile de muncă cu un grad ridicat de coeziune au înregistrat o fluctuaţie a forţei de muncă şi un absenteism mai scăzut.existenţa în cadrul grupului a unor interese comune. atunci sunteţi vinovat de chiulul social.entuziasmul cu care membrii grupului sprijină scopurile acestuia. prin ajutorul pe care membrii şi-l acordă unul celuilalt şi prin perseverenta şi entuziasmul acestora. Printre cei mai importanţi factori care contribuie la crearea coeziunii de grup se numără: . .7. Chiulul social Aţi participat vreodată la un proiect realizat în grup. Coeziunea grupului se evidenţiază prin frecvenţa cu care membrii acestuia folosesc pronumele „noi” în locul lui „eu”. . originea socială etc.. . în ceea ce priveşte vârsta. la serviciu sau la şcoală.existenţa unor ameninţări externe la adresa grupului. Oamenii care lucrează în grupuri se simt uneori prinşi în capcana unei dileme sociale. Coeziunea grupului Măsura în care indivizii simt că sunt membri ai unui grup precum şi gradul lor de ataşament la grup reprezintă coeziunea grupului. educaţia.măsura în care membrii simt ca aparţin unui grup special şi exclusiv.gradul de similitudine al activităţilor desfăşurate de membrii grupului. . Chiulul social este o problemă motivaţională. Implicaţia este că ei ar fi lucrat mai mult dacă erau singuri decât făcând parte dintr-un grup.F Coeziunea grupului 12. Ceva care le aduce beneficii personale – chiulul de la activităţile grupului – 160 .

Vă puteţi imagina desigur un scenariu în care blatiştii încep să chiulească şi cei fraieriţi îi urmează în curând. motivaţia intrinsecă ar putea contracara chiulul social. vizibilitatea. de asemenea. • Asiguraţi-vă că munca este interesantă. contribuţiile personale sunt mai greu de ascuns. • Creşteţi sentimentele de indispensabilitate. În cazul efectului celui păcălit. având o singură persoană care să stăpânească programele de grafică pe calculator). egalilor şi clienţilor (interni şi externi) ar trebui să încurajeze autocorecţia. Un feedback crescut. Indolenţii sociali rezolvă dilema într-un mod care afectează negativ realizarea obiectivelor grupului. Care sunt căile prin care putem contracara chiulul social? • Faceţi cât mai vizibilă activitatea individuală.va conduce la rezultate slabe pentru grup în ansamblu dacă toată lumea face acelaşi lucru. Dacă munca îi implică pe executanţi. O parte din chiulul social se produce deoarece grupurile sau membrii individuali nu sunt pur şi simplu conştienţi de performanţa lor. Observaţi că această tendinţă este mai pronunţată în individualista Americă de Nord decât în culturile mai colectiviste şi orientate spre grup. din partea şefului. Astfel. cea mai simplă cale de a realiza acest lucru este aceea de a menţine grupul la dimensiuni reduse. Acolo unde este posibil. Performanţa grupului suferă mult. Membrii grupului ar putea chiuli datorită sentimentului că eforturile lor nu sunt necesare pentru succesul grupului. Membrii grupului ar putea avea nevoie de o instruire pentru afirmare de sine pentru a-şi putea asigura reciproc feedback-ul necesar. pe care am putea săl numim mai puţin convenţional efectul fraierului. oamenii îşi reduc efortul datorită sentimentului că alţii chiulesc. după caz. • Creşteţi nivelul feedback-ului referitor la performanţă. Acest lucru poate fi contracarat prin utilizarea instruirii şi a sistemului de statut pentru a asigura membrilor grupului intrări unice (de exemplu. să uşureze 161 . Afişarea nivelelor de performanţă şi prezentarea individuală a realizărilor pot. chiulul social are două forme diferite. am putea spune că ei încearcă astfel să restaureze echitatea în cadrul grupului. Aşa cum sugerează şi întrebările de mai sus. În cazul efectului blatistului oamenii îşi reduc efortul pentru a „călători pe gratis” pe cheltuiala colegilor lor.

Dacă managementul firmei doreşte să utilizeze în mod constructiv grupurile de muncă informale şi să reducă dificultăţile pe care acestea le pot crea.să îmbunătăţească abilităţile de comunicare ale liderilor formali.• Răsplătiţi performanţa grupului. astfel încât grupurile sa fie mai satisfăcute de prestaţia acestora.să asigure o politica a angajaţilor de personal transparentă şi corectă. . cel puţin să i se recunoască statutul său. . De exemplu. . 12.să asigure condiţii de lucru corespunzătoare.dacă este posibil. trebuie să ia următoarele măsuri: . . să ia măsuri pentru ca grupul de muncă să coincidă cu un departament/secţie. F Implicaţiile manageriale ale grupurilor 162 . . astfel încât coeziunea acestora să crească.să creeze competiţie între grupuri. . în procedurile consultative. Există o mai mare probabilitate ca membrii grupului să-şi urmărească şi să-şi maximizeze propria performanţă (şi să participe la cea a colegilor lor) atunci când grupul primeşte recompense pentru eficacitatea sa. din personalul de întreţinere şi de funcţionarii care aparţin unor compartimente diferite. Implicaţiile manageriale ale grupurilor de muncă Cercetările au arătat că grupurile de muncă pot reprezenta o forţă puternică în organizaţie.să încurajeze formarea grupurilor de muncã deoarece acestea contribuie la scăderea fluctuaţiei angajaţilor şi a absenteismului acestora. un grup de muncă informal poate fi format din muncitori.să încurajeze grupurile să perceapă interesele firmei ca fiind identice cu cele ale grupurilor.dacă nu este posibil ca unui lider informal sã i se dea un post de conducere oficial. nu s-a demonstrat existenţa unei legături directe între coeziunea unui grup şi productivitatea grupului respectiv.8. Totuşi. . prin includerea sa. Rolul grupurilor de muncă trebuie interpretat în strânsă legătură cu structura formală a organizaţiei şi anume: grupul poate coincide cu un compartiment oficial sau membrii săi îşi pot desfăşura activitatea în compartimente diferite. de exemplu.

Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă În discuţiile purtate cu angajaţii. Evident că pentru a-şi creşte stima de sine. comunicare minimă. accese colerice. chiar înainte de a începe. determinat de personalitatea şi aptitudinile sale şi influenţat de stilul de conducere. 163 . poziţie intrasigentă. Managerul paternalist. reducând şansele de rezolvare a conflictului prin dialog. pierzând astfel din vedere faptul că forma poate deveni mai importantă decât fondul. El consideră că are răspunsuri pentru toate problemele şi se simte investit cu întreaga responsabilitate a rezultatului discuţiilor şi a deciziilor luate. postura corpului etc. atent la schimbările de atitudine ale interlocutorilor provocate de mesajul său verbal. evaluează răspunsurile. angajaţii vor reacţiona negativ. în general.).9. produc efecte contrare celor aşteptate. Managerul autocrat. Manifestările specifice constau în: · · · · · · · · neglijenţă în dialog (managerul oferă un minim de informaţii. Comportamentul tehnocrat poate însă evolua spre un comportament de ascultare caracterizat prin respectarea personalităţii interlocutorului. Managerul demagog. atitudini „laissez-faire”. Managerul tehnocrat. Dacă managerul este. Cele mai frecvente comportamente negative (tabelul 1) se manifestă la: Managerul tehnocrat Comportamentul său este dominat de manifestarea permanentă a unei atitudini de superioritate.12. care practic sabotează dialogul cu angajaţii. gesturile. manifestate prin atitudini care să le acopere” pe cele reale. ceea ce îi conduce spre o atitudine emoţională puternic negativă. Un caz extrem este cel al managerilor care doresc cu orice preţ să-şi impună punctul de vedere. el manifestă mai puţină atenţie faţă de reacţiile induse de comportamentul său neverbal (mimica. managerul adoptă un anumit comportament. „Anumite comportamente manageriale. eventual amână discuţiile).

stabileşte durata discuţiilor şi impune propriile sale decizii. managerul se comportă ca un adevărat dictator: întrerupe interlocutorii. dorind o schimbare a acestuia. ceea ce face inutilă prezenţa acestora la discuţii. scopul său este menţinerea cu orice preţ a unei atmosfere destinse. îşi expune pe larg propriile idei şi nu le ascultă pe cele ale interlocutorului. reacţionând în mod afectiv la orice critică. managerul joacă în acelaşi timp atât propriul rol. Această atitudine nu poate determina decât una de agresivitate din partea interlocutorilor săi care se simt frustraţi deoarece acesta neagă responsabilitatea angajaţilor. Atitudinea sa creează un paradox: el va fi judecat de către angajaţi deşi el doreşte doar să fie plăcut de către aceştia. Încurajează meritele şi eforturile personale doar pentru a fi plăcut şi apreciat de angajaţi. pentru a şi-o asuma în întregime. Practic. cât şi pe cel al angajaţilor. Deoarece printr-un astfel de comportament managerul încearcă practic să-şi neutralizeze interlocutorii. Dacă managerul conştientizează implicaţiile negative ale comportamentului său. prin asumarea constrângerilor proprii rolului său. furnizează doar informaţiile pe care le doreşte şi nu pe cele necesare. în maniera dorită. Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament autentic. prin care managerul se exprimă şi acţionează aşa cum este el şi nu cum ar dori să fie. managerul paternalist consideră că este investit cu o misiune socială importantă şi anume aceea de a transforma întreprinderea într-o mare familie al cărei şef şi tată este el însuşi. 164 .Managerul autocrat Pentru a nu-şi pierde puterea şi autoritatea în faţa angajaţilor pe care îi percepe ca adversari. aceştia se vor transforma în adversari. De aceea. Managerul paternalist Convins că ştie mult mai bine decât angajaţii săi nevoile acestora. el ar putea evolua spre un comportament responsabil. Teama permanentă a managerului de a nu putea stăpâni situaţia se transformă astfel într-o realitate care subminează dialogul.

1 2 Comportamentul managerial dezirabil Comportament de ascultare Comportament responsabil 165 Tabelul 2 Caracteristica principală a comportamentului Respectarea personalităţii angajaţilor Asumarea constrângerilor rolului . Pentru a-şi regăsi identitatea. managerul demagog fuge de exigenţele rolului său. Tipologia comportamentelor manageriale negative Nr. managerul se va lansa într-o serie de afronturi la adresa interlocutorilor.crt. Tipologia comportamentelor manageriale dezirabile Nr. comportamentele manageriale negative pot evolua spre comportamente care să favorizeze dialogul şi rezolvarea conflictelor (tabelul 2).Managerul demagog Recunoscând că împărtăşeşte grijile angajaţilor săi şi dorind să răspundă acestora într-un mod favorabil. Toate comportamentele negative exprimă de fapt.crt. Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament matur caracterizat prin recunoaşterea şi acceptarea conflictului. privaţi de cel mai autorizat partener de dialog. neavând nici posibilitatea nici puterea de a schimba ceva. 1 2 3 4 Comportamentul managerial Comportament tehnocrat Comportament autocrat Comportament paternalist Comportament demagogic Tabelul 1 Caracteristica principală Manifestarea permanentă a unei atitudini de superioritate Atitudini dictatoriale Manifestarea dorinţei de a fi plăcut de către angajaţi Fuga de exigenţele propriului rol Odată conştientizate. Angajaţii se simt singuri. una şi aceeaşi atitudine şi anume refuzul de a accepta conflictul şi prin urmare refuzul de a accepta partenerii de dialog.

2. asumarea propriului rol. deschiderea spre interlocutor prin păstrarea calmului. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Delia Popescu. Economică. Ed. cu constrângerile inerente. Dan Popescu. 1. ascultarea cu atenţie. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi avut un rol de prezentator. concomitent cu luarea în considerarea a sentimentelor. centrarea pe fapte. Evaluaţi-vă capacitatea de a analiza în mod obiectiv feed-back-ul negativ furnizat de managerul/subordonatul dumneavoastră. Cu ce probleme v-aţi confruntat pe parcursul prezentării? Cum aţi monitorizat auditoriul? Aţi utilizat mijloace vizuale? 166 . Comunicare în afaceri. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 2002. Editura Economică. Managementul afacerilor. Cum primiţi feed-back-ul negativ ce vă este furnizat de către manager/subordonaţi? Vă ascundeţi adevăratele sentimente legate de mesaj? 2. Ce element vă împiedică să fiţi receptivi la un astfel de feed-back? 3. 2000. acesta trebuie să se bazeze pe următoarele elemente de referinţă: · · · · · · manifestarea permanentă a unei atitudini de înţelegere şi reale consideraţii faţă de angajaţi. respectarea interlocutorului.managerial 3 4 Comportament autentic Comportament matur Exprimarea sinelui Recunoaşterea şi acceptarea diferenţelor Orice comportament pozitiv ar dori să dobândească managerul.

c. Chiulul social este tendinţa pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci când îndeplinesc o sarcină de grup. b. Gândiţi-vă la o persoană al cărei mod de comunicare prin telefon vă place în mod deosebit/vă displace. Descrieţi modul în care comunicaţi prin telefon. managerul autocrat. De ce? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra comportamentului pozitiv pe care trebuie să-l aibă managerii. 2. managerul demagog. a. d. fals RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1.4. e. e. a. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. managerul spiritual d. 1. managerul paternalist. managerul tehnocrat. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. adevărat. Există neajunsuri? Cum ar putea fi eliminate? 5. Cele mai frecvente comportamente negative sunt:: a. 167 . a. 2. b. b.

8. 9. Etapele reuniunii de lucru. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – – Importanţa reuniunilor de lucru. Rezolvarea situaţiilor de blocaj/impas.CAPITOLUL XIII COMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU 1. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind comunicarea în cadrul reuniunilor de lucru. 4. = 3 ore 168 . 6. Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru. 2. Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru. 7. 3. 5. Practici manageriale pentru angajaţii dificili.

Aceasta este teoria. Gândiţi-vă numai la glume ca acestea: „O cămilă este un cal proiectat de un comitet”. citim că şedinţele reprezintă o modalitate importantă de a scoate la lumină talentul individual şi de a crea un produs mai important decât suma elementelor care alcătuiesc întregul. cluburile. în realitate. grupările civice. De la naştere şi până la moarte luăm parte la activităţile unor grupuri şi la întruniri. iar împreună hotărăsc că nu este nimic de făcut”. ostilitate. Astfel. În literatura de specialitate referitoare la management. la o desconsiderare totală a rolului şedinţelor. instituţiile şi întreprinderile în care lucrăm. sinagogile. puteţi să le consideraţi ca pe o ocazie de a dezvolta diferite idei. Şi totuşi. Totuşi. „Un comitet este un grup de oameni care. toate acestea ne adună periodic pentru a realiza obiective mult prea complexe pentru o singură persoană. consilii. Dintr-un studiu recent reiese că frecvenţa şi importanţa întrunirilor cresc proporţional cu înaintarea pe scara ierarhică. şcolile. dar. indiferenţă. Ele nu trebuie să fie o pierdere de timp. Un şef executiv petrece aproape 20 de ore pe săptămână în şedinţe.1.CAPITOLUL XIII COMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU F Importanţa reuniunilor de lucru 13. Aceşti factori duc. Importanţa reuniunilor de lucru Puţine dintre mijloacele de conducere sunt privite cu mai mult dispreţ decât şedinţele. comitete. ezitare. şedinţele se pot ridica la nivelul teoriilor formulate referitor la acestea. dominare. Din nefericire. conformism şi independenţă egoistă. şedinţa 169 . realităţile cu care ne confruntăm vin rareori în sprijinul acestei teorii. Noi considerăm că. a face parte dintr-o societate înseamnă a aparţine unor grupuri. Ne petrecem mult timp în şedinţe. ca orice instrument. separat. de fapt. trăiţi şi munciţi într-o lume dominată de grupuri. în cele din urmă. în afara cazului aţi fost crescut de lupi sau lucraţi ca paznic de noapte într-o peşteră. trebuie să acceptaţi o premisă de bază: o şedinţă nu este nimic altceva decât un instrument de management şi. pentru ca realitatea să vină în sprijinul teoriei. comisii şi echipe de lucru. pentru mulţi dintre noi. Bisericile. este o pierdere de timp. nu pot face nimic. Cu toţii ne-am confruntat cel puţin cu una din problemele următoare: ambivalenţă. „O şedinţă este locul în care oamenii fac <<minute>> şi pierd <<ore>>”.

Atunci când un instrument este utilizat eficient. în acelaşi timp. 3. Nu vom folosi şurubelniţa ca să batem cuie şi nici ciocanul ca să fixăm un şurub. Angajarea personală În această etapă obiectivul este bine definit şi acceptat. Atunci când un instrument este utilizat eficient. iar relaţia dintre ei se consolidează tocmai ca urmare a problemei comune de rezolvat. energie. deci fiecare se angajează în rezolvarea problemei. nu se va apela la un grup pentru a rezolva o sarcină care poate fi dusă la îndeplinire. angajaţii aşteaptă de la manager să citească ordinea de zi şi să definească regulile jocului. angajaţii încep să se simtă membri ai unui grup care are o problemă de rezolvat. ei încep să schimbe opinii şi idei. să arate angajaţilor că îi înţelege. de către un singur manager. 4. pentru a obţine rezultatul propus. 2. el se foloseşte. din angajamentele lor personale. F Etapele reuniunii de lucru 170 . Tot astfel. Scopul esenţial al acestei etape este de a determina o înţelegere comună a obiectivelor de lucru ale reuniunii. Construirea unei relaţii de grup Atunci când conflictele interpersonale legate de sentimente şi aşteptări sunt pe cale să se stingă. câştigaţi în privinţa tuturor resurselor pe care le presupune procesul managerial: timp. din sentimentele participanţilor. în mod adecvat. 13. în condiţii mai bune. facilităţi materiale şi efortul angajaţilor. Orientarea În această etapă. Atunci când şedinţele sunt conduse eficient. din aşteptările lor privind comportamentele individuale. dar. câştigaţi timp şi energie. La acest nivel este important ca managerul să nu nege divergenţele existente şi să nu ignore sentimentele. ci din contră.trebuie să fie utilizată în scopul care i-a fost destinat şi în mod corect. Emergenţa divergenţelor Aceste divergenţe rezultă. cel mai adesea. Etapele reuniunii de lucru 1.2. bani. să le ceară să discute doar faptele şi interesele prezente.

subordonatul va fi surprins în mod plăcut de această atitudine. Managerul trebuie să profite de acest dinamism pentru a-şi orienta interlocutorul spre o discuţie constructivă. din care trebuie să iasă cu răbdare şi înţelepciune. făcându-l să pară mai puţin agresiv. dacă este posibil. utilizând următoarele modalităţi: · · · · · acceptarea reacţiei subordonatului. recunoaşterea propriilor limite.. astfel managerul va câştiga timp pentru reflecţie. spunându-i că este dinamic şi activ. valorizarea elementelor care i se par pozitive şi ignorarea celorlalte. managerul se poate confrunta cu situaţii dificile. Astfel de situaţii pot fi: · · · · contrazicerea sistematică a managerului de către unul sau mai mulţi angajaţi. argumentate logic. evitarea contra-atacului. Contrazicerea sistematică a managerului Managerul trebuie să-şi păstreze calmul şi să înceapă prin a-l complimenta pe cel care l-a contrazis. cu atât îi dă importanţă mai mare subordonatului său. Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru În timpul reuniunii. deoarece a observat rapid deficienţele (reale sau presupuse) sale în argumentare şi doreşte într-adevăr să participe în mod activ la soluţionarea problemei în discuţie. punându-se pe el însuşi în inferioritate. afirmarea dreptului subordonatului de a avea o opinie diferită de a sa. acest fapt îi va asigura managerului o poziţie mai bună. · · · · solicitarea opiniei celorlalţi participanţi la reuniune. reformularea afirmaţiilor subordonatului. păstrarea calmului şi. pentru a fi sigur de înţelegerea lor corectă. 171 . utilizarea umorului.F Tipologia reuniunilor de lucru 13. cu cât managerul contra-atacă mai mult. solicitarea de detalii mai precise. manifestarea unor cerinţe exagerate.3. atacuri personale la adresa managerului. rea-voinţă din partea angajaţilor.

Totuşi. Ea se poate traduce şi în prezentarea unor informaţii eronate sau manipulate ca şi print-un refuz total de a discuta situaţii concrete. 172 . cu calm. managerul trebuie să afirme. atacuri explicite de tipul „Ne refuzaţi o creştere a salariului de x%. Manifestarea unei rea-voinţe evidente din partea angajaţilor Reaua voinţă se traduce prin refuzul de a angaja un dialog cu managerul sau printr-o opoziţie sistematică şi neargumentată. bazată pe scopul subordonatului. utilizarea unor fraze de tipul „Sunt de acord cu argumentul dvs. chiar dacă au interese opuse.”... Managerul trebuie să aibă permanent în vedere că cel mai bun mijloc de a se respecta pe el însuşi şi de a fi respectat este de a-i respecta pe ceilalţi. formularea răspunsului la argumentele subordonatului să se facă cel mai des printr-o întrebare adresată acestuia.· · · dacă subordonatul aduce argumente suplimentare. în timp ce dvs. Răspunsul său la atac nu ar face decât să conducă la un alt atac. dar…. · · implicarea subordonatului în soluţionarea problemei printr-o întrebare de tipul „Ce ne propuneţi?”. managerul trebuie să-l contrazică mai întâi pe cel mai slab.” Soluţia este una singură: managerul trebuie să se comporte ca şi cum n-ar fi auzit nimic. să rămână calm şi să continue discuţia. în cazul unei insulte violente sau a unor atacuri repetate. angajaţii discută între ei în timp ce acesta expune datele problemei. că nu poate tolera un astfel de comportament şi că va relua discuţia atunci când angajaţii se vor comporta corespunzător. vă plimbaţi cu Mercedesul şi vă petreceţi concediile în străinătate. nejustificarea faptelor trecute şi reformularea întrebării în termeni care implică acţiunea „Cum aţi dori să acţionăm pe viitor?”. Atacuri personale la adresa managerului Atacul la persoană poate îmbrăca diverse forme: · · refuzul sistematic de a-l asculta pe manager.

Managerul nu trebuie să fie tentat de această ultimă propunere ci. în final. nivelul pe care îl doresc de fapt. să ignore pur şi simplu comportamentul respectiv. să ceară din nou angajatului să-şi fundamenteze propunerea. prin adoptarea unei astfel de atitudini. De exemplu. managerul are la dispoziţie mai multe modalităţi de acţiune: a) păstrarea calmului b) autoinvestigarea atitudinii sale şi analizarea reacţiilor pe care aceasta le-ar fi putut provoca. să-şi păstreze calmul. i-ar putea propune managerului. De asemenea.Managerul poate reacţiona astfel: · · · · să încerce să înţeleagă ce elemente din atitudinea sau din comportamentul său au determinat o astfel de reacţie. prin întrebări de tipul: „Am o atitudine prea agresivă sau prea condescendentă?” „Am negociat în mod corespunzător?” „Am determinat o participare corespunzătoare a angajaţilor la discuţii?” c) încercarea unei manevre de tipul: 173 . Manifestarea unor cerinţe exagerate din partea angajaţilor În general. în final. făcând imediat o contrapropunere. ci trebuie să ceară partenerului de dialog să expună elementul pe care se bazează propunerea. mai conciliant. Rezolvarea situaţiilor de blocaj/impas Pe parcursul derulării reuniunii de lucru se pot ivi situaţii de blocaj/impas care par fără ieşire deoarece împiedică avansarea discuţiilor.4. dacă aceste recomandări nu dau rezultate. un nivel mai redus faţă de cel anterior. Şi în acest caz. pentru a accepta. Managerul nu trebuie să renunţe la credibilitatea sa. să reflecteze asupra scopurilor urmărite de angajaţi. unul dintre angajaţi ar putea manifesta o exigenţă extremă „Dorim o majorare cu x% sau deloc” în timp ce altul. angajaţii pot începe discuţia prin cererea de satisfacere a unor pretenţii foarte ridicate. F Rezolvarea situaţiilor de blocaj 13. managerul ar putea fi manipulat prin două atitudini diferite.

managerul trebuie să-şi interogheze angajaţii în ceea ce priveşte sentimentele. precum şi onestitatea nu implică reducerea puterii de decizie. este obligatorie anunţarea regulilor jocului: limitele concesiei. În general. În plus. Dezbaterile aproape lipsesc. să creeze şi să susţină permanent dialogul şi să nu manipuleze angajaţii. managerul este un participant la discuţii. prezentarea unor informaţii mai ample. ţinând seama de următoarele aspecte: · · · concesiile nu trebuie acordate dacă managerul se situează pe o poziţie foarte puternică deoarece îşi va pierde o parte din aceasta. managerul nu se poate deprinde de comportamentul său ierarhic obişnuit. în marea majoritate a cazurilor. Flexibilitatea în gândire şi acţiune. dorinţele şi aşteptările lor. A-i face să vorbească înseamnă de fapt ieşirea din impas. El 174 .· · · · luarea unei pauze. suspendarea reuniunii. adică să ştie să pună problema corect înainte de a o rezolva. În plus. majoritatea discuţiilor au rol informativ. managerul trebuie să ştie exact ce reprezintă aceste concesii pentru firmă (în termeni financiari). cu caracter descendent. reprogramarea reuniunii la o dată ulterioară în scopul culegerii de informaţii suplimentare. Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru F Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru Ca şi angajaţii. d) dacă recomandările anterioare nu conduc la deblocare. pentru a adopta un comportament de animator-participant. e) managerul ar putea decide să facă anumite concesii. Practica a demonstrat că. de aceea are în permanenţă o atitudine defensivă.5. urmate de un anumit număr de faze „întrebărirăspunsuri”. S-a constatat că timpul pe care managerul şi-l acordă pentru o luare de cuvânt (80% din total) este cu mult superior celui pe care îl acordă tuturor partenerilor săi reuniţi (20%). 13. aşa cum consideră unii manageri. managerul tinde să considere sfaturile şi sugestiile angajaţilor săi drept atacuri la persoană. el trebuie să fie un bun animator. condiţiile şi reprocitatea. cu atât mai puţin soluţionarea problemelor ivite.

fără însă a explica ce înseamnă aceasta. aceste întrebări permit câştigarea de timp pentru reflecţie şi eventuală reorientare. întrebarea adresată poate fi urmată de un nume însoţit de o privire întrebărtoare spre persoana vizată: „Care este opinia dvs. este utilă adresarea de întrebări exploratorii: „De câte ori s-a produs acest fapt? Unde? Cum?”. · pentru a antrena discuţiile sau pentru „a trezi” un participant mai puţin participativ. se impune adresarea de întrebări dirijate :”Nu credeţi că ar fi bine să creăm o comisie care să analizeze problema?”. această returnare îl va surprinde şi îl va obliga să-şi expliciteze punctul de vedere. · pentru a sugera alternativele dorite. Întrebările trebuie să fie formulate în funcţie de obiectivul urmărit.formulează judecăţi de valoare. Intervenţiile sale sunt în general autoritare. punând înainte de toate bunul mers al întreprinderii. · pentru a ieşi dintr-o poziţie dificilă se poate adresa o întrebare directă unui angajat sau se poate returna întrebarea celui care a adresat-o. în ceea ce priveşte soluţiile posibile?” Această întrebare va permite fiecăruia să răspundă liber. · pentru a da o orientare clară în ceea ce priveşte propriul punct de vedere. în ceea ce priveşte soluţiile posibile d-le X?” adresată cu o voce caldă sau printr-un surâs cald. se impune adresarea unei întrebări alternative: „Să creăm o comisie în acest scop sau să încredinţăm problema spre rezolvare managerului de resurse umane?”. · pentru a obţine sfaturi utile şi pentru a evita tendinţa de generalizare pornind de la un fenomen izolat. 175 . Pentru ca angajaţii să fie încurajaţi să vorbească este necesar ca managerul să stăpânească forate bine arta de a pune întrebări. astfel: · pentru a începe soluţionarea problemei: „Care este opinia dvs. · pentru a obliga angajatul să-şi dezvolte punctul de vedere trebuie adresate întrebări deschise: „Care ar putea fi soluţia la problema noastră?”. În plus.

ci mai degrabă să-l întrerupă la intervale regulate şi să-i reformuleze frazele. Pentru ca managerul să fie sigur că angajatul respectiv este într-adevăr de acord. în acest caz. managerul îi poate spune că îl dezaprobă deoarece dezbaterea nu poate avansa. dacă insultele se repetă. manageriale pentru angajaţii Angajatul vorbăreţ dificili Deşi îl agasează pe manager. Rolul managerului este. vreţi să spuneţi că…”. dacă angajatul persistă în comportamentul său. înţelegerea motivelor care au provocat reacţia angajatului. reformularea frazei angajatului pe un ton calm: „Dacă am înţeles bine. Angajatul tăcut şi atent nu poate fi obligat să iasă din starea sa. că timpul afectat luărilor de cuvânt trebuie repartizat în mod egal tuturor participanţilor. a răspunsului angajatului. aşteptarea. cu calm.6. îi poate cere să se reformuleze concluziile discuţiei. acesta poate opta fie pentru o discuţie dirijată cu fiecare participant. că timpul a expirat. Angajatul docil va fi de acord foarte repede cu punctul de vedere al managerului dar la fel de uşor s-ar putea lăsa ulterior convins de colegi. în cadrul căreia este permis şi schimbul de opinii între angajaţi. generând 176 . de a detensiona situaţia prin: · · · · · · menţinerea unui comportament calm.În funcţie de problema supusă analizei. la începutul discuţiilor atmosfera poate fi foarte tensionată. fie pentru o discuţie liberă. Practici manageriale pentru angajaţii dificili F Personalităţile diferite ale angajaţilor vor determina comportamente diferite în Practici relaţia acestora cu managerul. Adesea. Angajatul agresiv se exprimă într-un mod pasionat şi violent. fiind necesar să –i lase şi pe ceilalţi să se exprime. Dacă această modalitate dă greş. managerul îi va spune. acesta nu trebuie să se exteriorizeze. de această dată cu fermitate. 13. delicat. managerul poate suspenda şedinţa. atenţionându-l apoi. dar poate fi stimulat prin adresarea de întrebări la care probabil va răspunde. de obiectivele managerului şi de context.

Comunicare în afaceri. Dan Popescu. Ed. să-i încurajeze în exprimarea opiniilor proprii. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Angajatul linguşitor Aprobă cu efuziune toate deciziile managerului. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. să solicite în mod expres puncte de vedere diferite şi punerea la îndoială a propriilor idei şi decizii. Angajatul „declarativ” Este cel care îşi începe frazele cu declaraţii răsunătoare care au ca scop impresionarea managerului şi a colegilor: · · „Sunt gata să recurg la toate mijloacele pentru a …. fără a-l ironiza.comportamente mai puţin fireşti şi câteodată chiar explozii de agresivitate. 2.. 177 . Pentru a descuraja astfel de atitudini managerul trebuie: ● ● ● să nu comenteze negativ atitudinea subordonaţilor ci. Care consideraţi că sunt elementele care determină credibilitatea dumneavoastră în faţa unui auditoriu intern/extern organizaţiei. în situaţii extreme să se adreseze în mod direct linguşitorului spunându-i că nu-i apreciază comportamentul. Economică. 2000. 2002..”. Nu are opinii proprii înainte de a le asculta pe cele ale şefului său. Delia Popescu. Aceste descărcări sunt uneori imposibil de evitat. Managerul nu se va lăsa. antrenat în acest joc. Editura Economică. dar ele sunt dezagreabile în primul rând pentru autorul lor şi nu pentru manager. sub nici o formă. pornind de la faptul că aceste manifestări sunt un rezultat mai degrabă al neliniştii decât al forţei.”. Managementul afacerilor. din contră. Nu aduce niciodată informaţii mai puţin plăcute. „Angajaţii nu vor accepta niciodată să……. ci va răspunde cu calm.

fals.2. adevărat. 1. Dacă vă propuneţi să convingeţi auditoriul în urma unei prezentări. de obicei reuşiţi? 4. Pe parcursul derulării reuniunii de lucru se pot ivi situaţii de blocaj/impas care par fără ieşire deoarece împiedică avansarea discuţiilor: a. feed-back-ul furnizat de auditoriu? Îl utilizaţi imediat sau doar îl monitorizaţi? Cum consideraţi că l-aţi putea utiliza în timpul prezentării? Exemplificaţi. TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra practicilor manageriale întâlnite de dumneavoastră până acum. În ce măsură recepţionaţi în timpul prezentării. 3. b. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plictisit/enervat. b. 2. Angajatul tăcut şi atent poate fi obligat să iasă din starea sa. Analizaţi mesajul verbal/neverbal/paravebal. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plăcut. dar poate fi stimulat prin adresarea de întrebări la care probabil va răspunde: a. a. 178 . 2. b. adevărat. fals. 5.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful