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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

ISOPETROL LUBRICANTS DEL PERÚ S.A.C

TRABAJO APLICATIVO FINAL (GRUPO 7)

PARA EL CURSO DE GESTIÓN GLOBAL DE CADENAS DE

APROVISIONAMIENTO SOSTENIBLES

PRESENTADO POR

Aguilar Farfán, Sergio


De la Torre Poma, René
Malasquez Anchante, María
Zavaleta Ruiz, Carlos

Profesor: Winston Zavaleta R.

Surco, diciembre 2017


Resumen Ejecutivo

El presente trabajo describe la cadena de suministro actual de Isopetrol Lubricants del

Perú S.A.C; asimismo, indica el análisis de sus principales problemas tanto en la relación con

los proveedores, en la planificación y en la administración de las relaciones con los clientes,

dichos problemas se acompañan con planes de acción y mejora a realizar. Isopetrol es una

empresa que elabora y mezcla aceites y grasas lubricantes para el sector automotriz, de

energía y minas. Esta empresa actualmente tiene la ventaja competitiva que es proporcionar

aceites lubricantes cuyo periodo de recambio supera el 15% a las horas convencionales de un

lubricante tradicional. Esta ventaja es debido a la tecnología patentada con la que trabaja la

marca de lubricantes Chevron y Gulf. Sin embargo, pese a tener esta ventaja, la compañía no

administra adecuadamente sus compras, esto debido a que no tiene indicadores que puedan

controlar realmente la cadena de suministro. Tal es así que tiene 753 SKUs y solo ocho

corresponden a la categoría A (el 80% de las ventas e ingresos), donde la compra de los

aceites básicos y aditivos representa más del 50% de los ingresos. En ese sentido, la

compañía debe poner en práctica planes de contingencia para mitigar riesgos. Dichas

acciones pueden involucrar formar proveedores. Por otro lado, la planificación es también

deficiente porque la estrategia competitiva de la compañía no está alineada a las estrategia de

la cadena de suministro debido a que el gerente general no lidera las reuniones de S&OP. En

cuanto a las relaciones con el cliente, el tema de la comunicación es la causa principal que

desquebraja dicha relación. Por todo lo expuesto, se concluye que la cadena de suministro de

Isopetrol tiene un grado de madurez bajo con respecto a las grandes corporaciones.
ii

Tabla de Contenido

Lista de Tablas ......................................................................................................................... v

Lista de Figuras ....................................................................................................................... vi

Capítulo I: Introducción ......................................................................................................... 1

1.1. Definición de la Empresa, Sector al que Pertenece y Principales Competidores...... 1

1.2. Principales Productos que Provee Isopetrol al Mercado ........................................... 3

1.3. Estructura Organizacional de Isopetrol ..................................................................... 4

1.4. Diagrama de Bloques de la Cadena de Suministro. .................................................. 6

1.5. Descripción de las Operaciones ................................................................................ 6

1.6. Modelo de Negocio ................................................................................................... 9

1.7. Análisis del Impacto Financiero de la Gestión de la Cadena de Suministro ............. 9

1.8. Nivel de Integración Vertical, Tercerización, Alianzas .......................................... 11

Capítulo II: Administración de las Relaciones con Proveedores: ARP ............................ 11

2.1. Análisis del Ratio de Compras Totales Anuales / Ventas Anuales ......................... 11

2.2. Principales Productos que Compra .......................................................................... 12

2.3. Principales Proveedores ........................................................................................... 16

2.4. Estrategias de Abastecimiento de Productos Claves ............................................... 16

2.5. Nivel Promedio de Inventarios ................................................................................ 19

2.6. Indicadores para la Gestión con Proveedores .......................................................... 20

2.7. Análisis e Identificación de los Principales Problemas de Abastecimiento ............ 21

Capítulo III: Planificación de la Cadena de Suministro .................................................... 24


iii

3.1. Análisis de los Métodos de Planificación de las Operaciones y Cadena de

Suministro ............................................................................................................... 24

3.2. Análisis de la Tecnología de Soporte para la Planificación de las Operaciones y

Cadena de Suministro .............................................................................................. 25

3.3. Análisis de la Complejidad de la Demanda de Productos Terminados ................... 25

3.4. Análisis e Identificación de los Principales Problemas en la Planificación de la

Cadena de Suministro .............................................................................................. 27

Capítulo IV: Administración de las Relaciones con los Clientes: ARC ............................ 29

4.1. Participación de los Canales de Distribución en Función a las Ventas ................... 29

4.2. Diagrama de la Red de Distribución ........................................................................ 29

4.3. Análisis del Soporte Tecnológico que Utiliza Isopetrol con los Clientes ................ 30

4.4. Análisis de la Red de Distribución: Fortalezas y Debilidades ................................. 31

4.5. Análisis de la Tercerización de los Procesos en las Relaciones con los Clientes .... 32

4.6. Análisis del Desempeño de la Cadena de Suministro de Cara al Cliente ................ 33

4.7. Problemas Principales en las Relaciones con los Clientes....................................... 34

Capítulo V: Plan de Mejoras en el Desempeño de la Cadena de Suministro ................... 36

5.1. Resumen de las Brechas Encontradas en la Cadena de Suministro con Respecto a

las Mejores Prácticas ............................................................................................... 36

5.2. Resumen de los Riesgos Identificados en la Cadena de Suministro de la Empresa

y sus Planes de Contingencia .................................................................................. 37

5.3. Plan de Mejoras para la ARP ................................................................................... 39

5.4. Plan de Mejoras para la Planificación ...................................................................... 39

5.5. Plan de mejoras para la ARC ................................................................................... 40

5.6. Principales Indicadores para Medir el Desempeño de su Cadena de Suministro .... 41


iv

Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................. 43

6.1. Conclusiones ............................................................................................................ 43

6.2. Recomendaciones .................................................................................................... 45

Referencias.............................................................................................................................. 47
v

Lista de Tablas

Tabla 1: Principales Empresas Comercializadoras de Aceites y Grasas

Lubricantes - Competidores .......................................................................... 3

Tabla 2: Funciones Principales Asignadas ................................................................. 5

Tabla 3: Principales Proveedores para los Productos A de Isopetrol ...................... 16

Tabla 4: Días de Inventario de Isopetrol ................................................................... 20

Tabla 5: Tiempo de Vida de Los Aceites y Grasas Lubricantes ................................ 27

Tabla 6: Participación de los Canales de Distribución en Función de las

Ventas de Isopetrol ...................................................................................... 29

Tabla 7: Fortalezas y Debilidades de la Cadena de Suministro de Isopetrol ........... 31

Tabla 8: Principales Problemas en la Relación con los Clientes de

Suministro de Isopetrol................................................................................ 34

Tabla 9: Resumen de las Brechas Encontradas en la Cadena de

Suministro de Isopetrol................................................................................ 36

Tabla 10: Resumen de los Riesgos de la Cadena de Suministro de Isopetrol ............. 37

Tabla 11: Resumen de los Planes de Contingencia de Isopetrol ................................. 38

Tabla 12: Plan de Mejoras para la ARP de Isopetrol ................................................. 39

Tabla 13: Plan de Mejoras para la Planificación de Isopetrol ................................... 40

Tabla 14: Plan de Mejoras para la ARC de Isopetrol ................................................ 40

Tabla 15: Principales Indicadores para Medir el Desempeño de

la Cadena de Suministro de Isopetrol ......................................................... 41


vi

Lista de Figuras

Figura 1. Planta de Mezcla............................................................................................ 1

Figura 2. Ubicación de la Planta. .................................................................................. 2

Figura 3. Presentaciones de Productos Chevron. .......................................................... 3

Figura 4. Presentaciones de Productos Gulf. ................................................................ 4

Figura 5. Grasa Lubricante............................................................................................ 4

Figura 6. Organización Funcional ................................................................................. 5

Figura 7. Diagrama de Bloques de la CS de Isopetrol .................................................. 6

Figura 8. Diagrama de básico entrada-proceso-salida. ................................................. 7

Figura 9. Mapa de Procesos. ......................................................................................... 7

Figura 10. Modelo de Negocio Anticipativo (a) y Reactivo (b). .................................... 9

Figura 11. Estado de Ganancias y Pérdidas de Isopetrol 2016. .................................... 10

Figura 12. ROE y ROA de Isopetrol 2016 .................................................................... 10

Figura 13. Nivel de Tercerización de Isopetrol............................................................. 11

Figura 14. Ingreso de Centas, Costo de Ventas y Compras de Materiales

(miles de S/) ................................................................................................ 12

Figura 15. Pareto principales compras de productos de Isopetrol ................................ 14

Figura 16. Principales Compras de Materia Prima e Insumos de Isopetrol .................. 15

Figura 17. Matriz de Kraljic para Isopetrol................................................................... 16

Figura 18. Modelo de Alineamiento Estratégico de las Operaciones de Isopetrol ....... 19

Figura 19. Indicador de Performance de Gestión con Proveedores de Isopetrol .......... 21

Figura 20. Primer Análisis Causa y Efecto - ARP ........................................................ 22

Figura 21. Segundo Análisis Causa y Efecto - ARP ..................................................... 22

Figura 22. Tercer Análisis causa y Efecto - ARP ......................................................... 23

Figura 23. Proceso S&OP de Isopetrol ......................................................................... 24


vii

Figura 24. Red de Distribución de Isopetrol ................................................................ 30

Figura 25. Indicador de la Satisfacción del Cliente por el Proceso de Distribución

Tercerizado con la Empresa Blending S.A.C ............................................. 32

Figura 26. Transporte Tercerizado (Distribución) con la Empresa Blending S.A.C .... 33

Figura 27. Indicador de Desempeño por la Atención al Cliente en Isopetrol ............... 33

Figura 28. Análisis Causa y Efecto - ARC .................................................................... 34


1

Capítulo I: Introducción

1.1.Definición de la Empresa, Sector al que Pertenece y Principales Competidores

1.1.1. Descripción de la empresa

Isopetrol Lubricants del Perú S.A.C, empresa que elabora y comercializa aceites y

grasas lubricantes automotrices, nace de la fusión de Chevron Lubricants del Perú S.R.L. con

Isopetrol S.A en el año 1992. Luego de pasar por un proceso de crecimiento exponencial ha

llegado a tener el 27% del mercado peruano de aceites y grasas lubricantes para el sector

minero y automotriz. Hoy es considerada una transnacional peruana que se viene

consolidando como una empresa de prestigio, tanto a nivel local como regional, exportando

sus productos a Bolivia, Ecuador y Uruguay. Actualmente, es representante, distribuidor

autorizado y mezclador local de dos marcas de aceites lubricante de reconocimiento: Chevron

Lubricants y Gulf Oil International. Asimismo, tiene como principal cliente a Sociedad

Minera Cerro Verde y es a quien le debe el crecimiento debido al incremento constante de su

producción de cobre. Ver Figura 1.

Figura 1. Planta de mezcla.


Tomado de Isopetrol Lubricants del Perú S.A.C, 2017.
(http://www.isopetrol.com.pe/is01/)
2

Sus instalaciones operativas se ubican en Calle Carlos Concha 313 - Callao, y sus

oficinas administrativas se encuentran en Calle 25 N° 195 Corpac - San Isidro. Cuenta con

tres locales industriales, ubicados estratégicamente, vecinos al Terminal Norte del Puerto

Marítimo del Callao y con acceso a las principales vías de transporte a la ciudad de Lima

como al interior del país, tanto por carretera como por vía férrea, donde un ramal del

Ferrocarril Central Andino tiene acceso a sus instalaciones (Ver Figura 2). Todo esto hace

posible que el aceite básico, siendo la materia prima, que se utiliza en mayor proporción en la

composición de un aceite lubricante o grasa, sea descargada de forma directa desde los

buques tanqueros a través de sus tuberías que van desde el muelle de atraque en el puerto

hasta los tanques de almacenamiento en tierra dentro de sus instalaciones.

Exxonmobil
Isopetrol Lubricants del
Perú S.A.C

Figura 2. Ubicación de la planta.


Adaptado de Google Maps, 2017.

1.1.2. Sector y actividad económica

Isopetrol Lubricants del Perú S.A.C es una empresa del sector hidrocarburos, cuya

actividad económica es la Fabricación de Productos de la Refinación del Petróleo con CIIU

23208 y la Venta al por Mayor de estos productos con CIIU 51906, como actividad

secundaria tiene el Almacenamiento y Depósito con CIIU 63024.


3

1.1.3. Principales competidores

Los principales competidores, en el mercado peruano, son:

Tabla 1:
Principales Empresas Comercializadoras de Aceites y Grasas Lubricantes - Competidores
Marcas de aceites lubricantes que
Competidor
comercializan
COPEC (Compañía de Petróleos de Chile S.A.) Mobil
Nexo Lubricantes S.A. Shell
Vistony Compañía Industrial del Perú S.A.C Vistony

1.2.Principales Productos que Provee Isopetrol al Mercado

La empresa se dedica a la venta de aceites y grasas lubricantes para el sector,

automotriz y minería; asimismo, en los últimos años está incursionando en el sector retail. En

este sentido los principales productos que provee al mercado son: (a) aceites lubricantes y (b)

grasas lubricantes

a) Aceites Lubricantes

Provienen de la mezcla de aceites básicos con aditivos. Las ventas de estos productos

se realizan en presentaciones de: sachets de 120 y 180 mL, galoneras de ¼ de galón, baldes

de cinco galones, cilindros de 55 galones, productos en cisterna y en bolsas flexibles de 6,000

galones aproximadamente. Se elaboran aceites lubricantes para las marcas Chevron y Gulf.

Ver Figura 3 y Figura 4.

Figura 3. Presentaciones de productos Chevron.


Tomado de IM MOTRIZ, 2017.
(http://www.immotriz.com/)
4

Figura 4. Presentaciones de productos Gulf.


Tomado de ICEA, 2017. (Https://internacionaldecontruccionesyenergia.wordpress.com/)

b) Grasas Lubricantes

Provienen de la mezcla de aceite básico con un espesante (usualmente un jabón)

dispersado en el aceite con aditivos. Debido a que las grasas no fluyen fácilmente, se usan

cuando se requiere una lubricación prolongada y donde el aceite no se retiene. Las ventas de

estos productos se realizan en potes, balde y cilindros. Se elaboran aceites y grasas

lubricantes para las marca Chevron, Gulf y CAM2 International. Ver Figura 5.

Figura 5. Grasa lubricante.


Tomado de guía de la industria, 2017. (http://www.guiadelaindustria.com/producto/-lubricantes-
industriales-y-grasas-para-rodamientos-skf/34613)

1.3. Estructura Organizacional de Isopetrol

La empresa posee una estructura organización basada en funciones desde que fue

fundada, y esto es debido a que las estrategias que se han planteado mediante esta estructura

siempre han sido alcanzadas. Por ello, el Directorio agrupa a todos los trabajadores que tienen

actividades relacionadas entre sí para el cumplimiento de un objetivo. Tal es así que se tiene

un Gerente General y ocho gerencias distribuidas entre las áreas de: Operaciones,

Planeamiento Comercial y Marketing, Ventas, Finanzas, Diseño y Desarrollo Técnico,


5

Logística, Gestión de Personas y Asesoría Legal. A estas gerencias le reportan jefaturas,

donde además cada jefe tiene a cargo a colaboradores entre supervisores, analistas, asistentes

y operarios. A continuación se presenta el organigrama funcional que la empresa tiene

implementado (ver Figura 6). Asimismo, las descripciones de las funciones se detallan en la

Tabla 2.

Accionistas

Directorio
Gerente General
Asesoría Legal

Planeamiento Diseño y Gestión de


Operaciones Ventas Finanzas Desarrollo Lógistica
Comercial y Personas
Marketing Técnico
Producción Ventas Retail Créditos y Compras Médico
Planeamiento cobranzas Soporte locales Ocupacional
Técnico
Distribución Ventas
Industrias - Importaciones
Marketing Flotas Contabilidad Control de Jefe de
Almacén Calidad Gestión del
Ventas Jefe de Talento
Desarrollo de Materiales
Industria - Finanzas Sistemas Humano
Seguridad Marca
Minas Integrados
Patrimonial de Gestión
Mantenimiento Exportaciones

Post Venta

Figura 6. Organización funcional

Tabla 2

Funciones Principales Asignadas

Puesto de Trabajo Descripción de la Función


Gerente de Producción Gestionar la productividad y eficiencia.
Jefe Técnico Identificar y desarrollar soluciones de productos y brindar soporte técnico a los
representantes de venta.
Gerente de Logística Gestionar oportunidades de ahorro para el negocio.
Gerente de Planeamiento Elaborar el plan de producción.
Jefe de Producción Determinar el avance del plan de producción en base a los recursos utilizados y
verificar que el producto final cumpla con los requisitos establecidos en el
diseño.
Jefe de Laboratorio Gestionar el aseguramiento de la calidad.
Jefe de Mantenimiento Gestionar el mantenimiento preventivo y correctivo.
Coordinador de Compras Coordinar con los proveedores las compras.
Industriales
Operarios de Producción Ejecutar las actividades de producción según lo requerido.
Nota. Adaptado “Manual de Organización y Funciones”, (pp. 5-60), (Revisión 08), por Isopetrol Lubricants del
Perú (2017a), Lima, Perú: Autor.
6

1.4. Diagrama de Bloques de la Cadena de Suministro.

La empresa administra su Cadena de Suministro (CS) a través de dos canales de

distribución: (a) el canal mayorista conformado por la venta a los distribuidores autorizados

en Arequipa, Cuzco y Trujillo, los cuales se encargan de vender al minorista (Lubricentros,

sector retail) y (b) la venta al consumidor industrial enfocados al sector minero, flotas y

transportes, pesquero entre otros. Ver Figura 7 que resume la CS.

Sitio web
CONSUMIDOR

CONSUMIDOR
P2 P1 MAYORISTA MINORISTA

CONSUMIDOR
P2 P1
EMPRESA
P2 P1 CONSUMIDOR

P2 P1

P2
Flujo
P2
Información

Figura 7. Diagrama de bloques de la CS de Isopetrol


Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases],
por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.

1.5.Descripción de las Operaciones

Los flujos operativos se realizan de acuerdo al programa de planeamiento de la

producción elaborado mediante el forecast para generar stock de los productos. Para ello, la

parte productiva recibe los materiales (envases y materia prima), los mezcla y obtiene el

producto. Luego de ello, el aceite lubricante pasa por un proceso de análisis en el

Laboratorio, y de estar el producto dentro de las especificaciones de control de calidad, este

es envasado y empacado. Acto seguido, es enviado a los almacenes en Planta para luego ser

distribuido a los mayoristas. Ver Figura 8.


7

Materiales Indirectos: Combustible para


máquinas, energía eléctrica, agua,
repuestos. Cultura y Clima Organizacional de la
empresa Isopetrol Lubricants del Perú
S.A.C
E S
N Insumos: A
T Aceite básico, aditivos, PROCESO Producto: Aceite L
R colorantes y envase. lubricante automotriz I
Elaboración de aceite lubricante
A automotriz D
D PLANTA TRABAJO A
Fábrica Jefes, Supervisores,
A S
mezcladora de Analistas, Asistentes,
lubricantes Operarios.

OPERACIONES
VALOR AGREGADO

Figura 8. Diagrama de básico entrada-proceso-salida.


Adaptado de “Administración de las Operaciones Productivas. Un Enfoque en Procesos para la
Gerencia”, por F. D’Alessio, 2012, p.10. México D.F., México: Pearson.

Cabe señalar que los clientes distribuidores de la empresa pueden hacer sus

requerimientos de mercadería cualquier día de la semana y por la cantidad que pidan. En el

caso de la venta directa para industria, los Asesores Técnicos Comerciales envían el pedido al

área de Servicio al Cliente y este procesa la orden y entrega del producto apoyándose con el

soporte del área de Distribución. Aquí previamente se realiza la facturación de la orden de

compra con Créditos y Cobranzas. Ver Figura 9.

Figura 9. Mapa de procesos.


Adaptado de “Implementación del Sistema Integrado de Gestión de Lubes S.A.C”, por
Cornejo, M., Huayta, G., Malasquez, M., Noly, R., Zevallos, I., & Pérez, A. 2016, Instituto
para la Calidad PUCP, Lima.
8

La distribución de los lubricantes se realizará a través de carga seca (productos

empacados) y de carga a granel (camiones cisternas, es usual para industria). La compañía

tiene contratos con Operadores Logísticos y con Empresas de Transportes para la entrega de

productos a los clientes. Asimismo, la empresa tiene dos tipos de clientes claramente

definidos, distribuidores e industriales. Los distribuidores son los que suministran lubricantes

a los minoristas, conformados por las estaciones de servicio, lubricentros, talleres de

mecánica, las tiendas de repuestos y pequeñas empresas, entre otros. El sector industrial está

conformado por las empresas que compran lubricantes como insumo para su operación, así

tenemos empresas del sector minero, energético, construcción, pesca, agro, entre otros. Se

importan lubricantes empacados de Estados Unidos y Colombia desde compañías de las

marcas que representa localmente. La producción tiene como principal destino el mercado

interno, pero parte de ella se exportan a Ecuador, Bolivia y Uruguay.

En cuanto al proceso de manufactura, este está formado por el sub-proceso de Mezcla

de Aceites y la Fabricación de Grasas Lubricantes que luego son envasados o dispuestos en

tanques de almacenamiento de productos terminados para su posterior despacho a granel.

Las materias primas (aceites básicos y los aditivos) son importados de Estados

Unidos, mientras que los envases son suministrados por compañías locales. Los aceites

básicos son descargados desde el Terminal Portuario del Callao a través de buques,

valiéndose para ello de las tuberías que va desde el terminal a la Planta de Manufactura

ubicada a 300 metros, donde son almacenados en tanques metálicos atmosféricos.

Todos los aceites lubricantes son fabricados con fórmulas de propiedad la Casa Matriz

de Chevron y Gulf, las cuales cumplen las especificaciones de la industria y los

requerimientos de los fabricantes de motores (Caterpillar, Toyota, Volvo, Mack, Mercedes

Benz, Detroit Diesel, entre otros). Desde la recepción de las materias primas, durante el
9

almacenamiento, en la mezcla, envasado y despachos a granel existen procesos de control de

calidad de producto.

1.6. Modelo de Negocio

El modelo de negocio que la empresa utiliza es el anticipativo y reactivo.

- Es anticipativo porque elabora producto para stock, el cual es enviado a los

distribuidores autorizados.

- Es reactivo porque elabora producto con orden de compra puesta, como por ejemplo

para los pedidos de aceite lubricante de los buques que anclan en el Puerto del

Callao. La empresa no utiliza la estrategia postponement o aplazamiento. Ver Figura

10.

Figura 10. Modelo de negocio anticipativo (a) y reactivo (b).


Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases
MOOC], por R. Pino, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.

1.7.Análisis del Impacto Financiero de la Gestión de la Cadena de Suministro

La empresa durante el presente año ha mejorado sus ventas; sin embargo, sus gastos

logísticos se han incrementado debido a una gestión inadecuada de las compras de la materia

prima. En ese sentido se detalla que los costos de ventas incluyen principalmente costos de

materias primas (aceites básicos y aditivos), insumos indirectos, y costos de fabricación. Por
10

su parte, los gastos de explotación, incluyen fundamentalmente: el transporte (camiones y

cisternas), Almacenamiento (en provincias) y preparación de pedidos. Ver Figura 11.

Porcentaje de las
Ganancias y Pérdidas S/.
ventas
INGRESO DE VENTAS 151,300,000 100.00%
Aceites Lubricantes 139,700,000
Grasas Lubricantes 11,600,000
COSTO DE VENTAS 145,160,000 95.94%
Aceites Lubricantes 134,700,000
Grasas Lubricantes 10,460,000
MARGEN BRUTO 6,140,000 4.06%
Aceites Lubricantes 5,000,000
Grasas Lubricantes 1,140,000
GASTOS 3,900,000 2.58%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 2,240,000 1.48%
UTILIDAD NETA 1,579,200 1.04%
Figura 11. Estado de Ganancias y Pérdidas de Isopetrol 2016.
Fuente: Elaboración propia

Indicadores de rentabilidad. Se observa un inadecuado control de los gastos

administrativos, reflejado en un incremento por concepto de gastos de compra de materia

prima y materiales de envasado en general. La utilidad neta comparada con los gastos es

menor debido al incremento del precio de la materia prima (incremento de 1.5% primer

semestre del 2017) y al consumo de lubricantes de mayor nivel de servicio comparado con

otros años, los cuales requieren la compra de aceites lubricantes más refinados. Como

resultado de lo anterior, los indicadores de rentabilidad medidos por el ROE y ROA para el

2016 son de 0.70% y 0.99% respectivamente. Ver Figura 12.

ROE 0.70%
ROA 0.99%
Figura 12. ROE y ROA de Isopetrol 2016
Fuente: Elaboración propia
11

1.8. Nivel de Integración Vertical, Tercerización, Alianzas

Nivel de integración vertical y Alianzas estratégicas. En cuanto al nivel de

integración hacia atrás, sobre las actividades relacionadas a la explotación de materia prima

(aceites básicos y aditivos), la empresa no las puede realizar porque se requiere una inversión

alta solo para el proceso de refinación del petróleo; sin embargo, posee alianzas estratégicas

con los fabricantes de aditivos (Lubrizol y Afton Chemical) y aceites básicos (Refinerías:

Motiva, Calumet). Para el caso de los materiales de envasado, la empresa se asoció con el

proveedor local (Industrias del Envase S.A) que le proveía los cilindros para envasar los

productos. De esta forma la compañía absorbió parte del negocio de dicha empresa y ahora

fabrica los cilindros dentro de su organización.

Tercerización. Según sus canales de distribución posee, por ejemplo, procesos

tercerizados al 100% (caso: diseño, producción y distribución en el canal a mayoristas). En el

caso del proceso de ventas en ambos canales (mayoristas e industriales) este es gestionado

directamente por la empresa. Para más detalle ver Figura 13.

VENTAS

DISEÑO PRODUCCION  DISTRIBUCIÓN  VENTAS

Canal a 100%
tercerizada 100% tercerizada 100% tercerizada Gestión propia
Mayoristas

Canal para 70%


tercerizada 50% tercerizada Gestión propia Gestión propia
industrias

Figura 13. Nivel de tercerización de Isopetrol


Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases],
por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.

Capítulo II: Administración de las Relaciones con Proveedores: ARP

2.1.Análisis del Ratio de Compras Totales Anuales / Ventas Anuales

Isopetrol realiza sus compras de materiales en el sector automotriz y minería

(Hidrocarburos), compra materia prima correspondiente a los aceites básicos y aditivos. Las
12

compras de materiales totales representan 51.91% de las ventas anuales. Es importante

resaltar que la adquisición de materiales representa el 55.4% del costo de ventas, este monto

es alto debido a que el sector de lubricantes presenta un elevado costo correspondiente al

pago de impuestos como el FISE (Fondo de Inclusión Social Energético) y a los costos de la

provisión de los aceites básicos que se traen de USA y Europa en buque. Aquí este último es

el que infla más los costos por el demurrage (tiempo de espera del buque en el muelle para

descargas el aceite básico). Dicho demurrage puede ser ocasionado por problemas con: (a) el

ancla de los buques en el puerto del Callao (muelle 4B), (b) por retrasos de otras descargas

(químicos para P&G generalmente) y (c) por problemas técnicos del muelle. Esta variable

puede incluso duplicar el costo del aceite básico que se está comprando. Ver Figura 14.

Año 2016

Año 2015

Año 2014

- 50,000,000.00 100,000,000.00 150,000,000.00 200,000,000.00

Compras de Materiales Costo de Ventas Ingresos de Ventas

Figura 14. Ingreso de ventas, costo de ventas y compras de materiales (miles de S/)
Fuente: Elaboración propia

2.2.Principales Productos que Compra

Isopetrol trabaja con proveedores los cuales le brindan múltiples materiales para la

venta de productos: aceites y grasas lubricantes. A continuación se describen los mismos.

Proveedores de envases. La empresa cuenta con proveedores que forman parte de un

proceso de evaluación permanente según los requerimientos de la ISO 9001:2015 y de este

modo se asegura que las compras tengan la calidad en los niveles adecuados antes de ser
13

inspeccionados. Durante el 2016, la empresa homologó a Industrias del Envase S.A para la

adquisición de botellas de ¼ de galón, baldes de 5 galones, tambores de 55 galones y tapas de

plástico para dichos envases; asimismo, trabaja con Corporación de Empaques para la

compra de cajas de cartón. Dichos proveedores son evaluados por Isopetrol con diversos

criterios como (a) la infraestructura, (b) el equipamiento, (c) la gestión administrativa y (d) la

calidad de las entregas de envases realizados.

Proveedores de aceites básicos y aditivos. La compañía realiza la compra de aditivos

a Lubrizol y Afton Chemical. Los aceites básicos son comprados a las Refinerías: Motiva,

Calumet.

Lubrizol y Afton Chemical son proveedores de productos químicos especializados

para el transporte, la industria y los mercados de consumo. Estos productos incluyen aditivos

para aceites de motor y otros fluidos relacionados con el transporte, aditivos para lubricantes

industriales y aditivos para gasolina y combustible diésel. Además, hacen ingredientes y

aditivos para productos de cuidado personal, productos farmacéuticos y dispositivos médicos,

materiales de especialidad, incluyendo la tecnología de plásticos y recubrimientos en forma

de especialidad resinas y aditivos.

La refinería Motiva es una refinería de petróleo ubicada en Port Arthur, Texas. Es la

refinería de petróleo más grande de los Estados Unidos, puede procesar una amplia gama de

insumos crudos, petróleo bituminoso y crudos pesados. Inicialmente, el crudo que procesaba

provenía de Arabia Saudita, pero desde entonces se ha expandido para trabajar con otros

países, según el lugar donde esté disponible el petróleo. La refinería suministra gasolina,

diésel, combustibles de aviación y aceites base de alta calidad a clientes en los EE. UU.

Calumet es una segunda refinería que Isopetrol tiene como proveedor, se ubica en

Shreveport, Louisiana. Produce aceites básicos y ceras lubricantes, así como también

productos de combustible como gasolina, diésel y combustible para aviones


14

Las compras de materiales realizados por Isopetrol, para atender los productos que

ofrece en su portafolio, se detallan a continuación identificando primero los productos A,

productos B y productos C, utilizando Pareto. Ver Figura 15, donde se observa que la

compañía posee 753 SKUs, siendo 8 los productos de categoría A, 10 productos de categoría

B y el 735 de categoría C.

Consumo anual Precios


Item Descripción Sub-Total % % acumulado
(galones) unitarios
1 CAM2 TURBO XV SAE 25W-60 CF-4 BALDE X 2.5 GLS 896,000 S/. 41.37 S/. 37,067,520 24.50% 24.50%
2 CAM2 TURBO PLUS 15W40 CF-4 BAL.5 GLNS 502,200 S/. 41.11 S/. 20,645,442 13.65% 38.14%
3 CHEVRON DELO GOLD SAE 15W-40 CISTERNA 345,600 S/. 53.00 S/. 18,316,800 12.11% 50.25%
4 CAM2 MAGNUM MOTOR OIL SAE 50 SF CAJA 12 X 1 QT 408,000 S/. 41.50 S/. 16,932,000 11.19% 61.44% A
5 CAM2 HYDROFLUID AW ISO 68 BAL X 5 GLNS. 340,740 S/. 41.01 S/. 13,973,747 9.24% 70.68%
6 CHEVRON DELO TORQ FORCE SAE 10W CISTERNA 100,800 S/. 49.78 S/. 5,017,824 3.32% 73.99%
7 CHEVRON DELO TORQ FORCE FD SAE 60 CISTERNA 100,800 S/. 48.79 S/. 4,918,032 3.25% 77.24%
8 CHEVRON DELO TORQ FORCE SAE 30 CISTERNA 100,800 S/. 46.51 S/. 4,688,208 3.10% 80.34%
9 CAM2 HYDROFLUID AW ISO 68 CIL X 55 GLNS. 95,400 S/. 38.51 S/. 3,673,377 2.43% 82.77%
10 GULF HARMONY AW 68 BAL. 5 GLN 76,000 S/. 42.00 S/. 3,192,251 2.11% 84.88%
11 CHEVRON RANDO HD 68 CISTERNA 43,200 S/. 48.00 S/. 2,073,632 1.37% 86.25%
12 ACEITE MAXXOIL GL-1 SAE 90 BALDE X 5 GLNS 60,000 S/. 21.00 S/. 1,260,000 0.83% 87.08%
13 ACEITE MAXXOIL GL-1 SAE 140 BALDE X 5 GLNS 46,680 S/. 21.50 S/. 1,003,620 0.66% 87.75% B
14 ACEITE MAXXOIL GL-1 SAE 140 CIL X 55 GLNS 42,720 S/. 21.70 S/. 927,024 0.61% 88.36%
15 GULF ATF DX III (55 Gls) en cilindro 17,520 S/. 52.50 S/. 919,800 0.61% 88.97%
16 GULFCO FLEET L SAE 15W-40 BAL X 5 GLN 19,000 S/. 36.59 S/. 695,210 0.46% 89.43%
17 GULF ATF DX III (5 Gls) en balde 14,840 S/. 45.61 S/. 676,793 0.45% 89.88%
18 ACEITE MAXXOIL GL-1 SAE 250 BALDE X 5 GLNS 21,000 S/. 15.00 S/. 315,000 0.21% 90.08%
19 Gulf Pride 4T Plus SAE 20W50 (12 x 1/4) en caja 7,395 S/. 42.00 S/. 310,590 0.21% 90.29%
20 GULFCO FLEET L SAE 15W-40 BAL X 5 GLN 7,120 S/. 43.09 S/. 306,832 0.20% 90.49%
21 GULFCO LA SAE 40 CIL X 55 GLN 7,500 S/. 38.14 S/. 286,017 0.19% 90.68%
22 GULF GEAR MP SAE 80W-90 GL-5 BAL. 5 GLN 3,600 S/. 42.30 S/. 152,280 0.10% 90.78%
23 GULF HT FLUID TO-4 SAE 10W BAL 5 GLN 2,940 S/. 48.79 S/. 143,443 0.09% 90.88% C
24 GULF GEAR ZA SAE 90 BAL. 5 GLN 3,960 S/. 34.98 S/. 138,521 0.09% 90.97%
25 GULF HT FLUID TO-4 SAE 10W CIL 55 GLN 1,478 S/. 37.46 S/. 55,366 0.04% 91.00%
26 GULF UNIV TRACTOR TRANSMISSION FLUID SAE 80W CIL 1,250 S/. 42.00 S/. 52,500 0.03% 91.04%
753 Otros 713,588 S/. 19.00 S/. 13,558,172 8.96% 100.00%
Total 3,980,131 S/. 151,300,000 100.00%

Figura 15. Pareto principales compras de productos de Isopetrol


Fuente: Elaboración propia

En la Figura 16 se muestran la materia prima e insumos que se requirieron en el 2016

para realizar los productos. El monto de compras es grande (S/.80’395,678) debido a la

variable antes señalada que es la descarga (compra y provisión de la materia prima principal:

los aceites básicos).


15

Inversión Total
Descripción
2016(% )
Aceite Base 46,971,037
Aditivos 23,983,261
Cilindros 3,811,116
Baldes 1,968,999
Botellas 1,523,696
Solventes 775,447
Acido Oleico 771,818
Colorantes 219,043
Cal Hidratada 154,616
Potes 103,634
Soda Caustica 53,214
Cebo 14,767
Aceite palmerola 13,536
Cuñetes 11,897
Mangas 11,781
Gliicerina 4,603
Liovac, Colorante 3,213
Total 80,395,678

Figura 16. Principales compras de materia prima e insumos de Isopetrol


Fuente: Elaboración propia

Al analizar los productos de categoría A empleando la Matriz Kraljic (ver Figura 17)

se identifica dos escenarios: (a) los proveedores de los aceites básicos, ubicados como

producto estratégico por existir escasos proveedores con alta calidad que brindan la venta de

esta materia prima especializada; (b) proveedores de aditivos, ubicados como productos

apalancados que permiten atender la demanda de aceites lubricantes en el país y en Ecuador,

Bolivia y Uruguay.
16

Figura 17. Matriz de Kraljic para Isopetrol


Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases],
por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.

2.3.Principales Proveedores

Isopetrol con la finalidad de brindar un producto con la calidad adecuada y mantener

el posicionamiento con los estándares elevados que lo caracterizan, cumple con lineamientos

de contratación de proveedores que garantizan la obtención de los atributos técnicos que el

producto debe cumplir y con ello demuestra su compromiso con sus clientes, proveedores,

colaboradores, medio ambiente y grupos de interés. Los principales proveedores del producto

categorizado como A son las refinerías de aceite básico y aditivos, los cuales brindan una

amplia gama de productos (materia prima) derivado del petróleo. A continuación se presenta

cuáles son los principales proveedores para la compañía. Ver Tabla 3.

Tabla 3:
Principales Proveedores para los Productos A de Isopetrol
Materia prima Proveedor
Motiva
Aceite básico
Calumet
Barcino S.A. (representante de Lubrizol)
Aditivo Afton Chemical
Infenium
2.4.Estrategias de Abastecimiento de Productos Claves

Decisión make or buy. Isopetrol terceriza los procesos correspondientes a la recepción

de la materia prima y su distribución. En el producto A, los servicios contratados incluyen la

descarga del producto, la mezcla y su entrega al cliente o distribuidor así como el servicio

posventa. Los resultados obtenidos de la tercerización permiten a Isopetrol brindar un

servicio diferenciado porque los productos son entregados cumpliendo el acuerdo de nivel de

servicio inicialmente pactado con el cliente.

Abastecimiento Global y Local. La estrategia de la empresa es obtener, en cuanto al

abastecimiento de su materia prima (aceites básico y aditivos), productos de calidad, que


17

tengan los precios adecuado para poder además brindar un buen servicio posventa. Por ello,

la empresa maneja contratos estratégicos con sus proveedores de aditivos; sin embargo, en la

compra de aceites básicos no es complicado tener contratos estratégicos porque las refinerías

para firmar un contrato estratégico solicitan un volumen de compra que sea mayor a 1,200

TM/mes. Tal es así que se importa la materia prima para elaborar los productos (aceites

básicos) y en cuanto a los aditivos, estos se compran de forma local o global. De esta forma,

la empresa atiende al cliente garantizando un producto de calidad que supere las expectativas

del cliente. En cuanto a las formas de abastecimiento, los aditivos son comprados localmente

a la empresa Barcino S.A, quien es el representante autorizado de Lubrizol en el país.

Tecnología que utiliza. Isopetrol gestiona proveedores, utilizando el SAP, que manejan

tecnología de última generación, lo cuales mantienen centros de investigación para

desarrollar los productos. Tal es así que los aceites básicos son diseñados con una tecnología

Premium siendo clasificados por su contenido de azufre. En cuanto a los aditivos estos tratan,

en la medida posible, de eliminar el consumo de compuestos que se cizallen menos para que

el periodo de uso del aceite lubricante no se vea afectado.

Estrategias de abastecimiento relacionadas con la sostenibilidad. Es crucial para el

prestigio de Isopetrol y de las marcas a las cuales representanta en Perú (Chevron y Gulf)

mantener estándares elevados, cumpliendo con todas las leyes vigentes y evitando la

percepción de una acción u omisión inadecuada o un conflicto de interés para los

stakeholders. En ese sentido, se motiva a los proveedores a utilizar tecnología de desarrollo

limpias, que sean verdes, y cada vez sean menos dependientes del petróleo. Para ello, dichos

proveedores están trabajando con productos casi sintéticos elaborados en una escala en el

laboratorio.

En cuanto a la materia Prima, la compañía exige a sus proveedores el diseño y desarrollo

y la innovación constante para no afectar al medioambiente. Para los aditivos, se esta


18

utilizando la tecnología de fosfatos y de boratos, eliminando la de zinc que es perjudicial para

el medioambiente por generar en la combustión gases de efecto invernadero.

Asimismo, Isopetrol espera que todos sus proveedores cumplan con (a) respaldar las

prácticas de empleo justo cumpliendo las leyes, (b) proporcionar un entorno seguro y

saludable según la OSHAS 18001 e ISO 14001, (c) permitir el acceso a realizar auditorías a

las instalaciones empleadas para brindar los servicios o productos, (d) cumplir los

lineamientos con respecto al manejo de los residuos de la OEFA (Organismo de Evaluación y

Fiscalización Ambiental).

En la Figura 18 se muestran las estrategias de Isopetrol bajo el modelo de

alineamiento estratégico de las Operaciones. Cabe indicar, que la compañía se diferencia de

su competencia porque utiliza una tecnología Premium de aceites básicos que proporcionan

que se alargue el tiempo de uso del aceite lubricante en la maquinaria. Además se enfoca a

brindar un servicio integral que incluye el servicio de análisis predictivo que ayuda al cliente

a prevenir roturas de sus maquinarias por un mal uso o fatiga de la máquina.


19

Figura 18. Modelo de alineamiento estratégico de las Operaciones de Isopetrol


Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases],
por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.

2.5.Nivel Promedio de Inventarios

Isopetrol posee 45 días de inventario, es decir 1.5 meses de stock. Sin embargo, esto no

es bueno porque tiene problemas continuamente de roturas de stock, afectando así la entrega

de productos a clientes industriales. Si bien el proceso ha mejorado, porque recién tiene dos

años de haber migrado a un producción make to stock, aún no se fortalece el tema de contar

con inventarios para ventas con altos volúmenes de compra. En tal sentido, la rotación de

inventarios seria 365 días/45 días = 8.11. Ver Tabla 4.


20

Tabla 4:
Días de Inventario de Isopetrol
Inventario inicial Demanda Ventas
Mes
(Miles de galones) (Miles de galones) (Miles de galones)
Enero 500 170 150
Febrero 330 150 150
Marzo 100 100 100
Abril 420 120 120
Mayo 300 130 130
Junio 170 150 150
Julio 330 180 320
Agosto 250 250 180
Septiembre 120 120 120
Octubre 500 320 220
Noviembre 580 460 440
Diciembre 270 550 500
Promedio 322.5 225 215.0
Días Inventario 1.50 Meses

2.6.Indicadores para la Gestión con Proveedores

La compañía no tiene implementado indicadores de importancia con respecto a los

proveedores, tal es así que solo posee un indicador. En ese sentido, la adecuada gestión de los

proveedores, a nivel documentario, ha permitido a Isopetrol alcanzar un 0.96 en promedio (la

meta es 0.93) en la medición del índice de cumplimiento de sus proveedores para con los

productos solicitados, incrementando en 5% el indicador del 2016. Ver Figura 19.

Este indicador no aporta al proceso de gestionar a los proveedores porque no evalúa

variables que contribuyan a mejorar la cadena de suministro. Esto debido a que dicha

evaluación, por ejemplo, no evalúa si dichos proveedores entregan la mercadería a tiempo, y

si las entregas contienen productos defectuosos estos no son abordados ni tratados. Todo ello

constituye parte de los gastos y de las pérdidas que le restan rentabilidad a la empresa.
21

1.20
1.10
1.00 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93
0.90 0.93
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40 0.97
0.95 0.98 0.98 1.00 0.93 0.90 0.93
0.30 0.99 1.00 0.94
0.20
0.10 0.00
0.00

PERFORMANCE DE ENTREGA DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS DE LOS PROVEEDORES Meta

Figura 19. Indicador de performance de gestión con proveedores de Isopetrol


Fuente: Elaboración propia

2.7.Análisis e Identificación de los Principales Problemas de Abastecimiento

Si bien la empresa organiza bien la compra de materia prima, el proceso es empírico,

debido a que está desarrollado con base a metas que se pretenden alcanzar por año, en donde

la empresa se limita a realizar un pedido de materiales con un tiempo amplio de anticipación

(dos meses para el caso de aceites básicos y un mes para el caso de aditivos) en cantidades

que consideren como suficientes para poder suplir la demanda prevista en el plan de

producción. Dicho proceso no toma en cuenta el lead time real de los proveedores, ni

tampoco las cantidades óptimas a comprar de cada material para cumplir con la demanda de

cada período, lo cual conlleva a que se esté gastando más dinero. Todo esto se puede definir

como el siguiente problema: Periodos de compras prolongados.

En ese sentido, es necesario establecer un sistema de gestión de inventarios que

proporcione un cálculo preciso acerca de las unidades de cada materia prima que deben

comprarse para poder cumplir con la demanda de cada período. Hoy esas compras se

manejan de forma inadecuada porque se ve afectado por el proceso de compras en periodos


22

demasiado largos. Aquí, la empresa debería ejercer un mejor control, para poder obtener

mejores costos de materias primas y así poder asignar unos precios de venta a los productos

que vayan más acordes con la capacidad productiva y de abastecimiento de la empresa.

Todo lo anterior se produce porque la empresa tiene un proceso de compras de

materia prima desorganizado. En la Figura 20, Figura 21 y Figura 22 se muestra un análisis

mediante Ishikawa para las potenciales causas de dicho problema.

Figura 20. Primer análisis causa y efecto - ARP

Figura 21. Segundo análisis causa y efecto - ARP


23

Figura 22. Tercer análisis causa y efecto - ARP


24

Capítulo III: Planificación de la Cadena de Suministro

3.1.Análisis de los Métodos de Planificación de las Operaciones y Cadena de Suministro

En Isopetrol, el Gerente General no lidera las reuniones del proceso de planificación de

las operaciones, quien lo hace es el Gerente de Operaciones; sin embargo, en pro de mejorar

este punto porque se ha proyectado que para el próximo año sea la Gerencia General quien

lidere dicho proceso de planificación. Este proceso se lleva a cabo por medio de reuniones

donde se revisan las evaluaciones y proyecciones mensuales de los tres últimos años para

cumplir con los respectivos pronósticos financieros. Bajo este esquema, el Gerente de

Operaciones se asegura que los planes estratégicos se alineen en todas las funciones del

negocio para lograr el plan de negocio. La planificación de las operaciones alineadas a los

objetivos de la cadena de suministro en conjunto con la estrategia general de la empresa es

importante porque determina el logro de los resultados. Ver Figura 23.

Figura 23. Proceso S&OP de Isopetrol


Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases],
por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
25

3.2.Análisis de la Tecnología de Soporte para la Planificación de las Operaciones y

Cadena de Suministro

El registro de la planificación de las operaciones y cadena de suministro se realiza con

el SAP. Este software está al alcance de todos los empleados, donde cada uno está

capacitado y entrenado específicamente en el módulo que corresponde a su área. Se

caracteriza por proporcionar flexibilidad a la gestión de la cadena de suministros porque

brinda información útil para el área comercial, generando beneficios en términos de ahorro a

través de toda la cadena de abastecimiento. Para la realización del planeamiento de la

demanda, también se utiliza la herramienta Excel con la cual mediante la programación lineal

con funciones objetivo se llega a determinar un volumen de producción.

El módulo de planeación de la demanda en el SAP trabaja con una variedad de

algoritmos complejos y avanzados para entregar un pronóstico preciso que se enlaza y

complementa con el Excel. El pronóstico se realiza por categorías de productos y clientes

utilizando el algoritmo más preciso de la base de datos que relacione incluso los pedidos

colocados de los clientes a la fecha.

3.3. Análisis de la Complejidad de la Demanda de Productos Terminados

La cadena de suministro de Isopetrol influye en la demanda mediante los precios y

otras formas de promoción existentes. En ese sentido, los miembros de la cadena de

suministro colaboran en la fijación de dichos precios y planeación agregada para maximizar

la rentabilidad de la cadena.

Estacionalidad. La demanda alcanza sus puntos máximos en agosto, octubre,

noviembre y diciembre, por ello, en estos meses la producción se realiza en tres turnos: (a) de

7 am a 2pm, (b) de 2pm a 11pm y (c) de 11pm a 7am. Durante estos meses la producción

aumenta al doble o al triple porque se lanzan campañas de promociones como canastas

navideñas, vales escolares, promociones de compra 10 baldes y lleva 12 baldes de aceites


26

lubricantes, entre otras. Para las promociones la empresa las formula con la combinación de

los siguientes factores:

a) Crecimiento del mercado. Porque existe un crecimiento del parque automotriz, ya

sea por la renovación de unidades vehiculares o por la compra de nuevos

consumidores.

b) Apropiación de una parte del mercado. Porque se gana más market share

apropiándose de clientes del competidor o por alianzas con nuevos centros de

distribución. Tal es así que la compañía, en el 2017 adquirió nuevos acuerdos con

Lubrinegocios en Lima y Lubrisur en Arequipa.

c) Compra adelantada. Esta es una variable que se utiliza para afrontar el alza de los

precios del próximo año, esto debido a que los aceites básicos tienden todos los

años a subir de precio.

Incertidumbre. Se requiere tiempo y esfuerzo para construir un pronóstico más

preciso colaborativos entre todos los actores de la cadena de suministro. Bajo este esquema

para reducir la incertidumbre de la demanda la compañía se asegura de:

a) Distinguir la demanda de las ventas. Se realiza esto debido a que en dos ocasiones

Isopetrol cometió el error de confundir y tomar como valedero el histórico de las

ventas con el histórico de la demanda. Tal es así que para obtener una demanda

verdadera la compañía tuvo que ajustar la demanda no satisfecha debido a

desabastecimiento, actos inadecuados de los competidores, precio y promociones.

Si bien la compañía realiza pronósticos en base al criterio anterior, lo que no está

aplicando es tener un inventario de seguridad que permitir reaccionar ante un quiebre de

stock o en su defecto tener implementada una capacidad de seguridad para atender

operativamente los pedidos incrementando los turnos de trabajo.


27

Obsolescencia o perecibilidad. Los productos tienen un shelf life definido de forma

estándar por los fabricantes de los motores los OEM. En ese sentido, los tiempos oscilan

entre tres años para las grasas lubricantes y cinco años para los aceites lubricantes. Los

productos son menos perecibles, los mismos que deben ser almacenados bajo techo a una

temperatura no mayor de 30°C. Ver Tabla 5.

Tabla 5:
Tiempo de Vida de Los Aceites y Grasas Lubricantes
Producto Años
Aceite básico 5+
Aceites lubricante (minerales o sintéticos) 5
Grasa lubricante (minerales o sintéticos) 3
Aditivos 8+

3.4. Análisis e Identificación de los Principales Problemas en la Planificación de la

Cadena de Suministro

Es importante revisar cada uno de dichos procesos que intervienen en la planificación

relacionándolos con base a sus respectivos costos directos para realizar una propuesta que

mejore la productividad y a su vez controle los costos en los que se incurren. Los principales

problemas son:

- Inadecuada planificación causada por una planificación inadecuada sin considerar

todas las variables de pronóstico.

- Pronósticos errados causados por la baja calidad de los pronósticos.

- Falta de alineamiento de la estrategias comercial y la cadena de suministro

causado por la división de áreas que trabajan como islas.

- Poca sensibilidad de las gerencias sobre los inventarios porque utilizan los

inventarios para tapar problemas o ineficiencias.


28

- Cadena de suministro lenta con lejanía de proveedores, lo cual afecta a la empresa

porque no está definido de forma clara en los requerimientos las fecha de entrega.

- Inadecuada gestión de compras, las mismas que no están alineadas al inventario

real.

- Tamaño mínimo de producción o de compra inadecuados causado por realizar

compras por volúmenes (lanzado licitaciones) buscando descuentos o grandes

volúmenes de producción.

- Inadecuado uso de la tecnología para planificar las operaciones y la cadena de

suministro, lo cual es ocasionado porque el gerente general no está involucrado en

las reuniones de S&OP.

- Faltantes en los inventarios de los productos que los clientes demandan

ocasionado por inventarios inadecuados.


29

Capítulo IV: Administración de las Relaciones con los Clientes: ARC

4.1.Participación de los Canales de Distribución en Función a las Ventas

La participación de los canales de distribución en función de las ventas se detalla en la

Tabla 6. Las ventas por el canal mayorista constituyen el 56.1% de las ventas totales y el

restante 43.9% corresponde a las ventas por el canal minorista a distribuidores localizados en

diversos puntos del país. Cabe indicar que las ventas industriales están conformadas por un

11% de las exportaciones hacia el Ecuador, Uruguay y Bolivia.

Tabla 6:
Participación de los Canales de Distribución en Función de las Ventas de Isopetrol

Canal de Distribución Participación en las Ventas (galones) % de participación

1 Canal Mayorista (Ventas Industria) 2´232,219 56.1%

2 Canal Minorista (Ventas Retail) 1’747,912 43.9%

Total 3’980,131

4.2.Diagrama de la Red de Distribución

En la fase de distribución, los productos de Isopetrol pueden ser transportados con una

gran variedad de modos de transporte (a) por camiones y (b) por ferrocarril hacia los

almacenes localizados en provincias para que luego sean distribuidos a los Lubricentros.

Asimismo, la empresa transporta aceite lubricantes a granel a Sociedad Minera Cerro Verde

utilizando camiones cisterna dos veces a la semana. Ver Figura 24.


30

Figura 24. Red de distribución de Isopetrol


Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases],
por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.

4.3.Análisis del Soporte Tecnológico que Utiliza Isopetrol con los Clientes

En relación al cliente, el soporte tecnológico que se utiliza está al alcance de todas las

partes interesadas de Isopetrol. Entre dichos medios se tiene:

a) Sitio web. Los clientes pueden acceder a la página web de la empresa

(http://www.isopetrol.com.pe/is01/lacompania) donde pueden obtener

información de cómo y dónde contactarnos, los productos que se comercializan y

los demás servicios que se brindan.

b) Catálogos digitales. Isopetrol brinda información técnica y de seguridad para la

manipulación de sus productos a través de catálogos, los mismos que están al

alcance del cliente.

c) Correo electrónico. Existe un correo corporativo en la página web de la empresa

que es administrado por el centro de servicio al cliente.


31

d) Teléfono. La página web indica un número gratuito a donde el cliente puede

llamar para consultar el estado de su pedido.

e) SAP. El ERP contiene información de los pedidos a entregar, con dichas ordenes

se verifica la planificación diaria cumpla con la realización del producto para la

entrega del mismo en el tiempo pactado.

4.4.Análisis de la Red de Distribución: Fortalezas y Debilidades

Isopetrol tiene que alcanzar un buen nivel de efectividad de su cadena de suministro

para contar con ventajas claras sobre sus competidores y por ello no debe limitarse en

esfuerzos para reducir las debilidades que posee y aprovechar sus fortalezas. En la Tabla 7 se

detalla las principales fortalezas y debilidades de Isopetrol. La debilidad que se debe atacar

con mayor fuerza es la exponer información de la cadena de suministro en los dispositivos

móviles que de la información sobre las actividades de sustentabilidad sobre la cual la cadena

de suministro está inmersa.

Tabla 7:
Fortalezas y Debilidades de la Cadena de Suministro de Isopetrol
Fortalezas Debilidades
Ser representantes locales autorizados de dos
Acumulación de productos de baja rotación
marcas de lubricantes de reconocimiento mundial
provenientes de las devoluciones del cliente.
para el sector minero, energía, pesquero y retail.
Tener la certificación trinorma (ISO 9001, ISO
Falta de transparencia o visibilidad del sistema
14001 y OSHAS 18001) para la comercialización
completo y de la documentación asociada.
y mezcla de aceites lubricantes.
Falta de información de la cadena de suministro
Ubicación estratégica para la recepción de
en dispositivos móviles con respecto a la
insumos y materia prima.
sustentabilidad
Equipos de última generación para la mezcla y Falta de recopilación y compartición de
envasado. información en tiempo real
Tener SAP para el manejo de todas sus Contar con pocos tanques de almacenamiento de
operaciones materia prima (aceite básico)
32

4.5.Análisis de la Tercerización de los Procesos en las Relaciones con los Clientes

En cuanto a la tercerización de los procesos en las relaciones con el cliente, Isopetrol

tiene tercerizado el proceso de distribución de los productos. Este proceso se realiza con la

empresa Blending S.A.C, la cual es la encargada de trasladar y entregar los productos a las

instalaciones del cliente o al punto de acopio que ellos indiquen. Cabe indicar que Blending

es un proveedor estratégico que continuamente es evaluado con el objetivo de controlar y

tener la seguridad de brindar la máxima satisfacción al cliente. Tal es así que el indicador de

satisfacción con respecto a la distribución frente a los clientes está por encima de la meta 3.5.

Ver Figura 25, donde se observa el indicador que mide el nivel de satisfacción de la

distribución como proceso Tercerizado. La puntuación obtenida es un promedio 4.0

RESULTADOS SATISFACIÓN POR LA DISTRIBUCIÓN - VENTAS INDUSTRIA

6.0
4.8 4.6 4.9 4.8 5.0 4.8 5.0 4.9 4.9 5.0 4.9 5.0 5.0 4.9 5.0 5.0 4.9 4.9 4.9 4.9 5.0
5.0 4.3 4.3 4.6 4.5 4.6 4.3 4.3 4.1 4.1
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0

Figura 25. Indicador de la satisfacción del cliente por el proceso de distribución tercerizado
con la empresa Blending S.A.C

La compañía, se decidió tercerizar el proceso de distribución porque (a) los costos de

transporte se reducen, (b) permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del

entorno desarrollando nuevos productos, (c) incremento las fortalezas de la empresa para (d)
33

enfocarse a generar valor compartido y así (e) redefinir su posicionamiento en el sector. Ver

Figura 26.

Figura 26. Transporte Tercerizado (Distribución) con la empresa Blending S.A.C


Fuente: http://www.blendingsac.com/es

4.6. Análisis del Desempeño de la Cadena de Suministro de Cara al Cliente

El desempeño de la cadena de suministro de cara al cliente se evalúa con la medición

de la satisfacción del cliente respecto al servicio en general. En la última evaluación del 2016,

la meta era conseguir una puntuación de 3.5 en la atención; sin embargo, se obtuvo 3.0

porque aún la cadena de suministro de Isopetrol no está completamente alineada a la

estrategia operativa. Ver Figura 27.

6.0 5.0
5.0 4.0 4.0 4.0 4.0
4.0 3.53.5 3.53.5 3.5 3.53.5 3.5 3.53.5
3.0 3.03.0 3.0 3.0 3.0 3.0
3.0 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
2.0
2.0 1.5 1.5
1.0
1.0 0.00.0
0.0

Series3 Meta

Figura 27. Indicador de desempeño por la atención al cliente en Isopetrol


34

4.7. Problemas Principales en las Relaciones con los Clientes

Los principales problemas en las relaciones con el cliente se dan por un mal servicio.

La demora de los despachos de los productos en conjunto con la facturación errada y

retrasada son los principales problemas que dificultan la relación con el cliente. Ver Figura

28 donde se detalla el análisis de un problema en la ARC. Los demás problemas se

encuentran detallados en la Tabla 8.

Figura 28. Análisis causa y efecto - ARC

Tabla 8:
Principales Problemas en la Relación con los Clientes de Suministro de Isopetrol
Problema Causa
Facturación errada y retrasada
Productos con envases defectuosos
Demora en el despacho de productos Falta de productos que decían existía stock
Los camiones no cumplen los requisitos de ingreso a planta
Error del pedido por parte del vendedor
Falta de capacitación sobre cómo abordar reclamos
Planificación inadecuada de las labores del personal del Centro
Demora en el tiempo de respuesta de
de Servicio al Cliente
reclamos
Usuarios internos de los procesos no cooperan en el análisis del
reclamo
Demora en la entrega de los productos Cierre de mes tedioso que dura una semana
cuando el cliente tiene la urgencia de Precios no actualizados
comprar No hay camiones
35

Problema Causa
No existe un responsable encargado de responder los correos,
llamadas y consultas de los clientes
No se revisa la bandeja del correo de comunicaciones con el
cliente
Comunicación inadecuada
No se devuelven las llamadas perdidas que se registran en el
celular
Brindar información inadecuada del precio o la aplicación de un
producto
Los asesores técnicos no atienden consultas sino el cliente no
pertenece a su cartera de cliente
Soporte técnico inoportuno
El jefe de soporte técnico no delega funciones a sus analistas
No se tiene claro los objetivos del puesto
36

Capítulo V: Plan de Mejoras en el Desempeño de la Cadena de Suministro

5.1. Resumen de las Brechas Encontradas en la Cadena de Suministro con Respecto a

las Mejores Prácticas

La cadena de suministro de Isopetrol tiene varios puntos de mejora que debe realizar

para conseguir ser rentable. Estas brechas, respecto a las mejores prácticas de las cadenas de

suministro de alto rendimiento, pueden ser gestionadas con una planificación adecuada y no

serán complicadas de conseguirlas porque la cadena de suministro de Isopetrol se caracteriza

por ser flexible y dinámica. Por ello, si todas se logran gestionar, todos los cambios influirían

de forma positiva en mejorar la calidad del suministro. En ese sentido, los gaps encontrados

se muestran en la Tabla 9, donde se puede evidenciar que la cadena de suministro de

Isopetrol tiene un grado de madurez medio en varios punto; sin embargo, también posee

puntos donde tiene una calificación baja.

Tabla 9:
Resumen de las Brechas Encontradas en la Cadena de Suministro de Isopetrol
Grado de madurez de
Mejores prácticas en la SCM la SCM
Baja Media Alta
La gestión de la cadena de suministro está alineada con la estrategia competitiva x
El director de SCM tiene el mismo nivel que otros directores funcionales
x
(marketing, finanzas, etc.)
Personal de talento es asignado al área de SCM x
Gestión global del proceso de abastecimiento x
Tecnología robusta como soporte de los procesos de la cadena de suministro x
Altos niveles de integración interna S&OP x
Altos niveles de integración y colaboración con los socios externos (proveedores
x
y cliente claves)
Uso de indicadores y benchmark como fuente de mejora continua x
Desarrolla iniciativas de mejora para la sostenibilidad de la cadena de suministro x
La tercerización es usada para mejorar las capacidades de la cadena de
x
suministro
Se gestiona el riesgo de la cadena de suministro y se establecen planes de
x
contingencia
Nota: Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases], por W.
Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
37

5.2. Resumen de los Riesgos Identificados en la Cadena de Suministro de la Empresa y

sus Planes de Contingencia

Riesgos. Este representa el evento inesperado probable que puede ocurrir y afectar a la

empresa con situaciones negativas que repercutirán en las actividades normales de la cadena

de suministro, las mismas que pueden también impedir que las operaciones se realicen de

acuerdo a lo planeado. Por ello, la empresa está en el proceso de implementar la ISO 28000 la

cual se caracteriza por brindar las mejores prácticas para la gestión de riesgos en la cadena de

suministro.

Entre los riesgos, este puede ser calificado como (a) riesgo de suministro, que focaliza

más en los proveedores, (b) riesgo operacional, enfocado a las operaciones que la empresa

realiza, (c) riesgo de la demanda, enfocado a los distribuidores y cliente final y (d) el riesgo

de seguridad que está inmerso dentro de toda la cadena de suministro. En la Tabla 10 se

muestran la clase de riesgos que puede existir en la cadena de suministro de Isopetrol.

Tabla 10: Resumen de los Riesgos de la Cadena de Suministro de Isopetrol


Categoría Riesgo especifico

- Baja calidad de las materiales de envasado de Industrias del Envase


- Demoras en la entrega de los proveedores del aceite básico por el cambio
Riesgo de abastecimiento
climático que imposibilita la llegada de los buques al puerto del Callao
(proveedores)
- Proveedor de aceites básico sube el precio del insumo por el alza del
petróleo, escasez, y/o variaciones en el tipo de cambio
- Quiebra del proveedor de aditivo y aceite básico

- Deterioro de los productos por colocarlos a la intemperie, fuera del


Riesgo de mercado almacén porque este está lleno
- Pronósticos errados
- Entrada de competidores chinos
Riesgo Interrupciones - Fenómeno del Niño
Riesgo del inventario - Costo de mantenimiento del inventario
Nota: Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases], por W.
Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.

Plan de contingencia. La efectividad del plan de contingencia de Isopetrol dependerá

del grado de madurez de la cadena de suministro. Por ello, debe de tomar decisiones que
38

indiquen por dónde y cómo iniciar el desarrollo de dicho plan que será de carácter preventivo,

predictivo y reactivo para minimizar las consecuencias negativas. Tal es así que podría

afrontar, con una mejor planificación, eventos como el Fenómeno del Niño costero

acontecido entre enero y febrero del 2017. En la Tabla 11 se propone una matriz de riesgos

para la gestión y control adecuado de los riesgos de la cadena de suministro de Isopetrol.

Tabla 11: Resumen de los Planes de Contingencia de Isopetrol


Probabilidad de Impacto en la
Riesgo ocurrencia cadena Plan de contingencia
Baja Media Alta Baja Media Alta
Baja calidad de las materiales de Mejorar controles de
envasado (Baldes y galoneras) de x x aseguramiento de la
Industrias del Envase calidad
Demoras en la entrega de los
proveedores del aceite básico por Desarrollar proveedores
el cambio climático que x x para contar con
imposibilita la llegada de los proveedores alternativos
buques al puerto del Callao
Elevar nivel del
Proveedor de aceites básico sube
inventario de seguridad
el precio del insumo por el alza
x x implementando
del petróleo, escasez, y/o
previamente más tanques
variaciones en el tipo de cambio
de almacenamiento
Desarrollar proveedores
Quiebra del proveedor de aditivo
x x para contar con
y aditivo
proveedores alternativos
Deterioro de los productos por
Bajar el nivel de
colocarlos a la intemperie, fuera
x x inventarios de producto
del almacén porque este está
terminado
lleno
Definir parámetros para
Pronósticos errados x x el cálculo del pronóstico
de ventas
Ampliar segmentos de
mercado (cobertura). Ej.
Entrada de competidores chinos x x Entrar al sector de flotas
de transporte como el
Metropolitano.
Elevar nivel inventario de
Fenómeno de El Niño x x
seguridad
Reducir la elaboración de
Costo de mantenimiento del
x x productos de baja
inventario
rotación
39

5.3.Plan de Mejoras para la ARP

La función compras, observada como una fuente de ventaja competitiva, es decir

enfocar el ARP en la cadena de suministro es clave para el desarrollo de esta. Por ello, las

mejoras en para la ARP son las indicadas en la Tabla 12.

Tabla 12:
Plan de Mejoras para la ARP de Isopetrol

Problema Causa Plan de mejora


Demoras en la aprobación de Reducir el número de controles para el proceso de
compras aprobación de los requerimientos de compras
Periodos de
compras Demoras en conseguir la cotización Capacitar y brindar recursos al asistente de compras
prolongados
Demoras en la entrega del Identificar proveedores en los mercados con rápida
proveedor capacidad de respuesta y flexibilidad
Rediseñar el sistema en base a clientes, productos y
Periodos de compra largos
ganancias obtenidas para priorizar

Disponer de tecnología de soporte S&OP, para los


Pronósticos errados del consumo de
procesos de CS en proporción a la complejidad del
materiales e insumos
negocio

Proliferación de SKUs creando


Quiebre de SKUs de baja rotación y de baja Reducir SKUs de productos de baja rotación
inventarios rentabilidad.
de producto
terminado de Capacitar a los usuarios sobre el cómo utilizar
Uso inadecuado del SAP
alta rotación adecuadamente los módulos del SAP

Planificación inadecuada de los


Brindar capacitaciones y más recursos para mejorar la
pedidos por el área de materiales y
planificación
de planeamiento comercial
Almacén extravía el producto Definir ubicaciones estratégicas y aplicar FIFO
Realizar inventarios dos veces al mes para tener un
Inventarios con falta de precisión
mejor control

5.4. Plan de Mejoras para la Planificación

El proceso de planeación de las ventas y de las operaciones, en sí de toda la cadena de

suministro debe darse para mejorar la satisfacción del cliente. En la Tabla 13 se muestra

dicha planificación.
40

Tabla 13:
Plan de Mejoras para la Planificación de Isopetrol

Problema Causa Plan de mejora


Planificación inadecuada sin Fortalecer el área SCM
considerar todas las variables
Disponer de tecnología de soporte S&OP,
Pronósticos errados para los procesos de CS en proporción a la
complejidad del negocio

Inadecuada Falta de alineamiento de la estrategias Implementar la gestión integrada de la


planificación comercial y la CS demanda, liderado por el Gerente General
Alinear la gestión comercial y de la
Poca sensibilidad de las gerencias
demanda, con la capacidad de la cadena de
sobre los inventarios
suministro
Compras no alineadas al inventario real Realizar inventarios con frecuencias cortas
CS lenta con lejanía de proveedores Desarrollar programas de entrega
El gerente general no está involucrado Liderazgo por parte del Gerente General
Inadecuado uso de la en las reuniones de las reuniones de S&OP
tecnología para la Tamaño mínimo de producción o de Cambiar la política de producción y
planificar las compra compras
operaciones y la CS. Faltantes en los inventarios de los
Realizar inventarios con frecuencias cortas
productos que los clientes demandan.

5.5. Plan de mejoras para la ARC

El plan de mejoras para la ARC se muestra en la Tabla 14.

Tabla 14:
Plan de Mejoras para la ARC de Isopetrol
Problema Causa Plan de mejora
Capacitar en el módulo del SAP a los
Facturación errada y retrasada
usuarios
Mejorar control de calidad en la
Productos con envases defectuosos
recepción del producto en almacén
Falta de productos que decían existía
Demora en el despacho Realizar inventarios más frecuentes
stock
de productos
Los camiones no cumplen los requisitos Reunirse son los proveedores una vez
de ingreso a planta al mes
Colocar un indicador que mida el
Error del pedido por parte del vendedor número de errores que comete cada
vendedor en la solicitud del pedido
Falta de capacitación sobre cómo
Capacitar a los encargados
abordar reclamos
Planificación inadecuada de las labores Capacitar al jefe del área sobre como
Demora en el tiempo de del personal del Centro de Servicio al planificar de forma adecuada el uso del
respuesta de reclamos Cliente tiempo
Reforzar las políticas internas y los
Usuarios internos de los procesos no
objetivos de competitividad a todo el
cooperan en el análisis del reclamo
personal
41

Problema Causa Plan de mejora


Cierre de mes tedioso que dura una
Demora en la entrega de Reducir controles de cierre de mes
semana
los productos cuando el
Precios no actualizados Actualizar precios de forma mensual
cliente tiene la urgencia
Gestionar más proveedores de
de comprar No hay camiones
distribución
No existe un responsable encargado de
Asignar funciones a un representante
responder los correos, llamadas y
del Centro de Servicio al Cliente
consultas de los clientes
No se revisa la bandeja del correo de Asignar funciones a un representante
Comunicación
comunicaciones con el cliente del Centro de Servicio al Cliente
inadecuada
No se devuelven las llamadas perdidas Asignar funciones a un representante
que se registran en el celular del Centro de Servicio al Cliente
Brindar información inadecuada del Capacitación al representante del
precio o la aplicación de un producto Centro de Servicio al Cliente
Los asesores técnicos no atienden
consultas sino el cliente no pertenece a Asignar funciones
su cartera de cliente
Soporte técnico El jefe de soporte técnico no delega Capacitar al Jefe en la importancia de
inoportuno funciones a sus analistas delegar
Actualizar perfil de puesto y funciones
No se tiene claro los objetivos del
del analista de soporte técnico y
puesto
jefatura

5.6.Principales Indicadores para Medir el Desempeño de su Cadena de Suministro

Los indicadores para medir el desempeño de la cadena de suministro de Isopetrol

deben estar relacionados con la calidad (producto/servicio), y con los costos/gastos. Los más

adecuados son:

Tabla 15:
Principales Indicadores para Medir el Desempeño de la Cadena de Suministro de Isopetrol

Indicador Objetivo Meta


ROE Incrementar ROE 0.91%
ROA Incrementar ROA 1.00%
Exactitud del inventario (en referencias) Medir y controlar la exactitud de 90%
los inventarios para incrementar la
confiabilidad
% de clientes retenidos Reforzar e incrementar la 95%
fidelización de los clientes
% de productos defectuosos Reducir costos 1%
% de utilización de planta Reducir costos 95%
Costo de compra de materia prima/ventas Reducir costos de compa 58%
Costo de transporte/ventas Reducir costos de transporte 8%
42

Indicador Objetivo Meta


Nivel de satisfacción de los clientes Aumentar satisfacción de clientes 98%
Pedido perfectos OTIF: “On time in full” Mejorar la calidad de los 90%
productos entregados
Rotación de inventarios de materia prima Reducir inventarios 4%
Rotación de inventarios de producto terminado Controlar cantidad de materiales 7%
de producto terminado
Costos totales de la cadenas de suministro/ventas Optimizar los costos 80%
Monto de facturación en USD Incrementar los ingresos 210´000,000
43

Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones

6.1. Conclusiones

Sobre las medidas de control. La empresa está en el proceso de mejorar sus prácticas

de SCM lo cual le permitirá sobrevivir en el mercado globalizado y competitivo. Si bien tiene

indicadores establecidos (como el índice de performance de evaluación de proveedores,

satisfacción al cliente, el índice de reclamos, satisfacción de distribución de los productos,

entre otros), debe establecerse indicadores enfocados a controlar la finanzas, los costos y la

satisfacción del cliente, que contribuyan al desempeño de su cadena de suministro. Hoy los

indicadores no están correctamente definidos e implementados por la discrepancia que

existen en sus estrategias de competitividad y cadena de suministro porque ambas no están

alineada. Con ello, los indicadores le permitirían realizar un correcto seguimiento a los

objetivos disminuyendo que el riesgo de (a) quedarse sin producto terminado en inventario se

reduzca y realizando que (b) las compras sean ágiles.

Sobre la ARP. La relación con los proveedores no está bien gestionada porque no se

realiza el seguimiento a los pedidos, el control del ciclo de compra de los mismos no existe

porque no se realiza un inventario periódico. El radio de compras totales anuales/ventas

anuales está en 51.91% lo cual indica que no se está realizando una adecuada gestión de las

compras. Son los aceites básicos y aditivos los principales insumos que la compañía requiere

para fabricar los aceites lubricantes. En ese sentido, el costo es alto debido a los problemas

que se tienen en la recepción de la materia prima (aceites básicos) que se traen del extranjero

(USA y Europa). Estos demoran en ser descargado y la empresa debe pagar ese costo (el de

tener un buque parado para descargar el aceite básico),

Asimismo, los periodos de compra prolongados afectan de forma considerable a la

cadena de suministro, lo cual es causado por tener procesos con burocráticos que retrasan la

emisión de órdenes de compra. Por otro lado, la compañía tampoco tiene establecido una
44

revisión mensual de los planes de recepción almacenaje, despacho y distribución de

mercadería para minimizar los movimientos y pérdidas. No obstante, la compañía si dispone

de contratos estratégicos con flotas de transporte adaptada a la demanda de entregas diarias lo

cual le permite realizar un buen proceso de entrega de los productos.

Por otro lado, los SKUs generan una complejidad en la cadena de suministro porque

de los 753 SKUs, solo 8 de los productos son de categoría A, 10 productos pertenecen a la

categoría B y el 735 pertenecen a la categoría C. Además si bien el índice promedio de

inventarios es 8.11 con 45 días de inventario, la compañía tiene problemas continuos por

roturas de stock.

Sobre la planificación. La compañía no tiene una adecuada gestión de inventarios

tanto de materia prima y de productos terminados, por ello, debería de fortalecer y aplicar de

forma correcta el S&OP. El primer cambio aquí debería producirse haciendo que el gerente

general se involucre y tome el liderazgo de las reuniones que se realizan para que así se

asegure que los objetivos de la compañía están alineados a los objetivos operativos. Solo así

se contribuirá a que en tiempos de escasez o de cambios climáticos, que impidan la

distribución del producto o traslado de materia prima, los almacenes contengan la cantidad de

producto que el cliente requiera ya sea para elaborar o solo para entregar.

La demanda de productos alcanza sus puntos máximos en agosto, octubre, noviembre

y diciembre en tres turnos, esto ocasionado porque la empresa ofrecerá promociones para las

compras adelantadas. La obsolescencia no afecta a la compañía en gran medida porque los

aceites lubricantes tienen un tiempo de vida de cinco años y las grasas lubricantes de tres

años.

Isopetrol debe concientizar y afinar sus estrategias que actualmente aplica para con

sus productos de la categoría A mejorando sus pronósticos errados y la comunicación con los

actores de toda la cadena de suministro debido a que esta es deficiente, tal es así que existe la
45

mala información que solo genera confusión. La evaluación de tercerizar la producción de

ciertos productos podría ser una alternativa. Asimismo, la compañía si bien realiza productos

bajo el modelo “Make to Stocks”, debería evaluar factibilidad de combinar dicho modelo con

el “Make to Order”.

Sobre la ARC. La participación de los canales de distribución en función de las ventas

del canal mayorista constituyen el 56.1% de las ventas totales y el restante 43.9%

corresponde a las ventas por el canal minorista a distribuidores localizados en diversos puntos

del país. En la fase de distribución, los productos de Isopetrol pueden ser transportados con

una gran variedad de modos de transporte (a) por camiones y (b) por ferrocarril hacia los

almacenes localizados en provincias para que luego sean distribuidos a los Lubricentros.

Para el manejo de las relaciones con el cliente, la empresa utiliza la tecnología

(catálogos electrónicos, correo, sitio web, etc); sin embargo, no administra las

comunicaciones que el cliente realiza en base a la información de los catálogos que recibe.

Por ejemplo, consultas sobre productos o reclamos. Dichas relaciones se ven fortalecidas

porque la empresa tiene la certificación trinorma en ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001,

no obstante, una de sus debilidades es la falta de compartición de información en el tiempo

real con el cliente. Por ello, tiene problemas de demora en los despachos de los productos,

demora en el tiempo de respuesta de reclamos, entre otras variables.

6.2.Recomendaciones

Para realizar el plan de contingencia frente a los riesgos, Isopetrol debe identificar una

lista de posibles riesgos según el tipo de abastecimiento, operación y demanda, donde cada

uno sea evaluado analizando la probabilidad de ocurrencia, así como el impacto que tendría

en la empresa en caso de que se dé. Asimismo, se debe evaluar que opciones están

disponibles para mitigar el riesgo y así evitarlo para reestablecer la cadena de suministro en el

menor plazo posible. Las acciones también se enfocan a tener alternativas de abastecimiento
46

es decir, más de un proveedor aprobado para abastecer sus productos considerando que puede

resultar más caro no tenerlo, que tenerlo. Por otro lado auditar a los proveedores también

debe ser considerado para verificar que tengan actualizados sus planes de contingencia. Bajo

este contexto, Isopetrol debería elaborar un plan de contingencia para la cadena de

suministros tomando en cuenta las siguientes recomendaciones:

- Mapear la cadena de suministros desde donde se inicia a hasta donde termina para

determinar de dónde se traen las materias primas, que rutas de transporte utilizan y

así identificar las contingencias de abastecimiento que tendrían los proveedores.

- Mantenerse alerta con la lectura de las noticias nacionales y mundiales para

antecederse a eventos potenciales geopolíticos, climáticos y sociales que se

presenten en el entorno.

- Almacenar lo primordial para la continuidad del negocio con el objetivo de tener

los stocks necesarios para elaborar los productos.

- Incluir a los proveedores en el plan para elaborar estrategias y acciones a realizar

durante y después de la emergencia

- Retirar productos almacenados con movimiento lento o nulo movimiento para así

tener el stock de seguridad adecuado en los productos críticos.


47

Referencias

Cornejo, M., Huayta, G., Malasquez, M., Noly, R., Zevallos, I., & Pérez, A. (2016).

Implementación del Sistema Integrado de Gestión de Lubes S.A.C (Trabajo Integrador),

Instituto para la Calidad - PUCP, Lima.

Google Maps. (2017). Recuperado de http://www.blendingsac.com/es/contactenos

Isopetrol Lubricants del Perú S.A.C. (2017). Manual de Organización y Funciones, (Revisión

12). Lima, Perú: Autor.

Pino, R. (2017). Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de

clases MOOC]. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.

Zavaleta, W. (2017). Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de

clases]. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.